Ledning och ledarskap i högskolan : några perspektiv och möjligheter

Ur KB:s samlingar

Digitaliserad år 2014

MAGNUS SÖDERSTRÖM Ledning

ledarskap i högskolan

ektiv några pers och eter möjllg Rapport utarbetad på uppdrag av högskolcutrcdningcn. p;m3

éc

Statens offentliga utredningar WW 199215 g Utbildningsdepartementet

Magnus Söderström

och Ledning ledarskap i högskolan - och några perspektiv möjligheter

Rapport utarbetat på uppdrag av högskoleutredningen Stockholm 1992

SOU och Ds kan köpas från Allmänna Förlaget, som också på uppdrag av regeringskansliets förvaltningskontor ombesöxjer remissutsändningar dessa publikationer.

av

Adress Allmänna Förlaget

Kundtjänst

106 47 Stockholm

Tel 087 39 96 30

Telefax 08739 95 48

Publikationema kan också köpas i Inforrnationsbokhandeln, Malmtorgsgatan Stockholm.

ISBN 91-38-10980-8 Graphic Systems AB, Göteborg 1992 ISSN 0375-25OX

Förord SOU 1992 15

I Högskoleutredningen Grundbultens uppdrag ingår bland

annat att belysa olika möjligheter att höja grundutbildningens kvalitet inom högskolan samt att förbättra anknytningen mellan forskning och grundutbildning. En av flera förutsättningar för detta torde vara att utveckla ledningsformer och ledarskap, särskilt institutionsnivå, inom högskolan.

För att klarlägga vilket slags kunskap som därvid skulle kunna inhämtas från tillgänglig forskning i fråga ledningsutveckling

om har föreliggande rapport utarbetats. Med tanke omfattning och tid har det givetvis inte varit möjligt att utarbeta fullständig

en översikt över detta omfattande kunskapsområde. I stället har jag valt att urskilja ett antal aktuella perspektiv inom ledarskaps- och organisationsforskningen som olika sätt kan bidra till ökad kunskap om högskolans ledningsfrågor.

Arbetet har begränsats till forskning och annan litteratur inom främst beteendevetenskaplig och företagsekonomisk organisationsforskning. Det innebär att t.ex. Statsvetenskapliga, juridiska eller psykologiska aspekter ledningsfrågor inte kunnat inrymmas i framställningen.

Arbetet har utförts under november-december 1990 vid Institutet för Personal- och Företagsutveckling, Uppsala, vilket

ägs av bl.a. Uppsala universitet och Sveriges lantbruksuniversitet. Rapporten presenterades vid ett seminarium om ledningsfrågor i högskolan, som anordnades av Högskoleutredningen i februari 1991.

Magnus Söderström

SOU 1992 15

Innehållsförteckning

Bakgrund och syfte 7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Inledning 7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Metod, källor och disposition 8 . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Begrepp och definitioner 11 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Ledning, ledarskap och ledningskompetens 11 . . . . . . . . 2.2 Begreppet perspektiv 12 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Det historiska perspektivet 15

Vad kan då ledarskapsforskningen bidra med 21

4.1 Individperspektivet 21

4.2 Organisationsperspektivet 24

4.3 Det interaktiva perspektivet 27 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Det strategiska perspektivet 30 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5 Tillämpningar inom universitet och högskolor 37

Kunskapsföretaget ett nytt perspektiv 41 - . . . . . . . . . 5.1 Tjänsteproduktionens särart 41 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Kunskapsföretaget som begrepp 42 . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Hur leda kunskapsföretagen 50 . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Det professionella perspektivet 53 . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Professionsteori perspektiv 53 som 6.2 Den multiprofessionella organisationen 59 . . . . . . . . . . 6.3 Hur leda multiprofessionella organisationer 62

Det offentliga perspektivet vad innebär det 67 - . . . . . 7.1 Skillnader offentlig enskild verksamhet 67 - . . . . . . . . . 7.2 Från regelstyrd myndighet till gränsorganisation 69

Röster högskolans ledningsfrågor 73 om

Vilka ledningsprinciper behövs inom högskolan 79 . . . 9.1 Grundbultar och helhetssyn 79 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2 Omvärlden, särarten och behovet av bärande idéer 81

9.3 Ledningsorgan, ledare och organisationsformer 84 . . . . .

10 Hur utveckla ledningskompetens 87 SOU 1992 15

. . . . . . . . . . . . . . 10.1 Inledning 87

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.2 Från specialisttänkande till ledartänkande 89

. . . . . . . . . 10.3 Skiss till en pedagogisk utvecklingsstrategi 91

. . . . . . . .

Litteratur 93

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 SOU 1992 15

Bakgrund och syfte

Kapitel I

1.1 Inledning

Ett antal utredningar, handböcker och debattinlägg har under se-

år behandlat ledningsfrågorna inom universitet och högskonare lor. Ofta har det skett som en del i en annan diskussion, i andra fall har ledningsfrågorna varit själva ämnet. I dag finns därför ett relativt omfattande underlag för fortsatt utveckling av ledning och ledarskap, en utveckling som från högskoleutredningens perspektiv är en av nyckelfrågorna när det gäller att utveckla utbildningens kvalitet i framtiden.

Samtidigt kan vi notera hur väsentliga ledningsfrågorna också blivit i många andra organisationer i 1980- och 90-talens

samhällsliv, från de stora, traditionella industriföretagen till den växande tjänstesektorn och de nya s.k. kunskapsföretagen. En kärnfråga är vidare den offentliga sektorns stora omställningsproblem, där ledningsproblemen allt tydligare sätts i centrum.

En intressant fråga är förstås, mot denna bakgrund, i vilken utsträckning högskolans ledningsfrågor kan utvecklas genom inspiration och erfarenheter från dagens forskning kring ledning och ledarskap även från debatten i allmänhet inom detta

men område. Högskolans ledningsfrågor kan då betraktas från i första hand tre olika utgångspunkter.

En första sådan är då de senaste årens forskning och debatt om ledning, ledarskap och organisationsfrågor i allmänhet inom beteendevetenskaperna och även företagsekonomin, en forskning och en debatt som haft en betydande omfattning under de senaste åren.

En andra utgångspunkt är ledning och ledarskap i den speciel-

typ av organisationer som högskolan utgör, nämligen de s.k. kunskapsföretagen. Här har de allra senaste årens utveckling försett oss med uppmärksammade böcker och andra inlägg kring särarten i dessa organisationer, låt vara att det än så länge inte finns någon omfattande forskning att tillgå just kring denna

speciella aspekt.

En annan särart utgör en tredje utgångspunkt, den särart som består i att universitet och högskolor är offentliga institutioner och därigenom har särskilda förutsättningar för ledning och ledarskap jämfört med traditionella företag. Självklart kan man fundera över om detta är en särart. I ett land som Sverige är offentlig verksamhet i olika former i själva verket nästan lika vanliga organisationer som de privata företagen. Men huvuddelen av ledarskapsforskningen har ändå behandlat företag och därmed

jämförbara organisationer och endast i mindre grad lyft fram den SOU 1992 15 offentliga sektorns speciella ledningsfrågor, därav denna infalls- Kapitel 1 vinkel.

Dessa tre utgångspunkter den allmänna ledarskapsforskningen, ledning inom kunskapsintensiva organisationer och ledning inom offentlig verksamhet med dess särskilda förutsättningar, utgör grunden för den fortsatta analysen av högskolans ledningsfrågor i denna rapport.

Mot denna bakgrund är syftet med rapporten att utifrån olika perspektiv belysa förutsättningarna för utveckling av ledning och ledarskap inom högskolan i Sverige inför den närmaste framtiden. Med tanke Högskoleutredningens inriktning fokuserar diskussionen främst följande två frågeställningar; nämligen

a Vilka ledningsprinciper kan vara önskvärda och lämpliga in-

högskolan, och särskilt då på institutionsnivå, för att utredom ningens övergripande tankegångar skall kunna utvecklas och genomföras i praktiken

bVi1ket slags ledningskompetens behövs inom högskolans institutioner och hur kan man utveckla och vidmakthålla denna kompetens

En avgränsning har skett så sätt att exempel och slutsatser i första hand avser ledning och ledarskap fakultets- och institutionsnivå, en avgränsning som följer av uppdraget. Vidare beaktas inte de traditionella lednings- och planeringsuppgifter av mera ekonomisk eller administrativ art som åvilar högskolestyrelser, fakultetsstyrelser och liknande ledningsorgan.

Utifrån främst aktuell forskning, men i viss mån även andra arbeten, samt empiriska iakttagelser är avsikten att här skissera en referensram, ett ramverk, för fortsatt diskussion kring dessa väsentliga frågor. Tanken är däremot inte att komma med alltför konkreta och detaljerade förslag. Det är i första hand fråga för

en utredningen och, givetvis, för universiteten och högskolorna själva.

1.2 Metod, källor och disposition

Arbetet bygger genomgång och analys av litteratur inom flera berörda ämnesområden, främst organisationsteori och ledarskapsforskning inom de ekonomiska och beteendevetenskapliga ämnesområdena. Härtill kommer åtskilliga arbeten från det allmänna utredningsväsendet liksom böcker och artiklar av debattkaraktär.

Just olikhet är ett centralt begrepp i diskussionen, såväl när det gäller ämnesanknytning som i fråga om resonemang, synsätt och slutsatser.

Få områden inom beteendevetenskaper och modern organisationsforskning i övrigt tycks ha intresserat forskningen så le-

som darskapets problem, i varje fall ett allmänt plan. Den generella

kunskap som finns samlad i dag är därför mycket omfattande, SOU 1992 15 samtidigt arbeten framläggs i sällan skådad takt. Med Kapitel 1

som nya en

rimlig arbetsinsats är det därför mycket svårt, för att inte säga en omöjligt, att en meningsfull överblick över hela detta intressanta fält.

Organisationsteori och ledarskapsforskning går över gränserna mellan en rad traditionella ämnen som företagsekonomi, beteendevetenskaper, historia och statsvetenskap. Frågorna är ofta tvärvetenskapliga till sin karaktär och åtskilliga bidrag till kunskapsutvecklingen inom fältet kommer dessutom från utredare, konsulter, företagsledare och andra praktiker.

Det finns därför ett starkt behov av att strukturera och jämföra olika infallsvinklar och utvecklingslinjer inom ledarskapsforskningen av betydelse för högskolan. Detta sker i kapitlen 4-7. Dessförinnan kommer dock ett kort kapitel om ledarskapsfrågornas historiska bakgrund, detta för att sätta in dagens olika teorier i ett sammanhang. I kapitel 8 sammanfattas ett antal röster ur utredningar och debatt om högskolans ledningsfrågor. Därefter diskuteras i kapitel 9 vilka ledningsprinciper som behövs samt i kapitel 10 behovet av ledningskompetens i dagens och morgondagens högskola.

Underlaget har hämtats från ett urval av aktuell litteratur som illustrerar olika inriktningar inom dagens ledarskapsforskning. Även internationellt är dessa frågor ytterst aktuella. Ett stort

antal undersökningar och debattinlägg i ämnet har framlagts under de senaste åren se t.ex. Kakabadse Mukhi 1984, Nordhaug 1987, Cox Cooper 1988, Handy m.fl. 1988, Hussey 1988. Från den svenska arenan kan nämnas Borgbrant 1978, Ed m.fl. 1984 och särskilt vissa studier kring utvärdering av ledningsutveckling som redovisats av Hultman 1981, Björkegren 1986, Sköld 1987 och Wåglund 1988.

Som redan antytts kan det svårt att skilja mellan egentlig

vara forskning, utredningsrapporter, seriös debatt och mera trendbetonade inlägg. Självklart måste urvalet av källor också bli mycket begränsat. Strävan har därför varit att välja goda exempel från olika inriktningar inom forskningen kring ledning och ledarskap samt att eftersträva en viss balans mellan skilda ansatser inom området. Man kan då urskilja åtminstone fem infallsvinklar som

och lyfter fram intressanta aspekter inom den allmänna var en forskningen om ledning och ledarskap, nämligen

a ett historiskt perspektiv var kommer våra idéer om led-

ning och ledarskap ifrån

bett individperspektiv där ledarskap främst betraktas som

en fråga om individuella kvaliteter,

c ett organisationsperspektiv vilket utgår från att ledning

och ledarskap avspeglar systemet och kulturen i stort inom varje organisation,

dett interaktivt perspektiv som sätter in ledning och ledar- SOU 1992 15 skap i ett omvärldssammanhang, samt Kapitel 1

e ett strategiskt perspektiv som lyfter fram vissa avgörande ledningsfrågor vid utveckling av företag och förvaltningar.

Härtill kommer, som redan nämnts, de två andra perspektiven, kunskapsföretagets och den professionella organisationens perspektiv samt de speciella förutsättningar som följer av att högskolan är en offentlig organisation eller, som skall visas, en gränserganisation inom den offentliga förvaltningen.

2 SOU 1992 15

Begrepp och definitioner

Kapitel 2

Den person som är väl utrustad med de egenskaper som jag

beskrivit ovan bör ha goda förutsättningar att bli bra le-

en

dare i meningen att han kan folk med sig och har möjlig-

het att dem att känna entusiasm och engagemang i de upp-

gifter som ligger framför dem. Han klarar av första ledet i

definitionen av en ledare. Däremot är det inte säkert att han

klarar av det andra ledet, det vill säga att leda sitt företag rätt håll, att finna och formulera det rätta målet.

Jan Wallander

2.1 Ledning, ledarskap och ledningskompetens

Först några definitioner och avgränsningar. Med ledarskap

avses

i allmänhet den mera direkta kontakten i relationen mellan ledare och annan personal. Ledning, däremot, har vidare inne-

en börd och innefattar alla de uppgifter en chef, ledare eller ledningsgrupp har att svara för, även sådana administrativa, ekonomiska och representativa uppgifter som innebär att uppnå målen och skapa förutsättningar i stort för en viss verksamhet jfr t.ex. SOU 197841, Ramström m.fl. 1980.

Båda dessa aspekter är förstås väsentliga i diskussion

en om ledningsfrågor inom högskolan. En prefekts dagliga göromål kan

uppfattas som att ha god hand med personalen även

men som att ordna pengar, attestera räkningar eller skriva under framställningar. En helt annan bild av prefektens vardag kan

vara att initiera måldiskussioner, att uppfatta behov och möjlig-

nya heter i omvärlden där institutionens kunnande kan utnyttjas, att aktivt bidra till en intellektuell och stimulerande arbetsmiljö eller att i övrigt olika sätt arbeta för ämnets långsiktiga utveckling.

När vi här talar om utveckling av ledningskompetens är det den samlade förmågan att leda verksamheten olika nivåer inom högskolan som avses och, inte minst, olika möjligheter att utveckla denna förmåga. Hur man kan utveckla ledningskompetens beror mycket på vilket, eller vilka, perspektiv väljer. Därmed

man är inte sagt att sådana val alla gånger sker medvetet, ofta påverkar nog även våra omedvetna grundbultar valet åtgärder.

av

Kompetens är dessutom ett invecklat begrepp i sig, det kan betyda olika saker och kan relateras till både organisation och individ Stevrin 1986, Törnquist 1986, Nordhaug 1987, Söderström 1990. Här utgår jag dock från att kompetens är ett vidare begrepp än kunskap, ett begrepp som bl.a. inrymmer kapacitet för

strategisk utveckling, helhetstänkande, problemlösning och lång- SOU 1992 15 siktiga beslut. Kapitel 2

2.2 Begreppet perspektiv

Det kan värt att notera innebörden av begreppet perspektiv.

vara Det kommer det latinska perspicere, se igenom, och betyder

av i samhällsvetenskaplig forskning den infallsvinkel utifrån vilken man studerar ett fenomen eller ett problem. Man kan säga att perspektivet utgör ett slags förhållningssätt till ett problem. Sandberg 1975 t.ex. att ett perspektiv består 1975, sid. 12

anser av

... sammanbundna värderingar och antaganden, mer eller

mindre teoretisktempiriskt bearbetade och sammanhängan-

de.

För Edfelt Jansson 1976 är ett perspektiv helt enkelt en lins och Stensmo 1979 talar om färgen de glasögon ge-

vilka forskaren betraktar verkligheten. Begreppet perspektiv nom tillhör definitivt det märkvärdiga, anser Lindholm 1980 och klargör vidare de funktioner ett perspektiv kan ha 1980, sid. 148

Det avgränsar vad som alls är möjligt att se. Det utgör en

för tolkning av det vi kommer att se, annorlunda ut-

ram

tryckt det förmedlar innebörd. Det i sin tur medför att det

kan omskapa.

Vidare bör noteras att perspektiv inte är liktydigt med hypotes, teori eller paradigm som dessa uttryck vanligen används se även Arbnor Bjerke 1977, Lindholm 1980, Söderström 1983.

En viktig skillnad i fråga om perspektiv är att betrakta en organisation inifrån eller utifrån, något som ger olika kunskap och underlag för slutsatser Danielsson 1978. Som forskare inom organisationsteorins område försöker jag i första hand utveckla ett utifrånperspektiv rapportens frågeställningar. Som anställd in-

högskolan kan jag knappast undvika att dessutom låta egna om erfarenheter inifrån systemet här och var komplettera diskussionen. Så långt möjligt har jag dock försökt hålla detta spe-

som ciella inifrånperspektiv under kontroll.

Perspektiv är alltså inte i första hand frågan om sanning utan om synsätt. Själva poängen är, och det gäller inte minst i denna rapport, att varje perspektiv kan tillföra speciella aspekter ett problem. Just inom ett så mångfacetterat ämnesområde som ledning och ledarskap, där det inte finns några självklara teorier eller uppfattningar, har olika perspektiv ett särskilt värde. Väljer fle-

perspektiv får vi flera infallsvinklar, allt för att en mera nyra

anserad bild ett område. Valet perspektiv, liksom klargöran- SOU 1992 15

av av det innebörden, kan därför ofta vara värt en särskild funde- Kapitel 2

av ring.

I det följande skall jag därför diskutera ledningsfrågorna inom högskolan utifrån fyra olika tänkbara synsätt, där inget utan vida-

är mera sant eller adekvat än det andra. De kan alla vara inre

och ett sitt sätt Om det vill sig väl skulle då uttressanta, vart vecklingsmöjligheterna kunna ligga i jämförelsen och mötet mellan perspektiven, inte minst mellan mera traditionella respektive nyare grepp de nästan eviga frågorna kring ledning och organisation.

3 SOU 1992 15

Det historiska perspektivet

Kapitel 3

Så länge vi haft stora organisationer har det säkert också funnits uppfattningar om ledning och ledarskap. Mycket av dagens debatt är mot den bakgrunden förvånansvärt kortsiktig. Det verkar nästan som om det inte funnes gammal kunskap inom området och speciellt konsultvärlden presenterar fortlöpande nya grepp ämnet. Ändå finns i de flesta organisationer eller ett mer mindre tydligt historiskt arv i fråga ledning och leom synen darskap liksom urval och utbildning av ledare. Normann 1975 kallar sådana fenomen dominerande värderingar. Ofta kan det vara intressant att härleda dessa till olika normkällor och miljöer längre tillbaka i tiden. Krigsmakten och kyrkan var de organisationer där principer för ledning och ledarskap först utvecklades och prövades. Uppenbart har ledarskaps- och organisationstänkandet i de flesta stora organisationer i dagens samhälle sina rötter inom något av dessa områden. När de första egentliga statliga verken organiserades under 1600-talet hämtades förebilderna från det militära, tradien tion som hållit i sig under förvånansvärt lång tid. Det är t.ex. inte länge sedan de statliga affärsverken slopade uniformer med gradbeteckningar liksom tjänstereglementen av militär typ. I avsaknad av andra förebilder korn de första generationerna företagsledare och produktionschefer ofta att bygga upp sina företag utifrån militära förebilder och erfarenheter. Medan statsförvaltningen och industrin utnyttjade försvaret som normkälla stod kyrkan fadder för en rad andra organisationer som i dag spelar en central roll i samhället; främst då skolan, sjukvården, barnomsorgen och socialtjänsten. De äldsta gymnasierna, katedralskolorna, växte upp i domkyrkornas hägn och så sent som på 1960-talet hade biskoparna i rollen eforus som tillsyn över läroverken. Också folkskolan byggdes ett likupp nande sätt från 1840-talet på de svenska kyrkbackarna, där klockaren blev lärare och kyrkoherden rektor. Även sjukhusen tillkom ursprungligen i anslutning till kloster eller kyrkor, en anknytning som i många fall funnits kvar långt in 1900-talet och alltjämt finns i vissa fall. Också fattigvård och barnomsorg hade ofta en nära anknytning till kyrkan eller bedrevs i liknande ideella former. I mångt och mycket hade också de tidiga universiteten en nära anknytning till kyrkan. Thornsen 1975 påpekar t.ex. att de europeiska universiteten hade en klar karaktär av kyrkliga korporationer då de första nordiska universiteten grundades 1477 i Uppsala och 1479 i Köpenhamn. Även Lindroth 1976 framhåller Uppsala universitet från att bör-

jan rent kyrklig angelägenhet, vilket gjorde att det förlades SOU 1992 15

var en till Uppsala 1976, sid 12 Kapitel 3

De tidigare ansatserna hade utgått från ärkestolen, och det

den svenska kyrkans nye primas Jacob Ulvsson, som

var

bragte dem till mognad. Förspelet är inte närmare känt,

ärkebiskopens huvudroll är obestridlig. Jacob Ulvssons

men

lärdom djup och grundlig, förvärvad under långva-

egen var

riga studier på kontinenten, först i Rostock och sedan i Pa-

ris, där han blev magister, läste kyrkorätt och sannolikt un-

dervisade vid den filosofiska fakulteten.

För lång tid framöver hade de europeiska universiteten som huvuduppgift att utbilda präster även om de successivt, och i Sverige fr.o.m. 1700-talets del, fick så småningom allt vidare

senare uppgifter som Wissenschaftliche Pflanzschulen. Universiteten

dock mycket små som organisationer ända fram till början av var 1950-talet, frågeställning som jag återkommer till i kapitel 7

en och

En jämförelse av militära och kyrkliga ledningsfilosofier visar en rad tydliga skillnader, som inte gärna kan avfärdas när det gäller att förstå dagens ledningsfrågor ett djupare plan, särskilt när det gäller stora organisationer. Det militära ledningsproblemet har alltid varit att utveckla stor kollektiv kraft i kritiska situationer, en kraft som skapats genom bl.a. storskaligt tänkande, likformigt handlande, enhetligt beslutsfattande, formell kommunikation samt hierarkisk fördelning av uppgifter och ansvar. Detal-

en jerade styrsystem, systematisk officersutbildning och långsiktiga karriärsystem har varit instrumenten för detta i snart sagt alla länders militärväsen.

Militära filosofer har ofta påverkat ledningsfilosofierna i många länders storföretag. Konkurrensen de stora marknader-

en form av krigföring. En särställning intar nog von na ses som Clausewitz med det omfattande arbetet Vom Kriege år

som 1832 behandlade strategiska modeller och begrepp som än i dag inspirerar företagsvärlden och många managementinstitut Björkman Lundquist 1981.

Med all respekt för militära organisationer bör noteras att människan, individen, i dessa historien framstår som täm-

genom ligen utbytbar. Det är den kollektiva kraften som räknas, inte främst enskilda individers bidrag om då bortser från olika fältherrars personliga insatser som gärna upphöjts eller kritiserats genom historien.

Annorlunda förhåller det sig med de kyrkliga organisationerna. Här är budskapet, tron, kontinuiteten, och den sociala kontrollen, basen för ledarskapstänkandet. Prästen är den självskrivne ledaren med uppgift att förkunna, vägleda, hjälpa och övervaka. I olika ritualhandlingar möter prästen de enskilda församlingsmedlemmar-

från dop, konfirmation och bröllop till husförhör, bikt och SOU 1992 15 na; begravning. För kyrkans ledare står förkunnelsen, budskapet, och Kapitel 3 de därpå baserade individinrilrtade handlingarna i centrum, även

strävan efter social kontroll och enhetlighet också här finns om med i bilden. En liknande bild finner vi i den gamla universitetsvärlden, där såväl de katedrala föreläsningarna som den individuella handledningen och examinationen hade en tydlig karaktär av ritualhandlingar. Religionens roll har dock successivt ersatts av det vetenskapliga kunnandet inom de olika disciplinerna.

Medan beredskap för kriser och behov av kollektiv styrka styrt det militära tänkandet, präglas kyrkan mera av en långsiktigt verkande ideologi och social kontroll, individuellt inriktade ritualhandlingar, årstidernas växlingar och mycket av det mänskliga livets dagliga problem.

Uppenbart är att industrin och stora delar av statsförvaltningen, åtminstone i sin tidigare utveckling, vanligen tillämpat militära tankegångar, något som långt in 1900-talet förklarar en hel del av utvecklingsmönstret inom dessa organisationer. Inom industrin har stordrift, standardproduktion och ett rationellt kapitalutnyttjande främjats genom centralstyrning och enhetligt handlande. Själva produktionen står i centrum, inte främst enskilda individers bidrag. Ju större företag, desto tydligare tycks dessa tankegångar ha tillämpats. De tidiga organisationsteorierna We-

som bers byråkrati, Taylors scientific management och Fayols administrationslära har alla passat in i tankemodellen och kunnat utveckla den vidare.

Liksom försvaret har industrin, men även stora delar av statsförvaltningen, tidigt ägnat stor uppmärksamhet ledarförsörjning. Karriärplanering, chefsutbildning och personbedömning har ofta påmint om det militära. Duktiga ledare betraktas som väsentliga för att säkerställa organisationernas fortsatta utveckling.

Så har det däremot sällan förhållit sig inom de organisationer som haft kyrkan som bas. Behoven av storskalighet, kollektiv kraft och standardproduktion har knappast varit normgivande. I stället har kontakten med individen eller gruppen varit betydelsefull vare sig vi tittar skolan, sjukvården eller socialtjänsten. Prästens ritualhandlingar går igen i form av undervisning, diagnoser, individuell omsorg och behandling, vägledning eller handledning.

Ledarskap i sig har som regel varken efterfrågats eller premierats; det är den professionella och individuellt präglade arbetsinsatsen bland barn, patienter eller klienter som utgör grunden för verksamheten. Varken mål eller resultat har heller kunnat definieras samma sätt som lönsamhet i bokslut eller framgångar i krig.

Till detta kommer att skola, sjukvård, barnomsorg och socialtjänst ingår i landsting eller kommuner och därmed styrs genom politiska beslutsprocesser. Inte sällan ser vi där tydliga konflikter

mellan arbetet ute på fältet och insatserna den politiska are- SOU 1992 15

mellan tjänstemän och politiker. Ofta råder en oklar roll- Kapitel 3 nan, fördelning mellan dessa grupper som kan göra ledarskapet otydligt, otacksamt och svårt att utöva. Målen är som nämnts ofta oklara och ger varjehanda möjligheter till tolkning.

Paradoxalt nog kan man nog hävda att mycket av skolans och sjukvårdens kriser i dag kan härledas till att man faktiskt saknar inre traditioner i fråga om att leda, organisera och utveckla stora och komplexa organisationer. Först 1960- och 70-talen har dessa organisationer blivit riktigt stora. Storskaligheten och enhetligheten är realiteter alltjämt ändå, kulturellt sett, något

nu men

främmande fåglar. Inom industrin och de statliga affärsverav ken utgör samma principer å andra sidan ett naturligt historiskt arv. Olika försök att överföra detta tänkande till skolan eller sjukvården misslyckas därför ofta; de kulturella förutsättningarna saknas och kollisionerna blir lätt starka och svåra att förstå ett ytligare plan.

Mer framgångsrik tycks den motsatta relationen vara. I dag finns en tydlig trend inom industri och affärsliv att betona humankapital och företagskultur, att utveckla småskalighet och lyfta fram det mänskliga. Vi nästan dagligen exempel på företags-

ser ledares religiösa roll förkunnare av kraftfulla idéer både

som inåt och utåtfen företeelse förr mest förekom inom folkrö-

som relserna. Mera individorienterade och kvalitativa ledningsfilosofier tycks nu över huvud taget ersätta de kvantitativa planerings- och styrmodellerna från 1950- och 60-talen.

Särskilt intressanta är de nya s.k. kunskapsföretagen inom data-, high tech-, medie- och konsultvärlden. Utåt ger de möjligen intryck av att vara tämligen oorganiserade men de bär ändå tydlig prägel småskalighet, företagskultur och relations-

en av tänkande se vidare kapitel 5. Samtidigt förekommer här ofta påtagliga ledningsproblem, inte minst efter någon tid när företagen vuxit och den första entusiasmen lagt sig. Kunskapsföretagen har ofta en tydlig brist traditioner i fråga om t.ex. ekonomistyrning och personalfrågor; de har varken tillgång till industrins arv i fråga om produktionstänkande eller till kyrkans hävdvunna förkunnelse och ritualhandlingar.

Det historiska perspektivet, exemplifierat så här långt, hjälper

förstå ledningsfrågorna i ett tidsmässigt och kulturellt samoss manhang. Det betonar vilka grundbultar eller värden som kännetecknat organisationens utveckling. Att utveckla ledningskompetens kan då innebära att identifiera de normer och värderingar som under olika skeden gjort organisationen framgångsrik men även att överväga i vilken grad dessa kan vara värdefulla också i framtiden.

För stora delar av den offentliga förvaltningen är dessa frågor centrala. Inte minst viktiga är de förstås för vår diskussion

om ledning och ledarskap inom högskolan. Kan man mer eller mind-

re nyanserat kopiera industrins och affärslivets ledningsprinciper, SOU 1992 15 som egentligen bygger på andra ursprungliga erfarenheter och Kapitel 3 värderingar Eller kan det finnas ett större värde i att utgå från högskolans egen historia och särart för att utveckla ett modernt ledningstänkande den grunden Till den frågan återkommer jag i kapitel

4 då SOU 1992 15

Vad kan

Kapitel 4

ledarskapsforskningen bidra

med

4.1 Individperspektivet

Ett otal psykologiska och sociologiska undersökningar har försökt kartlägga önskvärda egenskaper och förmågor hos framgångsrika ledare. Av forskningsöversikter som Borgbrant 1978, Borgert 1978 eller Lennerlöf 1981 framgår att det vetenskapliga kunnandet inom detta fält är ytterst omfattande, men ändå ofta motsägelsefullt och svårtolkat. Synen på vad som utmärker en bra ledare växlar över tid, samtidigt som själva perspektivet i sig att

fokusera individuella kvaliteter hos ledare tycks ständigt lika

aktuellt. Dagligen påminns vi via platsannonser och headhunters om behovet av individer med speciella kvaliteter; i ledarskapsforskningen talar man ibland om det s.k. he-man syndromet.

Försök att identifiera dessa faktorer genom tester, objektiva mätmetoder eller befattningsbeskrivningar brukar som regel misslyckas bäst har man nog lyckats vid urval av försvarets piloter. Ändå kan vi nästan alla intuitivt tala är bra le-

om vem som en dare och en dålig ledare, och de flesta med erfarenhet från högskolemiljön har säkert uppfattningar om vad som utmärker en bra eller dålig prefekt. Just denna paradox illustrerar problemet med vetenskapssyn inom ledarskapsforskningen; det mesta kring ledarskap är bara delvis mätbart med traditionella mått. Intuition och kvalitativa faktorer spelar en betydligt större och intressantare roll. Hur bra kvantitativa metoder som än finns tillgängliga, så räcker de inte särskilt långt när det gäller att förstå ledarskapets mångfacetterade dynamik.

Men när nu individperspektivet faktiskt varit så dominerande under så lång tid, vad kan det då ändå bidra med I litteraturen kan man urskilja i huvudsak fyra inriktningar av olika innebörd. För enkelhetens skull kan vi här beteckna dem ledarstilsspåret, rollspåret, funktionsspåret och det kognitiva spåret. Samtliga utgår från att man kan lära sig ledarskap, även vad det in-

om synen nebär skiftar mellan spåren.

Forskningen om ledarstilar inleddes med Mayos human relations-studierunder 1930-talet. Mayo visade att det gick bättre att leda en grupp genom att påverka gruppnormerna än med traditionell ordergivning och kontroll. Detta kallades indirekt ledarskap och fordrade i sin tur ledare med människointresse och mera personalinriktade attityder än vad som tidigare varit vanligt inom industrin.

Ledarstilsspåret går sedan vidare med Kurt Lewins berömda le- SOU 1992 15 darskapsforskning där man länge skiljde demokratiska, aukto- Kapitel 4 ritära och låtgå-ledare. Under 1950-talet ifrågasattes detta till förmån för det tvådimensionella ledarskapet, den s.k. griden. Ledarskap definierades nu som en kombination av uppgifts- och relationsinriktning. Åtskilliga svenskar torde med hjälp av denna modell fått lära sig vad t.ex. en 91 eller 55-ledare innebär. Modellen har senare gjorts tredimensionell i olika varianter se Lennerlöf 1969, 1981.

Rollspåret betraktar ledarskap utifrån de olika roller en ledare har. Med roll då summan av de förväntningar som från oli-

avses ka håll knyts till en ledare. Bradley 1979 och Lennerlöf 1981 pekar t.ex. att arbetsledare vanligen har en buffertroll i gränsområdet mellan olika intressenter se även Ed m.fl. 1984. En uppmärksammad korsning mellan ledarstils- och rollspåren finns i Maccobys 1978 undersökningar, där framgångsrika företagsledare allt oftare visar sig vara typiska spelare jämfört med de mera traditionella rollerna specialist, funktionär eller ensamvarg.

Om attityd- och rollspåren tar fasta på psykologiska faktorer, så handlar funktionsinriktningen, som kom under 1960-talet, i stället om de faktiska uppgifter en chef eller ledare har och vilka kunskaper och erfarenheter behövs för att framgångsrikt lösa

som just dessa. Lundquist 1968 utgick t.ex. från att ledarskap handlar om tre olika funktioner en instrumentell, en emotionell och en representativ.

I ett projekt om ledningsutveckling inom statsförvaltningen kunde vi identifiera åtta uppgifter eller funktioner, varvid flertalet av instrumentell karaktär Söderström 1979. Denna tan-

var kegång har senare utnyttjats vid analys av utbildningsbehov för arbetsledare inom såväl Sveriges lantbruksuniversitet Ed m.fl. 1984 Uppsala universitet Vejbrink m.fl. 1988. Även

som utvecklingsavtalet mellan SAF och PTK bygger denna syn, där man definierat en arbetsledares huvuduppgifter som att leda verksamheten, företräda arbetsgivaren och utveckla verksamheten.

Ett intressant mellanspår i skärningen mellan roll- och funktionsspåren finns i den forskningsinriktning som studerat chefers tidsanvändning, framför allt i Sune Carlssons 1951 klassiska undersökningar samt hos Stewart 1967 och Mintzberg 1973. Här framkom bl.a. att chefers tid i hög grad styrs av omgivande aktörer, inte främst av dem själva, en bild som många säkert känner igen.

Funktionsspåret är annars intressant därför att det betonar ledarskapets särskilda professionalism, att vara ledare ses som en yrkesuppgift i sig som förutsätter speciella kvalifikationer jämfört med andra uppgifter jfr även Berg 1990.

Den fjärde inriktningen, det kognitiva spåret, upptar i hög grad dagens managementlitteratur, från Jan Carlzon och framåt. Det

betonar ledarens uppgifter som idéskapare, förebild och pedagog. SOU 1992 15 Tydligast är kanske den amerikanske managementforskaren Lea- Kapitel 4 vitt 1987 i boken Stigfinnarna. Han ser där ledning som en process som inrymmer tre uppgifter stigfinnande, problemlösning och genomförande. Dagens ledare är hyggligt bra problemlösning och genomförande men alltför skrala som stigfinnare, hävdar Leavitt. Förebilden är hämtad ur indianlitteraturen men är nu tillbaka i ny skepnad 1987, titelsida

Nu ska han lotsa dagens företag till rätta satsningar i fram-

tidslandet. Stigfinnaren pekar ut en väg för företaget som

känns mer meningsfull än att slösa energin kortsiktiga

produktivitetsvinster i nedläggningsmogna spår. Han ska

växla in aktiviteterna spår som leder mot tillväxtområ-

den, han ska framtidsorientera affärsidéer och tänkande i

företagen.

Stigfinnaren är egentligen ingen ny idé men den har fått förnyad aktualitet. När engelska flygvapnet under andra världskriget behövde effektivisera bombningarna mot den tyska rustningsindustrin infördes flygstyrkor som blev specialister navigering och svåra uppdrag, de legendariska s.k. pathfindersBennett 1954.

Idén kom från den unge flygofficeren Don Bennett, själv

en stigfinnare i ordets ursprungliga mening. Uppvuxen landsbygden i Australien hade han tidigt lärt sig hitta i ödemarkerna när han från hästryggen skulle leta reda bortsprungna kor. Under 1930-talet blev Bennett sedan pilot, prövade ofta ny teknik och slog bland annat världsrekord i långflygning med flygbåt. För Bennett var skicklighet i navigation liksom att systematiskt utnytt-

all tänkbar information om väder, geografi och fiender nyckeln till framgång, inte själva flygningen eller flygskickligheten. Denna för sin tid ovanliga inställning blev ytterst framgångsrik och har, som vi kan se, tydliga paralleller i dagens kognitiva spår.

Just det spåret dyker upp i varierande former i ett antal moderna arbeten, t.ex. hos Normann 1975, Bennis Nanus 1985, Norbäck m.fl. 1989 och Arvonen 1989. Titeln den sistnämnde Arvonens bok är belysande, nämligen Att leda via idéer. En grundtanke i det kognitiva spåret är en utvecklad förståelse för en organisations omvärld, uppgifter och sätt att fungera. Ledarens uppgift är att genom tydliga idéer skapa denna förståelse, såväl hos egen personal som i omvärlden. Annars bör noteras att Normanns arbete är av annan dignitet än de flesta andra. Utifrån empiriska studier visar han t.ex. att varje organisation samtidigt bör ha både affärsidé och växtidé. Att utveckla

en en en verksamhet innebär att fortlöpande arbeta med dessa båda idésystem, synpunkt jag får anledning komma tillbaka till mot

en som slutet av rapporten.

Utöver det kognitiva spåret har individaspekten under senare SOU 1992 15 tid belysts i empiriska studier av samvariation mellan ett stort an- Kapitel 4 tal individuella faktorer. I den uppmärksammade engelska studien High Flyers visar t.ex. Cox Cooper 1988 att höga värden

tre variabler tillsammans förklarar framgång som

grupper av chef och ledare, nämligen a tidiga erfarenheter som barn, utbildning samt tidigare karriär, b individuella psykiska egenskaper samt c ledarfilosofi, ledarförmåga och motivation.

egen

Individperspektivet är många sätt intressant. Ändå kan det kännas lite syntetiskt, ledaren verkar nästan isolerad från sin

omgivning, från företaget och från dess kultur och historia. Tankeväckande paralleller kan dras om vi går till den svenska skönlitteraturen. Vem minns t.ex. inte Carlsson i Hemsöborna Som ett yrväder kom han från fastlandet till en ny organisation, Hemsö, där han snabbt fick en viktig roll. Med nya idéer satte han fart på jordbruket, lärde känna den sociala kulturen och ändrade maktförhållandena genom en fusion med madam Flod, tre viktiga utmaningar för varje ledare som vill rekonstruera ett företag. Men omdömeslöshet, och det faktum att Carlsson aldrig riktigt smält in i kulturen, ändar hans insats med förskräckelse. Om misslyckanden talar dock inte ledarskapsforskningen särskilt mycket. Än så länge.

Lika illa gick det för ingenjör Andrée i Ingenjör Andrées luftfärd av Per-Olof Sundman. Här läser vi om en verklig stigfinnare som lyckats engagera både medarbetare och sponsorer för sin spektakulära ballongflygning. Men redan första kvällen spricker projektet. Andrées visionära förmåga kunde inte kompensera för bristande kunskap i fråga om problemlösning och genomförande, för att åter citera Leavitt. Andrée hade missat den del av stigfinnandet som bygger på insiktsfulla analyser av omvärlden och dess förutsättningar.

Grundtanken i det individuella perspektivet, som det presente-

i både dagens och gårdagens managementlitteratur, är att tonras vikten läggs vid den individuella kompetensen som ledare alldeles oberoende av omgivningens inverkan. Att utveckla ledningskompetens i organisationer skulle då innebära, utifrån detta synsätt, att ägna urvalet av ledare stor omsorg samt att ge dem utmaning-

god utbildning och personligt stöd. Även systematiska ar, annat former för karriärplanering kan ingå i detta tänkande, länge karriär främst betraktas som en individuell fråga.

4.2 Organisationsperspektivet

Jämfört med individperspektivet representerar organisationsperspektivet närmast motsatt tankegång, även det nämn-

en om nyss da funktionsspåret kan tyckas ligga i närheten. Vad krävs

som av ledningen i en organisation beror här i första hand av den speciel-

la verksamhet, struktur, kultur och historia varje organisation har SOU 1992 15 i vissa arbeten används termen systemperspektiv men eftersom Kapitel 4 detta gärna förknippas med systemteorin såsom ett av flera synsätt organisationer har jag här valt begreppet organisationsperspektiv. Organisationen sätter gränser för vilket ledarskap som är önskvärt och möjligt. Kanske kan man kan också se saken tvärt-

ledaren kan att påverka organisationens struktur ockom genom så skapa långsiktiga förutsättningar av ett visst slag för dess framtida utveckling.

Utifrån organisationsperspektivet kan då, logiskt sett, för-

man vänta sig olika krav ledningsinsatser inom privat och offentlig verksamhet eller inom tjänsteföretag jämfört med industriföretag. Ledning i övergripande mening blir förmodligen också mer intressant än ledarskap i dess direkta psykologiska betydelse.

I det tidiga systemsynsättet under 1950- och 60-talen betraktades ledning som ett slags balanskonst. Företagsledning innebar att jämka mellan olika intressenter för att kunna tillgodose dessa på

rimlig nivå. I varje ledningsuppgift ingick betydande inslag en av förhandling för att uppnå balans mellan olika intressen såväl inom som utanför systemet March Simon 1957, Rhenman 1974.

I modernare varianter av systemsynsättet blir organisationens relation till omvärlden central och här kan vi skönja något av inledningen till dagens fokusering på det strategiska ledarskapet. Ledning innebär då att vara lyhörd för förändringar i omvärlden och att snabbt kunna parera för dessa se särskilt Thompson 1967. Flexibel situationsanpassning ersätter en mera stelbent regeltillämpning contingency approach, jfr Mintzberg 1973.

Men inte bara situationen utan även tiden är viktig att anpassa sig till. En intressant variant detta tema finner hos amerikanen Greiner 1974, som analyserar tidsaspektens betydelse för ledning. Varje organisation genomgår enligt Greiner ett antal typiska utvecklingsstadier, där varje stadium ställer speciella krav

ledning vad gäller arten av administration, planering, målstyrning eller kreativt stöd.

Ett alltmer uppmärksammat inslag i systemsynsättet är betoningen av interna läroprocesser som ett medel för effektiv anpassning till yttre förändringar, jfr t.ex. Normann 1975, Argyris Schön 1978, Hedberg 1979, Söderström 1981, Moxnes 1985. En viktig uppgift för varje ledare är här att skapa betingelser för effektivt lärande i hela organisationen.

För det tidiga systemsynsättet var alla katter grå. Det finns inga, eller endast små, skillnader mellan företag och offentliga förvaltningar. Möjligen kan man ana kritik bland systemforskare och systeminriktade konsulter mot de offentliga organisationerna för att de inte är så rationella och effektiva företagen i

som näringslivet. Mot den bakgrunden har många utredningar och konsultinsatser inom den offentliga sektorn genomförts utan att beakta de faktiska skillnader som, objektivt sett, finns, och säker-

ligen bör finnas, mellan offentlig verksamhet och näringsliv. Hur SOU 1992 15 kan då betrakta dessa skillnader Kapitel 4

man

Utrymmet gör det inte möjligt att mera utförligt följa systemsynsättets vidare öden och äventyr under 1980-talet. Det utsattes då för stark kritik från främst två håll, från aktörsforskarna och från de s.k. neorationalisterna. Aktörsforskarna med Arbnor m.fl. 1979 i spetsen menade att systemperspektivet föråldrat och

var för lite inriktat på idéer och förändringar i omvärlden. I stället för att kyligt stå utanför måste man in i företagen och studera de viktigaste aktörerna, bland dessa förstås företagsledningarna, staber och linjechefer på olika nivåer men även opinionsbildande grupper av olika slag. Mellan aktörerna finns konflikter. Avgörande är aktörernas omvärldsuppfattning, idéer, ambitioner och makt att genomföra sina mål, något som har tydliga likheter med det kognitiva spåret.

Neorationalisternas kritik är kanske ännu mer intressant för den fortsatta diskussionen. Den kritiken inleddes av Abrahamsson 1974 som framhöll att systemteoretikerna missat vikten av organisationers historia, bakomvarande huvudmän och primära mål se även Berg 1981, 1988. Balans, internt lärande och omvärldsanpassning kan i sig aldrig mål, framhöll Abrahamsson, utan

vara de intressen och den uppgift som legat till grund för organisationens tillkomst och existens avgör hur man bör betrakta den. Organisationer blir intressanta först i jämförande analyser där skillnader i dessa avseenden kan studeras systematiskt.

När det gäller på ledning är Abrahamsson tydlig ledning

synen är en exekutiv funktion för att omsätta huvudmannens mål i handling. Självklart står denna tolkning i kontrast mot systemsynsättets fokusering på ledning som en ständig anpassningsprocess och på ledaren som balanskonstnär i denna process.

Med dagens ögon utgår organisationsperspektivet på ledning och ledarskap från ett strukturellt synsätt på organisationers

uppgifter, funktion och behov av ledning. Individuella kvaliteter kommer i andra hand. Ledningens funktion är att utveckla, men också avspegla, organisationen helhet. Innebörden detta

som av ser dock olika ut om vi jämför aktörsforskare och neorationalister.

För aktörssynssättet utgör organisationens mål och verksamhet spelplanen för ledarna. Själva spelet mellan aktörerna är det intressanta, ett spel där förvisso även faktorer som formella och informella mål, handlingsutrymme, makt, kultur liksom idéer, förmåga, relationer och stöd alla spelar stor roll ingående vari-

som abler. Neorationalismen, å andra sidan, fokuserar i stället tydligare på organisationens uppdrag och mål liksom dess historia och betraktar själva ledarskapet mera som en beroende variabel. Även kultur och informella förhållanden tillmäts dock intresse i den mån de påverkar möjligheten att uppfylla målen.

Själva ordet organisation ger intressanta associationer för neo- SOU 1992 15 rationalisterna. Det kommer av grekiska organon som betyder Kapitel 4 ungefär redskap, verktyg. Organisationen är alltså verktyget för att uppfylla de idéer som ligger till grund för en viss verksamhet.

Utifrån det tidiga systemsynsättet var skillnaderna mellan olika organisationer som nämnts tämligen ointressanta, för aktörsforskare och neorationalister är just organisationens roll som ram ocheller instrument själva poängen

Varianter av systemperspektivet kan uppfattas som att individuella insatser nästan blir oväsentliga eller utan verkan. Jersilds 1978 Babels hus illustrerar hur ett stort sjukhus blivit ett anonymt, närmast omänskligt system som ingen längre tycks kunna påverka genom individuella handlingar. Systemet styr sig självt medan olika aktörer tillgodoser sina egna intressen. Tydliga mål och kollektiva handlingar lyser med sin frånvaro.

Ett annat tänkvärt exempel är historikern Peter Englunds 1988 bok om slaget vid Poltava år 1709, där den svenska armén närmast förintades som följd av otillräcklig och otydlig ledning. Av någon outgrundlig anledning bara började slaget, inga direkta order hade givits, inga gavs och ingen klar bild fanns av fiendens dispositioner. Ledningen saknade överblick och hamnade utanför själva händelseförloppet. Efter blott några timmar hade den tidigare så mäktiga armén upplösts i intet och Sveriges roll som europeisk stormakt upphört.

Ledningsutveckling inom ramen för organisationsperspektivet har ofta handlat om utveckling av målstyrning och administrativa styrsystem i övrigt. Under 1970-talet kom dock organisationsutvecklingsrörelsen OU att spela en stor roll Söderström 1983, en rörelse som under 1980-talet successivt övergick i kulturrörelsen. Bilden av ledning och ledarskap blir här ganska mångfacetterad; så skilda fenomen som målstyrning, systemutveckling, socialpsykologiska processer och företagskultur trängdes nu under samma rubrik.

4.3 Det interaktiva perspektivet

Varje organisation är beroende av sin omvärld. Osäkerheten i omvärlden ökar. Dessa två ganska självklara noteringar är själva grunden för det fjärde perspektivet, det strukturella och interaktiva. Att leda organisationer tycks, enligt detta perspektiv, handla om att utveckla ett kreativt växelspel mellan vad som sker i omvärlden och den väg företaget eller förvaltningen kan och bör väl-

i denna omvärld.

Just dessa två faktorer, omvärlden och idéerna, präglar som redan nämnts mycket av dagens litteratur om management. Mot slutet av den egentliga systemperioden korn amerikanen Thompson 1967 med en intressant bok detta tema. Hans tes

är att den viktigaste uppgiften för varje företagsledning är att SOU 1992 15 hantera en ökande osäkerhet, såväl i omvärlden som inom organi- Kapitel 4 sationen. Och omvärlden blir i framtiden alltmer osäker och svårbedömbar som följd av en snabbt accelererande teknisk, ekonomisk och politisk utveckling. Väsentligt blir då att skydda organisationens kärna och kärnkompetens genom en framsynt ledning och administration.

Fritt från Thompson och andra liknande arbeten kan ett par intressanta slutsatser dras. För varje diskussion om ledningsfilosofier i framtidens organisationer finns egentligen två utgångspunkter omvärlden och den egna organisationens historiska utveckling. Omvärlden kommer i västvärldens industriländer successivt att förändras från stabilitet och expansion till instabilitet och en fortgående men svårtolkad förändring där osäkerheten generellt ökar. Samtidigt har de flesta organisationer utvecklats från att va-

enkla och homogena till komplex, heterogen och svåröverra en blickbar verksamhet där få, om ens någon, längre har någon egentlig överblick. Vi får följande schema

OMVÄRLDEN ORGANISATIONEN Stabil, expansiv instabil, turbulent

Enkel, homogen A

Komplex, homogen B

Figur 1 Förhållandet mellan omvärldens och egen organisations ut-

veckling. Fritt efter Thompson 1967.

Att leda ett gammaldags sågverk eller en tillverkningsindust

är, enligt Thompson, en fråga om strategi A ovan. De klassiska militära tankegångarna fungerade här bra och har efter hand kompletterats med t.ex. Taylors scientific management och Fayols administrationslära. Samtliga dessa främjar stabilitet, enhetlighet och rationell produktion standardprodukter i stora serier, nå-

av got som avspeglade behoven i det traditionella industrisamhället.

Men blickar man framåt förändras förutsättningarna. Medan omvärlden blir allt mer turbulent och svårbedömbar har de flesta organisationer successivt blivit alltmer komplexa, teknikberoende och heterogena. De är fyllda av specialister med olika uppgifter och utbildning, få människor har längre överblick. Detta fordrar andra ledningsstrategier än tidigare, menar Thompson, och dessa bör i första hand bygga en kombination av målstyrning och en platt, flexibel organisationsstruktur B.

För att vara formulerade i slutet av 1960-talet är Thompsons tankegångar, inte minst jämfört med dagens managementlitteratur, utomordentligt framsynta. Ett antal framtidsstudier belyser på ett liknande än utförligt sätt förändringarna i

om mera omvärlden, för svenska förhållanden t.ex. Vedin m.fl. 1983 och De-

Geer m.fl. 1986. Vi väg in i den s.k. tredje vågen, där SOU 1992 15

är nu det traditionella industrisamhällets funktioner och värderingar Kapitel 4 successivt ersätts av det expanderande tjänste- och kunskapssamhället där snart 75 % vår arbetskraft faktiskt återfinnes.

av

I detta samhälle blir kompetens, i vid bemärkelse, allt tydligare den kritiska och ofta mest kostnadskrävande produktionsfaktorn i arbetslivet Eliasson m.fl. 1986, Stevrin 1986, Ekstedt 1988, Lundmark Söderström 1989. Möjligheterna till höjning av kvalitet och produktivitet i tjänsteföretagen går i första hand genom personalens kompetens och engagemang, mindre via traditionell rationalisering. Dessutom medför data- och kommunikationsteknologins snabba expansion nya möjligheter för ledning i de flesta stora organisationer.

I det traditionella industrisamhället har kollektiva och enhetliga lösningar vanligen eftersträvats och utvecklats de flesta områden, från organisation och produktion till avtal, löner, arbetstider och personalfrågor i övrigt. Tjänste- och kunskapssamhället innebär sannolikt väsentliga förändringar just i dessa avseenden. Tid blir en bristvara, organisationstänkandet situationsbetingat, stora insatser behövs för kompetensutveckling i de flesta branscher och företag. En helt annan flexibilitet fordras i fråga om t.ex. öppethållningstider, serviceformer, arbetstidssystem, löner och anställningsvillkor, arbetsorganisation och utbildningsformer.

Såvitt kan bedömas utifrån rad källor fordrar tjänste- och

en kunskapssamhället en omorientering i synen ledning och ledarskap. I en aktuell rapport från FA-rådet talar t.ex. Beckérus Edström 1988 om ett doktrinskifte i fråga om ledarskap och Sandberg 1987 hävdar att vi nu möter en ny teori för organisation som ersätter ett snart halvt sekels dominans för taylorismen. De tidigare, i samband med det kognitiva spåret, nämnda Bennis Nanus 1986 resonerar ungefär likadant och hävdar att en ny teori för ledarskap håller att utvecklas.

Det interaktiva synsättet, i förening med det kognitiva spåret, illustrerar denna omorientering. Det lyfter fram betydelsen av omvärldstänkande och reflekterade idéer kring organisationers verksamhet som väsentliga inslag i ledning och ledarskap i framtiden. Betoningen i den allmänna debatten av resultatstyrning, affärsutveckling, decentralisering och avreglering, inte minst i offentlig verksamhet, kan ses som olika konkreta exempel inom ramen för detta synsätt.

I den interaktiva tanken ligger att det individuella handlandet får en särskild innebörd i förhållande till faktorer historia,

som verksamhet, kultur, struktur, bärande idéer och omvärld. Inom ramen för individperspektivet har man däremot, som redan behandlats, mera fokuserat individens ledarskap i sig och mindre

interaktionen med omvärld, organisation och verksamhet.

4.4 Det strategiska perspektivet SOU 1992 15

Kapitel 4 Det interaktiva perspektivet ligger nära det strategiska; båda fokuserar en helhetssyn på ledning av företag och förvaltningar där alla de faktorer som kan påverka organisationens framgång och resultat vägs samman. Det strategiska perspektivet bygger vidare på, och konkretiserar, de grundläggande tankegångar

mera som det interaktiva perspektivet framhåller, ofta under rubriken strategic management.

Begreppet strategi kan verka något slitet; för många betyder det ungefär stora beslut och för andra har det troligen någon oklar militär anknytning. Uttrycket har också sina rötter i antikens krigföring och betecknade då de principer olika härfö-

som rare valde för krigföringen, därav betydelsen generalskonst. Det grekiska ordet strategos betyder ursprungligen härförare, vilket antyder varför man med strategiska frågor gärna avser just övergripande eller principiella frågor i organisationer.

I den företagsekonomiska litteraturen är begrepp som strategisk planering, strategiskt tänkande och strategisk ledning vanliga. Utan att fördjupa oss alltför mycket i detalj skall vi kort belysa detta från två utgångspunkter. Dels med några exempel hur strategifrågor behandlas i aktuell litteratur, dels jämfö-

genom en relse mellan olika strategiska mönster som kan urskiljas i dagens företag.

Vad kan då strategi innebära i praktiken Axelsson 1982

anser att strategiska beslut helt enkelt avser sådana beslut har

som viktiga och långsiktiga konsekvenser för företag och andra organisationer, t.ex. beslut om stora investeringar, nya produkter eller andra avgörande förändringar för verksamhetens fortsatta inriktning och omfattning. I en aktuell engelsk lärobok används en liknande definition Bowman Asch 1987, sid. 3

For our purposes strategic decisions are big decisions, de-

cisions which significantly affect the organisations ability to

achieve its objectives.

Strategiska beslut kan både vara sådana man uppfattar som strategiska när de fattas, men också sådana i efterhand visat

som sig ha denna betydelse. Vidare kan de såväl produkter och

avse marknader som anläggningar, lönepolitik, organisationsformer, ledningsutveckling och karriärsystem. I en liknande lärobok betonar Steiner Meiner 1982 särskilt managementperspektivet 1982, sid. 18

The word strategy, therefore, literally meant the art of the general. refers to that which of major concern to top managements of organizations.

Sådana frågor avser, fortsätter Steiner Meiner, verksamhe- SOU 1992 15 tens inriktning och mål, hantering av externa och interna intres- Kapitel 4 senter samt medel för att nå målen. En tydligare vinkling finner vi hos t.ex. Butler 1986 och Porter 1983. Butler ser strategi som den kombination av produkter och marknader som bör väljas för ett visst företag vid viss tidpunkt, något illustreras ut-

en som ifrån Ansoff enligt följande

PRODUCT

Existing New

M

A Existing. . Market Product

å penetration 1 development 2

New Market Diversiñcation 4

development 3

Figur 2 Strategi som kombinationer av produkter och marknader. Käl-

la Butler 1986, sid. 408.

Av schemat följer att strategierna 2 och 3 är expansionsbeslut medan det svåraste beslutet är s.k. diversifiering 4.

När expansion inte längre räcker eller är möjlig kan diversifiering framstå ekonomiskt gynnsamt. Samtidigt innebär det ökat

som mera risktagande och krav att kunna hantera osäkerhet och förändring. Butler framhåller vidare att strategiska beslut såväl kan handla om en snabb intuitiv anpassning till omvärlden som en mera systematisk process. I båda fallen handlar det dock om beslut som berör företagets överlevnad. Porter 1983 är inne ett liknande spår. Varje företag har någon form av strategi, antingen klart uttalad eller mera outtalad. Den kan ha växt fram som en rationell process eller på mera intuitiva vägar. Kontentan i begreppet är likväl, menar Porter, helt enkelt följande 1983, sid. 17

I grund och botten innebär utvecklandet av en konkurrensstrategi att man utvecklar en generell formel för hur ett företag skall konkurrera, vilka dess syften bör vara och vilken politik som behövs för att förverkliga dess mål.

Porter anser att en konkurrensstrategi är en kombination av de

syften mål som företaget strävar efter och de medel eller

program genom vilka det försöker nå därhän.

Ett genomgående drag i åtskilliga arbeten om strategi är, vilket vi redan mött hos det interaktiva synsättet, att betona förhållandet mellan organisationen och dess omvärld. Organisationens berättigande söks i dess nuvarande och potentiella marknad. Den

danske organisationsforskaren Agersnap 1976 definierade tidigt SOU 1992 15 strategi från den utgångspunkten 1976, sid. 11 Kapitel 4

Strategi er hovedtraek i virksomhedens evt. en persons

udformning af sine relationer til omgivelserne.

Sandberg 1987 noterar hur betydelsen av den ledningssyn som kan betecknas strategic management ökat i företagen under efterkrigstiden. Det står för, skriver Sandberg, ett tänkande som bl.a. avser 1987, sid. 40

positionering av företaget i dess omgivning med hjälp av

strategi- och resursplanering, kontinuerlig granskning under året av hot och möjligheter inom företagets strategiska nyckelområden, systematisk bearbetning av förändringsmotstånd vid imple- mentering av strategisk förändring.

Sandberg tillägger att dagens strategiska tänkande behöver utvecklas ytterligare ett steg för att kunna hantera företagens resurser i den turbulenta omvärld vi numera lever Det gäller framför allt planering av de mänskliga resurserna. Eftersom kapitalet var gårdagens strategiska resurs avspeglar de strategiska metoderna också detta, trots att det nu inte längre är kapitalet utan människorna utgör den strategiskt viktigaste Även Karlöf

som resursen. 1987 beskriver i en aktuell bok vad strategisk ledning innebär, nämligen 1987, sid. 13

Förmåga att se mönster i omvärlden. Förmåga att identifiera förändringsbehov. Att utarbeta strategier för förändring. Att tillhandahålla verktyg för förändring. Kapacitet att resolut genomföra förändring.

Strategi, Karlöf, handlar medlen för att nå målen i

menar om en organisation. Det är ett integrerat handlingsmönster för att inrikta och samordna företagets resurser mot målen. I ett antal arbeten om strategifrågor ställs två närmast motsatta synsätt företagsstrategier mot varandra, en rationell planeringssyn och ett mera intuitivt strategiskt tänkande jfr t.ex. Ohmae 1982, Pearson 1985. Under efterkrigstiden har användningen av kvantitativa metoder, datasystem och operationsanalys medfört att formell planering och ofta även starka planeringsavdelningar närmast blivit liktydigt med strategi. Mot den inriktningen kan idag skönjas

allt tydligare kritik till förmån för ett intuitivt sätt att leen mera da och utveckla organisationer. Ohmae 1982, en väl renommerad japansk strategiideolog, skriver t.ex. att de framgångsrika japanska företagsledarna som regel inte har planeringsavdelningar

och inte heller en alltför hög formell utbildningsnivå 1982, sid. SOU 1992 15 12 Kapitel 4

De kanske aldrig har gått en kurs eller läst bok ämen om net strategi. Men de har ett intuitivt grepp om strategins grundläggande element. De har ett alldeles speciellt sätt att tänka, varvid det egna företaget, kunderna och konkurrenterna flyter samman i en dynamisk växelverkan och denur na kristalliserar sig slutligen en gemensam uppsättning mål och handlingsplaner.

Ohmae hävdar att stora strategier är en fråga såväl om analyser och teknik som tankar som ligger utanför den medvetna analysens område. Med strategi han åtgärder direkt avser som syftar till att ändra företagens styrka i förhållande till konkurrenterna. Däremot inte åtgärder som avser avgränsade förbättringar som ökad lönsamhet, lämpligare organisation, effektivare styrningsmedel, bättre utbildning etc. Strategi är viktigt, anser engelsmannen Pearson 1985, men ofta fokuserar man så till den grad själva planeringen att de egentliga strategifrågorna lätt hamnar i bakgrunden. Strategi är att förstå varför en verksamhet finns och vad den är särskilt bra på. Verksamhetens natur är det centrala för allt strategiskt tänkande, understryker Pearson 1985, sid. 31

To operate an effective business strategy system first essential to know and specify exactly why the business exists and what uniquely good at. The of the busipurpose ness and its relationship with its various environments critically determine its success.

En intressant reflexion kring hur strategier formuleras och utvecklas över tid finns hos Kinch 1988. Han visar i studie en av Volvos utveckling under 1900-talet hur den ursprungliga strategin, eller snarare kanske visionen, visserligen legat till grund för företagets utveckling men samtidigt ofta ersatts andra åtgärder av för att kortsiktigt uppnå bättre resultat. Även om den långsiktiga, rationella strategin då delvis blir illusion framställs den änen då i efterhand som rationellt styrande noterar Kinch. Ett genomgående intryck litteraturen, så här långt, är av att begreppet strategi fokuserar övergripande frågor i organisationer, frågor har framtidskaraktär även framtiden kan som om vara kort och som utgår från förhållandet till omvärlden eller marknaden. I den fortsatta diskussionen i rapporten därför avses med strategi i huvudsak detsamma som bl.a. Axelsson 1982 lagt i begreppet, nämligen principiella frågor berör organisasom a tionens uppgifter, inriktning och utveckling i stort, b betonar

förhållandet till omvärlden samt c tar särskild hänsyn till utveck- SOU 1992 15

lingsfrågor. Kapitel 4

Mot den bakgrunden kan man urskilja några inslag i begreppet strategiskt tänkande, det begrepp som allt tydligare tycks ersätta

traditionella strategisk planering. Om vi, förutom Axelsdet mera

särskilt refererar till Ohmae, Pearson och Karlöf skulle en leson, dare tänker strategiskt se helheten i och fortlöpande optimera

som följande faktorer medan det motsatta tänkandet skulle innebära att endast beakta en faktor i taget

verksamhetens särart och huvuduppgifter omvärldens förutsättningar, krav och möjligheter optimering väsentliga resurser, såsom personal, ekonomi, - av teknik tidsperspektiv, såväl nuläget som en överblickbar framtid -

rumsperspektiv, såväl egen organisation som relationer till

-

andra intressenter.

Vad kännetecknar då företags och förvaltningars strategiska

agerande i dag och för överblickbar tid framåt Och vilka kon-

en sekvenser kan detta innebära just för högskolans del när det gäller ledning och ledarskap

Även det här, naturligt rör sig om empiriska

om nog, mera iakttagelser än direkt verifierbara slutsatser förefaller det ändå möjligt att mot bakgrund detta kapitel urskilja ett nytt stra-

av tegiskt handlande hos många organisationer, såväl enskilda som offentliga se särskilt Sandberg 1987, Beckérus Edström 1988, Edvardsson Gummesson 1988. I följande jämförelse framgår några skillnaderna mellan ett traditionellt och ett nytt strate-

av giskt synsätt.

Jämförelsefaktor Traditionellt synsätt Nytt strategiskt mönster

Tidshorisont Lånsiktig Kortsiktig Strategisyn Strategisk planering Strategiskt tänkande Kritiska produk- Kapital, arbetskraft Kompetens, teknologi tionsfaktorer Dominerande Produktionsorientering Marknadsorientering värderingar Organisationssyn Traditionell linjestab Decentralisering

Loosely coupled Kritiska variabler Kvantitativa Kvalitativa Prioriterad ledar- Administrativ och Kognitiv och stil expertbetonad strategisk, visionär

Figur 3 Jämförelse mellan ett traditionellt synsätt och de nya strate-

gierna.

I studier av organisationer som olika sätt lyckats klara av kriser eller som eljest utmärks av framgång tycks vissa drag i det strategiska agerandet framstå tydliga och relativt återkom-

som

mande.Tre undersökningar, som gjorts i olika ekonomiska och SOU 1992 15 kulturella miljöer, kan här nämnas, nämligen Peters Waterman Kapitel 4 1982, Thietar Vivas 1982 samt Vedin m.f1. 1983.

Peters Waterman hävdar i sin uppmärksammade bok att företag som bedöms som excellenta kännetecknas av vissa drag, nämligen fokusering handling, marknadsorientering och entreprenörskap, att produktiviteten är direkt kopplad till personalens insatser, ett aktivt ledarskap bl.a. management by walking around, hög kvalitet i organisationens primäruppgifter, en enkel och platt organisationsform, systematisk decentralisering samt, å andra sidan, centralisering av de viktigaste policyfrågorna. Undersökningen har kritiserats från olika utgångspunkter, bl.a. genom en artikel med rubriken Who excellent now Business Week, 1984. Ändå tror jag att Peters Watermans studie

nov. förmedlar något intressant de strategier förekom just i

om som dessa företag, strategier som därefter prövats och kopierats i många organisationer och länder.

Thietart Vivas har i en omfattande studie av europeiska företag visat att framgångsrika strategier i situationer som innebär nedgång declining activities kan vara av två olika slag. Det ena är defensiv anpassning genom sparåtgärder eller avveckling, det andra är offensiva strategier som s.k. ledarskaps- och nischstrategier 1982, sid 1

The results show that a few hypotheses are verified. Only actions associated with assets or investment cutting are shown to have a positive influence or performance. However, other strategies appear to be quite efficient, depending on the activities characteristics and on the competitive situation. Leadership and niche strategies, for example, are shown to be quite effective, in some cases, to improve declining activities performances.

I de offensiva strategierna blir ledarskap och åtgärder som in-

rymmer personal- och organisationsutveckling väsentliga inslag. Av liknande innebörd, för svenska förhållanden kanske mera

men relevant, är ett antal fallstudier som redovisats av Vedin m.f1. 1983. De följde 13 svenska företag och förvaltningar genom kritiska förändringsfaser och kunde, i en för övrigt mycket stringent analys av förloppen, urskilja fem nyckelfaktorer som gjort förändringarna framgångsrika, nämligen förekomsten av

en bärande vision återföringssystem aktivt ledarskap en organisatorisk struktur som gjort vision och ledarskap möjligt, samt

att grundläggande mänskliga behov hos de anställda kunnat SOU 1992 15 tillgodoses. Kapitel 4

Utifrån dessa studier, men också mot bakgrund av mera allmänna litteraturstudier och empiriska iakttagelser, tycks de strategiska paket som många företag och förvaltningar i dag genomför kännetecknas av bl.a. fyra typer av åtgärder, nämligen

mera offensiva och kortsiktiga planeringsformer, en koncentration tydliga affärs- eller verksamhetsidéer som genomsyrar all verksamhet, en strävan efter enklare och plattare organisationsformer, samt satsningar kompetensutveckling,företagskultur m.m.

I ett projekt vid Arbetslivscentrum har Sandberg 1987 studerat de nya ledningsstrategierna. Han drar liknande slutsatser och sammanfattar dem i följande sex punkter

Strävan mot en plattare organisation med färre hierarkiska nivåer och en samtidigt pågående centralisering och decentralisering. Produktionen delas in i mer eller mindre självständiga underenheter. Enheterna styrs med datorstödda informationssystem. En ekonomistyrning med tydligt resultatansvar utifrån budget och med fortlöpande kontroll gör detta möjligt. Nya löne- och belöningssystem som är direkt kopplade till företagets eller enhetens resultat införs. En ideologisk styrning betonas. Den innebär att man försöker styra med mjuka metoder som ledarskap, kvalitetscirklar, utvecklingsgrupper, direktkanaler chef medarbeta-

re, intensifierad intern marknadsföring m.m. Sammantaget, skriver Sandberg om denna punkt, 1987, sid. 15 söker man bygga en laganda och en gemensam företagskultur och därigenom erövra människors själar. En framgångsrik sådan mjuk styrning framstår män-

som om niskor vore inifrånstyrda. Anställningsförhållandena luckras olika former

upp genom av tidsbegränsade anställningar, bolagisering, egenanställning, franchising m.m.

Sandberg hävdar att dessa idéer utgör en ny teori för organisation och styrning som ersätter ett snart halvt sekels dominans för taylorismen. De bakomliggande drivkrafterna är behovet av snabb och flexibel marknadsanpassning, ett snabbare flöde genom tillverkning och lager, tillgång till snabb teknisk utveckling och da-

torstödd produktion, ökade krav från de fackliga organisationerna SOU 1992 15 samt den växande tjänstesektorn, summerar han. Kapitel 4

4.5 Tillämpningar inom universitet och högskolor

Sannolikt har en hel del av de tankegångar som nu redovisats påverkat synen på ledning och ledarskap inom högskolan under senare tid. Organisationsförändringar, decentralisering, prefektutbildning, större inslag av extern finansiering och olika utvecklingsprojekt är tydliga exempel, även det förstås är svårt att

om bilda sig någon säker uppfattning om vare sig omfattningen eller de verkliga effekterna.

Det börjar dock komma dokumenterade erfarenheter nya

av strategier som prövats inom universitet och högskolor. Särskilt bör nämnas Easterby-Smith 1987, som analyserat möjligheterna att överföra strategier från företagsvärlden till universiteten. Hans slutsatser är i huvudsak följande. Det finns inga självklara eller enkla strategier för att leda och utveckla företag. Under senare år har trenden emellertid gått från analytiska och kvantitativa

modeller i riktning mot att direkt utveckla värderingar och kultur. Även detta märks reaktion, skriver Easterby-Smith,

mot nu en men det är oklart vad som följer härnäst 1987, sid. 50

So those in higher education should be suspicious of the management pundits who claim that they have the answer

especially simply involves copying management structures and systems that are believed to be commonplace in industry. Furthermore many of these systems are actually fraught with difficulty when used in industry.

Det finns dock ett antal idéer som ändå förtjänar att

provas

och anpassas till universiteten, fortsätter han, och pekar särskilt på betydelsen av omvärldsanalys, av att betrakta universiteten som tjänsteorganisationer, där vissa av tjänsterna kan ha begränsad livslängd och successivt måste ersättas, att lyfta fram värdet

av det arbete som utföres av yrkesgrupperna de lägre nivåerna i organisationen liksom att påverka organisationens värdesystem. Men här måste man se upp, understryker Easterby-Smith ibid, sid. 51

The danger that one simply attacks the existing values

of an organisation say those of scholarship, colleagueship

-

and invidual freedom one runs the risk of destroying indi-

-

viduals sense of purpose, and thus creating a highly demo-

ralised organisation. If values to be shifted, towards

are say

a greater commercial orientation then they must be done

-

in a way which allows for retention of the original values in

parallell. kind of bridging idea that needed. That SOU 1992 15 a will take time, and little creativity. Kapitel 4 not a

Ett intressant exempel innovationsstrategier vid ett holländskt universitet rapporteras Savenije van Rosmalen av 1988. Studien behandlar införandet av två nya utbildningsprojämte en teoretisk analys av erfarenheterna av detta. De gram skiljer på två slags innovationer en professionell, som sker initiativ forskare och lärare inom ramen för den reguljära av verksamheten, och en entreprenörsbetonad, som drivs genom speciella utvecklingsprojekt. För att lyckas med entreprenörsprojekt måste dessa få stöd av universitetets administration men genomförandet fordrar samtidigt medverkan av de professionella grupperna 1988, sid. 696

Important conditions for the success of an entrepreneurial innovation that should not have an ad hoc character are and that the relevant participants are all involved. In general the best guarantee for these conditons can be found when the initiative born as a product of the planning of the university, and the implementation carried process out by task force of professionals, supported by the unia versity administration.

Utifrån litteraturgenomgång förtecknar Savenije van Rosen malen vidare ett antal viktiga förutsättningar för strategiska förändringsprocesser inom universitet, nämligen som synes är de påfallande lika Easterby-Smiths iakttagelser enligt ovan men överensstämmer även med huvudtankarna i avsnitt 4.4 om det strategiska perspektivet

Att klarlägga frågan vad är verksamhetsidén och vad borde den vara Att särskilt uppmärksamma förutsättningarna i omvärlden. Att anlägga ett helhetsperspektiv organisationen och särskilt eftersträva synergieffekter. Att betrakta strategisk förändring som en fortgående intern läroprocess. Att genomförandet av strategiska förändringar bygger medverkan av berörda aktörer.

Under rubriken Hard decisions and tough choices redovi- Hardy 1990 ett intressant exempel erfarenheter från unisar versitetsvärlden krisstrategier som hämtats från näringslivet. av Det gäller ett aktuellt fall från Canada, där man lämnat den offentliga förvaltningens försiktiga osthyvelsstrategi till förmer mån för selektiv omstruktureringsmodell där vissa enheter laen des eller bantades kraftigt. Strategin medförde en omfattande ner

konflikt inom organisationen, inte minst det professionella pla- SOU 1992 15 och Hardy noterar 1990, sid. 301 Kapitel 4 net

While the business perspective recommends decisive action, provides little advice about how these actions can be implemented. intensify conflict and worsen an may even already difficult situation. The paper argues that we need to learn about conflict and collegiality, as well as the conditions which make tough choices necessary, before we can successfully tackle decline.

Även denna notering kan synas falla något utanför diskusom sionen i rapporten, så påminner den ånyo om vikten av att inte vidare överföra strategiska idéer och modeller från ett områutan de till annat. De australiensiska forskarna Kelly Shaw ett 1987 belyser denna iakttagelse från något annorlunda uten gångspunkt. Utifrån empirisk jämförelse av strategisk planeen ring mellan privata företag och universitet anser de att valet av strategier beror på vilken utvecklingsfas en organisation befinner sig inte främst den är ett företag eller ett universitet 1987, om sid. 331

Some differences be due more to systematic variamay tions between the two organization types but in many instances they too be viewed as part of an evolutionary can process.

Faktorer olika ägarförhållanden, verksamhetens inriktning som varierande krav resultat försvårar också jämförelser i fråsamt strategiskt handlande. Det är svårt för universiteten, menar ga om Kelly Shaw, att entydigt precisera framgångskriterier samma inom företagen. Inre kvalitet är ofta viktigare än att tillsätt som godose marknadens behov. Samtidigt är både företag och universitet utsatta för omvärldens förändringar och utvecklingen går för universitetens del mot högre krav yttre och inre effektivitet, vilket fordrar strategiskt handlande. Men det är då inte mera av viktigt att eftersträva företagens kvantitativa agerande utan snaraatt koncentrera de för universitetens viktigaste inre procesre dessa inte alltid kan uttryckas i kvantitativa terserna, även om mer. Liknande slutsatser drar även Smith 1990 i en aktuell brittisk undersökning där 53 universitet och högskolor studerades i fråga strategisk utveckling. Smith fann att de marknadsorienterade om teorier och strategier som i dag är vanliga inom företagsvärlden endast delvis kan utnyttjas inom högskoleområdet. Begränsade reökande blandfinansiering talar visserligen för ett surser och en offensivt handlande, skriver Smith. Samtidigt visar studien mer

att de nya managementteorierna är för enkla, menar han 1990, SOU 1992 15 sid. 104 Kapitel 4

Redirecting resources and changing Structures, that in-

so

stitutions more closely resemble the models, has been the

main determinant of government policy. I contend that

we

need to develop new models based on new theories, which

recognise the objective situation of higher education provi-

sion within a mixed-economy. However in isolation

new

models of educational marketing should remain only a tool

for educational administrators. Managerial efficiency and

marketing can only play a limited role in the complex task

of determining our future higher education provision.

Som synes kan man göra framför allt två reflexioner de

av arbeten som nu refererats. Det är svårt att jämföra företag och universitet i fråga om strategiskt handlande, de objektiva och strukturella skillnaderna är ofta påtagliga. Samtidigt befinner sig universiteten, och detta nästan oavsett land, allt tydligare i yttre

en situation med vikande resurser och ökande krav effektivitet och anpassning till nya krav, alltså sådana situationer i före-

som tagsvärlden ofta varit drivkraften bakom strategier och

nya managementteorier. Kanske är det något paradox, kanske är det

av en också Kelly Shaw skriver fråga olika utvecklingsför-

som en om lopp där företagen tidigare mött denna typ situationer. Till

av dessa frågor återkommer jag därför i kapitel 9 i det följande. Dessförinnan skall vi titta närmare universiteten kun-

som skapsföretag samt som professionella och offentliga organisatio-

ner.

5 SOU 1992 15

Kunskapsföretaget ett nytt

-

Kapitel 5

perspektiv

5.1 Tjänsteproduktionens särart

Under efterkrigstiden har som redan nämnts en successiv förskjutning ägt rum i fråga om sysselsättning från den traditionella industrisektorn till tjänstesektorn. Denna förändring, som i dag är relativt väl dokumenterad, innebär att den typiska organisationen under 1990-talet är en enskild, offentlig eller kooperativ tjänsteorganisation Eliasson m.fl. 1986, DeGeer m.fl. 1987, Edvardsson Gummesson 1988. Denna utveckling är en del av en likartad internationell process, där flertalet av de europeiska industriländerna uppvisar liknande mönster.

Forskningen kring tjänsteföretag har vidare kunnat påvisa väsentliga skillnader jämfört med traditionella industriföretag särskilt i fråga om bl.a. verksamhet, kvalitet och relationer till kunder och omvärld Grönroos 1983, Grönroos Gummesson 1985, Edvardsson Magnusson 1988. Dessa skillnader innebär i sin tur också nya förutsättningar för ledning, ekonomi, marknadsföring och kompetensutveckling i tjänsteföretagen Söderström 1988. Sedan senare delen av sjuttiotalet har det vuxit fram

en viktig teoribildning kring tjänsteföretag, skriver Pihlgren 1985, sid. 72

Det är förvånande att detta inte skett tidigare. I det

mo-

derna samhället svarar tjänsteproduktionen för omkring hälften av nationalprodukten Men den företagsekonomiska forskningen har av tradition haft det tillverkande företaget

som viktigaste studieobjekt och bland dessa framför allt det

nordamerikanska tillverkande företaget.

Säkert ligger det mycket i att industriföretagen ofta betraktats som förebilder i fråga om ledning, organisation och effektivitet även inom tjänstesektorn. Vad tjänsteforskningen i dag understryker är just detta felslut. Framgångsrika tjänsteföretag bygger andra förutsättningar, de utgör helt enkelt något annat i fråga

om verksamhet och organisation än industriell varuproduktion. En nyckelroll i tänkandet kring tjänsteproduktion har kvaliteten i de möten som fortlöpande äger rum mellan producenter och konsumenter, möten där tjänster utvecklas och produceras. Kvaliteten formas därigenom ute i linjen eller fronten där tjånsteföretagets personal möter kunderna eller där den offentligt anställde tjänstemannen möter medborgarna som patienter, elever, klienter etc.

Vanliga exempel är allt från bank, försäkring och transporter till SOU 1992 15 undervisning, sjukvård, socialtjänst och rättstillämpning. Kapitel 5

5.2 Kunskapsföretaget som begrepp

Åtskilliga tjänsteföretag arbetar sedan länge med kvalificerad kunskap bas för icke-standardiserad problemlösning, t.ex. ut-

som en vecklings- och konstruktionsföretag, revisorer, konsulter och massmedia även många offentliga förvaltningar. Ofta är

men forskning och kunskapsutveckling själva kärnan i verksamheten. I andra fall är det främst frågan om tillämpning av kvalificerat kunnande utvecklats i annat sammanhang nya, ofta okän-

som da problem. Självfallet kan det många gånger svårt att dra

vara gränser mellan kunskapsutveckling och tillämpning, själva tilllämpningen även fortlöpande kunskap och nya erfaren-

ger ny heter.

När Sveiby Risling 1986 lanserade begreppet Kunskapsföretaget i boken med namn fick denna typ av företag en

samma särskild aktualitet i de följande årens debatt om ledning och ledarskap. Begreppet fick en omfattande spridning och ett antal arbeten varierande slag har därefter ägnats kunskapsföretagens

av problem. Särskilt bör nämnas en antologi som utförligt belyser forskningsläget kring kunskapsföretagen Lindmark 1990. Mera speciella vinklingar finns hos bl.a. Boter Lindmark 1987, Ekstedt 1988, Ahrnell Nicou 1989, Alvesson 1989, Jäghult 1989, Vejbrink 1990 samt Sveiby 1990. Kritiska synpunkter har också börjat formuleras, t.ex. Brulin m.fl. 1989 samt

se Gummesson 1990.

Som visas av Lindmark 1990 har såväl antalet företag som antalet sysselsatta i kunskapsföretag ökat snabbt under 1980-talet. För näringsgrenen uppdragsverksamhet redovisas i den officiel-

statistiken följande förändringar vad gäller företag tabell 1.

Tabell 1 Förändringar i antalet företag inom delar av näringsgrenen

uppdragsverksamhet för perioden 1980-88. Källa SCB centrala företagsregister samt Lindmark 1990, sid. 4.

Enligt källa har antalet anställda inom dessa företag vi- SOU 1992 15

samma dare ökat från ca 93 000 1980 till ca 143 000 1988, en ökning om Kapitel 5 närmare 52 %. Det bör noteras att kvalificerade kunskapsföretag inom offentlig förvaltning som forskning, högre utbildning och sjukvård inte ingår i denna statistik.

Den del av tjänstesektorn som kunskapsföretagen utgör har alltså snabbt blivit en vanlig typ av organisationer både i Sverige och i många andra industriländer. Det kan då ligga nära till hands att fundera närmare själva begreppet för att utröna i vilken grad det också är tillämpligt högskolan.

Vad är då ett kunskapsföretag Upphovsmännen Sveiby Risling utgår från att ett kunskapsföretag säljer kunskap och definierar kunskapsföretaget som en motsats till det standardiserade tjänsteföretaget 1986, sid. 11

Kunskapsföretag löser komplexa problem. Tjänsteföreta-

gen löser enkla. Kunskapsföretagen har högt utbildad per-

sonal. Tjänsteföretagen domineras av icke-akademiker.

De utmärkande dragen i ett kunskapsföretag är vidare, enligt Sveiby Risling, att dess produktion är icke-standardiserad, kreativ, starkt individberoende samt komplext problemlösande. Förebilden blir gärna konsultföretag resonemanget har, framhål-

men ler författarna, långt vidare tillämpning i samhället. Organisa-

en toriskt kännetecknas kunskapsföretagen främst av att de är relativt små och att de har en informell inre struktur, noterar Boter

Lindmark 1987 sid. 3

Stordriftsfördelar sålunda inte föreligga i samma ut-

synes

sträckning vid kunskapsproduktion och informationsför-

medling som vid varuproduktion, utan den kritiska massan

för effektiv verksamhet kan inom flertalet områden uppnås

av relativt små företag.

Även det finns undantag, t.ex. inom reklam- och revisions-

om branscherna där marknaden domineras av ett mindre antal större företag, så råder, tillägger Boter Lindmark, en väsentlig storleksmässig skillnad mellan kunskaps- och industriföretag ibid, sid. 10

I ytterst få fall uppgår antalet anställda i kunskapsföretag

till tusen personer, en handfull sysselsätter några hundra

personer medan de allra flesta har färre än 50 anställda.

Enligt SCB saknade år 1985 över hälften av alla kunskaps-

företag anställda personal och drygt 90 % hade färre än 10

anställda.

Ett annat utmärkande drag i kunskapsföretagen är den infor- SOU 1992 15 mella strukturen med flexibla arbetsformer och starka inslag Kapitel 5 av gruppdynamiska processer. Alvesson 1989 pekar t.ex. adhocrati som en Organisationsform som ofta förknippas med kunskapsföretagen. Som flera kritiker framhåller är det just den vida tillämpningen, i förening med att forskningen kring kunskapsföretagen alltjämt är blygsam, som gör begreppet kunskapsföretag oklart. Vilka företag bygger t.ex. inte på kunskap och utveckling kunskap i av en eller annan form Stevrin 1986, Boter Lindmark 1987, Gummesson 1990. Snart arbetar alla i kunskapsföretag, även om de säljer kattmat, noterar Brulin m.fl. 1989. Sveiby 1990 håller själv i en nyutkommen bok med om att begreppet väckte en oväntad lavin av intresse. Alla företag blev plötsligt kunskapsföretag, skriver han 1990, sid. 13

Det man glömde bort var att boken framför allt byggde erfarenheter från små kunskapsintensiva konsultorganisationer i det privata näringslivet, konsulter som löste komplexa problem. Det går inte att okritiskt föra över dessa slutsatser till alla områden.

Att entydigt avgränsa begreppet kunskapsföretag tycks inte vara alltför lätt. Kanske är det inte heller nödvändigt till början, en fenomenet sådant upphov till både tankeutveckling som ger och debatt av stort värde för våra funderingar om ledningsfrågor inom högskolan. Men låt ändå titta lite närmare den kritik oss som avser själva begreppet. Boter Lindmark 1987 anser att Sveiby Rislings definition är för snäv. De pekar att kunskapsföretag arbetar med eller utvecklar modeller av verkligheten med påtagliga inslag av problemlösning, kreativitet och kundanpassning. Sådana företag behöver dock inte tillhöra tjänstesektorn, de kan också syssla med tekniskt avancerad tillverkning. Avgörande är i stället hur stor andel resurser som används för FoU i relation till de totala kostnaderna, en definition som utesluter en starkt standardiserad produktion såväl inom tillverkning tjänster. Alvesson 1989 fösom redrar för sin del termen professionella tjänsteföretag som mera rättvisande för vad de flesta kunskapsföretag egentligen är. Ekstedt 1988 är inne ett liknande spår och att det anser avgörande kriteriet ett kunskapsföretag är om företagets värde till största delen utgöres av personalens samlade kunskaper jämfört med industriföretag, där realkapitalet regel väger tungt. som Vejbrink 1990 pekar på att kunskapen kan ha olika roll även i kunskapsföretagen och lyfter fram särskild kategori hon en som kallar forskningsbaserade kunskapsföretag. Dessa har blivit allt vanligare. Till skillnad från t.ex. annonsbyråer och konsultföretag har de vuxit fram i anslutning till universitet och högskolor, står

ofta forskningen nära och fungerar gärna som länkar mellan uni- SOU 1992 15 versitetsmiljön och näringslivet. Kapitel 5

I motsats till Sveiby Risling erinrar Jäghult 1989 om att kunskapsföretagen inte alls alltid arbetar icke-standardiserat och kundorienterat. Tvärtom, för att få god ekonomi försöker t.ex. många konsultföretag standardisera verksamheten och även erbjuda olika slags halvfabrikat. I en aktuell bok med titeln Yuppiesnusk eller ledarskapets förnyelse granskar även Gummesson 1990 debatten kring kunskapsföretagen. Begreppet är oklart,

anser han, även om det främst har kommit att beteckna konsultföretag 1990, sid. 18

Kanske gav ordet en identitet branscher som har svårt att beskriva vad de egentligen sysslar med och där kunderna ibland upplever fakturan som det mest konkreta. Kanske gav ordet ett imagemässigt lyft vid en tidpunkt när stordrift och börsintroduktioner började bli aktuella för konsultföretagen.

Gummesson pekar på att kunskapsföretag kan finnas

som

öar även inom industriföretag, serviceföretag, konsultföretag, offentliga organ samt inom universitet och högskolor. Vidare

menar han att begreppet bör betraktas utifrån en granskning

av orden kunskap och företag, analyser som kan leda mycket långt och inrymma både kunskapsfilosofiska problem och överväganden kring begreppet företag i sig. Sveiby Rislings bok väcker dock debatt, ger ahaupplevelser och stärker oklara identiteter,

menar Gummesson. Samtidigt beaktar boken endast i ringa grad existerande litteratur. Budskapet är inte heller självklart och kan även ge upphov till nya myter.

Trots suddiga konturer innebär dock kunskapsföretag ett nytänkande, anser Gummesson, och det finns en vital kärna i begreppet. Den inrymmer bl.a. icke-standardiserad verksamhet, kreativitet, starkt individberoende, intressanta och nyskapande lösningar samt förmåga att kommunicera budskap till olika mottagargrupper. Begreppet fokuserar också intressanta konsekvenser i fråga om ledning, organisationstänkande och marknadsföring.

Utan tvekan lyfter diskussionen kring kunskapsföretagen fram vissa nyckelfrågor som är intressanta också för lednings-

synen utveckling inom högskolan.

I första hand kan då följande tre noteringar göras. I produktionsekonomiska termer avspeglar fenomenet kunskapsföretag

en utveckling där den samlade kompetensen i organisationen är den, relativt sett, mest kostnadskrävande produktionsfaktorn, något som står i stark kontrast till den traditionella industriella ekonomin Eliasson m.fl. 1986, Ekstedt 1988, Lundmark Söderström 1988. Kompetensen finns självfallet hos de anställda, såväl indi-

viduellt i kollektiv form, men den kan även till viss del vara SOU 1992 15

som bunden i tekniska system Ekstedt 1988. Kompetensen är dyrbar, Kapitel 5 ofta unik och svår att ersätta, varför ledarskap, personalfrågor, kultur och arbetsvillkor blir särskilt viktiga frågor i kunskapsföretagen Vejbrink 1990.

Den andra aspekten är att verksamheten består av icke-standardiserade tjänster och är kreativ samt kundanpassad, också detta förutsättningar klart skiljer sig från ett mera traditionellt or-

som ganisationstänkande. I kunskapsföretagen ställs höga krav flexibilitet, kvalitet och utåtriktad orientering. Småskalighet

en tycks vidare känneteckna framgångsrika kunskapsföretag, även

intressant aspekt jämfört med den traditionella fokuseringdet en en stordrift och samordningsvinster.

Vanligen har kunskapsföretagen vuxit fram under den expansi-

efterkrigstiden. Med en så kort historia saknar de ofta, gott va och ont, de traditioner som utmärker t.ex. ämbetsverk, universitet, sjukvård och industriföretag. En tredje viktig aspekt är därför den kulturella. Behoven av identifikation, normer och företagskultur förefaller särskilt tydliga i kunskapsföretagen, något som också påtalas i litteraturen.

Utan tvekan har universitet och högskolor ett antal utmärkande drag liknar kunskapsföretagen. Men det finns också vä-

som sentliga skillnader, något jag återkommer till i det följande.

som Som redan nämnts är begreppet kunskapsföretag oklart; det kan inrymma många olika slags verksamheter, det kan, men behöver inte forskningsbaserat, det kan vara beroende av vissa yrkes-

vara,

med ett unikt kunnande osv. Mer eller mindre standardigrupper serade tjänster utbildning, rådgivning och dokumentation

som kan också ingå. För att få god hjälp litteraturen, ändå inte

av men dra förhastade slutsatser för högskolans del, är det Önskvärt att utveckla och precisera begreppet något enligt följande.

Med något vidare tolkning av begreppet än den ursprungli-

en

och med antagandet att utveckling, spridning och tillämpning ga, av kvalificerad kunskap utgör själva essensen i begreppet, kan

urskilja fem olika grundfunktioner som kan förekomma i man ett kunskapsföretag se figur 4 nedan.

SOU 1992 15

Kapitel 5

c

Ickestan-

a

dardiserad Forskning

b konsultat-

Produkt- tion

metodut-

d

veckling

Utbildning

Kund

Rådgivning

e

Dokumen-

tation

Figur 4 Olika funktioner inom ett kunskapsföretag.

Även kunskap, självklart med vid tolkning, således är

om en den väsentliga produktionsfaktorn i kunskapsföretagen kan kunskapens funktion variera i hög grad och omfatta

a Forskning, eller forskningsliknande verksamhet såsom kvalificerat utredningsarbete, b Produkt- ocheller metodutveckling som bygger egen el-

forskning, eventuellt även kvalificerad återföler annan ring från kundorienterade uppgifter, Icke-standardiserade konsulttjänster av kvalificerad art, fö-

c

reträdesvis i nära samverkan med kunder, dMer eller mindre standardiserade uppgifter som utbildning och rådgivning, men där man förutsätter en kvalificerad kunskapsbas i form av forskning ocheller produkt- och metodutveckling, samt Standardiserade uppgifter för dokumentation och informa-

e

tion såsom medieproduktion och andra informationstjänster.

Särskilt uppgifterna c och d genomföres i samverkan med kunder och andra avnämare medan e förutsätter en allmän tillgänglighet för marknaden. Funktionerna a och b däremot sker i huvudsak internt inom organisationen. Olika funktioner kan kombineras i olika mönster, vilket ger olika objektiva förutsättningar för företagets produktion, framgångsmöjligheter, personalbehov, ekonomi osv. Med hjälp av modellen kan man vidare urskilja de funktioner ocheller kombinationer av funktioner som kännetecknar olika kunskapsföretag. Förebilden för begreppet kunskapsföretag är ju, som vi sett ovan, konsultföretag som arbetar med kvalificerad problemlösning i nära kontakt med sina kunder funktion c. Man utgår då

som regel från etablerad allmänkunskap inom företagets ämnes- SOU 1992 15 områden, t.ex. arkitektur, datateknik, masskommunikation eller Kapitel 5 juridik, för att sedan tillämpa denna kunskap i det enskilda fallet. Tillämpningen förutsätter dock en god förmåga att överföra, tilllämpa och kombinera kunskaper och erfarenheter både

av generellt och personligt slag under specifika och varierande förutsättningar. Tillämpningen sker i marknadsmässig konkurrens, vilket torde innebära att kringfaktorer som förtroende, kundrelationer, image och, inte minst, sekretess dessutom blir viktiga förutsättningar för framgång.

Genom tillämpningen många enskilda fall sker en successiv kunskapsutveckling av erfarenhetsnatur. Återföringen och utnyttjandet av just denna speciella form av kunskap tar sig efter hand uttryck hos det enskilda kunskapsföretaget i modeller, metoder och arbetsformer av mycket speciellt slag. Så länge denna kunskap kan bevaras inom företaget, och dessutom efterfrågas marknaden, förblir kunskapsföretaget framgångsrikt. Omvänt, om denna speciella kunskap förloras och får karaktär av allmängods eller förlorar i betydelse på marknaden som följd kon-

av kurrens eller förändrad efterfrågebild hos kunderna, så tappar kunskapsföretaget snabbt mark.

En annan typ av kunskapsföretag är de som, inom ramen för verksamheten, arbetar med forskning, kvalificerat utredningsarbete eller med systematisk utprovning av tekniskt avancerade

produkter funktionerna a och b. Ofta, men inte alltid, sker detta i samverkan med andra organisationer och i öppna former. I forskningens natur ligger av hävd öppenhet, möjlighet till offentlig prövning och ett kollegialt, gärna internationellt utbyte. I denna typ av organisationer spelar inte tillämpningen enskilda kunders problem någon avgörande roll, däremot kan en allmän spridning av kunskaper förekomma genom t.ex. utbildning, rådgivning och dokumentation funktionerna d och e.

En tredje tänkbar typ av kunskapsföretag är de integrerar

som flertalet olika led i kedjan från forskning och utredning

via produktutveckling och utprovning till t.ex. konsulttjänster, utbildning och dokumentation. Med begreppet forskningsbaserade kunskapsföretag har Vejbrink 1990 särskilt uppmärksammat just denna typ. Säkert kan de förekomma i olika skepnader, t.ex. där egentlig forskning inte bedrivs i företaget, men där kombinationer

av produktutveckling, metodutveckling och tillämpning ändå sker

en vetenskaplig grund genom nära kontakter med universitetsinstitutioner. Även här kan successiv anpassning

en av produkter och metoder förekomma genom återföring från kontakter med kunderna, från jämförelser med konkurrenter

osv.

Av diskussionen kan man nu dra den slutsatsen att kärnan i begreppet kunskapsföretag fortfarande är den kreativa, icke-standardiserade problemlösningen medan situationerna för denna kan variera, åtminstone mellan de tre typfunktionerna forskning

och utredning a, produkt- och metodutveckling b samt kon- SOU 1992 15 sulttjänster c. Det väsentliga är var tyngdpunkten i företagets Kapitel 5 resurser finns, inte primärt r vilken form eller inom vilken bransch företaget arbetar.

Som nyss nämnts är det troligt att funktionsmönstret har stor betydelse för ledning, organisation och personalfrågor inom ett kunskapsföretag. Vi kan tydligt se hur den klassiska universitetsinstitutionen bygger en kombination av funktionerna a, d och e medan t.ex. flera av de mindre högskolorna främst arbetar med funktionen d. Konsultfunktioner c och utvecklingsuppgifter b förekommer endast i mindre grad inom högskolan, ofta har de däremot avknoppats till stiftelser eller särskilda utvecklingsbolag i högskolans närhet.

Oavsett funktionsmönstret kan kunskapen bindas i företaget en rad olika sätt. Ekstedt 1988 jämför t.ex. hur kunskapsmas-

san i olika typer av företag, inte främst kunskapsföretag, har en varierande bindning beroende verksamhetens art. I ett skogsindustriföretag är det väsentliga kunnandet bundet i teknologi och processer, således i själva realkapitalet, medan personalen är tämligen utbytbar. Inom ett byggföretag däremot finns bindningen i organisationen, i form av metoder, system, traditioner och normer. I ett tredje exempel, ett modernt dataföretag, visade sig det väsentliga kunnandet bundet främst hos de enskilda yrkesutövarna, något som givetvis gör dessa svårersättliga. Ekstedts slutsatser är bl.a. att kunskapens förmåga till förnyelse beror dess bind-

av ning och att den kritiska faktorn i allmänhet är den organisationsbundna kunskapen. Framgång för många företag består just i förnyelse av denna typ av kunskap, framhåller Ekstedt 1988, sid. 185 Företagens förnyelseproblem kan alltså i allt större grad kopplas till förnyelsen av den organisationsbundna kunskapen.

Även Ekstedt för generellt kan slut-

om ett mera resonemang satserna vara intressanta just för kunskapsföretagen och, inte minst, för högskolan. Ett vanligt problem för många konsultföretag tycks, av litteraturen att döma, vara när den individuella bindningen blir alltför dominerande. Brulin 1987 rapporterar t.ex. från en undersökning konsulters kunskapsbas att det endast i

om ett fåtal fall fanns någon och än mindre teoretiskt

gemensam, grundad, kunskapsbas att tala om. Konsulterna använde huvudsakligen individuell kunskap, inte minst av processkaraktär. I en annan studie av ett framgångsrikt datakonsultföretag finner Alvesson 1989 å andra sidan att satsningar ett gemensamt kunnande i förening med gemensam kultur verksamt bidragit till detta företags framgångar.

För högskolans del förefaller just bindningsproblemet vara strategiskt viktigt. Det är inte ovanligt att kunskapsbilden inom traditionella institutioner är splittrad och individbunden. Synergieffekter blir därigenom svåra att uppnå och intern samverkan, ersättarsystem osv motverkas lätt. Tydliga gränser i fråga om kun-

skapsbindning kan ofta urskiljas mellan forskande personal å ena SOU 1992 15 sidan och olika lärargrupper å den andra. Själva tanken att utbild- Kapitel 5 ningen skall bygga vetenskaplig grund och ske i nära samverkan med aktuell forskning blir under sådana förhållanden svårgenomförbar.

En första slutsats beträffande funktioner och kunskapsbindning inom högskolan är att grundtanken med akademisk utbildning endast kan uppnås om flera av kunskapsföretagets funktioner kan kombineras i samma organisation samt att det finns en gemensam kunskapsmassa bunden i organisationen och inte uteslutande hos enskilda lärare eller forskare. Här finns dock frågor att fundera över. Räcker det t.ex. att forskning, undervisning, utvecklingsarbete och information förekommer sida vid sida inom

organisation Eller fordras inte också en aktiv samverkan samma mellan dessa olika funktioner så att synergieffekter uppkommer

En andra, mera generell slutsats är att högskolan faktiskt inte är ett kunskapsföretag i den bemärkelse litteraturen anger. Högskolan är något betydligt mer eftersom den inrymmer flera funktioner i fråga om utveckling och tillämpning av kunskap, inte enbart konsulttjänster. Tvärtom, just denna typ av tjänster är som

nämnts förhållandevis ovanliga de också förekomnyss även om mer. Mellan funktioner som forskning och utbildning kan vidare finnas olika slags gränser, eftersom dessa delvis fungerar under olika förutsättningar.

En tredje, något försiktigare reflexion är att ett kunskapsföretag som inrymmer alla eller flertalet funktioner i kedjan egentligen är mer äkta ur begreppslig synpunkt än de som i dag kallas kunskapsföretag, särskilt om man uppnår synergieffekter genom samverkan mellan funktionerna. Alla kunskapsföretag är därför inte kunskapsföretag i denna mening. Däremot är de förstås professionella tjänsteorganisationer, något som bl.a. Alvesson 1989, Gummesson 1990 och Sveiby 1990 också noterar.

5.3 Hur leda kunskapsföretagen

I kunskapsföretagen finns, generellt sett, två skilda faktorer, som tillsammans torde förklara en hel del av grundförutsättningarna för ledning och ledarskap i denna typ av organisationer, nämligen verksamhetens särskilda art, vilken vi nu analyserat, och vissa speciella kännetecken hos de yrkesgrupper som bär upp och gör denna verksamhet möjlig. Här kommer det professionella perspektivet in i bilden.

Utveckling ocheller tillämpning av kvalificerad kunskap är, som vi sett, själva grunden för tjänsterna, även om det kan ske i olika situationer och under olika villkor. De yrkesgrupper som behövs för detta kallas ofta i dagligt tal professionella och förutsätts fungera ett delvis annorlunda sätt än anställda i all-

mänhet. Just denna aspekt, professionsaspekten, tycks inte SOU 1992 15

vara särskilt utvecklad i litteraturen hittills, även om Sveiby Risling Kapitel 5 1986 framhåller de s.k. pr0ffsens betydelse. Gummesson 1990 frågar dock om inte kunskapsföretag egentligen bara är

en ny beteckning för the professional firm, en företeelse som även tidigare behandlats i litteraturen.

Rent allmänt anses de professionella grupperna välutbil-

vara dade, engagerade, kreativa och även individualister till sin läggning. Om de är sådana och avsiktligt söker sig till kunskapsföretagen, eller blir sådana i denna speciella miljö, är det förmodligen ingen som säkert vet. Att kunskapsföretagen fordrar ett speciellt ledarskap framhålls dock i flera arbeten. Sveiby Risling 1986 urskiljer t.ex. två typer av för ledare relevant kompetens, nämligen professionell och organisatorisk. Olika ledartyper kan då beskrivas genom kombinationer av dessa, där den önskade ledaren är den som lyckas förena hög professionell och hög organisatorisk kompetens se även Sveiby 1990.

I en empirisk studie av 10 forskningsbaserade kunskapsföretag fann Vejbrink 1990 att ledningens uppgift framför allt är att rekrytera, behålla, använda, underhålla, utveckla, sprida

och avveckla kompetens så att såväl verksamhetens de anställdas in-

som dividuella behov tillgodoses. Boter Lindmark 1987 för ett liknande resonemang och noterar 1987, sid. 28

Traditionell företagsledning i termer samordning och

av kontroll har ersatts av informationsförmedling och motivationsskapande uppgifter. De strategiska ledningsfrågorna

består främst i att förränta det kunskapskapital före-

som

taget förfogar över.

I den nyss nämnda studien av ett datakonsultföretag fann Alvesson 1989 tre centrala ledningsfunktioner han kallade

som gränshållningfunktionen, bollplanksfunktionen och sammanhållningsfunktionen. Innebörden av dessa är, i tur och ordning, att klargöra gränser gentemot kunder och omvärld, att fungera

som samtalspartner till den professionella personalen samt att hålla samman personalen socialt och kunskapsmässigt.

I vardagsspråket betyder ordet professionell ungefär skicklig men kan även vara knutet till yrkesmässig, t.ex. när talar om professionella fotbollsspelare. Och visst kan man förmoda att de som arbetar i kunskapsföretagen är skickliga i sina yrken. Begreppet professionell har emellertid även tredje, samhällsveten-

en skaplig definierad betydelse. För att kunna utveckla förståelsen för ledningsproblemen i dessa företag bedömer jag dock att ett professionsteoretiskt perspektiv i denna tredje bemärkelse

kan ge ytterligare infallsvinklar. Med sådana glasögon skall vi därför i följande kapitel titta närmare professionsbegreppet och dess konsekvenser för synen högskolan som organisation.

SOU 1992 15

6 Det professionella

perspektivet

Kapitel 6

6.1 Professionsteori som perspektiv

Enligt Svenska Akademiens ordlista betyder ordet profession, som nyss nämnts, helt enkelt yrke eller fack. Diskussionen och frågorna kring professionalisering är dock, som Westerlund 1986 framhåller, utpräglat vetenskapliga även om begreppet i dag används i de mest skiftande sammanhang. I första hand berör det följande tre områden, menar han, nämligen 1986, sid. 12

individens utvecklingsmöjligheter, olika yrkesgruppers ställning i arbetsliv och samhälle, kunskapsutvecklingen i samhället.

I själva verket är professionalisering ett fenomen med flera

sekler nacken. Läkare, apotekare, präster, officerare, domare och vissa andra ämbetsmän är alla exempel yrkesgrupper med hävdvunnen status och vissa för samhället i stort centrala uppgifter. Själva grunden för deras yrkesutövning och allmänna ställning har varit en specifik kompetens, en särpräglad kunskap av närmast monopolkaraktär. Dessa grupper har också förknippats med en speciell makt även om arten av läkares respektive domares makt självklart är olika.

I dag finns som vi vet åtskilliga andra yrkesgrupper som successivt fått liknande roller i arbetslivet och där man kan säga att en viss specifik kompetens är själva basen för deras yrkesutövning, t.ex. veterinärer, piloter, psykologer, dataspecialister och ingenjörer. Vissa grupper har i huvudsak fått en professionell karaktär, som t.ex. socialarbetare och personaladministratörer, medan andra balanserar randen till en professionell ställning i denna mening, t.ex. sjuksköterskor, lärare, poliser och journalister. De betecknas ibland semiprofessionella yrkesgrupper.

Forskare och lärare inom högskolan uppfyller som regel kriterierna för att kunna definieras som professionella yrkesgrupper. Samtidigt finns vissa speciella aspekter på deras professionella roll, något som jag återkommer till i det följande.

Just förhållandet att de professionella grupperna besitter en viss, ofta särpräglad kompetens, och att de därför inte är direkt utbytbara, utgör egentligen basen för professionsperspektivet även om ett antal andra förutsättningar tillkommer. Den norske sociologen Torgersen 1981 framhåller profession innebär

att en en speciell relation mellan en viss utbildning och ett visst yrke. Mera exakt definierar Torgersen profession som 1981, sid. 10

Vi sier att vi har en profesjon hvor 1 en bestemt langvarig SOU 1992 15

formell utdannelse erhverves av 2 personer som stort sett Kapitel 6

er orientert mot oppnåelse av bestemte 3 yrker som ifølge

sosiale normer ikke kan fylles av andre personer enn de

med denne utdannelsen.

I samma riktning resonerar Abrahamsson 1986 och pekar att framför allt tre faktorer brukar markera professionernas särställning. Medlemmarna av en profession behärskar således

en under lång tid utvecklad teori för sin yrkesutövning, de har vissa etiska som bl.a. styr förhållandet till klienter, allmänhet

normer

och de har ofta markerad kåranda. Hellberg 1986 framosv. en håller att kärnan i professionaliseringsprocessen är den speciella kunskap som gör ett monopol möjligt och som dessutom värderas som nyttig eller värdefull av omgivningen. Hon skiljer vidare s.k. L- och T-professioner, där den förstnämnda handlar om människan, eller det levande, och den andra om tingen, det ickelevande.

Berg 1990 anser att ett professionstypologiskt angreppssätt ger en god grund för att systematiskt 1990, sid. 136

skärskåda yrkesgruppen sådan i olika hänseenden,

- som

genomföra komparativa studier mellan olika yrkesgrupper,

-

samt

relatera yrkesgruppenyrkesgrupperna till organisation och

institution.

Den samhällsvetenskapliga professionsforskningen kan, grovt sett, indelas i två huvudinriktningar. Den benämnes kvantita-

ena tiv eller gradualistisk och innebär dels att de flesta yrken kan sägas vara mer eller mindre professionella, dels även att yrkens professionella status kan förändras. Den andra kallas kvalitativ eller typologisk och utgår från att vissa yrken är professionella och andra inte Hellberg 1978, Abrahamsson 1986, Claesson 1989, Berg 1990. Utrymmet medger inte att här diskutera skillnaderna, men dessa påverkar inte heller den fortsatta diskussionen.

Ett antal kvalitativa kriterier kan användas för att beskriva och analysera professionella yrkesgrupper. Claesson utgår t.ex. från sju kriterier, som även återkommer hos ett antal andra forskare, nämligen 1989, sid. 18 service, yrkesspecifik och akademisk utbildning, gemensamt socialt system, statlig sanktion, etiska regler, autonomi samt makt. Berg 1990 talar samma sätt om kännetecken, eller attribut, som utmärker professionell yrkesutövning och anger följande tolv faktorer 1990, sid. 139 sanktion från omgivningen, autonomi, längre postgymnasial utbildning, kåranda, yrkesetik, klientservice, kunskapsmonopolkunskapsbas,

yrkesmonopol, kontroll över egen yrkessocialisation, kontroll över med yrket sammanhängande forskning, gemensam organisering, gemensamt språk.

Som synes överensstämmer de båda uppräkningarna ganska SOU 1992 15 väl. Berg pekar på att vad som ytterst avgör vilka karakteristika Kapitel 6 som forskaren nyttjar som tolkningsbas är naturligt nog det problemområde som man avser belysa. Hur kan då det relateras till frågan om ledarskap inom högskolan som den hittills diskuterats i denna rapport Det har inte varit möjligt att direkt finna källor

explicit pekar ett sådant samband. Ett undantag är dock som intressant. I svenska ordböcker brukar som en andra betydelse för kompetens anges behörighet i formell bemärkelse. Som nyss nämnts är ofta vissa angivna utbildningskrav och formell legitimation utmärkande drag hos många professionella yrkesgrupper. Så är fallet även för vissa tjänster inom högskolan, dock inte alla.

Uppenbart är att de olika kriterier eller kännetecken som utmärker en profession har en specifik innebörd för varje profession och att professionen själv till väsentlig del formar denna innebörd genom kontroll över utbildning, forskning och eget normsystem. Men omgivningen är också viktig, det är omgivningen som gör professionen möjlig genom att efterfråga och värdera dess tjänster men också att legitimera den. Ibland innebär det konflikter mellan omgivningens efterfrågan och professionens uppfattning som t.ex. mellan läkare och homeopater, mellan sjukgymnaster och naprapater, mellan forskare och konsulter eller mellan kyrkans präster och frikyrkornas pastorer.

Den specifika, såväl som formella, kompetensen är således ba-

för en profession. Frågan blir då förstås hur specifik denna sen kompetens verkligen är för olika yrkesgrupper och i vilken utsträckning den kan vara eitbytbar och kombinerbar i nya mönster. Torgersen 1981 klargör detta ett intressant sätt. Han menar att kunskapsmonopol förutsätter en särskild kunskapssyn 1981, sid. 18

... en person som skal fylle bestemte yrker må ha mye

kunnskap for å kunne yte noe, at kunnskap i små doser

er

farligere enn ingenting.

Denna utgångspunkt bygger på, menar Torgersen, att den professionella kunskapen utgör en naturlig helhet, där kunskap om enskilda delar bildar grunden för förståelse helheten. Enligt

en av denna syn är det inte möjligt att enbart behärska vissa delar av ett sammanhängande kunskapsområde, något är viktig

som en aspekt på vad kunskapsbasen för högskolans forskare och lärare kan vara. Den professionella kompetensen blir alltså för individen en helhet av synergikaraktär som förvärvas och utvecklas under lång tid. Teoretisk utbildning, en viss yrkeserfarenhet, specifika normer och en speciell ställning i arbetslivet formar tillsammans denna speciella kompetens. Men yrkesgruppen förfogar också i viss mening över denna helhet genom kontroll över forskning och grundutbildning, gemensamma normer, vidareutbildning och yrkesgemensam information. Självklart gäller förstås detta för

många olika yrkesgrupper i samhället, men det som utmärker den SOU 1992 15 professionella ställningen är just den tydliga avgränsningen mot Kapitel 6 omvärlden.

Som både Westerlund 1986 och Abrahamsson 1986 framhåller, så innebär det moderna arbetslivets utveckling en snabbt tilltagande professionalisering som bl.a. bygger specialistkompetens och nya specialistroller. Nilsson 1986 ser detta fenomen

variant det gamla skråväsendet med funktionen att i som en av första hand skydda professionens medlemmar mot utbytbarhet eller brist på arbete.

Det bör noteras, även om det redan framgått indirekt, att specialistkompetens och professionell kompetens kan överensstämma men inte nödvändigtvis behöver göra det. Professionsbegreppet inrymmer så mycket mer än enbart speciell kompetens. Westerlund anser att det finns goda skäl att stödja en rimlig professionell utveckling men varnar samtidigt för den s.k. professionaliseringsfällan 1986, sid. 15

Det är uppenbart att en långtgående utveckling av arbetslivet mot fasta professioner, som genom sin utbildning skapar monopol på vissa arbetsuppgifter, kan leda till en segmentering av arbetsmarknaden. Oöverstigliga kompetensgränser och hårda krav på formella utbildningsmeriter kan skapa hinder för rörlighet mellan olika arbetsuppgifter och personlig utveckling.

Mot denna bakgrund står det kanske klart att ett professions-

perspektiv kompetens främst torde handla om den specifika kompetens som professionella gruppers yrkesutövning och roll i arbetslivet bygger på, hur denna kompetens kan förändras och, inte minst, hur olika yrkesgruppers kompetensområden förhåller sig till varandra. Det är alltså i hög grad fråga om en kollektiv process med yrkesgruppen, liksom samhällsutvecklingen i stort, som bestämmande faktorer, inte i första hand individer, företag eller förvaltningar. Man kan även fråga sig hur relationen ut

ser mellan önskvärda kompetenskrav och verklig kompetens för olika professionella yrken och hur denna relation kan ändras över tid.

Medlemmar av professioner har som regel alltid varit resursstarka i fråga om kompetens, något som redan från början ger dem en speciell ställning arbetsmarknaden. Så länge tillgången på denna typ av kompetens är begränsad i förhållande till efterfrågan bestäms priset den därefter, vilket de professionella

ger grupperna speciella fackliga möjligheter men ofta även anledning att värna om sina gruppers särintressen.

De antaganden som ligger till grund för kunskapsföretagens särart blir, å andra sidan, nytt intressanta i denna belysning. I teknik- och kunskapsintensiva organisationer är professionell kompetens som sett ofta en knapp resurs, men samtidigt en resurs som enligt den s k humankapitalteorin allt tydligare får in-

vesteringskaraktär se Ohlsson Vinell 1987, Lundmark Sö- SOU 1992 15 derström 1988, Vejbrink 1990. Just det strategiska värdet av des- Kapitel 6 sa gruppers kompetens medför som nyss nämnts under vissa förutsättningar ett högt pris arbetsmarknaden.

I sin tur kan det leda till en ökad flexibilitet i användningen av denna typ av kompetens, t.ex. nya anställningsformer, ökad konsultanvändning eller olika former av sambruk av vissa yrkesgruppers kompetens. Universitetslärares externa uppdrag liksom kombinationer av forskar- och läkartjänster inom de medicinska fakulteterna illustrerar detta. Möjligen kan man också förutse en utveckling av gradualistisk karaktär där professionsmönstret successivt förändras, t.ex. i fråga om kombinationer av medicin och naturvetenskap, av medicin och teknik, av medicin och psykologi, av juridik och ekonomi osv. Utvecklingen av nya discipliner, temaforskning och tvärvetenskapliga centra inom högskolan är aktuella exempel.

Professioner kan förändras inifrån eller uppdelas. Claesson 1989 visar t.ex. hur apotekarprofessionens roll förändrats under 1900-talet som följd av den tekniska och ekonomiska utvecklingen en grupp apotekare har blivit forskare inom läkemedelsindustrin, en annan är i egenskap av chefer för de större apoteken mera företagsledare än apotekare.

Med professionell status följer också vissa samhället ålagda

av uppgifter och därmed en icke obetydlig formell eller informell makt. Vanliga exempel för högskolans del är givetvis examination och betygsättning men även rollen som offentlig expert i olika sammanhang.

Med ett professionsperspektiv högskolan får jämförelsen med kunskapsföretagen ett tydligare och mera tänkvärt innehåll. Högskolan präglas som nämnts av yrkesgrupper som i hög grad uppfyller kriterierna professionella yrken, särskilt forskare och lärare men även vissa tekniska eller administrativa specialister. Såvitt kan bedömas utifrån professionsteorin, även om källorna är vaga empiriskt på denna punkt, är professionella yrkesgrupper

av hävd självstyrande. Stor individuell frihet förenad med lojalitet mot interna normer och en särskild yrkesetik präglar de flesta professioner. Det förhållandet gör samtidigt ledningsfrågorna särpräglade jämfört med många andra organisationer; endast den som tillhör professionen och åtnjuter dess förtroende kan med framgång ledare. Samtidigt räcker det knappast i dag. En hel

vara del annan kompetens än den egna professionens behövs utan tvekan för att leda stora organisationer, t.ex. i målfrågor, ekonomi, personalfrågor och administration i övrigt.

Ledarskap är inte heller alltid något eftersträvansvärt för de professionella grupperna, själva yrkesutövningen i sig ger ofta tillräckligt med stimulans, ansvar, kontakter och meningsfullt innehåll. Man kan nog påstå att andra faktorer än organisationens övergripande mål och utveckling står i förgrunden för profes-

en

sion; uppgiften i sig samt relationer till kollegor och klienter är SOU 1992 15 som regel viktigare och mera näraliggande för var och en än Kapitel 6 verksamheten i stort inom organisationen. Självklart kan detta sä-

också om andra yrkesgrupper men jag tror ändå att dessa gas aspekter är särskilt framträdande för professionernas del.

Problemet blir inte enklare av att just universitet och högskolor dels till en väsentlig del präglas av de professionella yrkesgrupperna, dels inrymmer professioner med högst varierande ämnesmässig bakgrund. Dessutom är det i dag frågan mycket

om stora organisationer, inte i första hand om de småskaliga och kundorienterade kunskapsföretag som hittills lyfts fram i litteraturen.

Självfallet kan man diskutera om lärare och forskare utgör en och samma profession eller om de egentligen tillhör olika professioner med discipliner och fakultetstillhörighet som särskiljande faktorer. Utmärkande för en gemensam tolkning är förmodligen anknytningen till de värden som av hävd ansetts utmärka universiteten forskningens och vetenskapens frihet, det personliga ämbetsansvaret, kraven verifikation, öppenhet och logik, etiska hänsyn liksom den internationella orientering som utmärker vetenskapssamhället världen över.

Samtidigt är en avgränsad och tydlig kunskapsbas något av kärnan i professionsbegreppet. Att förnya och värna om kunskapsbasen är just för forskare något av en livsuppgift. Särskilt inom de stora universiteten finns ett stort antal discipliner som inte primärt har något samband med varandra och som dessutom har en högst varierande vetenskapsteoretisk bakgrund. Därtill finns, med Hellbergs 1986 indelning, både L- och T-professionerna representerade inom organisationen, typer av professioner

är sinsemellan olika i fråga om funktion i samhället. som

Mot en gemensam tolkning talar därför identifikationen med det egna ämnet, och även den egna forskningstraditionen, där samhörighet med kollegor i motsvarande ämne vid andra högskolor och i andra länder ofta väger tyngre än relationerna till kollegor inom andra fakulteter och ämnen vid det egna lärosätet. Med denna tolkning håller t.ex. jurister, medicinare, samhällsvetare och teologer ihop kollegialt i första hand och umgås över fakultetsgränserna först i andra hand. Särskilt vid de äldre universiteten och fackhögskolorna kan nog en sådan ordning vara ganska

naturlig, samtidigt som den framstår som mindre naturlig vid de högskolor som inrättats från 1960-talet och framåt.

Som forskare och lärare tillhör man å ena sidan det vetenskapliga samhället, å den andra identifierar vi oss samtidigt med vårt eget ämnesområde och kollegor andra håll inom detta. Som följd av tjänstestrukturen inom högskolan finns dessutom kategorier som enbart eller huvudsakligen forskar medan andra främst arbetar med undervisning. Självklart kan dessa olika grupper stundom ha olika intressen och varierande professionella identite-

ter. Härtill kommer att vissa forskare och lärare dessutom tillhör SOU 1992 15 andra, externt verksamma professioner som t.ex. präster, läkare Kapitel 6 eller psykologer.

En rimlig slutsats är därför att universitet och högskolor samtidigt präglas av både en och många professioner, egentligen ett

av slags multiprofessionalism som kan ta sig varierande uttryck i den dagliga verksamheten. Med professionsperspektivets glasögon fokuserar vi alltså just på denna särart inom högskolan som organisation, en särart som jag tror är en väsentlig förutsättning för vårt fortsatta kring ledning och ledarskap i denna

resonemang rapport. Låt därför titta närmare på den multiprofessionella

oss organisationens speciella förutsättningar.

6.2 Den multiprofessionella organisationen

De flesta källor med professionsteoretisk inriktning fokuserar i första hand själva yrkesgruppen, professionen. Mindre vanligt tycks det vara att studera de organisationer som präglas av olika starka professioner såsom sjukhus, vissa konsultföretag, tekniska specialistorganisationer, statliga ämbetsverk liksom universitet och högskolor från denna utgångspunkt. Utan tvekan hör högskolan till denna typ av organisationer, och jag bedömer att just detta perspektiv erbjuder mer intressanta möjligheter än att betrakta högskolan som företag, myndighet eller kunskapsföretag i

en mera allmän bemärkelse.

Med en professionell organisation avses här således ett kunskapsföretag som förutom att det arbetar med kunskapsintensiva tjänster även präglas, och är helt beroende, av professionella

yrkesgrupper i den samhällsvetenskapliga betydelsen. Självfallet kan det svårt att säga vad präglas innebär konkret; tills vidare

vara kan vi dock anta att verksamheten till en väsentlig del utföres

av, och förutsätter, yrkesgrupper som utmärks av professionella kriterier i kvalitativ bemärkelse se avsnitt 6.1 ovan.

Om verksamheten bygger en, eller möjligen ett sådana

par, yrkesgrupper kan vi tala om en monoprofessionell organisation, t.ex. ett apotek, en arkitektbyrå, en domstol eller ett dataföretag. Många av de kunskapsföretag litteraturen talar är faktiskt

om monoprofessionella, dock inte alls alla. Om organisationen däremot präglas av ett flertal, sinsemellan olika, professioner är det fråga om en multiprofessionell organisation, t.ex. sjukhus,

en del massmedie- och konsultföretag, vissa kvalificerade ämbetsverk och, inte minst, universitet och högskolor Söderström 1988.

Ett modernt sjukhus kan ha ett tjugotal professioner. Om

man dessutom räknar alla medicinska specialiteter och subspecialiteter som olika professioner blir antalet mångdubbelt större. Härtill kommer, som tidigare nämnts, ett antal yrkesgrupper

som gränsar till professioner som t.ex. sjuksköterskor och tekniska

specialister. Ett statligt ämbetsverk Socialstyrelsen inrymmer SOU 1992 15

som sedan lång tid t.ex. jurister, läkare, tandläkare, apotekare, sociono- Kapitel 6 mer, psykologer och ekonomer, professioner med inbördes olika kunskapsbaser, utbildning och normsystem. Ett stort läkemedelsföretag är motsvarande sätt beroende av bl.a. läkare, apotekare, kemister med civilingenjörsutbildning och dataspecialister, också dessa professioner med delvis olika kunskapsbaser och bakgrund i övrigt.

Denna typ av organisationer skiljer sig i vissa bestämda avseenden från kunskapsföretagen som dessa hittills beskrivits i litteraturen. Skillnaderna är uppenbara i fråga yrkesstrukturen men

om är även påtagliga när det gäller historisk bakgrund, storlek och in-

organisation. Som redan nämnts har ofta litteraturen om kunre skapsföretag utgått från bild moderna, relativt små företag

en av inom områden som reklam, massmedia, data eller konsulttjänster under beteckningen uppdragsverksamhet.

Även de multiprofessionella organisationerna kan sådana.

vara Vanligen har de dock utvecklats under lång tid, ofta i flera hund-

år, som just sjukhus, universitet och vissa ämbetsverk. Succesra sivt har verksamheten utvidgats, nya professioner har tillkommit och den kunskapsbas som organisationen arbetar med har utvidgats i accelererande takt. I dag är därför de multiprofessionella organisationerna relativt stora och har som regel ledningsformer och administrativ struktur påminner traditionel-

en som mera om

industrier och ämbetsverk än om litteraturens kunskapsföretag.

Även organisationen har lång historia är dock tillväxten

om en i storlek ofta ett efterkrigsfenomen. Lindroth 1977 beskriver t.ex. hur allting ännu vid 1940-talet var ungefär som vanligt vid Uppsala universitet 1977, sid. 230

Studenterna bara några tusen, de någorlunda jämnåri-

var

ga kände varandra i stor utsträckning och mest alla kunde

placeras efter nationstillhörighet och matlag. En och annan

överliggare trampade Uppsalas gator eller kunde återfinnas

på Gillets bakficka. De akademiska fäderna var inte fler än

att man höll reda dem, också över fakultetsgränserna.

Professorerna behärskade de enskilda studenternas världs-

bild, undervisade dem från första dagen, avgjorde deras

öden och lade vederbörligen bort titlarna nationsfester eller postseminarier.

Sedan kom den stora explosionen. Lindroth visar hur antalet studenter ökade från drygt 4 000 år 1945 till över 20 000 kring 1970. En rad nya lärarkategorier tillkom, främst universitetslektorerna men även s.k. preceptorer, laboratorer och biträdande lära-

Nya studieordningar följde varandra, utbildningslinjer inre. fördes och en rad nya ämnen inrättades. Vid alla de äldre universiteten och högskolorna såg bilden ut på ett liknande sätt. Oscars-

1982 berättar att ännu 1963 hade den dåvarande Lantbruksson

högskolan endast 300 studenter, 22 ledamöter i lärarkollegiet och SOU 1992 15 totalt 20 institutioner, samtliga med en professor som prefekt. Kapitel 6

Även de multiprofessionella organisationerna i dag är rela-

om tivt stora skiljer de sig väsentligt från industrier och förvaltningar i allmänhet såväl verksamhetens art i fråga om yr-

genom som kessstruktur och inre normsystem. Själva professionsfenomenet slår tydligt igenom och utgör ett mycket påtagligt sätt basen för den dagliga verksamheten. Samtidigt kan dock en multiprofessionell organisation, såväl ett vanligt kunskapsföretag, in-

som rymma uppgifter av mer eller mindre standardiserad karaktär

t.ex. regelmässigt återkommande undervisning, undersöksom ningar eller beslut. Uppgifterna är därvid å ena sidan rutinmässigt återkommande fordrar samtidigt, å andra sidan, som regel en

men hög och väl definierad kompetens för att över huvud taget kunna utföras med önskvärd kvalitet.

Utmärkande för många dagens multiprofessionella organisa-

av tioner är att de styrs flera parallella styrsystem. I sjukvår-

genom den förekommer t.ex. ett politiskt, ett medicinskt och ett ekonomiskt-administrativt styrsystem sida vid sida Sköld 1987. Dessa olika systern bygger olika motiv, engagerar olika aktörer och använder olika språkbruk, något som kan ge upphov till konflikter och oklarheter men även till varierande uppfattningar om själva verksamhetens inriktning och kvalitet.

Liknande iakttagelser kan göras inom högskolan där forskning och grundutbildning länge styrts och finansierats via skilda system. Samtidigt finns externa icke-professionella intressen med i bl.a. högskole- och fakultetsstyrelser medan institutionerna leds av styrelser med företrädare för olika interna grupper, från lärare och forskare till övrig personal och studenter. Härtill kommer det parallellt verkande arbetsrättsliga styrsystemet olika nivåer. Vi får således en blandad, heterogen styrstruktur jämfört med kunskapsföretagen som i allmänhet har enklare och mer homogena ledningsformer och även lägre facklig anslutningsgrad Vejbrink 1990.

I motsats till många vanliga kunskapsföretag finns inom högskolan även kunderna för en stor del av verksamheten, studenter olika nivåer, med aktörer i organisationen, en relation

som mellan organisation och student vanligen omfattar flera år.

som Liknande villkor gäller för t.ex. stora delar sjukvården liksom

av för skolväsendet och försvaret.

För att klargöra några av skillnaderna mellan kunskapsföretaget i allmänhet, som det hittills framställts i litteraturen, och en multiprofessionell organisation kan följande jämförelse göras.

SOU 1992 15 Organisationstyp Kunskapsföretag Multiprofessionell

Kapitel 6 jämförelsefaktor i allmänhet organisation

Historia Kort eller Som regel lång

relativt kort Storlek Liten Stor Verksamhetens art En funktion, oftast Två eller flera

konsulttjänster funktioner Yrkesstruktur Icke- eller mono- Multiprofessionell

professionell Organisationsform Informell, platt Formell, differentie-

rad Styrstruktur Homogen, Heterogen,

enkelt system parallella system

Figur 5 Jämförelse mellan kunskapsföretag i allmänhet och multipro-

fessionella organisationer.

Som en allmän slutsats av jämförelsen kan vi notera att en multiprofessionell organisation i en rad avseenden har annorlunda strukturella förutsättningar än kunskapsföretagen. Det innebär att ledning och ledarskap måste utgå från dessa strukturella förutsättningar men självklart, långt som möjligt, tillvarata den inspiration och de möjligheter litteraturen om kunskapsföretagen lyft fram. Vi skall därför kort diskutera den frågan i följande avsnitt.

6.3 Hur leda multiprofessionella organisationer

Om detta kan förmodligen sägas att ingen riktigt vet, åtminstone inte i egentlig vetenskaplig mening. Begreppet är nytt, även om det finns en del litteratur om själva fenomenet. Och självfallet har vi alla våra egna, personliga erfarenheter. Här blir det därför

mera fråga om en diskussion om möjliga överväganden än om direkta slutsatser.

Uppenbart är att universitet och högskolor, vad gäller verksamhet, traditionellt arbetar inom två tydliga kärnfunktioner, även om, som vi sett, flera av ett kunskapsföretags funktioner också finns med eller kan finnas med. En funktion är forskning och forskarutbildning, en verksamhet som, om någon, kännetecknas av varierande förutsättningar och komplex problemlösning. Vid universiteten sker detta i många olika discipliner, med varierande tidsperspektiv och ofta även inom ramen för internationella nätverk. Kraven är höga originalitet, kreativitet och flexibilitet samtidigt som vetenskapssamhället står för starka interna

normer i fråga om forskningens frihet, öppenhet, kritisk granskning, kvalitet och etik.

Å andra sidan kan förstås

det finnas forskningsmiljöer som SOU 1992 15 präglas av rutinmässigt undersökande i stor skala där det veten- Kapitel 6 skapliga nytänkandet är begränsat. Moderna laboratorie- och dataresurser självklart möjligheter också till sådan forskning.

ger Problemet blir då vi fortfarande talar forskning eller kan-

om om ske snarare om utprovning och rutinmässiga försök.

Den andra kärnfunktionen består av undervisning inom grundutbildningens ram inom en mängd linjer och ämnesområden. Undervisningen följer som regel fastställda planer och upprepas kontinuerligt. Självklart finns här ett visst mått av Standardisering även om förändringar sker av och till i fråga om innehåll och arbetsformer. Vi har väl alla någon gång sett den lärare som termin efter termin tar fram samma pärm för att på nytt genomföra samma kurs som tidigare. Det är en bild. Men säkert kan också framför de eldsjälar fortlöpande utvecklar innehåll

se oss som och metoder i sina kurser och för vilka nytänkande, experimenterande och aktualitet är den ständigt närvarande drivkraften. Det är en annan bild av samma verksamhet.

Trots planer och administrativa strukturer finns ett betydande handlingsutrymme inom grundutbildningens ram, ett utrymme som dock utnyttjas i mycket varierande grad. Mer skräddarsydda insatser erfordras främst vid uppdragsutbildning och när nya kurser utvecklas. Med undervisningen är förenad examination och betygssättning som förutsätts ske enhetliga och rättvisa grunder men som kan genomföras i varierande former.

Inom båda områdena utföres arbetsinsatserna forskare och

av lärare med olika ämnesinriktning och specialisering. Samtliga tillhör dock professionen och är därigenom delaktiga i dess kunskapsbas, normsystem och sociala ställning. Traditionellt har dock de högsta tjänsterna varit förbundna med forskningen, vilken ofta omges med speciell status jämfört med det ofta tunga vardagsarbetet med undervisningen. Som hjälp för de professionella gruppernas yrkesutövning behövs de mera standardiserade tjänsterna i fråga om administration, dokumentation, underhåll och teknisk service, lokalvård utföres den teknisk-

m.m. som av administrativa personalen. Inom institutionerna får därför ofta en slags informell uppdelning i tre kulturer med olika värdesystem koncentrerade kring de olika arbetsområdena.

En viktig slutsats för högskolans del är förstås att verksamheten faktiskt inrymmer en stark, och sannolikt ofta konfliktfylld, spänning mellan dels komplexa och standardiserade verksamheter, dels olika professionella och semiprofessionella yrkesgrupper. Särskilt tydliga är spänningsfälten vid universiteten, sannolikt mindre påfallande vid de mindre högskolorna där grundutbildning alltjämt är huvuduppgiften.

En tredje funktion är, som redan nämnts, de uppgifter i fråga om utvecklingsarbete och information om forskningsresultat som enligt högskolelagen ingår i verksamheten. Utan överdrift kan

säga att dessa funktioner förekommer i begränsad om- SOU 1992 15 man nog fattning och inte åtnjuter någon egentlig Ändå finns de Kapitel 6

status. där. Om vi för ett ögonblick går tillbaka till diskussionen om kunskapsföretagets olika funktioner i föregående kapitel, så skulle ändå aktiva kombinationer av funktionerna forskning, undervisning, utveckling och information kunna ge intressanta synergieffekter. Hur det bäst kan uppnås är en öppen fråga, men jag bedö-

ändå att här finns intressanta utvecklingsmöjligheter som mer skulle kunna både professionell och ekonomisk betydelse. I viss mån finns redan sådana kopplingar inom de medicinska, odontologiska och lantbruksvetenskapliga områdena, där klinisk verksamhet och fältförsök ofta är nära knutna till forskning och undervisning. Inget säger att inte liknande former skulle kunna utvecklas inom övriga fakulteter.

Kunskapsföretag leds informellt och utifrån professionella kriterier. Traditionella företag och förvaltningar däremot styrs i allt väsentligt formell väg med hjälp av målhierarkier, verksamhetsplaner, regelsystem och ekonomisystem. Hur skulle då den multiprofessionella organisationen, som inrymmer drag från båda dessa organisationsformer, kunna ledas

En första utgångspunkt är med all säkerhet att börja betrakta problemet från professionernas utgångspunkt. Hur skapar man då bästa möjliga betingelser så att professionella människor kan förväntas göra utmärkta arbetsinsatser Två möjligheter förefaller särskilt viktiga att alla sätt stödja professionens inneboende drivkrafter och normer, så länge dessa inte står i strid med verksamhetens inriktning i stort, samt att lämna så stort handlingsutrymme som möjligt i den löpande verksamheten. Olika professionella grupper har ofta olika normer och förhållningssätt, något som självfallet gärna komplicerar bilden.

För varje ledare och ledningsorgan inom högskolan finns härutöver uppgiften att samla de gemensamma resurserna mot tydliga mål och att tillse att alla nödvändiga uppgifter utföres. Det understryker ledningens särskilda ansvar för verksamhetens inriktning, för prioritering av resurser och för kvalitet i allt som utförs. Självklart står inte detta alla gånger i samklang med professionernas inneboende önskemål, något som understryker behovet av att just ledare och ledningsorgan verkligen arbetar med de strategiska frågorna, analyserar krav och möjligheter i omvärlden och samlar alla grupper emot tydliga mål och kvalitetsbegrepp. Härtill kommer att sörja för att gemensamma administration och service fun-

utifrån de aktuella behoven. gerar

I de multiprofessionella organisationerna ställs olika intressen emot varandra, såväl de professionella andra.

gruppernas som Dessutom finns en latent konflikt mellan kunskapsföretagets informella struktur med starkt inflytande för en viss grupp och den formella, differentierade strukturen där många täv-

mera grupper lar om inflytande, resurser och tolkningsföreträde i avgörande

frågor. Detta understryker betydelsen av en tydlig idémässig styr- SOU 1992 15 ning via målbilder för verksamheten i stort. En vik- Kapitel 6 gemensamma tig del av ledarskapet alla nivåer består därutöver av förhandlingar med professionernas företrädare och med enskilda anställda. Regler och administrativa styrmedel i övrigt räcker inte långt i denna typ av organisationer, däremot en levande dialog kring verksamhetens inriktning olika aktörer emellan. Sanningen bor i betraktarens ögon, framhöll den israeliske psykologen Ben Shalit 1983 en gång när det gäller olika parters perception i en konflikt. Detsamma torde gälla för professionella yrkesgrupper, de har alla sin världsbild grundad egen kunskapsbas och utbildning. Som vi sett erbjuder den multiprofessionella organisationen därför en hög sannolikhet för konflikter, såväl mellan grupper som mellan individer. Från professionsteoretisk synpunkt är detta logiskt men innebär också att allt ledningsarbete måste innefatta konflikthantering och förhandlingar mellan olika intressen, förhandlingar som fordrar god insikt i de olika gruppernas villkor. Också detta talar för tydliga målbilder i förening med stort handlingsutrymme för varje yrkesgrupp liksom för enskilda anställda. Empiriskt kan man iaktta att professionella regel grupper som värderar ledare utifrån professionella kriterier. Ledarskap bygger i hög grad på professionell status. Det talar för att ledare och ledningsorgan bör tillhöra, eller komma från, eller egen annan professionell yrkesgrupp för att åtnjuta ett tillräckligt förtroende. Från denna utgångspunkt är det sannolikt förutsättning en att prefekter, dekaner, forskningsledare och studierektorer kan rekryteras från de professionella yrkesgrupperna och att de inom dessa har tillräckligt förtroendekapital. Å ett andra sidan innebär det inte att de automatiskt också är lämpliga som ledare eller att de har tillräcklig kompetens för sådana uppgifter. Till detta dilemma återkommer jag i kapitel 8 nedan. I den professionella tanken ingår även lär äldre, att yngre av att en fortlöpande professionell utveckling sker i arbetet, att yrkesgemensamma frågor diskuteras och beslutas kollegialt samt att kvalitetsmåtten sätts internt. Varje ledare har därför särskilt ett ansvar för handledning och för att även i övrigt bidra till gemensam kunskapsutveckling. Så här långt kan sammanfattas att ledning och ledarskap inom multiprofessionella organisationer i första hand bör fokusera målfrågor, övergripande prioriteringar och att, inte minst i dialogform, främja och understödja alla de professionella drivkrafter som är förenliga med verksamhetens mål och inriktning i stort. I kapitel 9 fortsätter diskussionen om ledningsfrågor och ledningskompetens. Dessförinnan skall vi dock uppmärksamma de speciella aspekter ledning och ledarskap som följer att högskoav lan också är offentlig institution. en

7 Det SOU 1992 15

offentliga perspektivet -

Kapitel 7

vad innebär det

7.1 Skillnader offentlig enskild verksamhet -

Så här långt kan vi notera att det historiska perspektivet liksom organisationsperspektivet båda fokuserar den inneboende logik eller grammatik som varje organisation representerar. Professionsperspektivet lyfter ytterligare fram särarten hos vissa organisationer, inte minst universitet och högskolor. Med denna utgångspunkt kan man då belysa olikheter organisationer emellan och även göra jämförelser mellan offentlig och privat verksamhet i fråga om behov av ledningskompetens. Universitet och högskolor i Sverige är med något undantag offentliga institutioner. De har en offentligrättslig ställning som myndigheter och flertalet utgör en del av statsförvaltningen. Även om vårdhögskolorna är landstingskommunala är de i stort inordnade i det gemensamma regelsystemet. Internationellt är bilden mera blandad, högskolor kan utomlands ha högst varierande status och drivas i såväl offentlig enskild regi. Stiftelser föresom kommer ofta. Likväl har de regel professionell karaktär som en och är nog ofta mera fristående från olika samhällsintressen än den svenska högskolan. Utifrån ett neorationalistiskt synsätt har flertalet offentliga organisationer sådana särdrag i fråga historisk bakgrund, om uppgifter och styrformer att de inte utan vidare kan jämföras med privata företag. Poängen skulle då också här att analysera vara sârdragen, och inte minst deras betydelse för behovet ledningsav kompetens, i stället för att onyanserat överföra ledningsmodeller från den organisationen till den andra. Också det historiska ena perspektivet ger som vi tidigare sett stöd för sådan uppfatten ning. Men tanken är inte självklar. I debatten effektivitet, privaom tisering och decentralisering görs ofta gällande att den offentliga verksamheten så långt som möjligt bör efterlikna den privata. Redan 1981 noterar t.ex. Stubert i uppsats ledningsfrågor i en om enskild och offentlig verksamhet 1981, sid. 110

Just nu förefaller det vara en tendens att eller mindre mer okritiskt jämställa offentlig förvaltning och företag. Många högre chefer, och lägre med för den delen, inom offentlig förvaltning talar gärna om sin myndighet ett företag. som Det är intressant att lägga märke till att det inte alls är lika många företagschefer som talar om sina företag som myndigheter.

Stubert att längtan efter friare styrformer och eventuellt SOU 1992 15

menar även bättre arbetsvillkor är motiven för mycket av debatten. Just Kapitel 7 denna aspekt, att ersätta traditionell regelstyrning med visionsstyrning dock fullt möjligt utan att ombilda förvaltningen till

vore företag, Stubert. Också Pihlgren 1985 utgår från den

anser längtan efter näringslivets villkor man kan iaktta inom förvaltningen. Ofta är det dock frågan om image snarare än realiteter,

Pihlgren, eftersom det finns klara skillnader mellan de olimenar ka områdena 1985, sid. 12

I debatten glömmer ofta bort att offentliga organisa-

man

tioner inte är företag, utan arbetar helt andra villkor.

Offentlig verksamhet bedrivs endast undantagsvis av rent

kommersiella skäl. Det bör därför vara uppenbart att förebilder från näringslivet inte alltid kan överföras till offentliga organisationer.

Pihlgren pekar särskilt att kundbegreppet har en annorlun-

da innebörd i offentlig verksamhet. Företag har som regel ett enkel kund leverantörsförhållande, medan offentlig verksamhet

har dubbla kundrelationer, dels i förhållande till enskilda klienter, dels även till politiska uppdragsgivare och ytterst till medborgarna i Vidare skiljer sig förvaltningar från företag i fråga om bl.a.

stort. mål, framgångskriterier, handlingsmöjligheter, prisbildning och konkurrenssituation. Offentliga organisationer är dessutom ofta professionella organisationer, tillägger Pihlgren, vilket gör ledningsfrågorna komplexa, bl.a. accentueras behoven av professionell legitimitet.

Även aktuell forskningsöversikt över chefsfrågor i offent-

i en lig verksamhet av Hagström 1988 finner ett liknande resone-

Hagström pekar just att bl.a. målens komplexitet, styrmang. formerna samt kopplingen mellan politik och administration skiljer sig så mycket från privata företag att ledningsfrågorna får

pass

delvis annan innebörd i offentliga förvaltningar. en

En delvis annorlunda syn skillnaden mellan offentlig och privat verksamhet finns i den prestigefyllda boken Strategisk företagsledning av Ansoff 1978. Motsatsen är delvis skenbar, me-

Ansoff. Den avgörande frågan är i stället hur en organisation nar skaffar och likheterna finns i första hand mellan de

sina resurser, organisationer som själva genererar resurser och de som tilldelas dem av någon uppdragsgivare. För universitet och högskolor är förstås detta en intressant poäng.

Som redan berörts har finansieringsformerna förändrats väsentligt från enkel anslagstilldelning så sent som under 1940-talet mot dagens blandfinansiering där inkomsterna består av dels traditionella anslag till tjänster och drift, dels projektmedel från ett stort antal forskningsfinansiärer, som forskningsråd, myndigheter och fonder, dels även intäkter från uppdragsverksamhet. Denna situation medför krav såväl traditionell ekonomisk pla-

nering som affärsmässighet och risktagande ett sätt som varit SOU 1992 15 ovanligt i offentlig verksamhet. Kapitel 7

7.2 Från regelstyrd myndighet till gränsorganisation

I flera uppmärksammade forskningsprojekt har Berg 1981, 1988 analyserat förändringar av denna typ i förening med decentralisering. Berg att särskilt två faktorer utgör grunden för

anser analysen dels motsatsen marknadsorientering reglering genom en

huvudman, t.ex. politisk församling eller ideell organisation, dels motsatsen centralisering decentralisering i organisationers styr-

struktur se figur 6 nedan.

Många organisationer har under tid blivit alltmer mark-

senare nadsorienterade och decentraliserade, något enligt Berg stäl-

som ler annorlunda och delvis nya krav på ledningsinsatser. Som regel innebär det att man måste lämna en detaljerad och enhetlig regelstyrning till förmån för situationer som präglas av antingen kundstyrning eller ramregelstyrning. En ökad betoning av målfrågor följer då i förening med ökat resultatansvar och vidgar handlingsutrymme i verksamheten.

Bergs resonemang klargör väsentliga skillnader mellan offentlig och privat verksamhet. Flertalet offentliga verksamheter kan med detta synsätt inte vara marknadsorienterade, så länge de inte verkar i öppen konkurrens och själva får sina I

generera resurser. stället har de, hävdar Berg liksom bland andra Pihlgren 1985 och Hagström 1989, en politisk och historisk uppgift som just kännetecknas av att de som regel inte kan fungera marknadsmässigt, t.ex. polis, rättsväsen, försvar, skola, socialtjänst liksom många tillsyns- och förvaltningsmyndigheter.

Vissa offentliga organisationer har emellertid lämnat denna roll och allt tydligare gått över den lodräta gränsen till marknadsorientering, t.ex. Televerket, Posten och den nya Arbetsmarknadsutbildningen AMU liksom många kommunala energi- och trafikbolag.

SOU 1992 15

Kapitel 7

Centralisering

C 1 B 1

A 1

I 1

l

I I

l l

Marknadsstyrning , Huvdmannastyrning

,

l 1 1

V v

C 2

B 2 A 2

Decentralisering

Figur 6 Analysschema för organisationers förutsättningar med tre ex-

empel på tidstypiska förändringstörlopp enligt Berg 1988.

I diagrammet kan urskiljas tre typiska rÖrelseriktningar för företag och förvaltningar i Sverige, nämligen förvaltningar som decentraliserats men alltjämt är myndigheter i egentlig bemärkelse Al-Z, förvaltningar som successivt även marknadsorienterats och därmed gått över gränsen B1-2 samt företag som gått från centraliserad till en decentraliserad styrstruktur C1-2. I

en samtliga dessa fall förändras förutsättningarna för ledning, främst i riktning emot mer mål- och resultatstyrning, mindre regelstyrning, närhet till kunderavnämare, större variation i fråga om behovsbild och större krav flexibilitet och självständigt handlande i den dagliga verksamheten.

I de fall förändringen går över gränsen typ B1-2, del-

men vis även C1-2 aktualiseras större krav affärsmässigt handlande än i tidigare strukturer. Denna typ av analys utgår från de objektiva skillnader i fråga om krav ledning som följer av organisationens utvecklingsförlopp i stort. Enligt denna diskussion skulle alltså ökad decentralisering få liknande konsekvenser för ledningsarbetet i såväl marknadsorienterad huvudmannastyrd

som verksamhet. Däremot uppträder skillnader i ekonomiska förutsättningar, främst vad gäller affärsmässighet och ansvar för inkomster, när organisationer går över gränsen till marknadsorientering och möter situationer med konkurrens och marknadsmässig prisbildning.

För högskolans del kan denna analys ge en rad nya aspekter

behovet av ledningskompetens. Universiteten var ända fram till 1950-talet mycket små som organisationer och dessutom starkt decentraliserade med stort självbestämmande för fakulteter och professorer. Finansieringen var enkel och skedde via anslag för tjänster och driftskostnader. Någon extern finansiering därutöver förekom sällan, det var först genom inrättandet av forskningsråden under 1940-talet som andra finansieringskällor så småningom kom in i bilden.

Förvaltningarna hade länge en mycket begränsad roll med endast ett fåtal anställda. Lindroth 1977 nämner t.ex. att ränte-

kammaren och kansliet vid Uppsala universitet ännu år 1945 en- SOU 1992 15 dast hade 21 tjänstemän, ett antal trettio år senare, 1970, ha- Kapitel 7

som de vuxit till 189 i den centrala förvaltningen. Utöver konsistorium och fakultet fanns det 1945 inga egentliga styrelser eller nämnder, de kom först 1950- och 60-talen.

Det är också de stora förändringarna kommer, först som

nu offentliga utredningar och därefter successivt i verksamheten. Förre universitetskanslern Carl-Gustaf Andrén noterar t.ex. 1986, sid. 18

Alltifrån 1940-talet har varje decennium sett betydelsefulla statliga utredningar bearbeta frågor som rört forskning och högre utbildning, och som haft till syfte att utveckla och förändra universitet och högskolor.

Inrättandet av de centrala förvaltningarna 1964, införandet av

PUKAS-reformen 1969 och även vissa inslag i 1977 års högskolereform innebar en påtaglig centralisering inom universiteten i det sistnämnda fallet förekom dock samtidigt även inslag av decentralisering. 1980-talet har emellertid inneburit en successiv decentralisering till fakultets- men främst institutionsnivå såväl vad gäller utbildning och forskning som beträffande personalfrågor, ekonomiadministration och utrustningsfrågor.

Fram till och med 1950-talet var verksamheten jämfört med dagens mått relativt okomplicerad de flesta institutioner. Man hade en begränsad forskning som huvudsakligen finansierades inom ramen för befintliga tjänster, vissa högre seminarier och en relativt blygsam grundutbildning. Organiserad forskarutbildning av dagens typ förekom inte utan de forskarstuderande arbetade i egen takt med något avhandlingsarbete under ofta ett flertal år.

Som följd av 1955 års universitetsutredning infördes de nya lärarkategorierna lektorer och, något senare, adjunkter. Detta medförde att forskning och grundutbildning kom att utföras av olika personalgrupper, något som särskilt inom de filosofiska fakulteternas ämnen närmast varit normalbilden under senare år. Denna förändring innebar vidare att en omfattande expansion av antalet studenter inom dessa fakulteter blev möjlig.

Från 1960-talet har verksamheten inom högskolan som vi vet både expanderat och vidgats i en rad avseenden. Forskning som finansieras med olika former av externa medel har blivit vanligt förekommande i de flesta ämnen. Projektorganiserad forskning är mycket vanlig och står för väsentlig del finansieringen, inte

en av minst i medicinska, tekniska och naturvetenskapliga ämnen. Från slutet av 1970-talet har även uppdragsutbildning för företag och myndigheter införts, något som inom vissa ämnesområden och vid vissa högskolor nått en betydande omfattning. Linjeutbildning förekommer sida vid sida med enstaka kurser i ett stort antal ämnen. Skyldighet att informera om forskningsresultat ingår numera i tjänsten.

Från att under 1950-talet ofta ha omfattat kanske 5-10 perso- SOU 1992 15 ner med en blygsam budget kan dagens institutioner som vet Kapitel 7 ha upp emot 100 anställda av en rad olika kategorier, en omfattande ekonomisk förvaltning och stort ansvar för lokaler och utrustning. Självfallet innebär dessa förändringar decentralisering,

utvidgad verksamhet, stora institutioner, betydande arbetsgivaransvar och stor ekonomisk förvaltning helt andra förutsättningar

för ledning och ledarskap än för blott 25 år sedan.

Det offentliga perspektivet på ledning inom högskolan vis-

ger sa ledtrådar för vår fortsatta diskussion. En första sådan är att högskolan, åtminstone så länge vi väljer en neorationalistisk utgångspunkt se avsnitt 4.2 ovan, har att uppfylla huvudmannens intentioner med verksamheten såsom dessa uttrycks i högskolelagen, i utfärdade författningar och genom den årliga resurstilldelningen. Inte minst när det gäller examensbestämmelser, utbildningars dimensionering, inriktning och omfattning, antagning av studenter liksom grundläggande principer för verksamheten i övrigt är statsmakternas uppdrag till högskolan som regel tämligen klart uttryckt.

Inom ramen för detta uppdrag finns dock ett betydande handlingsutrymme, ett utrymme som utvidgats under år och i

senare dag medger en betydande handlingsfrihet såväl för varje högskola som för de enskilda institutionerna. Så länge en högskola är

en högskola utifrån statsmakternas utgångspunkt innebär det stora möjligheter till variationer i fråga om verksamhet och resursutnyttjande. Inte minst är fältet ganska fritt för att även påverka intäktssidan vid sidan av tilldelade anslag genom uppdragsforskning och uppdragsutbildning. När högskolan återfinns eller är på väg emot, fältet B2-C2 i figur 6 ovan innebär det en rad nya förväntningar och krav i fråga om ledning och ledarskap som behandlas i följande kapitel.

Mot denna bakgrund kan jämförelser mellan offentlig verksamhet och privat verksamhet en delvis ny innebörd. Utan tvekan kan vi som Winai 1989 framhåller räkna med en växande grupp gränsorganisationer, särskilt inom tjänstesektorn, som al-

arbetar marknadsorienterat men ändå med ett offentligt, eller i vissa fall ideellt, ägarintresse. Ibland kan man kanske tänka sig öar av företagsamhet inom ramen för större offentliga organisationer. Om villkoren för dessa olika organisationsformer vet i dag ganska litet, men intresset för dem ökar snabbt se även Waara 1980, Nytell 1989. Från renodlad, relativt centralstyrd

en myndighet med likformig verksamhet så 1970-talet

sent som har svensk högskola nu snabbt bytt förutsättningar och förändrats till en typisk gränsorganisation med påtagliga inslag mark-

av nadsorientering och även konkurrens. Spelplanen ser, enkelt uttryckt, annorlunda ut för att utifrån aktörsforskarnas

resonera perspektiv Nu skall vi över till att se vad som då krävs ak-

av törerna.

8 Röster SOU 1992 00

om högskolans

Kapitel 8

ledningsfrågor

Ett antal arbeten av varierande slag har under efterkrigstiden ägnats högskolans inriktning, organisation, tjänstestruktur m m. Bland dessa kan i huvudsak urskiljas fyra slags källor offentliga utredningar, handböcker, enskilda debattinlägg samt forskningsrapporter och därmed jämförbara arbeten. Med några undantag har inte ledningsfrågorna lyfts fram exklusivt i dessa arbeten utan behandlats i samband med andra frågeställningar. Här skall därför endast beröras några inlägg från 1970- och 80-talen kan

som anses ha ett generellt intresse för den fortsatta diskussionen i denna rapport.

Under 1970-talet genomfördes inom UHÄ omfattande

en studie kallad Utbildningsplanering för förnyelse, i vilken Östergren Berg 1977 redovisade vissa förslag till förändringar vad gäller ledningsfrågorna. De senaste decenniernas utveckling har inneburit, skrev Östergren Berg, att institutionerna, sektorerna och de enskilda högskoleenheterna får större betydelse för planering, administration och utveckling, något som nu sätter ledningsfrågorna i fokus 1977, sid. 48

Ledningen alla tre nivåerna bör stark ställning

ges en och de ledande befattningarna göras attraktiva. Ledarutbildning och ledarutveckling måste få en helt annan uppmärksamhet och en annan inriktning än hittills.

Östergren Berg föreslår att ledningsfunktionerna bör utvecklas genom större handlingsfrihet och mindre detaljreglering i hela systemet samt att mer resurser avsätts för ledning, planering och utveckling.

Liknande tankegångar präglade också den s k Lärartjänstutredningen SOU 19803, som bl.a. behandlade ledningen av forskning och utbildning. Utredningen utgår från bibehållen organi-

en sation med institutionerna som bas men understryker särskilt att decentralisering och avreglering medför större krav överblick, planering och ledning SOU 19803 sid. 107

Institutionen kan i vårt system närmast beskrivas

som en

tjänsteproducerande enhet med betydande frihet att själv

reglera hur och av vem visst beställt arbete skall utföras.

Den övergripande planeringen kommer att kräva större in-

satser än hittills

De ökade möjligheterna till avvägning mellan arbetsinsat-

ser inom de olika verksamhetsområdena och delarna des-

av

områden vid institutionen kommer dessutom att ställa SOU 1992 00

sa

höga krav förmåga till överblick och insikt om samban- Kapitel 8

det mellan arbetsinsatser av olika slag.

Utredningen trycker särskilt att prefektrollen innebär betydligt mer än traditionell administration och att den bör innehas av lärare med kvalificerad vetenskaplig erfarenhet. Prefektuppdrag bör vidare tidsbegränsade till förslagsvis 3 år. Vid insti-

vara tutionerna bör vidare inrättas forskningskollegier för ledning av forskningen.

Även Ramström m.fl. 1980 redovisar liknande erfarenheter från projektet Mer tid till utbildning och forskning, där bl.a. ledningsfrågor studerats genom intervjuundersökningar vid olika högskolor. Ramström m.fl. utvecklar ett synsätt på ledning som kan härledas till tidigare forskning kring högskolans organisation och ledning vid Umeå universitet under 1970-talet se särskilt Ramström 1973, Axelsson Rosenberg 1976.

För institutionerna fordras en fungerande ledningsfunktion och ett personligt ledarskap inte får inskränkas till att enbart

som vara ordförande, framhåller Ramström m.fl. I uppgiften ingår inte minst överblick och användning av enhetens samlade resurser, att utveckla väl fungerande relationer samt att tillgodose kra-

på demokratiska arbetsformer. Väsentligt är, skriver Ramven ström vidare, att ledare kan anlägga olika perspektiv på verksamheten samt vårda och utveckla de olika system som tillsammans skapar en god verksamhet. Ledarens personliga inställning har även stor betydelse, betonar Ramström m.fl. 1980, sid. 76

En viktig uppgift för ledaren är också att fungera som

möjlighetsskapare, dvs. att tillåta att nya initiativ kommer

fram och att nya idéer får prövas. Det gäller inte att till var-

pris åstadkomma största möjliga ordning, det är snarare

en fråga om att en rimlig balans mellan ordning och

oordning.

Ramström m.fl. rekommenderar ett roterande ledarskap, där ledningsuppgiften inom de större institutionerna får ett slags VDkaraktär ibid, sid. 77

Sammanfattningsvis anser vi det befogat att betrakta leda-

ren vid t.ex. en större institution samma sätt som en chef

i vilken annan slags verksamhet som helst, t.ex. ett industri-

företag. Ledaren måste kunna fungera som VD inom sin

enhet och acceptans för denna roll både sig själv och

av

från sin omgivning.

För att göra detta möjligt föreslår de en friare resursanvändning inom systemet, bättre stödsystem för redovisning och upp-

följning samt särskilda insatser för ledningsutveckling. Ansvaret SOU 1992 00 för planering och beslut om användning av resurser bör vidare Kapitel 8 förenas hos de som har ledningsansvar och överlåtas specialister.

I dag kan vi iaktta att en del av dessa tankegångar har införts eller håller att genomföras i första hand intern decent-

genom ralisering och en friare resursanvändning. Själva rollen som en slags VD med ansvar för de samlade resurserna är kanske ännu inte lika tydlig. I handboken Ledarskap i högskolan. Roller och regler 1985, utgavs bl.a. UHÅ och Liber, beskrivs led-

som av ningsuppgifterna på ungefär samma sätt. Här betonas dock tydligare två av de speciella miljöaspekter som utgör något högsko-

av lans särart, nämligen forskningens centrala betydelse och studenternas medverkan i systemet.

Vid en nordisk konferens för universitetsadministratörer i Danmark 1984 höll den förre universitetskanslern Hans Löwbeer ett anförande med titeln Planering och ledning inom högskoleområdet tillbakablick och framtidsvision. Löwbeer 1985 ut-

gick där från det svenska perspektivet högskoleplanering, vilket bl.a. innefattat utbildningsreformer grundade offentliga utredningar, en nationellt övergripande planering samt en centralt sammanhållen planering och styrning inom universitet och högskolor. Löwbeer anser att detta varit framgångsrikt med hänsyn till de behov av utbildning och forskning som högskolan haft att tillgodose. Nu behövs emellertid framförhållning, fortsatt förnyelse och bättre situationsanpassning, något som ställer krav aktiva ledningsinsatser, menar Löwbeer 1985, sid. 9

En ledning med tillräcklig framförhållning har sannolikt

bra förutsättningar att hela tiden situationsanpassa sitt le-

darskap till interna och externa faktorer och därigenom

stärka sin förmåga till helhetssyn. Sannolikt ökar detta hela

organisationens tillit till ledningen. Det är bra för en krea-

tiv organisation, och det vill universitet och högskolor

vara.

Vid samma konferens höll även Dick Ramström 1985 ett

anförande kring högskolans inre beslutsprocesser och ledningsfrågor. Ramström konstaterar att det blåser en förändringens vind inom både näringsliv och förvaltning, vind bl.a. inrymmer

en som en ny syn på ledarskapets och företagskulturens betydelse. Nu har universiteten självklart särdrag som gör det olämpligt att utan vidare kopiera förändringarna inom företag och förvaltning, framhåller han men fortsätter 1985, sid. 14

Men samtidigt finns det en risk för att universitetens före-

trädare alltför mycket betonar sin särart och anser sig i

några avseenden kunna jämföras med andra delar för-

av

valtningen. Kanske är det också så att universitetens pro- SOU 1992 00

blem och de svårigheter tycker sig uppleva i Kapitel 8

- som man dessa kommit att ställas i alltför stark belysning, i relation

till de svårigheter som man möter inom övriga delar av förvaltningen. Företrädare för utbildning och forskning saknar ofta administrativ erfarenhet och har inte lärt sig att mödosamt och uthålligt arbeta med förändringsprocesser, samma sätt som man tvingas göra inom myndighetsvärlden i övrigt.

Detta skall inte undanskymma att man har svåra problem inom högskolorna, tillägger Ramström, men kanske är de inte så speciella man ofta hävdar och kanske är de inte heller så

som omöjliga att påverka man ofta i uppgivenhetens tecken låter

som förstå. Ramström erinrar några högskolans speciella

om av problem, nämligen att man är en professionell organisation, att effektiviteten är svår att bedöma, att belöningssystemet, särskilt för ledning och administration, är outvecklat och att personalrörligheten är låg.

Ramström vidare att det är svårt att urskilja något klart

anser ledarskap inom dagens högskola. Inom fakulteter och institutioner har man länge koncentrerat sig ett kollegialt, kollektivt ledarskap och traditionens makt medger inte ett tydligare ledarskap. Utifrån ett antal principer som Ramström menar kan härledas ur den nya företagsfilosofin jfr även avsnitt 4.4 ovan understryker han särskilt tre områden som behöver utvecklas inom högskolans ledarskap, nämligen

att skapa gemensamma värderingar och visioner i hela orga-

-

nisationen,

att renodla beslutsprocesserna, decentralisera samt klargöra

-

ledningsuppgifterna olika nivåer,

att utveckla en samlad förändringsstrategi som inrymmer

-

alla de principiella förändringar som behövs i fråga om led-

ning och beslutsprocesser.

Även Ulf af Trolle 1990 för liknande

ett resonemang men lyfter särskilt fram institutionernas betydelse i systemet. Institutionen utgör alltid basenheten, skriver han 1990, sid. 303

Inom hela den akademiska organisationen är det endast

en nivå, som det utföres ett i egentlig mening produktivt

arbete. Det är inom de enskilda institutionerna

Organisationen måste därför byggas nedifrån. Institutio-

upp nen är den resultatenhet som skall ges resurser och prestera resultat, fortsätter af Trolle. Varje institution måste ha en person, som har det slutliga professionella ansvaret för såväl grundutbildning

som forskarutbildning och dessutom för att erforderligt administ- SOU 1992 00 rativt stöd organiseras effektivt. Den gemensamma administratio- Kapitel 8

bör utformas utifrån institutionernas behov och inte fungera nen som myndighetsorgan.

De reflexioner som kan göras utifrån dessa källor är att synen

vad som behövs i fråga om ledningsprinciper är överraskande entydig och klar. Jag har inte funnit någon enda källa som går i annan riktning. Vi tycks alltså veta vad som behövs. Som synes överensstämmer bedömningarna i stora drag med de tankegångar som behandlats i kapitel dels i fråga om individuella ledarinsat-

under rubrikerna funktionsspåret och det kognitiva spåser ret, dels vad gäller ledningsfunktionerna i stort i samband med de interaktiva och strategiska perspektiven. Innehållet i dessa

avsnitt tycks alltså ett klart stöd i stort genom de inlägg som nu redovisats, däremot kan självfallet tillämpningarna variera med hänsyn till högskolans särskilda uppgifter och traditioner se även avsnitt 4.5. Den diskussionen fortsätter därför i de två följande kapitlen.

9 behövs SOU 1992 00

Vilka ledningsprinciper

Kapitel 9

inom högskolan

Bokmarknaden översvämmas i dag av skrifter om ledarskap.

Dessa cirklar ofta kring begrepp som management och

excellence. En del av det som sägs i dem är säkert tillämp-

bart också på högskolan. Men det är viktigt att hålla i minnet

att högre utbildning och forskning är verksamheter som inte

utan vidare låter sig formuleras i marknadsmässiga termer.

Ledarskapet i högskolan ställer sina alldeles speciella krav.

Carl-Gustaf Andrén, f.d. universitetskansler

9.1 Grundbultar och helhetssyn

De två huvudfrågorna för denna rapport är ju, som nämndes inledningsvis, vilka ledningsprinciper som behövs inom högskolan och hur en ledningskompetens som avspeglar dessa principer skulle kunna utvecklas. Redan det faktum att jag samtidigt diskuterat ledning och ledarskap antyder förstås att svaren kan vara flera. De fyra olika perspektiven fokuserar vidare olika aspekter som tillsammans bör kunna ge oss en relativt utförlig och nyanserad men kanske inte helt entydig bild.

I detta kapitel skall jag därför sammanfatta vad jag bedömer att de olika perspektiven kan bidra med i fråga om önskvärda och lämpliga ledningsprinciper. I nästa kapitel följer sedan en avslutande diskussion om utveckling av ledningskompetens.

Det historiska perspektivet, som kort behandlades i kapitel visar betydelsen av de grundbu1tar och traditioner som finns i en organisation. Historien, liksom kulturen, sätter så vis gränser men antyder också möjligheter i fråga om ledning och ledarskap. Ibland sprängs gränserna. Kanske har vi funderat över Suzanne Ostens uppmärksammade film Bröderna Mozart där den visionäre regissören Walter vill få hela operan med sig en nytolkning av Mozarts Don Juan.

Walter är entreprenör, han har radikala idéer och självtillit. Han väjer inte för de traditioner som formats under operans långa historia. Han utmanar etablerade roller och tänkesätt, något

väcker åtskilliga konflikter. Först när de viktigaste aktörerna som blivit bärare av de nya idéerna följer en framgångsrik premiär. Men priset är högt, regissören lämnar scenen besviken och övergiven. Idéerna höll men förmodligen inte ledaren. Bröderna Mozart illustrerar brytningen mellan det historiska och det kognitiva; mellan organisationens hävdvunna logik och nya idéer utifrån. Den föreställning som blev följden av Walters ledarskap blev i fil-

lysande succé, den hade aldrig kommit till stånd SOU 1992 00 men en men utan en intressant kombination av professionell, hävdvunnen ope- Kapitel 9 rakonst och nya, djärva, men samtidigt genomtänkta idéer. Det är fortfarande opera av hög klass vi ser.

Erfarenheter av detta slag lyfter fram betydelsen av bärande idéer som grund för ledning och ledarskap. Som vi sett är det först tid dessa tankegångar framträder i managementlit-

senare

och då främst i de kognitiva och interaktiva spåren. Änteraturen då har ett idébaserat ledarskap tidvis spelat en stor roll i historien, allt i från det politiska livet till folkrörelserna. Ledande aktörers roll är intressant; mycket pekar på att det inte alltid är en ensam ledare utan snarare ett antal ledare, en slags kärngrupp, som tillsammans står för, och framför allt genomför, de bärande idéerna i företag och förvaltningar.

I den mån kärngruppens medlemmar företräder samma bärande idéer, och dessutom har hjälp av effektiva stödsystem för planering, kommunikation och återföring, kan de gemensamt utveckla en hög samlad ledningskompetens. Förvånansvärt nog har även denna aspekt behandlats i mycket liten grad i litteraturen. Ett intressant undantag är dock Norbäcks m.fl. 1989 intressanta bok om SAS utveckling under 1980-talet, där just betydelsen av ett nytt, samlat grepp ledning och ledarskap i hela organisationen med en tydlig affärsidé som grund redovisas se även Arvonen 1989.

Organisationsperspektivet, som beskrevs i avsnitt 4.2, pekar

målens, verksamhetens och strukturens betydelse. Olika verksamheter ger olika förutsättningar för ledning och ledarskap och fordrar därför olika ledningskompetens. Tjänsteföretag innebär andra förutsättningar än industriföretag. Offentlig verksamhet betyder andra styrstrukturer, normer och finansieringsformer än i enskilda företag. Så skulle man, något förenklat, kunna tolka budskapet i detta perspektiv.

Det interaktiva perspektivet fokuserar, som nyss nämnts, samspelet mellan några kärnvariabler där särskilt omvärld och idéer bildar en intressant relation. I hög grad avspeglar det också sambandet mellan förändring och ledning för att kunna överleva och utvecklas måste varje organisation aktivt kunna hantera

omvärldens förändringar och helst också ligga bit före. Just detta

en fordrar en speciell ledningskompetens, något Normann

som 1975 diskuterar i termer av två parallella idésystem en verksamhetsidé och en växtidé.

Hur skulle man då kunna utnyttja de olika perspektiven för att finna en samlad syn ledning och ledarskap i 90-talets svenska högskola En första utgångspunkt är då, vilket redan framskymtat i ett par tidigare avsnitt och även i inledningen till detta kapitel, att utveckla en tankegång byggd högskolans särart som organisation. Det innebär i sin tur att formulera högskolans grundbultar och undvika en okritisk kopiering av ledningsformer från

andra typer av organisationer eller från den allmänna SOU 1992 00 managementlitteraturen. Självklart kan, som bland annat redovisats i Kapitel 9 avsnitt 4.5, åtskillig inspiration hämtas från dessa områden, men idéerna måste kunna och fogas in i grundbultarna. anpassas Många de standardiserade utvecklingsmodeller i dag saluav som förs marknaden är därför knappast lämpliga att utnyttja inom högskolan. Som redan framhållits flera gånger i rapporten talar i stället starka skäl för att utveckla egna tillvägagångssätt. I grundbultarna bör i första hand kunna ingå de bärande idéerna för verksamheten a, ledare och ledningsgrupper b, samt stödsystem och organisatoriska förutsättningar för ledning c. Självklart måste dessa tre faktorer relaterade till varandra, vara något fordrar att de betraktas dynamisk helhet. Tysom som en värr tycks det vara ganska vanligt vid ledningsutveckling att verksamhetens inriktning behandlas i ett forum, ledare rekryteras och utbildas i ett annat, medan stödsystemen utvecklas administraav tiva specialister utan närmare kontakt med varken a eller b. I det följande diskuteras de tre faktorerna i tur och ordning för att sedan sammanfattas i ett avslutande avsnitt.

9.2 Omvärlden, särarten och behovet bärande av idéer

Ordet universitet kommer av sammanslutning, något i som allmänhet betydde sammanslutningar mellan studenter och lärare samt studenter emellan. Just att samlas kring idéer och kunskap av ett gemensamt och principiellt intresse bör vara den självklara särarten och styrkan för universitet och högskolor även i dag. I det sammanhanget är begreppet högskola tämligen intetsägande, det har främst administrativ karaktär och står egentligen bara för eftergymnasial utbildning även begreppet är forom mellt definierat i högskolelagen. När jag i fortsättningen nu använder ordet högskola så avses den innebörd begreppet universitet har. I alla tider och i alla samhällen har universiteten haft speciella relationer till omvärlden; ibland harmoniska och självklara, men väl så ofta konfliktfyllda eller till och med dramatiska. Relationen

är en följd av den speciella funktion i samhället universiteten som givits eller själva format. Under vissa perioder har uppgiften varit att förse samhället med välutbildad arbetskraft, under andra att utveckla kunskap egna grunder och även kritiskt granska vad som sker i samhällslivet. Thomsen 1985 visar hur universiteten historiskt sett haft en rad olika funktioner från medeltiden och framåt, funktioner som än i dag, och inte minst för vår diskussion, har sitt speciella intresse. De tidigaste europeiska universiteten i t.ex. Bologna och Paris såvitt kan bedöma, spontana sammanslutningar för var, man

avancerade studier eljest inte fanns tillgängliga. För att skyd- SOU 1992 00

som da verksamheten mot myndigheter och andra gick man samman, Kapitel 9 därav namnet universitet.

Under 1400- och 1500-talen följer, som redan nämnts, nästa etableringsperiod många håll i Europa där huvuduppgiften blivit att fungera seminarier för prästutbildning, således en me-

som

yrkesinriktad funktion. Under 1700-talets upplysningstider blir ra funktionen ännu mera samhälls- och nyttoinriktad, varvid de nya universiteten i Halle och Göttingen visade vägen. Under 1800-talet kommer så reaktionen mot nyttoidealet; nu prioriteras för en lång period forskningens och den högre utbildningens betydelse i sig. Universiteten blir under denna tid ofta isolerade från

samhällsutvecklingen, något som i Sverige bidrar till att fackhögskolorna bildas mot slutet av 1800-talet och i början av 1900-talet för att tillgodose behoven av högre utbildning inom olika yrkesområden.

Inom ramen för efterkrigstidens omfattande expansion har ofta de grundläggande motsättningarna i fråga om inriktning något kommit i skymundan. Thomsen 1985 menar dock att det alltid finns en dualistisk spänning mellan två grundläggande synsätt universitetens roll den ämnesmässiga, som betonar det vetenskapliga ämnesintresset, och delvis även vetenskapens autonomi i allmänhet, och den funktionella, främst utgår från de behov av

som yrkeskunnande som finns i samhälle och arbetsliv. Och sällan tycks de två kunna helt förenas.

1955 års universitetsutredning utgör en milstolpe i vårt land när det gäller synen universitetens roll de har då blivit instrument för samhället i stort. Såväl forskningens roll i samhällsutvecklingen som arbetsmarknadens behov av utbildning läggs till grund för utveckling av universiteten. Den synen befästs ännu tydligare i 1970-talets olika utredningar med 1977 års högskolereform som främsta exempel. Parallellerna med 1700-talet är intressanta; i svenskt l970-tal betonas samhällsnyttan och de funktionella aspekterna medan frågorna om forskning och universitetens autonomi för en tid försvinner från scenen.

Självklart finns den dualism Thomsen talar om inbyggd också i dagens högskola. Vi märker den när olika intressen ställs mot varandra, t.ex. i besparingstider och i valet mellan olika finansieringskällor, när uppdragsutbildning för företag ställs mot den reguljära grundutbildningen för studenter eller när behovet av långsiktiga forskningsprogram, för att utveckla kunskapsbasen i olika ämnen, jämförs med externt finansierad uppdragsforskning av mera tillämpad natur.

I varje universitets- och institutionslednings uppgifter ingår givetvis strategiska överväganden om verksamhetens inriktning, där just denna typ av målkonflikter finns med i bilden. Man kan nog säga att varje ledningsorgan och ledare blir bärare av dessa poten-

tiella konflikter. I dagens debatt kan i stort urskiljas minst två SOU 1992 00 slags uppfattningar om högskolans mål och inriktning. Kapitel 9 Den ena går helt enkelt ut att universiteten flexibelt bör tillgodose omvärldens, marknadens, behov, såväl vad gäller forskning som utbildning. Regionala behov är inte minst viktiga att tillgodose. Mycket av utvecklingen vid de små och medelstora högskolorna tycks också ha gått i den riktningen. Den andra uppfattningen innebär att högskolan, del det internationelsom en av la vetenskapssamhället, bör stå för den långsiktiga kunskapsutvecklingen och för de längre utbildningar naturligen kan som knytas härtill. Ulf af Trolles 1990 bok akademisk nya om utbildning argumenterar närmast för denna uppfattning. Om vi ser dessa uppfattningar som en slags motsatser finns självklart olika kombinationsmöjligheter. Ibland uttrycks dessa helt enkelt som att varje högskola bör profilera sig rent allmänt, kanske som miljöuniversitet, energihögskolor eller regionala kunskapscentra. En form profilering är den annan av som nu diskuteras om behovet av riksuniversitet. Att profilera sig innebär att ta ställning för en tydlig inriktning gentemot omvärlden, alldeles oavsett vad inriktningen sedan innebär. En rimlig tolkning av profileringsdebatten kunde ändå att det är fråga vara om ämnesinnehållet, således inom vilka vetenskapliga ämnesområden har möjlighet att verka. man Att profilera själva särarten hos universitetsbegreppet innebär däremot att lyfta fram och ytterligare utveckla vad universitet ett faktiskt är, såväl organisationsteoretiskt historiskt och polisom tiskt. Som vi sett i kapitel 5 är ett universitet ett kunskapsföretag i ordets djupare mening, i sig inrymmer flertalet olika funksom tioner när det gäller att utveckla, sprida och tillämpa vetenskapligt grundad kunskap. För detta finns ett klart uttalat stöd i högskolelagen, där det framhålls att forskning, utbildning, utvecklingsarbete samt information forskningsresultat ingår i högom skolans uppgifter. Som nyss nämnts finns här också ett tydligt historiskt arv med ordet sammanslutning nyckelord, de som sammanslutningar som bildats kring utveckling och spridning väav sentlig kunskap. Också där finns ett stöd för att forskning och utbildning utgör en odelbar helhet. Såväl i den historiska universitetstanken i professionspersom spektivet, såsom det beskrivits i kapitel finns vidare starka inslag av autonomi med ett eget för verksamhetsformer, kvaansvar litet och etik. Också detta är värt att komma ihåg. Även högom skolan, som behandlats i kapitel utgör del den offentliga en av förvaltningen och har vissa myndighetsfunktioner kan den, hiav storiska såväl organisationsteoretiska skäl, inte betraktas som som vilken myndighet som helst. Utifrån analysen i avsnitt 7.2 kan vi däremot se att högskolan i dag blivit tydlig gränsorganisaen tion i samhället, organisation dels decentraliseen som genom ring och avreglering fått ett allt större handlingsutrymme, for-

mellt än under 1960- och 70-talens intensiva reformperio- SOU 1992 00 sett, dels verkar i slags blandfinansieringsmiljö med påtagliga Kapitel 9 der, en inslag av marknadsmässig konkurrens. Begreppet gränsorganisation inrymmer flera möjligheter till strategiska vägval vi blickar framåt i tiden. En möjlighet kan om då prioritera den funktionella aspekten i fråga om mål vara att och inriktning. Det blir då angeläget att ytterligare orientera sig emot uttalade behov uppdragsforskning, utvecklingsarbete och av efterfrågade yrkesutbildningar, kort sagt att tillgodose de nyttoaspekter har bedömbar marknadsmässig efterfrågan. som en En möjlighet kan att bibehålla en stark kärna av annan vara långsiktig ämnesutvecklande forskning tillsammans med sådana utbildningar har ett nära samband med denna forskning. Säsom kert finns också många kombinationsmöjligheter mellan de två

strategierna. Av resursskäl kommer säkert flertalet universitet och högskolor att allt tydligare ställas inför detta vägval. Att högskolan är en offentlig organisation innebär dock, som framhölls i avsnitt 7.1, regel arbetar med dubbla kundbegrepp. I detta att man som kan finnas motsats mellan övergripande samhällsintressen och en näraliggande marknadsbehov, hos arbetsmarknadsorgan, föret ex tag och studenter. Gränsorganisationen erbjuder därvid frihet och möjligheter långt utöver vad traditionella myndigheter har men fordrar samtidigt aktiva ledningsorgan och ledare som kan utveckla de bärande idéer i fråga om verksamhetens utveckling som

de strategiska vägvalen kräver. Som framgår de interaktiva och strategiska perspektiven av behandlades i avsnitten 4.3 och 4.4 är en grundläggande ledsom ningsuppgift i varje organisation att klarlägga organisationens identitet och inriktning, uttryckt i termer av en verksamhetsidé med omvärld, tjänster och organisationsfilosofi som väsentliga inegna slag. Den diskussion nu förts om högskolans särart bör därsom den första punkten i varje ledningsfilosofi. I detta ingår, för vara såvitt jag kan bedöma, att ta ställning till och konkretisera de fråhär redovisats och som utgör högskolans särart, identitet gor som och möjligheter.

9.3 Ledningsorgan, ledare och organisationsformer

En föränderlig omvärld fordrar en flexibel inre organisation, det är litteraturen och strategikonsulterna helt överens om. Som särskilt Thompson 1967 framhållit får vi utgå från att det sena 1900-talet kommer att kännetecknas av snabba och komplexa yttförändringar, förändringar blir allt svårare att uppfatta re som och tolka på ett ändamålsenligt sätt. Engelsmännen talar om the raplex dilemma ett generellt ledningsproblem när det gäller som att förutse och hantera dessa snabba och komplexa förändringar.

Thompsons teori för ledning under hög osäkerhet går ut att SOU 1992 00 klarlägga och till varje pris skydda och utveckla organisationens Kapitel 9 kärnprocesser och kärnidentitet, således de frågeställningar

som nyss behandlats i avsnitt 9.2. För att klara detta fordras styrning med hjälp av mål och idéer i stället för regler i förening med en flexibel organisation som snabbt kan anpassa sig till omvärldens förändringar. Tesen är alltså stark kärna och flexibel struktur. Merparten av managementlitteraturen, liksom de mera forskningsbetonade arbeten som hittills redovisats, fokuserar ett eller annat sätt på liknande lösningar, se särskilt Beckérus m.fl. 1987, Sandberg 1987. En klar verksamhetsidé, i förening med decentralisering, avreglering och intern kompetensutveckling, torde därför något den svenska modellen när det gäller

vara av ledning och organisation.

Kärnan i högskolans liv är självfallet de olika funktioner vi urskilt som typiska för det äkta kunskapsföretaget i avsnitt 5.2 liksom de professionella yrkesgruppemas kompetens, normer och nätverk. Den yttre ramen för verksamheten är de förutsättningar som följer av att högskolan i dag också är en gränsorganisation i den bemärkelse som diskuterats i kapitel

De önskvärda ledningsprinciper som kan härledas ur denna diskussion skulle alltså i korthet innebära

Att ständigt slå vakt om och bevara men samtidigt utveckla högskolans särart som en sammanslutning kring kvalificerad kunskapsutveckling vari forskning, utbildning, utveckling och information utgör en helhet. Att utifrån omvärldens förutsättningar utveckla rollen som offentligt ägd gränsorganisation vad gäller dubbla kundrelationer samt i övrigt vad gäller inriktning, utbud, arbetsformer, finansiering, kontaktytor och kvalitet. Att organisera för och utveckla synergieffekter mellan verksamhetens olika funktioner samt mellan de olika professionella grupperna. Att rekrytera, leda, utveckla och engagera de professionella yrkesgrupperna i verksamheten så att dessa behov

gruppers

gynnsamma arbetsvillkor kan uppfyllas så långt av som möjligt. Att utveckla förmågan att arbeta med de speciella möjligheter, problem och konflikter som följer av den multiprofessionella strukturen så att samtliga bidrag blir

gruppers av stort värde för verksamheten. Att fortsätta utvecklingen i fråga decentralisering och

om avreglering och i samband därmed tydliggöra ledningsstrukturen, särskilt vad gäller dekaners och prefekters ledningsuppgifter. Att utveckla en mer flexibel organisationsstruktur med fyra kärnfunktioner

starka och relativt självständiga institutioner, SOU 1992 00

-

strategiskt sammanhållande universitetsledningar, Kapitel 9

-

stödfunktioner med hög kompetens och servicenivå för t.ex.

-

personal-, CkOHOITIi, lokal-, dokumentations- och datafrå-

gor samt

små men väl fungerande samordningsorgan fakultetsni-

-

vå.

Säkert kan ytterligare principer formuleras mot bakgrund av

den diskussion som förts i denna rapport, men jag bedömer ändå

att just dessa har ett klart stöd i den litteratur och de erfarenheter i övrigt jag utgått ifrån. Vi skall därför över till kort diskus-

en sion kring utveckling av ledningskompetens för att bidra till att

realisera dessa principer.

10 SOU 1992 15

Hur utveckla

Kapitel 10

ledningskompetens

10.1 Inledning

Utifrån avsnitten 9.1 och 9.2, och som vi sett med stöd av ett flertal källor i övrigt, följer ett antal möjliga slutsatser i fråga om ledningskompetens inom högskolan, främst behovet att

a utveckla förmågan till omvärldsanalys liksom till analys av

organisationens inre logik och historia, dess grundbultar, b stödja utvecklingen av meningsfulla idéer och målbilder som kan föras vidare, diskuteras och tillämpas i hela organisationen, utveckla förmågan till resultatansvar, prioritering, flexibili-

c

tet och omställning, d välja ut och utbilda ledare, främst på fakultets och institutionsnivå, kan verka inom för dessa förutsätt-

som ramen ningar samt

e utveckla kunnandet när det gäller alla de speciella kompe-

tens- och personalfrågor som följer av att högskolan bärs

upp av professionella yrkesgrupper.

Mycket talar vidare för att en eller flera kärngrupper av ledare bör stå i centrum för utveckling i dessa avseenden, inte

enbart universitetsledningar, dekaner eller prefekter. Härigenom skapas idéer, normer och synsätt kring ledningsfrågor som kan delas av ett flertal aktörer. Enmansinsatser bör kunna utvecklas till gemensamma insatser. Kärngrupperna kan knappast vara styrelser, kommittéer eller kollegier även om dessa självfallet kan spela en viktig roll i ledning av verksamheten. Av hävd är denna typ av organ ofta präglade av en representativ sammansättning och ett formellt arbetssätt.

Mera näraliggande förefaller det vara att bilda aktiva ledningsgrupper inom fakultetersektioner och institutionsnivå. Inom fakulteterna kan dessa ha karaktären av arbetsutskott med dekanus, prodekanus, ett par företrädare för forskning och undervisning samt ledande förvaltningstjänstemän. Inom institutionerna bör det på motsvarande sätt prefekt, biträdande prefekt, stu-

vara dierektorer, intendent och, inte minst viktig, ett par företrädare för huvudverksamheten de sistnämnda kan förslagsvis variera årsvis.

Om vi utgår från de förts i avsnitt 9.1

resonemang som ovan samt i 4.1, 4.3, 4.4, 5.3, 9.2 och 9.3 ovan finns två viktiga strategiska uppgifter för varje ledningsgrupp att arbeta med. Dels gäller

det, som redan nämnts, att utveckla synergieffekter i de olika SOU 1992 15 funktioner varje fakultet och institution svarar för i kunskapspro- Kapitel 10 cessen, dels är det önskvärt att så långt som möjligt främja utvecklingen av en gemensam, organisationsbunden kunskap inom de ämnesområden man svarar för. Den yttersta avsikten härmed är förstås att säkerställa en hög kvalitet i samtliga tjänster, inte minst inom utbildningen, men även att utnyttja tillgängliga resurser så effektivt som möjligt.

Ledning kan utövas direkt genom synliga beslut och handlingar. Dessa får enligt samstämmiga erfarenheter i litteraturen kring organisationsutveckling ringa genomslagskraft om inte de ofta dominerande, men oskrivna, värderingar och normer som styr det informella handlandet i organisationer också kan påverkas. Kulturen sitter i väggarna och låter sig inte omedelbart påverkas varken av enskilda ledare eller nya administrativa grepp. Ledning är därför också en fråga om att indirekt påverka förutsättningarna för verksamheten, t.ex. genom styrsystem, ekonomiska avvägningar, arbetsorganisation och resultatuppföljning.

Att utveckla ledningskompetens betyder då att förbättra förmågan till direkta meningsfulla handlingar och att skapa goda

generella förutsättningar för verksamheten. För detta fordras, om vi får tro den moderna inlärningspsykologin, aktiv förståelse för

en de fenomen som behandlats i denna rapport. Särskilt tror jag att varje kärngrupp bör ha en god insikt i det strategiska sättet att tänka, vilket som vi sett t.ex. beaktar faktorer som omvärldens betydelse, målfrågor, strategiska vägval, verksamhetens särart, god resursanvändning och kvalitet samt, förstås, grundläggande kunskaper människor och ledarskap. Överblick över den fa-

om egna kultetens ocheller institutionens speciella situation är en andra förutsättning för att kunna leda och utveckla en verksamhet.

Kompetens handlar till sist om vad vi som individer förstår och kan göra av de uppgifter och de situationer vi möter. Därför kan kompetensutveckling bli verkningsfull först när varje enskild ledare, och helst även de anställda i övrigt, inom organisationen känner delaktighet i de verksamhetsidéer och arbetsformer

som behöver utvecklas inom högskolan, något som den norske sociologen Nordhaug formulerar enligt följande 1987, sid. 41

En grundleggende observasjon er at all utvikling av kom-

petanse må veien individnivået eller de menneskelige

om resurser. Dette gjelder enten man snakker om organisatorisk lzering, forsknings- og utviklingsarbeid eller personaleopplaring.

Jag tror att detta i hög grad också gäller utveckling av ledningskompetens, just detta att det inte enbart är frågan om nya uttryck eller administrativa grepp utan främst om att utveckla en kognitiv förståelse för ledningsfrågornas innehåll. Rapporten skall

därför avslutas med några synpunkter på vad denna förståelse kan SOU 1992 15 innebära och hur den skulle kunna utvecklas. Kapitel 10

10.2 Från specialisttänkande till ledartänkande

I inlärningspsykologin används ofta begreppet kognitiva strukturer som ett slags grundbu1tar för vårt sätt att ta emot och bearbeta information, strukturera informationen och gradvis utveckla nya strukturer för omvärldsuppfattning och tänkande jfr Magnusson 1980, Marton m.fl. 1983, 1988. Såväl utbildning som erfarenheter i vardagen kan bidra till att utveckla våra kognitiva strukturer. Att utveckla ledningskompetens kan då ses som den samlade effekten av många olika pedagogiska åtgärder som chefskurser, individuell handledning, litteraturstudier, vikariatstjänster, cirkulationstjänstgöring, medverkan i utvecklingsprojekt m.m. se figur 6 nedan. Härtill kommer då ideologiska och innehållsmässiga aspekter, den röda tråden, härleds verksamhetsidéer och som ur strategier men även ur den mera generella kunskapen ledom ningsfrågor. En intressant, men förmodligen alltför lite beaktad möjlighet att utveckla förståelse för den frågeställningar behandtyp av som lats i rapporten är bilder och modeller. En bild säger än tumer sen ord, lyder ordspråket. Carlsson Wåglund 1986 rapporterar t.ex. från ledningsutveckling vid Sveriges lantbruksuniversitet hur bilden använts pedagogiskt för att klargöra begreppet verksamhetsidé i form av ett hus. Det vetenskapliga bruket av m0deller är bekant, men mycket talar för att en god bildmässig framställning verksamt kan bidra till kognitiv förståelse i den mening som vi är inne på. nu Man kan alltså säga att utveckling ledningskompetens utgår av från vissa för organisationen idéer och värdea gemensamma ringar, b initiering av informella och kreativa arbetsformer i heorganisationen, c att många men samstämda pedagogiska utvecklingsåtgärder utnyttjas samt d att ett betydande antal ledare och blivande ledare samtidigt får del av dessa. Poängen är det systematiska greppet, något vi nämnts inte alla gånger som som kunnat iaktta empiriskt. Tankegången understryker nytt Normanns 1975 tes om betydelsen av parallella verksamhets- och växtidéer. Urval inför kommande ledaruppgifter sker bland forskare och lärare, vare sig de sedan är teologer, medicinare, ekonomer, jurister, beteendevetare eller har annan vetenskaplig bakgrund. Som regel har de också lång erfarenhet från högskolemiljön. Vanligen har dessa personer ett sin profession och erfarenhet baserat sätt att iaktta saker och ting, agera, definiera och lösa problem; kort sagt en tankestruktur som utifrån kognitiv teori kan benämnas specialistkärna.

Vid tillträdet t.ex. ett prefekt- eller studierektorsuppdrag SOU 1992 15

av erfar de flesta att den ledaruppgiften fordrar vissa kunskaper Kapitel 10

nya inom områden planering, administration, personalfrågor eller

som arbetsrätt. I de flesta fall blir det frågan om just komplementära kunskaper utan egentligt djup, man fortsätter gärna att tänka som specialist och lägger till de kunskaperna så att säga i i

nya marginalen

.

Talar vi om ledare i ordets egentliga mening, ledare som förväntas strategiskt, bedöma resursbehov och prioritera, skapa

agera ett kreativt klimat omkring sig och dessutom fatta svåra beslut, så räcker specialistkärnan troligen inte långt. Specialistrollen får här stå tillbaka för ledarrollen, en förändring som fordrar ett delvis annat sätt att tänka med själva ledaruppgiften i fokus. Med kognitiv teori kan detta kallas en ledarkärna.

Att utveckla ledningskompetens, så länge vi rör oss individnivå, kan därför att bidra till att utveckla människors

ses som kognitiva strukturer. Från den kognitiva inlärningsteorin vet vi att sådana utvecklingsprocesser tar viss tid, fordrar stort engagemang och, inte minst, en pedagogiskt genomtänkt modell som grund. Det kan knappast frågan enstaka seminarier, tvådagars-

vara om kurser eller någon ny handbok.

Resonemanget kan enkelt åskådliggöras nedan

Extern och intern

ledarskapsutbildning

Specialist-

kärna

Litteraturstudier

Vikariat, cirkulation

Projektledarskap

Figur 7 Från specialistkärna till ledarkärna, en kognitiv utvecklings-

modell.

Skillnaden mellan specialist- och ledarkärnorna har också med kunskapssyn att göra. Utifrån en specialistkärna handlar de komplementära områdena gärna om kunskap av typ tekniker, regler, metoder eller är eljest av mera praktisk natur. Med en ledarkärna blir det frågan om att förstå ledarskapets innebörd i rela-

snarare tion till omvärld, organisation och uppgifter. Sådan kunskap är inte enbart ämnesrelaterad utan kan ses som en integration av olika inslag från t.ex. ekonomi och beteendevetenskap, av administration och juridik, av teori och praktik, av intuition och erfarenhet. Denna kunskap är dessutom personlig, den kan inte utan vidare överföras till andra samma sätt som regler, metoder eller goda råd.

Resonemanget om ledarkäman kan ses som en förlängning av det kognitiva spåret inom individperspektivet. Förenar vi detta med ett organisationsperspektiv av Bergs 1981 typ och ett inter-

aktivt perspektiv utifrån Thompson 1967, knyts trådarna ihop i SOU 1992 15

integrerad på ledningskompetens. Det blir ett kvali- Kapitel 10 en mera syn tativt begrepp och inte helt enkelt att beskriva; ändå kan vi nog förstå tankarna bakom det.

10.3 Skiss till en pedagogisk utvecklingsstrategi

Utbildning i ledning och ledarskap har förekommit under ett antal år inom högskolan och förmodligen även haft en hel del värdefulla effekter. Men med tanke de förändringar som väntar högskolan under 1990-talet räcker det nog knappast att ett mind-

antal dekaner, prefekter och chefstjänstemän inom förvaltningre

har god förståelse för ledningsuppgifter, även om det självarna klart är ett viktigt steg vägen. Det är här kärngruppernas roll kommer in i bilden allvar. Om vi efter hand får kärngrup-

med god strategisk förståelse i hela högskoleorganisatioper en

dvs. med ledarkärnor i sitt tänkande vid sidan av specialistnen, kunnandet, bör detta väsentligt öka förutsättningarna, jämfört med tidigare, för utveckling verksamheten utifrån de riktlinjer

av som redovisats i denna rapport.

Med kärngrupperna som utgångspunkt öppnas intressanta möjligheter till ledningsutveckling. För detta erfordras dock två ytterligare förutsättningar utveckling av någon typ av arbetsmaterial för strategiskt tänkande som kan användas för kärngrupper oberoende ämnesanknytning samt tillgång till erfarna och pe-

av dagogiskt skickliga handledare som stöd inom varje universitet och högskola.

I handboken Ledarskap i högskolan 1986 redovisar Carls-

Wåglund 1986 intressanta erfarenheter av hur ett utveckson lingsmaterial denna typ Se om Din institution med fram-

av - gång använts inom Sveriges lantbruksuniversitet under 1980-talet. Materialet koncentreras kring frågor som verksamhetsidé, arbetssätt och arbetsplaner för institutionsstyrelser och kan användas flexibelt olika sätt; för institutionsstyrelser och ledningsgrup-

vid chefsutbildning samt vid utvecklingsprojekt inom olika per, institutioner och liknande enheter. Materialet kan vidare kompletteras med insatser av internkonsulter.

Denna typ stödresurser utgör således tredje förutsättning

av en för en mera omfattande ledningsutveckling inom högskolan. Det bör i första hand vara lämpliga utbildare, lärare ocheller forskare med överblick över verksamheten i stort och en för ändamålet anpassad utbildning i fråga om strategiskt tänkande och ut-

egen vecklingsarbete med hjälp av denna typ av material. Väsentligt är dock att denna typ utvecklingsåtgärder sker på bred front

av och så långt som möjligt under ledning av de personer som normalt leder verksamheten, såsom dekaner och prefekter, men med kvalificerat stöd internkonsulterna. Som komplettering till

av

dessa åtgärder, alltså i första hand är avsedda att få stor SOU 1992 15

som bredd, bör övervägas fördjupningsinslag av typ seminarier kring Kapitel 10 strategiska frågor liksom utvecklingsprojekt vid enskilda institutioner eller andra enheter, eventuellt av aktionsforskningskaraktär eller eljest med hjälp av internkonsulter.

Vad som nu sagts förringar inte värdet av normal planering och utvärdering inom ramen för reguljära högskoleorgan eller

av normalt förekommande internutbildning för prefekter, studierektorer, intendenter, institutionssekreterare och liknande

grupper. För att få god inspiration från andra håll kan det därutöver ligga ett särskilt värde i att vissa prefekter och chefstjänstemän

genomgår chefsutbildningar utanför högskolan där bl.a. utbyte erfa-

av renheter med ledare från andra slags organisationer är viktiga inslag.

Det väsentliga är dock att inom en rimlig tidsperiod utveckla en någorlunda på ledningsfrågor och ledningsarbe-

gemensam syn te inom högskolan, en syn som mera tar fasta strategiskt tänkande kring organisationens kärnfrågor och mindre traditionell planering och administration. Vägen dit bygger alltså fyra förutsättningar att arbeta med ledningsgrupper, att ta fram och pröva ett enhetligt arbetsmaterial för ledningsutveckling, att utnyttja interna handledare som stöd och hjälp samt, inte minst, att utvecklingsarbetet initieras och samordnas högskolornas ordina

av rie ledningsorgan. Till detta kommer nämnts fördjupningsse-

som minarier kring policyfrågor samt speciella utvecklingsprojekt för vissa institutioner och enheter.

När vi nått dit har vi nått långt.

SOU 1992 15

Litteratur

Litteratur

Abrahamsson, B. 1974 Organisationsteori. Om byråkrati, administration och självstyre. Stockholm AWEGebers.

Abrahamsson, B. 1986 Vad är intressant med professioner I Broady 1986, 19-23.

Agersnap, F. 1976 Strategi. Analyse-Planlcegning-Organisationstilpasning. København Nyt Nordisk Forlag Arnold Busck.

Ahrnell, B.-M. Nicou, M. 1989 Kunskapsföretagets marknadsföring. Stockholm Liber.

Alvesson, M. 1989 Ledning av kunskapsföretag. Exemplet Enator. Stockholm Norstedts.

Andrén, C.G. 1982 Vetenskapssamhällets utveckling en kontur-

teckning. I Vårt lantbruksuniversitet. En bok till Lennart Hjelm, 18-22.

Ansoff, 1978 Strategisk företagsledning. Stockholm Liber.

Arbnor, Bjerke, B. 1977 Företagsekonomisk metodlära. Lund Studentlitteratur.

Arbnor, Berglund, S.E. Liljedahl, T. 1979 Osynligt ockuperad. En arkeologisk studie i nutidens ledarskap. Malmö Liber läromedel.

Argyris, C. Schön, D. 1978 Organizational Learning A Theory of Action Perspective. Reading, Mass. Addison-Wesley.

Arvonen, 1989 Att leda via idéer. Lund Studentlitteratur.

Axelsson, R. 1982 Strategiska beslut och strategiskt beslutsfattande. Erhvervsøkonomisk Tidsskrift, 173-182.

Axelsson, R. Rosenberg, L. 1976 Applications of Organization Theory on Problems of the Swedish System of Higher Education. Företagsekonomiska Institutionen, Umeå universitet.

Beckérus, Edström, A. 1988 Doktrinskiftet. Nya ideal i svenskt ledarskap. Stockholm SvD.

Bennett, D.C.T. 1954 Pathfinder. London Goodall. SOU 1992 15

Litteratur Bennis, W. Nanus, B. 1985 Ledare och deras strategier. Stockholm SvD.

Berg, G. 1981 Skolan som organisation. Uppsala Studies in Education, 15. Stockholm Almqvist Wiksell International.

1988 Organizational Analysis. Conceptual Instrument and Clas- sification Scheme. Uppsala Reports on Education, 26.

1990 Skolledning och professionellt skolledarskap. Perspektiv på skolledares uppgifter och funktioner. Pedagogisk Forskning i Uppsala, 92.

Björkegren, D. 1986 Företagsledarutbildning en fallstudie.

- Stockholm EFI.

Björkman, T. Lundqvist, K. 1982 Från Max till Pia. Reformstrategier inom arbetsmiljöområdet. Stockholm Arkiv.

Borgbrant, 1978 Chefsrollen i förändring. Rapport LiU-PEK- R-19. Pedagogiska institutionen, Linköpings universitet.

Borgert, L. 1978 Ledarskap begriper oss på det Lund Stu-

dentlitteratur.

Boter, H. Lindmark, L. 1987 Kunskapsföretag framtidens

småföretag. Umeå Universitet, FE-Publikationer, 99.

Bowman, C. Asch, D. 1987 Strategic Management. London Macmillan Education.

Bradley, G. 1979 Yrkesroller-livsmiljö. Psykosociala aspekter på tjänstemännens arbetsvillkor och arbetsmiljö. Stockholm Wahlström Widstrand.

Broady, D. ed 1986 Professionaliseringsfållan. Vuxenutbildning. Arbetsdelning. Yrkeskunnande. Stockholm Carlssons.

Brulin, G. 1987 Konsulternas kunskapsbas. I Sandberg 1987.

Brulin, G. m.fl. 1989 Kunskapsföretaget som säljer kattmat. Stockholm Arbetslivscentrum.

Butler, G. 1986 Organization and Management. Theory and practice. London Prentice-Hall.

Carlsson, 1951 Executive Behaviour A Study of the Workload SOU 1992 15 and Working Methods of Managing Directors. Stockholm Ström- Litteratur bergs.

Carlsson, M. Wåglund, M. 1986 Lednings- och ledarutveckling vid Sveriges lantbruksuniversitet. I Ledarskap i högskolan. Roller och regler, 35-48.

Claesson, C. 1989 Apotekares yrkesutveckling. Uppsalauniversitet, Institutionen för Socialfarmaci.

Cox, C. Cooper, C. 1988 High Flyers. An Anatomy of Managerial Success. Oxford Basil Blackwell.

Danielsson, A. 1978 Teori för beskrivning av företag. Lund Ekonomen Studentlitteratur.

Danielsson, C. ed 1981 Företagsledning. Stockholn Norstedts.

DeGeer, H. m.fl. 1986 I framtidens kölvatten. Stockholm Liber.

Easterby-Smith, M. 1987 Change and innovation in higher education; role for corporate strategy Higher Education. The Inter-

a national Journal of Higher Education and Educational Planning, 16, 37-52.

Ed, M. m.fl. 1984 Arbetsledare i dag och i morgon. Pedagogisk Forskning i Uppsala, 54.

Edfeldt, Jansson, U. 1976 Beteendevetenskapliga förhållningssätt. Stockholm Akademibokhandeln.

Edvardsson, B. Gummesson, E. 1988 Management i tjänstesamhället. Stockholm Liber.

Edvardsson, B. Magnusson, L. 1988 Tjänstesverige. Lund Studentlitteratur.

Ekstedt, E. 1988 Humankapital i brytningstid. Stockholm Liber.

Ekvall, G., Arvonen, Nyström, H. 1987 Organisation och innovation. Lund Studentlitteratur.

Eliasson, G. m.fl. 1986 Kunskap, information, tjänster. En studie

svenska industriföretag. Stockholm Sveriges Industriförbund av

Liber.

Greiner, L. 1972 Evolution and Revolution as Organizations SOU 1992 15 Grow. Harvard Business Review, July-August, 2972. Litteratur

Grönroos, C. 1983 Strategic Management and Marketing in the Service Sector. Lund Chartwell-Bratt Ltd.

Grönroos, C. Gummesson, E. ed 1985 Service Marketing

- Nordic School Perspectives. R 19852. Företagsekonomiska Institutionen, Stockholms Universitet.

Gummesson, E. 1990 Yuppiesnusk eller ledarskapets förnyelse Stockholm SNS förlag.

Hagström, B. 1988 Chef i offentlig verksamhet. En forskningsöversikt. Ds 198855. Stockholm Civildepartementets Forskningsdelegation.

Handy, C. m.fl. 1988 Making Managers. London Pitman.

Hardy, C. 1990 Hard decisions and tough choices the business approach to university decline. Higher Education. The International Journal of Higher Education and Educational Planning, 20, 301-321.

Hedberg, B. 1979 How Organizations Learn and Unlearn. Stockholm Arbetslivscentrum.

Hellberg, 1978 Studier i professionell organisation. En professionsteori med tillämpning på veterinäryrket. Sociologiska institutionen, Göteborgs universitet.

1986 Professionaliseringsprocessens förutsättningar. I Broady - 1986, 24-33.

Hultman, G. 1981 Organisationsutveckling genom ledarutbildning. En utvärdering av skolledarutbildningens första utbildningsomgångar. Linköping Studies in Education, Dissertations, 13. Linköping University, Department of Education.

Hussey, D. 1987 Management Training and Corporate Strategy. How to Improve Competitive Performance. London Pergamon Press.

Jersild, P.C. 1978 Babels Hus. Stockholm Bonniers.

Jäghult, B. 1989 Värdering och styrning kunskapsföretag.

av Stockholm Liber.

Kakabadse, A. Mukhi, S. 1984 The Future of Management Edu- SOU 1992 15 cation. Aldershot Gower. Litteratur

Karlöf, B. 1987 Strategins kärnfrågor. Affärsstrategier i praktiken. Stockholm Liber.

Kelly, N. Shaw, R. 1987 Strategic planning by academic institutions following the corporate path Higher Education. The in-

ternational journal of higher education and educational planning, 16, 319-336.

Kinch, N. 1988 Strategic illusion as a management strategy. The Volvo strategy in retrospect. Företagsekonomiska institutionen vid Uppsala universitet. Working paper 19882.

Leavitt, HJ. 1987 Stigfinnarna. Stockholm Liber.

Ledarskap i högskolan. Roller och regler. Stockholm UHÄ och Liber Utbildningsförlaget.

Lennerlöf, L. 1969 Chef, ledare och ledarskap. En diskussion från socialpsykologiska utgångspunkter. Stockholm PA-rådet.

1981 Arbetsledning i förändring. Stockholm Liber. -

Lindholm, 1980 Vetenskap, verklighet och paradigm. Stockholm AWEGebers.

Lindmark, L. ed 1990 Kunskap som kritisk En artikel-

resurs. samling om kunskapsföretag. Umeå universitet, Handelshögskolan.

Lindroth, 1977 Uppsala Universitet 1477-1977. Uppsala Almqvist Wiksell.

Lundmark, A. Söderström, M. 1989 Personalutbildning och ekonomi. Lund Studentlitteratur.

Löwbeer, H. 1985 Planering och ledning inom högskoleområdet

tillbakablick och framtidsvision. I Bättre ledarskap i högskolan. - UHAs skriftserie, 19851, 1-11.

Maccoby, M. 1978 Spelaren. Den företagsledaren. Stockholm

nya Askild Kärnekull.

March, J.G. Simon, H.A. 1958 Organizations. New York Wiley.

Magnusson, D. 1980 Kunskaper varför det Tvärsnitt, 9-14.

-

F. Wenestam, C.G. ed 1983 Att uppfatta sin om- SOU 1992 15 Marton, värld. Varför vi förstår verkligheten på olika sätt. Stockholm Kapitel 1 AWEGebers. Marton, F., Hounsell, D. Entwistle, N. 1986 Hur lär. Stockholm Rabén Sjögren.

Mintzberg, H.H. 1973 The Nature of Managerial Work. New York Harper Row. Moxnes. P. 1983 Att lära och utvecklas i arbetslivet. Stockholm Natur Kultur. Nilsson, L. 1986 Skråväsende i nya kläder. I Broady 1986, 134- 147. Nordhaug, O. ed 1987 Strategisk personalledelse. Menneskelige

i omstilling. Oslo Tano. ressurser Normann, R. 1975 Skapande företagsledning. Stockholm Aldus.

Norbäck, L.E. m.fl. 1989 Förnyelsens ledarskap. Stockholm Natur Kultur. Nytell, U. 1989 Styrstruktur, ledning och kompetens inom Posten. Arbetsrapporter från Pedagogiska institutionen, Uppsala universitet, 143. Ohlsson, L. Vinell, L. 1987 Tillväxtens drivkrafter. En studie av industrins framtidsvillkor. Stockholm Industriförbundets Förlag.

Ohmae, A. 1982 Strategi. Stockholm SvD. Oscarsson, G. 1982 Organisation och integration under 20 år. I Vårt Lantbruksuniversitet. En bok till Lennart Hjelm. Uppsala Sveriges Lantbruksuniversitet, 67-74.

Peters, T. Waterman, R. 1982 På jakt efter mästerskapet. Stockholm SvD.

Pihlgren, G. 1985 Management i förvaltningen. Stockholm Liber.

Porter, M. 1983 Konkurrensstrategi. Stockholm ISL Förlag.

Ramström, D. 1973 The University as an Adaptive Organization. Företagsekonomiska institutionen, Umeå Universitet.

Ramström, D. 1985 Möjligheterna att förbättra beslutsprocessen SOU 1992 15 vid och högskolorna. I Bättre ledarskap i högskolan. Kapitel 1

universiteten

UHAs skriftserie, 19851, 11-27.

Ramström, D. m.fl. 1980 Mer tid till utbildning och forskning. Handbok för effektivare beslut inom högskolan. Stockholm Liber.

Rhenman, E. 1974 Organisationsproblem och långsiktsplanering. Stockholm Bonniers.

Pearson, G.J. 1985 The Strategic Discount. Ways to an entrepreneurial strategy. Chichester John Wiley Sons.

Pihlgren, P. 1985 Management i förvaltning. Effektivitet och förnyelse. Stockholm. Liber.

Sandberg, 1975 En fråga om metod. Stockholm Prisma.

1986 Ledning för alla. Stockholm Arbetslivscentrum. -

Savenije, B. van Rosmalen, K. 1988 Innovation in a professional organisation. Higher Education. The International Journal of Higher Education and Educational Planning, 17, 683-698.

Shalit, B. 1983 Stridens och konfliktens psykologi. Stockholm Liber.

Smith, P. 1990 Strategic Developments in Higher Education. Studies in the Education of Adults, 22, 94-106.

SOU 197841. Statlig personalutbildning. Utbildning för administration och ledning. Stockholm Budgetdepartementet.

SOU 19803. Lärare i högskolan. Förslag till ny arbets- och tjänsteorganisation. Stockholm Utbildningsdepartementet.

Sköld, S. 1987 FAL. Fortbildning i administration för läkare. Studie av ett personalutvecklingsprojekt. Uppsala Studies in Education, 26. Stockholm Almqvist Wiksell International.

Steiner, G. Miner, 1982 Management Policy and Strategy. New York Macmillan Publishing.

Stensmo, C. 1979 Kollektivet Trollängen. En utvärdering på organisazionsnivå. Uppsala Studies in Education, Stockholm Almqvist Wiksell International.

Stevrin, P. 1986 Kompetensutveckling. Lund Studentlitteratur.

Stewart, R.M. 1967 Managers and Their Jobs. Maidenhead SOU 1992 15 McGrawHill. Litteratur

Stubert, H. 1981 Att leda företag och offentlig förvaltning, är det skillnad I Danielsson 1981.

Sveiby, K.E. 1990 Kunskapsledning. 101 råd till ledare i kunskapsintensiva organisationer. Stockholm Affärsvärldens förlag.

Sveiby, K.E. Risling, A. 1987 Kunskapsföretaget. Stockholm Liber.

Söderström, M. 1979 Ledningsutveckling inom statsförvaltningen. Pedagogisk Forskning i Uppsala, 14.

1981 Personalutveckling i arbetslivet och återkommande utbild- ning. Uppsala Studies in Education, 17. Stockholm Almqvist Wiksell International.

1983 Organisationsteoretiska perspektiv. Stockholm Liber. -

1988 Hur leder man egentligen en bra cirkus Svenska Dagbla- det, april.

1990 Det svårfångade kompetensbegreppet. Pedagogisk Forsk- ning i Uppsala, 95.

Thietart, R.A. Vivas, R. 1982 Success Strategies for Declining Activities. European Institute for Advanced Studies in Management, Working paper, 82-30.

Thompson, J.D. 1967 Organizations in Action. New York McGrawHill.

Thomsen, O. 1975 Universitetet i samfundet. I Handal, G., Holmström, L.G. Thomsen, O. 1975 Universitetsundervisning. Lund Studentlitteratur.

Torgersen, U. 1981 Profesjonssosiologi. Oslo Universitetsforlaget.

af Trolle, U. 1989 Mot en internationellt konkurrenskraftig akademisk utbildning. Lund Studentlitteratur.

Törnquist, G. 1986 Förnyelse och variation. I Ledarskap i högskolan, 14-34.

Vedin, B.Å. m.fl. 1983

Leda rätt. Studier och idéer kring föränd- SOU 1992 15 ring och ledarskap. Stockholm SNS. Litteratur

Vejbrink, K. 1990 Personalidéer i kunskapsföretag. En studie av personalfrågor i tio forskningsbaserade kunskapsföretag. Institutet för Personal- och Företagsutveckling i Uppsala AB, Rapport, 13.

Vejbrink, K., Söderström, M. Wåglund, M. 1988 Universitetets arbetsledare. Institutet för Personal- och Företagsutveckling i Uppsala AB, Rapport,

Waara, L. 1980 Den statliga företagssektorns expansion. Stockholm Liber.

Westerlund, U. 1986 Se upp för professionaliseringsfällan. I Broady 1986.

Who Excellent Now Business Week, november 1984.

Winai, P. 1989 Gränsorganisationer. Stockholm Liber.

Wåglund, M. 1988 Att utvärdera chefsutbildning. En teoretisk

genomgång och en empirisk studie. Pedagogiska institutionen, Uppsala universitet.

Östergren, B. Berg, B. 1977 Utbildningsplanering för förnyelse. Slutrapport fjünrde delen Slutsatser och rekommendationer. Stockholm UHA.

Statens 1992

offentliga utredningar

Kronologisk förteckning

Frihet ansvar kompetens.Grundutbildningens

- villkor i högskolan.U. Reglerför risker. Ett seminariumom varför tillåter merföroreningarinneän ute.M. Psykiskt stördassituation i kommunerna -en probleminventeringur socialtjänstens perspektiv. 4.Psykiatrin Nordeni -ett jämförandeperspektiv. Koncessionför försälcringssammanslumingar.Fi. Ny mervärdesskattelag.

Motiv. Del -

Författningstextoch bilagor. Del 2. Fi. - Kompetensutveckling ennationenstrategi.A.

- Fastighetstaxering Bostadsrätter.Fi.

m.m. - Ekonomi ochrätt i kyrkan.C. 10.En nytt bolagför nmdradiosändningar.Ku. 1 Fastighetsskatt.Fi. 12.Konsmärlighögskoleutbildning.U. 13.Bundnaaktier. Ju. 14.Mindrekadmium i handelsgödsel.Jo. 15.Ledning ochledarskapi högskolan några

perspektivoch möjligheter. U.

Statens 1992

offentliga utredningar

Systematisk förteckning

Justitiedepartementet

Bundnaaktier. [13]

Socialdepartementet

Psykisktstördassituationi kommunerna -en probleminventeringur socialtjänstensperspektiv.[3] Psykiatrini Norden ettjämförandeperspektiv.[4]

- Finansdepartementet Koncessionför försälcringssammanslumingar.[S] Ny mervärdesskattelag.

Motiv. Del -

Författningstextoch bilagor. Del [6] - Fastighetstaxering Bostadsrätter.[8]

m.m.- Fastighetsskau.

Utbildningsdepartementet Frihet- kompetens.Grundutbildningensvillkor

ansvari högskolan.[l] Konstnärlighögskoleutbildning.[12] Ledning och ledarskapi högskolan någraperspektiv

och möjligheter.[15]

Jordbruksdepartementet Mindre kadmiumi handelsgödsel.[14]

Kulturdepartementet En nytt bolagför rundradiosändrtingar.[10]

Arbetsmarknadsdepartementet Kompetensutveckling ennationell strategi.[7]

-

Civildepartementet

Ekonomi ochrätt i kyrkan.[9]

Miljö- och naturresursdepartementet Reglerför risker. En seminariumomvarför tillåter merföroreningarinneän ute.[2]

ALLMÄNNA FÖRLAGET

BFSIALLNINCMRALLMANNAFORIAGIT.KUNDUANSI.10647SrmwumLM.

TH. 08-7399630.Fax 08-7399548. lNmRMMlnNsnoknANnl| N.MAXMIORGSUAIAN5vm Buumu mRUSIORG.SIOFKHOLM.