Företag och samhälle D. 2,betänkande.

National Library of Sweden

Denna bok digitaliserades på Kungl. biblioteket år 2013

e

1970:42

Företag och Samhälle

Industri-

Del 2

departementet

Hearings med företrädare för samhällsorgan, företag, löntagarorganisationer, politiska partier m. fl.

Statens offentliga utredningar

Betänkande avgivet av samarbetsutredningen Stockholm 1970

Statens offentliga utredningar 1970

Kronologisk förteckning

1. 2. 3. 4.

Barns utemiljö. Tryckeribolaget. C. Om stat och kyrka. Beckman. U. Balanserad regional utveckling. Esselte. In. Reforrrerad lärarutbildning. Svenska Reproduktions AB. U. 5. Statligt stöd till fiskehamnar. Esselte. Jo. 6. Ny livsmedelsstadga m. m. Del I. Förslag och motiv Tryckeribolaget. S. 7. Ny livsnedelsstadga m. m. Del II. Bilagor. Tryckeribolaget. S. 8. Yrkesteknisk högskoleutbildning. Svenska Reproduktiors AB. U. 9. Snöskctem — fordonet och föraren. Esselte. K. 10. Fria lä-omedel. Beckman. U. 11. Folktardvårdens utbyggande och reglering. Beckman. S. 12. Värnplktstjänstgöringens civila meritvärde. Esselte. Fö. 13. Sveriges energiförsörjning. Energipolitik och organisa:ion. Svenska Reproduktions AB. I. 14. Urbaniseringen i Sverige. Bilagedel I till Balanserad regional utveckling. Esselte. In. 15. Regionalekonomisk utveckling. Bilagedel II till Balanserad regional utveckling. Esselte. In. 16. Riksdagsgrupperna • Regeringsbildningen. Norstedt 8 Söner. Ju. 17. Ersättare för riksdagsledamöterna. Esselte. Ju. 18. Upphardling av byggnader. Del 2. Administrationen. Beckman. Fi. 19. Svensk FN-lag. Esselte. Ju. 20. Behörighet, meritvärdering, studieprognos. Specialundersökningar av kompetensfrågor. Esselte U. (Utkommer senare.) 21. Vägar i l l högre utbildning. Esselte. U. 22. Pedagogisk utbildning och forskning. Berlingska Boktryckeriet, Lund. U. 23. Unders:ödsföreningar. Svenska Reproduktions AB. Fi. 24. Rationell bensinhandel. Esselte. H. 25. Aspirationer, möjligheter och skattemoral. Göteborgs Offsettryckeri AB, Surte. Fi. 26. Körkort och körkortsregistrering. Norstedt & Söner. K. 27. Allmänra val på våren? Norstedt & Söner. Ju. 28. Tjänstgöringsbetyg. Norstedt & Söner. Fi. 29. Decentralisering av statlig verksamhet. Esselte. Fi. 30. Stordritsfördelar inom industriproduktionen. Esselte. Fi. 31. Militära straff och disciplinmedel. Esselte. Ju. 32. Polisen i samhället. Esselte. Ju. 33. Medel för styrning av byggnadsverksamheten. Norsted: & Söner. In. 34. Svenske folkets inkomster. Esselte. In. (Utkommer senare.) 35. Hemförsäljning. Göteborgs Offsettryckeri AB, Surte. Ju. 36. Kilometerbeskattning. Berlingska Boktryckeriet, Lund. Fi. 37. Översyn av vissa punktskatter. Esselte. Fi.

38. Förtrolig företagsinformation och börshandel. Esselte. Fi. 39. Sexualkunskapen på grundskolans låg- och mellanstadier. Esselte. U. 40. Revision av vattenlagen. Norstedt & Söner. Ju. 41. Företag och Samhälle. Del 1. Esselte. I. 42. Företag och Samhälle. Del 2. Esselte. I.

Anm. Om sårskild tryckort ej anges är tryckorten Stockholm.

Statens offentliga utredningar 1970:42 Industridepartementet

Företag och Samhälle Del 2 Hearings med företrädare för samhällsorgan, företag, löntagarorganisationer, politiska partier m. fl.

Betänkande avgivet av samarbetsutredningen Stockholm 1970

ESSELTE TRYCK, STOCKHOLM 1970 ALLF 112 2 004 B

Innehåll

1. Hearings med företrädare för statliga och kommunala organ 1.1 Inrikesdepartementets planeringsoch lokaliseringsenheter samt länsstyrelsernas planeringsenheter . . 1.2 Kommunikationsdepartementets arbetsgrupp för fysisk riksplanering 1.3 Finansdepartementets sekretariat för ekonomisk planering 1.4 Arbetsmarknadsstyrelsen . . . . 1.5 Statens naturvårdsverk 1.6 Statens vägverk 1.7 Statens planverk 1.8 Länsarbetsnämnden i Gävleborgs län 1.9 Länsarbetsnämnden i Älvsborgs län 1.10 Länsbostadsnämnden i C län . . 1.11 Kommunförbundet, Landstingsförbundet samt Sjukvårdens och socialvårdens planerings- och rationaliseringsinstitut (Spri) . . . 1.12 Åtvidabergs köping 1.13 Borlänge stad 1.14 Sundsvalls stad och Kramfors stad 1.15 Hofors kommun 2. Hearings med företrädare för produktions- och handelsföretag m. fl. . . . 2.1 Facit AB 2.2 Stora Kopparbergs Bergslags AB 2.3 Svenska Cellulosa AB 2.4 AB Statens Skogsindustrier . . . 2.5 Svenska Esso AB 2.6 Johnsonkoncernen 2.7 Svenska AB Philips 2.8 AB Svenska Kullagerfabriken . . 2.9 IBM Svenska AB 2.10 Kooperativa Förbundet SOU 1970: 42

10 12 15 17 18 20 22 31 35

37 42 46 51 56

60 60 74 86 103 115 125 134 139 147 157

2.11 Mjölkcentralen, Lantmännens mjölkförsäljningsförening u.p.a. . 2.12 AB Borås J a c q u a r d v ä f v e r i . . . . 2.13 Borås Wäfveri AB 2.14 AB Corsettindustri 2.15 AB Kamgarn 2.16 Tedder Kläder AB 2.17 Verkst. direktörerna E. Mossberg, Svenska Cellulosa AB, F. Lindskog, AB Svenska Kullagerfabriken och A. Iveroth, Sveriges Industriförbund

3. Hearings med företrädare för företagarorganisationer 3.1 Sveriges Hantverks- och Industriorganisation 3.2 Sveriges Industriförbund 3.3 Handelskammare 3.4 Svenska Arbetsgivareföreningen . 3.5 Sveriges Lantbruksförbund . . . .

168 176 179 189 194 199

213 213 218 227 233 243

4. Hearings med företrädare för affärsbanker 4.1 Svenska Handelsbanken 4.2 Skandinaviska Banken 4.3 Sundsvallsbanken 4.4 Stockholms Enskilda Bank . . . .

248 248 263 275 289

5. f Hearings med företrädare för investmentföretag 5.1 AB Industrivärden 5.2 Investment AB Promotion . . . . 5.3 AB Custos 5.4 AB Företagsfinans 5.5 Incentive AB 5.6 AB Investor

300 300 305 307 312 318 327

6. Hearings med företrädare för allmännyttiga stiftelser 333 6.1 Axel och Margaret Ax: son Johnsons stiftelse 333 6.2 Knut och Alice Wallenbergs stiftelse 335

9. Hearing med försäkringstagarrepresentanter i försäkringsaktiebolags styrelser 361 9.1 Fil. dr. R. Meidner (Skandia) och kommerserådet A. Lindstedt (Vegetebolagen) 361

7. Hearings med företrädare för löntagarorganisationer 7.1 Tjänstemännens centralorganisation 7.2 Landsorganisationen

10. Hearings med företrädare för politiska partier 10.1 Moderata samlingspartiet . . . . 10.2 Folkpartiet 10.3 Centerpartiet

8. Hearings med löntagarrepresentanter 8.1 Anställda vid Facit AB 8.2 Anställda vid Domnarvets Jernverk

344 344 348

368 368 371 376

354 354 357

SOU 1970:42

1¶Hearings med företrädare för statliga och kommunala organ

1.1 Hearing den 25 februari 1969 med företrädare för inrikesdepartementets planerings- och lokaliseringsenheter samt länsstyrelsernas planeringsenheter Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Aronsson, Edgren, Feldt, Haglund, Pettersson och Tilert. Experter: herrar Ekström, Hanner och Lönnqvist. Sekreterare: herrar Heurgren och Berg. Från inrikesdepartementet: kanslirådet Rune Olsson, byrådirektören Gottfrid Heffler samt fil. lic. Gösta Guteland. Från länsstyrelsernas planeringsenheter:planeringsdirektören Torsten Buregren, Malmö. Olsson: Vi har inom inrikesdepartementet bedrivit en verksamhet som går under beteckningen länsplanering 67 och som blir huvudpunkten i vår föredragning. Vi har också ett visst utvecklingsarbete i gång inom expertgruppen för regional utvecklingsverksamhet (ERU), där vi försöker utveckla nya prognosmetoder och där vi också kommer in på de här frågorna. När det gäller den regionala utvecklingsplaneringen, som har konkretiserats i länsplanering 67, skall jag inte gå in på några detaljer. Planeringen utgår från det lokaliseringspolitiska beslut, som fattades av 1964 års riksdag och där samhällsplaneringen utpekades som det viktigaste medlet för att åstadkomma en SOU 1970:42

god lokalisering av näringslivet. Samhällsplaneringen skulle inriktas på att skapa en effektiv servicestruktur i form av skolor, vägar och övriga kommunikationer och detta skulle ske i samverkan mellan stat och kommun och näringsliv och utmynna i konkreta planer och handlingsprogram, där man då gjorde avvägning mellan olika regionala intressen. Tyngdpunkten lades på länsstyrelserna, som fick utökade resurser och fick till sig knutet ett planeringsråd. För att ge mer stadga åt verksamheten har det utformats särskilda direktiv för arbetets uppläggning, och det är alltså det som har kallats länsplanering 67. Syftet med den är att samordna i första hand de statliga länsorganen, att få fram en regional målsättning, som är uttalad och känd och som kan debatteras. Den skall också kunna utgöra ett underlag för näringslivets bedömning, vilket har intresse ur den här utredningens synpunkt. Näringslivet skulle därigenom få en anknytningspunkt till samhällsplaneringen och ett underlag att grunda sina ställningstaganden på. Vi arbetar nu med etapp två, uppläggningen av en fortsättning på länsplaneringen, som har inriktats mera på vilka investeringsbehov, som skulle bli följden av de här regionalpolitiska målsättningarna och på en mera konkret inriktad planering, där även den kommunala investeringsplaneringen kommer in i bilden. Vi räknar med att det arbetet skall fortgå under de närmaste åren och räknar sedan med att ha en ny omgång länsplanering ungefär

av den karaktär som nu har genomförts men med förbättrade metoder. Den skulle kunna äga rum under 1972. På metodsidan, som expertgruppen för regional utvecklingsverksamhet (ERU) har arbetat med, lämnades ett betänkande förra året, som heter »Statistikbehov av statistikproduktion för regionala utredningar». Där har gjorts en genomgång av det material, som behövs för den här typen av utredningar, och där finns ganska mycket material om vad som behövs av data beträffande näringslivet för att genomföra erforderliga prognoser. På sistone har också försök gjorts att närma den ekonomiska långtidsplaneringen och den regionala planeringen till varandra och att försöka bryta ned den ekonomiska långtidsplaneringen och anknyta den till den regionala planeringen. Buregren: Länsstyrelsen har sedan gammnlt ansvaret för samordningen av samhällsplanering ;n på länsplanet. Den samordningsfunktionen underströks när statsmakterna tog ställning till frågan om näringslivets lokalisering. Man fick ju då vid sidan om länsstyrelsen ett rådgivande organ, planeringsrådet, som skall kopplas in på översiktliga planeringsfrågor. Sedan har vi i Malmöhus län organiserat olika grupper för planeringsverksamheten. Vi har en planeringsgrupp, i vilken ingår länsarkitekten, vägdirektören, planeringsdirektören, länsbostadsdirektören och länsarbetsdirektören, som förbereder ärendena till planeringsrådet. Vi har också en lokaliseringsgrupp, som sysslar med rådgivning i lokaliserings- och näringslivsfrågor. I d^n ingår länsarbetsdirektören, planeringsdirektören och direktören för länets företagarförening. Lokaliseringsgruppen tar kontakter med industriföretagen och resonerar om deras framtidsplaner. Framför allt länsarbetsdirektören och direktören för företagarföreningen kommer i sin dagliga verksamhet i nära kontakt med näringslivet och får därigenom informationer, som lokaliseringsgruppen sammanställer och delger de andra fackorganen, som är intresserade av att veta vad 6

som händer inom näringslivet. I samordningsverksamheten ingår att göra upp en målsättning för näringslivets och bebyggelsens fördelning i länen. Den målsättningen bygger på befolkningsprognoser, som i sin tur bygger på sysselsättningsprognoser. I det sammanhanget är vi naturligtvis mycket intresserade av att få fram långtidsbedömningar från näringslivet och framför allt från industrin, jordbruket och skogsbruket. Dessa målsättningar och dessa prognoser skall sedan ligga till grund för de olika fackorganen, när de gör upp sina fackprognoser för t. ex. bostadsbyggande, vägbyggande och trafikförsörjning. I dessa olika fackprognoser behövs också uppgifter från näringslivet utöver sysselsättningen. Man behöver bl. a. uppgifter om näringslivets transporter och helst också uppgifter om destinationen av dessa transporter. När fackorganen har gjort dessa bedömningar, skall de beräkna investeringsbehovet för de olika verksamhetsgrenarna. Detta material sammanställes först på kommunalt håll, varvid finansorganet i de olika kommunerna bedömer möjligheterna att finansiera investeringarna. När det gäller investeringsplanen är vi intresserade av att få näringslivets investeringar integrerade med kommunernas och statens investeringar. I markanvändningsplaneringen, som går ut på att med utgångspunkt från målsättningar och investeringar komma fram till markbehov för olika ändamål, finns önskemål att få kartlagt näringslivets behov av mark. Det material som finns i fråga om informationer från näringslivet är synnerligen bristfälligt. Det gäller såväl framtidsbedömningar som det historiska materialet. Uppgifter om industrisysselsättningen är t. ex. två, tre år gamla. Det är mycket angeläget att man har färska sysselsättningsuppgifter i samband med att man skall göra upp prognoserna. Följden blir ofta att alla de olika fackorganen på länsplanet som behöver uppgifter från industrierna gör egna enkäter till industrierna om olika saker. Detsamma gäller också kommunerna, som för sin planering behöver motsvarande uppgifter. EfSOU 1970:42

tersom det aldrig har varit något samarbete, när frågorna har ställts, så kan de olika datakonsumenterna inte utnyttja varandras material utan man måste göra egna förfrågningar. En sådan datainsamling ställer till stort besvär för näringslivet. Man skulle behöva ha en central samordning av datainsamlandet. Men vi har också gjort den erfarenheten att detta centrala organ skulle behöva hjälp av ett regionalt organ när det gäller att få in uppgifterna och kontrollera dem, så att de blir tillfredsställande. Heffler. Det är en viktig synpunkt att de urvalsundersökningar som görs för konjunkturbedömningar eller andra saker ofta inte är tillräckliga för att användas på regional nivå. På regional nivå behövs ofta detaljdata och data inte bara om en enskild kommun utan också om ett företag. Man får tia inhämta uppgifterna direkt från företagen. Buregren: Industristatistikens siffror är gamla. Lösningen blir oftast att man går direkt på företagen och får aktuella uppgifter. Men då ställer man till besvär för företagen. Det måste vara möjligt att få fram uppgifter enhetligt och snabbt. Heffler: Jag kan nämna att vi håller på med en undersökning om vad som har hänt inom industrin sedan 1962 vad beträffar nyetableringar, nedläggningar och omlokaliseringar. Hittills har man bara kunnat få fram uppgifter för 1966 som det sista året, och i mars i år börjar man köra fram den ändring, som har skett under år 1967. Ordföranden: Vilket material utgår Ni då ifrån? Heffler: Det är statistiska centralbyråns grundmaterial som körs fram på särskilda maskinlistor. På grund av bristfälligheter i statistiken har det varit nödvändigt att låta länsplanerarna kontrollera listorna och göra justeringar, så att uppgifterna motsvarar de verkliga förändringarna. Jag skulle tro att vi först i höst blir färdiga med en sådan SOU 1970:42

uppföljning, så vi vet vad som har hänt mellan 62-67, men då är det två års eftersläpning. Inom den regionala planeringen föreligger behov av aktuella uppgifter och snabbare information om vad som tilldrar sig. Man behöver också ha material, som möjliggör en utvärdering och en bedömning av de regionala prognoser som görs för näringslivet, främst för industrin. Framför allt finns ett behov av branschutredningar, så att man får en samlad bild över vad det är som händer inom respektive bransch, därför att lokala prognoser och regionala prognoser, som är grundade på enkäter och på trendframskrivningar, ofta undervärderar de koncentrationstendenser, som är på gång inom respektive branscher. Att komma till rätta med detta är ett svårt problem, som man också från näringslivets sida är intresserad av att lösa. När vi framlade länsplanering 67, så var man t. ex. från Köpmann: förbundets och KF:s sida benägna att medverka till en sådan samlad bedömning av de regionala prognoser, som hade framställts, men industrin är så pass vittomfattande att där ställer det sig betydligt svårare. Guteland: Jag är inkopplad på två undersökningar, där man ställts inför alternativen att utnyttja uppgifter som insamlas av statistiska centralbyrån eller att göra egna en kätu ndersökningar. Den ena avser uppföljning av lokaliseringsstödets effekter, och den andra gäller möjligheterna att utvidga underlaget för länsplaneringens prognoser. Jag tänker ta upp problem som gäller båda dessa undersökningar. Den lokaliseringspolitiska stödverksamheten har man inom inrikesdepartementet följt genom en särskild undersökning vid statistiska centralbyrån. Undersökningen gör det möjligt att följa stödföretagens sysselsättnings-, produktivitets- och löneutveckling från 1963 och framåt. För finans- och investeringsstatistik, som är baserad på stickprov har en kompletterande insamling utförts, så att alla stödföretag lämnar uppgifter om finansiella förhållanden och utförda investeringar. Jag tror att det 7

är ganska svårt att få denna information till rimliga kostnader på annat sätt än att använda sig av centralbyråns intrimmade insamlingsapparat. Vi har bl. a. fått fram resultat som tyder på att stödföretagen har sämre räntabilitet och likviditet än vad som gäller i allmänhet för de andra branscher som företagen tillhör. Det är främst träindustrin som uppvisar låga värden, medan verkstadsindustrin ligger i nivå med de genomsnittsdata som redovisas i industristatistiken och i de stickprov, som utförs av byrån för finansstatistik. Jag tror att man med utgångspunkt från denna undersökning skulle kunna diskutera möjliga förbättringar i statistiken. Ett första steg är att minska produktionstiden för statistiken. Eftersläpningen innebär att vi nu (1969) bearbetar 1967 års material. Det finns emellertid även andra problem, som dykt upp, och det gäller bl. a. filialproblemet. Vi har ju den ordningen att företag som t. ex. ligger i Stockholm, och som får lokaliseringsstöd för att öppna en filial inom stödområdet, kan få redovisa så gott som alla sina uppgifter vid stockholmsanläggningen och enbart lämna sysselsättningsuppgifter för filialen. Detta försvårar undersökningar av föreliggande slag. Visserligen råkar det vara ganska få filialutläggningar. Större delen av stödet har utgått till redan tidigare etablerade företag med en enda anläggning. Det är dock troligt att problemet får växande betydelse i framtiden. Filialproblemet är väl någonting, som ständigt diskuterats inom byrån för finansstatistik, men det är fortfarande alltför dåligt löst enligt vår uppfattning. Frågan är om man inte skulle försöka tillgripa nya regler, så att vi kan få fler företag att lämna uppgifter för varje anläggning. Beträffande undersökningen av möjligheterna att förbättra underlaget för länsplaneringens prognoser så är situationen den, att vi för närvarande diskuterar möjligheter att genomföra en regionalisering av industristatistiken med statistiska centralbyrån. Den undersökningen skall ge uppgifter om produktivitetsförhållanden, löner och olika kapitalmått för olika branscher inom olika 8

regioner. Spridningen mellan företagen skall också belysas. Vi avser att utföra en storleksuppdelning av företagen, så att relationerna mellan små och stora företag blir belysta. Om man skall komma med en önskelista så gäller den en rad variabler, som man skulle vilja ha utöver dem som centralbyrån kan ge. Till dessa hör en åldersfördelning av arbetstagarna. I många regioner har vi en stor andel äldre arbetskraft. Det kan ge anledning att utforma en politik, som går ut på att just denna kategori skall få stanna kvar och få arbetstillfällen. För att kunna utforma politiken riktigt, så måste man emellertid veta mera än man vet nu om den åldersfördelningen. På motsvarande sätt kan man säga att man skall samla in en mer omfattande yrkes- och utbildningsstatistik, som baseras på de anställda vid olika anläggningar inom näringslivet. Nu har vi enbart folkräkningarna att gå efter. Andra data, som man skulle vilja ha, är åldersfördelningen av anläggningarnas realkapital. Om man skall göra bedömningar av regionernas framtida utveckling, så måste man veta någonting om hur den nuvarande realkapitalstrukturen ser ut. Andelen gammalt kapital är därvid en viktig variabel bl. a för uppskattningar av den tidpunkt vid vilken äldre anläggningar kan väntas läggas ned. Undersökningar av detta slag kommer också att ge en fingervisning om hur stor andel av företagen, som har s. k. »best practice-teknik». Undersökningen kommer att ha kommunblock som den lägsta redovisningsenheten. Detta aktualiserar även problemet med sekretessbestämmelserna. Dessa innebär att vi för närvarande inte får redovisa uppgifter om mindre än tre företag. I de fall, då ett eller flera företag har mer än femtio procent av värdet av den redovisade variabeln, så är det inte heller tillåtet att redovisa värdena. Med kommunblock som redovisningsenhet blir detta problem mycket aktuellt. Olsson: Vi har ett behov av att få informationer från företagen. Vi har alltid uttryckt att man vill ha så många uppgifter SOU 1970: 42

från företagen som möjligt, om deras planering, på så lång sikt som möjligt. Det visar sig dock ofta, och inte minst i de här långsiktiga arbetena, att företagen inte kan ge svar på det som vi vill ha svar på, därför att de själva inte planerar på så lång sikt. De kan inte göra det. Därför måste mycket utvecklingsarbete gå i den riktningen att man hittar prognosmetoder eller diskussionsmetoder, där företagen och samhället i olika former diskuterar med varandra och kommer fram till olika typer av prognoser. Ett prognosarbete, som inte görs ensidigt av samhället eller företaget, utan som på något sätt måste vara ett gemensamt arbete. Jag skulle vilja ta upp en punkt, nämligen företagsregistret som bas för att överhuvud taget få in information i olika former. Vi håller ju nu på att arbeta fram en bcfolkningsregistrering och en metod för befolkningskartering, som är unik i världen. Jag syftar på koordinatregistreringen, som innebär att vi kan göra snart sagt vilka planeringskartor som helst inom loppet av tre, fyra år. I samband med det har vi också en fastighetsregistrering, som utvecklas, och som är en grund för befolkningskartläggningen. Då frågar man sig, om det inte är väldigt stor risk att vi hela tiden kommer att vara i efterhand på företagssidan genom att vi inte har ett företagsregister, som motsvarar befolkningsregistret och fastighetsregistret? Anledningen till att vi inte har ett sådant företagsregister är att det inte finns samma administrativa skäl att bygga upp ett sådant register. Men det är en stor risk att man kommer efter på företagssidan och framför allt en stor risk att man inte kan integrera mellan befolkningsregister, fastighetsregister och företagsregister på ett sådant sätt som man borde kunna göra. Vi har ett befolkningsregister, som innehåller alla uppgifter vi behöver utom en, nämligen vilket företag människan i fråga är anknuten till. Kunde man få anknytning till rätt arbetsställe och återfinna detta i ett företagsregister, så skulle man kunna göra pendlingstudier och andra undersökningar vad gäller relationerna mellan individ och SOU 1970: 42

företag. Jag tror att det skulle vara värdefullt för vårt arbete, om vi kunde få den här utredningens hjälp att ta upp frågan om ett företagsregister. Buregren: Eftersom hela vår folkmängdsprognos och våra bedömningar bygger på sysselsättningsprognoser, är vi beroende av att få fram uppgifter om den framtida sysselsättningen i olika företag. Företagen har svårt att få fram bedömningar så långt fram som till 1980. Men våra prognoser skall vara mera detaljerade den närmaste femårsperioden, och det är då av intresse att få fram uppgifterna så långt företagen själva kan göra bedömningar. I fråga om nedläggningar och etableringar, så finns det ju en överenskommelse om att arbetsgivarna skall lämna dessa uppgifter. Det är både i fråga om nedläggning och utvidgning av företag, och de går nu till länsarbetsnämnden. Dessa uppgifter är också av intresse i planeringssammanhang. Ett önskemål är att man skulle få dessa uppgifter något tidigare än man får nu - tre månader i förväg. Jag har en känsla av att denna information fungerar relativt väl, när det gäller varsel om nedläggningar, men att det är mera sällan som företagen rapporterar nyetableringar och utvidgningar av sysselsättningen. Dessa uppgifter kan ha betydelse för bl. a. bostadsplaneringen. Vi behöver också uppgifter om investeringarna. Det är ju så, att när man frågar industrierna om sysselsättningen, så får man ofta mycket optimistiska svar, åtminstone om man frågar i en högkonjunktur. Man kan inte utan vidare använda dessa sysselsättningsuppgifter. Man vill därför i prognossammanhang koppla ihop sysselsättningsoch investeringsuppgifter. Uppgifter behöver vi också om markbehovet. Det är angeläget att på relativt lång sikt få veta vad industrin har för behov av ytterligare mark, så att detta behov kan komma med i markplaneringen. Jag kan nämna att till följd av att vi har ett »halvbra» företagsregister, så har man på många håll kommit fram till att man själv måste göra ett bra företagsregister, 9

och arbete härmed pågår på flera håll. Det är ett stort slöseri med arbetskraft. En utväg som har använts är att gå på källskattesystemet. Andra har försökt utnyttja momsregistret. Olika framkomstvägar finns, men de är mycket komplicerade. Vi har samma problem på regionalt håll som på centralt håll att få fram ett tillfredsställande företagsregister. 1.2 Hearing den 25 februari 1969 med företrädare för kommunikationsdepartementets arbetsgrupp för fysisk riksplanering Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Aronsson, Edgren, Feldt, Haglund, Pettersson och Tilert. Experter: herrar Ekström, Hanner och Lönnqvist. Sekreterare: herrar Heurgren och Berg. Från kommunikationsdepartementet: tekten Pär Lindström.

arki-

Lindström: Många typer av planering i samhället är vad vi kallar sektoriella. Man sysslar med att uppfylla vissa sektoriellt uppställda mål, som en bra skolgång eller någonting annat, och ofta är planeringsproblemet att göra detta med en rimlig insats av skilda resursslag. Man sätter in mer kapital för att spara arbetskraft. Andra slag av planering kallar vi sektorövergripande planering. Denna sysslar inte minst med att fördela tillgängliga resurser på skilda sektorer. Tidigare har vi på central nivå saknat en överblick över de fysiska resurserna. Fysisk planering bedrivs främst kommunalt i form av planering enligt byggnadslagen, som rör mark, bebyggelse och i viss mån vattenanvändning, och i form av en naturvårdsplanering av liknande slag. Vi har också en fysisk planering som bedrivs regionalt, både genom insatser från länsorgan och genom insatser från interkommunaia organ eller sekundärkommunala organ. Vi har slutligen i vissa fall en centralt bedriven eller centralt initierad planering, som dock kan sägas beröra mycket snäva resursgrenar; naturvårdsverkets vattenbyrå 10

har initierat viss planering t. ex. Vi kan säga att landet ur fysisk synpunkt är fläckvis planerat genom kommunala insatser, ofta då med mycket varierande metoder, och sektorsvis planerat. Det är vidare så att sektorplaner av ekonomisk karaktär mycket sällan utvärderas till sina fysiska konsekvenser på ett sådant sätt att man kan ta hänsyn till dem vid den förekommande fysiska planeringen. Mot denna bakgrund har man alltså väckt frågan om en fysisk riksplanering. Jag kan peka på två väsentliga problem, som den skall lösa. Det första skulle jag vilja kalla ett informationsproblem. Vissa av den kommunala planeringens ofta kritiserade brister, att den blir snabbt föråldrad osv., kan säkert återföras på bristande information om fysiska aspekter av annan planering, ofta då centralt bedriven verksplanering. Å andra sidan medför brist på kommunal planering och varierande metoder i redovisning av förekommande planering i både uppbyggnad och redovisning av planeringen, att man på länsnivå och riksnivå har mycket svårt att skaffa sig en överblick för ett ställningstagande i aktuella frågor. Det är ett »lapptäcke» man har att försöka överskåda. Det andra väsentliga problemet, som vi har att syssla med, skulle jag kunna kalla för ett värderingsproblem. För länsstyrelser och för Kungl. Maj:t är det nödvändigt att värdera anspråk från skilda förslagsställare, ofta från skilda kommuner eller skilda län. Inför sådana beslut gäller det att skaffa sig en uppfattning om vilka möjliga alternativ, som kan finnas för den exploatering som kan ifrågakomma, och att för varje av de möjliga alternativen värdera dels dess värde för den som vill exploatera, dels tyngden i de konkurrerande krav som ställts från t. ex. friluftslivets sida. Med ledning av sådana informationer skulle man sedan kunna göra en prioritering i överensstämmelse med överordnade allmänpolitiska mål. Arbetsgången vid en fysisk riksplanering kan beskrivas på följande sätt. Inledningsvis uppskattas storleksordningen av de framtida anspråk på fysiska resurser som komSOU 1970: 42

mer att resas från olika verksamheter i samhället. Därefter studeras i vilken mån dessa anspråk kan komma att konkurrera. Redan en kartläggning av geografiska områden där konkurrens kan komma att uppstå är ju ett väsentligt memento för en planering på regional och lokal nivå. Man bör då kunna se det som en uppmärksamhetssignal, här bör vi vara extra försiktiga vid varje aktuellt beslut. Nästa steg bör vara att »uppspåra» de framtida konflikterna och om möjligt desarmera dem, innan de blir akuta, genom att i tid ta de prioriteringsbeslut som kan behövas, åtminstone i en preliminär form. Den planering som bedrivs i andra former kan ofta anpassa sig därefter utan väsentliga ölägenheter, förutsatt att de får information i tid om de prioriteringar som kan bli aktuella. Det bör framhållas att ett sådant här jobb inte betyder att man skall rita en karta över det framtida Sverige eller någonting sådant. Vår uppgift är att föra ett resonemang om de resurser av olika slag, som vi idag bör avsätta för att hålla vissa handlingsmöjligheter öppna, resurser som bör hållas i reserv för att vi inte redan nu skall låsa kommande generationers agerande på skilda sätt. Under år 1965 tillkallade statsrådet Skoglund sakkunniga för att inom departementet lägga grund för ett reformarbete vad gäller den fysiska planeringen i alla dess led, och i det arbetet har bl. a. frågan om en fysisk riksplanering upptagits till behandling. Det resulterade i att statsrådet Palme 1966 kunde tillkännage att regeringen var av den uppfattningen att en fysisk riksplanering borde komma till stånd. Han deklarerade då att han ännu inte kunde närmare klargöra vilka former den borde ha eller hur resultatet skulle te sig, utan att det var en viljedeklaration, att han var intresserad av en debatt i frågan och att han avsåg sätta i gång en metodutredning. Under åren 1967 och 1968 har vissa förberedande inventeringar utförts inom kommunikationsdepartementet. Det hittills bedrivna arbetet har alltså inte varit av planeringskaraktär i annan grad än som erfordras för metodstudiernas bedriSOU 1970: 42

vande. En ny etapp som kommer att pågå åren 1969-1971 beräknas 1971 resultera i en första skiss till en fysisk riksplan. Hur en sådan skall se ut har naturligtvis metodstudierna delvis gett oss en uppfattning om men jag måste säga att det är först sedan vi sett vår produkt som vi kan tala om hur den egentligen kommer att vara beskaffad. De närmaste tre årens utredningsarbete är disponerat så att vi under den första halva tiden kommer att göra vad vi kallar anspråks- och resursinventeringar. Redan nu kan vi väl säga att de väsenligaste konflikterna om fysiska resurser utanför tätorterna kommer att gälla konflikter mellan friluftsliv och fritidsbebyggelse, mellan friluftsliv och industri och mellan fritidsbebyggelse och industri och slutligen mellan olika industrityper, kanske mest om vattentillgångar. Den fysiska planeringen medför ofta mycket långsiktiga bindningar. Bebyggelse, vägar och ledningsnät som vatten- och avloppsledningar har en livslängd på mellan 20 och 60 år och det mönster, som dessa investeringar konstituerar, blir ofta bestående mycket längre. Även om ett enskilt hus vid en gata inte står längre än 100 år kan gatumönstret bli bestående för många hundra år. Detta gör att ett långt tidsperspektiv är en nödvändighet i all fysisk planering. I den planering vi nu sysslar med söker vi belysa vissa mellanperioders utveckling, men vårt huvudtidsperspektiv är situationen på 30 års sikt, alltså till instundande sekelskifte. Med det långa tidsperspektivet följer naturligtvis också att man inte kan göra sina dispositioner med någon större precision. Karaktäristiskt är därför att plandispositionerna måste få just en karaktär av markreservationer för olika ändamål, ofta osäkra sådana. De är avsedda att möta eventuellt uppkommande anspråk, och markreservationerna måste naturligtvis då göras med rätt stora marginaler för att ge utrymme för skilda och med tiden förändrade lokaliseringsbehov och önskemål. Vi kallar det konditioneli planering. Det kan konkret exemplifieras så här: Om man i en kommun 11

beslutar sig för att bygga en hamn, då är det ju ett »determinativt» beslut, ett beslut som går i verkställighet. Men om man säger att om vi får en industri bör den ligga vid hamnen, och vi bör reservera ett industriområde där, så är det ett konditionelit beslut. Man reserverar resurser, som i det fallet är industrimark för ett i och för sig kanske okänt behov. Anspråksinventeringen kommer att omfatta ett omfattande kontaktprogram med de delar av näringslivet, som i det här sammanhanget är speciellt engagerade. Det i det här sammanhanget intressantaste är väl den industri som är belägen utanför tätorter och som vi behandlar som en särskild grupp. Till denna grupp, som vi kallat externlokaliserande industri, för vi all sådan industri som har eller kan väntas få en tendens att lägga sig utanför tätorter. Det kan bero på en råvaruanknytning. Det kan bero på en transportledsanknytning. Det kan bero på anknytning till speciella produktionsresurser som sötvatten eller på att man av säkerhetsskäl inte accepteras i tätorter. Jag skall avsluta med att peka på vilka informationer vi behöver för att kunna göra våra bedömningar beträffande extern industri och vad vår slutprodukt i sin tur kan komma att ge näringslivet. Vad vi behöver är bedömningar på mycket lång sikt. Det kan alltså inte bli fråga om prognoser i sedvanlig bemärkelse. Det behövs kanske snarare en diskussion om den tekniska utvecklingen inom olika branscher och vad den kommer att innebära för branschstruktur, för optimal industristorlek och för de fysiska lokaliseringskrav, som kan bli aktuella. Jag vill nämna att vi i den här frågan har haft vissa kontakter under metodstudierna. Vid ett sammanträde sent i höstas med industriförbundet ifrågasatte deras representanter om man inte från industrins sida borde sätta in ganska betydande resurser för att möta den efterfrågan på utredningsmaterial, som jag redovisat här, och som vi helt och hållet delar med statens planverk och många andra just nu aktuella utredningsorgan på miljövårdssidan. Jag tror det är alldeles

nödvändigt att näringslivet självt, och oberoende av de bedömningar som görs av olika myndigheter, försöker bedöma vilka resurser man från näringslivets sida önskar se reserverade i ett längre tidsperspektiv och hur de skall vara lokaliserade och kombinerade i olika avseenden. Vad kan vi i gengäld ge näringslivet? Jo, vi kan naturligtvis till att börja med ge en kartering av sådana lokaliseringslägen i Sverige, som har efterfrågade specifika fysiska lokaliseringsförutsättningar. Det betyder att vissa inventeringar, som tidigare fallit på näringslivet, kommer att kunna tillhandahållas på det här sättet. Vidare kommer vi att kunna ge, skall vi säga, en vink om vilka lägen som kan ianspråktas, lägen där man skulle kunna gå fram med relativt liten konfliktrisk. Den kartering av konfliktsituationer och av aktuella prioriteringar, som vi kan leverera i en sådan rådgivande plan som vi nu tänkt oss, bör kunna ge väsentliga informationer om var man kan göra sina lokaliseringsval med förhoppning om att snabbt komma genom de normalt krångliga procedurer, som brukar höra till en sådan lokalisering. Den försöksplanering, som vi nu skall prestera, skall ligga till grund för beslut om framtida organisation - vilka delar av det här arbetet som i framtiden skall ligga i kanslihuset och vilka delar som skall ligga på verk - om eventuellt erforderlig lagstiftning osv.

1.3 Hearing den 26 mars 1969 med företrädare för finansdepartementets sekretariat för ekonomisk planering Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Edgren, Feldt, Haglund, Pettersson och Tilert. Expert: herr Lönnqvist. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg, Claeson och Orrenius. Från finansdepartementet: planeringschefen Erik Höök och kanslirådet Rune Beckman. Höök: Sekretariatet för ekonomisk planering har för sitt arbete med långtidsutredSOU 1970: 42

ningar ett mycket rikt och ganska förgrenat nät av underleverantörer. Detta består av att vi får material från olika utredningsinstitut, myndigheter, departement osv, där vi får basmaterialet insamlat och bearbetat i visst skick och som vi sedan sammanfogar. Det finns olika motiv för att vi lagt upp ett system på detta sätt. Vi skiljer oss i detta avseende väsentligt från de organisatoriska förhållanden som gäller i andra länder. Speciellt har Frankrike varit av intresse när det gällt planering på lång sikt. Där har man byggt upp en mycket stor och omfattande central organisation. Att vi här i Sverige valt en mera decentraliserad linje finns det olika motiv för. När arbetet förlades till finansdepartementet i slutet av 1962 diskuterades dessa frågor i viss utsträckning och man ansåg då som väsentligt att söka hålla departementsorganisationen så liten som möjligt. Man kan alltså säga att man vill hålla informationskanalerna inom departementet öppna så långt som möjligt. För att tala dataspråk: man vill ha direkt och fri access till informationskällorna på ett eller annat sätt och man vill då inte belasta departementsorganisationen med någon större stab av folk för insamlandet av material. Ett annat skäl var att man inte vill tvinga departementsorganisationen till en omfattande insamling av material som dessutom kan vara av en sådan karaktär att det är sekretessbelagt på ett eller annat sätt. Det är helt naturligt att en del av det material som behövs är av sådan natur att om företagen eller myndigheterna skall lämna det vill man att det skall få en behandling som är förenlig med de allmänna sekretessbestämmelserna. Ett sådant material är genomgående svårt att behandla i ett departement på grund av nuvarande sekretessbestämmelser och -lagar. Det kan många gånger lättare behandlas hos verk och institut där det finns bestämda rutiner och regler för hur de skall göra och där det också finns en tillämpning av ett klart lagrum för behandlingen av detta material. En annan aspekt i detta sammanhang var också att karaktären av det arbete man gör i långtidsutredningarna är sådan att man till stor del SOU 1970: 42

arbetar med stora sektorer. Det är branscher, olika delar av samhälls- eller kommunal service osv. Och man vill då ofta ha materialet aggregerat till ganska hög nivå redan från början. Ett annat skäl till denna form, och det berör förhållandet till andra departement och myndigheter, har varit att i vissa andra länder har man just inom långtidssekretariatet tagit in uppgifter om planer direkt från statliga myndigheter och kommuner. Här i Sverige har vi gått via andra departement. Tar vi t. ex. trafiksidan är det kommunikationsdepartementet som svarar för insamlingen. Jag vill inte kalla det för planeringsfilosofi, men detta sammanhänger med åtminstone vissa allmänna principer för hur man tror att man skall få till stånd en bra kunskap om planer. Man skall följa en allmän budgetgång i den meningen att de som är ansvariga för viss verksamhet i allmänhet bör bäst känna till verksamheten och även ha tillgång till denna information och ha en möjlighet att bearbeta uppgifterna. Det är givet att vi har stora önskemål om förbättringar av det siffermässiga underlaget, både när det gäller historiskt material och när det gäller planstatistik och planmaterial av olika slag. Möjligheterna att täcka sådana luckor, eller att få ett bättre material för arbetet, sammanhänger emellertid med hur man ser på möjligheterna att teoretiskt behandla ett visst material och vad det egentligen är man får svar på, när man insamlar olika planer. På industrisidan, för att nämna ett exempel, har vi redan i tre eller fyra långtidsutredningar genom enkäter insamlat uppgifter om investeringar, planer för produktion och behov av arbetskraft framöver. Där har det inte varit några svårigheter att få in material i den meningen att vi inte mött någon direkt ovilja eller brist på öppenhet att lämna materialet. Det har dock inneburit en mängd svåra tolkningsproblem att behandla materialet därför att vi inte vet vilken förankring dessa svar har i en faktisk verklighet och även i fråga om företagens möjligheter att ge ett riktigt svar på vad vi begärt.

Ordföranden: Nu är man inne på att vi även skall ha en geografisk dimension på detta; man skall ha en planering på det ekonomiska området, som även går ned på regioner.

var driftsinskränkningarna skulle sättas in; man ville ha valfrihet tills vidare. En orsak som anfördes var att om man meddelar en nedläggning långt i förväg påskyndas i vissa fall nedläggningen.

Höök: Frågan om hur man skall förfara på den regionala sidan ställdes vi inför för länge sedan. I den senaste långtidsutredningen, som kom 1965, gjordes stora ansträngningar att få en regional nedbrytning av rikssiffrorna. Och i förberedelserna försökte man i olika enkäter ta in uppgifter om de regionala förhållandena. Detta gjordes efter mycket ingående diskussioner med inrikesdepartementet, AMS osv. Det visade sig redan från början vara oerhört svårt att ta in data eller begära uppgifter om den regionala fördelningen. Men vi gjorde ett försök i industrienkäten, där vi frågade industriföretagen hur man såg på fördelningen av industriproduktionen inom olika regioner i landet. Vi gjorde då en uppdelning på sex eller sju regioner. Likadant frågade vi om de regionala fördelningarna av investeringarna. Från Industrins utredningsinstitut, som svarade för enkäten, var man från början mycket tveksam - liksom vi själva - om vi skulle få användbara svar. Det visade sig också att den delen av enkäten blev ett stort misslyckande och det berodde inte på att företagen var obenägna att svara utan på att de inte hade möjlighet att svara på sådana frågor. Detta visade sig särskilt vara fallet med koncernföretag typ ASEA, LM Ericsson osv. Man kunde svara beträffande en produktionsplan på fem år framåt, den totalproduktion för hela koncernen som man räknade med att få fram, men man kunde inte säga vid vilka fabriker man skulle ha denna produktion och var investeringarna skulle göras. Där hade man ett mycket kortare planeringsperspektiv på två, möjligen tre år. Sådana skäl gjorde att vi inte kunde få meningsfulla svar beträffande den lokala fördelningen av produktionen. När det gällde driftsinskränkningarna skulle man kanske i vissa fall kunnat svara, men där hade man inte klart utarbetade planer på

Beckman: Vi har ett nära samarbete med inrikesdepartementet på denna punkt. Vi tillhandahåller den totala prognosen för riket i dess helhet och inrikesdepartementet svarar för analysen av de regionala aspekterna på denna utveckling. Vi tror att den regionala analysen måste ske i form av en nedbrytning av en riksprognos i stället för att i första hand bygga på lokala, regionala prognoser. Men utredningstekniken är mycket outvecklad ännu och meningarna delade om hur man bör gå tillväga. Vi har fått fram vissa modeller, men det återstår många olösta problem både av allmänteoretisk och modellteknisk natur. De matematiska modeller som nu gjorts för hur man skulle kunna få fram en regionalprognos har en mycket hög abstraktionsnivå med synnerligen avancerade matematiska och tekniska begrepp. De lider av den stora bristen att de är mycket svåra att anpassa till de statistiska uppgifter vi har och förutsätter att man skall ha kännedom om lokala förhållanden och tillgång till regional statistik, vilket vi nu inte har.

14 Ordföranden: Har Ni någon erfarenhet av huruvida svårigheterna för koncernerna att specificera sina informationer, så att de blir användbara även på regionalt stadium, beror på den uppläggning man har av redovisning och inre organisation, eller om det huvudsakligen beror på flexibiliteten inom ett sådant företag, där man från det ena året till det andra kan ändra uppfattning om vilken sorts produktion man vill använda ett tillverkningsställe till? Höök: Personligen tror jag det sammanhänger ganska litet med redovisningssvårigheter. Det är mera en fråga om flexibilitet men det är också en fråga om att det då blir en nedbrytning av en total plan. Detta ökar osäkerheten ju längre ned man SOU 1970:42

På denna punkt har samarbetet inte fungerat lika bra som då det gäller inskränkningarna. Syftet med förhandsbeskeden har varit att ge information om den väntade expansionen i så god tid att man t. ex. skulle kunna diskutera alternativa förläggningar av en planerad utbyggnad, att man skulle kun1.4 Hearing den 14 mars 1969 med förena vidta åtgärder för att underlätta rekryteträdare för Arbetsmarknadsstyrelsen ringen och utbildningen av arbetskraft, och Från samarbetsutredningen: ordföranden åtgärder i fråga om bostäder, utbildning herr Eckerberg samt herrar Aronsson, Ed- etc. Även om det, speciellt inom den större gren, Haglund, Lidbom och Pettersson. industrin, finns en långsiktig planering, så Expert: herr Ekström. Sekreterare: herrar förändras den med hänsyn till förändringar i konjunkturer, marknadsförändringar osv. Heurgren och Berg. Det är uppenbart att många företag när det Från AMS: överdirektören Bertil Rehn- kommer till genomförandet av planerna har berg och l:e byråsekreteraren A.-G. Leijon. ett relativt kort perspektiv. Detta är nog (Se även Del 1 bilaga 6.1 och 7.2) orsaken till att den här biten av överensRehnberg: På några områden har vi en kommelsen inte helt fungerat på det sätt rätt hygglig information om utvecklingsten- man hoppades när den träffades en gång. Det här gäller alltså enskilda företag och denserna på arbetsmarknaden, information de åtgärder, som kan behöva vidtas i anom väntade förändringar. Det gäller de omslutning till förändringar i deras produktion råden, som berör enskilda företags dispoetc. Det tas dock in en mängd allmän inforsitioner som kan påverka sysselsättningen i form av permitteringar och företagsned- mation också från enskilda företag, inforläggningar. På områden, som täcks av var- mation som sedan bearbetas och som avser selöverenskommelsen, har vi mycket goda att belysa utvecklingen inom geografiska erfarenheter av kontakterna med de större områden, branscher eller hela landet. Vad gäller informationen om förändringföretagen, som lever upp till överenskommelsens bokstav och anda. Redan under ar på den offentliga sektorn finns förutsättden gamla överenskommelsens tid gav des- ningar att följa utvecklingen genom att försa företag informationer tidigare än vad beredelse- och beslutsprocessen är öppen överenskommelsen stadgade. Men den täc- och genom att man under en längre period ker ju inte hela arbetsmarknaden. Det finns diskuterar de olika projekten. Men det är alltså områden, där informationen inte är viktigt att denna sektor också följes mera lika god, och där vi inte har lika goda upp- ingående. Det har ju inträffat, det gällde lysningar om de förändringar, som kon> kanske mera tidigare när staten var huvudmer att inträffa. Men där finns det som man för en del av sjukvården, att man tog regel en annan information om utvecklingen beslut om förläggning av stora sjukhus med att lägga till grund för de arbetsmarknads- betydande anspråk på personal, men utan politiska åtgärderna. Jag tänker på områ- närmare undersökningar om rekryteringsden, där man har långsiktiga, successiva möjligheterna. Det var först då man var i förändringar, som kan komma att ställa an- verkställighetsskedet, som arbetsmarknadsspråk på insatser från arbetsmarknadsver- myndigheterna kopplades in på frågan. Jag kets sida. tror att nu när landstingen och vissa komSom bekant har samarbetet sedan ett an- muner är huvudmän, så finns det föruttal år också omfattat frågor om utvidgning- sättningar för ett nära samarbete på det ar av företagens verksamhet och de an- här området. När det gäller frågan vilket planperspekspråk som detta kan komma att ställa på arbetsmarknadspolitiken i olika avseenden. tiv AMS behöver arbeta med tror jag man

kommer, på samma sätt som vi har en osäkerhet i en total prognos för hela riket. Skall man bryta ned den växer osäkerheten mycket snabbt och på samma sätt är det på ett företag.

SOU 1970:42

skall skilja på sektorer med en viss kontinuitet, och sådana med stora skiftningar i verksamheten. Om vi säger att det skall hända någonting av den typ som hände i Oxelösund och som hände i Lund och som är på väg att hända i Varbergsområdet, då är det fråga om åtgärder, som fordrar rätt lång förberedelse. I sådana fall är det angeläget att få åtminstone de yttre konturerna för utvecklingen, för säg en femårsperiod. Men i majoriteten av fallen tror jag vårt intresse ligger framför allt på det korta perspektivet. Om vi t. ex. ser på byggnadsverksamheten och ser hur den kan behöva anpassas till förändringar i konjunkturen, då är det inte frågan att tidigarelägga ett års byggande, utan det är som regel fråga om att förskjuta ett kvartals byggande. Det är alltså framför allt förändringar i det korta perspektivet som är av intresse. Det hindrar naturligtvis inte att det från arbetsmarknadssynpunkt är av intresse också att få bra kunskap om den långsiktiga utvecklingen. Vi tar t. ex. utvecklingen inom ett sådant område som skogsbruket eller jordbruket i delar av landet, där de här näringarna dominerar och där en snabb förändring kommer att påverka sysselsättningen. Ordföranden: Anser arbetsmarknadsstyrelsen att den i stort sett för närvarande har de informationer som behövs för verksamheten från näringslivet och från stat och kommun? Rehnberg: Nej, man skulle naturligtvis på många områden kunna önska mer information. Men det är ju förstås fråga om hur pass mycket man realistiskt kan få fram. Får jag ta två exempel för att belysa inte bara önskemålen utan också möjligheterna att få in material. Man skulle kunna önska uppgifter från näringslivet i fråga om behovet av arbetskraft vid olika tillfällen, bl. a. som underlag för den anpassningsutbildning, som vi bedriver, men också som underlag för de bedömningar, som vi skall göra tillsammans med de myndigheter som ansvarar för den ordinarie utbildningen. Vi har emellertid kommit till 16

den slutsatsen att det inte är möjligt att få besked för smala sektorer på arbetsmarknaden beträffande det framtida behovet när man sträcker sig något i framtiden. Därför lar man välja andra vägar för lösning av de problem som uppstår, därför att man inte kan sträcka ut perspektivet längre. Utbildningen får ges ett bredare innehåll med möjlighet till senare specialisering. Man får försöka göra utbildningen så flexibel som möjligt och framför allt göra den här anpassningsutbildningen, som omskolningen bl. a. representerar, mycket rörlig för att kunna göra justeringar. Det andra exemplet som jag tänker på är de begränsade möjligheterna till preciserad information om vad som ska hända flera år framåt som underlag för detaljerade förberedelser av arbetsmarknadspolitiska åtgärder. I och för sig skulle det vara önskvärt att man fick en mer detaljerad information. Det går nu inte att få och därför får vi nöja oss med en allmän sådan och improvisera åtgärder vartefter vi får verkliga kunskaper om förändringarna. Jag vill tillägga att när det gäller ett varsel om inskränkningar, så har vi försökt att driva linjen att företagen skall orientera arbetstagarna vid samma tidpunkt som vi blir informerade. Vi känner lite obehag för detta förhandsvarsel i förtroende, som inte medger att man gör så mycket konkreta förberedelser. Jag tror det är lättare med öppenhet och information vid en och samma tidpunkt då det gäller inskränkningar, än då det gäller utökningar av verksamheten eller nylokaliseringar. Ett av skälen för att vi har ett så kort perspektiv, när det gäller utökningar eller nyetableringar, är att företagen har funnit starka skäl (konkurrens etc.) för att inte gå ut alltför långt i förväg med informationerna. Ibland är de inte heller själva tillräckligt förberedda för att ge offentliga informationer. Leijon: Om vi ser på de kortsiktiga problemen på vårdsidan har vi betydligt mindre uppgifter på den slutna och framför allt den öppna vården än vad vi kanske har inSOU 1970: 42

om industrin. På AMS:s utredningsbyrå har vi diskuterat möjligheterna att ev. komma fram till en liknande konjunkturbarometer för den offentliga sektorn, och speciellt då hälso- och sjukvården. Vi möter i dag, liksom sjukvårdsmännen själva, väldigt stora svårigheter att få reda på vilket behov det finns av arbetskraft av olika kategorier. När det gäller den öppna vården är kanske socialvården ett ännu större problem. Det är svårt att göra någonting åt det där i dag, därför att personalstatistiken är som den är. Det måste bli bättre, när man mer och mer har fått över det på data. Vi känner i alla fall ett behov av bättre information. 1.5 Hearing den 26 mars 1969 med företrädare för Statens naturvårdsverk Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Edgren, Feldt, Haglund, Pettersson och Tilert. Expert: herr Lönnqvist. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg, Claeson och Orrenius. Från naturvårdsverket: Valfrid Paulsson.

generaldirektören

Paulsson: Jag skulle egentligen kort kunna säga på det sättet att vi för ögonblicket får så mycket information att bara den ger oss full sysselsättning. Jag skall börja med den del av industrin, som man kanske inte tänker så mycket på, nämligen den som sysslar med utnyttjandet av naturresurserna: grus, sand, lertäkt och sten osv. Där har vi regler som gör att länsstyrelserna måste ge tillstånd till verksamheten, och då får länsstyrelsen denna information. Deras beslut går obligatoriskt till oss, därför att vi har överklagandemöjlighet. Det betyder också att länsstyrelserna innan de fattar beslut tar kontakt med oss, och då får vi indirekt denna information omkring täktverksamheten. Och den har en betydande omfattning. Jag vet inte exakt hur många på 1 V2 år, men jag tror det har varit ungefär 3- eller 4 000 resolutioner omkring denna företagsamhet. Det är alltså en mycket SOU 1970: 42 2—014365 2

betungande del av information som vi får. Men det är nödvändigt att man får den. När det sedan gäller vattenvården så är ju där informationskanalerna redan reglerade i lag eller kungörelse. Där föreligger förprövningsskyldighet beträffande villkoren för avloppsutsläppen. Och i den mån frågan skall prövas av vattendomstol, så är vi ju tillsyningsmyndighet och sakkunniga. Det är en lång rad industrier som måste lämna uppgifter på detta område. Jag kan räkna upp en del av dem: anrikningsverken, cellullosafabrikerna, träsliperier, pappersbruk, sockerfabriker, jästfabriker, oljeraffinaderier, fabrik eller anläggning med radioaktivt avloppsvatten. Även kraftverksbyggen kommer vi i kontakt med på ett tidigt stadium. Men även när det gäller förprövningar i administrativ ordning så får vi informationerna. Det gäller järn-, stål- och aluminiumverk, järn- och metallindustrier, betningsanläggningar - det är metallindustriernas betningsanläggningar - galvaniserings- och förnicklingsfabriker, torrdestillationsverk, cementfabriker, träimpregneringsverk, mejerier, industrier för torrmjölk, glassfabriker, livsmedelsindustrier. Dessa är skyldiga att anmäla när de skall göra utsläpp, och där får vi informationen i relativt god tid. Denna uppgiftsskyldighet kommer att utnyttjas fr. o. m. den 1 juli i år. Listan är inte fullständig. Justitiedepartementet förbereder just nu kungörelsen till den nya miljöskyddslagen. Där tillkommer säkert, skulle jag tro, andra industrier som i någon form använder kvicksilver eller har råvaror i vilka kan ingå kvicksilverämnen. Därutöver blir det från 1 juli uppgiftsskyldighet när det gäller luftföroreningar. Så i betydande utsträckning är företagens skyldighet att informera oss fastlagd i lag och förordning. Därutöver har det under det senaste året - kanske beroende just på den intensiva miljövårdsdebatten - blivit på det sättet att även företag som inte direkt är skyldiga faktiskt frivilligt kommer och anmäler vid ett investerings- eller lokaliseringstillfälle. De vill då ha våra synpunkter på utbyggnaden. Jag kan säga att 17

väldigt många av dem kommer på ett mycket tidigt stadium. Sedan gjorde vi så hösten 1967 att vi gick till industriförbundet och bad om deras medverkan för att man i alla större industrier, eller i alla större fabriksanläggningar överhuvud taget, skulle utse en person i ledande ställning som kontaktman och ansvarig när det gäller utsläpp av olika slag ifrån anläggningen. Detta accepterar man på industrihåll. Jordbruksministern har vidare annonserat att man skall tillsätta en utredning för att börja bygga upp en miljödatabank och få in en registreringsskyldighet när det gäller användandet av olika typer av kemikalier. Det är en mycket angelägen uppgift. Därigenom får vi ytterligare en informationsväg, som kommer att bli mycket värdefull. I stort sett kan jag säga att det är antingen relativt bra eller på väg att bli ytterligare förbättringar. Jag har gått igenom denna frågeställning med mina byråchefer, och det är ingen som har kunnat peka på något direkt behov av utvidgning av informationen utöver vad jag nämnt. Om jag skall redovisa någon brist, så har det varit när det gäller de tillfällen då samhället har gripit in via lokaliseringspolitiken. Det har nog varit på det sättet att där har andra myndigheter haft kontakter med den som tänker investera i en ny fabrik och begärt lokaliseringsbidrag. Man har då glömt att det finns en naturvårdsmyndighet. Vederbörande har då utgått från naturligtvis felaktigt - att vår sida var intäckt. Har man fått ett beslut om att få ett lokaliseringsbidrag för en anläggning, så har man utgått från att även miljövårdsfrågan är löst. Men nu har vi varit i kontakt med inrikesdepartementet, så att nu har vi klarat upp den typen av information också. 1.6 Hearing den 26 mars 1969 med företrädare för Statens vägverk Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Edgren, Feldt, Haglund, Pettersson och Tilert. Expert: herr Lönnqvist. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg, Claeson och Orrenius. 18

Från vägverket: tekniske direktören Per Olov Tjällgren (Se även Del 1 bilaga 6.5). Tjällgren: Vägverket sysslar med en ganska långsiktig planering. Vi har en inventering, som nyligen är slutförd, på behoven under de närmaste 15 åren. Vi sysslar med en prioriterad långtidsplan på 10 år. Vi har de författningsenliga flerårsplanerna som upprättas för femårsperioder. Vi har slutligen vår programbudgetering, som avser de enskilda företagens utförande och som omfattar en tid av 3 år. Från den tidpunkt man börjar tänka på ett vägföretag och till den tidpunkt då man skall sätta spaden i marken, kan det vara erforderligt att man har en tid av 8-10 år på sig för att få den noggranna planering som vi eftersträvar, för att kunna tillgodose alla de krav som ställs på oss, för att få ekonomi i det slutliga utförandet och för att få planeringen inpassad i samhällsutbyggandet överhuvud taget. Vilken information får verket från företagen om deras planering? Den information som vi i statens vägverk inhämtar eller får, den kan vi få eller inhämta antingen centralt genom vår centralförvaltning här i Stockholm eller regionalt genom våra 24 vägförvaltningar och länsstyrelserna. De regionala kanalerna kan vara olika. Jag skall bara nämna några exempel i detta fall. De institutioner som står oss till tjänst med att lämna oss informationer är framför allt de handelskamrar som finns i de olika landsdelarna. Det vanliga är att handelskamrarna kanske inte lämnar oss upplysningar beträffande det enskilda företaget, utan mera beträffande situationen i stort inom handelskammarens område, eller del därav, beträffande den förutsedda tillväxten av transporterna. Men i de flesta fall är det ju så att det är de enskilda företagen som uppvaktar länsstyrelserna eller vägförvaltningarna, när det gäller exempelvis nyetablering eller när det gäller förändring av transportsituationen överhuvud taget inom länet. Eftersom länsstyrelsen är planeringsorgan i länen, så har den ju många kontakter med kommunerna, och även i det avseendet kommer SOU 1970: 42

kommunerna ofta till tals med länsstyrelserna i deras egenskap av »vägmyndighet». På så sätt inhämtar alltså vägförvaltningarna upplysningar om de aktuella behoven, vare sig det nu gäller att tillgodose de behov som finns, men som man anser otillfredsställande lösta eller, om det gäller nyetablering av någon aktivitet, som fordrar en eller flera trafikleders utbyggnad. Om jag går till kanaler som vi har centralt, inom vägverkets centralförvaltning alltså, så är de också flera. Det är exempelvis då näringslivets organisationer, företrädesvis då t. ex. näringslivets trafikdelegation, som vi har rätt mycket intimt samarbete med och ömsesidigt utbyte av informationer oss emellan. Andra exempel på sådana organisationer är skogsbrukets motortransportkornmitté. Självfallet har vi också samråd med statliga myndigheter och statliga myndigheter samråder med oss. Jag kan bara ta ett sådant exempel som arbetsmarknadsstyrelsen, om det gäller någon lokaliseringsfråga som fordrar en särskild insats ifrån vår sida. Men även där skulle jag vilja säga att de kanske vanligaste informationerna inhämtar vi, eller får vi, genom de enskilda företagen. När någonting så att säga är på gång, så kommer de till oss förr eller senare - jag skall återkomma till det där senare - och klargör för oss vad de har tänkt sig och vad de anser att det kommer att medföra i form av nya förbindelser eller förstärkning av redan befintliga sådana. Inom centralförvaltningen har vi numera organ för att följa upp näringslivets utveckling, att följa upp befolkningsrörelser och hålla oss å jour med vad som händer inom näringslivet på olika områden. Jag skulle vilja nämna ett par exempel på dålig information. Det är nedläggningen av flottningen i Indalsälvens och Ljungans älvdalar. Det var ju så att Cellulosa-koncernen drev denna fråga till att börja med mer eller mindre mörkerlagd. Den som väl visste något om detta var Statens Järnvägar, eftersom man förhandlade med SJ. Men i övrigt var frågan totalt mörkerlagd. Där fick vi bara hux flux reda på att nu slutar flottSOU 1970: 42

ningen i Indalsälven och Ljungan. Då hade man stora förväntningar på en upprustning av vägsystemet som kom att beröras inom detta område. Vi var ifrån verkets sida ganska så »sura», minst sagt. Och det sades från verksledningens sida klart ifrån att på det här sättet får det absolut inte gå till, och de förväntningar som man har ställt på en upprustning av vägnätet får man finna sig i att det kanske inte blir så mycket av vid den tidpunkt som man hade hoppats. Vilka önskemål har verket i fråga om ytterligare information från företagen i planeringsfrågor? Våra önskemål är att vi på ett så tidigt stadium som möjligt får erforderliga informationer. Detta medför att vi kan planera in de olika önskemålen i vår rullande långsiktiga planering. Vi kan få bättre ekonomi på vad vi har för oss, och man kan kanske till och med också få bättre ekonomiskt utbyte för den som är berörd, alltså ett företag, en industri eller en lokalisering överhuvud taget, om vi får vara med och diskutera från början. Man kan alltså vinna litegrann i ekonomi även för intressenten. Ordföranden: Här togs några exempel på vad som händer när man lägger ner en flottled och övergår till landtransport. Jag antar att nedläggandet av flottleden är undersökt och har befunnits vara ur företagsekonomisk synpunkt lönsam. Men görs det någon motsvarande bedömning ur samhällsekonomiska synpunkter? Tjällgren: Vi säger ju att i vår prioritering av vad vi skall utföra skall lönsamheten vara grunden. Vi räknar alltså på varje företag vilken lönsamhet detta företag har för trafiken. Självfallet är det då så att det inte kan vara bara sådana faktorer som spelar in, utan där kommer även sociala, politiska och arbetsmarknadspolitiska skäl in, som gör att man ibland måste välja ett företag med mindre lönsamhet än ett som har större. Feldt: I vilken utsträckning kan det tänkas bero på att företagen i sin tur är dåligt 19

informerade om just vägverkets planering, om transportekonomiska frågor och dylikt? Har Ni så att säga gjort någon offert där till företagen? Tjällgren: Den offerten är väl i och för sig den behovsinventering som vi nu har gjort och som sträcker sig fram till 1985. Vi tror oss veta utvecklingen beträffande trafiken. Då bör de och de behoven finnas för att göra de och de ombyggnaderna, om man har kriterierna på framkomlighet utformade. Av de företag som finns i behovsplanen gör vi en intern långtidsplan som omfattar 10 år. Den är icke officiell, men det är en plan som vi arbetar efter. Denna plan är rullande. Långtidsplanen, som alltså går utanför vad som är författningsenligt föreskrivet beträffande långtidsplanering inom vägväsendet, den förs ut, liksom förresten även behovsplanen. På regionalt plan sker samråd mellan länsstyrelsen och vägförvaltningen beträffande denna långtidsplan. Vi inom centralförvaltningen för ut den centralt till våra intressenter, bl. a. till de organisationer som jag nämnde.

1.7 Hearing den 8 april 1969 med företrädare för Statens planverk Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Aronsson, Edgren, Haglund, Lundin och Pettersson. Experter: herrar Ekström, Liden och Lönnqvist. Sekreterare: herrar Heurgren och Orrenius. Från planverket: generaldirektören Lennart Holm och byråchefen Tomas Friberger (Se även Del 1 bilaga 6.4). Holm: Om vi sopar för egen dörr först: beredskapen i planavseende är låg att beträffande alla faktorer kunna bedöma hur en stor region lämpligen bör utnyttjas eller, rättare sagt, var ett utnyttjande för näringslivets etablering kan komma i fråga - bli till minst skada och till största nytta. Underlag saknas i allmänhet för sådana storregionala bedömningar av resurser av olika slag. Nu har det satts i gång ett arbete in-

om riksplanegruppen i kommunikationsde« partementet, som inriktar sitt arbete på en kartläggning av resurser, möjliga att ställa till buds för företagsetablering. Jag har aldrig stuckit under stol med att jag finner det vara rätt besvärande för planverket - det äi det sannolikt för naturvårdsverket också att inte ha tillgång till hela detta informationsmaterial, just när man blir kontaktad - som vi mycket ofta blir - av industrier eller branscher, som vill veta var de möjliga etableringszonerna ligger, kanske inte för en alldeles akut etablering, utan för en mera långsiktig planering och val av regioner och distrikt. Vi hoppas väl att riksplanearbetet så småningom skall föras över till våra verksmyndigheter, så att det underlagsmaterial som där samlas skall kunna ställas till förfogande och bli en del av den service som samhällsplaneringen kan bjuda åt företagen i deras diskussioner av lokaliseringsort. Ser vi på den andra parten i dessa kontakter, alltså näringslivet självt, så har vi den erfarenheten att man ännu inte har lärt sig att tala det språk, använda de termer och göra de utredningar, som behövs för att precisera kraven på lokalisering, dimensionering, utrustning, tillgång och nyttigheter. Vi kan väl säga att detaljhandelsbranschen med sina väl utbyggda kedjor och sina företag för allmän planering har lärt sig planeringsmetodiken, planeringsspråket, och lärt sig att framställa sina krav i de termer som direkt svarar mot planerarnas begreppsapparat. Vi tror att samtidigt som vi från samhällsorganens sida försöker att bygga upp en större sakkunskap och presentera detta som en service, som skall ge större möjligheter för lokaliseringsval för näringslivet, är det nödvändigt att näringslivet preciserar sig i mer eller mindre standardiserade former vad beträffar att beskriva sina krav och önskemål på tillgångar av kommunikationsmedel, hamnar, vägar, flygplatser, tillgångar till naturresurser, vatten, recipienter och andra krav man vill ställa på fysisk samhällsplanering; men också gör klart för sig att det är nödvändigt att precisera vilka mängder och av vilka SOU 1970:42

typer man kommer att behöva släppa ut föroreningar i vatten och luft, transportera bort avfall o. d. Detta är den andra delen av det arbete som riksplanegruppen nu försöker att få till stånd och genom kontakter med industrivärlden branschvis få fram dylika kravformuleringar beträffande lämplig lokalisering. Vi upplever det naturligtvis, som jag sade tidigare, besvärande att dessa aktiviteter för närvarande är spridda på många händer. Det känns besvärande för oss som sitter i svarandestol. Det känns besvärande för kommuner och näringsliv att inte kunna få klara besked, utan få svansa runt och leta efter uppgifter på alla möjliga håll. Det gäller alltså på den högsta nivån, på valet av zonlokalisering inom landet. Så snart man går på lägre planeringsnivåer, ökar ju konkretionsgraden hos de planerande organen. På länsnivå har man genom de länsinventeringar, som har gjorts, ökat sin kunskapsarsenal högst väsentligt, framför allt beträffande befolknings- och näringslivsutveckling. Planverket avser nu att försöka, tillsammans med andra myndigheter som har med detta att göra, komplettera denna bild med en redovisning av de olika fysiska planer som föreligger från olika sektormyndigheter och från dem som har att svara för den fysiska planeringen, för att därmed också kunna ställa upp ett redovisningsmaterial av de fysiska och juridiska förutsättningar som finns för markanvändningen inom länen. Vi vill också göra detta på ett samordnat sätt, så att man får full jämförbarhet mellan län och mellan regioner. Planverket är givetvis intresserat av att kravfonnuleringen från näringslivets sida blir så utvecklad och så väl uttryckt i plantermer som möjligt, både beträffande den processuella delen, näringslivets deltagande i planerandet och plangenomförandet, och näringslivets direkta krav på fysiska egenskaper hos den miljö man lokaliseras i. Vi har inte upplevt vårt område som särskilt konfliktladdat ännu, men det finns säkerligen anledning att utveckla ett gemensamt språk mellan fysiskt samhällsplaneSOU 1970: 42

rande instanser och näringslivet för att vi skall undvika att konflikter uppstår och, kanske framför allt, att misstag görs. Ordföranden: Om vi så småningom lyckas genomföra någonting, så hoppas vi att det i sinom tid skall föreligga en del material, som gör det möjligt att något bättre och på något längre sikt bedöma en del utvecklingstendenser inom näringslivet på olika områden, när det gäller tillväxt, omläggningar, förändringar, lokaliseringar, nylokaliseringar osv. Vi har här varit inne på frågan på vilken nivå man då bör tillgodogöra sig dessa informationer; om det är på riksplanet, regionplanet, eller på kommunnivån. Holm: Det är klart att detta är frågor som sträcker sig utanför det kommunala avgörandet och att man ur dessa synpunkter efterlyser en etablerad regional nivå, som diskussionen kan föras på. Även här är naturligtvis läget med alla utredningar om länsförvaltning, länsdemokrati och landstingens övertagande, också sådant att den stora tryggheten ju inte infinner sig i bröstet på någon. Men den förstärkning av planeringsresurser på länsnivå som man nu har fått, och samverkan mellan olika instanser just på den nivån, måste kanske vara den intressantaste just ur näringslivssynpunkt vid val av lokalisering och rådgivning beträffande lokaliseringsmöjligheter, när det gäller större nyetableringar. Den mera successiva strukturutvecklingen är naturligtvis frågor om vilka markresurser och vilken planberedskap som den enskilda kommunen har. Men för mig är det mycket naturligt att trycka på länsnivån som en viktig diskussionsnivå för denna konfrontation mellan samhälle och näringsliv. Planverket har ju sin regionala organisation på länsnivå, och vi tror att det är en tillräcklig utspridning för att man skall ha direktkontakt med verkligheten. Jag bedömer det som viktigt - i vilken form det sedan tar sig - att den regionala nivån just får tillgång till sådant utredningsmaterial och sådant bedömningsunderlag för dylika frågor, som vi nu håller på att ställa samman på olika sätt. Och 21

för att förtydliga mig beträffande riksplaneringen menar jag att det just är kunskapsmaterial, både om regionala resurser och om näringslivets krav, som man skulle behöva ha tillgång till. Däremot är det ingalunda planverkets uppgift att ha det politiska avgörandet om hur riksplanen skall se ut. Vi har den fulla respekten för att detta är en regeringsuppgift.

1.8 Hearing den 7 mars 1969 med företrädare för länsarbetsnämnden i Gävleborgs län Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Aronsson, Edgren, Feldt, Haglund, Lidbom och Tilert. Experter: herrar Hanner och Lönnqvist. Sekreterare: herrar Heurgren och Claeson. Från länsarbetsnämnden: länsarbetsdirektören Vidar Forsman och l:e inspektören Lars Eric Olson. Forsman: På uppdrag av utredningen har jag skrivit en kortfattad promemoria (se bilaga 6.2), som bygger på erfarenheter uteslutande från det egna länet och som naturligtvis inte kan göra anspråk på att täcka fältet i övrigt. Meningen är att jag skall försöka komma med några ytterligare synpunkter. Då vill jag redan från början säga att jag inte haft möjlighet att tillräckligt noga överväga eventuella önskemål i fråga om samarbetet med näringslivet beträffande långtidsprognoser, eftersom den frågan kräver en ganska grundlig genomgång av en hel del problem. Men om jag får komma med några funderingar som man möjligen skulle kunna bygga vidare på vill jag gärna göra det. I promemorian skulle jag egentligen som bakgrund till redogörelsen ha berört riktlinjerna för vår verksamhet. Om jag nu kortfattat får erinra om dem, är det ju så att arbetsmarknadspolitiken enligt statsmakternas beslut skall syfta till att åstadkomma och bevara full, produktiv och fritt vald sysselsättning. Huvudmålet sägs vara att inom ramen för behovet av arbetskraft inom 22

samhället ge var och en som kan och vill arbeta ett verksamt och fullgott stöd för att förverkliga ett fritt och övervägt val av arbete. Till det huvudmålet anknyter i stort sett tre delmål, nämligen att arbetsmarknadspolitiken skall medverka till dels att göra det möjligt att uppnå och vidmakthålla balans mellan tillgång och efterfrågan på arbetskraft, dels att lösa de speciella arbetskraftsproblem som uppkommer och underlätta de strukturförändringar som kan vara önskvärda ur det helas synpunkt, dels ock en så produktiv användning som möjligt av arbetskraften. De medel som vi har fått oss anvisade för att fullgöra detta är kortfattat följande. I första hand gäller det att genom arbetsförmedling, yrkesvägledning och arbetsvärd försöka ge arbetssökande och arbetsgivare så utförliga informationer att de själva kan välja lämpligt arbete och lämplig arbetskraft. Som stimulerande, förberedande och vägledande åtgärder kan samhället erbjuda bl. a. flyttningsbidrag, arbetsmarknadsutbildning i olika former, psykologiska anlagsundersökningar samt, när det gäller handikappade, arbetsprövning och arbetsträning. Vidare har vi möjligheterna att vidta sysselsättningsskapande åtgärder för dem som har svårt att finna arbete på den öppna arbetsmarknaden, t. ex. beredskapsarbeten, skyddad verksamhet och näringshjälp. Vi får i dessa sammanhang ofta kontakt med företag i olika hänseenden. När det gäller skyddad verksamhet har det exempelvis på sistone blivit anledning för oss till ingående resonemang med företagen för att åstadkomma s. k. halvskyddad sysselsättning. När det gäller det statliga lokaliseringsstödet - i vissa delar av landet kommer det ju till användning som sysselsättningsskapande åtgärd - är länsarbetsnämnden tillsammans med länsstyrelsen och företagareföreningen i första hand inkopplad på de utredningar, som föregår ett beslut om stöd. I föreliggande promemoria har jag antytt hur vi gemensamt går igenom de planer företagen presenterar i dessa ärenden. Medgivanden att ta i anspråk investeringsfondsmedel har getts under de senaste SOU 1970: 42

åren i flera omgångar. Vidare har industribeställningar använts för att temporärt öka arbetstillgången inom vissa företag. I dessa sammanhang har vi, när det gäller investeringsfonderna, haft överläggningar med företagen om omfattningen och inriktningen av samt om tidpunkten för investeringarna. I fråga om industribeställningarna har det framför allt varit angeläget att söka klarlägga behovet av stöd och konsekvenserna ur sysselsättningssynpunkt av medgiven eller utebliven beställning. Vad som i alldeles speciellt hög grad är av betydelse för framgång i arbetsmarknadspolitiken är en ändamålsenlig information. Länsarbetsnämnden och arbetsförmedlingarna baserar sin verksamhet i stor omfattning just på ett ömsesidigt utbyte av uppgifter mellan kunderna och tjänstemännen. Vi behöver sakliga och utförliga upplysningar inte bara om den dagsaktuella tillgången och efterfrågan på arbetskraft, utan helst också om det förväntade utbudet och behovet av personal. Den information som vi får på olika vägar kan behöva bearbetas och sammanställas med annat material, och den skall presenteras på ett sådant sätt att de arbetssökande och arbetsgivarna får en önskvärd överblick över vad arbetsmarknaden erbjuder. De källor som står länsarbetsnämnd och arbetsförmedlingar till buds för information om utvecklingen på kort sikt är närmast de kontakter som förekommer i det dagliga arbetet mellan förmedlingstjänstemän, företag och arbetssökande. Uppgifter om den arbetskraft som är disponibel får vi genom att arbetssökande på eget initiativ tar kontakt med förmedlingsorganen, vi får dem genom samarbete mellan förmedlingar på olika håll i landet och vi kan få dem genom varsel från företag som planerar driftsinskränkningar. Vi kan vidare få material genom speciella aktiveringsåtgärder, t. ex. för att stimulera kvinnor, äldre eller andra grupper av sökande till ökad förvärvsverksamhet. När det gäller efterfrågesidan får vi i allmänhet upplysningar genom de fortlöpande kontakter som finns mellan företagens perSOU 1970: 42

sonalanställare och förmedlingarna. Omfattningen och arten av de upplysningar som arbetsförmedlingen får kan nog växla en del beroende på hur frekvent och förtroendefullt samarbetet är mellan personalfunktionen på företagen och de enskilda tjänstemännen. Men jag skulle tro att de mera väsentliga personalbehoven kommer till arbetsförmedlingarnas kännedom genom denna naturliga, vardagliga kontakt. Utöver dessa dagsaktuella uppgifter försöker länsarbetsnämnden få information om den efterfrågan på arbetskraft som företagen förväntar sig, i första hand under närmast följande sexmånadersperiod. Jag har antytt det i promemorian. Sådana upplysningar inhämtar länsarbetsnämnden framför allt i samband med att man upprättar de kvartalsvisa prognoserna. En prognos är ett kanske lite anspråksfullt uttryck för den redogörelse för den väntade sysselsättningsutvecklingen som görs fyra gånger om året. Grundmaterialet för dessa redogörelser hämtar man från den egna verksamheten, dvs. från erfarenheter i det praktiska arbetet, men framför allt genom intervjuer med representativa företag inom olika branscher. Man får också uppgifter ur konjunkturbarometrarna och på andra vägar. Förfrågningarna som länsarbetsnämnden gör hos företagen avser alltså företagens bedömning av sysselsättningsutvecklingen i första hand under kommande sex månader. Sannolikheten för att de förväntningar, som man anger från företagens sida, skall visa sig motsvara verkligheten måste nog i allmänhet anses vara förhållandevis stor. Men man får inte bortse från att företag stundom känner tveksamhet beträffande den senare hälften av en sådan prognosperiod och att de därför kan ha svårt att göra några mera bindande uttalanden för den tiden. Olägenheterna med osäkerheten i fråga om utvecklingen under periodens senare del elimineras till stor del av att vi har en rullande prognos med kvartalsvisa uppföljningar. Därigenom kan man få en korrigering av eventuella bristfälligheter i den tidigare bedömningen.

Byggnads- och anläggningsverksamheten blir föremål för en inventering fyra gånger årligen på likartat sätt som i fråga om övriga näringsgrenar. Det torde få anses speciellt angeläget med en noggrann uppföljning just på det avsnittet, eftersom byggnads- och anläggningsverksamheten i motsats till den fasta industrin har mera rörliga förhållanden och sekundäreffekterna inom näringslivet i övrigt kan bli rätt avsevärda. Jag har framhållit i promemorian att vi grundar vår bedömning om den väntade sysselsättningsutvecklingen i byggnadsfacken främst på upplysningar från byggherrar om både det aktuella och det väntade personalbehovet vid de byggen som pågår vid inventeringstillfället. Därtill läggs uppskattningar om arbetskraftsåtgången vid planerade byggnationer, som ännu inte kommit igång. Det är klart att de senare uppgifterna alltid blir något osäkrare, eftersom man ofta lämnar dessa uppgifter i ett relativt tidigt planeringsskede. Dessa prognoser för byggnadsverksamheten avser en ettårsperiod. När det gäller deras tillförlitlighet kan man nog säga att de i allmänhet ger en rätt verklighetstrogen bild, i varje fall för de 3 å 4 närmaste månaderna. Men ju senare tidrymd uppgifterna avser desto osäkrare blir de. Vi gjorde i länet för en tid sedan ett försök att kontrollera prognosutfallet. Beträffande alla byggnadsföretag med en totalkostnad av minst 1 miljon kronor undersökte vi i januari hur de uppgifter som företagen lämnat i november, hade slagit ut i verkligheten. Vi fann då en mycket god överensstämmelse mellan de prognoserade uppgifterna och det verkliga utfallet. Det förekom avvikelser, men det var inga nämnvärda fel. Osäkerheten i uppgifterna ju längre fram man kommer i tiden elimineras också på det här avsnittet av att prognosen är rullande och att man alltså får en revision varje kvartal. Det jag talat om hittills har huvudsakligen avsett kortsiktiga bedömningar. De långsiktiga bedömningarna inskränker sig för närvarande för länsarbetsnämndens del huvudsakligen till en årlig förfrågan hos kom-

muner och företag i det enskilda näringslivet angående deras planerade investeringar i byggnader under dels en tvåårs- och dels en femårsperiod. Om man ser till det totala material, som vi får på det här sättet, är utfallet ganska magert, i varje fall för den längre tidsrymden, alltså för de sista åren av en femårsperiod. Och det sammanhänger väl med svårigheter för företagen att bedöma sina investeringar på längre sikt. Det är möjligt att man genom en ytterligare information skulle kunna nå bättre resultat i det här hänseendet, men jag tror att det även i fortsättningen kommer att vara förenat med stora svårigheter för en del av företagen att uttala sig med större säkerhet om sina investeringsplaner några år framöver. Det är nog så, om jag fattat det rätt, att en hel del företag tvingas att arbeta med ganska korta perspektiv. Det skulle naturligtvis vara av stort värde inte bara för länsarbetsnämndens verksamhet utan också för samhällsplaneringen i stort med säkra prognoser för något längre tid än dem vi för närvarande arbetar med. På arbetsmarknaden skulle det ha betydelse exempelvis för planeringen av utbildningen, om man säkrare visste på vilka yrkesområden man skulle satsa. Det skulle ha betydelse för vår aktivering av olika grupper av arbetssökande, om man med större säkerhet kände till kommande personalbehov på olika avsnitt av näringslivet. För yrkesvägledningens möjligheter att ge rådsökande en så realistisk bild som möjligt om framtidsutsikterna skulle det givetvis också vara värdefullt med något säkrare prognosuppgifter. Nu finns det ju redan vissa hjälpmedel från samhällets sida. Jag tänker i första hand på långtidsutredningen, som ger en allmän bedömning av utvecklingen inom olika avsnitt. Man kan väl säga att de nyligen genomförda länsplaneringarna också kastar ytterligare ljus över framtiden. När det gäller utvecklingstendenserna inom olika yrken har vi prognosinstitutets bedömningar. Vi har resonerat om möjligheterna att få mer tillförlitliga prognoser. Det är kanske inte realistiskt att räkna med att man skall SOU 1970:42

kunna nå väsentligt bättre resultat. Det är i alla fall förenat med stora svårigheter att göra framtidsbedömningar på grund av snabbheten i den tekniska utvecklingen, dynamiken i samhälle och näringsliv osv. Men det är väl möjligt att man finner bättre metoder för att ta fram och bearbeta uppgiftsmaterial. Skulle man inte lyckas med detta, måste vi som hittills i efterhand korrigera eventuella felbedömningar. Jag nämnde inledningsvis att vi funderat något kring frågan hur man på länsplanet skulle kunna finna vägar att få fram kompletterande material till de prognoser som vi har för närvarande. I det sammanhanget skulle jag vilja återgå till de tidigare resonemangen om samarbetet mellan länsstyrelse, företagareförening och länsarbetsnämnd, som nu etablerats i de arbetsutskott som planeringsråden har. Dessa tre institutioners ansvarsområden, som tangerar varandra mycket nära, kan väl grovt sägas fördela sig så att länsstyrelsen beaktar ärendena från allmän samhällssynpunkt. Företagareföreningarna bedömer dem företagsekonomiskt och länsarbetsnämnden i sin tur tillvaratar de arbetsmarknadsmässiga synpunkterna. Var och en av parterna i detta triumvirat får i det dagliga arbetet på olika vägar rätt mycket information, som kan ha intresse också för de andra parterna. Detta samarbete står ännu i sin begynnelse. Men vi har i länet försökt att hitta något system för kommunikationen mellan oss. Många gånger uppträder vi samlat, när vi åker ut till företag och diskuterar deras expansionsplaner. Men också i det dagliga arbetet har vi eftersträvat ett enkelt sätt för att kommunicera informationer. För det ändamålet använder vi för närvarande en liten enkel blankett på vilken vi noterar förfrågningar, som görs från företagarhåll om industrilokalisering och annat, och som vi utväxlar. På så sätt kan vi hålla varandra underrättade om vad som sker i det dagliga arbetet. Vidare har vi på sista tiden diskuterat ett företagsregister, som skulle - i varje fall enligt de planer vi nu har - utöver uppgifter om utvecklingsplaner m. m. innehålla upplysningar om föreSOU 1970: 42

tagens kapacitet att åta sig legoarbeten eller möjligheter att lägga ut sådana. Därigenom skulle man kunna medverka till en ändamålsenlig clearing kanske lämpligen via företagareföreningen. Detta är ett par exempel på hur man kan få en dokumentation av dessa tre myndigheters olika material, som kunde nyttiggöras gemensamt. Ett annat exempel på informationsmedel är de rapporter, som tillsynsmännen för företagsutbildning lämnar länsarbetsnämnden. I samband med den verksamhet de bedriver får de ofta en rätt god uppfattning om orderingången vid företaget i fråga, produktionsförhållanden m. m. En upplysning om situationen vid ett företag kan vara intressant för företagareföreningen, som möjligen kan ingripa med lämpligt initiativ. Jag har i dessa funderingar också beaktat att företagareföreningarna enligt statsmakternas beslut fortsättningsvis skall följa upp lokaliseringsärendena genom att granska de årliga boksluten men också i mellanperioderna, om det dyker upp något som kan föranleda speciell uppmärksamhet. Också där får ju företagareföreningen en viss ökad inblick i en del av företagsamheten i länet. Jag vet inte om ett eventuellt genomförande av det nya förslaget om ett Statens företagsinstitut med företagareföreningarna som regionalorgan skulle tala för vidgade möjligheter i detta hänseende. Vad man emellertid borde undersöka närmare är hur ett sådant mer systematiserat samarbete mellan de tre instanserna på regionplanet skulle kunna ge ytterligare material för en bedömning av sysselsättningsutvecklingen och utvecklingen överhuvud taget inom näringslivet. Det var dessa kommentarer till promemorian som jag i första hand ville framföra här. Och jag förmodar att tanken närmast var att det sedan skulle bli ett utbyte av frågor och svar. I den mån vi har möjligheter att med vår begränsade erfarenhet svara på de frågor som kan komma upp här, skall vi försöka göra det. Feldt: Beträffande de här mera långsiktiga upplysningarna som lämnas för att 25

man skall försöka få femårsplaner på investeringarna fick jag inte riktigt klart för mig var bristerna ligger där. Får Ni inte data eller går det inte att tro på de data Ni får? Hur fungerar det på utbildningssidan? Får Ni några upplysningar om kvalitetsförändringar i arbetskraften? Är det lättare att få sådana upplysningar, eller består de alltid av kvantitetsrekryteringar? Är det några signifikativa skillnader i möjligheterna att få information beroende på storleken på företagen, eller hittar Ni vissa branscher som Ni tycker är speciellt besvärliga, även i Era kortsiktsplaner? En annan fråga gäller samarbetet med kommunerna. Nu vet jag att i vissa län i varje fall är de kommunala investeringsplanerna en del av länsarbetsnämndernas informationsmaterial, men ingår i den regelbundna kontakten i Era sex- och tolvmånadersredovisningar också kommunernas utvecklingsplaner och deras sysselsättningsbehov? Hur ligger det till med servicesektorn? Det mesta här gäller väl industrin. Men är det betydande brister på det här avsnittet, när det gäller kommunerna och när det gäller serviceföretagen? Det är ju ofta små företag och samtidigt är de ur sysselsättningssynpunkt expansiva. I vilken utsträckning kommunicerar Ni direkt med Gävle stad eller Sandvikens stad, när det gäller diskussionerna om investeringsplanerna för att lämna dem informationer om framtiden? Finns det en regelbunden och formaliserad sådan kontaktverksamhet? Forsman: När det gäller den långsiktiga bedömningen och hur det material ser ut som vi får in vill jag betona att det bara är i fråga om byggnadsinvesteringarna som vi har ett systematiskt uppgiftsinhämtande. Det där med kvaliteten på arbetskraften och sådant kommer liksom med i bilden. I det här hänseendet har vi inte några långsiktiga bedömningar på länsplanet. Men vi gör alltså en skriftlig förfrågan årligen beträffande planerade byggnadsinvesteringar under dels två år och dels fem år. Bristen i systemet är inte att företagen och kommunerna, som också ingår däri, underlåter 26

att svara oss. Något sådant motstånd möter vi inte. Men det förekommer att man bara sätter streck för de senare perioderna, därför att man har svårt att bedöma utvecklingen på sikt. Huruvida det skulle vara någon skillnad mellan stora och små företag kan jag inte säga. Jag studerade häromdagen de svar vi hade fått vid dessa inventeringar för att se, om det märktes någon skillnad i svarens innehåll just med hänsyn härtill. Jag kunde inte finna någon helt entydig tendens, men kanske de stora företagen har lättare för att göra långsiktiga bedömningar än de små och medelstora. Uppgifterna avser bara att ange i avrundade tal storleken på investeringarna, inte av vilken art de är i detalj. För de närmaste två åren vill man dock helst om möjligt få reda på vad det är för typ av investering. Men många gånger är det bara beloppen som anges. Stora företag, som har en ganska fast investeringsvolym varje år, anger då exempelvis att de räknar med att investera i byggnader för 10, 20 eller 30 miljoner kronor årligen. Nästa fråga gällde kommunerna. Om vi först ser på sjukvårdssidan är ju den verksamheten centraliserad genom landstingen och de har, tror jag, i allmänhet väl utarbetade planer. Vi har en fastställd sjukvårdsplan i länet och med ledning därav kan vi utläsa bl. a. personalbehovet under de närmaste åren. Det har i sin tur medfört samarbete bl. a. på utbildningssidan. När det gäller primärkommunerna har vi framför allt kontakt i fråga om deras investeringsplanering som en beredskap mot arbetslöshet. Den omfattar också deras normala byggnadsinvesteringar, som kan tidigareläggas i händelse av arbetslöshet och beträffande vilka man ofta söker statsbidrag för detaljprojektering. Att jag inte redovisat den grenen av verksamheten i promemorian beror på att jag trodde inriktningen huvudsakligen skulle vara på företagssidan inom det enskilda näringslivet och att det allmänna inte skulle komma in i bilden. När det sedan gäller att kommunicera de uppgifter som vi får från företagarvärlden med kommunerna för att kunna nyttjas i SOU 1970:42

deras planering, sker inte detta systematiskt. Vanligtvis utbytes erfarenheter av detta slag vid de många underhandskontakter vi har i det dagliga arbetet.

statliga företag, SJ och liknande organ, gentemot länsarbetsnämnderna, som också kan spela en viss roll i den här sysselsättningsbedömningen?

Ordföranden: Jag har här en broschyr om samrådsgrupper vid driftsinskränkningar. Företagareföreningen ingår inte i ett sådant samråd. Hur anser Ni att en sådan grupp bör se ut?

Forsman: Vad jag anförde om långtidsutredningen avsåg inte bara en artighet. Men jag måste naturligtvis erkänna att vi i första hand haft glädje av långtidsutredningen i den allmänna information som vi måste lämna i samband med föredrag och i andra sammanhang, där man velat presentera uppgifter om beräknade framtida tillgångar och behov. Det är väl riktigt att man inte utan vidare kan applicera materialet på det egna länet, eftersom redovisningen avser hela landet och inte kan föras ned på regionalnivå. Men där kommer väl nu länsplaneringen delvis som ett komplement. När det gällt att ta fram uppgifterna för länsutredningen har planeringsrådets ledamöter och dess arbetsutskott, när man fått uppgifter från företagen, granskat deras framtidsbedömningar och branschvis vägt dem samman med övrigt material. Även handelskammaren har varit inkopplad, och man torde på så sätt ha fått den bästa möjliga bedömning man kan åstadkomma i dagens läge. Den andra frågan gällde de statliga företagen och informationsflödet från dem. I stort sett är det nog tillfredsställande men när det gäller byggnadsinvesteringarna sker det ibland starka växlingar, tycker vi, i de uppgifter som vi får. Och det hänger tydligen ofta samman med förändringar i anslagsfördelningen. Man kan ha planerat att utföra vissa investeringar som man anmäler till oss, men därefter blir det en omfördelning av medlen, som gör att planerna slopas eller förskjutes. Det har vi märkt väl, inte minst på försvarets område. Men annars tycker jag när det gäller uppgifter om personalbehov m. m. att vi får bra material.

Forsman: I praktiken har det ofta blivit så att man till en samrådsgrupp knutit planeringsdirektören i länsstyrelsen eller någon av företagareföreningens tjänstemän, när ett ärende utvecklats därhän att det blivit aktuellt med en ersättningsindustri eller dylikt. Men jag kan inte säga att vi regelmässigt har det tillvägagångssättet. Tilert: Ni nämnde här informationsmaterial som hade kommit fram för att i någon mån förbättra bedömningen på längre sikt, bl. a. långtidsutredningen. Jag vet inte om det var en artighet att Ni ville konstatera att vi har en långtidsutredning. Det är ju hela tiden frågan om en redovisning i totalkategorier för hela landet och det gäller såväl investeringar och produktion som arbetsmarknad. Och vi kan bara gå tillbaka till den bedömning man hade om arbetsmarknadsutvecklingen och sysselsättningsutvecklingen åren 1965-1970. Däremot ser jag de problem som finns på länet och som kan återföras på länsnivån. Jag föreställer mig då att den branschredovisning som brukar återfinnas i långtidsutredningen, applicerad rent allmänt på länets näringsliv, kan ge vissa indikationer. Det behöver därmed inte vara sagt att det blir samma utveckling för den typ av företag inom de branscher man då får en annan uppfattning om. På vilket sätt anser Ni att långtidsutredningens bedömning 1965-1970 varit av värde i det rent praktiska arbetet för bedömningen framöver? För det andra: Vi nämnde här industrin och Feldt frågade här om det finns något samarbete med kommunerna och informationer som lämnades där. Hur är informationsflödet från SOU 1970:42

Feldt: Jag har en känsla av att formerna för informationsinhämtandet har en viss betydelse för vad man får reda på. Dessa investeringsenkäter som görs har alltså ett

krav att man skall ställa upp vissa belopp. Det betyder då att har man inte preciserade investeringsplaner i kronor ställer man inte upp dem. Sedan vet vi från andra sammanhang att detta blir en trappa som man vandrar i de sista åren, och sätter man in några belopp är de oerhört mycket lägre. Har Ni några erfarenheter av andra sätt att inhämta informationer på litet längre sikt från företagen genom mera direkta, personliga och informella kontakter, där det så att säga är kvaliteten i bedömningen som är det avgörande? Jag kan förstå att det inte kan ske i någon större skala, då det är brist på personella resurser och tid. Men där sådana kontakter kanske förekommit, har dessa gett bättre utslag, och är det någonting som man skulle kunna bygga vidare på? Forsman: Herr Feldt har egentligen gett svaret när han nämner personalresurserna. Vi försöker inhämta sysselsättningsuppgifterna så långt som möjligt genom personliga besök och inte skriftligen. Men vid varje inventeringstillfälle hinner man inte besöka ett så stort antal företag som det rör sig om. När det gäller industrin brukar vi inhämta uppgifter från i runt tal 150 industriföretag vid varje inventeringstillfälle, dvs. varje kvartal. Det anger ju hur omöjligt det är att införskaffa materialet vid personliga besök. Man kan ta en del på telefon. Men huvudsakligen får det ske skriftligen. Varje gång väljer vi dock ut några företag som vi besöker personligen. Och självfallet ger ett personligt besök mycket mer än en skriftlig förfrågan. Om det gäller att få uppgifter angående ett företags investeringsplaner måste man väl stundom vända sig till verkställande direktören som kan vara svår att träffa. Det är inte säkert att de underlydande befattningshavarna på företaget i fråga är auktoriserade att lämna dessa uppgifter. Det beror litet grand på företagets storlek. Haglund: Den aktuellaste informationen om utvecklingen inom företagen eller branschen kommer för visso in via länsarbetsnämnden. Till och med dagsfärska uppgifter

kan erhållas genom personliga besök. Man skall kanske inte utgå från att om man inte får svar på en investeringsprognos tillräckligt lång tid framåt att svaret uteblir på grund av brist på god vilja. Är man i så nära kontakt med industrin som länsarbetsnämnden är känner man säkert väl också till svårigheterna att ge sådana uppgifter. Det är lättare vid ett samtal att göra en framtidsbedömning än att lämna en sådan i skriftlig form. Det vore intressant att höra hur mycket material som kommer från statistiska centralbyrån utöver den kontakt som länsarbetsnämnden har? Forsman: När det gäller den första frågan, får vi mycket material från Statistiska Centralbyrån. De bearbetar ju också byggnadsinvesteringarna för arbetsmarknadsstyrelsens räkning. Vad vi vidare har stor glädje av är den bearbetning som sker på länsstyrelsen av länsplanerarenheten, där man tar fram olika uppgifter ur det statistiska materialet, vilka har regionalt intresse. Ordföranden: Man kan väl konstatera att de långsiktiga investeringsbedömningarna från företagen inte är särskilt användbara som direkta prognoser för vad som kommer att inträffa. Det pågår försöksverksamhet med att få fram femårsplaner för kommunernas investeringsverksamhet och i den försöksverksamheten har också Gävleborgs län varit med. Har Ni haft någon nytta av det materialet i det skick det för närvarande finns? Forsman: Frågan om uppgiftslämnande från företag som bedriver verksamhet på flera håll och vars koncernledning har sitt säte utanför det län, där uppgifterna önskas, kan inte besvaras entydigt. Möjligheterna att få upplysningar om framtidsbedömningar varierar. Det beror bl. a. på om filialen tillverkar halvfabrikat eller färdigprodukter, om man har egen försäljningsorganisation m. m. Stundom är dotterföretagen strängt beroende av moderföretagets beSOU 1970: 42

dömning, vilket man kanske inte alltid har kännedom om. I Gävleborgs län har vi ganska många dotterföretag. Det har onekligen medfört att vi i en del fall haft svårt att få säkra uppgifter om den bedömda utvecklingen. När det gäller försöksverksamheten med kommunernas femårsplaner vågar jag faktiskt inte säga hur pass stor glädje vi har haft av den ännu. Det är nog för färskt. Bostadsbyggnadsprogrammen har ju förekommit redan tidigare, och på den punkten sker ett kontinuerligt samarbete mellan länsbostadsnämnd och länsarbetsnämnd. I viss utsträckning blir det väl litet önsketänkande i planerna, vilket gör dem mindre realistiska vad gäller slutet av prognosperioden. Hemgren: Det skulle vara intressant att höra hur varselöverenskommelsen fungerar i praktiken i Gävleborgs län och också den andra överenskommelsen, som har träffats mellan SAF och AMS, om att i förväg avisera större personalökningar. Och i samband med det så skulle jag också vilja ställa den frågan: Vilka krav på sekretess har företagen, när det gäller just den typen av information till länsarbetsnämnden? Är det några särskilda uppgifter där man har ett större sekretesskrav än i andra frågor? Forsman: Jag tycker att varselöverenskommelsen sköts mycket fint, jag kan inte säga till 100 men kanske till 95 procent, i varje fall på de större företagen. Det är troligtvis många gånger svårare för de mindre företagen att iaktta anvisningarna, men i de fallen betyder det kanske inte heller så mycket om det skulle missa. Detta avser den del av varselsystemet som berör driftsinskränkningar. När det gäller driftsutvidgningar har jag också en känsla av att i varje fall de stora företagen är måna om att iaktta överenskommelsen. Om jag får exemplifiera med ett par aktuella ärenden har jag i promemorian nämnt L M Ericsson, som har planer på att bygga ut sin anläggning i Hudiksvall med 225 man. De har på ett tidigt stadium gjort förfrågningar om rekryteringsmöjligheter. Redan i november SOU 1970: 42

1968, tror jag, diskuterades den intagning av personal som skall ske i juni månad i år och framöver. Ett annat exempel är Iggesunds Bruk som har aviserat att de under 1969 skall utöka med 150 man. Det beskedet fick vi tidigt i höstas, och den intagningen sker alltså successivt under 1969. På motsvarande sätt har Sandvikens Jernverk angett sitt kommande behov av personal. I viss mån främjar naturligtvis länsarbetsnämnden denna utveckling genom de ackvisitionsåtgärder som vi vidtar vid upprepade tillfällen. Just nu har vi en sådan på gång, där vi alltså intervjuar ett stort antal företag vid personlig kontakt, antingen per telefon eller vid besök på företaget, och efterhör det aktuella och närmast kommande behovet av arbetskraft. För vårt vidkommande rör det sig om ca 750 företag som på det viset får en direkt hänvändelse. När det gäller sekretessen kan den ha olika motiv. Ibland vill man ha sekretess av marknadsskäl, emedan det bedöms kunna vara till förfång för företaget med offentliggörande av t. ex. en planerad avveckling. I andra fall har man önskat konfidentiell behandling för att tillsammans med länsarbetsnämnd, länsstyrelse och företagarförening försöka skaffa en ersättningsindustri, innan man meddelar de anställda att man ämnar lägga ned verksamheten. Det är en form av sekretess som det ibland kan vara ganska besvärligt att hålla gentemot intressenterna. Man kan därför nödgas diskutera modifikationer med företaget. Vi har haft företag som drygt ett år före planerad avveckling meddelat oss detta förhållande men velat skaffa ett nytt företag innan man offentliggjorde planerna. Heurgren: De exempel herr Forsman tog upp nu gäller inskränkningar av driften. Men vill man ha sekretess även när det gäller utvidgningar i fråga om anställande av folk? Forsman: Ja, det förekommer att man vill ha en konfidentiell »marknadsundersökning», innan man föreslår bolagsstyrelsen att besluta om en driftsutvidgning. Så 29

skedde exempelvis i fråga om L M Ericsson, då man vid första kontakten frågade hur vi bedömde möjligheterna att rekrytera 225 personer, varav cirka 2/3 kvinnor. Man framhöll då att ingenting fick sippra ut, eftersom ärendet befann sig på utredningsstadiet. Ordföranden: Sekretessfrågan är besvärlig och bekymmersam. Det är klart att många företag har långt drivna önskemål i det hänseendet. Å andra sidan finns det kommunala och arbetstagarsynpunkter på den frågan, som är av den arten att de inte kan jämkas samman med företagarnas behov av mycket långt driven sekretess. Någonstans måste det ju finnas en gräns, annars misskrediteras den förvaltning, som efteråt upptäcks ha suttit inne med informationer som man inte låtit gå vidare, varvid det kanske till och med gjorts kommunala felinvesteringar. Det är en avvägningsfråga. Forsman: Stundom måste man diskutera med företagen svårigheterna att hålla planerna hemliga med hänsyn till kraven på uppriktighet gentemot fackliga organisationer m. fl. Aronsson: Jag sitter i länsarbetsnämnden och tar del av prognoserna som vi får in. Det blir ofta slentrian i uppgiftslämnandet, och jag är själv mycket skeptisk mot de uppgifter som kommer fram. Det visar sig också i allmänhet att det är berättigat. Vi har väl för litet folk som uppehåller kontakten med företagarsidan för att ständigt hålla dessa frågor aktuella och få dem att visa det förtroende som är nödvändigt för att vi skall kunna arbeta. När Ni talar om samarbetet med företagen från länsarbetsnämndens sida, har Ni en känsla av att kommunerna och företagen också har ett gott samarbete och att företagen informerar kommunerna samtidigt som de informerar Er? Min tredje fråga gäller byggarbetsnämnderna. De har ju arbetat kort tid. Har Ni en god uppfattning om byggarbetsnämndens arbete hittills? Har Ni en känsla av att man fått en utjämning av

arbetena här säsongsvis? Vi konstaterar att cirka 15-20 % av byggarbetskåren har vi inte med i det lönematerial som förutsätter en riktig planering. Har Ni samma uppfattning i Gävleborgs län? Forsman: Det här med kommunernas samarbete med företagen varierar naturligtvis starkt. Jag tror att det på många håll är en mycket god kommunikation, vilket disponent Haglund har erfarenhet av. Det råder ju nästan en personalunion mellan Sandvikens stad och järnverket i en hel del sammanhang, när det gäller samhällsplaneringen. På några håll har kommunerna tagit initiativ till regelbundna överläggningar mellan företagen på orten, drätselkammaren och länsarbetsnämnden. Där har sådana frågor kommit upp som önskemål om bättre kommunikationer för de anställda. Det dyker ofta upp frågor om bostadsbyggande och annat sådant vid dessa överläggningar. Jag tror man kan säga att denna samverkan i stort sett har stärkts mer och mer under årens lopp. När det gäller byggarbetsnämnderna är det riktigt att vi helt enkelt inte omsluter en stor del av byggnationen. Det är den s. k. fria sektorn. Hur pass stor den är vet jag inte, men jag skulle tro att vi saknar greppet om ungefär samma procentandel som nämndes här. Om vi kan konstatera en ökad sysselsättningsutjämning är väl mycket svårt att säga, därför att vi under de år byggarbetsnämnden varit verksam haft känning av recessionen. Vi har fortfarande ganska starka skiljaktigheter i sysselsättningen mellan sommar- och vinterhalvåret. Vad jag kan säga beträffande byggarbetsnämnderna är att de är mycket intresserade för planläggning. Och onekligen har länsarbetsnämnderna i dessa fått ett organ som stöttar oss i kontakterna med byggherrar, konsultföretag och andra för att få en bättre planering. Byggarbetsnämnderna i vårt län har också tagit initiativ till kontaktkonferenser. Vad gäller uppgiftslämnandet i fråga om sysselsättningsprognosen är det väl så, som jag sade förut, att ett personligt inhämtande alltid ger mycket bättre uppgifSOU 1970: 42

ter och att vi eftersträvar det så långt som möjligt. Naturligtvis kan det finnas en risk, där det skriftliga förfarandet används, att det smyger sig in slentrian i handläggningen. Men eftersom vi försöker välja ut några företag för muntliga intervjuer vid de olika inventeringstillfällena, bryter man kanske slentrianen genom att de skriftliga enkäterna då och då varieras med muntliga kontakter. 1.9 Hearing den 12 juni 1969 i Borås med företrädare för länsarbetsnämnden i Älvsborgs län Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herr Haglund. Experter: herrar Ekström och Lönnqvist. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg och Orrenius. Från länsarbetsnämnden: länsarbetsdirektören Helge Peterson och byrådirektören Egon Blomqvist. Ordföranden: Vi har i våra resonemang noterat att av olika organ som näringslivet har kontakt med har länsarbetsnämnden en bred kontaktyta. Det har vid samtal med små företag framkommit att några nämnvärda kanaler för information till och från kommunen tycks det inte finnas. Har Ni några erfarenheter av hur det är med de lokala kontakterna, inte bara i Borås utan överhuvud taget i kommunerna, med näringslivet? Peterson: Det varierar från stad till stad. Jag tror det är storleken på staden som är utslagsgivande och att det är bättre förhållanden i småstäder. Den kontakt Borås stad har med sina industriföretag är i samband med att de gör upp sin budget. Då brukar man kalla representanter för näringslivet och höra deras syn på vissa förhållanden, men annars är det inte i någon större utsträckning. Det är andra förhållanden när man kommer till städer som Alingsås eller Trollhättan. Där är nog industrifolket, om jag håller mig till dem, mer i kontakt med myndigheterna än de är här i Borås. SOU 1970:42

Ordföranden: Tycker Ni det finns brister i det nuvarande informationssystemet, och vad består de i så fall av? Peterson: Det är ju på olika områden vi har kontakter med näringslivet, och om vi skall gå in på bristerna skulle jag vilja säga att de uppgifter, som vi försöker inskaffa för att göra 5-årsplanläggningen vad gäller investeringar, får vi inte ut mycket utav. Som exempel tillskrev vi i höstas 800 företag. 600 svarade visserligen, men det var bara 80-90 av svaren som var användbara. Det gällde alltså deras långsiktiga planering, och den historien tar man lätt på. Det material vi får där är inte av något större värde. Vi har sett att företag som säger att de ej skall göra några investeringar är här ett halvår efter och söker byggnadstillstånd osv. Där är en brist. Ordföranden: Den bristen har då sin grund i en otillfredsställande planering hos företagen själva? Peterson: Ja, och en förklaring kan ju vara att om konjunkturen utvecklas i en riktning planerar man så och så, men går den åt ett annat håll blir det ingenting utav osv. Utan jag tror att företagen mer och mer i stor utsträckning ser kortsiktigt på den här saken. Lönnqvist: Det här med företagens framtidsplanering är en svår sak, och när man siktar såpass långt som på fem år blir det oerhört vanskligt. Många företag har helt enkelt inte en så lång planering, utan det är som regel en ettårsplanering. Är det företagsledningarna som ger Er de här informationerna eller kommer de från andra nivåer i företaget? Får företagen möjlighet att i sin rapportering lämna sådana villkorliga besked som länsarbetsdirektören just nämnde; »om det blir så och så, kommer vi att investera det och det. Om inte, kommer vi att göra på ett annat sätt»? Peterson: Det växlar återigen med olika företag. När det gäller små företag är det 31

i regel företagsledarna som gör det. Men beträffande de stora företagen är det väl så att den där förfrågan som kommer i form av en stencil får en hänvisning till en planeringsman t. ex., som lämnar uppgifterna. De tar faktiskt inte så allvarligt på frågorna. Lönnqvist: Det pågår för närvarande ett ganska stort upplagt experiment, där man vänder sig till alla kommunerna och begär synnerligen långtgående informationer om deras planer för de närmaste fem åren. Ni nämnde att Borås stad i samband med sitt budgetarbete tar vissa företagskontakter för att få underlag för budgetbehandlingen. Man kunde ju tänka sig att en sådan här satsning på en rullande kommunal femårsplanering, som detta instrument initierar, skulle kunna innebära något motsvarande. Alltså att man från kommunalt håll från företagen begärde en information av den här typen. Då uppstår ju genast ett samordningsproblem. Företagen blir väl inte så särskilt lyckliga att dels behöva rapportera en femårsplan till länsarbetsnämnden, dels också då rapportera till kommunerna på motsvarande sätt. Instrumentet är ju mycket färskt. Hur ser Ni på samordningsmöjligheterna mellan kommunala behov och länsarbetsnämndens behov av femårsplaner för företagen? Blomqvist: Borås har haft den här kontaktpunkten förut med de stora företagen i anslutning till budgetarbetet, men nu har man bildat något som kallas för en näringslivskommitté, där man plockar in representanter för industri, handel och hantverk. Detta hoppas man skall leda fram till ett mera organiserat arbete. Men det har redan visat sig under de här första sammankomsterna man haft att om det blir en stor grupp, som sammanträffar för att tala om framtiden, så är det oerhört svårt att få fram någonting från de enskilda företagen. Man vill inte avslöja de planer man har, utan där tvingas man nog gå fram på ett annat sätt. Om det då är på det sättet att man får gå till de enskilda företagen ge-

nom enkäter eller liknande, är det klart att det borde kunna gå att samordna en sådan verksamhet mellan städerna och kommunerna och länsorganen - i det här fallet då länsarbetsnämnden. Såpass mycket samarbete har man kanske i alla fall med kommunerna att man kunde samarbeta på den punkten också. Ordföranden: Länsarbetsnämnden får ju regelbundet information i varje fall från större företag, men huruvida detta informationsflöde är tillfredsställande skulle vi gärna vilja höra litet mera om. Tror Ni att man kan vidta några åtgärder för att befordra förutsättningarna för att sådana uppgifter skulle bli bättre från företagen? Peterson: Personligen tror jag de själva inte vet hur. Ordföranden: Men vore det inte intressant att få ett incitament till att börja fundera litet? Peterson: Jo, men det har de fått här. De här förfrågningarna som går ut fyra gånger per år, två gånger mera utförligt, är det kolossalt fin anslutning till. öppenhjärtigt svarar man på de frågor vi ställer. Och det sker i de flesta fall i skriftlig form men det görs även personliga besök hos företagsledningen. Frågeställningarna kan variera från tid till annan, men det gäller orderingång och kapacitetsutnyttjande, utländsk och inhemsk konkurrens, och liknande saker, som annars skulle vara oss främmande. Vi tillskriver ungefär 500 företag åt gången. Det är de här enkäterna som avser ett halvår framåt. Lönnqvist: Används det material Ni har individuellt eller i sammanställd form för att se i vilken riktning utvecklingen kan beräknas gå, totalt sett för företagsamheten inom regionen? Peterson: I sammanställd form, och vi brukar åberopa som exempel vissa företag som är tongivande inom branschen - deSOU 1970: 42

ras inställning och deras yttrande, för förtrolig behandling. Ordföranden: Sekretessfrågorna spelar en viss roll när det gäller uppgiftslämnandet. Vad har Ni för erfarenheter av det? Peterson: Vi talar om helt enkelt att vi behandlar det hela konfidentiellt. Ordföranden: Vem får sedan del av materialet, är det länsarbetsnämndens ledamöter? Peterson: Ja, och arbetsmarknadsstyrelsen och regeringen, tar jag för givet. Blomqvist: I vårprognosen strök vi de enskilda företagens namn. Det visade sig nämligen att de tidningsmän som bevakar sakerna har tillgång till detta material. Det är inte så konfidentiellt som vi hade räknat med. De kan plocka uppgifter där, som gör att man får ta bort en del av fördelen med den här prognosen. För det har inte bara varit en prognos, utan det har ju också varit ett slags arbetsprogram för länsarbetsnämndens tjänstemän, för arbetsförmedlingens tjänstemän, där man har kunnat säga att det och det inträffar hos detta företag. Då har man liksom haft det ett halvår framför sig att arbeta efter. Och det har vi endast använt direkt här på nämnden. Berg: Det är väl så, låt oss säga att det blir en större personalminskning, att en direktör ofta tar kontakt med länsarbetsnämnd den t. o. m. innan han drar det i sin egen styrelse. Om det krävs stora och omfattande åtgärder kan man starta en motaktion och då har man kanske indirekt brutit mot den här sekretessen, som man har utlovat. Har Ni någon erfarenhet av den här problemställningen? Peterson: Ja, en textilfabrik skulle lägga ned sin strumpavdelning och flytta över den till Finland. Vi begärde således förtrolig behandling av det hela. Vi avsåg att starta en omskolningskurs, men den inhiberades med SOU 1970: 42 3—014365 2

tanke på vad som skulle komma. Vad gäller en skofabrik gjordes det försök att finna en lösning, sedan man fått besked om att det fanns intresse för de anställda att överta en viss tillverkning. Men motaktioner har vi inte vidtagit i annan mån än att vi hunnit tänka igenom problemen som sådana. När det gäller andra företag är vi försiktiga till exempel med rekrytering av utländsk arbetskraft, när vi vet att om 3-4 månader kommer ett stort tillskott. Ordföranden: Om länsarbetsdirektören och länsarbetsnämndens ordförande får en information om att ett företags ekonomiska utveckling är sådant att det börjar bli tveksamt om det överhuvud taget kan fortsätta, startas räddningsaktioner från olika håll, fastän man ibland knappast har anledning tro att det kommer att lyckas. Man kommer ju då i det läget att det så småningom ändå blir frågan om man skall underrätta vederbörande kommun. Skall kommunen få fortsätta att agera och kanske dra på sig ett bostadsbyggande, eller någonting som är obehövligt och orealistiskt med hänsyn till det nya läge som inträder? Länsarbetsnämnden och de som är berörda av det här kommer i ett svårt läge. Därför att man inte hur länge som helst kan undanhålla kommunen en sådan information. Blomqvist: Det har inträffat sådana fall, men de har lösts på så sätt att man har gått till vederbörande företagare och begärt tillstånd av honom att få informera en förtroendeman inom kommunen, som sysslar med de där frågorna. Vi har löst det på det sättet när vi har haft på känn att utvecklingen skulle gå i en tokig riktning, alltså med vederbörandes medgivande. Heurgren: Det kanske inte är så många fall, men får Ni sådant medgivande? Händer det att Ni får nej på en begäran att få föra informationen vidare? Blomqvist: Nej, det har vi inte fått. Har vi talat om anledningen till det hela, så får vi det. Och är det ett vettigt förslag vi 33

kommer med, eller orsaken är vettig, så accepterar företagarna en sådan sak. Peterson: Vi har ju ett klassist exempel här, Konstsilke. Första beskedet kom i januari 1967 och då hade inte styrelsen någon vetskap. I april kom det åter igen ett besked från styrelsens ordförande att det går nog inte. Fortfarande ingenting i styrelsen för företaget. Och någon gång i augusti kom beskedet officiellt. Då hade vi haft ett halvår på oss att styra strömmen på ett sådant sätt att vi inte matade Konstsilke alltför mycket och komplicerade framtiden för samhället. Så skulle man slå igen i februari, och då fick man genom länsarbetsdirektören här tid på sig att få en förflyttning fram till maj 1968, för att få en bättre tidpunkt. Det rörde sig alltså om närmare 1 V2 år och av den tiden gick ungefär 8 månader, som man egentligen ingenting kunde säga åt någon annan än länsarbetsnämnden, länsarbetsdirektören och landshövdingen. Det första halvåret fick man kanske inte ut så mycket av trots allt, men sedan var det ju viktigt. Hemgren: Skulle Ni möjligen vilja ge något betyg på den information Ni fick från företaget just i det fallet? Peterson: Ja, högsta betyget faktiskt! Vi fick fullständig information och förståelse på allt sätt, när det sedan hände. Vi ordnade som sagt med en förlängning och det skulle träda i kraft den 1 februari, alltså under lågsäsong. Det var olämpligt att släppa ut folket då så vi ville ha det framflyttat tre månader. Vi fick betala, visserligen, för kalaset men man gick med på att fortsätta driften. Det kostade statsverket 300 000 kronor, men det var en del av deras kostnader där. Ordföranden: pengarna?

I vilken form utgick de

Peterson: Jag vet inte det. Det kallades beredskapsarbete. En krona per timme fick de, och det var all hjälp. Det var en

del lokaler, man skulle börja med förmedlingen där, och berörd personal fick gå under arbetstid och liknande saker. Hemgren: Hur ser Ni på varselöverenskommelsens tillämpning i praktiken? Fungerar den bra här i länet? Peterson: Ja, det kan man säga. Vi har de tre senaste åren haft varsel som har berört 8 000 personer, så vi har erfarenhet av det. Och varselöverenskommelsen har hållits. Det finns något enstaka undantag och det är när vederbörande p. g. a. ekonomiska svårigheter helt plötsligt har försatts i konkurs och liknande. Jag vill tillägga en sak. På arbetsgivarsidan har man inte någon länsavdelning så att säga. Vi har ju ofta anledning att ta kontakt t. ex. i utbildningsfrågor och import av utländsk arbetskraft och liknande, med branschorganisationer överhuvud taget. Bortsett från konfektionsindustrin, som har en avdelning i Borås, finns inte något motsvarande som på arbetstagarsidan, således fackliga centralorganisationer. Det tycker vi för vår del är en brist. Ordföranden: Vad har Ni för erfarenhet av ledamöternas sätt att fungera, de i länsarbetsnämnden? De som är t. ex. arbetsgivarrepresentanter och de som är fackliga representanter, fungerar de på något annat sätt än de andra ledamöterna? Peterson: Nej, kanske inte. Jag har närmast sett att - bortsett ifrån själva handläggandet av ärenden och uppdrag som sådana - enligt mitt förmenande länsarbetsnämndens ledamöter skall vara tentaklerna utåt och lyhörda således inom det verksamhetsområde de kommer i kontakt med, lyhörda för hur de här olika arbetsmarknadsinsatserna verkar och framföra synpunkter på de här frågorna. Det är en ledamots främsta uppgift och för oss den största styrkan. När något fel blir begånget eller när det har barkat alldeles åt fel håll, får man det så att säga i förväg och kan eventuellt rätta till saker och ting. SOU 1970: 42

Haglund: Har länsarbetsnämndens styrelse också representanter för olika företag och kanske branscher på arbetsgivarsidan eller är det bara för de anställda? Peterson: Det är för arbetsgivarsidan också, men inte för vissa branscher, utan de representerar arbetsgivareintressena. Men det är bara en eller två för hela länet. 1.10 Hearing den 6 april 1969 med företrädare för länsarbetsnämnden i Uppsala län Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Aronsson, Edgren, Haglund, Lundin och Pettersson. Experter: herrar Ekström, Liden och Lönnqvist. Sekreterare: herrar Heurgren och Orrenius. Från länsbostadsnämnden: länsbostadsdirektören Arne Carlsson (Se även Del 1 bilaga 6.3). Carlsson: Den bostadspolitiska organisationen som handhar statens bostadspolitiska verksamhet består förutom av länsbostadsnämnderna också av ett centralorgan, bostadsstyrelsen. Den verkar inte direkt ute på fältet. I den mån bostadsstyrelsen behöver några lokala uppgifter om näringslivet och befolkningsutvecklingen så rekvirerar den i allmänhet dessa från länsbostadsnämnderna och får alltså sin behövliga information via länsbostadsnämnderna. Dessa skall på länsplanet, liksom bostadsstyrelsen på riksplanet, allmänt verka för bostadsförsörjningens främjande. Länsbostadsnämnderna verkar i detta sammanhang, liksom många andra länsorgan, i olika riktningar och på olika nivåer, mot kommuner, mot företag och mot enskilda. De behöver för all denna aktivitet en allmänorientering som inbegriper bl. a. en kunskap om befolkningsfrågan, befolkningsutvecklingen och näringslivets förändringar. Det behövs inte minst t. ex. i den mycket intensiva kursverksamhet som länsbostadsnämnderna bedriver. Det är inom tre mera bestämda sektorer länsbostadsnämnderna har ett alldeles särskilt behov av information om näringslivet och dess förSOU 1970:42

ändringar. Det är, för att ta alla på en gång, i samband med upprättandet av de kommunala bostadsbyggnadsprogrammen, i samband med den fördelning som länsbostadsnämnden skall göra av de lånemedel som regering och riksdag bestämmer för varje år och som skall användas för långivningen, och det är till sist i konkreta låneärenden. Det sistnämnda sammanhänger med ett krav i lånekungörelsen, att det statliga bostadslånet inte får beviljas annat än till hus som kan räknas bli använda på längre sikt. De kommunala bostadsbyggnadsprogrammen skall syfta till att främja bostadsbyggandet inom kommunen och att förberedelserna genomförs på ett ändamålsenligt sätt. Ett kommunalt bostadsbyggnadsprogram skall, enligt de tillämpningsföreskrifter som Kungl. Maj:t har utfärdat, upprättas varje år och avse de 5 närmast följande kalenderåren. Det är alltså en rullande planering. För varje år lägger kommunerna till 1 år, tar bort det första och reviderar de mellanliggande åren. Dessa program skall innehålla en bedömning av det erforderliga och det möjliga byggandet under perioden och en redovisning av de förutsättningar på vilka bedömningen bygger. Samråd skall därvid äga rum, som det är sagt, från kommunernas sida med länsbostadsnämnden och om så erfordras med länsarbetsnämnden och övriga länsorgan. Dessa bostadsbyggnadsprogram har vad gäller bostadsefterfrågan sin grund i kommunernas bedömning av den framtida befolkningsutvecklingen. I bedömningen av den framtida befolkningsutvecklingen finns som en integrerad del de planer som finns inom näringslivet på eventuell expansion eller motsatsen. Och det är alldeles klart att även om den primära uppgiften att skaffa information om befolkningsutvecklingen och näringslivets förändringar ligger hos kommunerna, så måste länsbostadsnämnderna försöka bilda sig en uppfattning om realismen i kommunernas bedömning och också försöka bilda sig en uppfattning om de kommunala bedömningarna har skett på någorlunda ensartade grunder. Där finns alltså ett bestämt behov hos länsbostadsnämnderna av att ha kunskaper om

befolkningsförändringar och den situation som näringslivet befinner sig i och räknar med att de kommer att befinna sig i inom överskådlig tid. När det sedan gäller fördelningen av låneramarna, så är det ju så att omfattningen av det statsbelånade bostadsbyggandet regleras av att riksdagen anger det antal lägenheter för vilka beslut om statliga bostadslån må meddelas under ett kalenderår. Enligt förslag i årets statsverksproposition skall beslutet rörande långivningens omfattning i framtiden avse en femårsperiod, dvs. 4 år utöver det löpande. För de 3 sista åren av denna period föreslås emellertid en ram för det statsbelånade bostadsbyggandet, som uteslutande är avsedd att fördelas på områden med klart expansivt näringsliv. Av den ram som riksdagen beslutar om innehåller Kungl. Maj:t en viss reserv för senare fördelning. Återstoden av ramen ställs till bostadsstyrelsens förfogande för att av styrelsen fördelas på länen. Grunderna för dessa fördelningar är naturligt nog bostadsbyggnadsbehovet, och utgångspunkten för fördelningsarbetet tas i den senast fastställda fördelningen. På riksplanet prövas denna med hänsyn till aktuella uppgifter om förändringar i befolknings- och bostadsmarknadsläge samt utvidgningar och nyetableringar av större industriföretag och samhälleliga institutioner. Vidare beaktas uppgifter i de länsvis sammanställda kommunala bostadsbyggnadsprogrammen och annat material som länen redovisar som stöd för sin argumentering för ökat bostadsbyggande. På länsplanet blir det i princip samma uppgifter som beaktas som på riksplanet. I större utsträckning blir det emellertid här fråga om att ta hänsyn till föreliggande planer på industriell och samhällelig utbyggnad samt på saneringen av undermålig bebyggelse. Det är ju klart att det i fördelningen av en kalenderårsram kommer in andra överväganden hos länsbostadsnämnderna än dem som de har att kanske titta på när det gäller att granska de kommunala bostadsbyggnadsprogrammen. Näringslivet skiftar snabbt, och det kan hända att länsbostads36

nämnderna, om de får kännedom om del - vilket de som regel får - har anledning att göra vissa förskjutningar i en femårsplan, därför att vissa kommuner vill expandera snabbare under ett år än andra kommuner. När man fördelar reserven, som i år har varit 4 000 lägenheter, beaktar man i första hand sådana nyetableringar och utvidgningar av industriföretag som inte varit kända vid den ordinarie ramens fördelning samt också behovet av att underlätta rekrytering av arbetskraft genom att kunna erbjuda en bostad i samband med omflyttningen. Arbetsmarknadsstyrelsen möter ofta svårigheter i sin aktivitet när det gäller att flytta arbetskraft för att folk inte kan erbjudas bostäder. Det är de två stora allmänna avsnitten, där nämnderna alltså har behov av uppgifter om näringslivets behov av arbetskraft och förändringar i sysselsättningen. Sedan har man också det speciella faktum att en förutsättning för att ett statligt bostadslån skall kunna beviljas för ny- och genomgripande ombyggnad - jag bortser här från de mindre förbättringsarbetena - är att det kan anses föreligga ett varaktigt behov av den bostad som skall uppföras med stöd av statslånet. Enligt bostadsstyrelsens anvisningar skall frågan om varaktigt behov föreligger bedömas bl. a. med beaktande av försörjningsmöjligheterna och befolkningsutvecklingen på längre sikt. Hur länsbostadsnämnderna går till verket konkret när de vill ha information om företagens planer är ju litet svårt att säga. I första hand är de hänvisade till kommunerna och till att söka sig information den vägen och självfallet till länsarbetsnämnderna. Det pågår ju en intensiv kontakt mellan länsbostadsnämnd och länsarbetsnämnd. Det är klart att man lätt kan frestas att tro att det ligger en form av orörlighet i det kvotsystem som gäller för fördelning av bostäder. Det speglar väl i varje fall delvis den osäkerhet, som bostadsstyrelsen och nämnderna känner och som i sin tur är betingad av en ganska bristfällig information från näringslivet. SOU 1970:42

Man vet inte om de uppgifter man får om en industriexpansion är någonting att ta fasta på, om det är värt att med en gång satsa så mycket som man säger sig behöva. Skall vi ta det litet försiktigt, så vi får se om det verkligen behövs? Det ligger alltså ett allmänt osäkerhetsmoment i den teknik som bostadsstyrelsen tillämpar, och det är som sagt betingat av brister i den fundamentala informationen. 1.11 Hearing den 14 mars 1969 med företrädare för Kommunförbundet, Landstingsförbundet samt Sjukvårdens och socialvårdens planerings- och rationaliseringsinstitut (Spri) Från samar betsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Aronsson, Edgren, Ekström, Haglund, Lidbom och Pettersson. Sekreterare: herrar Heurgren och Berg. Från Kommunförbundet: direktören Lars Ågren och sekreteraren Kjell Ivarson. Från Landstingsförbundet: Rolf Wikstrand.

l:e sekreteraren

Från Spri: sektionschefen Börje Börjeson och redaktören Yngve Karlsson. Ågren: När det gäller kommunerna måste man först göra klart för sig att vi rör oss med kommuner av mycket olika storlek och mycket olika struktur. Det är, för att tala om ytterligheter, ganska stor skillnad på både kontaktmöjligheter och kontaktbehov mellan kommunalmännen i Stockholms stad och näringslivet här och exempelvis i Ödeshög, för att ta en kommun i ordförandens närhet. Sedan kan man säga att det i alla tider varit ett stort kontaktflöde i vissa grupper av kommuner, och det är i kommuner som är beroende av enskilda företag, t. ex. bruksföretagen. De har svarat för en mängd uppgifter som idag normalt anses vara samhällets sak att klara. Där har vi vanligen i full enighet under den sista tioårsperioden gemensamt flyttat SOU 1970:42

över dessa angelägenheter från bruksföretagen till primärkommunerna. Det har gått lugnt och stilla och man har varit överens på bägge sidor. Sedan har vi kontakten mellan kommun och företag som inte alltid varit så positiv, men som man varit tvingad till av speciallagstiftning. Vi har hälsovårdsnämndernas och byggnadsnämndernas myndighetsuppgifter. Vi har brandcheferna med uppgifter som innebär kontroll av hur företagen ordnat det i vissa avseenden. När det så gäller allmänna frågor och frågor om framtiden har det på senare år blivit allt vanligare att man diskuterar markfrågor. Företagen vill i god tid ha kontakt med kommunen för att få tag i mark för utvidgning, om de inte har egen sådan. Har företagen mark, vilket äldre företag ofta har, vill man kanske diskutera omdispositioner, utbyte osv. Markfrågorna har i viss utsträckning stått i förgrunden vid kontakterna mellan företag och kommun. Sedan har arbetstagarfrågorna kommit in i bilden på ett speciellt sätt. Har det gått dåligt för företagen, eller oro för framtidsutvecklingen uppstått, har det varit angeläget för kommunen att ställa upp vid arbetstagarsidan för att. kräva företaget på besked. »När skall Ni lägga ner?» »Skall Ni fortsätta?» »Skall Ni utvidga?» Det har alltså varit en gemensam kontakt från kommun och arbetstagarsida med begäran om besked. Där måste man nog säga att det stundom varit litet bekymmersamt. På senare år har ju arbetsmarknadsmyndigheterna kommit in här på ett fint sätt och man har fått mera kontinuerliga kontakter, men de händelser som vi upplever då och då visar ju att det fortfarande finns brister. Man får inte tillräckligt tidigt besked om hur företaget skall utvecklas. Det kanske inte alltid är så lätt att ge besked men vi tycker att här finns ett behov av bättre kontakt. Så har vi de senare åren fått en ny aspekt, och det är Länsplanering 67. Den planering som alltså satts i gång för att få ett grepp om den regionala utvecklingen. Då fordras att såväl länsmyndigheter som

blockorgan har besked om hur utvecklingen på näringslivssidan beräknas bli för att vissa antaganden skall kunna göras. Länsplanering 67 har ju varit en försöksverksamhet och flera olika metoder har använts. På en del håll har man från länsstyrelsens planeringsenhet gått ut och talat med de stora företagen, särskilt med de företag som man ansett har betydelse utöver den enskilda primärkommunens område. Jag tror att man på länsplanerarenheten har fått ganska god inblick i utvecklingen. Men vi har också haft fall där primärkommunerna haft en egen uppfattning och därför känt ett behov att ta direktkontakt med företagen. Man kan inte lita riktigt på länsplanerarenhetens uppgifter. Man resonerar som så att vi måste tala direkt med våra företag. Vi känner till ett par exempel där just samarbetet mellan en kommuns företag och kommunens organ blev mycket gott, sedan man konstaterat att i Länsplanering 67 var det negativa siffror som presenterades om området. Man slog sina kloka huvuden ihop, för att gemensamt för den statligt regionala myndigheten förklara att framtiden beräknades bli annorlunda. På det viset kom man allt närmare varandra och fick till stånd en kontinuerlig kontakt för framtiden. Länsplanering 67 blev upphovet till ett samarbete. Nu har Länsplanering 67 redovisats i statsverkspropositionen och undersökningar om hur fortsättningen skall utformas har påbörjats. Vi på Kommunförbundet samarbetar med kanslihusets olika organ när det gäller blankettmaterial och formulär osv. för att både kommuner och statens organ skall få verklig nytta av materialet. Vi har på sista tiden diskuterat att få kontinuerliga uppgifter från företagen direkt till statistiska centralbyrån, vilka sedan både länsorgan och kommuner skulle få del av för att man skulle ha samma material som underlag. Här är alltså på gång ett utvidgat samarbete för att få uppgifter från företagen, just de uppgifter vi behöver. Jag skall också omnämna ett speciellt problem som på många orter kräver kontakter mellan kommun och företag och 38

det är bostadsfrågorna. Det är ofta så att det är de allmännyttiga bostadsföretagen och de kooperativa som dominerar orten. De behöver ha uppgifter för produktionen och där vill jag säga att det brustit på det sättet att man ibland är för optimistisk och så blir kanske lägenheter stående tomma. Vi fruktar att det framdeles blir fler sådana fall. Vi har också kommit på fall med mycket snabba förändringar i näringslivet vilket, något förenklat, resulterat i att företaget ena dagen säger att de inte skall ha några lägenheter och nästa dag så kommer man och skall ha många. Där behövs bättre kontakter. Ivarson: Det är självklart att i den kommunala planeringen måste näringslivsberäkningarna inta en väsentlig plats, eftersom näringsutvecklingen är ett »tak» man måste röra sig under och inte får »spräcka». Därför har både kommunerna och länsplaneringen samma intressen och måste få ett så bra material som möjligt för att kunna göra bedömningar av näringslivets utveckling. Idag saknar vi sådant material i flertalet kommuner. Man samlar in mycket uppgifter till olika statliga organ, bl. a. till statistiska centralbyrån, men de uppgifterna får kommunerna inte ta del av. De är sekretessbelagda handlingar. För att få del av dem måste man som skäl ange »vetenskapliga syften» och det försvårar i hög grad planeringen. Det är alltså ett önskemål att kommunerna kan få tillgodogöra sig allt som finns i form av industristatistik och som t. ex. bygger på arbetsgivaruppgifter. I andra hand gäller det att förbättra informationen från företagen. Vi har lämnat in en lång promemoria till inrikesdepartementet där vi föreslagit vissa, mycket enkla förbättringar. Bl. a. har vi föreslagit att man skulle kombinera den årliga industristatistiken med uppgifter om det gångna året. Det vore mycket enkelt att få en uppgift om den beräknade utvecklingen under innevarande år och då också en uppgift om utvecklingen fram till 1971, eller till det år som är den yttersta gränsen för att SOU 1970:42

få en vettig information. I promemorian har vi hävdat att samma planeringsunderlag bör ställas till förfogande för både länsplaneringsenheten och kommunblocksplaneringen. På det sättet kunde man väsentligt förbättra dialogen mellan kommunerna och länsenheten. Det skulle medföra ett förbättrat samarbete och höja kvalitén på planeringen. Det gäller att förbättra kommunikationerna mellan kommunerna, de statliga organen och näringslivet. Näringslivsberäkningarna kan utvidgas med en diskussion om vilka åtgärder som beräkningarna bör föranleda till och om vilken fördelning av ansvaret mellan stat, kommun och näringsliv man bör sträva efter. Det är klart att en sådan diskussion, eventuellt utbyggt till ett program, kan bli mycket löslig. Men det är ändå bättre än att inte göra någonting alls. Det vore alltså värdefullt att få en förbättrad statistik. Det gäller både antalet sysselsatta, gjorda och beräknade investeringar. En styrka vore om man i statistiken kunde bygga in rapporter om betalningssvårigheter. Det är alltför många kommuner som gjort felaktiga sats-* ningar, som hade kunnat undvikas om uppgifter om dålig betalningsförmåga funnits tillgängliga. Wikstrand: När det gäller landstingskommunerna är situationen i viktiga avseenden olik den som gäller för primärkommunerna. Vi laborerar med förhållandevis stora planeringsområden. Den kraftiga strukturförändringen under de gångna tio-femton åren har inneburit att investeringarna i byggnader och utrustning har koncentrerats till tätorterna. Vi har fått en utveckling mot större sjukvårdsenheter (centrallasarett och normallasarett). Specialiseringen av sjukvården har alltså lett till större driftsenheter, vilka förlagts till tätorter med stort befolkningsunderlag och varierat näringsliv, där variationer i sysselsättningen inom enskilda privata företag är av mindre intresse för sjukvårdsplaneringen. Det vore överord att säga att Landstingsförbundet har något säkert grepp om i vilken utsträckning information och samSOU 1970: 42

råd förekommer i planeringsfrågor, men eftersom förhållandena inte kritiserats kan man nog utgå från att landstingen är mindre beroende av förändringar i den privata företagsamheten. När det gäller den fortsatta utvecklingen kan man visserligen konstatera en utveckling mot större planeringsområden, men den rymmer också en satsning på mindre enheter inom kommunblocken. Investeringarna där är framför allt investeringar i personal; en produktionsfaktor som är mera rörlig än investeringar i byggnader och utrustning. Vad landstingen är i behov av är ett bättre underlag för den långsiktiga planeringen, som under alla omständigheter måste ske länsvis. I det läget blir kontakterna med enskilda företag en relativt underordnad fråga. Berg: Hur samordnas byggandet av sjukhus med övrig utbyggnad och hur fungerar samarbetet och det planeringssystem som måste bli följden? Hur väljs de tätorter ut där de största sjukhusen skall läggas, vilka bedömningar sker där och tillsammans med vilka? Wikstrand: Detta är svåra frågor, men jag skall försöka besvara dem så gott det går. Planeringssituationen varierar kraftigt mellan olika landsting. I de fall man upprättat samlade sjukvårdsplaner täcker de en period om tio-femton år. I planerna finns beräkningar av befolkningsutvecklingen, och lokaliseringen av vårdenheterna är anpassad till den utvecklingen. Man utgår från ett visst basområde för olika slag av sjukvårdsenheter, och dessa förläggs till expansiva, större tätorter. I andra fall är planeringsfunktionen svagt utvecklad och det förhållandet rymmer stora risker, eftersom investeringarna i sjukvården samhällsekonomiskt sett är av mycket stor omfattning. När det gäller den mest intressanta frågan, nämligen i vilken utsträckning planeringen av investeringarna är koordinerad med annan planering, både den som gäl39

ler den offentliga sektorn i övrigt och företagsamheten, måste man tyvärr konstatera att det är tämligen illa beställt. I framtiden får man sannolikt räkna med en hårdare central styrning av sjukvårdsinvesteringarna, varvid länsplaneringen får underordnas riksplaneringen. Jag vill emellertid understryka att frågan om formerna för och inriktningen av den regionala planeringen ännu är olöst. Ivarson: Jag tycker man skall försöka få fram så mycket fakta som möjligt som underlag för planeringen. Enkla fakta är bättre än inga alls. När jag är ute och försöker hjälpa kommunerna att göra sina framtidsberäkningar ser jag att, när vi har uppgifter från företagen att bygga på, vi får ner planeringsnivån till en mer realistisk nivå. Vid redovisningen av materialet följs statistiska centralbyråns principer. Vi redovisar aldrig mindre än tre enheter åt gången. Nu hävdas ofta att kommunerna inte bör syssla med näringslivsfrågor. Verkligheten är annorlunda. Det vore bättre att erkänna detta och låta kommunerna ta del av näringslivets planering. Man bör främja ett samarbete mellan länsarbetsnämnderna, lantbruksnämnderna, länsstyrelserna, kommunerna och företagarna och andra representanter för näringslivet, så att man undviker de grövsta misstagen. Organisationen av planeringen bör ägnas större uppmärksamhet. I många fall kan den nuvarande länsindelningen ge skeva resultat. Det vore önskvärt om man kunde koncentrera planeringsresurserna mera till landsdelscentra, alltså till de orter som har regionsjukhus och universitetsfilial. Nu finns alltför ofta konkurrensförhållande i planeringsprocessen som inte är till nytta för någon. Ågren: Jag kan från Kommunförbundets sida säga att vi för närvarande sitter i ett »kärr», därför att vi inte vet hur det skall bli. Jag vill peka på ett par saker. Vi har indelningsreformen på gång, och vi skall ned till låt oss säga 250 kommuner. Vi hoppas att det skall bli klart till stor del

1971 och därmed har vi i alla fall, enligt vår uppfattning, fått de enheter som skall ha hand om de allmänna samhällsuppgifter som finns i en primärkommun. När man läser om Länsplanering 67 i statsverkspropositionen konstaterar man att man där som alternativ till storstadsområdena vill få fram låt oss kalla det landsdelscentra, men man skall då ta bostadskvoter från länen i övrigt därför att resurserna för riket inte räcker till vad som helst. Här kommer att bli ett oerhört bekymmer i de block och hos de företag som ligger så till att de inte kan räkna med bostadskvoter i fortsättningen, därför att kvoterna i första hand skall gå till residensstadsregionen. Här tvingar, tror jag, nöden fram ett verkligt samarbete mellan företagsamheten och kommunen, där man gemensamt försöker göra någonting. Jag brukar använda Emmaboda som ett exempel, där man i länsplanen hade satsat på orter längs kusten i Kalmar län. Man har inte nämnt något särskilt om Emmaboda och man betraktade sig där som placerad på minussidan i länet. Hur detta fick kommunalmän och företagare att sätta sig ned och granska planen och komma överens om kommunsammanläggning, samarbete m. m. på en gång. Vi har en konkurrens här på samhälIssidan, som jag tror är litet farlig för närvarande. Vi behöver klarare linjer om statsmakternas satsningar på olika regioner. När vi talar om statistiska centralbyrån vill jag deklarera att Kommunförbundet har uppfattningen att man på den statliga sidan skulle vara mera intresserad av att allt det material som samlas in under stora våndor, samordnas och kommer till verklig nytta. Publiceringstekniken och publiceringsfrågorna behöver ses över. Vi behöver det nämligen snabbt om vi skall ha användning av det lokalt ute. Vi skulle också vilja att endast sådant som verkligen behövs samlas in. Vi har en känsla av att både samhället och näringslivet samlar in sina uppgifter, ibland samlar också skilda samhällsinrättningar in samma uppgifter i stort, var och en för sitt behov. Jag tror att både företag och samhälle SOU 1970:42

skulle tjäna på att man här var överens om metodiken för materialinsamlingen. Börjeson: För sjukvårdsplaneringen utnyttjas två typer av underlag, dels vad vi kallar för ett allmänt underlag omfattande uppgifter om befolkningsutvecklingen, tillgången på arbetskraft, kommunikationer och det som berör samhällsstrukturen överhuvud taget, dels det speciella underlag som rör sjukvårdsorganisationen och uppgifter beträffande den och sjukvårdskonsumtionen. Planläggningen går i huvudsak till så att man försöker skaffa sig en bild av dagens sjukvårdskonsumtion, vilket då skall vara ett uttryck för den efterfrågan på sjukvård som finns. Man ställer denna i relation till befolkningsutvecklingen från årstidpunkten och gör sedan vissa antaganden beträffande medicinsk-teknisk och annan utveckling som kan påverka vårdbehovet. På det sättet får man en målsättning som man försöker planera för. Man planerar alltså först behov och sedan ser man efter vad de ekonomiska och personella resurserna räcker till för. Just när det gäller den ekonomiska planeringen och personalplaneringen på sjukvårdens område finns det mycket stora brister. Det har väl egentligen inte skett någon planering på det sätt som det borde, men det pågår en hel del arbete på området för att få ett bättre grepp om planeringen. I den situation vi befinner oss, och kommer att befinna oss i ganska många år framåt, pågår en strukturförändring när det gäller sjukvården. Läget idag är att vi, när det gäller den slutna sjukvården, har ett mycket stort antal vårdplatser i förhållande till befolkningstalet. Vi har alltså en väl utbyggd organisation där, men vi har en mindre väl utbyggd öppenvårdsorganisation. Detta har medfört en kostnadsutveckling som förr eller senare måste brytas. Det som är dyrbart är givetvis den slutna vården. Målsättningen är, enligt det principprogram som socialstyrelsen utarbetat, att man skall försöka strukturera om sjukvården så att man inte bygger ut den slutna vården mer än vad som är absolut erforderligt. Man SOU 1970:42

satsar i stället mer på den öppna vården, allt i syfte givetvis att ge så många människor som möjligt bästa tänkbara sjukvårdsservice. Det som saknas idag, och som är nödvändigt för sjukvårdsplanerare, är information om de faktorer som är avgörande för sjukvårdsplaneringen. Den informationen har hittills varit otillräcklig. Det finns inte långsiktiga planer i mer än ett litet antal landstingsområden, och man har alltså hitintills inte haft möjligheter att informera om sjukvårdens utbyggnad. Det måste till ett ökat samarbete främst mellan primärkommun och landsting, för att man skall få fram det sakunderlag som erfordras för planeringen och för att skapa förståelse för den strukturändring man anser nödvändig inom sjukvårdssektorn. Ivarson: Det viktiga är att man försöker formulera mål som är hållbara i förhållande till tillgängliga resurser. Grunden för all målformulering i kommunal planering är näringslivsutvecklingen. Det gäller att försöka samla in och utnyttja så mycket information som möjligt om näringsutvecklingen och skapa kontakter mellan myndigheter och näringsliv både på riksnivå och lokal nivå. En väg, som jag redan pekat på, är att anlita statistiktjänsten hos statistiska centralbyrån. Våra försök har visat att industristatistiken hos byrån kan användas för planering. Vidare har företagen vid enkäterna visat sig vara villiga att lämna uppgifter om sina framtidsplaner. De är inte alls rädda att lämna uppgifter. I tjugo block har företagen svarat till 90 procent och i två block till 100 procent. Det visar att industrin själv upplever det som mycket viktigt att få vara med och diskutera utvecklingen. Vi har sedan resonerat om materialet tillsammans med länsarbetsnämnderna och bett dem att granska realismen i beräkningarna. Vi har dessutom också samrått med bankmän. Överallt har man sagt att man bedömer de uppgifter som företagen lämnat som användbara för planeringen. De svåra fallen är naturligtvis de företag som har ekonomisk obalans. Men vi har i alla fall på 41

det sättet fått ett hyggligt material som underlag för samarbete. Heurgren: Vi har nu fått vissa uppgifter från Kommunförbundet beträffande kommunernas informationsbehov. Det finns också en annan del i utredningens arbete, nämligen former för samarbete mellan företag och samhälle, däribland kommunerna. Hur ser Kommunförbundet på frågan om hur samarbetet bör utformas när det gäller kommuner och företag? Ågren: Jag tycker faktiskt inte att vi från samhällssektorns sida kan gå ut och tala med näringslivssidan förrän vi kommit överens om en linje - en samordning. Det kan vi inte idag. Jag upplever det så att på regionalnivån har vi företagarföreningarna, och det är det organ man vanligen skall använda sig av. Men det har blivit en mängd specialorgan. Landstinget i Jämtland har exempelvis anställt en särskild näringsombudsman. Jag ser framför mig hur i det lilla länet företagarföreningens direktör, landstingets näringsombudsman och planeringsdirektören på länsstyrelsen »springer» om varandra när det gäller regionalnivåns kontakter med näringslivet. Jag tycker att vi måste klara ut det här på samhällssidan först så att vi, när vi möter företagarsidan och begär uppgifter, på en gång är överens om vad vi behöver. Men jag har dagsfärska erfarenheter av uppgiftsinsamling på riksnivån - av långtidsutredningens insamling t. ex. till den fortsatta regionalplaneringen - att det är svårt att enas om vilka uppgifter man skall ha. Och det gläder en inte när man på den kommunala sidan skall försöka få det här att fungera. När det gäller insamlingsarbetet, noggrannheten och bearbetningen, är det klart att vi har en mängd primärkommuner som har otillräckliga resurser. Men vi ser ju indelningsreformen ganska snart genomförd. Och de stora nya enheterna har allt mer gått in för att bland sina anställda ha utredningsmän som kan göra bearbetningar. Kommunförbundet har också möjlighet att gå ut och hjälpa dem som så önskar, så jag ser inte

några svårigheter i detta avseende för närvarande. Får jag till sist säga att man räknar med att de närmaste åren huvudparten av kommunerna får en organisation som medger god planering. 1.12 Hearing i Åtvidaberg den 17 februari 1969 med företrädare för Åtvidabergs köping Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Aronsson, Edgren, Lidbom, Pettersson och Tilert. Experter: herrar Ekström och Lönnqvist. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg och Claeson. Från Åtvidabergs köping: kommunalfullmäktiges ordförande Lennart Ek, kommunalnämndens ordförande, butiksföreståndaren Carl-Erik Ahlström, byggnadsnämndens ordförande direktören Åke Elliot samt kommunaldirektören Alrik Agerbo. Ordföranden: Hur många av kommunalnämndens och byggnadsnämndens ledamöter har sin verksamhet förlagd till Facit? Ek: Jag kan nämna hur det förhåller sig med representationen. I kommunalnämnden, som har 11 ledamöter, är 5 från Facit, i byggnadsnämnden, som har 7 ledamöter, är 4 från Facit och i kommunalfullmäktige, som har 30 ledamöter, är 10 från Facit. Ordföranden: I vilken utsträckning informeras Åtvidabergs köping om förhållandena inom Facit och utvecklingen där? Hur sker informationen och i vilken mån gäller den också företagets ekonomiska utveckling? Ek: Facit är så dominerande i kommunen att vi betraktar det, både inom företaget och inom kommunen, som fullkomligt otänkbart att stora saker kan ske utan att den andra parten underrättas. Vi är så beroende av varandra. Som ett mått på det kan jag nämna att vissa år har de juriSOU 1970:42

diska personernas andel av skatteunderlaget varit omkring 32 %. Vi har försökt samordna verksamheten på det sättet att de meddelat oss sina utbyggnadsplaner och vi har på grundval av dessa beräknat den framtida utvecklingen i kommunen, det markbehov vi har, vad vi behöver bygga och vad vi behöver klara ut i serviceanordningar. Vi har försökt ordna det så att då företaget i större utsträckning byggt till har vi legat lågt i fråga om byggnadsaktivitet i kommunen. Vi har använt det i konjunkturutj ämnande syfte så att säga för att få det att flyta. Vi har inte utarbetat några som helst fasta former för denna ömsesidiga information. Vi träffar ju varandra nästan dagligen och vi känner varandra mycket väl. Vi vet att vi kan lita på att om vi nämner någonting om vad vi håller på med, så stannar det där. Och de vet att de kan lämna vilka uppgifter de vill till de kommunala representanterna. Vi för dem inte vidare om de inte önskar så. Det har fungerat bra och vi har haft en närmast fullständig samordning. Facit har sin rullande plan, som man förnyar, och vi får uppgifterna. Vi har en långtidsbudget på fem år som vi aktualiserar varje höst. Agerbo: Varje gång vi gör en femårsplanering är vi tvungna undersöka hur företaget kommer att utvecklas, så att vi verkligen kommer så nära sanningen som möjligt. Vi rör oss med mycket stora osäkerhetsfaktorer, då det är ett företag som är så beroende av sin exportmarknad. Sådana saker som t. ex. en devalvering inverkar direkt på oss och därför måste vi hålla en fortlöpande kontakt. Ordföranden: På vilket sätt får Åtvidabergs köping del av informationer när det gäller förändringar i sysselsättningsläget? Agerbo: Vi får liten vetskap om vad som händer, så vi vet ju inte i detalj. Man skickar dock ut ett Facit-nytt och där finns varje månad en redovisning av utvecklingen. Sedan har vi andra inte fullt utbyggda plaSOU 1970:42

ner och då måste vi naturligtvis också fråga om sysselsättningsläget. För det är i viss mån beroende på hur vi skall lägga upp våra planer, så att de blir någorlunda realistiska. Ordföranden: Vid sidan av den centrala informationen är det sålunda i huvudsak genom personliga kontakter i olika sammanhang som Ni får informationer? Ek: I kommunalnämnden exempelvis sitter en ledamot som också är vice ordförande i företagsnämnden. Det har också suttit en chefstjänsteman där, men han har gått i pension. Han var med i arbetsutskottet och där har man ju stora möjligheter att hålla sig informerad om vad som händer. Det är alltså egentligen på det viset att genom att chefstjänstemän i företaget samtidigt är verksamma som kommunalmän och ledamöter av kommunalnämnden, så klarar man den löpande informationen under året. Agerbo: Den fortlöpande informationen måste i viss mån gå direkt till de högsta direktörerna, därför att de chefstjänstemän vi har i kommunalnämnden har inte en helt central ställning. De har var sin avdelning att syssla med, men just beträffande den centrala ekonomiska saken måste vi gå till exempelvis direktör Gunnar Ericsson, som har ansvaret för den finansiella delen i stort. Ordföranden: I alla resonemang om information från näringslivet stöter man på sekretessproblemet. Vad har Ni för erfarenheter av det? Elliot: Jag tror att det är just sekretessprincipen och offentlighetsprincipen i det kommunala som gör att all kommunikation när det gäller känsliga saker måste ske förtroendevägen, och jag tror att utan det mycket goda samarbetet mellan kommunen och företaget skulle det brista väsentligt i kommunikationen. Det ligger väl i sakens natur att Facit kan ha många planer, som 43

man inte vill skall komma ut, och som där^ för inte får komma på papper utan måste gå förtroendevägen. Det är också klart att det skapar problem ibland. Ur byggnadsnämndens synpunkt är det vidare inte den kortsiktiga informationen utan den långsiktiga som är av intresse. Ordföranden: Anser Ni från kommunalt håll att den information som lämnas är tillräcklig och av tillfredsställande kvalitet och sker den på den nivå som Ni vill ha den? Ahlström: Ja, och är det så att vi tycker att det brister någonstans ställer vi närgångna frågor som de får besvara. Ordföranden: Har Ni från Åtvidabergs köping ytterligare önskemål om ett utbyggt informationsflöde eller några förändringar i fråga om de nuvarande formerna? Ek: Det fungerar ganska bra nu. Vad man har funderat på är ju hur mycket av denna funktion som är beroende på personliga relationer och hur mycket som blir kvar om de upphör. Det vet man inte riktigt och ur den synpunkten vore det kanske önskvärt att man hade fasta regler. Ordföranden: Facit har alltså en femårsplanering och köpingen har parallellt med den sin femårsplanering. Hur löper Er planering och på vilka områden gäller den? Ek: Frågan om en långsiktig planering för Åtvidaberg kom upp ganska tidigt. 1963 -1968 gällde den första. Vi har så att säga kommit överens om kompetensområdena för näringslivet respektive kommunen. Det är kommunens sak att se till att det finns mark att bygga industrier och bostäder på. Det är kommunens sak att se till att det finns de försörjningsanordningar som behövs i fråga om gatunät, vatten och avlopp, reningsverk och sådant. Den skall se till att det finns skolor och den skall se till att det finns kommunal service överhuvud taget. Den skall svara för bostads-

försörjningen. Företagets uppgift är att driva sin verksamhet så att den ger avkastning för företaget, och för dem som arbetar där, och på det sättet ge pengar till kommunen. Sedan måste man naturligtvis på grundval av den väntade utvecklingen av näringslivet inom kommunen försöka räkna fram utvecklingen folkmängdsmässigt. Detta är naturligtvis inget speciellt för Åtvidaberg utan det är vad alla kommunalmän sysslar med, men vi har det kanske litet lättare därför att vi inte har så många företag att arbeta med. Och vi försöker då också räkna ut vad som behövs i fråga om mark och sådant. Vi räknar ut skatteunderlagsutvecklingen och försöker räkna fram förändringar i drifts- och kapitalbudget. Vi gör upp en plan för fem år framåt och omarbetar den som sagt varje år med hänsyn till de nya uppgifter som kommit in och den utveckling som varit. Elliot: Herr Ek säger att vi har det lätt när det gäller planeringen genom att vi bara har ett företag som är mycket större än alla andra. Jag hyser motsatt uppfattning. Det är lättare att få in uppgifterna, men det vilar en mycket större osäkerhet över dem än om vi hade många små. Detta är kanske vår största svårighet. Ordföranden: Sker något samarbete på planeringsområdet mellan kommunen och företaget, så att de personer inom företaget som sysslar med den rullande femårsplaneringen också samverkar med dem som sysslar med samma uppgifter i kommunen? Agerbo: Det måste vi naturligtvis göra. Då vi börjar planera brukar vi ha en genomgång för att se hur företaget räknar de närmaste framtidsutsikterna, och på grundval av dessa försöker vi anpassa vår planering. Det är mera på tjänstemannaplanet vi har detta samråd. Man måste hålla i minnet att en långtidsplanering ju alltid är en mycket osäker historia. Jag brukar säga att två år kanske man kan överblicka någorlunda. Då man kommer SOU 1070: 42

till tredje året har man inte nått mer än en mycket liten del av sanningen, och ju längre fram i tiden man kommer ju större grad av osäkerhet vidlåder en sådan historia. Men det viktiga är ju att vi har planlagt, så vi vet att vi kan göra det eller det om det eller det skulle hända. Ordföranden: Diskuteras problem som har med den industriella utvecklingen i köpingen att göra vid de samråd som sker mellan företaget och kommunen? Har t. ex. sådana frågor som att genom nylokalisering av ytterligare företag differentiera arbetsmarknaden diskuterats? Ek: Jag kan svara ett entydigt nej på den frågan. I det läge vi har kommit nu, när den stora arbetsgivaren inte visar den utveckling som man hoppats, finns det många skäl som talar för att man borde börja med resonemang i den stilen om en lokalisering. Ordföranden; Det finns andra företag här också som vi inte talat om. Vilka är det? Ahlström: Vi har Baroniet Adelswärd som med sina dotterbolag, Forskraft och ÅTA, samt sitt fideikomiss har ca 350 anställda. Vi har ÅSSA (Åtvidabergs Spårväxlar & Signalfabriks AB) med drygt 200. Sedan är också köpingen en ganska stor arbetsgivare. Ordföranden: I vilken utsträckning får köpingen information beträffande utvecklingen på ÅSSA och den industriella verksamheten på skogssidan? Agerbo: Vi har mera informella kontakter på den punkten. Vinsten är så liten att den inte har någon större inverkan då man skall planera på längre sikt. ÅSSA redovisar ofta en nyanställning av 10 man per år och Baroniet har inte heller visat någon större expansionsmöjlighet, utan de har hållit sina ställningar. Lönnqvist: SOU 1970: 42

Frågan om

informationsun-

derlag för planering och beslut om vilka åtgärder som skall vidtas för att möta framtida förändringar är ett stort och besvärligt frågekomplex. Jag anknyter till den försöksverksamhet som pågått, och där Åtvidaberg varit med, där man från centralt håll begärt uppgifter om femårsplaneringen, både på kapitalbudget- och driftbudgetsidorna. Har Ni där, när Ni besvarat dessa ganska intrikata frågor, uppmärksammat några punkter som varit särskilt besvärliga att lämna uppgift på, beroende på att informationsunderlaget varit i underkant eller i sämsta fall obefintligt? Var kan Ni spåra de eventuella bristerna i första hand? Är det företagssidan som varit den besvärliga faktorn eller är det andra delar av kalkyleringen som vållat särskilda bekymmer? Agerbo: Det är mycket svårt att svara på den frågan. All planering är ju besvärlig därför att man där alltid har att plocka fram material för en bedömning för framtiden, och det är det som är oerhört svårt att veta. Vi har fått lov att bygga på de uppgifter vi fått från företagen. Jag kan säga att vi, då vi sammanställt dessa planer, kanske tyckt att de varit litet högtflygande. Vi har nog hellre i vissa fall tonat ned en del för att få dem att stämma med vad vi själva bedömt som någorlunda realistiska. Sedan får man komma ihåg svårigheten även för företaget att lämna uppgifter. De har också varje gång betonat att de kunnat lämna uppgifter under förutsättning att det inte kommer någon konjunkturomsvängning t. ex. De har talat om att man räknat med att det eller det året blir det förmodligen en konjunktursvacka. Och det har i en del fall stämt ganska bra. Sedan blir det naturligtvis en hel del oförutsedda förhållanden som inte heller företaget kan veta något om. Om det blir en revolution i Sydamerika eller studentrevolt i Paris eller något liknande kan ju ingen förutse. Sådant inverkar direkt på vårt förhållande här, och det är det som gjort det vanskligt emellanåt. Sedan har man också en känsla av att det ofta är så att då det 45

går uppåt är det ingen hejd på optimismen. Går det å andra sidan nedåt åker vi ned i stövelskaften också. Därför måste man, då man får uppgifterna, kallt försöka bedöma om det blir så svårt som de säger eller om det går så bra som de tror. Vi har fått den uppfattningen att man där får försöka ta en medelväg och kanske inte ta deras optimism alltför allvarligt, men heller inte tro att det blir alltför besvärligt. Man håller någonting som man kan säga blir en jämn trend uppåt utan att gå till varken den ena eller den andra ytterligheten. Ordföranden: Det har här betonats att Facit är en under gynnsamma förhållanden mycket stor skattebetalare. När man ser årsredovisningen för det sista året förstår man att det inneburit en förändring i skatteunderlaget. Hur tidigt får Ni informationer och signaler om att något sådant håller på att ske? Ek: Vi får en beräkning för fem år. Ahlström: Man kan säga att Facit blev litet bränt på detta, så numera ger de analyser inom femårsplanen med kortare intervaller. Jag tror till och med att de är så långt nere att de gör analyser för tre kvartal i taget. Vi får del av dem på så sätt att blir det en utveckling som inte överensstämmer med femårsplanen får vi meddelande om detta. Agerbo: Där är det väl så att vi har en svaghet. Varje år vi haft överläggningar har vi naturligtvis också frågat hur skatteunderlaget blir. Där fick vi faktiskt uppgifter som var alltför optimistiska. Det visar sig ju också, om man tittar på utvecklingen det sista året för juridiska personer, att vi hade 187 000 skattekronor år 1967 och år 1969 hade vi 117 000. Det innebar att vi ökade mycket litet sista året. Den femårsplan vi har för sista året har här inte överensstämt med den faktiska utvecklingen. Lönnqvist: Det framgick här att kommunens planer tas fram innan Facits femårs46

plan är fastställd. Det ligger en timing på det sättet att kommunen har sin plan klar under hösten och sedan kommer Facit något senare, framåt årsskiftet förmodar jag. Innebär detta att Ni mycket raskt måste göra en revidering av Er femårsplan, därigenom att Ni får en mera definitiv information ganska snabbt efter det att Ni är färdig med Er plan? Har Ni där några önskemål om att få ett bättre underlag i form av att Facits planeringstillfälle skulle anpassas till kommunens, eller att man på något annat sätt skulle se till att man finge ett mera tillfredsställande underlag för den kommunala femårsplaneringen än vad man nu tydligen har? Agerbo: Det föreligger rent tekniska svårigheter här. Vi vill ju, då vi framlägger vår femårsplan, ha den som underlag för det kommande årets budget. Vi är alltså av det skälet tidsbundna och Facit kan normalt inte få fram sina uppgifter vid den tidpunkten. Så vi kan helt enkelt inte vänta på att få de uppgifter vi behöver. Vi har normalt inte heller tid att göra om en plan utan vi får naturligtvis, då vi fått uppgifterna, så att säga genom ommöblering göra det underhand. Men rent tekniskt hinner vi inte göra om planen.

1.13 Hearing den 21 april 1969 med företrädare för Borlänge stad Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Aronsson, Edgren, Feldt, Haglund, Lidbom och Tilert. Experter: herrar Hanner och Lönnqvist. Sekreterare: herrar Heurgren och Claeson. Från Borlänge stad: drätselkammarens ordförande, kommunalrådet Börje Andersson. Ordföranden: Vi börjar med att fråga om relationerna mellan Stora Kopparbergs Bergslag och Borlänge stad, eftersom detta företag är dominerande i Borlänge. Hur många av drätselkammarens ledamöter är anställda i Domnarvet, Kvarnsveden eller i företaget? SOU 1970:42

Andersson: Av drätselkammarens 11 ledamöter är 4 anställda vid Domnarvets Järnverk och 1 i Kvarnsvedens Pappersbruk. Av byggnadsnämndens 9 ledamöter är 4 anställda vid Domnarvets Järnverk och ingen i pappersbruket. I stadsfullmäktige är av 40 ledamöter 13 anställda vid Domnarvets Järnverk, 1 i Kvarnsvedens Pappersbruk och 2 pensionerade från Domnarvets Järnverk. Ordföranden: Vilka befattningar har de som är ledamöter av drätselkammaren och byggnadsnämnden i företaget? Andersson: De är i regel kollektivt anställda och de representerar socialdemokratin, men det finns också förmän och arbetsledare. Ordföranden: Finns någon chefstjänsteman i drätselkammaren i Borlänge? Andersson: Nej, till skillnad från Falun har Bergslaget inte någon framträdande tjänsteman engagerad i den kommunala administrationen. Haglund: Är ingen byggnadsman med från företaget i byggnadsnämnden? Andersson: De har en ingenjör på sin byggnadsavdelning som ledamot av byggnadsnämnden, men det är ingen ledande tjänsteman i företaget. Haglund: Det är alltid ont om fackmän i denna bransch i kommunen. I Sandviken är chefen för byggnadsavdelningen med i byggnadsnämnden. Andersson: Vi går inte ut till industrin och söker deras experter för förtroendemannauppdrag. Om något politiskt parti vill nominera någon sådan industrins expert får det ske på politiska grunder. Ordföranden: Hur ser man från Er utgångspunkt på informationen från Bergslaget totalt och beträffande de enskilda driftsställena i Borlänge? SOU 1970: 42

Andersson: När jag tillträdde som drätselkammarens ordförande den 1 januari 1968 såg jag som en av mina viktigaste uppgifter att mycket snabbt etablera goda kontakter med både järnverket och pappersbruket och därför skedde en kontakt på mitt initiativ. Från såväl järnverkets som Kvarnsvedens Pappersbruks sida är man mycket sugna på att få kommunal information och utomordentligt beredvilliga också att i sin tur lämna ut den information som staden anser önskvärd för att på ett vettigt sätt kunna planera. Vidare har verkställande direktören Sundblad kallat till en stor överläggning med representanter för de kommuner, där Bergslaget i Dalarna har sin huvudsakliga sysselsättning. Jag fick det intrycket att det var en utomordentligt bred och ärlig information som lämnades vid detta tillfälle, där man dels klargjorde företagets ekonomiska ställning, dels också redovisade utbyggnadsplaner, såväl i Borlänge som utomlands. Vi har i vår tur informerat företaget om vår översiktliga fysiska planering, vårt bostadsbyggnadsprogram, och en hel del annat som kan vara av intresse för företaget och dess anställda. De har i sin tur, för att vi skall få ett bättre grepp om framför allt bostadsförsörjningen, meddelat oss antalet anställda vid den och den tidpunkten, och man har från järnverkets sida försökt räkna fram hur många anställda järnverket kommer att sysselsätta i mitten av 70-talet och så långt som deras prognoser sträcker sig fram mot slutet av 70-talet. Jag har intryck av att vårt samarbete på olika nivåer är så bra som man rimligtvis kan begära. Ordföranden: Hade det inte tidigare förekommit någon mera genomtänkt information? Andersson: Jag tvivlar på att det förekommit. Det kanske också är en generationsfråga. Tidigare hade företaget en mera patriarkalisk inställning både till kommunen och till de anställda, och våra kommunala förtroendemän isolerade sig kanske av detta skäl på sitt håll. Men de yngre på

industrin inser nödvändigheten av att på ett helt annat sätt samarbeta med kommunen. Vi har aldrig någonsin haft ett intryck av att industrin genom någon form av påtryckning vill styra utvecklingen kommunalt i en bestämd riktning. Det skulle jag heller aldrig tolerera. Ordföranden: Får Ni informationer om vad som förestår innan företaget definitivt fattat beslut eller väntar man med att informera Er tills man redan beslutat sysselsättningsförändringar t. ex., eller investeringar, eller ändringar i produktionen som påverkar sysselsättningen? Andersson: Det är naturligtvis svårt för mig att veta i vilket skede vi informeras. Men jag har ett intryck av att man lämnat upplysningar till oss som man ännu inte täckt in i form av styrelsebeslut. Jag kan som exempel nämna att vi för över ett år sedan fick klart besked om att man i Kvarnsvedens Pappersbruk ämnar investera i en ny stor pappersmaskin i likhet med den som man nyligen invigde. Något beslut om denna stora investering har mig veterligt inte ännu fattats i styrelsen. Ordföranden: När årsredovisningen kommer varje år, studerar Ni denna med någon större intensitet? Andersson: Vi är mycket intresserade av ett bokslut som för vår ekonomi spelar en ganska väsentlig roll. Som informationskälla betraktar vi årsredovisningen som ganska viktig. När det gäller den allmänna trenden inom företaget, företagets vinst och möjligheter att hävda sig, känner vi ju till det på annat sätt än genom att studera årsberättelsen. Ordföranden: Vem tar initiativet till information och vem företräder företaget när information lämnas? Andersson: När vi önskar information uppsöker vi industrierna, och då är det i regel verkschefen och verkschefens närmas48

te man eller män som svarar för den. När de å sin sida är intresserade av att få information från staden kommer de till stadshuset. Då är det i regel samma människor från industrierna, och de informeras av vår kanslichef eller av mig. Ordföranden: Förekommer det ofta framställningar om att upplysningar skall beaktas ur den synpunkten att de inte skall gå vidare? Andersson: Det händer. Ordföranden: Tror Ni att sekretessen spelar en så stor roll att den hindrar informationen till kommunen om saker som är väsentliga? Andersson: Jag tror att om jag skulle bli vårdslös och vidarebefordra uppgifter som jag fått i ett skede då man ännu inte fattat ett beslut inom företaget skulle detta informationsflöde stoppas upp. Det bygger alltså delvis på förtroende. Ordföranden: Är det några brister i informationen på något område som Ni skulle vilja ha ändrat, och i så fall på vilka områden? Andersson: Ett problem som i mycket hög grad gäller just Borlänge är den miljöförstöring som uppstår genom industrins verksamhet. Kommunalt var man inte för 10-15 år sedan på det klara med vilka konsekvenser järnverkets luftförorening eller pappersbrukets och järnverkets vattenförorening skulle få. Genom den breddning som miljöfrågorna fått i den allmänna debatten har dessa frågeställningar nu fått en utomordentlig aktualitet för just Borlänge. Genom ett samarbetsorgan som finns mellan industrin och staden har man verkställt vissa mätningar. Resultaten av dessa har gjort att såväl industrin som staden kommit till insikt om att det krävs krafttag för att klara miljöfrågorna. I stadsfullmäktige har frågan aktualiserats genom en motion från den socialdemokratiska gruppen, där SOU 1970: 42

man krävt att industrin skulle lösa in en stadsdel i Borlänge som har ungefär 130150 egna hem. I detta område har förhållandena försämrats avsevärt under de sista tio åren och området har helt enkelt blivit olämpligt för bostadsändamål. Ordföranden: Har Ni några särskilda önskemål om företagens framtidsplanering i övrigt? Andersson: Jag anser att man borde öka manufaktureringen av sina produkter i Borlänge. De stora investeringarna som järnverket och pappersbruket nu gjort är naturligtvis nationalekonomiskt korrekta. Man ökar produktionen avsevärt per anställd, men investeringarna medför sålunda inga ökade antal arbetstillfällen. Kopparbergs län är ju i mycket stor utsträckning ett skogslän. Antalet arbetstillfällen har minskat avsevärt i norra och västra delarna. Det är därför viktigt att de friställda människorna i dessa delar av länet kan erhålla arbeten i industriområdena. En manufakturering av järnbrukets produkter skulle medföra ett stort antal nya arbetstillfällen och lösa de svåra sysselsättningsproblemen i Kopparbergs län. Ordföranden: Bedriver staden någon speciell aktivitet för att skapa ytterligare sysselsättning vid sidan av de stora arbetsplatserna? Andersson: Ja. Kommunen försöker framför allt vidta åtgärder för att häva den stora undersysselsättningen för kvinnlig personal. Framgången har hittills varit ganska dålig. Tidigare har man kanske trott att Bergslagets dominans på arbetsmarknaden i Borlänge delvis har försvårat våra möjligheter att till Borlänge lokalisera en lättare verkstadsindustri. På den punkten har jag reviderat min egen uppfattning, men om statliga myndigheter helhjärtat vill satsa på en utbyggnad av lätt verkstadsindustri i Borlänge, skulle det sannolikt leda till ett positivt resultat. Om kommunen skall kunna bygga ut en service som motsvarar de krav SOU 1970:42 A—014365 2

kommuninnevånarna har rätt att ställa, t. ex. på skolans område eller för fritidssysselsättning och rekreation, då måste staden ha ett tillräckligt befolkningsunderlag. Den dominerande industrin kan då inte handla och vidta åtgärder i form av rationaliseringar och personalinskränkningar utan att ta hänsyn till stadens befolkningsutveckling. Om staden skall fortsätta att vara attraktiv för de dominerande industrierna måste ju skatteunderlaget ha åtminstone en normal tillväxt, då detta är förutsättningen för en god kommunal service. Ordföranden: nering?

Har staden en flerårspla-

Andersson: Samarbetsnämnden för Borlänge kommunblock har låtit upprätta en översiktlig fysisk planering som sträcker sig ca 20 år framåt i tiden. Denna planering har på centralt håll ansetts vara föredömlig. Sålunda har Svenska Kommunförbundet beslutat att med särskild uppmärksamhet följa planeringen i Borlänge, då den utgör ett exempel på hur en långsiktig översiktsplan för en kommun skall läggas upp. Ordföranden: Den information som Ni ger företaget sker den på Ert eller på företagets initiativ? Andersson: Till skillnad från näringslivet arbetar kommunen efter offentlighetsprincipen, som är genomförd över hela fältet. Men innan vi tar upp vissa frågor till behandling i drätselkammaren kan det vara nödvändigt att ha en kontakt med företagarna, inte minst med tanke på att Bergslaget är en mycket stor markinnehavare i Borlänge. Vi måste alltså förhandla om bytesavtal och direkta köp för att komma över erforderlig mark för såväl bostadssom industriändamål. Det förutsätter då kontakter på ett tidigt stadium och informationer till företaget om stadsplanering m. m. Ordföranden: Innebär det att det förekommer ett visst samarbete på planerings49

området när det gäller just sådana frågor som stora investeringar i bostäder, gator och avlopp? Andersson: Planeringen sköter vi själva, men den mark som vi behöver för att exempelvis bygga bostäder skaffar vi i god tid. Hittills har man från industrins sida aldrig ställt sig avvisande. Det har skett på det sättet att man gärna vill byta till sig skogsmark. När vi går in och köper, ofta då jordbruksfastigheter, får vi ut skogar så att säga på köpet. Staden har inte något speciellt intresse av att inneha skog och därför har vi bytt till oss välbelägen mark inom stadsområdet varvid Bergslaget fått skog. Ordföranden: Denna utredning har i uppdrag att överväga eventuella förändringar i positiv riktning av samarbete mellan näringsliv och samhälle, t. ex. mellan detta fö-, retag som vi nu diskuterar och Borlänge stad. Finns det från Er sida några önskemål beträffande formerna för detta samarbete, eller tycker Ni att det är bra som det är? Andersson: Tidigare trodde jag på tanken att man skulle etablera något slags samarbetsorgan, som skulle fungera ungefär som en kommunalnämnd med regelbundna sammanträden. Men det har visat sig lika effektivt och faktiskt smidigare att ta kontakt vid varje tillfälle när vi anser att detta är lämpligt, och även industrin tar kontakter när man vill ha information. Jag tycker alltså att det fungerat tillfredsställande. Stora Kopparbergs Bergslag är ett av de företag som har ansetts sköta sina relationer till både fackföreningsrörelsen och kommunerna på ett hyggligt sätt. Skulle man i denna utredning komma fram till etablerade samarbetsformer har vi självfallet ingenting emot detta från kommunens sida. Ordföranden: Skulle kommunen ha något behov av att vara representerad i företagets styrelse eller skulle det mera vara ett problem? 50

Andersson: Sannolikt skulle många problem uppstå vid en kommunal representation i industriföretagens styrelser. Jag tror emellertid att det skulle vara av värde för oss att också i styrelsen kunna följa industriernas verksamhet och utveckling. Ordföranden: Men skulle det inte vara risk att en sådan person kom i en obehaglig dubbelställning? Andersson: Det är klart att det beror på hur pass stabilt politiskt fundament man står på. Ordföranden: Har Ni tänkt Er in i tanken att tillhöra Stora Kopparbergs Bergslags styrelse vid en sådan tidpunkt när man fattar beslut om vidtagande av någon åtgärd som skulle skapa betydande sysselsättningssvårigheter i Borlänge? Andersson: Det skulle vara mycket obehagligt att tillhöra en bolagsstyrelse under en sådan period men, som jag tidigare sagt, kommunal representation i bolagsstyrelserna skulle sannolikt vara av stort värde. Jag tycker det är lika naturligt som om exempelvis Metalls storavdelning i Dalarna hade en representant med som de också borde ha. Ordföranden: Har Borlänge stad inget önskemål om att företaget skall bygga bostäder? Andersson: Tvärtom. Vi har inte heller intresse av att de engagerar sig i andra kommunala angelägenheter. Förr var det ju på industriorterna ofta så att de byggde sporthallar och idrottsplatser och de gjorde andra dylika saker. Vi vill uppfatta dem som en skattebetalare vilken som helst. Det är kommunen som skall klara större investeringar. Ordföranden: Hur garderar man den kommunala budgeten för stora lönsamhetsvariationer hos en stor skattebetalare som man är så här beroende av? När exempelvis konjunktursvackan satte in här om året SOU 1970:42

skulle det kunnat slå hårt på den kommunala budgeten.

drätselkammaren och en är ledamot av drätselkammarens arbetsutskott.

Andersson: Bolagsskatten låg vid det tillfället på ungefär 1 0 % . Även om det är en relativt hög andel är ju den delen av skatten ändå inte avgörande. När bolagsskattens andel emellertid började sjunka kraftigt höjde vi kommunalskatten med 2 kronor. Den kraftiga höjningen lever vi på än idag. Vi satte in skattehöjningen i ett mycket tidigt skede och jag tror att vi vid den tiden låg på sjätte plats i skatteliggaren ovanifrån. Nu ligger vi emellertid i den nedre tredjedelen. För en kommun finns det inte många instrument att ta till när det gäller att balansera ett skattebortfall. Vi har visserligen rätt mycket pengar i vår skatteregleringsfond och sedan kan man naturligtvis gå ut på marknaden och låna pengar.

Haglund: Finns det någon mer stor industri i Sundsvall? Vem kommer närmast SCA i storlek?

1.14 Hearing den 21 april 1969 med företrädare för Sundsvalls stad och Kramfors stad Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Edgren, Feldt, Haglund, Pettersson och Tilert. Experter: herrar Ekström, Hanner och Liden. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg, Claeson och Orrenius. Från Sundsvalls stad: ledamoten av drätselkammarens arbetsutskott, direktören Harry Sjöström. Från Kramfors stad: ordföranden i stadsfullmäktige, hälsovårdsinspektören Herbert Höglund och stadsombudsmannen P. G. Björner. Ordföranden: Är det många av ledamöterna i drätselkammaren i Sundsvall och Kramfors som är anställda vid de dominerande industriföretagen? Sjöström: Beträffande SCA finns det tre på tjänstemannanivån med i stadsfullmäktige i Sundsvall, varav två är ledamöter av SOU 1970:42

Sjöström: Det är Aluminiumkompaniet. De har inte någon nu ledande engagerad på något sätt. Detsamma gäller också Sundsvalls Verkstäder som är nästa större företag. Haglund: Hur känner Ni Er i Sundsvalls stad gentemot industrin? Är SCA ungefär hälften i volym av industrin, mindre eller mera? Sjöström: Jag skulle tro att om man räknar i antalet anställda har vi dubbelt så många i verkstadsindustrin i Sundsvall som inom SCA. Höglund: Vare sig i drätselkammaren, stadsfullmäktige eller i byggnadsnämnden i Kramfors finns någon på tjänstemannanivå som är SCA-anställd. I stadsfullmäktige finns tre nu verksamma SCA-anställda arbetare, en f. d. anställd vid sulfitfabriken. Han är numera pensionerad. Stadsfullmäktiges ordförande sedan 30 år tillbaka är gammal SCA-anställd. I drätselkammaren finns inte någon SCA-tjänsteman, en ledamot är anställd i sågverket. Två suppleanter i kammaren är SCA-anställda, varav den ene i sulfitfabriken och den andre f. d. anställd vid en annan av SCA:s anläggningar. I byggnadsnämnden är det samma förhållande. Där har vi en ledamot som tidigare varit SCAanställd och två suppleanter, varav den ene för närvarande är anställd vid sulfitfabriken och den andre är f. d. anställd. För Kramfors del får man beakta att det skett en utveckling under de sista åren så att en del av SCA:s fabriksenheter lagts ner. Ordföranden: Hur dominerande är SCA i Kramfors? Björner: SCA har tidigare varit helt do51

minerande. Men för närvarande är NCB, Skogsägarnas företag, den dominerande. SCA hade tidigare 4 sågverk i Kramfors men alla är nu borta och de hade 3 massafabriker, varav 2 nu är borta. Ordföranden: I vilken utsträckning blir de två städerna informerade om förhållandena i de större industrierna och får Ni informationer om sådana saker som den ekonomiska situationen, lönsamheten, sysselsättningsläget, planerade nyanställningar, permitteringar och större produktionsförändringar, större nyinvesteringar, ingripande rationaliseringar? Sjöström: Generellt kan man säga att denna information sker mest i efterhand och då i huvudsak genom att man har möjlighet att ta del av företagens årsberättelser. I någon mån får man också informationer genom företagens personaltidningar, där man ofta har kommentarer kring årsredovisningen och i några fall också informationer om planer man har inom företaget. - Det är kanske ofta informationer som är av mindre betydelse för staden än för en del mindre grupper av de anställda. De stora frågorna, om jag får kalla det så, informeras vi i allmänhet inte om förrän i ett sent skede. Ordföranden: Förekommer personliga kontakter i form av sammankomster anordnade i informationssyfte, eller andra kontakter mellan t. ex. drätselkammaren eller drätselkammarledamöter och ledande industrirepresentanter? Sjöström: De flesta personliga kontakter som förekommer i Sundsvall blir mellan representanter för företagen och drätselkammarens ordförande, kommunalrådet i staden; i någon mån också med fastighetschefen som ju sorterar direkt under drätselkammaren. Ordföranden: Informerar kommunalrådet i sin tur drätselkammaren?

52 Sjöström: Skall jag svara ärligt så är det sällan och ganska sent. Höglund: Kramfors har haft en utveckling som det kanske finns anledning att beröra när det gäller själva kontakten mellan företaget och staden. Någon fortlöpande kontakt i form av rapporter från bolaget förekommer inte, utan det skall vara speciellt påfordrat av någon angelägenhet. 1953 -1954 var det ett läge med stor rationalisering vid sulfitfabriken. Då friställde man 500 man och kontakt togs med bolaget. Det var under direktör Enströms tid. Den kontakten föranledde också att bolaget ställde 500 000 kronor till förfogande för en industrinämnd, som bestod av representanter från staden och bolaget för att förbättra sysselsättningsläget. Från kommunalt håll var det Hjalmar Nilsson och jag som deltog i denna industrinämnd, och vi lyckades få några företag. På senaste tiden har det varit kontakter mellan bolaget och kommunen framför allt på initiativ från kommunalt håll. Inför landshövding Wesström hölls 1957 en stor konferens där frågan om sysselsättningen, speciellt inom skogsindustrin, var föremål för behandling. Där meddelade då skogsindustrin att man saknade möjligheter till utveckling i Ådalen på grund av att man inte hade sötvatten. Vi tog då kontakt med landshövding Wesström och bad honom medverka till att vi skulle få matcha industrin på denna fråga från kommunalt håll. 1958 kom vi så långt att vi började diskutera konstruktivt hur man skulle lösa det och det resulterade i att man tillsammans kom överens om att projektera möjligheten att förse industrin i Ådalen med sötvatten. Arbetsmarknadsstyrelsen gick in som intresserad part. 1961 kunde vi påbörja byggandet av Ådalstunneln, som är en bergtunnel 1,4 mil lång, ner till Kramfors. Den har en kapacitet på 10 m 3 vatten per sekund och har kostat 42 miljoner kronor. Bolagens andel ligger någons.ans mellan 17 och 18 miljoner. Det bildades ett kommunalförbund och man valde in representanter för industrierna. Där har vi haft ett fortlöpande samarbete. SOU 1970:42

Sedan har det inte varit några särskilda kontakter annat än att industrierna haft anledning meddela vissa förändringar i industrins utveckling. Där har i regel angivits att så och så kommer det att bli. I vissa fall har pressen kommit före. Från vårt håll är vi intresserade av att uppehålla en god förbindelse i näringslivet. Jag tror nämligen att varje praktiskt arbetande kommunalman är på det klara med att en av de mest angelägna sakerna är att få en kontakt med näringslivet i en allmän kommunal planering. Det gäller bostadsplanering, vägar och trafikleder och det gäller utbyggnad av vattenoch avloppsnätet. Detta kan man inte planera utan en god kontakt med näringslivet. Björner: För Kramfors vidkommande skedde en mycket god kontakt 1954-1955, då vi träffade en uppgörelse med SCA som innebar att betydande markområden överfördes från SCA till staden. Vi avstod en del skog och övertog en del av SCA:s vägväsen. Vi ansåg det vara onödigt att både storindustrin och staden skulle hålla på med samhällsservicen. Ordföranden: När åtgärder vidtas som innebär produktions- och sysselsättningsförändringar, sker då informationen på ett tidigt stadium, så Ni har möjlighet diskutera det hela, eller sker informationen sedan besluten är fattade? Sjöström: Vi har ett exempel på hur man kan gå till väga även i Sundsvall. Jag tänker på förändringarna i SCA:s transportsystem, alltså det »terminalsystem» som man utbyggt och som innebär väsentliga förändringar i nyttjandet av mark, vägar, broar osv. i vårt distrikt. Kommunalrådet berättade för mig att den utredning som föregick beslutet hade pågått något eller några år utan informationer till staden. Han befann sig i Stockholm då han fick ett telefonsamtal från SCA i Sundsvall, enligt vilket de ville att han skulle närvara dagen efter för att få en information. När han kom upp fick han besked att man i SCAtidningen avsåg att dagen efter publicera SOU 1970:42

en information om det nya transportsystemet, och man ville informera den kommunala representanten om detta ärende innan han fick läsa det i SCA-tidningen. Det menar vi är en ganska otillfredsställande form av information. Detta medförde ju att byggnadsnämnden och andra kommunala instanser fick åtskilligt med engagemang i att klara stadsplanefrågor och vägfrågor m. m. Detta ledde ändå till att det blev något närmare kontakt mellan SCA och staden på det sättet att man ville ha stadens medverkan när det gällde markförvärv för själva terminalen, som ingår i detta transportsystem, och där då en av arbetsutskottets ledamöter fick i uppdrag att hjälpa till med markförvärven. Det var ett markförvärv gällande mycket stora områden. Staden hade även intresse av att få vara med så man inte fick fel priser på marken i detta område. Medan jag har ordet vill jag nämna att det finns mycket omfattande informationsmaterial från stadens sida i form av regionplaner, generalplaner, stadsplaner, bostadsbyggnadsprogram, trafikledsplaner, både års- och femårsbudget - allt material som ju är tillgängligt för varje intresserad medborgare. Dessutom presenteras detta i olika sammanhang och i olika former. Vi har alltså en mycket omfattande informationsgivning från kommunen och det ligger ju i sakens natur med hänsyn till offentlighetskravet. Det är dessutom så - i varje fall är förhållandet så hos oss - att pressen är mycket intresserad av vad som händer från dag till dag. På kansliet har vi dagligen besök av pressfolk som vill titta igenom diariet och se om det är någonting intressant att publicera. Det gör ju att man hålls a jour om vad som händer mycket snabbt. Det finns dessutom en rad specialutredningar som näringslivet också har möjlighet att få del av. Jag kan också nämna att handelskammaren ville ha en systematiserad form av ömsesidig information. Vi (DK) hade tre sammankomster med representanter för handelskammaren. Meningen var att det skulle lämnas information om väsentliga ting från stadens sida och då vän-

tade ju man sig också liknande från andra parter. I denna grupp ingick även representanter från SCA. Vi hade alltså tre sammankomster där staden lämnade utförliga uppgifter om olika frågor. Det var då högaktuellt med region- och generalplanerna. Detta är ungefär 1 år sedan och meningen var att det skulle fortsätta med informationer från företagarna men det har inte hänt någonting. Björner: Det har skett en förändring beträffande informationen när det gäller SCA och Kramfors, men det kanske är en ren organisationsåtgärd. Det är nämligen så att man bantat ner förvaltningen rätt betydligt i Kramfors. SCA hade tidigare en särskild förvaltning, Kramfors-gruppen, som hade en självständig ställning. Då fanns bättre kontakter än nu. Jag erinrar mig att i Kramfors satt då en disponent med ansvar för Kramforsgruppens industrier och en skogschef med ansvar för en stor skogsareal. Deras ställning inom SCA var ganska stark. Denna organisation har upphört och allt leds nu från Sundsvall. De personliga informationsvägarna har därmed försvunnit. Denna utveckling är beroende på många förhållanden. Man brottas nu med svårigheter att presentera sina förslag. Mossberg har varit två gånger i Kramfors och presenterat förslag beträffande pappersbruk - ena gången ett flutingpappersbruk, andra gången ett tidningspappersbruk och tredje gången meddelades det att man visste var bruket skulle ligga och ungefär vad det skulle kosta men ingenting om när det skulle komma. Höglund: Beträffande pappersbruket var det fråga om hur stora investeringar som skulle göras. Det talades om sysselsättningsökningar av stora mått och det skulle ta mycket stora markområden i anspråk. Det innebar att det planeringsarbete som tidigare hade pågått inom stadens byggnadsnämnd fick läggas på is ett tag. Planer som gjorts tidigare måste slopas och ny planering måste till. Eftersom man inte med säkerhet vet om denna stora investering kommer, innebär detta ur stadsplaneringssyn54

punkt ett mycket stort osäkerhetsmoment som det är svårt för kommunen att bemästra. Haglund: Skulle det vara fördelaktigt med ordnade sammanträffanden mellan industrierna och de kommunala myndigheterna? Sjöström: Det vore mycket bra och av stort intresse ur kommunal synpunkt om man kunde komma till någonting åt det hållet. Vi har ett kommunalråd i staden som är drätselkammarens ordförande, och det är drätselkammarens ordförande som står mitt uppe i dylika ärenden. Haglund; Vi har hört dessa önskemål framföras tidigare i denna utredning. Jag tänkte närmast på ordnade kontakter även på länsplanet. Sjöström: Jag är alldeles klar över att detta inte är någon lätt uppgift. I företagen är det ju många bedömningar och många värderingar som man måste pröva, innan man kommer fram till material som är moget att lämna ut till en större krets. Det är vi väl medvetna om. Det är väl också på det sättet att ju större företagen blir ju mer komplicerad blir bilden. Jag tror ändå att man från företagens sida kan räkna med att med förtroende kunna lämna dylika uppgifter, därför att vi har ett gemensamt intresse av att det inte går »snett» för näringslivet heller. Skulle det inte vara av intresse för oss på kommunalt håll att i anslutning till budgetarbetet ha överläggningar med de företag av betydelse inom den kommun de verkar, så man hade möjligheter att få in synpunkter i budgetarbetet, som tar hänsyn till den planering som görs? Vi är inte alldeles främmande för vad som pågår inom näringslivet heller. Jag tror det skulle vara möjligt att finna någon form och att det skulle vara av värde om man provade sig fram med hearings av denna typ med de större företagen i anslutning till budgetberedningen inom kommunen. Björner: Beträffande de små företagen SOU 1970:42

har det visat sig att man kan få en kontakt vid möten som anordnas. Beträffande de stora företagen skall jag vara ärlig nog att säga att jag tvivlar på möjligheterna att ha en gemensam information, där företagen var för sig skulle lämna informationer om sina planer. Det gör de inte. Vi har sökt kontakt i vissa frågor för att få ett samarbete och denna kontakt har då tagits med var och en, inte i en gemensam grupp. Detta beroende på att om de har vissa planer vill de inte yppa dem för ett annat företag vid detta tillfälle. Man vinner inte så mycket på sammankomster med flera företag. Men på något sätt bör skapas ett organ som garanterar för framtiden att kontakter sker mellan samhället och företaget. Det är absolut nödvändigt. Det vill jag understryka därför att här är ju frågan om en allmän planering. Det finns så många värden att ta vara på om man får denna kontakt i god tid. Ordföranden: I vilken mån använder sig kommunerna av det material som finns i årsredovisningarna? Sjöström: Jag tror det tyvärr är i mycket begränsad omfattning, som till en del kan bero på att man inte i sin dagliga gärning sysslar med dylika saker. Det är svårt att få ut någonting som man kan använda sig av. Sedan är det väl också så att även denna information skulle man kunna utöka, genom att företagen inte nöjde sig med att skicka årsberättelsen bara till stadsfullmäktiges ordförande och drätselkammarens ordförande, utan även till ledamöterna i drätselkammaren och till stadsfullmäktige. Ordföranden: Sekretessfrågorna är väsentliga. Då uppgifter kommer till ett större forum, t. ex. en drätselkammare, vilka möjligheter finns det enligt Er uppfattning att räkna med sekretess? Höglund: Det är en ren förtroendefråga. Föreligger det en kontakt mellan ett företag och en kommunal myndighet, och företaget informerar under förutsättning att uppgifterna inte skall återges eller använSOU 1970:42

das annat än som en ren information, tror jag att den som tar emot en sådan uppgift betraktar det som en hederssak att inte använda dem, därför att det bästa sättet att bryta kontakten är att missbruka den. Vad sedan beträffar verksamhetsberättelserna från företagen betraktar jag nog dessa som en tillgång för den som är intresserad att ta del av dem, men man kan väl knappast utnyttja dem vid en kommunal behandling. Sjöström: Beträffande sekretessfrågorna delar jag helt den mening som herr Höglund anfört här. I Sundsvall har vi det på det sättet att arbetsutskottets sammanträden inte protokollförs. Där kan man alltså diskutera känsliga frågor utan att det blir någonting skrivet om det. Ordföranden: Om man skulle peka på något visst område där bristerna på information är alldeles speciellt påtagliga, hur skulle Ni vilja karakterisera detta område? Höglund: Varför vi kommunalmän har intresse av att få information är ju i första hand för att den skall vara vägledande för det egna ansvaret, så att man vidtar de mått och steg ur samhällssynpunkt som på rätt sätt kompletterar det enskilda näringslivets åtgärder. Vi måste samtidigt ur samhällssynpunkt kunna rätt disponera de begränsade medel som ibland finns. Det måste vara felaktigt att gå någon annan väg. Formerna kan ju variera. Om man från båda parter inser detta behov tror jag man ständigt kommer att hitta de former som vid ett tillfälle är bäst. Jag tror inte att man skall låsa formerna för en information. Sjöström: Det är inte fritt att man upplever det på detta sätt lokalt att man på riks- och regional nivå är mera välinformerad i de större frågorna än man är lokalt. Jag upplevde detta faktiskt nyligen i planeringsrådet. På dagordningen fanns ett ärende som gällde Aluminiumkompaniet en fråga som avsåg en investering på 60 miljoner kronor, varav ett lokaliseringslån 55

var aktuellt på 20 miljoner kronor. Detta ärende hade överhuvud taget inte behandlats på det kommunala planet, men i planeringsrådet fick man information om det. I föredragningen nämndes inte ens t. ex. stadens byggnadsnämnd, som ju i hög grad kommer att bli engagerad i denna fråga. Ordföranden: Ger Ni regelbundet information om Er regionplanering och ges den till företag? Sjöström: Denna information är tillgänglig i skriftlig form. Det gäller både regionplanen och generalplanen så att företagen kan få hämta sitt exemplar, om man har intresse för detta. Den distribueras alltså inte automatiskt ut till företagen. Dessutom har det varit ett antal konferenser där man gått igenom detta material, där experterna som arbetat med detta varit föredragande. Ordföranden: Att det kan förekomma gemensamt arbete när det gäller vissa större nyinvesteringar bl. a. hörde vi talas om, nämligen beträffande vattentuben till Kramfors. Finns det andra sådana fall där det förekommer gemensamma tag i form av investeringar? Björner: I Kramfors har vi för närvarande ett beredskapsarbete, byggandet av en sedementeringsanläggning för Väja Pappersbruk. Man begärde direkt från NCB:s sida att vi skulle bygga detta som beredskapsarbete. Vi har under de sista åren just som ett led i lokaliseringspolitiken åtagit oss, kanske inte så mycket för storindustrin utan mera för mindre och medelstora företag med ett hundratal anställda, kommunala beredskapsarbeten för att ställa i ordning industribyggnader och liknande saker. Således, som ett led i lokaliseringspolitiken och i arbetsmarknadspolitiken, hjälper vi till ungefär enligt samma system som typ Ådalstunneln, men i mindre skala.

1.15 Hearing den 30 maj 1969 med företrädare för Hofors kommun Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Aronsson, Edgren, Haglund, Lidbom, Pettersson och Tilert. Experter: herrar Ekström och Lönnqvist. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg, Claeson och Orrenius. Från Hofors kommun: kommunalnämndens ordförande Nils Lif och kommunalkamreren Nils Gustaf Lagerkvist. Ordföranden: Vi önskar få belyst hur Ni ser på relationerna mellan SKF och Hofors kommun. Hur många av kommunalnämndens ledamöter är anställda vid SKF:s anläggningar i Hofors, hur många av byggnadsnämndens ledamöter har liknande företagsanknytning och vilka befattningar har vederbörande i företaget? Lif: Det är 1 ingenjör, 1 förman och 4 arbetare, alltså 6 av 9 i kommunalnämnden, och i byggnadsnämnden är det 5 av 7 ledamöter. Ordföranden: I vilken utsträckning blir kommunen informerad om förhållandena inom SKF, dels när det gäller företaget i Hofors, dels företaget i stort? Jag syftar då på sådana frågor som företagets ekonomiska situation och lönsamhet, sysselsättningsläget, planerade nyanställningar och permitteringar, planerade större produktionsförändringar, nyinvesteringar och dylikt. Lif: När det gäller företaget i Hofors har vi sedan fem år tillbaka en sammankomst i början av året, där ledningen lämnar kommunen uppgifter om det närmaste årets produktion, investeringar och personalförhållanden. Några ekonomiska informationer lämnas inte vid detta tillfälle. Utan vi erhåller en information om den närmaste tidens problem som företaget i Hofors har. Därutöver förekommer inga kontakter mellan koncernledningen och kommunen. Vi SOU 1970:42

får deras årsredogörelse varje år. Lokalt i Hofors har vi alltså denna kontakt. Sedan har vi givetvis kontakter under året vid olika tillfällen med ledning och olika avdelningsledningar.

Lif: Det är platschefen och det är avdelningschefer. Är det frågor utanför själva industriområdet, mark, bostäder osv., är det chefen för den avdelningen som tar kontakt.

Ordföranden: Blir Ni informerade innan företaget har fattat beslut när det gäller viktiga frågor som gäller sysselsättningsförändringar och investeringar?

Ordföranden: Förekommer det ofta att man vill ha sekretess omkring den information som lämnas?

Lif: Det kan vi inte säga att vi blir direkt. Problemet för Hofors är att de lägger upp en budget, en halvårsbudget, och äskar pengar för investeringar osv. Men de vet ingenting förrän de sedan får styrelsens anslag till dessa pengar. Så företaget i Hofors vet inte själva så mycket vid dessa sammanträden förrän de får sina medel till investeringar. SKF styr det hela. Ordföranden: Har Ni något intryck av att Ni har möjlighet att påverka besluten? Lif: Det har vi inte. Ordföranden: När kommunen skall informeras sker detta huvudsakligen genom personliga kontakter? Lif: Ja. Ordföranden: Studerar Ni årsredovisningen Ni får och använder den som informationsmaterial? Lif: Inte i någon större utsträckning. Vi gör det på kontoret, men sätter inte upp den i kommunalnämnden och studerar den. Ordföranden: Vem tar initiativet till de kontakter företaget har med Er? Lif: De årliga kontakterna tar företaget initiativ till. Sedan är det ibland vi som tar kontakter och ibland företaget i de fall man har behov av kontakter med kommunen. Ordföranden: Är det platschefen som företräder företaget? SOU1970:42

Lif: Inte så ofta. Men vid den interna diskussion vi har vid de årliga sammanträdena släpps det inte ut till offentligheten vad vi diskuterar, utan vi talar bara om att vi har en konferens osv. Vad som diskuteras vill företaget inte ha utsläppt. Ordföranden: Är den information Ni får tillfredställande? Lif: Den är tillfredsställande för oss på kort sikt. Där lämnas inga långsiktiga prognoser på något sätt. Långtidsplaneringen inom företaget har vi inte fått del av. Man kan inte säga att det är några brister i informationen, men vi skulle vara intresserade av att veta mera på lång sikt vad som skall göras och inte göras. Jag har hållit på i många år med detta inom det kommunala. Men nog har jag alltid haft en känsla av att man har en kortsiktig planering inom industrin. När det är högkonjunktur skall man ha fram allting, och när det är lågkonjunktur skall man stoppa allting eller så mycket man kan. Det är besvärligt för en industrikommun att klara upp dessa problem. Ordföranden: Hur långt fram i tiden sträcker sig kommunens egen framtidsplanering? Lif: Vi har en femårsplanering. Lagerkvist: Den kommer att utökas genom den nya regionplaneringen som kommer fram till 1980. Önskemålet är att man kunde synkronisera industrins långtidsplaner med dessa planer. Jag tror inte på långtidsplaneringen på 1980-talet. Femårs-

planen tror jag på men inte på tioårsplanen. Det har för övrigt visat sig i kommunen att tioårsplanerna håller aldrig. Det blir för stora skiljaktigheter på slutet. Ordföranden: Informerar Ni företaget när det gäller Er planering och har Ni något samarbete när det gäller planeringen med företaget? Lif: Vi lämnar det utredningsmaterial vi har arbetat fram till företaget. Vi kan inte säga att vi gör planer i samarbete. Ordföranden: Om det t. ex. skulle bli en utbyggnad i järnverket, vilken föranleder en satsning på bostadsbyggande, gator, vägar, avlopp osv., hur agerar Ni då? Lif: Vi sköter detta så tillvida att vi ser oss om, så att vi har mark att kunna bygga på. Där har bolaget alltid varit myc* ket positivt. Sedan har vi vår bostadstilldelning inom länen. I detta fall har vi sedan länge haft en bostads- och befolkningsprognos, som bolaget började med i slutet av 40-talet, då Per Holm gjorde kanske en av de första bostadsprognoserna i landet. Den tog bolaget initiativ till, och den har följts upp undan för undan. Ordföranden: Från SKF:s sida sas att man på en del industriorter tyckte att företagets expertis på olika områden skulle kunna utnyttjas av kommunerna i olika sammanhang. Lif: Det har vi inte varit inne på, i varje fall inte de sista åren. Utvecklingen har varit sådan att vi tidigare hade industrins expertis på olika områden. Men nu är samhället så pass stort att vi har egna tekniker och egen organisation. Ordföranden: Vilka andra företag av betydelse finns i Hofors? Lif: Vi har två mekaniska industrier. Den ena har ungefär 40 och den andra 15 anställda. Det är i stor utsträckning industrier för legoarbeten. 58

Ordföranden: Hur är den kommunala utdebiteringen i Hofors? Lif: Vi har sammanlagt 21 kronor. Man får ta bort 8: 50 för landstinget. Vi har 11: 84 till den borgerliga kommunen. Ordföranden: Hur mycket av detta kommer från juridiska personer? Lif: För närvarande ungefär 1 3 % . Resten är fysiska personer. Det har sjunkit oroväckande de sista 6 åren för de juridiska personerna. De fysiska personerna har under samma tid ökat med 40 %. Framför allt har järnverket haft dåliga resultat. Under de gyllene tiderna, omkring 1945, kom 65 % av kommunalskatten från bolaget. Haglund: Går man igenom årsredovisningen med kommunen? Lif: Nej. Med de anställda går de igenom den i företagsnämnden. Jag vill tillägga att vi får koncerntidningen regelbundet och där finns ju företagsnämndsverksamheten, ekonomin osv. Haglund: Går den till alla kommunalfullmäktige? Lif: Inte alla, men vi får den, och sedan är det ju många som får den genom att de är anställda vid SKF. Haglund: Vad som är önskvärt från Er sida är att få del av de långsiktsplaner som finns? Lif: Vad som är speciellt intressant för oss nu är vad man kommer att satsa på, vilken ort man väljer. Om man väljer Hällefors eller Hofors. Så länge som vi var ensamt järnbruk i Sverige och de satsade mera på järnbruket, visste vi att det var i Hofors. De gör en produktuppdelning. All stångståltillverkning förekommer i Hällefors. Allt bandstål som fanns uppe i Hofors förut går i Bångbro. Vi har väl i Hofors i stort sett bara rör- och ringtillverkningen samt tråd kvar. SOU 1970: 42

Vi har ett gott samarbete, det skall utan vidare sägas. Men man har under årens lopp gått mer och mer över till affärsmässiga principer från industrin gentemot kommunen. Tidigare var det så att industrin ägde praktiskt taget all mark vi hade inom kommunen. De har i vissa fall kunnat skänka oss mark för allmänna saker. Det är ju ungefär 70 % av Hofors befolkning som livnär sig på bruket och då har de också intresse av att det blir ett trivsamt samhälle. Detta har vi fått gehör för tidigare. Pettersson: Anser Ni att orsaken till att Ni bara får kortsiktig planering huvudsakligen är att järnverket är en del av ett större företag? Tror Ni det hade varit lättare att få dessa informationer om det varit ett självständigt företag? Lif: Ja det tror vi. Vi får beskedet att de inte vet mera. Jag tror inte att de skulle ha någonting emot att lämna dessa informationer. Jag skulle vilja understryka att jag tror det är bättre för en kommunal organisation att ha företagets direkta ledning på platsen, som man exempelvis har i Sandviken. Vi sitter ju ganska långt ner i ledet nu. Tidigare var det en direktkontakt mellan Hofors och direktionen i Göteborg. Men nu har vi en direktör som ligger emellan direktionen i Göteborg och Hofors, eftersom han är chef för bägge järnverken.

SOU 1970: 42

2¶Hearings med företrädare för produktions- och handelsföretag m. fl.

2.1 Hearing den 17 februari 1969 i Åtvidaberg med företrädare för Facit AB Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Aronsson, Edgren, Lidbom, Pettersson och Tilert. Experter: herrar Ekström och Lönnqvist. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg och Claeson. Från Facit AB: verkst. direktören Gunnar Ericsson, direktören Tage Hallerström, dirass. Errol Raquette samt informationschefen Lennart Poignant. Ericsson: Kontorsmaskinsbranschen är en av de få branscher som är verkligt begränsad i världen. Det är mycket få länder som sysslar med kontorsmaskinsindustri och i dessa länder är det märkligt nog mycket få företag. Man skulle kunna säga att detta är en oligopolistisk bransch, en fåföretagsbransch. Jag har tagit upp tre karakteristiska tecken för denna bransch. Det första är att branschen är exklusiv, och den har också blivit exklusivare med åren. Det finns nämligen få branscher där uppköp och fusioner har varit så tydliga som just inom kontorsmaskinsbranschen. Det har däremot varit en ganska begränsad nyetablering. Det är inte många nya företag som kommit till under de sista 10-15 åren. Och har det kommit till några nya företag, så har de i så fall ynglat av sig från annan sorts 60

bransch. T. ex. den japanska radio- och TV-industrin har ynglat av sin tillverkning av elektroniska apparater, som nu säljs till kontoren. Att branschen är så exklusiv beror på att vi här har att arbeta med mycket stora utvecklingskostnader, och de blir ju ännu större, eftersom vi idag inte kan hänga fast vid den mekaniska teknologin, utan vi tvingas också arbeta med en ny teknologi, den elektroniska. Det fordras också i regel mycket stora produktionsserier för de konventionella kontorsmaskinerna, och det krävs ju ganska stora fältorganisationer för att sälja dessa serier. Man kan alltså säga att det är dyrbart att börja i denna bransch. Det här med att utvecklingskostnaderna är stora och att utvecklingen går så snabbt framåt kan vara en av orsakerna till att det är mycket svårt att planera. Vi vet att t. ex. vissa maskintyper räcker fram till början av 70-talet. Men vad kommer därefter? Ja, vi måste ha en idé om det. Den kan vara fel eller rätt. Men vad vi än kommer in i, så kommer vi inte in i etablerade branscher, utan vi famlar, liksom alla företag inom branschen, i en ny teknik, nämligen datatekniken. Det är inte så t. ex. som när man gör en bil, att man vet att efter en bil kommer en bil. Utan vi kanske kommer med någonting helt annat som serverar databranschen. Det är ett dilemma som vi har, osäkerheten om vad vi skall göra. Det är en av de mycket stora svårigheterna SOU 1970:42

när man gör marknadsundersökningar: Vad kommer vi att sälja 1972? Då frågar man: Av vad? Då säger vi: Ja, t. ex. av en hålremsläsare av viss typ. Ja, den har ju aldrig någonsin sålts. Den skall ju ersätta en annan teknik, får ett nytt användningsområde. Det andra tecknet är att branschen är mycket dynamisk. Alla vet ju hur dataglorian, ofta kanske överdrivet, griper tag i folk. Brist på kontorspersonal, ökande pappersflöde, behov av snabbare rapporter, höga arbetskostnader, och i viss mån också användning i hemmen av kontorsmaskiner, har med det här att göra. Det tredje tecknet - och här är också en sak som alltid är svår att planera är att branschen är komplett internationell. Ingenstans kan man gömma undan sina kunder för sig själv och hålla på att operera på nationellt sätt, på en nationell marknad. I Facit exporterar vi på kontorsmaskinsidan i koncernen cirka 80 %. Där ligger en annan osäkerhetsfaktor. Ta t. ex. ett sådant land som Brasilien med sin politiska oro. Om det skulle bli stopp där, då skulle vi kanske få permittera över 50 man. Skulle det bli stopp i England p. g. a. att de har en spärr för import eller att vi får ett sämre konkurrensläge ur importsynpunkt, då får vi svårigheter där. Gudskelov har det alltid varit på det sättet att om en svårighet har kommit till, så har en annan lämnat av. Vi börjar tro på en regel om en konstant volym av svårigheter: svårigheternas antal ökar inte, men växlar i olika länder. Det tycks som om försynens hand hålls över detta område. Ovannämnda saker gör att vi inte har lätt att planera. Man skäms därför ibland när man skall ge långtidsplaner, t. ex. till kommunen, och tar fel. Då får vi rätta till dessa, och man förstår detta också i kommunen. Detta är någonting av en pionjärbransch, när det gäller utveckling och marknadsföring. Vi har i alla fall försökt göra långtidsplaner inom kontorsmaskinsindustrin. Vi började för 10 år sedan att tillsammans med samhället se över dessa saker. Men för att vi skulle kunna säga till SOU 1970:42

samhället vad vi behöver av olika nyttigheter, så måste vi ju ha en idé själva om hur vi kommer att utvecklas. Skall vi ha en långtidsplanering som är synkroniserad, då måste vi ha någon form av rollfördelning i detta drama. Den rollfördelning som vuxit fram, utan att det finns ett enda papper skrivet om det, är den att vi i företaget skall nog inte - även om vi bor på landet och har mycket stora industriella traditioner - tro att vi skall fortsätta med ett patriarkaliskt system och ha en massa sociala ambitioner. Vår största sociala ambition i denna köping t. ex. är att driva företaget på ett sådant sätt att vi kan hålla en jämn och bra sysselsättning och att vi kan hålla ett vettigt skatteunderlag. Det är vad kommunen är intresserad av. Det måste alltså vara den högst prioriterade uppgiften för oss. Om vi sedan håller på att leka med litet sport och dylikt är det ingenting vi är bringade till, utan vi gör det av andra skäl. Det kan ligga i vår politik att göra någonting extra utöver det vanliga. Jag tänker på vår idrottsfilosofi och på vår hälsologifilosofi som vi nu drar upp i det ordinarie företagspolitiska programmet. Vi skall vidare svara för att ha en organisation. Vi skall se till att vi får personal och att vi utbildar denna personal. En av våra akilleshälar eller flaskhalsar är nog utbildningen och kommer att bli det ännu mera på 70-talet. Vi vet att där kommer vi att få mycket stora strukturella förändringar. Vi vet att vi kommer att få se produkter födas, leva och dö på mycket kortare tidsrymd än vad vi har varit vana vid och att detta alltså kommer att ställa mycket stora krav, dels på omskolning, dels också på vuxenutbildningen som sådan. Vi skall vidare se till att vi har råd att investera och köpa den mark och de byggnader osv., som vi behöver för vår rörelse. Kommunen däremot skall se till att det finns markområden, och behöver vi markområden, så skall vi skaffa dessa ihop med kommunen. Kommunen skall också se till bostadsområdena, men vi skall också ha några bostadsområden. Men en sak som vi inte vill är att detta samhälle planeras 61

med Facit-ghetton. Vi vill nog ha en blandning. För det räcker ju med att folk kommer ihop sig på jobbet. De skall inte behöva göra det över häcken också. Därför vill vi ha en blandning. Som jag har sagt tidigare: vi skulle inte ha ett dugg emot om flera linköpingsbor fanns här, liksom det kan vara åtvidabergare som arbetar i Linköping, så att vi får regionplaneringen sträckt ner till Åtvid. Vi har talat om detta i länsplaneringsrådet. Vatten och avlopp, bostadsbyggande, kommunikationer, sociala inrättningar, utbildning och serviceorgan är andra kommunala roller. Ungefär så funktionerar det. Raquette: Vi ägnar oss inte åt framtidsforskning i den bemärkelsen att vi t. ex. tittar på år 2050. Däremot måste man hålla kontakt med den sidan av framtidsbedömningen. Det finns t. ex. amerikanska forskningsinstitut som endast har till uppgift att titta på vad som händer efter år 2000. Ett sådant är The Rand Corporation. De har bl. a. förutsett ett friställande av 25 % av all kontorspersonal som finns nu genom automation. Detta gjordes för ganska länge sedan. Vi är ju snart vid 1975. 1990 talar man om maskiner med en intelligenskvot över 150, som kan besvara skriftliga frågor. Det är kanske sådana maskiner vi skall tillverka år 2000. Facits första egna försök till en mera systematisk långtidsplanering gjordes 1959, och det var ett försök att göra en perspektivplan över 60-talet. Vad som är unikt med detta är alltså inte att vi tittar på försäljningen, behov av produktionsyta och personal, utan att denna plan gjordes 1959. Idag har man nog glömt bort att 1959 var det inte många företag som hade systematisk långtidsplanering. Det var alltså en marknadsbedömning och en tillverkningsplan som låg till grund för denna perspektivplan, och det man sökte svar på var: vilka investeringar, vilket personalbehov? Man kan idag se resultatet av investeringarna, därför att ett av det som kom fram i denna perspektivplan var just örsätter-fabrikens tillkomst. Redan här kan vi nämna att 62

också Åtvidabergs köping satte i gång med långsiktsplanering redan då, och i stor utsträckning baserade man sig på företagets långtidsplan. En bit in på 60-talet kom nästa utvecklingsfas, då man började göra en mer rullande tioårsplan, och sådana framrullningar föregicks av mycket noggranna marknadsundersökningar på internationell basis. Det var framför allt USA och Västtyskland som då och fortfarande har en stor betydelse för vår försäljningsutveckling. Tanken bakom denna uppläggning var också att produkter, som inte tål hård konkurrens, alltid blir kortlivade. Så småningom började detta arbete utmynna i en femårsplan. En mycket detaljerad sådan gjorde man 1965-1966 för den här perioden som vi snart ser slutet av. Den omfattade samtliga delområden, och utmynnade framför allt i en resultat- och likviditetsbudget och en finansieringsplan för dessa fem år. Framför allt var det kanske finansieringsplanen som var av intresse, på grund av de stora investeringar som man förutsåg. Den nuvarande långsiktsplaneringen har utformats på ett något annorlunda sätt, baserad på framför allt de erfarenheter man har vunnit i detta arbete. Man arbetar fortfarande efter en perspektivplan i toppen, där man gör ett försök att definiera målsättningar, eftersom det kanske är det viktigaste att man styr efter mål som man har definierat. Denna perspektivplan bryts nu ner i treårsbudgets, treårsplaner, där vi framför allt bör ha en resursplanering, som då omfattar tillverkningskapacitet i första hand, och information om marknader, konkurrenter och teknisk utveckling, måste ju där också utmynna i budgetförutsättningar från direktionen. Denna perspektivplan rör sig alltså på mellan 5 och 10 år framåt i tiden. Det är inte tänkt att perspektivplanen skall vara total, utan koncentrerad på viktigare delavsnitt, såsom just produktutvecklingar, marknadsfrågor och större investeringsprojekt. Treårsbudgeten totalrevideras varje år. Den tidigare ettårsbudget som Facit hade är alltså inbyggd i denna treårsbudget, som SOU 1970: 42

framför allt utmärker sig genom att vi försöker göra den flexibel genom revideringen och i så stor utsträckning som möjligt gör det möjligt att företa alternativa beräkningar för perioden. Hörnstenarna blir då produktprogrammet, samordning av försäljningsoch tillverkningsplaner, personalplanering och finansplanering. Här en annan bild över hur perspektivplanen bryts ner till fastställda treårsbudgets i styrelsen. Det är i stort sett samma sak som jag har nämnt. De flesta budgetförutsättningarna har jag också nämnt. Det är alltså produktprogram, utveckling, tillverkning, marknadsföring, produktionens lokalisering - i Sverige och i utlandet. Här kommer frågan om handelsblock och lokaliseringspolitik in, konjunkturbedömning och koncernens politik beträffande finansiering, sysselsättning och lagerutveckling. En penningvärdesutveckling måste ju så att säga förutses, likaså löner och priser. Budgetinstanser: direktion och ekonomiavdelningen hos koncernbolagen. Ekonomicentralen inom koncernen har ansvar för sammanställningen av olika budgets och utformning av budgetteknik. Sedan är det våra dotterbolag - utländska och svenska - som står för uppgiftslämnandet. Budgetförslaget framläggs i direktion och fastställs av styrelsen. Här något om tidsplanen för budgetarbetet varje år: Tyngdpunkten ligger i augustiseptember för etapp 1 och i november för etapp 2. Alldeles i början av december har vi fastställt budgeten för nästa period. Instruktionerna och själva tekniken för att lägga upp detta arbete kan vara ganska betungande, de instruktioner, tidsplaner och framtagande av blankettmaterial som skall utgöra underlaget. Vad som kanske är intressant för den vidare planeringen i samhället är ju att etapp 2 utmynnar i en personalbudget och en resultatbudget, och där knyter vi an till de olika kommunernas intressen för företagets engagemang på varje ort. Visserligen är Facit till stor del liktydigt med Åtvidaberg, men det är även många andra kommuner vi skall samarbeta med på grund av att vår tillverkning är SOU 1970: 42

spridd över Sverige. Vi skall inte förneka att det finns skeptiska synpunkter på detta budgetarbete, framför allt beträffande möjligheterna att göra en systematisk planering av verksamheten för flera år framåt. Visst har vi gjort felbedömningar, men det största resultatet är att vi vunnit erfarenhet och att vi ständigt lär oss att förbättra prognostekniken och att man så att säga är flexibel i ändrandet av denna teknik, som jag nu har visat. Vi har haft tio års långtidsperspektiv, vi har haft femårsplaner, vi har treårsbudgets osv. Samarbetet med kommunen sker efter flera linjer. Man kan få se rubriker i tidningarna som t. ex. »Facit-personalen ökar nästa år», »Facit-anställda inom Sverige färre i år», och det förekommer rubriker om dämpad befolkningsökning: »Åtvidabergsprognos visar kärva budgetår framöver», »Påbyggnadsprogram skjuts på framtiden». Ofta dyker sådana saker upp, och bakgrunden till dessa artiklar är i allmänhet sådant som företagsnämndens sammanträden, kommunalfullmäktige, pressvisning av en ny fabrik. Detta ger ofta upphov tilll feltolkningar av de verkliga avsikterna. Man tror sig förstå vissa utvecklingstendenser. Det kan alltså vara plats för missförstånd, och där gäller det att etablera vissa kanaler, formella och informella. De formella kanalerna finns egentligen inte mellan kommunen och företaget annat än genom att man tar kontakt, och så har skett här i Åtvidaberg. Man begär ett möte, samlas och diskuterar vår femårsplan eller vår treårsbudget. Så skedde senast i höstas, när Åtvidaberg skulle rulla fram sin femårsbudget eller långtidsprognos. Då var det framför allt vissa provundersökningar som gjordes. Det var bostadsstyrelsen och statistiska centralbyrån. Det visar också det ökade intresset för planeringsproblemen inom den kommunala sektorn och införandet av nya tekniker i form av programbudgetering, som man arbetar med inom statsverken. Går man igenom de tre senaste årens uttalanden i form av tidningsurklipp, märker man att det ibland är bristande samstämmighet och kontinuitet i planeringen. Jag tror 63

vi nu skall råda bot på detta genom att vi har ett mera etablerat samarbete och kontaktskapande genom att vi diskuterar budgeten på hösten. Tyvärr är det inte alltid det kan sammanfalla. Vi arbetar med en treårsbudget, och den är färdig litet senare än när kommunens femårsprognos skall lämnas in. Men det är framför allt personalbehovet och skatteunderlaget som intresserar kommunen. Därför tar vi fram uppgifter om antalet anställda vid Facits Åtvidabergsförvaltning under 1965-1971 och lämnar dessa uppgifter till kommunen. Det kan vara ganska stora spänningar i utfallet. Så det gäller att ha en kontinuerlig kontakt, så att man kan meddela revideringar, allt eftersom vi gör revideringar i våra planer. Skulle det vara så att den formella kontakten inte finns, har vi ändå hjälp av att elva Facit-anställda sitter i kommunalfullmäktige, som består av 30 ledamöter. Dessutom har vi Facit-anställda - högre tjänstemän och chefer - i kommunalnämnden, byggnadsnämnden, skolstyrelsen, kulturnämnden, fritidsnämnden och turistnämnden. Det finns ju många andra typer av stiftelser och samarbetsorgan. Det ena var alltså personalsidan och det andra är resultatutvecklingen, där vi tar fram ett underlag - allt taxerat i kommunal inkomstskatt vid Åtvidabergs köping - som är baserat på vår resultatbudget. Där är vi naturligtvis inne på betydligt känsligare saker, därför att fluktuationerna i resultatutvecklingen kan åstadkomma kastningar. Men vi har här utfall från år 1968 till och med, och vi har alltså nu lämnat resultatbudgetsiffror för 1969, 1970, 1971. Nu är det ju så att vad vi taxerar 1971, det blir kommunens inkomster 1973. På det viset kan vi täcka även kommunens femårsprognos, deras inkomster från Facit. På så sätt menar vi att vi kan ge en ganska god service för kommunens representanter. Vad som senare kommer till är att man träffas och att man kan utveckla teknikerna och diskutera allting som finns omkring dessa två huvudsiffror, antalet anställda och resultatet.

64 Ericsson: Vi är alltså barn i detta utvecklingsskede, men viljan att försöka förbättra detta finns på både kommunalt och företagsmässigt håll, och jag tror det är mycket väsentligt att vi utbyter informationer. Men vi har gjort många misstag, vill jag bara säga. Därmed har vi lämnat den information vi velat lämna. Ordföranden: I hur stor utsträckning tror Ni en rullande planering av den här typen förekommer i svenskt näringsliv för närvarande? Ericsson: Man kan nog utgå ifrån att de börsnoterade företagen helt enkelt inte kan vara utan en rullande plan. Men det är ju mycket viktigt också att skiktet där under, och de många företagen som finns på de små orterna, lägger sig till med en sådan plan. Jag tror att det finns en del luckor att fylla igen där. Hallerström: Många som sitter med i de kommunala förvaltningarna har inte blivit utsedda bara av politiska orsaker, utan de har helt enkelt tillsatts av valkommittén på grund av sina meriter och den kontakt de har med företaget. Det är mycket opolitiskt detta, som kan spåras i många nämnder. Ericsson: Det gäller alltså de individer som samtidigt råkar vara med i företagsledningen. Det är ju t. ex. bra och praktiskt ur kommunal synpunkt att företagets anläggningschef sitter i byggnadsnämnden. Det kan vara praktiskt att personaldirektören sitter i bostadsstiftelsen Åtvidabergshem. Likaså att patentchefen är rektor för yrkesskolan samt att vår utbildningschef finns i skolstyrelsen. Det har blivit på det sättet, och de är valda i vanlig demokratisk ordning. Hallerström: De är givetvis företagslojala. De ser ju företaget framför sig. I sitt handlande har de väl Facit i bakhuvudet många gånger. Det är ju ofrånkomligt i och med att man är anställd i ett företag som man är lojal emot. Man vill verka för företagets bästa. SOU 1970: 42

Ordföranden: Hur är det med informationen på andra orter, där koncernen driver rörelse? Förekommer kommunal information i samma former där som i Åtvidaberg? Ericsson: Jag tror att i varje fall företagsledningarna, som har en mycket stor självständighet i samspelet med de kommunala myndigheterna, måste ha blivit något miljöpåverkade genom att vi då och då träffas här. Jag tror inte att kontaktfrekvensen är så stark som här, men att de är inställda på att detta är vettigt. Det är ju viktigt även för företagets skull. Tanken på att vi aldrig kan expandera ifrån kommunen och kommunen aldrig kan expandera ifrån oss, utan att det rör sig om höger och vänster ben på samma kropp, har vuxit sig fast i de företagsledningar vi har. Det är ju viktigt med hänsyn till vår lokalisering. Av våra 18 fabriker ligger 14 på 10 orter med under 10 000 invånare. Därför är det viktigt att vi arbetar efter detta system. Men vi har inte på något sätt ställt krav, utan det får de tänka ut själva. Lönnqvist: Baserar Facit sin tillverkning i någon utsträckning på underleverantörer? Finns det i så fall några underleverantörer, där Ni tar en ganska stor del av deras produktion, som får information om Era treåriga budgets? Annars lär det vara svårt för dem att göra någon långtidsplanering. Ericsson: Vi har några stycken råmaterialleverantörer. De är ofta stora börsnoterade företag, och de är inte dummare än att de ställer oss mot väggen och frågar: hur mycket räknar Ni med att behöva då och då? Där ligger inte problemen när det gäller underleverantörerna, utan det är den lille smålänningen i Anderstorp och Gnosjö. Där har vi t. ex. företag som gör portableväskan åt oss, och så har vi Gislaved som gör tangentknappar. Där är ett så intimt samarbete att de vet ungefär hur vi tänker oss framtiden. Vi kastar inte mellan olika underleverantörer, därför att det är mycket svårt att träna in en ny på en så »knivig» produkt som detta är. Men när det gäller SOU 1970:42 5—014365 2

underleverantörer, där vi belägger en stor del av deras produktion, så är de heller inte dummare än att de knyter fast till våra planer. Jag kan inte säga att vi har lämnat ut uppgifter. Men om vi tar t. ex. portableväskan, så vet jag att det är ett mycket intimt samarbete mellan chefen för Halda och chefen för den fabriken. Från min tid i Mekanförbundet tycker jag det måste finnas en viss snygghet från de företag som arbetar med underleverantörer så att man helt enkelt inte sätter en underleverantör på undantag när det blir en lågkonjunktur, utan att man då också delar lidandet. Aronsson: Utöver kontakterna med länsarbetsnämnden och genom årliga sammankomster mellan kommun och företag är det väl ändå så att, när kommunen går att behandla sin stat, man tar indirekt kontakt med företagsledningen och frågar hur läget är och hur Ni kommer att redovisa vinstresultat osv.? Är det inte den direkta kontakt som tas här som är väsentlig för kommunen och kommunalnämnden? Ericsson: Frekvensen av indirekta kontakter är mycket stark. Många informella tillfällen finns och jag tror att dessa är nästan de viktigaste. Frambärandet av officiella siffror är nog bra, men det är frekvensen i de informella kontakterna som är så oerhört viktig. Det är väl det också som ger samspelet liv och blod. Detta skall vi vidmakthålla och sprida. Vi har en fantastisk konkurrens även i detta land, därför att dörrarna är så vidöppna som några dörrar kan vara. Det finns nästan inga tullar och Sverige är en så liten marknad. Är det därför någon som vill förstöra marknaden, kan man utan att riskera alltför mycket bara dumpa sig in i denna marknad. Det må gälla skrivmaskiner eller vad annat som helst. Aronsson: Anser Ni det för en onödig rädsla från många företag att inte lämna uppgifter? Ericsson: Eftersom jag aldrig har varit 65

med om att det har missbrukats tror jag det är en onödig rädsla. Om jag någon gång får se att det missbrukas, kanske jag blir försiktigare. Jag måste säga att även i företagsnämnden kommer vi att fortsätta att vara öppna ända tills vi ser var gränsen för missbruk går. Så jag tycker det är en onödig rädsla. Det skulle tvärtom vara skönt för ett företag att då och då få lämna lägesrapporter, därför att de på något sätt har avlastat sig någonting som de annars går och bär på. Hallerström: Uppgifterna till länsarbetsnämnden kan man kalla för lägesrapporter, därför att de kontaktar oss med jämna mellanrum för de rapporter de lämnar ut kvartalsvis och hör sig för om hur läget är, hur vi bedömer den närmaste framtiden och vårt arbetskraftsbehov. Det kommer ofta ner en grupp människor till oss och sätter sig ner och talar med oss, och de får möta våra produktionschefer och de får exakta uppgifter om dagsläget. Så vi skickar inte in någon konstruerad siffra i samband med att vi gör upp en budget och man framför sig ser att man kan komma att behöva så och så mycket folk. Det blir i stället mera lägsesrapporter vi ger dem, baserade på realiteter. Ordföranden: Facit är ett dominerande företag och det finns personalunioner här mellan företaget och kommunen i ganska hög grad. Informationsflödet är lätt att få fram utan några mera omständliga vägar. Svårighetsgraden blir ju betydligt större när man kommer till orter som har flera större industriföretag. Därför är det väl så att någon slags dokumentation blir ofrånkomlig. Frågan om sekretessen dyker då omedelbart upp. Ericsson: Det är klart att är det en skriftlig dokumentation får man vara mycket försiktigare än när den är muntlig. Som vi nu gör så är det mycket litet skriftligt, och då kan man vara mycket generösare. Det är just detta att man t. ex. får reda på att vi skall anställa så och så många elektronis-

ter, och det är ju en fin upplysning för t. ex. Olympia eller Olivetti. Då kan de lägga ihop två och två. Men även i litet större städer råder väl 20-80-procentsregeln, alltså att 80 % av upplysningarna får man av 20 % av de största. Även i Linköping skulle det räcka att ha en s. k. lägesavgivargrupp som skulle kunna tala om sanningen i 80 % av fallen. Man behöver inte göra det generellt. Men även Linköping och Norrköping borde ha ett sådant samspel, vad jag förstår. Det skulle ligga i företagens eget intresse, därför att då får de samhällsaspekter på sikt tillgodosedda, och detta är ett företagsintresse. Pettersson: Vilket skriftligt material skickas ut i förväg till styrelsen och ungefär vilken typ av frågor är det man behandlar? Ericsson: Vid det senaste styrelsesammanträdet hade vi följande frågor: 1) protokolljustering, 2) verksamheten den 1.130.9 och resultatprognos för 1968. Där har vi ett skriftligt underlag som beskriver verksamheten, och här står det då: Lämnade sedvanlig redogörelse för verksamheten i de större koncernföretagen. På 5 sidor kan man läsa om verksamheten och de olika koncernbolagen. Ett exempel: Dataprodukter samt dataregister, nettofaktureringen var så och så stor, och av detta var den typen av produkter så och så mycket och den typen av produkter så och så mycket. Avdelningen deltog under perioden i mässorna i Brno, Bukarest och Ljubljana samt ordnade egna informationsdagar i Prag och Warszawa. Dessutom ordnades i slutet av oktober en försäljningskonferens i Dusseldorf. Resultatprognosen finns utskickad, och man får en vecka på sig att läsa den. Sedan var det budgeten 1969-1971. Den skickas ut här, så man kan läsa igenom den för varje juridisk enhet. Det finns en försäljningsbudget, en reklambudget, en investeringsbudget och dessa finns också för de olika bolagen. Sedan finns det en resultatbudget för hela koncernen, en likviditetsbudget och en tillverknings- och lagerbudget. Sedan en punkt om strukturfrågor; SOU 1970:42

det var Facit-Addo. Sedan sågverken inom koncernen och så var det övriga strukturfrågor. Nästa punkt var avtalet med Haykawa, det japanska bolaget. Sedan försäljning av perifer utrustning, dvs. stansare och läsare och elektroniska saker i Belgien och Holland, där vi tog upp ett förändringsförslag. Verksamheten i Argentina, där vi ville föreslå styrelsen en förändring. Garanti för Facit Canada Ltd. Det är en finansiell garanti som de måste ha. AMUprojektet (AMU betyder att vi går in för databehandling), där vi har köpt en Saab D22, som skall installeras här. En lägesrapport om detta ger vi vid varje styrelsesammanträde från den administrativa metodutvecklingsgruppens arbete, överlåtelse till staten av aktier i Atomenergi. Bostad åt platschefen i Åtvidaberg. Avtal med Stele. Allt detta är skriftliga anmälningar som finns under någonting som kallas för kommentarer. Facit-skolan. Frågan om ansvarsfrihet för styrelsen. De får precis veta vilka maskinanskaffningar som ligger inom budgeten och vilka jag godkänt utanför budgeten. Är det stora är det klart att man drar det och är det mellan sammanträdena drar man det med ordföranden och vice ordföranden. Personalärenden. Vice verkställande direktörens uppgifter när han kommer hit. Utlandsbolagens styrelser, om det är några ändringar där. Ändring i resereglementet osv. Anslagsäskanden. Tid och plats för bolagsstämma. Styrelsen sammanträder fyra gånger om året. Därav en tvådagarssits. Den förlägger man i regel till någon fabrik. Förra året var det Halda, där man tittade på utbyggnader och färdigbyggda fabriker. Då kan man också ha föredragningar av långtidskaraktär. Ett ämne hette t. ex. koncernens kalkylmaskinprogram under 70-talet. Annars har vi i regel en hel dag. Sedan har jag en mycket frekvent kontakt med styrelsens ordförande. Vi träffas åtminstone en å två gånger i månaden i andra sammanhang, och då drar vi upp Facit-ärenden. Varje dag jag är hemma i Åtvidaberg ringer jag honom. Vad beträffar styrelsens sammansättning försöker vi få olika speciaSOU 1970: 42

lister, som representerar olika specialkunnanden. Ordföranden: Finns det från företagets sida behov av ytterligare informativ verksamhet till kommunen och till de anställda och finns det några önskemål om annan planering på det kommunala planet än den som försiggår nu? Poignant: Vi har vissa etablerade, kontinuerliga informationskanaler, som praktiskt är utformade som personaltidningar. Personaltidningarna idag tenderar att bli alltmer offentliga organ av skilda skäl. Så är det t. ex. med vår egen, som förutom att den distribueras till de anställda också går till lokala myndigheter och även till andra myndigheter på helt annan nivå. T. ex. får alla riksdagens ledamöter den. I en företagstidning idag finns det ingen möjlighet att uttrycka sig i dunkla ordalag, utan här måste man av fullt naturliga skäl - och det är väl också önskvärt - informera i klartext. Där tror jag att företagstidningarna för närvarande är under omsvängning. Från att tidigare ha varit en statussymbol för ett företag har personaltidningen idag funnit en form som gör den till ett utmärkt organ för en god informationsverksamhet. Ericsson: Vi får heller inte glömma bort att vi medvetet använder även dagspressen för att informera, särskilt då ortspressen. Vi anser det som en normal väg att nå myndigheter och anställda hos myndigheterna. Vi har ibland dessutom dagar då vi bjuder in folk och lättar på förlåten. Ordföranden: Att ganska mycket information kommer via lokalpress och annan press tyder ju på att diskretionsproblemen inte är särskilt svårbemästrade utan kan begränsas till vissa bestämda områden. På vilka specialområden kan diskretionsproblemen dyka upp? Ericsson: Det rör i mycket stor utsträckning nya produkter och storleksordningen av produktionen av nya produkter, innan 67

de kommit ut. Men jag tror inte man skall överdriva sekretessrisken. Det är egentligen inte så farligt. Det behöver inte bli en stötesten i den informationskontakt man nu vill söka från myndigheternas sida gentemot företagen, för att göra en samplanering. Jag ser inte detta som ett stort problem, utan måste nästan sitta och tänka efter vad det är vi inte kan berätta. Vi har direkta kontakter med alla länsorganen. Länsarkitekten och distriktslantmätaren t. ex. Mycket ofta försöker vi få personliga överläggningar och undviker alltför ensidig brevväxlingsform. T. ex. i utbyggnadsfrågor har vi kontakter med inrikesdepartementet och med Sträng om möjligheter att få använda investeringsfonden när det gäller utbyggnader. Men vi håller ingen reguljär kontakt, utan när problemen förefunnits har vi tagit kontakt. Ed gr en: Facit har en starkt vittförgrenad verksamhet, och både i Sverige och i olika länder fattas beslut om lokalisering av olika typer av verksamhet, som kan vara av intresse både för fackliga organ och för lokala och naturligtvis nationella offentliga organ. I vilken utsträckning informerar man på ett tidigt stadium om dessa lokaliseringsbeslut och i vilken utsträckning är man beredd att låta nämnda organ påverka lokaliseringen av olika verksamheter? Ericsson: Jag kan ta exempel på vår politik där. Om man säger att företaget har varit pappa så har myndigheterna varit mamma till fyra fabriker i koncernen: Strömstad, Tanum, Sölvesborg och BräkneHoby. Vi har alltså i planeringsstadiet haft mycket livliga kontakter. Vad beträffar Strömstadsfabriken var det helt enkelt ett önskemål från myndigheterna, länsstyrelsen, att vi skulle lägga den där, liksom vi skulle lägga en i Bräkne-Hoby. När det gäller Sölvesborg hade länsarbetsdirektören Strand ett mycket stort inflytande på att vi skulle etablera oss i Sölvesborg. Vi har varit mycket lyhörda för att försöka lokalisera, och det har gjort nytta. 68

Innan vi t. ex. gjorde fabriken i Tanum, togs kontakt med Strömstads fackliga ledning, då det skulle innebära färre anställda i Strömstads-fabriken och flera i Tanum. När vi lokaliserade om Facit till Örsätter hade vi till och med estraddebatter inför folk här. Jag hade ju velat bygga denna fabrik fönsterlös t. ex. Men det nekade man, och då blev det ju fönster på den. De har fått inverka på just hur fabriken skulle te sig och litet grand på sådana saker som rör planeringen i fabriken. Men vi sade att efter en viss dag var det slut med planeringsdiskussionerna. Då kunde de inte komma med sina synpunkter längre, men intill den dagen kunde vi alltså genom samspelet med den fackliga sidan ta hänsyn till deras önskemål. Det är delvis detta som gjort att vi sluppit en massa besvär efteråt, skulle jag tro. Det är alltså två olika exempel på kontakttaganden. Det är av rent praktiska skäl vi tar sådana kontakter. Det finns nämligen ingenting som kostar så mycket som att ändra i ritningar, och det finns ingenting som skapar så mycket obehag som när man efteråt får höra, att om man fått veta en viss sak hade man på fem minuter kunnat tala om att så och så borde vi ha gjort. Edgren: Har aldrig andra statliga myndigheter än länsstyrelserna varit inkopplade i lokaliseringsplaneringen? Ericsson: Det vet jag uppriktigt sagt inte. Det har i så fall skett via länsmyndigheterna. Lönnqvist: Det sker sedan länge en omfattande information från företagen till en speciell central myndighet, nämligen statistiska centralbyrån, i form av diverse statistikredovisningar. Dessa används inte för annat än för en allmän analys av läge och utveckling inom industrin och inte för administrativa åtgärder, som syftar på något speciellt företag. Denna information består av en massa delar. Varje kvartal samlar man t. ex. in uppgifter om verkställda och planerade investeringar med en planhorisont på maximalt IV2 år. Dessa uppgifter används för konjunkturbedömningen och speSOU 1970: 42

lar ju stor roll i den politiska debatten kring konjunkturfrågorna. Där finns alltså information om vilka investeringar som planeras, och när det är möjligt också uppgift om var man planerar dessa investeringar. Det är dock inte alltid man kan få denna information på ett tidigt stadium. Är detta en typ av information som man skulle kunna tänka sig delgavs myndigheter som sysslar med planeringsverksamhet? I dagens läge är denna information sekretesskydd ad och enskilda uppgifter kommer inte någon utomstående till del utanför SCB. Ericsson: Ja, det skulle jag mycket väl kunna tänka mig. Jag menar att det är ju inte för omedelbar pressläggning i alla fall. Om man skickar en kopia till länsplanet på detta och det behandlas, inte högkonfidentiellt, men på ett sedvanligt sätt, så kan jag inte se annat än att detta skulle vara möjligt. Uppgifterna bör naturligtvis undanhållas pressen. Lönnqvist: Har man möjlighet att göra på det sättet kan man ju spara in en del arbete åt företagen. Man finge nämligen ett informationssystem som innebar att man bara behövde lämna uppgiften en gång till ett ställe. Sedan skulle man ha en överenskommelse om att denna information vidarebefordrades till vissa angivna myndigheter eventuellt. Skulle det vara ett system som skulle stå i samklang med Era intressen? Ericsson: Om vi blev tillfrågade: »Stör det Er om det går en kopia till länsstyrelsen?» skulle vi absolut svara att det stör oss inte ett dugg. Lidbom: Om man tänker sig att det i stället för en lokalisering inom landet gällde att lokalisera någon del av företagets verksamhet i ett annat land eller att överlåta en del av verksamheten till utländska intressen, finns det väl knappast något incitament att ta kontakt med statliga myndigheter. Föreställer Ni Er att Ni ändå skulle göra det på ett tidigt stadium och inhämta samhällets synpunkter åtminstone på det? SOU 1970: 42

Ericsson: I regel har vi produktionsin ässigt endast lokaliserat utomlands, när vi inte har haft andra möjligheter att exportera dit eller vara kvar i landet. I Argentina är gränserna stängda. Den enda chansen är att ha produktion där. Det var så också i Brasilien. Där har vi en fabrik också, för de hade ju prohibetiva deponeringar där för 10 år sedan. I Indien är det så att om vi vill vara kvar i landet, får vi vara det som producenter. Det är precis samma sak i Turkiet. I Tyskland behövde vi inte ha det resonemanget. Det var inte licensbristen som tvingade oss dit, utan det var i stället så att vi förstod att efter kriget skulle man bygga upp den tyska kontorsmaskinindustrin igen. Vi skulle aldrig någonsin ha fått en så stark export till Tyskland, om vi inte också hade varit producenter / Tyskland. Jag har sagt tidigare här att vi ännu inte har tillräckligt långa serier för att kunna splittra produktionen på detta sätt. För oss är det alltså ett offer att flytta ut. Vi har ingen valbarhet ur rationell synpunkt. Vi har alltså fortfarande behov av att utnyttja våra svenska anläggningar. Lidbom: Men om det skulle bli aktuellt att göra ett offer och förlägga någon del av verksamheten utomlands? Skulle Ni ta kontakt med några samhällsorgan och inhämta deras synpunkter på följdproblemen. Ericsson: Är det så att vi måste lägga någonting utomlands, då finns det inget alternativ. Jag tror inte jag skulle ta kontakt i det fallet. Skulle det däremot vara aktuellt att välja mellan en svensk lokalisering och en lokalisering i utlandet, ett val som vi inte har stått inför, då skulle jag nog ta kontakt. I Indien-fallet t. ex. tog vi inte kontakt, därför att det var så självklart hur vi skulle handla där. Berg: I vilken utsträckning tror Ni alt möjligheterna att öka kvaliteten i långtidsplaneringen beror av möjligheterna att få mera tillförlitliga data och prognoser om den allmänna ekonomiska utvecklingen i Sverige under 2-, 3-, 5-årsperioder? 69

Ericsson: Vi måste ju arbeta med konjunkturinstitutets kortsiktiga planeringar och även med långtidsutredningen och alla långtidsutredningar vi kan få tag på. Detta ur svensk synpunkt. Vi måste också försöka sno upp långtidsutredningar som är gjorda i de största länderna vi arbetar. Vi har alltså behov av att lägga sådana utredningar som bas för vår långtidsplanering. Arbetsgivareföreningen har ju konjunkturbedömningar framåt i tiden. Sedan har vi våra utlandschefer som också gör konjunkturbedömningar. Raquette: Vi utnyttjar allt vi kan få tag på. Naturligtvis är vi mycket intresserade av en förbättrad allmän kvalitet på de utredningar vi kan få. På grund av att det varit litet speciellt för kontorsmaskinsbranschen har vi i stor utsträckning måst utnyttja våra egna bedömningar från våra dotterbolag plus köpta utredningar, speciellt för branschen. Ericsson: Det som skulle hjälpa oss är om vi kunde få sammanfattande bedömningar över prognoser i andra länder också. Vi har upptäckt att vi i budgeteringarna faktiskt har ganska litet hjälp av våra utlandschefers sätt att bedöma en längre framförliggande konjunkturbild än ett år. Vi gör det mycket bättre själva hemma. Kunde Ni hjälpa oss med sådana saker kunde vi själva sätta in siffrorna i detta. Vi har till och med varit inne på om det överhuvud taget är någon idé att vi gör en treårsbudget. Det var en mycket stor diskussion här i direktionen om vi skulle ha 3- eller 2-årsbudget, och om vi skall ha 3-årsbudget, så skall vi inte fråga vårt utlandsfolk mera för det 3:e året. Vi klarar detta lika bra som de. Vi skulle få en tillförlitligare budget för det tredje året, om vi kunde få en bättre bakgrund. Det är ändå mycket viktigt trots allt med det 3:e året. Ordföranden: Anser Ni det lämpligt att ha en av samhället utsedd ledamot i företagsstyrelserna? En annan fråga: Facit är ju det dominerande företaget i Åtvidaberg. Är

det önskvärt att arbeta på en komplettering av näringslivet i Åtvidaberg med ytterligare företag, eller är det bra att ha den struktur som man har? Ericsson: Om det skall vara någon styrelseledamot tycker jag det är mera praktiskt och vettigt att han kommer ur de anställdas led. Det har ju inte varit till någon skada för försäkringsbolagen. Om det har varit till någon nytta för dem kan jag inte avgöra. Vad beträffar de försäkringsbolag jag känner till så har det varit trevligt folk och de har inte på något sätt lagt sordin på debatten eller gjort att de andra har stelnat till och liksom inte släppt till sig. Det kan ju vara risk för det annars, menar jag, att styrelsen kan bli litet hämmad. Men skall det vara nytta med det, tror jag det skall vara någon som står de anställda nära. I detta företag har vi 3-4 000 människor som inte är svenskar, och då kan man fråga sig att om det då skall vara någon anställd i moderbolagets styrelse, kanske han lika gärna skulle vara indier. För de är ju längst bortifrån. De kanske har ännu större behov än de svenska anställda att få denna styrelsekontakt. En sak tycker jag att man i min styrelse i varje fall borde ta hänsyn till, och det är att han skall verkligen medföra en specialitet i boet. Vi har nämligen försökt i vår styrelse att välja människor som har olika specialiteter. Vi har en juridisk specialist. Vi har en bankspecialist. Vi har en teknisk administratör. Vi har en som är i ungefär likartad bransch som vi, men i ett annat företag. Vi har en mycket duktig ekonomisk analytiker. Vi har en kommunikationsspecialist. Sedan är VD och de två vice VD också med. Vi har på detta sätt också kunnat avbalansera olika bankintressen. Så att vi har kunnat göra oss oberoende och ha en handlingsfrihet som är värdefull. Vi är inte bundna till något speciellt finansinstitut. Skall man få in en annan, en observatör eller en styrelseledamot till, borde han bidra med någon vinkelinsats som inte finns förut. Att bara sitta där och inte ha någon specialitet gör han ingen nytta med.

SOU 1970: 42

Den andra frågan: Det är ett väldigt stort ansvar som Facit har här. Jag skulle inte ha någonting emot att man antingen breddade vägen, så att avståndet blev kortare till Linköping, så att valfriheten blev större och ansvaret lättade litet, eller också att man hade ytterligare en näringsgren. Nu är det en sak här som är vettig. Det är att detta företag är så pass differentierat; det är fyra olika branscher. Det är både metall som har ungefär 1 200, trä som har 400, tryckeri som har 100, och kemisk-tekniska som också har 100. Sedan har vi koncernadministration. Så man kan väl säga en femte gren. Att vara så beroende av exporten och också av en ny teknologi gör att man lever ett liv på en vulkan. Att leva det livet på en vulkan och veta att när vi hostar så får detta samhälle lunginflammation, det är ett mycket stort och tungt ansvar samhällsmässigt. Gärna en liten fördelning. Därför vill jag att vi skall ta oss upp från reservbänken till ordinarie plats i det s. k. regionlaget, Linköping-Norrköpings regionlag. Ekström: Skulle man inte från Facits sida kunna se det som en fördel att ha en representant från samhället, en specialist på samhällsfrågor, samhällsekonomi och industripolitik i längre perspektiv? I framtiden kommer tillväxten av den svenska ekonomin i stor utsträckning att bli beroende av hur man kan samordna samhällets och företagens insatser. Ericsson: Jag känner inget behov av detta på styrelseplanet. Men om det blir en lag om detta, så skall vi lojalt medverka till att göra det bästa av situationen. Claeson: I företagsnämnden har man diskuterat frågan om att få en särredovisning av resultaten på olika produktgrenar, vilket väl i stort sett är samma sak som olika driftsställen. Detta är en intressant sak, som ofta diskuterats, när det gäller de anställdas krav på ökad redovisning. Vilka skäl kan finnas emot att göra en sådan redovisning a) internt till de anställda, till komSOU 1970:42

munen osv., b) att göra det offentligt, så att även konkurrenter skulle kunna läsa in bruttoresultatet på skrivmaskiner respektive kalkylmaskiner eller något sådant? Sedan en annan fråga: Man tillmäter forsknings- och utvecklingskostnaderna allt större betydelse för ett företags utveckling. Det talas om att dessa kostnader ökats i årsredovisningen. Det sägs ingenting om hur mycket de har uppgått till. Är detta också en känslig och besvärlig fråga visavi konkurrenter? En tredje sak som kan vara värd att diskutera är frågan om kalkylmässiga avskrivningar. Det är klart att de kan göras enligt olika principer, så de kan ändå aldrig bli riktigt jämförbara (om alla företag skulle göra det), men möjligheterna att redovisa detta och så på ett något kortfattat sätt tala om vilka principer som har tillämpats. Såvitt jag har kunnat få ut redovisar man förändringarna av lagerreserven i koncernvinst- och förlusträkningen. Lagerreservens storlek däremot kan man inte få fram direkt. Skulle det på något sätt vara något hinder att redovisa den? Ericsson: Vi kommer nog helt enkelt att visa en helt öppen varulagerredovisning, där vi talar om varulagrets bruttovärde och så visar vi reserven i absoluta tal. Det är ingenting att dölja. På vissa håll är det inte särskilt svårt med särredovisningen men på andra håll är det förfärligt svårt av följande skäl: vi skall försöka göra en redovisning på tryckeri, på trä osv., men vi har ju så många gemensamma samkostnader. Skall man dela upp samkostnaderna, måste det bli en viss godtycklighet. Sedan säljer vi från dessa fabriker till vår egen säljorganisation. Då frågar man sig: vad skall försäljningen belastas med? Hur mycket tjänar man på försäljningen och hur mycket tjänar man här nere? Då måste man återigen göra godtyckliga avvägningar. Bara en sådan sak som hyrorna på våra butikslokaler på 140 ställen i Sverige. Möblerna tar ju det största utrymmet, men den största omsättningen får vi genom maskiner. Hur skall möbelhyran debiteras och hur skall maskinhyran 71

debiteras hyresmässigt? För detta är ju stora poster. Det är helt enkelt inte taktiska utan tekniska svårigheter. Om vi nu tänker oss en produkt - vi kan ta skrivmaskiner - så kan man redovisa detta för fabrikerna i Halda. De avger ett bokslut. Så finns en sådan årsredovisning på patentverket, där de redovisar vinst osv. Men går vi t. ex. sedan på utlandsbolagen måste vi också titta på hur dessa produkter går där, och då är det också mycket svårt att veta vad som är sam- och vad som är särkostnader. Det är alltså en mycket knivig uppdelning. Vi skall dock försöka göra det här för företagsnämnden. Men det är behäftat med stora felaktigheter. Det blir mycket godtyckligt. Men gör vi bara samma galenskaper år efter år, så kan man ju jämföra det. Kommer det däremot ut, och man jämför det med andra fabriker som inte har samkostnader, blir det helt galet. Tar man t. ex. täckningsbidrag 2, så går ju inte heller detta, därför att på maskinsidan är det mycket svårare att få särkostnaderna renodlade. Då tar man dem som samkostnader. På möbler däremot är särkostnaderna mycket lättare att redovisa. Alltså belastas de hårdare. Då fordrar man alltså av ett maskinkostnadstäckningsbidrag att få en högre täckningsgrad än man gör på en möbel. Och förklara detta i fina ord till pressen är helt hopplöst. Vad beträffar utvecklingskostnaderna så ligger vi på 4 % ungefär. Men vad är en utvecklingskostnad? Hur långt ner går jag där? Är första pilotserien en utvecklingskostnad? Ja, det är det, om den serien inte fortsätter sedan, utan det var en chanstagning. Men om den sedan fortsätter i produktionen blir det genast besvärligare. All utveckling för koncernen görs här hemma. Den tredje frågan var kalkylmässiga avskrivningar. Våra bokföringsmässiga avskrivningar är klart högre än våra kalkylmässiga. Vi kommer nog i fortsättningen att visa kalkylmässiga avskrivningar också. Vi kommer alltså att öppet låta redovisa skillnaden mellan bokförings- och kalkylmässiga avskrivningar. Det är på förslag i år och det kommer förmodligen att bli så.

72 Claeson: Beträffande redovisningen av verksamheten i utlandet; skulle man rent praktiskt sett och ur sekretessynpunkt kunna tänka sig att redovisa samtliga investeringar och långsiktiga finansieringsförhållanden, upplåning osv.? Ericsson: Det redovisar vi mycket klart för styrelsen, men det har vi inte tänkt ta upp tidigare. I koncernbalansräkningen har man ju en summa fullständigt klar. Eftersom vi har balansräkning för alla våra inhemska dotterbolag, är det inte så svårt att se hur mycket det är på utlandet. Men i vilka bolag man har gjort det är svårt att se. Nu är det ju inte säkert att man lånar i ett land för det landets bolag, utan vi kanske t. ex. tar dollarlån i Amerika för att hjälpa vårt kanadensiska bolag. Vi går till lågränteländer och lånar, om vi kan. Är det ett intresse att veta detta vad man har lånat? Det viktigaste är ju att man kan räkna ut det, och det är mycket enkelt med den redovisning som finns för precis vad som är upplånat i utlandet. Lönnqvist: Det är ju besvärligt att definiera vad som skall räknas in och vad som inte skall räknas in i begreppet forskningskostnader. Men det har gjorts en standard för detta, utarbetad inom OECD från början, som ju tillämpas bl. a. i Sverige. Jag skulle tro att Åtvidabergskoncernen ingår bland dem som lämnar uppgift till den svenska statistiken på området. Skulle Ni vara beredda eller intresserade av att i Er redovisning ta med denna post såsom den är definierad internationellt? Då skulle man nämligen få en hygglig jämförbarhet mellan olika svenska företag, som använder samma definition, som då är centralt given. Ericsson: Jag skulle vilja göra det, om lagen även kunde omfatta Olivetti, Olympia, Grundig och alla de andra, eftersom vi inte har annat än internationell konkurrens. Och jag skulle vara oerhört glad över att få se deras siffror på detta, därför att det skulle ge oerhört mycket. Här är frågan, om man vinner någonting på att sätta detta SOU 1970:42

i en förvaltningsberättelse. Man kan lämna det till en företagsnämnd osv. Men frågan är om man skall sätta ut det i en förvaltningsberättelse eller officialisera det.

fram årsbokslutet. Nyanserar man inte litet bättre då, än om man ger ett halvårsbokslut för ett företag, som är så periodiskt olika belastat som det här?

Lönnqvist: frågan.

Jag tänker på den tekniska

Lönnqvist: Det andra alternativet skulle alltså vara att ta sista kvartalet i perioden?

Ericsson: Men jag tänker på den taktiska frågan. För trots allt kan det ju vara en svaghet också. Det är inte bra för Aktiebolaget Sverige att man lämnar ut för mycket heller. 35-40 % av all industriproduktion går dock utomlands i kamp med andra. Så det är inte säkert att det är i de anställdas eller i kommunernas eller samhällets intresse att det kommer ut alltför mycket om detta.

Ericsson: Ja. Det fordrar ju en intern omläggning, att man alltid fyra gånger om året visar årsbokslut med löpande kvartalsgenomsnitt. Vi är inte internt färdiga för det än, men en vacker dag måste väl sådant ändå komma. Man gör det statistiskt. Då borde man försöka göra det även bokslutsmässigt. Volvo kan göra detta, för de har en processindustri med out put precis jämnt fördelat under året. Men för oss går det helt enkelt inte. Ta bara en sådan sak som en lantbruksmaskinindustri. Den har ju 2 0 80-procentsregeln. Under 20 % av tiden säljer de 80 % av produkterna, under 80 % av tiden säljer de 20 % av produkterna. Det blir ju helt missvisande, om man lägger delredovisning per den 30.6. Vi har valt att inte ge absoluta siffror kortperiodiskt, utan i stället försökt uttala oss om årsresultatet.

Lönnqvist: Med vilken periodicitet gör man större internbokslut i företagen? Ericsson: Vi gör internbokslut fyra gånger om året, alltså kvartalsvis. Utlandsbolagen gör månadsbokslut, men inte vinst- och förlusträkningar varje månad. Men de gör balanser varje månad, och då får vi alltså vinstredovisningen som ett saidokonto. Lönnqvist: Det skulle alltså i princip vara möjligt att göra delårsredovisningar i form av kvartalsredovisningar? Ericsson: Ja, det skulle det vara, men det är egentligen tokigt att göra på så korta perioder som kvartal. Det skulle vara löpande kvartalsgenomsnitt egentligen. Det vore i så fall bättre. Som exempel kan jag nämna att vi låg långt under budget per den 30.6. Då sade jag till kommentatorerna, att jag räknar med att resultatet för året blir ungefär likadant för 1968 som för 1967. Nu visade det sig att andra halvåret var så mycket starkare än andra halvåret 1967, medan första halvåret 1968 var mycket svagt i förhållande till första halvåret 1967. Ger vi då en årsredovisning per den 30.6, så ger vi en fullständigt galen bild av företaget. Därför undrar jag om det inte är bättre att man vid olika perioder försöker projicera SOU 1970:42

Heurgren: Vi har tidigare berört frågan om information ifrån koncernledningen här i Åtvidaberg till andra kommuner, där Ni har företag. Det sades att företagsledningen på respektive ort är mycket självständig och sköter detta själv. Det skulle vara intressant att höra, om inte ledningen här i Åtvidaberg direkt informerar respektive kommun, exempelvis om långtidsplaneringen; hur den är upplagd och hur Ni ser på 3- respektive 5-årsperioder. Ericsson: Vi har i regel inte tagit kontakt i det avseendet med lokala myndigheter. Däremot skall vi försöka fylla det här hålet. Det är en av de brister vi har. Vi har tänkt oss en koncernföretagsnämnd, och i denna koncernföretagsnämnd sitter då platscheferna på varje förvaltning. Där sitter också män som på ett eller annat sätt har en kommunal förankring. Då hoppas jag

att platscheferna, när vi skall tala om långsiktiga, stora, svepande saker, skall vidarebefordra en sådan övnings resultat ut i bygderna. Hemgren: Betyder det också att de kan informera länsmyndigheterna i respektive län, Göteborgs och Bohus län i fallet Strömstad exempelvis? Ericsson: Ja. Vi har mycket alldagliga kontakter med dessa myndigheter ändå. Jag vet inte att det går någon månad utan att Strömstads Roseli träffar myndigheterna där uppe. 2.2 Hearing den 21 april 1969 med företrädare för Stora Kopparbergs Bergslags AB Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Aronsson, Edgren, Feldt, Haglund, Lidbom och Tilert. Experter: herrar Hanner och Lönnqvist. Sekreterare: herrar Heurgren och Claeson. Från Stora Kopparberg: Erik Sundblad.

verkst. direktören

Sundblad: Vi bedriver verksamhet i kommuner där vi är helt dominerande, och vi bedriver verksamhet i kommuner där vi utgör en ganska liten del av den övriga verksamheten. Man kan säga att information sker på tre plan och tre sätt. Det första och det mest naturliga är att i de kommuner där vi är stora arbetsgivare finns högt anställda i bolaget med i den kommunala förvaltningen. Både i Borlänge och i Falun är personalchefen eller den administrative direktören kommunalt engagerad. Där sker således ett utbyte direkt på ett tämligen informellt sätt. De har rätt och plikt att informera i sin kommunala verksamhet. De har enligt bolagets policy rätt att vara frånvarande från sitt arbete i den utsträckning som erfordras, därför att det är nödvändigt för ett bolag som vårt att ha denna kontakt. Det är alltså önskvärt att vi har representanter i den kommunala förvaltningen som är anställda

i bolaget och som är anställda så pass högt upp i bolaget att de har överblick, omdöme och ansvar. Det första fallet är alltså ett fullständigt naturligt både formellt och informellt utbyte av informationer. Den administrative direktören har tillgång till all företagsledningens information. Det andra fallet är att så fort det är något att meddela sker detta på det lokala planet, alltså där verken ligger. I varje kommun sker löpande kontakter mellan verksledning och kommun. Jag känner inte till när alla dessa kontakter äger rum därför att det sker löpande och naturligt, men jag bedömer att det är flera gånger i månaden. Framför allt när det gäller bostäder är det en praktiskt taget daglig kontakt. Självfallet är det kontakt många gånger om dagen med arbetsförmedlingarna. Så snart man har en fråga som berör utbyggnad och utveckling tar man kontakt med kommunens planmyndigheter, därför att varenda åtgärd som vi gör och varenda åtgärd som kommunen vidtar berör varandra, när det gäller stadsplan, vägar, vatten och avlopp. En ytterligare anledning att träffas är att vi ständigt har markaffärer ihop, och det ger en direkt självfallen kontakt när det gäller planeringsärenden. Sedan finns för det tredje kontakten på det högsta planet, alltså mellan kommunerna och mig. Den sker vid behov men också med en viss regelbundenhet. Jag har informationsmöten. Det är ingen särskilt gammal institution. Det finns alltså informationsmöten som skall hållas halvårsvis, där jag informerar kommunernas representanter - det är alltså de högsta i kommunen, t. ex. drätselkammarens ordförande, stadsfullmäktiges ordförande och kanske någon mer - och då träffar jag alltså samtidigt representanter för de kommuner som ligger i samma län. Där är då också länsrepresentanterna med - landshövdingen i första hand, länsarbetsdirektör, länsplanerare, landssekreterare och landstingets ordförande och landstingets förvaltningsutskotts ordförande. Det börjar med att jag går igenom bolagets ställning ekonomiskt för förra året så långt siffror har SOU 1970:42

publicerats. Sedan går jag vidare och säger att opublicerat ser det ut så och så för innevarande år. Därefter går jag igenom investeringsplanerna. Där redovisar jag också alla de reservationer som måste göras, de skilda verkens resultat. Framför allt redovisar jag också de framtidsplaner vi har till omfattning och längd. I allmänhet är de 4-7 år. Vi har ingen exakt 5-årsplan utan det är ett gummiband. Går det dåligt är det 8 år och går det bra är det 3 år. Det finns naturligtvis en plan, men man kan se den som ett gummiband. I vardagsslangen kanske man kallar dem för 5-årsplaner. De redovisas också. Där får man då säga till om att man kräver sekretess. Jag tror inte vi haft anledning misstänka läckage. Detta är ju ganska nytt och än så länge har jag inte sett något exempel på att denna sekretess blivit bruten. Men jag vill också säga att det funnits tillfällen då jag av sekretesskäl inte talat om allting på dessa möten. Det har kanske inte varit så stora saker utan man har kanske kunnat tala om deras verkningar eller dylikt utan att precis säga vad det varit. - Nu har jag en apparat här och jag har fått ett brev om att det skall finnas en sådan också. Men jag förutsätter naturligtvis då att jag inte citeras med namn och företag. Ordföranden: Hur ofta hålls dessa informationsmöten och är alla kommuner där företaget bedriver rörelse inbjudna? Sandblad: Detta är en tämligen ny institution som jag nämnde. Därför kan jag inte med full säkerhet svara på frågan men alla kommuner i Kopparbergs län där vi bedriver verksamhet har varit representerade. Jag har inte gjort det någon gång i Örebro län, där vi har en ganska liten inrättning i Ställdalen. Jag har träffat kommunens folk några gånger men inte på det formella sättet. När man är liten i ett län är ett pådrag i denna stil kanske väl mastigt, alltså att kalla landshövdingen m. fl. flera gånger om året. Det är stor skillnad med Kopparbergs län, därför att vi där är så enormt dominerande. Vi är den arbetsgivare som har de SOU 1970:42

absolut stora tunga, för länet livsviktiga, industrierna. I Uppsala län har kontakt hittills skett direkt med kommunerna men icke på länsplanet annat än någon gång med länsarbetsdirektören. Vi har skog i Jämtland och där sker det naturligtvis inte alls. I Kopparbergs län skall det vara åtminstone varje halvår. Det hela är ett fullständigt informellt umgänge. Man tar kontakt så fort man behöver. Man träffas ofta vid andra tillfällen direkt formellt. Det blir litet annorlunda i små orter, och det är naturligtvis så att så fort någonting skett tar man kontakt. Jag har kontakt med landshövdingen flera gånger i veckan. Det är klart att så fort ett beslut påverkar sysselsättningen eller planerna i övrigt ringer man upp, och är ärendet så stort att man finner att man behöver tala om det, ber man vederbörande komma upp. När kommunerna fått en plan färdig för någon del av respektive kommun ringer de och frågar om vi kan titta på den tillsammans. Verkscheferna och deras administrativa chefer har ett mycket stort delegerat ansvar så på det direkta verksplanet sker detta också ofta. Vid det stora samtalet på länsplanet talas det om saker som ännu inte är beslutade. Det har hänt att jag dragit »5-årsplanerna» för dem och också att de dragits i delar som inte förevarit för styrelsen. När man kommer till ett beslut i ett bolag är det en process som innefattat många människor. Deras skyldighet är att för bolagsledningen redovisa alla synpunkter i ärendet. De skall alltså redovisa även de samhälleliga synpunkterna, och de skall ha skaffat sig de informationer och tagit de kontakter att de kan redovisa de konsekvenser detta har och vara fullt klara på det, innan det presenteras för företagsledningen. Sedan är det min skyldighet, när jag skall dra detta i styrelsen, att också där redovisa detta och klart säga att detta har de och de konsekvenserna. Kontakten med samhälleliga organ, med kommunerna och i viss mån även på länsplanet, är en del av det stora material vi har för varje stort beslut.

Ordföranden: En hel del av dessa resonemang sker på ett informellt sätt genom de sammanträffanden som ju alltid sker på mindre orter och problemen blir ju litet enklare att bemästra på detta sätt. Ni har huvudkontoret i Falun och därför har Ni nära till alla berörda personer. Om Ni hade huvudkontoret i Stockholm skulle det kanske vara svårare? Sundblad: Det skulle vi nog aldrig ha heller. Ordföranden: I vilken mån informerar kommunerna företaget om sina olika åtgärder? Sundblad: På ett alldeles föredömligt sätt. Det sker genast när man har ett problem. Är det mindre är beskedet nere hos oss och är det större ringer man och ber om ett sammanträffande, och då talas vi vid om en stadsplan eller vad det nu är, liksom överhuvud taget om kommunernas utveckling och vad de skall göra. Detta är alldeles naturligt därför att vi är så beroende av varandra. Det blir ett helt organiskt löpande samspel. Ordföranden: Förekommer något organiserat planeringssamarbete? Under pågående eller planerad byggnad måste ju samtidigt ske en kommunal investering, ifall det är frågan om en ökning av antalet anställda. Det blir ju tal om bostäder, gator och mycket annat. Sköter var och en sin planering för sig eller har Ni någon samverkansgrupp när Ni genomför ett projekt? Sundblad: Inte något organiserat samarbete. Vi talar om våra framtidsplaner på sätt som jag beskrivit. I allmänhet är kommunen glad över att få höra dem och tycker det är roligt att det går framåt och gör då gärna sin del av det hela. Deras berättigade önskemål är att så långt det går få veta sådant så tidigt som möjligt, så de får tid på sig. Ordföranden: Tycker Ni att detta sätt att 76

sköta samarbetet med kommunerna fungerar hyggligt eller finns det några brister? Sundblad: Nej, jag tycker det fungerar alldeles utomordentligt. Jag kan gärna ge den kommentaren till det hela också att det är fullständigt oberoende av vilken färg kommunen har. Falun är borgerlig och Borlänge är socialdemokratisk men det går precis lika bra. Jag tycker inte det finns anledning säga att någonting brister eller att någonting borde ske på annat sätt än vad det gör. Men det är alldeles självfallet att så fort man har en stor verksamhet beror det på de människor man har att göra med. Det beror på om herr A har lätt att prata med herr B. Detta gör man inte lättare genom att formalisera det, kanske tvärtom. Jag tror det vore farligt att formalisera detta för mycket, men jag är fullt medveten om att det är någonting kanske typiskt för kommuner och städer som inte är så stora. Ordföranden: Ni är mycket dominerande på vissa orter i Kopparbergs län. Har det medfört att man på kommunalt håll överlämnat åt Er att dra försorg om sysselsättningen och inskränker sin egen verksamhet till att tillhandahålla den service som krävs för de initiativ Ni tar? Sundblad: Ja, det kan vara så tyvärr. Bolaget svarade för en hel del saker som var kommunala. Vi gjorde oss av med ett badhus för ett år sedan bara. Tvättinrättningar har vi kvar flera stycken ännu. Söderfors äger fortfarande en del av belysningsnätet, osv. Det har varit ganska bekvämt för kommunerna på en del ställen där bolaget sedan gammalt svarat för en mängd dylika saker. Man kan dra upp gränserna litet bättre kanske. Däremot är det på intet vis i någon kommun tendenser att på kommunalt håll somna vad beträffar sysselsättningen och säga att det hänger helt på bolaget. Tvärtom är de mycket aktiva att skaffa annan verksamhet till kommunen då vi ibland är litet ensidiga. Vi har ju tung och utpräglat manlig industri. Det är ur vår synpunkt önskSOU 1970: 42

värt att det tillkommer lättare industri för kvinnor eftersom det blir lättare att få folk då. Haglund: Kommunens planering är i viss mån beroende av företagets planer; man måste bygga bostäder, gator etc. något så när i samma takt. Om Ni t. ex. lämnar en information att Ni räknar med att utveckla en viss verksamhetsgren på fem års sikt och det sedan visar sig att utbyggnaden i fråga har skett på t. ex. tre år, hur klarar kommunen sin anpassning? I vissa fall är kanske kommunens planering stelare och svårare att kasta om. Sund blad: Detta är ett kärnproblem. Man måste vara mycket försiktig när man ger sig in på att tala om sina framtidsplaner, därför att man alltid riskerar att få höra att det inte blev så som man sagt. Världen i en industriell verksamhet som vår är så oändligt mer föränderlig än man kan tro. Och vi som exporterar så mycket är oerhört beroende av vad folk i andra länder gör. Politiska åtgärder här och i andra länder påverkar oss och kan ställa vissa saker totalt på huvudet. Den reservationen måste man alltså göra att detta är vad man tror just nu men att man inte tar något ansvar för att det blir just så. När man säger att en 5-årsplan kan sträckas ut i 8 år är den inte alls lika när man kommer dithän, som vad den var från början. Det är så oerhört föränderligt och man måste anpassa sig kolossalt mycket. Det är den dynamik man måste ha och den har inte ett dugg att göra med hur nära kontakt man har. Det skulle inte kunna vara bättre ens om kommunen ägde oss därför att det är normala affärslivsanpassningar vi måste göra. Detta är svårt att få in hos dem. Somliga förstår detta bra men andra är det svårt att få att förstå att näringslivet är så föränderligt som det är. Det enda man kan göra är att ta kontakt så snart man har anledning modifiera någonting som man tidigare sagt. Ordföranden: Beträffande de regionala och centrala samhällsorganen och kontakSOU 1970:42

terna med dem har Ni ständiga kontakter med länsstyrelsen, länsarbetsnämnden och länsbostadsnämnden och även med arbetsmarknadsstyrelsen, vägverket osv. Är det också huvudsakligen muntliga föredragningar och muntliga samtal eller sker det i andra former? Sundblad: Det är huvudsakligen muntliga men det kan naturligtvis också ske i andra former. När det gäller följden av något beslut som skall diskuteras, följden av någon omläggning och någon åtgärd, förekommer ganska ofta brevväxling både före och efter. Exempelvis en nedläggning av en flottning. Det är ju en sådan sak som påverkar vägplaneringen i viss mån. (Jag vill med detsamma för undvikande av missförstånd säga ifrån att vi åker inte en enda tonkilometer mer bil sedan vi lagt ner flottningen än före. Förr åkte vi fram till älven, nu skall vi åka fram till stationen.) Där är det alltså en mycket stark samplanering, först då med vägverket och sedan är det förstås en enorm överläggning med SJ och den sker skriftligt. Men även med vägverket och sådana planeringsråd förekommer mycket skriftväxling. Ordföranden: Informationerna och kontakterna med de regionala och centrala organen fungerar på ett hyfsat sätt ur Era synpunkter eller har Ni några önskemål om omläggningar? Sundblad: Jag tycker det går bra och jag skulle till och med vilja vara så förmäten att säga att om jag skulle ha några önskemål tror jag vi klarar ut dem på det lokala planet och reder upp detta oss emellan. Har vi så pass umgänge att det modifierar vårt sätt att umgås kan vi nog klara även denna detalj. Ordföranden: Ert företag måste vara en avgörande faktor i många planeringssammanhang som berör även samhälleliga centrala organ. Har Ni något intryck av att man där har behov av förbättrade instru-

ment för att klara de regionala uppgifterna eller fungerar dessa enheter som de ska? Sundblad: Jag tror säkert att man kan förbättra detta än mera och man kan få alltmer förfinade hjälpmedel att tänka framåt med. Information om vår verksamhet saknas inte och jag tror den är tillräcklig. Ordföranden: Det är enklare när man har med ett stort företag att göra än när det är många små. Sundblad: Så alldeles ensamma är vi ju inte. Men det kan hända att det på detta sätt är litet lättare. Många små industrier är kanske en smula avhängiga av oss. Detta är litet svårt att uttrycka utan att låta förmäten. Har man varit många hundra år på ett ställe är man mycket medveten om att ens ekonomiska framtid och fortbestånd är oerhört beroende av samverkan mellan bygden och bolaget. Vi förstår i bolaget till fullo vårt ansvar för dem därför att vi är lika beroende av dem som de av oss. Ordföranden: Finns det en särskild arbetsgrupp i företaget som sysslar med långtidsplaneringsfrågor? Sundblad: Det finns flera. Det finns en för skogssidan och en för stålsidan, som under sig har undergrupper. En grupp sysslar med råvaruförsörjningen, en annan med de metallurgiska metoderna, en tredje med valsningen, en fjärde med specialfrågor, en femte med personalfrågor. Dessa grupper sammanträder med jämna mellanrum och redovisar för varandra. Det finns en man som har att hålla ihop dessa grupper och redovisa resultatet och det är chefen för hela stålsidan i bolaget, min närmaste medarbetare. Han är ansvarig för stålutvecklingsplaneringen på kort sikt fram till 1975 å 1980. Sedan har vi en man som har rätt att använda alla organ han behöver i bolaget; som har att fundera över utvecklingen efter 1980 i mycket grova drag. Han reser också mycket för att ta reda på världens utveckling. Båda dessa rapporterar till mig. Sedan finns det en inte fullt så formell

och inte fullt så upparbetad organisation på skogsindustrisidan av det skälet att där är ett par åtgärder nyligen gjorda, som så att säga tar hand om denna sida ett tag så den mera kortsiktiga utvecklingen där bortsett från smärre justeringar man får vidta - är relativt väl klar. Det tar lång tid att genomföra beslut som redan är gjorda. Där har jag ännu inte formaliserat tankarna på längre sikt. Detta är saker som är typiska för ett bolag. Det sammanhänger med personfrågor och vem som är chef för avdelningen i fråga. Sedan har kraften, som är en mycket viktig del av vårt bolag, sin lott i planeringen som naturligtvis direkt hänger ihop med kommunerna, eftersom de är kraftkonsumenter. Sedan samlas allt hos mig och jag sammanställer det tillsammans med den centrala ekonomifunktionen i bolaget och kommer fram till att så och så skall vi ha det men varifrån skall vi ta det? Vi ser efter hur vi skall klara det hela, så att det kan finansieras och pengarna kan komma fram. Detta gör man i finansieringsplanen. Den sista sammansmältningen med pengar och sållningen av lönsamheten och ordningen efter aktualitetsgrad ligger helt på mig. Ordföranden: I hur stor utsträckning deltar styrelsen när det gäller dylika frågor? Sundblad: Man diskuterar allt detta kolossalt intensivt. När styrelsen diskuterar dessa långsiktsplaner har jag alltid med de som är ansvariga. De som varit med och gjort detta får alltså redovisa för styrelsen. Sedan utspinner sig en intensiv diskussion som i allmänhet leder till en mängd olika synpunkter som man då tar hänsyn till. Ordföranden: Hur är planeringen när det gäller personalrekrytering? När Ni planerar olika saker som medför behov av mera arbetskraft gör Ni då en planering även på detta område och försöker skapa Er en föreställning om varifrån Ni skall ta detta folk och hur det skall gå till? Det är väl dessutom ofta yrkeskunnigt folk det är fråga om? SOU 1970: 42

Sundblad: I hög grad ja, och framför allt på det sättet att man försöker ändra inom bolaget så att det kan stämma; så att en minskning på ett håll motsvaras av en ökning på ett annat. I vissa fall fordrar det flyttning av personal men vi har inte gjort det så mycket, eftersom orterna ligger inom normalt bilavstånd från varandra. Det är kanske upp till fem mil. 45 minuters förflyttningstid är ju inte så märkvärdigt numera. Detta planeras noga och kanske ändå mer noga åt andra hållet, dvs. om vi har någon minskning på något håll. Vi hade en ganska stor omändring som berörde drygt 200 man. Vi upphörde helt med en verksamhetsgren i bolaget och det tillsattes en särskild kommitté. Den hade att samarbeta med de samhälleliga organ som träder i funktion i ett dylikt fall. Och då utfärdades instruktioner i bolaget att inga nyanställningar fick ske förrän man undersökt om man kunde ta dem från detta håll. Ordföranden: I vilken utsträckning använder Ni arbetsmarknadsorganisationer vid rekrytering av folk och i vilken utsträckning rekryterar Ni själva? Sundblad: Vi använder arbetsmarknadsorganisationer i första hand när det gäller kollektivanställd personal och även när det gäller månadsavlönad personal. När det gäller kvalificerade tjänstemannabefattningar rekryterar vi själva ganska ofta. Ordföranden: Det är alltid ett problem vad man skall kunna tala om i en större krets och i vilken mån man kan lita på att en begäran om sekretess efterföljs. Vilka intressen motiverar sekretess och vilka områden är särskilt känsliga när det gäller ekonomin, sysselsättningen och produktionen? Sundblad: Först och främst naturligtvis konkurrensskäl. Det är oerhört viktigt att konkurrenter inte för tidigt får reda på vad man håller på med. Då hoppar de på detta med en gång eller så sätter de upp en SOU 1970: 42

mängd staket för oss. Det är enormt viktigt att man spar detta till absolut rätta ögonblicket. Med andra ord när jag har byggt ut mina positioner så långt jag någonsin kan talar jag om vad jag håller på med. Jag måste ha byggt mina befästningar innan jag visar vad som skall hända. Ett annat hänsynstagande är det till aktieägarna. Det får inte vara så att vissa aktieägare vet någonting som andra inte vet. Eftersom det finns 25 000 aktieägare i bolaget får det inte vara så att några aktieägare vet någonting som inte är publikt. Där har man ett kolossalt stort ansvar. Man får inte bortse från möjligheten att en del av de människor, som man informerar mycket fritt, kan vara aktieägare. Ett tredje fall där man måste hålla sekretess är när man har en affär på gång av större omfattning, försäljning av en tillverkning inom företaget, eller dylikt. Det förstör uppenbarligen hela förhandlingen om det kommer ut. Det är de tre väsentligaste skälen. Det kan finnas ett till. Det är när man skall tala om en förändring i sysselsättningen. Det kan hända att jag som bakgrund beslutat minska en verksamhetsgren eller upphöra med den och att detta påverkar en massa folk. Men samtidigt jag har andra planer som gör att sysselsättningen kan ökas. Då vill jag samordna detta innan jag talar om någonting, därför att talar jag om det ena först och det andra sedan springer bra folk bort från mig. Det har hänt att när en nedläggning annonserats de bästa är borta på några månader, sådana som man egentligen ville ha kvar i bolaget. Därför vill man ha en dylik sak väl planerad och sekretess fram till en viss tidpunkt. Ordföranden: Ett annat problem är informationen till de anställda. I vilken utsträckning lämnas sådan information, vilka områden är berörda och vid vilka tidpunkter kan sådan information lämnas? Brukar Ni lämna information om planerade åtgärder så pass tidigt att beslut formellt kanske ännu inte fattats eller väntar Ni med alla sådana informationer tills det föreligger ett fattat beslut? 79

Sundblad: Om vi tar den sista frågan först så finns det inget generellt svar på denna. Vissa saker kan man tala om när det finns beslut. Det är sådana som har med sekretessen att göra. Andra frågor där det är fråga om en mera naturlig organisk utveckling inom bolaget, de mindre dramatiska händelserna, talar man om innan beslut fattas. Kontakten med de anställda är ju reglerad hur den skall gå till. Det sker så att varje verk har sin företagsnämnd som sammanträder kvartalsvis och de har till och med ibland underavdelningar som också sammanträder kvartalsvis. Det är den löpande informationen, och där kommer informationen om den organiska naturliga utvecklingen av bolaget och en mängd information om den ekonomiska utvecklingen osv. Sedan sker naturligtvis annan information och det är när något hänt. Då har man extra sammanträden. Detta sker alltså regionalt för varje verk, och det tror jag är riktigt. Jag tror inte man skall ha stora sammandragningar så ofta. Det har jag en gång i april varje år och då är alla företagsnämnderna från verken samlade. Det är alltså en stor församling på 200-250 personer och då har jag en genomgång om det gångna årets resultat. Där talar jag om sådant som man inte talar om i publikt sammanhang, nämligen olika verksamhetsgrenars resultat i förhållande till kalkylmässiga avskrivningar. Denna information får man lov försöka i mesta möjliga mån göra med hjälp av diagram och bilder, annars blir det osmältbart. Där brukar jag också i grova drag redogöra för långtidsplaner. Så berättar jag hur vi tänker oss utvecklingen av bolaget. Där kommer då in saker som kan vara dragna och diskuterade i styrelsen, men som långt ifrån varit föremål för något beslut. Det har hänt att jag sagt saker som inte ens varit nämnda i styrelsen. Detta tar drygt en halv dag. Sedan ges tillfälle till frågor. Där upplever man som alltid svårigheten att få igång frågeverksamheten. Det brukar vara trögt från auditoriets sida. Man försöker hjälpa upp detta och få till stånd en debatt.

80 På de största verken har jag också information för de anställda där man berättar om bolaget; kanske inte så mycket om siffror och ekonomi utan mera om allmän utveckling i stort och ganska mycket om framtidsplanerna, deras verkan på sysselsättningen på orten och sådant. I Domnarvet äger informationen rum två gånger om dagen för skiftgångens skull, och där är i princip alla inbjudna, även pensionärerna. Även där ges tillfälle till frågor. Jag tror det gör en stor nytta när alla anställda är med. När man lämnar information i företagsnämnden stöter man nämligen på det problemet att informationen skall vidare. Vad är information till för och vad skall den vara bra för? Skulle man ha fri information inom ett företag skulle man ha åtskilliga hundra tjänstemän som inte gjorde annat än satt och läste och informerade sig. Det har man inte riktigt råd att betala dem för. I varje fall inom den industriella verksamheten måste det vara så att man inte kan få någon information om man inte använder den till någonting, om man inte med anledning av det man fått reda på, nu eller senare, kan göra någonting för att förkovra något. Detta är ett problem man har i företagsnämnden. Det är ju inget självändamål att de som sitter i företagsnämnden skall vara informerade, utan ändamålet är ju att det skall gå vidare, att det skall leda till en allmän vetskap som är bra för företaget; om företagets inriktning, framtidsplaner, soliditet osv. Därför tror jag att informationen till alla anställda kan ha en viss betydelse. Dessutom kan det vara bra att man någon gång får se varandra i ansiktet. Ordföranden: Hur skedde informationen till olika berörda parter om den stora omläggningen som skedde i Wifstavarv, där Ni verkade tidigare? Sundblad: Det var ett typiskt fall när man av aktieägaresekretess inte kunde diskutera i förväg. Det var också uppenbart att det var en förnuftig omläggning. När det var klart fanns det bara två personer i vårt bolag, förutom styrelsen, som visste om SOU 1970: 42

detta, och det var min sekreterare och jag. Självfallet visste de delar av styrelsen som representerade tunga aktieposter om det, därför att detta var en affär mellan aktieägare. Det var aktier som skulle säljas och aktieägarna var alltså i första hand berörda av detta. När det då var ett faktum att vi skulle gå ut publikt med budet om byte av aktierna bestämdes en dag. Jag hade ett program uppgjort för mig själv precis hur nästa dag skulle se ut med informationer. Jag började på morgonen med kallelser av företagsnämnder på de olika ställena, där jag sedan informerade de högsta tjänstemännen i bolaget och gav omedelbart uppgifter till dem att vidareinformera, därför att jag inte kunde vara på alla ställen på en gång. En del människor fick alltså fara ut i skogarna så att företagsnämndernas sammanträden skedde absolut samtidigt. Jag ringde upp de två landshövdingar som var berörda. Jag träffade den kommun där industrierna låg vid 12-tiden. De anställda var före kommunen. Jag gick från företagsnämndssammanträdet till sammanträdet med kommunrepresentanterna. Därefter kom den publika informationen. Länsmyndigheterna - det var landshövdingarna - ålades att sprida detta på länsplanet. Det var mycket nyttigt att se hur det går till, för det var mycket svårt. Det har förekommit många fall sedan, där jag har funderat över hur en sådan sak skall gå till på rätt sätt. En kollega anklagades för att ha ljugit. Det höll på att bli en enorm konflikt. Om man får på sig den direkta frågan från massmedia om förhandlingar pågår är det en fruktansvärd samvetskonflikt att svara på denna fråga. Ty svaret »no comments» fattas som ett ja. Det är enormt svårt att formulera sidsteppningen av denna fråga. Jag kan inte berätta medan förhandlingar pågår, för då kan det hända att en dylik sak spricker, vilket naturligtvis vore en riksolycka. Jag ser det som ett samhälleligt problem hur man skall sköta sådana saker. Det gick bra i Wifsta-fallet därför att det inte var så många som visste om det. Men ju fler man är desto lättare är det att det skall sippra SOU 1970: 42 6—014365 2

ut. Ordföranden: Förekommer också information till ledamöterna, som inte är avsedd att gå vidare? Sundblad: Ja, det gör det. Det kan vara vissa ekonomiska upplysningar. Ordföranden: Sådana frågor som i övrigt kan vara väsentliga, ändringar när det gäller orderingång och lönsamhet; det lämnas i företagsnämnden, men det är inte sekretessbelagt? Sundblad: Nej, det får de sprida vidare till de anställda. Men det är inte meningen att det skall sitta någon och anteckna för pressen. Och det förekommer heller inte. Hanner: I företagsnämnden får man uppgift om hur olika rörelsegrenar inom företaget har gått. Gäller detta också driftsenheter? Om vi tar t. ex. Grycksbo som tidigare var ett enskilt företag. De har hela tiden kunnat följa sitt företags ekonomiska utveckling. Kan de det efter det de kommit in i koncernen också? Sundblad: Det är inte fullt jämförbart därför att Grycksbo hade flera verksamheter när de hade skog. Och den skogen är nu urlyft. Hanner: Men industrirörelsen? Sundblad: Industrirörelsen, ja. De som är medlemmar i företagsnämnden. Hanner: Så det finns en särredovisning? Sundblad: Ja. Då kan jag med detsamma komma in på frågan om särredovisning. Det är en lång historia och det är skälet till att jag är motståndare till att publikt redovisa särresultat för olika verk. När man talar om särresultat måste man redovisa bakgrunden. Jag kan med ett penndrag ändra dessa upp och ner hur som helst genom att ändra interna debiteringspriset i bolaget. Om jag ändrar kraftpriset i bolaget 81

med 1 öre påverkar detta avdelningarnas resultat enormt. Om jag ändrar malmpriset påverkas Domnarvet alldeles oerhört. Detta gör jag självfallet efter en diskussion, men denna diskussion är alltid sådan att gruvmannen vill ha mycket betalt för malmen och Domnarvets chefer vill betala litet för malmen, och jag kan aldrig ena dessa. Så till slut blir det ett diktatoriskt beslut att så här ligger det; detta är årets malmpris, där jag tar hänsyn till världsmarknadens förändringar. Då kan man säga att det naturligtvis finns ett marknadspris på detta. Men det gör det inte. Det finns inget marknadspris på malmen därför att det finns två. Det finns det pris till vilket våra gruvor skulle kunna sälja sin malm om Domnarvet inte fanns, och det är ett lågt pris, därför att då måste de ut till kusten med den och exportera den. Så mycket malm finns det ingen annan svensk industri som kan äta upp. Det andra marknadspriset är det pris till vilket Domnarvet skulle kunna täcka sitt malmbehov utifrån, och det är ett mycket högt malmpris, därför att då kommer det in en transportkostnad. Och någonstans i denna gaffel, som är mycket bred, och som betyder minst 20 miljoner kronor om året ligger sanningen, och denna sanning får man då försöka hitta någonstans. Likadant med kraften. Det går inte att sälja 2,5 miljarder kilowattimmar utåt till någon konsument och inte heller kan vi köpa denna kraftmängd, utan där är det ett satt kraftpris. Det finns fruktbarare saker att diskutera i bolaget än att veckovis diskutera interna debiteringspriser. Huvudsaken är att vi tjänar mycket pengar och inte var det tjänas. Av dessa skäl är jag motståndare till att publikt tala om detta eftersom det är så att jag kan ändra dem. Men i företagsnämnden gör jag det och berättar alltså att så är det - Grycksbo tjänar si och så mycket, därför att de betalar si och så mycket för virket och därför att de betalar si och så mycket för kraften. Då får de reda på dessa priser också. Dessa priser kan och vill jag verkligen dock inte säga publikt.

82 Haglund: Det är också rent kalkylmässiga kostnader? Sundblad: Ja. De får också reda på kalkylmässiga avskrivningar. Det kan jag säga att det visste de nog inte i Grycksbo förut. Ordföranden: Efter vilka principer har företagets styrelse rekryterats? Sundblad: Jag väljer inte bolagets styrelse utan bolagets styrelse väljer mig. I den mån jag är styrelseledamot är jag vald av bolagsstämman. Efter vilka principer den rekryteras är alltså inte min avdelning. Det1 förefaller mig dock som om det är mycket förnuftiga principer. Allmänt sett är styrelsen sammansatt av representanter för tunga aktieposter. Den har dessutom ett par mycket kunniga representanter från annan industri som tillför styrelsen fackkunskap. Det är t. ex. Joel Larsson, förre SKF-chefen, som är en oerhört stor tillgång när det gäller alla frågor om järn och stål. En annan utsides är förre generaldirektören i kommerskollegium, Nils Malmfors, som kan en mängd saker om internationell och nationell handel, handelspraxis och handelsrätt. Min företrädare sitter där, vilket är en oerhörd styrka för mig. Sedan har vi som bekant bankfolk. Ordföranden: Hur ofta sammanträder styrelsen? Sundblad: I princip en gång i månaden med något uppehåll på sommaren. Vi brukar ha 10 sammanträden om året. Ordföranden: Brukar samtliga ledamöter vara närvarande? Sundblad: Ja, om det inte föreligger något sjukdomsfall och någon kan vara på resa. Men vi har en hög närvarofrekvens och det är regel att alla är närvarande. Ordföranden: Hur mycket material brukar styrelsen i allmänhet få i förväg beträffande de ärenden som skall tas upp? SOU 1970: 42

Sundblad: Jag gör en skrift före varje styrelsesammanträde på ca 50 sidor. Den innehåller en redogörelse för bolagets alla verksamhetsgrenar, där det således berättas både om den produktionsmässiga utvecklingen, senaste rapporter, vad som hänt, hur produktionen varit, om det varit några störningar eller några glädjeämnen, och forskningsutvecklingen. Så innehåller den framför allt en redogörelse för den kommersiella utvecklingen, alltså orderingång och prisförändringar. Den börjar med en mängd tabeller, där produktion, leveranser och lager hittills för året anges och motsvarande siffror från föregående år och jämförelsen med budget. Där finns också de anslagsäskanden som föreläggs styrelsen och övriga ärenden beskrivna som enligt föredragningslistan skall behandlas. Denna skrivelse får de 3-4 dagar innan. Ordföranden: Håller Ni sammanträdena alltid på samma plats och pågår de i mer än en dag? Sundblad: De hålls alltid här i Stockholm utom en gång om året och det är bolagsstämman i maj. Den hålls i Falun och då 2-3 dagar. Annars pågår de i allmänhet en lång förmiddag. Ordföranden: Hur ser Ni som verkställande direktör på en enskild styrelseledamots möjligheter att påverka besluten i styrelsen? Vilka huvudfunktioner har styrelsen och förekommer det någon gång att man får reservationer antecknade till protokollet när det fattas beslut? Sundblad: Det har kanske förekommit tidigare, men det har inte varit något sådant fall hittills under min tid. Enskilda ledamöters möjligheter att påverka beslut är mycket stora, därför att diskussionerna är mycket livliga. Eftersom de fått en skrivelse behöver jag ju inte dra ärendet, utan så fort man kommer dit börjar diskussionen. Varje styrelseledamot yttrar sig, i varje fall i frågor av större betydelse. I större invesSOU 1970: 42

teringsbeslut eller andra genomgripande saker gör ordföranden alltid så att han går från ledamot till ledamot och ställer frågan direkt till dem. När diskussionen börjar närma sig uppknytning skall var och en säga sin mening. De enskilda medlemmarna har i mycket stor utsträckning inte bara möjlighet utan de påverkar också verkligen besluten genom sina argument. Det har hänt mig flera gånger att ärenden har blivit bordlagda, därför att någon styrelseledamot tagit upp någon synpunkt, som han ansett borde belysas ytterligare. Hanner: När Ni i resultaträkningen upptar förändring av varulagerreserv är det ändringen av varulagerreserven från det ena året till det andra. Det finns en grupp av företag som gärna vill dela upp denna förändring av varulagerreserv i resultaträkningen i två delar, den ena den ändring som sker på grund av prisändringar och en annan ändring som sker på grund av ytterligare dispositioner man gör i bokslutet. Ni var inne på den linjen för några år sedan men nu gör Ni i stället så att Ni anger vad prissänkningarna betytt. Vad är det som lett till att Ni valt denna regel i stället för den som t. ex. tillämpas av Cellulosabolaget eller Uddeholm? Sundblad: Jag tycker inte att det spelar någon större roll vilket man gör. Det är fullt klart bäggedera. Den andra modellen är svårare att göra klar. Det första som står här är förändringarna i varulagerreserven huvudsakligen på grund av skattemässiga skäl. Det här är alltså en sak vi fått lov ta fram på grund av gällande värderingsregler. Och det går att förklara. Sedan talar man också om dess absoluta storlek. Hanner: Jag ansluter mig till den metod som Ni använt. När man tittar på årsredovisningen kan man konstatera att Ni inte tagit med några uppgifter om kalkylmässiga avskrivningar eller som näringslivets börskommitté kallar det, avskrivningar enligt plan. Är det några särskilda svårigheter som föranleder detta? 83

Sundblad: Nej, det är det inte. Jag tror att vi så småningom kommer att ta in detta. Vi har årsredovisningens framtida utseende under debatt i bolaget och kommer kanske nästa år eller året därefter att göra vissa förändringar. Men när man gör det så fordras ju en ganska lång förklaring till hur man har räknat detta, för det finns ju många olika sätt. Ett bolag som vårt är mycket mångskiftande. När man då har kraftverk på ena sidan och kemisk industri på den andra och gruvor på den tredje är det ju många principer som skall vara med samtidigt. Man kan inte vara enhetlig, därför att gruvan har ju sin princip, och vad beträffar kraftverket finns det någonting som heter O-grupp som måste förklaras. Det blir alltså en mycket lång berättelse att skriva. Den kan utsättas för mycket debatt. Det är självfallet att vi använder kalkylmässiga avskrivningar inom bolaget, och som jag sagt tar jag upp dem på företagsnämndssammanträdena. Då använder vi återanskaffningsvärdesprincipen, som anses vara rätt hård. Den ger ganska höga värden. Man tar viss procentsats på det pris till vilket jag skulle kunna återanskaffa produktionskapaciteten som jag har nu. Det finns andra som använder historiska värden och det finns de som använder uppindexerade historiska värden. Det finns argument för och emot alla dessa tre sätt. Sedan är det också ganska svårt att förklara för publikum investeringsfondernas påverkan på detta. Det är ju så att om man använder och får använda avskrivning mot dessa investeringsfonder, är det ju fint det året men inte så roligt nästa år. Det är ingenting som hindrar att vi redovisar detta, men hela debatten omkring tycker jag är fortfarande oklar. Man kan inte säga att det har kristalliserats fram någon särskilt allmänt omfattande uppfattning i denna fråga, utan fortfarande pågår en ganska arg debatt. Den kanske mådde bra av att klarna litet grand. Hanner: Har det varit några särskilda problem när det gällt att avge delårsrapporter? Beträffande Er allmänna inställning till delårsrapporter; har Ni följt övriga före-

tags exempel därför att Ni annars skulle fått klagomål? Sundblad: Jag tycker det är en god idé med dessa delårsrapporter och att det är riktigt att man gör dem. Det skall inte vara några stora och omfattande saker utan kortfattade redogörelser för hur det går. Jag kan tänka mig att gå över till tertialrapporter, att göra en efter fyra månader också. Det finns ingen resultaträkning med, då det är litet besvärligt för skogsbolag. Verksamheten med skog är sådan att det är ett enormt arbete att göra en riktig redovisning mer än en gång om året. Det är ett sådant kolossalt inventarieräknande där. Dessutom är skogen fortfarande säsongmässigt betingad i sitt arbete och därför är det svårt att göra en direkt resultaträkning. Men en sådan del årsrapport är inte svår att göra för den är en sammanfattning av vad jag rapporterar till styrelsen. Fortfarande är det så att det finns inga planer att förutse ett resultat. Det är klart att vi har en budget för 1969 som går ända fram till en vinstsiffra. Det har alla bolag, men att tala om den publikt när den kan påverkas så enormt av strejksituationer i Amerika. . . Stålsituationen påverkas ju omedelbart av sådana saker där. Den påverkas omedelbart av det förhållandet att amerikaner och japaner haft samtal om hur stor stålimporten till USA var. Det är svårt att ens för ett år ge någon vidare kalkyl. Ordföranden: Hur ser Ni på frågan om representation för det allmänna eller representanter för de anställda i företagets styrelse? Sundblad: Från det kommunala tror jag inte det skulle bli bättre. I vårt fall skulle det bli svårt att veta vilken kommun det skulle vara eller vilket län. Ett allvarligt skäl är att denne arme man råkar i en intressekonflikt som är obärbar för honom. Han måste när han sitter i styrelsen vara beredd att ta hänsyn till bolagets bästa. Han måste vara redo att fatta beslut och direkt säga sin mening, och då är han bunden av detta. Sedan skall han komma tillbaka SOU 1970: 42

till sin andra funktion, handla i saker där han redan varit tvungen ta ställning. Jag tror det vore olyckligt. Dot är lika olyckligt att ha någon som representerar de anställda, därför att sitter man i en styrelse får man inte sitta där och representera någonting, utan man skall sitta där som person och i kraft av sin person och sitt förnuft hjälpa bolaget och leda det till dess bästa. Jo, jag får representera aktieägarna. Det är alldeles riktigt. Men jag får inte representera ett för bolaget artfrämmande intresse. Därefter skall bolaget umgås med alla de instanser som det har att träffa och umgås med på sätt som där gör att de synpunkterna rätt tillvaratas. Men det blir fel tillvarataget om detta skall diskuteras på styrelsen. Ty när styrelsen skall fatta sitt beslut skall alla aspekter föreligga och redovisas i styrelsen, och då skall dessa kontakter vara tagna. I den mån det föreligger meningsskiljaktigheter kallas dessa kontakter förhandlingar. Man skall alltså behålla denna möjlighet, för det är ju alldeles uppenbart att man inte alltid tycker lika. Inte heller tycker man alltid precis lika som samhällsmyndigheterna och då blir det förhandlingar, och det skall bli förhandlingar där man alltså får ge och ta. Jag tror att det vore olyckligt om man suddade i styrelsens konturer.

de kommunala organen medverkar till ett fruktbart samspel. De vet så mycket om bolagets totala policy att det blir ett samspel genom att de är med. Där är det alltså i det gemensammas intresse att de har fulla möjligheter att delta i det kommunala arbetet, och detta får de göra på arbetstid. Jag vill inte vara så generell när det gäller alla kategorier.

Feldt: Skulle en statlig representant ha en annan ställning eller är den jämförbar med den kommunala?

Haglund: Om det bleve särskilda former för samarbete mellan samhället och företaget, där sekretessbestämmelser råder, skulle Ni då kunna lita på de kommunala och fackliga representanterna, även de statliga, och där vara relativt frispråkig?

Sundblad: Jag tycker att de är jämförbara med de kommunalt anställda, därför att det händer mig många gånger om året att jag förhandlar med statliga myndigheter om saker. Feldt: Det var policy att de anställda i företaget skulle få vara med i kommunala sammanhang, även på arbetstid. Gäller det alla kategorier av anställda? Sundblad: Jag avsåg de anställda som är relativt högt uppe, sådana som är så högt uppe i bolaget att de genom sin närvaro i SOU 1970:42

Feldt: Har dessa tjänstemän i bolaget upplevt en dylik lojalitetskonflikt i motsvarande beslutsfattande och representerar de också två intressen? Sundblad: Den frågan måste man naturligtvis ställa till dem. Jag tror dock inte det därför att det är väl litet skillnad. Kommunen är ett organ som är till för att betjäna alla. De är aktieägare i kommunen även om de representerar bolaget och bolagets aktieägare, om jag får använda den parallellen. Ordföranden: Sitter det t. ex. några högre tjänstemän från företaget bland drätselkammarledamöterna? Sundblad: Ja, i Falun sitter bolagets administrative direktör. I Borlänge sitter Domnarvets administrative och ekonomiske direktör.

Sundblad: Jag tror jag skulle vara ungefär så frispråkig som jag är nu, därför att om jag meddelade något som vore en katastrof för bolaget så vore jag inne på sådana saker som jag var inne på i Wifsta-fallet, där det alltså får vara en mycket liten krets och där jag inte ens informerat mer än någon högre tjänsteman. Men detta är så svårt att generalisera - det finns tusen nyanser och tusen olika fall. Man måste se detta från fall till fall. 85

Haglund: Erfarenheterna är alltså så pass positiva att det inte avskräcker?

berg, ekonomidirektören Bertil Scheie och skogsdirektören Folke von Heideken.

Sundblad: Jag tror det vore ytterligt olyckligt. Det skulle inte vara bra för vårt samarbete med kommunerna och länsmyndigheterna om man tillskapade någon sorts formaliserad historia för samråd. Jag tror det skulle leda till ökad försiktighet från företagets sida. Framför allt är jag livrädd att bli påtvingad sammanträden som skall protokollföras, sammanträden där jag måste tänka igenom före precis och egentligen skriva ett anförande, därför att jag vet att detta går till protokollet och handlingarna och detta har formaliserats. Då blir man säkert mycket mera återhållsam därför att då sitter man och väger vartenda ord. Det är mycket bättre om det kan ske informellt och i dialogform med bollande fram och tillbaka med frågor, svar och synpunkter och upplysningar från bägge håll. Det kommer fram mycket mera då och jag kan säga mycket mer på det sättet nyanserat än jag kan när det är formaliserat.

Mossberg: Första huvudpunkten är frågan om samhällskontakterna, dvs. informationen till olika organ, framför allt rörande företagets framtidsplanering beträffande frågor som är av den vikt att samhället kan vara intresserat av desamma. Jag vill börja med att säga att SCA:s verksamhet är av sådan natur att kontakterna mellan företaget och samhällsmyndigheterna sedan länge spänner över ett mycket brett område. SCA är näst efter staten landets största markägare i areal räknat. SCA:s markinnehav är ungefär 2,1 milj. hektar, varav 1,6 milj. hektar är produktiv skogsmark. Dessa marker är belägna över hela den norra hälften av landet från Ljungans dalgång i söder och till Torne älvs dalgång i norr. Från sina skogar får SCA ungefär hälften av sitt behov av virke; den andra hälften får vi alltså skaffa på den öppna marknaden. Om vi ser på vår industriella apparat bedriver vi industriell verksamhet i 11 olika kommuner belägna i 6 olika län. Därutöver administrerar SCA, som till storleken är den fjärde elkraftproducenten i landet, mer än ett dussintal hel- eller delägda kraftverk belägna på olika håll i norra Sverige. Denna spridning av verksamheten och vårt stora engagemang i skogsbruk och elförsörjning har sedan längs medfört att intima kontakter mellan företrädare för företaget och representanter för olika samhällsorgan framstått som någonting helt naturligt. Det händer ständigt och jämt att vi medvetet tar hänsyn till och inom ramen för våra möjligheter söker anpassa våra åtgärder efter vad samhällets intressen kräver. Om vi - för att bara ta ett exempel - är den största markägaren i en kommun är det för oss helt självfallet att vi måste ta hänsyn till detta förhållande i vår drivningsplanering i skogen i syfte att så långt som möjligt inte åstadkomma rubbningar i sysselsättningen, som oförmånligt skulle återverka på det kommunala skatteunderlaget. Vi har flera gånger direkt låtit sådana synpunkter bli vägledande i vår planering.

Aronsson: Det är tydligt att de informella sammanträdena där man byter informationer på mest oväntade ställen - och det har vi erfarenhet från andra håll också är av mycket stor betydelse. Sker det någon slags överläggning eller förhandling med några politiska partier så att man från bolagets sida får lämpliga kandidater nominerade? Sundblad: Aldrig. Jag har aldrig gjort det och jag skulle vägra göra det! 2.3 Hearing den 21 april 1969 med före" trädare för Svenska Cellulosa AB (Se även hearing 2.17) Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Edgren, Feldt, Haglund, Pettersson och Tilert. Experter: herrar Ekström, Hanner och Liden. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg, Claeson och Orrenius. Från SCA: 86

verkst. direktören Eije Moss-

SOU 1970:42

I det följande skall jag ge en kort överblick över våra kontakter med olika samhällsmyndigheter - med huvudsaklig inriktning då på industrisidan. En hel rad olika lagar och förordningar ålägger företagen vissa skyldigheter i fråga om information och uppgiftslämnande. Det är självklart att sådana föreskrifter iakttas och jag kommer inte att beröra dem i det följande. Hela denna breda sektor lämnar jag alltså utanför. Vi lämnar en hel del uppgifter till t. ex. statistiska centralbyrån och till arbetsmarknadsstyrelsen, t. ex. kvartalsvisa uppgifter i fråga om investeringar, månadsvis i fråga om exporten, elstatistik och finansstatistik en gång om året osv. Allt sådant är självklara saker och jag uppehåller mig inte vidare vid hela detta fält av rutinmässiga upplysningar ofta avsedda som underlag för central statistik av olika slag. Ett problemkomplex, i fråga om vilket mycket frekventa kontakter upprätthålles, utgöres av naturvårdsfrågorna. Inför varje betydande ändring av driftsförhållandena i SCA:s fabriker, främst då i kapacitetsutökande riktning, har redan på projekteringsstadiet samråd upptagits - tidigare med representanter för statens vatteninspektion, numera med naturvårdsverket. Planerna har genomgåtts och justerats med hänsynstagande till inspektionens resp. verkets uppfattning. Till följd härav har i allt väsentligt enighet genomgående förelegat mellan parterna före vattendomstolens prövning av den planerade åtgärden. Vi har alltså samsat ihop oss med de naturvårdande myndigheterna innan vi har gått till vattendomstolen. Vid några tillfällen har generella föredragningar och presentationer av SCA:s långsiktiga naturvårdspolicy anordnats. Naturvårdsverket har sålunda vid besök hos SCA fått en omfattande föredragning om hur hela vattenvårdssituationen vid SCA:s fabriker utvecklats ända sedan 1950 och om de möjligheter som vi har att vidta ytterligare åtgärder i detta hänseende. Länsingenjören, som är den lokala representanten för naturvårdsintressena, har fått motsvarande information. Vi har bemödat oss om ett SOU 1970:42

öppet samarbete med naturvårdsverket. Så t. ex. har vår kloralkalifabrik i östrand i dagarna blivit föremål för vattendomstolens prövning av villkoren för fortsatt drift. Vår fabrik är den första befintliga kloralkalifabrik i landet, som på detta sätt på hemställan av naturvårdsverket har blivit föremål för sådan prövning. Därjämte förekommer inför varje väsentlig utbyggnad informella kontakter med företrädare för kommunen. Med Sundsvalls stad har t. ex. ingående diskussioner förts angående förläggning av avloppen från Ortvikens pappersbruk i syfte att hindra en skadlig sammanblandning ute i sjön, dvs. i den gemensamma recepienten av fabrikens och kommunens avloppsvatten. Likaså har diskussioner förts med Timrå kommun om avloppsvattnet från Wifstavarfs sulfatfabrik och pappersbruk. Vårt stora fastighetsinnehav föranleder självfallet ett stort antal kontakter med kommuner och statliga myndigheter. Vår fastighetsavdelning följer därvid den grundregeln att kontakt med samhällsorganen skall tas redan på planeringsstadiet. De myndigheter, som här kommer i fråga är, förutom kommunerna, lantmäteriväsendet, länens planmyndigheter, länsbostadsnämnderna och lantbruksnämnderna. Den sedan några år tillbaka fortgående övergången mot ett alltmer mekaniserat och motoriserat skogsbruk kommer att leda till att arbetskraften blir mer och mer koncentrerad till vissa centralorter, mycket mer än för närvarande. Den spridda bosättningen av dem som nu arbetar i skogen kommer därför, i varje fall i Norrland, att till största delen upphöra. Vi har vissa möjligheter att dirigera var vår arbetskraft bosätter sig och de centralorter, till vilka vi eftersträvar att koncentrera arbetskraften, har utsetts efter ingående diskussioner med och efter utförlig information till planeringsorganen i de fyra norrlandslänen. Så vi har valt dessa orter i fullt samförstånd med planeringsorganen i dessa län. Skogsdirektör Folke von Heideken kan lämna kompletterande upplysningar i detta hänseende liksom om vår långtidsplanering i fråga om den skog-

liga arbetskraften. När det gäller arbetskraften har vi lämnat inte bara de anställda och deras fackförbund utan även länsarbetsnämnder och länsmyndigheter liksom arbetsmarknadsstyrelsen fullständig information om hur vår skogliga arbetskraft i den häftiga rationalisering, som nu pågår, kommer att förändras ända fram till 1975. Större trafikomläggningar, t. ex. övergång från flottning till landtransport, föranleder omfattande kontakter mellan företaget å ena sidan samt t. ex. länsstyrelsen, vägväsendet, vederbörande kommuner, järnvägsstyrelsen å andra sidan. Ja, även med de militära myndigheterna har vi i dessa fall ofta ett nära samarbete, eftersom de här förändringarna påverkar deras försvarsplaner. Vid nedläggningen av flottningen i Ljungan och Indalsälven har sålunda redan på planeringsstadiet ingående information givits till länsstyrelserna i Jämtlands och Västernorrlands län, vägdirektörerna i de två länen, vägverkets centrala ledning, berörda kommuner etc. Ingående förhandlingar fördes även med vattenfallsstyrelsen och med andra elproducenter i de två älvarna. Intimt samarbete förekom mellan SCA och Sundsvalls stad, som lämnade betydande medverkan vid lösandet av markfrågorna för den virkesterminal som byggts ungefär 10 km utanför stadskärnan i Sundsvall. I sitt brev till mig efterlyser kommittén särskilt kontakter i avseende på företagets framtidsplanering, särskilt i fråga om sysselsättning, produktion och investeringar. Jag skulle till att börja med helt allmänt vilja säga att jag själv sedan lång tid hållit en allmän kontakt med regeringen, representerad av statsrådet Rune Johansson, framför allt i frågor angående det känsliga läget i Ådalsområdet. Vi har stått i kontinuerlig kontakt med varandra i många år. När SCA 1964-65 stod i begrepp att starta sitt senaste stora investeringsprogram, som nu är slutfört, informerade jag själv personligen statsråden Sträng och Rune Johansson om alla de i planen ingående viktigare projekten liksom även om sättet för deras finansiering. Det skedde genom att vi sammanträffade en kväll och ägnade hela kvällen 88

åt att diskutera dessa problem. Jordbruksministern, statsrådet Eric Holmqvist, besökte för några år sedan SCA under två hela dagar och informerades då ingående om hela vår skogliga planering och om hela vårt sätt att arbeta i skogarna. Statsråden Gunnar Sträng, Rune Johansson och Krister Wickman besökte 1967 SCA under 2 å 3 dagar och fick då från morgon till kväll en ingående information om både dagsläget för industrin, konkurrensförutsättningarna och framtidsplaneringen. När SCA i fjol höst fann att planerna på att bygga ett tidningspappersbruk i Kramfors inte kunde realiseras, eftersom projektet befanns vara olönsamt, informerade jag personligen statsråden Sträng, Wickman och Johansson vid en föredragning, som varade i tre timmar, om alla de problem som sammanhänger med det projektet. När i allmänhet större förändringar skall ske, både positiva och negativa, informeras alltid länsmyndigheterna och vederbörande kommuner. I fråga om en större utbyggnad - alltså en positiv nyhet - tas kontakterna ofta på ett ganska tidigt stadium och leder då i regel till att det etableras ett samarbete omkring projektet mellan företaget och kommunen, t. ex. i fråga om stadsplaneändringar, anskaffande av mark, vidtagande av åtgärder för att öka bostadstillgången osv. Dessa kontakter framstår som helt naturliga och är på intet sätt kontroversiella. Det största intresset knyter sig självfallet till information som lämnas i samband med driftsnedläggningar. Jag skall först nämna ett par ord om företagets skogsbruk. Genom övergången till alltmer mekaniserat skogsbruk har skogsarbetarkåren decimerats och kommer att ytterligare decimeras. Personalinskränkningarna har i första hand drabbat de säsonganställda men i viss mån även fast anställd personal. Information om dessa personalinskränkningar görs i god tid i samtliga fall betydligt före den varseltid på två månader som överenskommits mellan arbetsmarknadsstyrelsen och skogsbrukets arbetsgivareorganisation - och meddelas regelbundet länsarbetsnämnd och den lokala arbetsförmedlingen genom överlämnande av SOU 1970:42

namnlistor. Samma information till arbetsmarknadsmyndigheterna har lämnats när vi gör smärre driftsinskränkningar på industrisidan. Om jag sedan övergår till de större förändringarna, alltså till de egentliga industrinedläggelserna, så har vid samtliga de nedläggelser, som SCA har vidtagit på 1950och 1960-talen, ett intimt samråd skett med länsarbetsnämnden, kommunen och vederbörande arbetstagare och deras organisation. Denna form av samarbete har av SCA tillämpats långt före tillkomsten av det avtal om varsel vid industrinedläggelser, som träffats mellan arbetsmarknadsstyrelsen och huvudorganisationerna på arbetsmarknaden. Så snart nedläggelsebeslut fattats har landshövdingen och länsarbetsdirektören i länet fått ett konfidentiellt besked om den förestående nedläggelsen. Detta besked har i nästan samtliga fall lämnats på ett så tidigt stadium att själva tidpunkten för nedläggningen inte varit bestämd. Länsarbetsnämnden har därigenom fått tid på sig att planera sina åtgärder - omflyttningar, omskolningskurser, beredskapsarbeten för den friställda personalen - samt förbereda de åtgärder i övrigt som skulle vidtas. Avtal om tidpunkten för driftens upphörande har sedan träffats med länsarbetsnämnden och i de flesta fall har nedläggningen förlagts enligt länsarbetsnämndens egna önskemål till vår- och sommarmånaderna, då tillgången på arbetstillfällen är bättre än under vintermånaderna. De kommunala myndigheterna har erhållit b:sked om nedläggningsbeslutet samtidigt med att de anställda, deras organisationer och pressen informerats. Den berörda personalen underrättas om en förestående nedläggning genom att man har ett extra sammanträde med företagsnämnden och i regel har jag då själv lämnat en redogörelse för åtgärden samt omedelbart därefter informerat pressen om de omständigheter som föranlett nedläggningsbeslutet. Den fortsatta kontakten mellan företagsledning och personal upprätthålles sedan genom en avvecklingskommitté eller samarbetskommitté, som bildas i varje särskilt fall. I kommitSOU1970:42

tén ingår arbetarna vid fabriken, vanligen med två representanter, och tjänstemännen med en representant. Företagsledningen brukar vara representerad av vår personalvårdschef. I kommittén ingår därjämte någon personalman samt platschefen vid den avvecklande industrin. Vidare ingår alltid sedan lång tid tillbaka en representant för länsarbetsnämnden och ibland också en kommunal representant. I vissa fall har även länsstyrelsen varit representerad, t. o. m. med landshövdingen själv, som då har suttit ordförande i den av oss bildade kommittén. Förutom att vara en kanal för information i båda riktningarna fungerar kommittén som ett diskussionsforum, där personalrepresentanterna får tillfälle att föra fram sina åsikter på avvecklingsarbetets bedrivande, föreslå egna åtgärder och påtala om det är något de tycker brister eller kan göras bättre. Avvecklingskommittén upplöses som regel inte förrän hela personalavvecklingen är slutgiltigt genomförd. Jag skall här ge ett konkret exempel på hur en sådan här information går till. När sulfitfabriken i Fagervik lades ned såg informationsprogrammet ut så här: 1 nov. 1966 Beslut fattas om att Fagerviks sulfitfabrik skall läggas ned. 3 nov. 1966 Landshövdingen underrättas om beslutet och länsarbetsnämnden underrättas. Båda konfidentiellt. 18 nov. 1966 Företagsnämnden sammanträder. Personalen underrättas. Kommunen underrättas. Pressen informeras. 28 nov. 1966 Bildas en samrådsgrupp bestående av representanter för länsstyrelse, länsarbetsnämnd, företag, kommun och anställda. Den håller samma dag sitt första sammanträde. 30 nov. 1966 Sammanträder för första gången ett arbetsutskott som denna kommitté har bildat och i det arbetsutskottet ingår representanter för företaget, tjänstemännen, arbetsledarna och arbetarna samt arbetsförmedlingen. Arbetsutskottet sysslar med frå89

gor rörande arbetsförmedling, intern omplacering, förtids- och sjukpensioner, AGButredningar, omskolningsfrågor, yrkesutbildningsfrågor. Varje enskild arbetare intervjuas och hela hans personliga situation klarlägges, hans familjeförhållanden, försörjningsförhållanden, hans arbetsförmåga, hans villighet att ta arbete på annat håll, omskolning m. m. Varje man blir föremål för en individualbehandling. 1 mars 1967 Arbetsförmedlingen öppnar kontor vid Fagervik. Samtliga anställda, som ännu inte har fått arbete, registreras då vid detta kontor. 28 april 1967 Driften upphör och 8 maj 1967 Slutsammanträde med samrådsgruppen. Jag vill understryka att strukturrationaliseringen, som vi talar så mycket om i dag, inte är någon ny historia, i varje fall för den hårt prövade norrländska industrin, enkannerligen skogsindustrin. Sedan 1960 har jag varit med om att lägga ned Byske träsliperi, Munksunds trähusfabrik, Sunds plåtmanufakturverkstad, Karlshälls träsliperi, Sandviks sågverk, Karlsviks sågverk, Nensjö sulfatfabrik, Sundsvalls fönsterfabrik, Wifstavarfs boardfabrik, Fagerviks sulfitfabrik, Essviks sulfitfabrik, Kramfors boardfabrik, Kramfors sågverk, Viskans sågverk, Munksunds snickerifabrik, Mariebergs snickerifabrik och Kramfors trähusfabrik. Denna strukturrationalisering har pågått under mycket lång tid. Redan under 1920- och 30-talen upplevde vi sågverksepokens avveckling med nedläggning av ett stort antal sågverk. Under 1960-talet - alltså under den tid under vilken de nyss uppräknade fabrikerna lagts ned - har SCA:s årsomsättning fördubblats vid fasta priser. Nedläggningarna är alltså inget tecken på återgång och självuppgivelse, utan de belyser endast hur snabbt den tekniska utvecklingen går fram här uppe. Man kan diskutera hur man skall handla i sådana här informationsfrågor - hur pass tidigt man skall informera. Skall man in90

formera redan om de vaga planer och överväganden som finns inom företagsledningen eller skall man det inte? Man ser t. ex. en vikande resultatutveckling för en fabrik och tror att den är i farozonen. Man tror att inom en nära framtid kommer siffrorna att vara röda. Men så lyckas man till slut finna på lösning, så att man kan blåsa nytt liv i fabriken. Det har hänt oss ett par gånger och då är man gräsligt glad att man inte hade varit ute och informerat om den olyckliga utveckling, som man befarade. Man måste ha klart för sig att sedan man väl informerat, börjar de anställda - framför allt om det är en hygglig konjunktur - att söka sig bort. Det är ju inte de sämsta anställda som går under denna mellantid utan det är som regel de bästa, den yrkesutbildade personalen, som efterfrågas och försvinner. Framför allt om det gäller en cellulosaindustri är detta ett besvärligt problem, därför att en sådan industri kan inte som en verkstadsindustri trappa ned långsamt bara genom att man ställer av den ena maskinen efter den andra allt eftersom folk flyttar. En cellulosafabrik måste vara fullt bemannad till sista dagen den går, annars kan den inte producera, och den måste vara bemannad med kunnigt folk. Även andra problem kan uppkomma om man informerar alltför tidigt. I samma ögonblick man lämnar en information om att en fabrik skall läggas ned går meddelandet därom genom tidningspressen ut till allmänheten. Alla kunder vet det en vecka senare och avsättningen av fabrikens produktion försvåras, enär kunderna börjar se sig om efter andra långsiktiga leverantörer. En för tidig information kan alltså påskynda en nedläggning. Jag tycker nog att vi ibland har försökt att informera på ett tidigt stadium och jag tycker inte att våra erfarenheter har varit direkt lyckliga. Jag skulle i detta sammanhang vilja säga några ord om problematiken i Ådalen. Med hänsyn till det besvärliga läge, som vi har i Ådalen, har vi arbetat med Ådalsproblemet mera än något annat företag. Det tror jag att jag utan vidare kan säga. Kort och gott ligger problemet SOU 1970: 42

i Ådalen däri att Ådalen, Ångermanälvens flodområde, är Sveriges granrikaste trakt och granen där är av ganska dålig beskaffenhet. Tidigare har granen gått till sulfitindustrin. Sulfitindustrin är emellertid en vikande industri. Den tappar marknad mycket snabbt gentemot sulfatindustrin. Gran kan icke med fördel användas i sulfatproduktionen, därför att den är väsentligt mindre lönsam än tall och björk som råvara i den produktionen. Det stora problemet under hela 60-talet har alltså varit att finna en avsättning för gran när sulfitindustrin viker. Vi började bearbeta detta problem strax efter 1960. Vi arbetade på en ny granprodukt, en s. k. bisulfitliner, som skulle göras av gran och som skulle kunna ersätta liner gjord av sulfat. För att göra detta papper måste vi utexperimentera en helt ny massa, en högutbytessulfitmassa. Vi lyckades med detta och vi har stor glädje nu av just denna massa i vår tidningspapperstillverkning. Vi kom så långt att vi kunde göra papper av denna massa och vi kunde göra färdiga kartonger av papperet. När vi därefter skulle börja med att på platsen driva själva projekteringsarbetet talade vi om detta samt framlade våra planer för de anställda, för kommunen och för pressen. Eftersom Ådalen var i ett trängt läge, kan jag nu säga efteråt, gjorde vi det kanske i något optimistiska ordalag, därför att vi trodde att vi funnit en lösning på Ådalens problem. Vi skulle bygga ett pappersbruk med en kapacitet om minst 200 000 ton. Vi kom så pass långt med planläggningen att vi hade tillverkat några milj. kartonger och skickat ut på marknaden, när vi plötsligt under den onormalt stränga vinter, som vi hade då, till all lycka upptäckte att under kyla och vissa klimatologiska förutsättningar det framträdde ett sprödhetssymtom i papperet, som gjorde att det inte kunde användas. Därmed föll hela projektet efter åtskilliga års utvecklingsarbete och vi har ännu inte lyckats lösa problemet trots att vi fortsätter vår forskning. När då projektet föll sade vi oss att vi måste göra någonting annat i stället, eftersom vi inte ville övergiva Ådalen. Vi gick då över på att SOU 1970: 42

projektera ett tidningspappersbruk. Vi är stora tillverkare av tidningspapper och vi kände alltså väl tekniken. Efter ett omfattande projekteringsarbete fann vi emellertid att med vårt kostnads- och ränteläge och med de marknadspriser, som kunde förutses, var projektet direkt olönsamt. Vi hade tidigare talat om för kommunerna att vi hade lämnat linerprojektet och gått över på tidningspappersprojektet och då skapat ny optimism i kommunen, och så kom vi nu för tredje gången tillbaka och sade att inte heller det här projektet gick. Jag måste säga att den reaktion, jag höll på att säga den föraktfulla reaktion, som vi har fått från kommunens sida och den negativa publicitet, som har beståtts oss omkring det här projektet, har gett mig den bestämda känslan att vi skulle ha varit oändligt mycket bättre ute, om vi hade följt samma politik som vi brukar göra, nämligen att inte tala om ett projekt förrän det är definitivt. Mina erfarenheter av att tillkännage ännu icke fullt utarbetade projekt, även om man gör det i det vällovliga syftemålet att stödja utvecklingen i en landsända, kan alltså sammanfattas så att en tidig publicitet kan få en bumerangeffekt, som är direkt oförmånlig för det egna företaget. Jag skulle med bestämdhet tillråda mitt företag, om vi på nytt komme i ett sådant läge, att icke offentliggöra eller informera om ett projekt förrän planerna är så pass definitiva att man kan vara absolut säker t. o. m. beträffande tidpunkten då man kan sätta spaden i marken. Det var en redogörelse av hur vi söker driva vår information. Jag hoppas att det framgått att så långt det är förenligt med företagets intressen har vi alltid sökt följa en mycket öppen informationspolitik, och om ordföranden inte har något emot det skulle jag nu be att skogsdirektör Folke von Heideken får fortsätta och ge några exempel på hur vi agerar på skogssidan, med huvudpunkt då på arbetskraftplaneringen, och sedan berätta om hur vi agerade när vi vidtog en så ingripande åtgärd som nedläggningen av flottningen i Ljungan och Indalsälven. 91

von Heideken: Direktör Mossberg sade nyss att den mer långsiktiga planeringen, som påverkar sysselsättningen liksom informationen härom, torde vara vad som på skogssidan är av största intresse. Jag skall därför helt kort redovisa dels en genomförd arbetskraftsplanering och hur den påverkats av arbetssättets förändringar, dels planeringen av skötseln av egen skog och hur den påverkar virkesuttagen. Kostnaden för virkesråvaran i Sverige är relativt hög och bedömningen är att vår industri under den närmaste framtiden inte kan betala nämnvärt mer för veden än man gjort under 60-talets första hälft. Avverkningskostnaderna dominerar helt kostnaderna för virkesråvaran och därför är frågan om avverkningskostnadens utveckling av största betydelse för de framtida virkeskostnaderna. Trots stegringar av ackordslönen och de sociala kostnaderna med 70 å 75 % under de senaste 14 åren och ökning av skogsarbetareförtjänsterna med 150 % har vi lyckats hålla avverkningskostnaderna tämligen konstanta. Skogsarbetarnas ökade förtjänster är en produkt av ökad skicklighet och ökade löner. Man kan konstatera att arbetarna fått mycket stor del av rationaliseringsvinsten. Anledning till att vi lyckats hålla kostnaderna på en tämligen konstant nivå är mekanisering av terrängtransporterna och barkningen, övergång till mer slutavverkningar, uttag av grövre skog, reducerad barkningsandel och en allmän effekthöjning. Det är sannolikt de mest lättvunna rationaliseringsvinsterna som vi nu betat av, och skall vi i fortsättningen kunna hålla avverkningskostnaderna och därmed virkeskostnaderna på en acceptabel nivå, måste åtgärder av helt annan karaktär tillgripas. Här kommer de mer avancerade avverkningsmaskinerna in i bilden. Vi måste reducera den manuella insatsen och byta ut manuell insats mot lönsam maskinell. Vi har sedan något år tillbaka utformat ett klart program, som siktar till att söka hålla avverkningskostnaderna på någorlunda oförändrad nivå. Ett realiserande av sådant program måste innebära en stark sänk-

ning av den manuella insatsen. Skogsbruket uttrycker effektiviteten som antal dagsverken per m 3 sk. Åtgångstalet låg 1955 på 0,62 och 1965 på 0,31, dvs. hälften av 50-talets värde. Vår målsättning är att till mitten av 70-talet komma ned till 0,10. Kan vi inte uppnå detta värde och samtidigt ha fått fram lönsamma maskiner kommer kostnaderna att stiga. Vi ser realiserandet av detta program som en nödvändighet. Vi har ett klart utformat program för denna utveckling i vilken takt maskinerna skall introduceras och hur de maskiner, som skall ersätta den manuella insatsen, skall utformas. 1965-1966 hade vi 5 300 årsarbetare anställda i vårt skogsbruk. 1975 beräknas detta antal ha gått ned till 3 000 man, varvid också hänsyn tagits till ökat virkesuttag och förkortad arbetstid (40 timmars arbetsvecka). Icke bara antalet anställda kommer att förändras; förändringen gäller även kvalifikationskraven. 1965/66 var 4 400 av de 5 300 anställda manuellt arbetande och resten 900 man var maskinarbetare. En väsentlig förändring kommer att ske. Av de 3 000 sysselsatta 1975 bedöms 2 100 vara maskinarbetare och endast 900 manuellt arbetande. De maskinarbetande skall alltså ha mer än fördubblats under denna period. Två saker har då varit väsentliga att granska. Den första berör möjligheten att anskaffa kompetenta maskinskötare och den andra möjligheterna att utbilda det erforderliga antalet. Vi undersökte först om ämnen till morgondagens maskinskötare fanns inom våra egna led och gjorde därför en inventering av samtliga våra anställda skogsarbetare. Arbetsledningen bedömde varje manuellt arbetande mans lämplighet för maskinarbete. Resultatet blev att som »lämpliga» registrerades ca 950 man och som »möjligen lämpliga» ca 800 man. Teoretiskt skulle alltså rekryteringen kunna ske bland företagets nuvarande skogsarbetare. Kontakt togs omedelbart med de myndigheter som handhar den skogliga utbildningen; Skogsstyrelsen, som är tillsyningsmyndighet, och skogsvårdsstyrelserna, som är huvudmän för denna verksamhet. Ett SOU 1970: 42

gemensamt utbildningsprogram utarbetades och utbildningen startade omedelbart. Konsekvenserna för samhället av en sådan omställning kan bli kännbara. Vi informerade därför omedelbart berörda myndigheter. Vi har härvid redovisat programmet för samtliga länsarbetsnämnder inom verksamhetsområdet vid personliga uppvaktningar och även redovisat dem för de skogligt ansvariga inom AMS. Vidare har programmen bekantgjorts för planeringsdirektörerna i samtliga län, skogsvårdsstyrelserna, skogsarbetareförbundets ledning och samtliga våra skogliga företagsnämnder. SCA har 21 företagsnämnder i sitt skogsbruk och i dessa nämnder sitter i de flesta fall personer, som även är kommunalt engagerade, varför även kommunerna på detta sätt fått indirekta informationer. För uppföljning, fortsatt planläggning och samråd med berörda myndigheter och organ tillsattes i vårt södra område gemensamt en referensgrupp. I denna ingår representanter för länsarbetsnämnderna i Y och Z län, för skogsvårdsstyrelserna i länen, för skogsarbetareförbundet och för SCA. Detta var en redogörelse för arbetssättets förändringar och dess inverkan på sysselsättningens omfattning. Jag angav nyss att vid planeringen hade hänsyn tagits till förändrade virkesuttag under perioden. En väsentlig del av vår planering är den som berör möjliga avverkningskvantiteter. Resultatet av sådana överväganden är ju en av grunderna för arbetskraftsplaneringen. Avverkningsplaneringar sträcker sig över mycket långa tidsperioder och baseras på informationer från lågprocentiga taxeringar, som genomföres ca vart sjunde år. På basis av ett sådant taxeringsmaterial görs en plan för en hel omloppstid, dvs. ca 100 år. Nya planer görs efter varje ny taxering. Jämförelser mellan våra verkliga virkesuttag och tillväxten visar att på 30-talet och början av 40-talet exploaterades gamla skogar, och man tog ut mer än tillväxten. Tillväxtkurvan och avverkningskurvan har sedan skurit varandra. Senare har det visat sig att avverkningarna återigen kunde öka. SOU 1970: 42

Mossberg: På tal om informationen om arbetskraftsprognosen i skogen har Skogsarbetareförbundets ordförande, Sixten Bäckström, i SCA-tidningen gjort ett uttalande där han säger att informationen från SCA om arbetskraftsprognosen för tiden fram till 1975 har varit föredömlig. Framför allt har den kommit i tid och ger därigenom möjlighet till förberedda arbetsmarknadsmässiga åtgärder. Prognosen vittnar om en väl utförd planeringsverksamhet. Detta är alltså hans uppfattning. På den sidan är man nöjd med informationens omfattning. Sedan har kommitténs sekreterare i en tillläggsskrivelse sagt att kommittén även vill ha en redogörelse för den information som går från företagsledningen till de anställda inom SCA. Och om jag alltså får komplettera på den punkten, så skulle jag vilja säga att inom ett företag av SCA:s storlek med dess stora skogsarealer och många produktionsenheter spridda över ett ur geografisk synpunkt vidsträckt område är det naturligt att företagsnämndsarbetet och kontakterna i övrigt mellan företagsledningen och de anställda fått en viss särprägel. Vi har nu inom SCA 36 företagsnämnder med sammanlagt över 500 ledamöter. Medlemsantalet i våra företagsnämnder motsvarar alltså nästan 1/20 av SCA:s hela personalstyrka. Om ledamöterna i företagsnämndernas underkommittéer medräknas torde cirka 1 000 anställda, eller i det närmaste 1/10 av vår personal, vara engagerad i företagsnämndsarbetet. Detta arbete har naturligtvis fått olika utformning inom skogen och industrin, beroende på de geografiska förhållandena. Men trots olikheterna har företagsnämnderna inom SCA genomgående verkat som ett utomordentligt värdefullt samarbetsorgan och som ett verksamt medel för att underlätta informationen inom företaget och kommunikationerna mellan företagets olika kategorier anställda. Vid varje sammanträde - om vi håller oss på industrisidan - med en företagsnämnd lämnas utförliga och fortlöpande produktions- och marknadsrapporter för såväl företaget i dess helhet som för den egna produktionsenheten. När företagsnämnderna i våra större 93

fabriker har sammanträden reser ofta försäljningscheferna ut från huvudkontoret för att informera företagsnämnden om den aktuella försäljningssituationen och marknadsläget. Sedan ges det kompletterande redogörelser vid nämndssammanträdena om företagna och ifrågasatta förändringar av driftsoch arbetsförhållanden, om nya framställnings- eller arbetsmetoder och om olika tekniska förändringar. Dessa redogörelser blir helt naturligt speciellt utförliga innan åtgärder vidtas som kan innebära personalinskränkning eller permittering av arbetskraft. Likaså ges speciellt utförliga redogörelser vid större om- och utbyggnader av en enhet. När det gäller vårt bokslut lägger företagets ekonomiavdelning årligen ned ett mycket omfattande arbete på att göra en lättfattlig och intressant presentation av årsbokslutet med hjälp av skioptikonbilder och andra medel som skall göra bokföringen så lättförståelig som möjligt. Informationen lämnas först vid ett centralt sammanträde till vilket vi kallar representanter för alla de olika företagsnämnderna i hela företaget. Då håller jag först ett anförande och sedan berättar ekonomidirektör Bertil Scheie om bokslutet. Sedan reser Bertil Scheie ut till varje större industrigrupp och företagsnämnd och upprepar för nämnden och andra inbjudna, som är intresserade, denna utförliga föredragning och då med speciell tyngdpunkt på den aktuella fabriksenheten, men fortfarande överspännande hela företaget. Vi har t. o. m. haft folk som rest omkring till alla de olika företagsnämnderna inom skogsbruket för att lämna dessa nämnder en ingående information om bokslutet. Men det har inte skett varje år, därför att det är ett mycket krävande företag att resa runt hela Norrland ute i bygderna och lämna denna information. Vid varje företagsnämndssammanträde sker en rapportering i fråga om utbildningsfrågor samt skydds- och säkerhetsfrågor. Vidare sker bedömningar av inkomna förslag i förslagsverksamheten. Varje företagsnämnd tillsätter ett antal underkommittéer för att handlägga viktigare frågor. 94

Inom alla våra skogsindustriella enheter finns det sålunda produktions- och kvalitetskommittéer. Där lämnas personalen regelbundna produktions- och kvalitetsöversikter, varefter överläggning sker om exempelvis orsak till stopp eller avbrott i driften. Man analyserar gemensamt kvalitetsutfallet, går igenom inkomna reklamationer och diskuterar de åtgärder som kan vidtas. Det finns personalkommittéer vid alla skogsindustriella enheter. Där behandlas frågor rörande principer och metoder för rekrytering, urval och befordran, planering av rekrytering och utbildning, principer för omplacering och omskolning, personalens hälsotillstånd, personalomsättning, trivseloch fritidsfrågor m. m. Vi har förslagskommittéer som behandlar inkomna förslag till förbättringar i driften. Vi har skydds- och säkerhetskommittéer och det framgår av namnet vad de arbetar med. I våra förslagskommittéer behandlar vi årligen mellan 1 500 och 1 700 förslag från de anställdas sida till förbättringar av driften och säkerheten vid våra industrier. Och detta är en form av samarbete som vi är mycket glada över. Vid några fabriker har vi därjämte besparingskommittéer - lydande under företagsnämnderna - som systematiskt bedriver ett arbete med att upptäcka bristfälligheter som medför driftsförluster av olika slag. Som exempel på kommittéarbetets omfattning vill jag nämna att vid Ortvikens Pappersbruk har vi följande underkommittéer: produktions- och kvalitetskommitté, personalkommitté, förslagskommitté, huvudskyddskommitté, brandskyddskommitté, mässkommitté och besparingskommitté. Därutöver har vi en kontaktgrupp som består av personal som inte sitter i företagsnämnden och som erhåller en utförlig information om vad som förevarit vid företagsnämndssammanträdena med uppgift att hjälpa till att vidarebefordra denna information ut till de anställda på de olika avdelningarna. Vi har upptäckt att det är ett stort problem att få informationen spridd ut till de anställda på ett effektivt sätt. För att vidga företagsnämndsledamöternas information får nämnderna vart annat SOU 1970: 42

eller vart tredje år företa en veckas resa. Så har t. ex. företagsnämnden vid Ortvikens Pappersbruk under senare år företagit studieresor till Norge, Danmark och Finland. Och i dagarna reser den gemensamma företagsnämnden för Tunadals Sågverk och Wifstavarfs Sågverk till Holland, som är en viktig marknad för våra sågade trävaror, för att där studera hur vidaredistributionen sker av våra trävaror fram till köparen och för att nämnden skall kunna erhålla en egen uppfattning om hur vi driver försäljningsarbetet på denna för SCA:s sågverk mycket betydelsefulla marknad. Nämnderna arbetar också som remissinstanser för SCA:s Sociala fond, som är baserad på de s. k. konjunkturutjämningsmedlen som kom till omkring 1950 i samband med Korea-boomen. Denna fond är förvaltad på ett mycket bra sätt. De flesta fonderna i andra företag är spolierade; vår fond är bevarad. Fonden har i kapital för närvarande 13,5 milj. kronor och äger fritidsanläggningar av olika slag, som står till de anställdas förfogande och som sammanlagt har något mer än 600 bäddar. Så det är ingen liten hotellrörelse. Vidare anordnar fonden s. k. SCA-resor, i regel till medelhavsområdet och Kanarieöarna. Hittills har mer än 3 000 anställda i industri och skogsbruk med stöd från fonden gjort sådana utlandsresor. Vi bedriver också genom nämnderna en inte oväsentlig utbildningsverksamhet. Bl. a. har vi en kurs, som vi kallar för SCA-kursen och som heter »Hur ett företag arbetar». Det är en bok som vi har skrivit själva, eller låtit skriva, för att i kursform ge de anställda ett begrepp om hur företaget arbetar. Detta är ett ganska roligt exempel på hur man kan tränga in i förvaltningssystemet i ett företag. Slutligen har vi som informationsorgan för de anställda SCA-tidningen, som har en upplaga på 20 000 exemplar och som kommer ut med 18-20 nummer om året. Den är därmed en av de företagstidningar i vårt land som har den tätaste periodiciteten. Denna tidning har till uppgift att lämna en fortlöpande information om företagets totaSOU 1970: 42

la verksamhet i vad avser framtidsplanering, ekonomi, produktion, teknik, personal, att befrämja samarbetsfrågorna inom företaget, att aktivt engagera sig i skyddsarbetet, förslagsverksamheten, fritidsaktiviteter osv. Jag vet egentligen inte vad man skulle lägga till ytterligare i informationshänseende utöver vad som går ut på detta sätt. Men för att ytterligare komplettera denna tidning finns det vid samtliga produktionsenheter ett komplement, som kallas lokala informationsblad och som kommer ut en gång i månaden. De utdelas gratis till varje anställd och handlar bara om sådant som händer vid den egna arbetsplatsen men som är så smått att det inte kommer in i SCA-tidningen. Detta är i korthet en redogörelse för den information som vi lämnar till våra anställda och som alltså är en fortlöpande verksamhet året runt. Och om herr ordföranden tillåter skulle jag hemställa att vi nu får lämna ordet till ekonomidirektör Scheie, som berättar om vad vi gör på bokslutssidan. Scheie: I princip vänder sig årsredovisningen till bolagets aktieägare, till dess anställda, till kreditgivare, leverantörer, kunder, stat och kommun och även andra kategorier. Före andra världskriget var det väl högst få företag som hade årsredovisningar, som kunde göra anspråk på att helt tillgodose ens någon av dessa kategoriers informationsbehov. Efter andra världskriget har utvecklingen i dessa avseenden gått så mycket snabbare, och det har varit en mycket markerad acceleration under de senaste 5 åren. Bidragande till detta har under den första tiden efter andra världskriget varit tillkomsten av såväl den nya aktiebolagslagen som företagsnämndsavtalet. Men sedan har också en breddning av aktieägandet och en livligare börsaktivitet tryckt på utvecklingen i detta avseende. Föreningen Auktoriserade Revisorers rekommendationer, tävlingen Den bästa årsredovisningen och nu på sistone näringslivets börskommitté har också inverkat, och därtill kommer den allmänna utvecklingen i rikt95

ning mot en ökad ekonomisk demokrati. Denna utveckling har medfört att det krävts ökad insyn i företagets lönsamhet, i dess ekonomiska ställning, i finansieringsfrågor, i framtidsbedömningar och i policyfrågor överhuvud taget. Detta har kommit till uttryck bl. a. i årsredovisningarnas utformning. Man kan knappast säga att någon av de informationsintresserade kategorierna har särskilt gynnats av denna utveckling. Årsredovisningar i mera utförlig form har för SCA.s del förekommit sedan 1951 i samband med att bolaget blev börsregistrerat. Från början var redovisningsdelen i årsredovisningen ganska traditionellt utformad, dvs. den var strängt taget inte öppnare än vad som var alldeles nödvändigt, möjligen med det undantaget att vi redan från början visade både koncernresultat- och koncernbalansräkning jämte en del översiktliga tablåer över dotterbolagens balansräkningar. Däremot var den mera allmänorienterande, företagspresenterande delen av årsredovisningen redan från början ganska utförlig, både med avseende på text, diagram, kartor och tabeller, och den anslöt sig i sin yttre utformning ganska mycket till den disposition som vi har idag, eller rättare sagt, den som vi har idag har successivt utvecklats naturligt ur den som kom fram 1951. Sålunda började resultatkommentarerna i årsredovisningen redan 1953 att bli litet mer distinkta och innehålla uppgifter, som var ägnade att belysa resultatets ursprung och förändringarnas orsaker. Extraordinära poster såsom fusioner, realisationer och bokslutsdispositioner i form av värderegleringar på varulager började kommenteras till storleksordning och innebörd. Dessa omnämnanden blev efter hand alltmer utförliga och fr . o. m. ingången av 1960-talet vågar man påstå att en noggrann läsning av årsredovisningen tillförde läsaren en ganska god insyn i bolagets ekonomi. Utvecklingen under 1960-talet har huvudsakligen gått ut på att successivt underlätta för läsaren att få den väsentligaste informationen utan att behöva gå på djupet med läsningen. Några milstolpar på vägen passerades i berättelsen för år 1963/64, då vi gav direkta uppgifter om

varulagerreservernas storlek, till en början bara i texten. Vi införde också nötskalstabeller, som visade utvecklingen under en 5-årsperiod. 1964/65 hade vi både storleken på varulagerreserven och förändringen därav redovisad i balansräkningen och vinstoch förlusträkningen. 1965/66 införde vi en bruttoredovisning där vi utgick från omsättningen och slutade med den redovisade vinsten. Vi tog också in en finansieringsanalys. I berättelsen för år 1966/67 började vi nämna storleksordningen av avskrivningsbehovet, och vi hade också översiktliga vinst- och förlusträkningar för dotterbolagen utöver koncernvinst- och förlusträkningen. För 1967/68 har vi ännu inte utgivit någon berättelse, men avsikten är att genom en bättre disposition göra åtminstone vinst- och förlusträkningen mera lättläst. För övrigt har under det senaste räkenskapsåret införts en delårsrapport, och vi har också lämnat en mer utförlig bokslutskommuniké, som i själva verket är en fullständig vinst- och förlusträkning, om än något koncentrerad. Vi räknar med att denna utveckling inte skall vara avslutad utan att den skall fortsätta. Det blir framför allt de framtidsorienterande avsnitten, som vi vill försöka göra mer utförliga. Det är också angeläget att koncentrera siffermaterialet, att i ännu högre grad lägga tyngdpunkten på koncernredovisningen, att försöka öka läsbarheten genom att rensa ut svåra ord och begrepp och att eftersträva enklare formuleringar. I övrigt tror jag man skall sträva mot någon form av den amerikanska kapitaldispositionsredovisningen för att söka avlasta vinst- och förlust- eller resultaträkningen en del företeelser, som i och för sig inte är särskilt svårbegripliga, men som blir det därför att de tas in i ett sammanhang där de egentligen inte hör hemma. Man kan tänka sig att visa ianspråktagande av investeringsfonder för avskrivningsändamål på ett enklare sätt. Man kan demonstrera upp- och nedskrivning av anläggningstillgångar på ett förnuftigare sätt. Ianspråktagande av fondmedel för ändamål, som de ursprungligen är avsedda för, borde också SOU 1970: 42

kunna visas på ett mer lättförståeligt sätt. Vi hoppas också att nå fram till en klarare och mera lättbegriplig form av finansieringsanalys. Kanske skulle man också, för att underlätta omvärldens kontakter med företaget, införa någon form av organisationsplan. Man hör ofta önskemål framställas om särredovisning av resultaten för olika verksamhetsgrenar. I detta avseende intar vi en mer reserverad hållning, åtminstone vad gäller de offentligt publicerade årsredovisningarna. I företagsnämnderna och i andra interna sammanhang är det en helt annan sak. Där har vi sedan lång tid tillbaka särredovisat de olika rörelsegrenarna. Vad som gör oss tveksamma i detta avseende är att en ytterst hård konkurrens i samband med en alltför långt driven öppenhet i årsredovisningen kan ge vapen i händerna på kunder och konkurrenter till företagets nackdel. Denna risk är naturligtvis mycket svår att utvärdera och den är naturligtvis också mycket varierande från företag till företag. Svårigheten att korrekt hänföra kostnader och intäkter till olika rörelsegrenar är också mycket varierande från företag till företag. Ju starkare integrationssambanden mellan olika rörelsegrenar är, desto svårare ter sig en korrekt avgränsning av resultaten olika verksamhetsgrenar emellan. von Heideken: Som tillägg till vad direktör Mossberg tidigare sagt om omläggningen från flottning till landtransport inom Ljungans och Indalsälvens flodområde vill jag redogöra för det informationssystem som då byggdes upp. Den 28.10 1964 orienterades SCA:s styrelse om utredningen, som indicerade att en övergång till landtransport var till fördel för skogsbruket. Det beslöts att utredningen skulle fortsätta och kontakt tas med övriga skogsägare och kraftintressena. I augusti 1965 orienterades landshövdingen i Y län av SCA:s chefsjurist om att utredningar pågick och underhandlingar fördes. I oktober samma år informerades landshövdingen, vägförvaltningen och länsarbetsnämnden vid ett sammanträde genom föredrag om vad som pågick. Detta var alltSOU 1970: 42 1—014365 2

så innan något beslut hade fattats. I december 1965 träffades ett avtal mellan flottningsintressenterna och kraftintresset om ersättning för frisläppt vatten, om man gick ifrån flottningen. Mossberg: Det var först i och med detta avtal som det blev en realitet i planerna. Ända fram till detta avtal hade det varit ren hypotes. Då blev grunden lagd för att man skulle kunna gå över från flottning till landtransport. von Heideken: I januari 1966, alltså året efter, träffade skogsbruket i ådalarna - det var alltså bolagen (det fanns flera då) skogsägareföreningarna och domänverket - ett beslut om att övergå till fullständig landtransport och att flotta sista gången i Ljungan 1968 och i Indalsälven 1969. Kort tid därefter tillkännagavs detta beslut. Detta skedde alltså 21/* år före sista flottningen i Ljungan och 3V« år före sista flottningen i Indalsälven. Några månader senare orienterades ånyo länsstyrelserna i Y och Z län med landshövdingarna i spetsen, vidare vägförvaltningarna, vägverket, skogsvårdsstyrelserna och representanter för kommunala myndigheter. Därvid klargjordes varför man inte hade kunnat meddela detta tidigare. Direktör Mossberg anförde vad som sades nyss, nämligen att ingenting kunde offentliggöras förrän uppgörelsen med kraftintresset var klar. I juli 1966 träffade SCA med SJ uppgörelsen om järnvägstransport av virke. Man kan säga att först då var det definitivt klart att en övergång skulle kunna ske. I september 1966 kontaktades landsantikvarien i Y län om dispositionsplan för vissa byggnader, framför allt den s. k. Töva-terminalen, där järnvägsvirket skulle tas emot. I oktober 1966 inlämnade skogsbruket gemensamt till Kungl. Maj:t en ansökan om avlysning av flottlederna. Senare i oktober 1966 informerades handelskamrarna i berörda län. Samma månad informerades Milo-staben i mellersta Norrlands militärområde om vad som hade skett. I februari var det en överläggning i Z län, där vägverket var representerat, som leddes 97

av landshövdingen. Man diskuterade härvid detaljer i fråga om omläggningen. I februari samma år lämnades informationer till de kommuner, som skulle ha s. k. omlastningsplatser till järnväg. Vidare hölls sammanträde med vägverket, där man diskuterade vissa aktuella vägproblem. I mars 1967 lämnades en kompletterande information till AMS om transportomläggningen. I augusti gavs kompletterande informationer till skogsvårdsstyrelserna. Samma månad föredrogs transportomläggningen vid ett besök i Sundsvall för statsråden Sträng, Johansson och Wickman. I november 1967 lämnades information till vägplanenämnden med förre statsrådet Skoglund som ordförande. I november 1967 informerades ÖB och försvarsstaben. Slutligen i september 1968 gjordes en föredragning för länsvägnämnderna vid deras årsmöte. Vidare kan sägas att projektledningen hela tiden har haft kontinuerlig kontakt med vägförvaltningarna och länsarbetsnämnderna samt berörda kommunala myndigheter. Jag kanske också får säga ett par ord som kan vara av intresse i samband med redovisningen av vår planering. Vad jag har att nämna är att vi för närvarande arbetar med en förfining av hela det skogliga planeringssystemet, vilket skall tjäna som hjälpmedel att styra, samordna och kontrollera hela den skogliga verksamheten, så att bidraget till företagets lönsamhet blir det bästa möjliga. Det skall användas såväl för lång- som för korttidsplanering. Det nya planeringssystemet, som kräver en mycket detaljerad insamling av data, sker i huvudsak genom taxeringar från helikopter, och de modeller som skall fylla detta ändamål bearbetas helt med hjälp av datamaskiner. Det är, tycker vi själva, ett mycket avancerat planeringssystem, som skall ge oss informationer så pass detaljerade att vi med korta tidsintervaller kan få full garanti för effektivast möjliga utnyttjande av våra resurser och en jämn sysselsättning. Detta system har i princip skogsarbetareförbundet informerats om och vissa andra myndigheter.

98 Ordföranden: Vissa intressen motiverar ju sekretess och förhindrar därför informationen i en del avseenden. Har Ni något att tillägga på den punkten? Mossberg: Vår erfarenhet är att länsstyrelser, landshövdingar och arbetsmarknadsverket iakttar sekretessen perfekt. Vi talar lika öppet med dessa organ som vi gör i vårt eget direktionsrum i dylika saker. Det är klart att ju längre ned mot lokal anknytning man kommer desto mindre kan man bygga på sekretessen. Det är klart att på det kommunala planet är sekretessen sämre. Där har man nog inte alltid garantier för att det inte sipprar ut, och avståndet är mycket kort mellan kommunala organ och lokalpressen. Enligt min mening är det vidare tveksamt om man skall i alltför hög grad belasta arbetarnas och de anställdas förtroendemän med konfidentiella informationer i frågor som berör vitala intressen hos de anställda. Jag tycker det är oriktigt att lägga en sådan belastning på dessa herrar. När sedan så att säga olyckan händer och nedläggningsbeslutet tillkännages får de frågan på sig från sina egna hur länge de har vetat om detta. Då är det nog skönt många gånger för vederbörande att kunna säga att han inte har gått och burit på denna kunskap alltför länge. Vi handlar på det sättet att vi alltid först informerar fackföreningens ordförande och SIF-ordföranden om en nedläggning, men vi gör det i omedelbar anslutning till företagsnämndssammanträdet. Jag har aldrig fått någon kritik på mig eller önskemål framställt till mig att informationssystemet på den punkten skall ändras. - Självfallet är att om man informerar om en nedläggning eller om någon annan likartad åtgärd, som har sociala konsekvenser, statsmyndigheterna skall ha full information. Men inom näringslivet börjar vi - det har kommit till mina öron flera gånger och jag är själv inte främmande för den frågeställningen - att fråga oss: om jag nu informerar staten eller centrala statsorgan om t. ex. min långtidsplanering, min långsiktiga marknadsbedömning, de produkter som jag förväntar mig SOU 1970: 42

skall bli lönsamma eller olönsamma, vad är det för stat som jag då informerar? Om staten på näringslivets område bara företrädde den gamla överhöghetsstaten såsom utövare av en opartisk myndighetsfunktion vore ju problemet enkelt. Men när utvecklingen nu går i den riktningen att staten själv aktivt engagerar sig som en producerande företagare i näringslivet uppkommer frågan hur mycket är det staten/konkurrenten som blir informerad i stället för staten som bärare av nationens överhöghetsanspråk? Om man ser på organisationsschemat över industridepartementet finner man en ruta, där vederbörande sysslar med branschfrågor, och inom den rutan uppträder, såvitt jag förstår, staten som myndighet med vad det innebär av allmänt reglerande funktioner. Men i rutan bredvid på samma organisationsschema är det fråga om staten som producent, dvs. som ägare av de statliga företagen. Om jag nu talar med den ena rutan i industridepartementet och berättar om våra långtidsplaner, om våra marknader, om de pappersprodukter som vi tror på etc, stannar då dessa kunskaper helt hos den myndighetsutövande delen av industridepartementet? I rutan bredvid sitter emellertid folk som dirigerar ASSI, som alltså är vår konkurrent. Och om en konkurrent ägs av staten eller av enskilda ägare det gör för oss ingen skillnad. Vi konkurrerar ju lika hårt med ASSI som med andra. Man frågar sig: Vad har jag för garanti för att inte min information glider över till dem som sitter och styr min konkurrent? Inte så att jag menar att det sker något medvetet förtroendebrott; inte så att man medvetet efterger någon sekretess. Men den information jag lämnar bidrar till att skapa en uppfattning, en allmän bedömning, som mycket lätt kan glida över från en avdelning till en annan och alltså även till de befattningshavare som sitter och dirigerar den statliga industrin. Jag vill föra detta på tal, därför att jag tror att detta är en frågeställning, som skall beaktas i detta stora sammanhang om information mellan företag och samhälle, och som kommer att få växande betydelse ju mera SOU 1970: 42

staten effektivt engagerar sig i en egen produktiv verksamhet. Vi måste ju nu konstatera att staten uppträder i två skepnader, dels som den stat under vilken vi alla hör och mot vilken vi alla skall vara lojala, och dels som den stat med vilken vi i många fall konkurrerar och som därför framstår som en motpart. Pettersson: Får jag bara kort göra en kommentar, eftersom jag kommer från industridepartementet. Redan nu är vi uppmärksamma på dessa problem och har också vidtagit vissa åtgärder för att kunna ge sådana garantier åt företag, som kommer upp till oss. Inom en snar framtid kommer det hela att organisatoriskt vara praktiskt taget löst i och med att ansvaret för de statliga företagen på departementsnivå enbart kommer att vara ett ägarintresse. Mossberg: Jag tror det är viktigt att detta sker. Ordföranden: Efter vilka principer är styrelsen sammansatt, hur ofta sammanträder den och hur sker informationen till styrelseledamöterna före sammanträdena? Mossberg: Vår ordförande är teknologie doktor Tore Browaldh. Han är ordförande i Handelsbanken, han sitter med i Metallverkens styrelse, Mo och Domsjös styrelse och styrelsen för Eriksbergs Mekaniska Verkstad. Han är ordförande i IBM, Unilevers svenska styrelse, Esso och Åhlén & Holm. Han sitter i Skandias styrelse, arbetsmarknadsinstitutet, ekonomiska planeringsrådet, forskningsberedningen och IVA. Han är också ordförande i Industrivärden, som är ett investmentbolag och vår största aktieägare. Han tillför alltså företaget en mycket bred ekonomisk och industriell erfarenhet. Så sitter direktören Nils Berggren i styrelsen. Han är verkställande direktör i Industrivärden. Han har tidigare varit verkställande direktör i Hammarforsens Kraft AB och i Bergeforsens Kraft AB. Han har alltså goda insikter på el-sidan. Som jag tidigare nämnde är det en av våra 99

huvudsakliga verksamhetsgrenar. Så har vi direktören Kurt Hellström. Han är norrlänning och norrländsk företagare. Vi har alltid ansett att det är värdefullt för oss att ha folk med i styrelsen som har direkt anknytning till den norrländska industrin. Han är verkställande direktör för Torsviks Sågverks AB och Lövuddens AB. Han sitter i Svenska Plywoodföreningens styrelse, i stiftelsen för Svenska Träforskningsinstitutet. Han är ordförande i Sågverksförbundet och ledamot i Svenska Wallboardföreningen. Han har alltså förutom sin norrländska industriella verksamhet en hel del centrala förtroendeposter inom skogsindustrin. Så har vi direktören Björn Rosén, verkställande direktör i AGA sedan 1967 och tidigare försäljningschef i Sandviken. Han tillför alltså företaget en allmän industriell erfarenhet. Direktören Bo Westerberg finns också i styrelsen. Han är verkställande direktör i Svenska Jästfabriken och i AB Fannyudde. Han sitter med i styrelsen för Metallverken, för Svenska Handelsbanken och för Investment AB Carnegie. Han är alltså en man som är positivt verksam inom näringslivet och tillför styrelsen ett brett intresse på detta område. Så har vi generaldirektören Sten Wåhlin. Han är generalmajor och numera generaldirektör och chef för Försvarets Materielverk. Att han har kommit in beror på att han och hans släkt är relativt stora aktieägare i företaget. Han företräder alltså ett aktieägarintresse men han företräder också en odiskutabel ekonomisk och industriell kunnighet, som han erhållit genom sina breda industrikontakter. Så sitter som suppleant godsägare Robert Francke. Han företräder den Franckeska familjen. Den som något känner till norrländsk skogsindustrieli historia möter namnet Francke under hela senare delen av 1800-talet och under 1900talet. Familjen har spelat stor roll samt har fortfarande stora intressen i den norrländska industrin. Denna familj har en betydande aktiepost i Cellulosabolaget. Sedan har vi direktören Gösta Hägglund. Han har varit disponent och verkställande direktör för AB Hägglund & Söner. Han är alltså en mycket skicklig verkstadsman och vi driver in100

om Cellulosabolaget en inte obetydlig verkstadsrörelse med tillverkning av maskiner för skogsindustrin, förpackningsindustrin och plastindustrin med export till USA, Japan, alla europeiska länder och stora delar av Östeuropa. Han har en bred erfarenhet av verkstadssidan och tillför oss alltså en god kunskap på det hållet. Och slutligen sitter som suppleant min ställföreträdare, försäljningsdirektören Sverker Kastrup, som väl är en av de bästa marknadsförarna på det skogsindustriella området i Skandinavien. Sedan arbetar denna styrelse, så långt min erfarenhet sträcker sig, efter samma modell som alla andra styrelser. Man sammanträder i medeltal 6 gånger om året. En gång om året ägnar sig styrelsen åt företagets affärer i 2-3 dagar, antingen genom att göra en speciellt grundlig genomgång av verksamheten och den därmed förenade problematiken eller genom att resa och bese olika företag och verksamhetsgrenar och på platsen få föredrag om vad som är aktuellt. Jag har tagit med mig föredragningslistorna för ett års sammanträden och jag tror att dessa föredragningslistor ser ut ungefär som alla andra sådana. Jag kan bara nämna att vi alltid vid varje styrelsesammanträde lämnar en allmän ekonomisk översikt över dagsläget, vad som händer i företaget, vår produktionsutveckling, vår lagerutveckling, vår försäljningsutveckling, marknadsförändringar osv. Det är alltså en dagsaktuell information. Sedan tas på dessa sammanträden upp viktigare frågor av principiell natur. Jag kan läsa föredragningslistan för den 27 februari 1968. När vi hade lämnat den ekonomiska översikten behandlade vi resultatprognos och likviditetsprognos för företaget. Det är något som alltid återkommer med jämna mellanrum. Man försöker bedöma resultatet framöver under den närmaste tiden och hur likviditetsfrågan utvecklar sig. Så behandlades SCA:s nya distributionssystem som då var i vardande. Vidare lämnades en redogörelse för Skeena Kraft Ltd, vårt kanadensiska engagemang. Jag går till nästa sammanträde den 16 SOU 1970: 42

april. Då behandlades en promemoria från revisorerna angående föregående års räkenskaper. Vi behandlade vidtagna eller planerade rationaliseringsåtgärder som skulle få en snabb effekt på resultatet. Styrelsen beslöt bilda ett aktiebolag, gemensamt ägt av SCA och Fackföreningarnas Byggnadsproduktion AB, för att tillverka trähus. Vi diskuterade en överenskommelse om försäljningssamarbete mellan Holmsunds Byggprodukter och ett finskt företag. Vi diskuterade vissa förhandlingar som fördes mellan vårt bolag och Tändsticksbolaget. Vidare anmäldes att den stora återvinningsanläggningen i Ortviken, som är den första i sitt slag i världen och som har utvecklats och konstruerats inom Cellulosabolaget, hade kört i gång. I samband därmed lämnade vår tekniske direktör en redogörelse för hela forsknings- och utvecklingsarbetet. Vi anmälde naturvårdsverkets besök och vad som där hade förekommit. Vi tog upp frågan om försökstillverkning vid Ortviken för att kunna göra papper av sågspån. Vi diskuterade iikviditetsläget och landtransportproblemet, alltså övergång från flottning till landtransport. Vi orienterade på nytt om Skeena Kraft Ltd och vårt engagemang i Kanada. Vi behandlade också uppförandet av en stor pappersmaskin i Aschaffenburger Zellstoffwerke, där vi är delägare. Jag kan gå igenom föredragningslista efter föredragningslista på detta sätt och de ger samma intryck som detta. Vad styrelsen naturligtvis alltid diskuterar är alla de stora investeringarna. De löpande åtgärderna i driften kommer däremot endast i undantagsfall upp till diskussion inom en styrelse. Ordföranden: Hur ser Ni på problemet om eventuell styrelserepresentation från stat, kommun eller anställda? Mossberg: Någon definitiv ställning har jag inte haft anledning ta till detta. Men jag tycker det är ett krav som man bör ställa upp. Styrelsen väljs nu på bolagsstämman och styrelsen representerar alltså i princip aktieägarna. Om man nu skall SOU 1970: 42

komplettera styrelsen på något sätt, så att några andra intressen skall vara företrädda, är det i stort sett endast två intressen som kan komma ifråga: de anställda och/eller det allmänna. Då tycker jag att ett bestämt krav måste ställas och det kan sammanfattas sålunda: ansvaret för alla styrelseledamöter måste vara ett och detsamma. Vi kan inte ha styrelseledamöter med olika ansvarsbördor i ett företag. Och styrelsens ansvar kan, enligt mitt sätt att se, bara vara ett och det är att agera till företagets bästa, att hålla på företagets intressen och att i hela sitt beslutsfattande se till att företaget blir så vinstgivande och så effektivt som möjligt. I den utomordentligt hårda konkurrens som vi lever i, och som i varje fall svensk exportindustri arbetar under, så finns det inte någon möjlighet att ge avkall på detta effektivitetskrav. Om denna sak är helt klar spelar det mindre roll varifrån vederbörande styrelseledamot kommer. Han skall därjämte kunna tillföra företaget ett erfarenhetsstoff och ett kunnande som icke finns direkt företrätt inom företagsledningen. Det bör vara ett erfarenhetsstoff och ett kunnande som är direkt behövligt för företaget. Styrelsen måste alltid bestå av få ledamöter om den skall kunna arbeta effektivt. Det är viktigt att den rekryteras så att man får en effektiv erfarenhetsfond samlad i styrelsen, som kan tjäna som allmän bakgrund när den fattar sitt beslut. Men att ha några styrelseledamöter som sitter för att tillgodose vissa speciella syften som inte direkt har med företaget att skaffa, dvs. ledamöter som skulle tillföra samhälleliga bedömningar men som icke skulle gå in under den allmänna ansvarsbörda, som åvilar övriga styrelseledamöter, är en konstruktion som jag har mycket svårt att fatta hur den skulle fungera. Jag tror att en sådan styrelseledamot i det långa loppet skulle få mycket svårt att hävda sig i styrelsekretsen, eftersom han inte bar samma ansvar som alla andra. Som jag ser det är sammansättningen av styrelsen i ett företag varken ett politiskt eller ett principiellt problem utan ett praktiskt problem att finna en effektivt arbe101

tände »body» i toppen på ett större företag. Jag kan inte se att det egentligen är något fundamentalt intresse ur samhällets synpunkt att belasta sig med att rekrytera en del av företagens styrelser. Det viktiga är väl istället att man går vidare på den väg som vi länge följt i vårt land, nämligen att informera varandra och att samarbeta i de praktiska frågor som uppkommer. Jag tycker att därigenom borde samhället få alla sina berättigade intressen tillgodosedda. Det är ju inga mystiska saker som sker i ett styrelserum. Skall det bli fråga om någon komplettering av företagens styrelser har jag mera sympati för arbetstagarna, därför att då har man en principiell garanti för att man får folk som är intresserade av och lojala mot företaget som sådant. Beslutsprocessen inom ett stort modernt företag är emellertid av mycket komplicerad natur. På alla nivåer i företaget från förmännen och uppåt till verkställande direktören fattas en oändlig rad beslut varje dag om hur företaget skall skötas. Ju högre upp i organisationen man kommer desto oftare träffar man på befattningshavare som behöver tillgång till en stor mängd fakta för att i sin dagliga verksamhet kunna fatta de löpande beslut som erfordras. Även om man ser på de stora investeringsbesluten och försöker analysera vad som är det reella tillvägagångssättet bakom ett sådant beslut finner man att även detta i själva verket är en oändlig rad av delbeslut. Det är någon som får ett uppslag, en idé. Detta uppslag är kanske resultatet av en forskning som pågått under många år. Så småningom börjar idén materialiseras och den blir ett projekt som bearbetas inom flera olika avdelningar: forskning och teknisk utveckling, marknadsforskning, marknadsutveckling, ekonomiavdelningar osv. En oändlig rad människor är alltså inkopplade på att forma ut detta projekt. Delfrågor föres med olika mellanrum upp till en högre nivå i företaget för förberedande föredragningar och vägledande beslut angående det fortsatta arbetet. Till sist kommer ärendet till styrelsen och vad är då styrelsens

uppgift? Ja, det är för det första att styrelsen förklarar sig beredd att ta på sig det slutliga ansvaret för detta projekt, dvs. att konstatera att styrelsen tror på projektet så att man vågar satsa pengar på det. Styrelsens uppgift är vidare att på slutstadiet göra avvägningar mellan olika projekt som konkurrerar om det finansiella utrymme som företaget har till sitt förfogande. Det är alltså det sista policybeslutet som styrelsen fattar. Men vill man komma in och påverka beslutsprocessen i ett företag är det på ett mycket sent stadium man kommer in, om man kommer med sista gången innan det avgörande beslutet fattas. Materien är så komplicerad i det stora företagets ledning och beslutsfattande att man egentligen inte hittar den person som så att säga fattar beslutet. En verkställande direktör i ett stort och modernt företag är ju ingen enmansledare av företaget längre. Den tiden är förbi. Det är ju bara en liten del av företagets beslut som kommer upp till honom av rena tidsskäl. Han är ofta beroende av en mycket koncentrerad information och en mängd beslut fattas under hans nivå. Vad jag vill säga är att en företagsledning är ett kollektivt arbete. När vi gör en budget till exempel för nästa års ekonomi börjar det med att varenda förman startar sitt eget budgetarbete och försöker bestämma vad han vill göra inom sitt område. Han lägger fram sina önskemål och sina bedömningar. Sedan går detta uppåt i organisationen steg för steg. I ett företag som dock inte är större än Cellulosabolaget är det alltså en lång rad människor som medverkat till det budgetförslag som slutligen föredrages för styrelsen. Ytterligare en sak vill jag framhålla. Vi är ett litet folk och vi har få kvalificerade personer till vårt förfogande. Om man ser på ledningsstaben i ett svenskt företag i jämförelse med ett amerikanskt företag förvånar man sig över hur litet folk vi har i ledningen på ett svenskt företag. Vi har helt enkelt inte råd och vi har ont om människor. Vi har ändock lyckats skapa Europas högsta levnadsstandard genom en effektiv produktion och ett effektivt näringsSOU 1970: 42

liv. Detta betyder att toppskiktet i ett svenskt företag är mycket hårdare belastat med arbete än toppskiktet i ett amerikanskt företag. När man kommer upp på direktionsnivån i ett stort amerikanskt företag har man en känsla av att där härskar rena friden mot vad man är van vid här hemma. Det är en hierarki som är uppbyggd under en sådan direktion som för svenska förhållanden är mycket stor. Den översta ledningen i ett amerikanskt företag sysslar mest med den stora principiella ledningen av koncernen, under det att en svensk toppledning i mycket hög grad är belastad även med daglig rutin. Jag men^r att vi får se upp när det gäller förhållandet mellan stat och näringsliv så att vi inte får företagsledningarna alltför mycket sittande i sammanträden och samråd. Även sparsamhetssynpunkten med tid måste in när det gäller att bedöma hur man skall organisera ledningen för ett producerande företag. Det gäller att fatta snabba beslut, att skriva så litet som möjligt och att handla desto mera.

2.4 Hearing den 29 maj 1969 med företrädare för AB Statens Skogsindustrier (Assi) Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Aronsson, Haglund, Pettersson och Tilert. Experter: herrar Ekström, Hanner och Lönnqvist. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg, Claeson och Orrenius. Från Assi: verkställande direktören Olov Rynell och personalintendenten Bengt Linde. Rynell: Assi är ett av staten helt ägt bolag. Det är bara något mer än 25 år och har till bakgrund främst två faktorer. Den ena är statens skogsinnehav via domänverket. Den andra faktorn är 1920- och 1930-talens ekonomiska kriser. Bolaget är för närvarande landets största tillverkare av trävaror och även av wallboard. Tillverkningen av trävaror kan man säga är ursprunget till företagets verksamhet. När bolaget bildades 1941 och trädde i verksamSOU1970:42

het från och med 1942 hade redan en statsägd sågverksrörelse bedrivits inom domänverkets ram. Den hade förekommit vid ett 40-tal produktionsställen, men tillverkningen var av förhållandevis ringa omfattning. Den var inte mer än sammanlagt 10 000 standards. Detta var i början av 1920-talet. Rörelsen administrerades alltså av domänverket, som ju sedan länge har varit en mycket betydande skogsägare i vårt land, och det rörde sig endast om ett antal småsågar. Rörelsen blev emellertid mer och mer exportinriktad och, som jag nyss nämnde, organiserades verksamheten i bolagsform enligt riksdagsbeslut 1941. Bolaget blev ett dotterföretag till domänverket. Aktiekapitalet var då 22 miljoner kronor och verksamheten var nästan uteslutande tillverkning av trävaror. Den tillverkningen omfattade det första verksamhetsåret nära 70 000 standards och antalet produktionsställen var 14. De var belägna dels i Norrbotten, dels i Mellansverige. Denna korta historiska återblick kanske parentetiskt bör kompletteras med det tillägget att dotterbolagsförhållandet till domänverket upphörde 1957, då bolaget ställdes direkt under Kungl. Maj:t, vid det tillfället chefen för handel sdepartementet. Jag har gjort den här återblicken främst av två skäl. Det ena är att det inte minst mot bakgrund av den nuvarande industriproblematiken kan vara av intresse att konstatera den kraftiga strukturella omdaning, som under gångna årtionden skett i den sågverksindustri som för statens räkning bedrivs av Assi och domänverket. Som jag sade, vid slutet av 1920-talet omfattade denna verksamhet en blygsam kvantitet på 10 000 standards vid flera tiotal tillverkningsplatser, 1942 var det 70 000 standards vid 14 produktionsställen och nu, drygt ett kvartssekel senare, är tillverkningen 140 000 standards, alltså det dubbla, och antalet tillverkningsställen sju, alltså hälften av det antal som fanns 1942. Av de sju sågverken är tre belägna i Norrbotten och fyra i Mellansverige. Jag har också som skäl nummer två velat erinra om sambandet mellan domänver-

ket och bolagets verksamhet. Det rådde ju faktiskt från början företagsgemenskap mellan skogsbruket och den skogsindustriella verksamheten, då båda bedrevs inom domänverkets ram. När industriverksamheten tog bolagsform från och med 1942 så var det från början klart att statsskogarna skulle utgöra den grundläggande råvarubasen för industrin. Under de första fem åren av bolagets existens baserades också verksamheten nästan helt på virkesråvara från statsskogarna. Som jag nyss nämnde, upphörde koncerngemenskapen genom ett riksdagsbeslut 1957. Det beslutet var grundat på statsmakternas önskan att fortsättningsvis bättre kunna bedöma bolagets kapitalbehov. Det hade hösten 1956 varit besvärligt med Assis finanser, vilket ledde till detta beslut. I samband med domänverkets skilsmässa från Assi i ägohänseende upprättades det ett långsiktigt avtal, avseende normala årliga virkesleveranser och det innebar då att bolagets råvaruförsörjning till ca 90 procent baserades på statsskogarna. Men industrirörelsens omfattning har sedermera ökat och under de senaste åren har statsskogarnas andel i bolagets råvaruköp rört sig kring 70 procent. Som jag nämnde, har industrirörelsens omfattning ökat och den har också breddats. I slutet av 1940- och början av 1950-talen tillkom wallboard som en ny produktgrupp på bolagets program. Vid bolagets tillkomst fanns förutom trävaruindustrin även en liten sulfatfabrik, nämligen den vid Karlsborgs bruk vid Kalixälvens mynning i Bottenviken. Den hade börjat uppföras 1912 med en mycket blygsam produktion och genomgick skiftande öden. Vid Assis tillkomst 1942 rörde sig produktionen om ca 25 000 ton. Den industrin har under 1950- och 1960-talen successivt utvidgat sin enhet för såväl cellulosa för avsalu som papper (det är kraftpapper det är fråga om) till en sammanlagd tillverkning, beräknad i avsaluprodukter, av ungefär 140 000 ton. Det är alltså en förhållandevis stor enhet. Inom detta område, cellulosa och papper, har vidare tillkommit en helt ny fabrik, Lövholmens pappers-

bruk i Piteå. Det var ett riksdagsbeslut 1959, som gav bolaget anledning att uppföra den fabriken. Bakgrunden behöver jag inte här gå in på. Fabriken dimensionerades då för en tillverkning av drygt 110 000 ton grovt emballagepapper, kallat kraftliner, som är en av pappersråvarorna för tillverkning av wellpapp. Fabriken kom i drift i början av 1963 och producerade i fjol nära 165 000 ton. Det kan utan vidare sägas vara en stor, modern och rationell enhet. Vid de två cellulosa- och pappersfabrikerna i Norrbotten tillverkas också en del kemiska produkter (cellulosabiprodukter). Om vi räknar samman antalet enheter, ehuru det är en något oegentlig summering kanske att lägga ihop standards trävaror, vilket är ett rymdmått, med ton wallboard, cellulosa och papper, så kommer vi till att bolagets produktion 1968 var 630 000 enheter. 1958 var summan 317 000 enheter. Det är alltså praktiskt taget en fördubbling under de senaste 10 åren. Antalet anställda år 1968 var 3 700, 1958 3 640. Det är alltså praktiskt taget oförändrad sysselsättning inom bolaget. Och vad som kanske, inte minst i dessa dagar, intresserar mest är den sysselsättning som bolaget bereder i Norrbotten. Utav nyssnämnda siffror hänförde sig 1968 till Norrbotten 2 230 personer, 1958 2 120. Sysselsättningen har alltså ökat med 100 personer. Ser vi på produktionsökningen under de senaste 10 åren enbart i Norrbotten, så har där mer än en fördubbling skett av antalet producerade enheter från ca 205 000 till ca 440 000. Detta har alltså medfört en femprocentig ökning av antalet anställda. Jag nämnde inledningsvis att aktiekapitalet vid starten var 22 miljoner kronor. Det är för närvarande 260 miljoner kronor. Den siffran är oförändrad sedan första halvåret 1962, då ägarkapital senast tillfördes från staten, vilket skedde i samband med slutfinansieringen av Lövholmens pappersbruk, som var färdigt i stort sett vid årsskiftet 1962/63. Beslutet föregicks av en synnerligen ingående offentlig redovisning från bolaget till SOU 1970: 42

chefen för handelsdepartementet i december 1961 angående bolagets situation, bakgrund, utveckling och finansieringsbehov, en redovisning som in extenso återgavs i Kungl. Maj:ts proposition i januari 1962. Det var en ingående och öppen redovisning av bolagets ekonomiska och finansiella förhållanden. Det kan, inte minst av informatoriska skäl, vara motiverat att jag nämner litet speciellt om utvecklingen efter Lövholmens pappersbruks färdigställande, bl. a. därför att det inom vissa kretsar råder den uppfattningen att vi har stått relativt stilla sedan dess. Det vederläggs av följande siffror. Våra investeringar under de fem åren 1964-1968 har uppgått till drygt 160 miljoner kronor. Därjämte har vi förvärvat två tillverkande företag, som nu är dotterbolag, ett i Sverige och ett i England, vilket har krävt en finansiering på ungefär 30 miljoner kronor. Det gör alltså sammanlagt över 190 miljoner kronor. Produktionsökningen under dessa fem år, fortfarande räknat i standards trävaror plus ton av andra produkter, har varit 32 procent. Antalet anställda är oförändrat 3 700, såväl 1963 som 1968. Vi har, så länge jag har varit chef för Assi, strävat efter öppenhet i redovisningen. Vi har hela tiden under 60-talet haft vår resultaträkning i s. k. beskrivande form, dvs. med redovisning av leveransvärde, olika summariska kostnadsposter, rörelseöverskottet, ofta kallat bruttovinsten, avskrivningarna, räntor med viss specifikation, avsättning till lagerreserv eller upplösning av lagerreserv - det har förekommit bäggedera under senare år - samt givetvis eventuella andra bokslutsdispositioner, skatter och nettoresultat. Från och med 1968 har vi infört en koncernresultaträkning. Det var ju under 1967, som vi förvärvade de två tillverkande bolagen och det gav oss anledning att göra en särskild koncernresultaträkning i den senaste berättelsen, vilket vi givetvis kommer att fortsätta med. Den tryckta årsberättelsen innehåller förutom de lagstadgade uppgifterna också en del statistikuppgifter, som dels ger läsaren SOU 1970: 42

en möjlighet att följa utvecklingen över ett flertal år, dels också visar hur exempelvis produktiviteten har utvecklats, vilket åskådliggöres med diagram. Denna årsberättelse utlämnas till alla inom företaget anställda och går till samtliga riksdagsledamöter, den går till regeringen samt till organisationer, institutioner och personer i vår nära omvärld. Vi har fått erkännande för öppenhet. Vi fick bl. a. plats nummer ett i tidskriften »Origos» s. k. ranking list för allmänna företag för ett år sedan. Dessa allmänna företag omfattade även skogsäga rrörelsens olika företag och KF. Vår redogörelse kommenteras årligen inför företagsnämnderna. Det är drygt ett tiotal sådana nämnder, och den kommentaren brukar jag som regel lämna. Vid förhinder för mig är det bolagets ekonomidirektör. Avslutningsvis får jag kanske nämna några särdrag i förhållande till andra företag i branschen av likartad storlek. Det främsta särdraget är väl att Assi helt saknar naturtillgångar. Vi har varken skog eller vattenkraft. Det är enligt mitt förmenande ingen tvekan om att detta är ett avsevärt handikapp. Genom att bolaget har utbrutits ur domänverket, så är det en absolut förutsättning för bolagets existens och vidareutveckling att råvaruanskaffningen primärt har statsskogarna som bas. Jag har redan tidigare nämnt hur det varit och hur det för närvarande är, nämligen att för närvarande drygt 70 procent av råvaran anskaffas genom köp från domänverket. Detta innebär att de återstående ca 30 procenten köps i den öppna marknaden. Råvaran betalas, oavsett var vi köper den, till marknadspris, och domänverket uppbär även sådan provision, som en skogsägarförening tillgodogör sig för sin förmedlande verksamhet, plus vissa kvantitetstillägg. Aronsson: Ni tar 70 procent av råvaran från domänverkets skogar, resten köper Ni på öppna marknaden. Har Ni svårigheter där i den konkurrens, som föreligger i dag? Rynell:

De 70 procenten från domän105

verket köper vi också. Vad angår svårigheter, det har man väl alltid i den ekonomiska verksamheten. Frågan är att gradera svårigheterna. Vi har två olika operationsområden. Inom det mellansvenska området har vi kunnat öka vår verksamhet vid de fyra sågverken mycket starkt under de senaste 10 åren och det är väl ett belägg för att vi inte haft några stora svårigheter med att skaffa erforderlig råvara. Den kvantitet vi köper från domänverket är nämligen i absoluta tal ungefärligen densamma för närvarande som den var för 10 år sedan. Ökningen innebär en ökad anskaffning i öppna marknaden. I Norrbotten, som är vårt andra operationsområde, har det varit betydligt svårare att köpa större kvantiteter. Vi köper, men det är en hård match. Konkurrensen är betydande. Aronsson: Det är alltså inte så att Ni spelas ut av jordbrukskooperationen? Rynell: Något sådant uttryck skulle jag inte vilja använda. Det förekommer ett betydande mått av information till de kommunala organen. Denna information är emellertid endast i ringa grad formaliserad utan mera en fortlöpande underhandsinformation, som väl i allt väsentligt kanaliseras genom våra platschefer till de berörda kommunala organen. Våra platschefer har mycket nära kontakt med de kommunala organen. De föredrar inte det ekonomiska resultatet av verksamheten årligen eller några gånger per år, men de håller i största allmänhet de kommunala representanterna informerade om hur situationen är. Dessutom förekommer besök vid förvaltningarna, inte bara av mig och mina kolleger vid huvudkontoret, utan också av styrelsen, och framför allt vid dessa tillfällen, då även bolagets revisorer brukar vara med, etablerar vi kontakter med de kommunala organen. Representanter för dessa deltar i visning av industrierna och i samkväm, där det förekommer samtal och samråd. Sådan kontakt har vi inte enbart med de kommuner, där våra större enheter finns, utan det är regel 106

i samtliga kommuner. När det gäller större saker såsom nyetablering av industri, t. ex. Lövholmens pappersbruk, eller nedläggning av industri, såsom Båtskärsnäs sågverk sommaren 1968, är det särskilt viktigt med kontakt mellan företagsledningens företrädare och de kommunala organen. Ordföranden: Det drivs ett visst samarbete med kommunerna när det gäller tillkomsten av stora anläggningar. Tar det formen av en gemensam planering i några hänseenden? Rynell: Ja, i fråga om bostäder har det ju alldeles särskilt karaktär av gemensam planering, och jag nämnde som exempel nyetableringen av Lövholmens pappersbruk. Det förekommer inte så ofta att man bygger en sådan fabrik, utan det förekommer oftare utbyggnad av existerande. Ett av de största investeringsprojekten vi haft 1968 har varit utbyggnaden av Valåsens sågverk vid Karlskoga, där vi utökade produktionen från 12 å 13 000 standards till 25 000 standards per år. Det har inneburit en ökning av antalet anställda med ungefär ett 60-tal. Där har det varit ett utomordentligt nära och gott samarbete med Karlskoga stad angående bostadsförsörjningen. Ordföranden: Föreligger några önskemål från Assis sida, när det gäller samarbetet med kommunala myndigheter i planeringsfrågor t. ex., eller anser Ni att det fungerar ganska tillfredsställande som det är? Rynell: Jag anser att det fungerar tillfredsställande som det är. Är det någon sak, som jag kanske skulle vilja uttrycka önskemål om, så är det att när kommunala representanter känner bekymmer över att Assis industrier inte expanderar i den takt, som det kanske finns önskemål om på kommunalt håll, så bör kontakt i första hand tas med oss innan man vänder sig till någon myndighet. Ordföranden:

Hur ofta förekommer inSOU 1970: 42

formation från företagets sida riktad mot sådana institutioner som länsarbetsnämnderna och centrala samhällsorgan? I vilka former sker sådana kontakter och hur ofta? Rynell: Låt mig säga att det sker så ofta som vi känner att vi har intresse av att träffas och tala om frågorna. Självfallet är detta intresse starkast, när det är några förändringar som är på väg. Det är framför allt länsarbetsnämnderna vi är i nära kontakt med, återigen i synnerhet när någon förändring aviserats. Det var i mars 1965, om jag minns rätt, som vi lämnade en s. k. avsiktsdeklaration beträffande Båtskärsnäs sågverk, nämligen att driften där skulle komma att upphöra. Den upphörde i juni 1968. Det var alltså drygt tre år emellan och under den tiden hölls en fortlöpande kontakt med länsarbetsnämnden. Vi tillsatte för övrigt en alldeles speciell kommitté, Båtskärsnäskommittén, med representanter för länsarbetsnämnden, kommunen, de anställda, företagarföreningen i länet och företagsledningen. Detta är ett exempel på att när vi är i behov av kontakter är det inga svårigheter att etablera sådana och det behöver inte heller bli något dröjsmål med att göra det. Ordföranden: Hur ser man inom Assi på tanken att man skulle på något sätt lämna regelbundna informationer i någon form till regionala och centrala organ beträffande planeringen i företaget och utvecklingen? Rynell: Såsom en del av det företagaransvar man känner, känner man också en skyldighet att lämna information när man har en förnimmelse av att man har något väsentligt att säga, och den andra parten har ett väsentligt intresse av att känna till det. Jag tror inte att en formalisering av detta informationslämnande i och för sig förbättrar situationen eller kontakten. Kontaktmöjligheterna finns och de utnyttjas när det behövs. Vi lämnar information regelbundet genom att låta länsorgan och andra centrala organ få vår verkSOU 1970: 42

samhetsberättelse, genom samtal informellt, och det är en alldeles särskilt viktig del i sammanhanget. När vi i Assi ett år som detta har ett investeringsprogram på 20 å 25 miljoner kronor, är det en massa smärre investeringar men knappast någon stor sådan. Det är inget som i och för sig innebär något verkligt omvälvande för näringslivet i vederbörande kommun. Det är kanske därför naturligt, med den hushållning av tiden som är nödvändig inom varje företag, att man där inte är särskilt aktiv med förhandsinformation. Men när det är en sådan sak som jag nämnde nyss, en stor utbyggnad av ett sågverk, som påtagligt berör de lokala intressena liksom centrala länsintressen, då sker det automatiskt en information. Exempelvis etablerades kontakt mellan landshövdingen i Örebro län och Assis företagsledning, när detta beslut var på gång. Utredningen var praktiskt taget färdig, besök gjordes av landshövdingen, kommunala representanter och naturligtvis även experter från länsstyrelsen. Jag tycker det fungerar bra på ett sådant sätt, i varje fall i vårt företag, och vi strävar inte efter någon speciell formalisering. Ordföranden: Hur är långsiktsplaneringen utformad och vilka tidsperspektiv rör man sig med? Hur långt fram i tiden planerar man och vem svarar för den här planeringen? Vi är självfallet också intresserade av att veta litet grand om hur styrelsen informeras om sådan planering. Rynell: Vi har särskilda expertorgan på huvudkontoret för långtidsplanering och dessa organ har i sin tur nära anknytning till företagets direktion. Där sker genom direktionens försorg fortlöpande utredningar av långsiktig art beträffande produktutveckling, marknadsbedömning (s. k. market research) och den industriella utvecklingen vid fabrikerna. När vi kommer fram till synpunkter rapporterar vi till styrelsen, och det är ju en väsentlig del av styrelsens funktion att vara med om långtidsplaneringen. Assi har i början av 60-talet haft, kan man säga, ganska angelägna uppgifter att överhuvud taget fortleva samtidigt som vi 107

hade att fullgöra uppdraget att uppföra pappersbruket i Piteå. Det var en planering på cirka fyra års sikt. Bruket körde igång, som nämnts, första hälften av 1963 och 1964 satte vi igång med en ny långsiktsplanering. Den utmynnade i en genomgång med styrelsen i slutet av 1964 och början av 1965 och den var inriktad på wallboardindustriernas utveckling. Planerna delgavs centrala myndigheter genom kontakter, som jag och mina närmaste medarbetare hade, både på länsplanet och kommunplanet. Ett annat avsnitt avsåg vidareutvecklingen i Norrbotten. Perspektivet var tre å fyra år. Det inrymde t. ex. avvecklingen av Båtskärsnäs sågverk, vilket ju var en negativ faktor, men det fanns flera positiva faktorer. Den ena var utbyggnaden av Lövholmens pappersbruk, som kompletterades med en anläggning för halvkemisk massa, vilket höjde produktionsvolymen. Vi inrymde vidare en nydaning av Karlsborgs sågverk, vilket hade karaktär av strukturrationalisering, som genomfördes parallellt med nedläggandet av Båtskärsnäs. Det inrymde också en väsentlig utbyggnad av blekeriet vid Karlsborgs sulfatfabrik, som möjliggör en större andel blekta, mera förädlade kvaliteter av cellulosa och papper. Den långsiktsutredningen föregicks alltså av arbete på expertplanet och inom direktionen, styrelsebehandling och därefter delgivning till omvärlden, såväl myndigheter som press och de anställda. För närvarande håller vi på med en omfattande utblick över utvecklingen för både våra nuvarande produkter och eventuellt andra produkter med framför allt marknadsbedömningar, som sedan i sin tur ger upphov till produktionsstudier. Det arbetet pågår och är för närvarande inte färdigt och därför varken slutredovisat för styrelsen eller för omvärlden. Det är ett lagarbete. Ordföranden: Om man tänker på uppgiftsl ämnandet till offentliga myndigheter beträffande olika förhållanden inom företagen blir omedelbart sekretessfrågorna aktuella. 108

Rynell: Vi är besjälade av en strävan att vara mycket öppna i vår information. Beträffande framtidsplaneringen måste vi, liksom andra företag som arbetar enligt de ekonomiska principerna, beakta konkurrenssituationen och inte skriva våra konkurrenter på näsan vad vi kan komma att göra inom en nära framtid.

Ordföranden: I vilken utsträckning lämnas information till de anställda av företagsledningen när det gäller investeringar, personalförändringar och strukturförändringar, som leder till nedläggning av driftsställen, och andra väsentliga förändringar inom företaget, som påverkar sysselsättningen, förändringar i lönsamheten, ändringar i orderingång?

Rynell: Vi strävar efter att lämna en mycket omfattande information till de anställda. Självfallet får de årsberättelsen jämte kommentarer. Vid varje företagsnämndssammanträde, som hålls en gång per kvartal, får de en ingående information om produktion, förändringar i produktionsplaneringen, leveransläget, orderingång etc. Där kan man alltså tala om en formaliserad information: årsberättelsen och företagsnämndssammanträdena och även vår företagstidning. Men förutom denna form al iserade information hålls en mycket nära kontakt mellan företagsledningen på industriplatsen ifråga och de anställdas representanter. Det är inte bara företagsledningen på platsen, utan om någon av mina kolleger vid huvudkontoret eller jag är vid industrierna, så tar vi ofta kontakt med de anställdas representanter och talar om den ekonomiska situationen och framtidsplaneringen. Vad beträffar utformandet av investeringsprogrammet är det vår strävan att vara informativa gentemot de anställda och gärna samråda före beslut. Trots en ärlig strävan är väl ingen ofelbar, varför man kanske ibland förnimmer en önskan från de anställdas sida att i ännu högre grad än vad som medhunnits bli informerade om framtidsplaneringen. SOU 1970: 42

Ordföranden: Går man genom företagsnämnden i allmänhet eller går man direkt till alla anställda med informationen? Rynell: Som regel genom företagsnämnden. Ordföranden: Förekommer det att företagsnämnden får information, som inte får lämnas vidare? Rynell: Jag kan inte påminna mig något sådant fall. Vad som avhandlas på företagsnämndssammanträden är ju inte avsett för offentligheten, men däremot är det meningen att de övriga anställda skall bli informerade genom nämndens försorg. Jag kan inte påminna mig något fall av restriktiv itet där. Ni frågade om vi lämnade information till alla anställda. Ja, vid specifika tillfällen gör vi det, exempelvis när det gällde att ange tidpunkt för nedläggningen av Båtskärsnäs sågverk. Då hade vi en information till samtliga anställda. Vidare talade biträdande personalchefen med var och en av de anställda enskilt om situationen. Ordföranden: Medför det förhållandet att Assi är statligt några särskilda överväganden och åtgärder av företagsledningen när det gäller sysselsättningsändringar och investeringar? Går det att ange på vilket sätt förfarandet skiljer sig från vad som förekommer i privatägda företag? Rynell: Vi strävar inom styrelsen efter att bolaget skall framstå som en god arbetsgivare. Man använder kanske ibland uttrycket »strävar efter att vara en mönsterarbetsgivare», som alltså mer än väl axlar och tillgodoser det ansvar av social art, som företagen har gentemot såväl de anställda som omvärlden. Någon alldeles speciell form, som detta kan ha tagit, är det svårt att sätta fingret på. Vi har nyligen varit i tillfälle att ta del av företagsdelegationens förslag till samordning av de statliga företagen, och där framhåller man mycket starkt att målsättningen för statliga företag liksom privatägda skall vara effektiSOU 1970: 42

vitet och lönsamhet, men samtidigt att man skall ha en positiv grundinställning till sysselsättningsbefrämjande åtgärder etc. Det där har Assi behandlat i sitt remissyttrande över företagsdelegationens förslag och därvid uttalat att detta kan kallas för en dubbel idéram för verksamheten. Den kan skapa svårigheter och jag vill inte sticka under stol med att dessa svårigheter kan komma att bli utomordentligt stora. Det går i vissa situationer icke att förena dessa bägge målsättningar. Man kan ha den positiva grundinställningen till faktor nummer två, men skall målsättningen dikteras av faktor nummer ett, då blir där en balansgång som är svår. Jag har själv behandlat det i en artikel i senaste numret av vår företagstidning. Ordföranden: Statens ansvar för upprätthållandet av sysselsättningen i övre Norrland vägde ju mycket tungt vid tillkomsten av Assi. Påverkar den målsättningen alltjämt starkt företagets inriktning? Rynell: Jag vill svara ja på den frågan. Vi känner ett stort ansvar för att vidmakthålla ett effektivt och livskraftigt näringsliv i övre Norrland. När vi i vår långsiktiga planering blickar ut över våra konkurrenters situation och våra eventuella möjligheter i andra delar av landet, så säger vi oss samtidigt att vi har dock skyldighet att penetrera möjligheterna till fortsatt utveckling av vår verksamhet i Norrbotten, en verksamhet som måste vara lönsam för att på sikt kunna existera. Möjligheterna att öka sysselsättningen är emellertid tyvärr små inom denna industri. Jag har ju redan här nämnt siffror för hur vi har utvecklats de senaste tio åren: mer än fördubblat produktionen i Norrbotten, ökat antalet anställda med fem procent, ett hundratal personer. Det är kolossalt litet, trots den investeringsaktivitet som har bedrivits där. Vi har lönsam verksamhet vid våra tre fabriker i Piteåområdet - sågverk, wallboardfabrik och pappersbruk där i varje fall inte under de senaste fyra åren någon kritik kan riktas mot måttet

av lönsamhet. Vi har förbättrat situationen för den andra stora enheten, Karlsborgs bruk, och vi är i företagsledningen besjälade av en vilja att klara ekonomin där. Ordföranden: Genom att Assi är ett statligt ägt företag blir det en utomordentligt omfattande publicitet kring alla åtgärder redan på planeringsstadiet, särskilt om det blir fråga om att tillskjuta mera ägarkapital. Leder det där till olägenheter ur konkurrenssynpunkt för företaget? Rynell: Den enda erfarenhet jag har av detta är från början av 60-talet då Lövholmens pappersbruk skulle byggas och det vid två tillfällen blev publicitet kring kapitaltillförseln, dels när beslutet fattades 1959, och dels när finansfrågan slutligt kunde bedömas och avklaras i skarven mellan 1961 och 1962. Men efter det tillfället har det inte varit något tillskott av ägarkapital till bolaget. Den grad av publicitet vi får på grund av att vi är ett statsägt företag anpassas till omständigheterna. Är det någonting som kan ha karaktär av att vara uppseendeväckande, då blir det publicitet. Om det inte kan anses vara särskilt uppseendeväckande, då blir det ingen publicitet. Vi hade tidigare denna månad bolagsstämma och efter den skickade vi ut ett meddelande till Tidningarnas Telegrambyrå av följande lydelse: »Vid Assis bolagsstämma måndag 5 maj fastställdes balansräkningen enligt styrelsens förslag. Till ny styrelseledamot efter direktör Johan Nordenfalk utsågs docenten Lennart Schotte, Tumba. I övrigt omvaldes styrelseledamöter och revisorer. Vid bolagsstämman gjorde verkställande direktören Olov Rynell en återblick på bolagets verksamhet under de senaste fem åren (19641968). Produktionsökningen hade varit 32 procent. Investeringssumman inklusive finansiering av företagsförvärv belöpte sig till 192 miljoner kronor varjämte omsättningstillgångarna hade stigit med brutto ca 80 miljoner kronor. Finansieringen av denna expansion hade skett genom ökning av 110

skulderna med 68 miljoner kronor och genom överskott på rörelsen med drygt 200 miljoner kronor. Något kapitaltillskott från aktieägaren hade inte förekommit under perioden. Utvecklingen hittills under 1969 indikerade enligt herr Rynell fortsatt uppgång i bolagets produktion.» Denna kommuniké återgavs inte i någon tidning, vare sig i rikspressen eller i lokalpressen i Norrbotten eller i Mellansverige - med ett enda undantag. Svenska Dagbladet angav ändringen i styrelsens sammansättning, det var allt. Men när vid ett tillfälle i vintras två riksdagsledamöter, utan att ha aviserat Assis centrala ledning, besökte en av våra fabriker i Norrbotten och därefter vid ett sammanträde med ortens fackliga centralorganisation gjorde ett uttalande av innebörd att om där inte investerades 150 miljoner kronor, så skulle fabriken bli ett nytt Duroxfall, då gick det genom hela svenska pressen, inte en gång, utan upprepade gånger, såsom högsta sanningsord. Sådan är publiciteten kring Assi. Ordföranden: Efter vilka principer har man rekryterat styrelsen? Hur bedriver den sitt arbete och hur ofta sammanträder den etc? Rynell: Beträffande styrelsens rekrytering tillkommer det inte mig att yttra mig. Det är ju aktieägaren, som utser styrelseledamöter. Vid ett enda tillfälle under de nära tio år jag varit Assi-chef har jag av aktieägaren blivit tillfrågad, om jag vid en vakans kunde komma med ett förslag på ny person. För övrigt har styrelsen tillsatts utan min medverkan eller påverkan. Ordföranden: Har det skett några förändringar i styrelsens sammansättning under den perioden? Rynell: Ja, när Assi ägarmässigt skildes från domänverket 1957 och ställdes direkt under Kungl. Maj:t inrymdes i Assis bolagsordning bestämmelsen att två styrelseledamöter skulle utses av domänverket. SOU 1970: 42

Det innebar alltså att även efter dotterbolagsförhållandets upphörande hade domänverket en betydande representation i Assis styrelse. Det var då kutym att domänverkschefen var ordförande i styrelsen. Därefter har det varit en del smärre förändringar. När generaldirektör Höjer, som var domänverkschef, avgick 1962, efterträddes han som ordförande av dåvarande vice ordföranden, bankdirektör Carl-Henrik Nordlander, som är chef för Sveriges Kreditbank. Han är alltjämt Assis styrelseordförande. I och med riksdagsbeslutet i fjol om ökad samverkan mellan Assi och domänverket råder nära nog personidentitet i de båda styrelserna. Då blev det en viss ändring i sammansättningen av Assis styrelse. Likaledes har överflyttningen av ägarfunktionen från handelsdepartementet till industridepartementet inneburit ändring i styrelsen. När bolaget kom att sortera under industridepartementet inträdde departementsrådet Johan Nordenfalk som aktieägarens representant i styrelsen. Han har nu lämnat sin tjänst i departementet och därmed också sitt styrelseuppdrag i bolaget, där han efterträtts av docent Lennart Schotte, som dock inte är knuten till industridepartementet. Domänverkets representation har ändrats något genom den samordning mellan Assi och domänverket, som har skett enligt förra årets riksdagsbeslut. Domänverkets representation utgöres nu av generaldirektören som ordinarie ledamot och överdirektören som suppleant. Vi har två representanter för löntagarna. Det är ordföranden i pappersindustriarbetareförbundet, Nils Haglund, som är ordinarie ledamot, och ombudsman Tage Fransson från träindustriarbetareförbundet, som är suppleant. Vi har förutom bankdirektör Nordlander ytterligare en bankdirektör i styrelsen, nämligen chefen för Göteborgs Bank, Bert Lindström, som därjämte är vice ordförande. Vidare har vi direktör Arne Sjöberg, ASG, som för ett år sedan intogs i styrelsen i samband med den nämnda reorganisationen. Jag själv är ordinarie ledamot av styrelsen. Antalet styrelsesammanträden varierar. SOU 1970: 42

Det brukar röra sig om åtta å tio per år, och styrelsen tar aktiv del i ärendenas handläggning. Vi har som regel att sända ut material före sammanträdena och vi kompletterar detta med ytterligare material vid sammanträdestillfällena. De olika ärendena brukar bli föremål för ingående styrelsebehandling. Dessutom förekommer, vilket jag tror är fallet även inom privatägda aktiebolag, vid sidan om sammanträdena kontakter mellan ordföranden och verkställande direktören. Styrelsen skall väsentligen ägna sig åt företagets långsiktiga planering. Det är bra om man får tillräcklig tid för diskussion härom inom styrelsen. För några veckor sedan intervjuades jag av en elev från handelshögskolan. Han hade kontaktat mig för att höra om arbetsformerna inom regionen VD - styrelse i statsägda företag, och därvid fick jag några s. k. graderingsfrågor: Vilket anser Ni vara styrelsens viktigaste funktion, att a) tillföra bolaget bred sakkunskap eller b) ge direktiv eller c) kontrollera? Jag gjorde då den graderingen att jag ansåg den primära funktionen vara att tillföra företagsledningen bred sakkunskap, att den näst viktigaste funktionen var att utöva kontrollerande verksamhet, bl. a. över VD:s arbete, och så satte jag i tredje rummet att ge direktiv. Detta bottnar i att jag tror att man når den bästa effektiviteten i ett företag om man ger den verkställande ledningen - förutsatt att man valt lämpliga personer - ett stort mått av förtroende beträffande såväl drivandet av den löpande verksamheten som planerandet för framtiden, medan styrelsen fullgör funktionen att tillföra ytterligare sakkunskap vid debatterna om de problem, som diskuterats på styrelsesammanträdena, samt har ett observerande och kontrollerande öga på hur verkställande direktören sköter sitt arbete. Jag tror alltså inte att styrelsen skall eftersträva att ge ett stort mått av direktiv, ty för det fordras att man även är insatt i en hel del detaljer. Claeson: Som vi tidigare hört uppstår vissa kostnader, som normalt inte faller 111

inom den rent affärsmässiga delen av rörelsen, t. ex. kostnader för sysselsättningsbefrämjande verksamhet och kanske för naturvårdande verksamhet och liknande. Hur stora är möjligheterna att särskilja de här kostnaderna och siffermässigt redovisa dem i en årsredovisning eller att åtminstone göra något verbalt uttalande i årsredovisningen om i hur stor utsträckning sådana kostnader påverkar rörelseresultatet? Rynell: Det är synnerligen svårt att lämna siffermässiga upplysningar av denna art. Vi tar helt enkelt inte normalt på oss några kostnader av sysselsättningsbefrämjande eller social art utöver vad vi anser att varje ansvarskännande företag bör göra. Vi strävar precis som privatägda företag efter största möjliga effektivitet, och om vi gör ett försök att formulera målsättningen för vår verksamhet, så går den ut på att leva upp till innebörden av den s. k. ekonomiska principen, nämligen att nå största möjliga resultat av en viss uppoffring eller kostnadsinsats och att för ett visst resultat ta på oss minsta möjliga uppoffring. Men Assi har en initiellt betingad social och geografisk belastning. Det är där som jag nog tycker att det skulle vara önskvärt med klarläggande i den allmänna debatten. Man säger att statsägda företag skall arbeta efter samma villkor som privatägda. Det skall vara konkurrens på lika villkor etc. Ja, detta är allmänna och klara och odiskutabla deklarationer, men den omständigheten att Assi en gång fått till uppgift att driva verksamhet i Norrbotten, att fortsätta driften i företag som - om detta inte skett - under 1930-talets början skulle gått under, den omständigheten finns ju hela tiden kvar, nämligen att dessa industrier är lokaliserade där de ligger. Det springer man inte ifrån genom en allmän deklaration om konkurrens på lika villkor. De sågverk som tillfördes bolaget var mycket nedslitna, och de har med åren reparerats genom investeringar m. m. Men att de ligger där de ligger, där sjöfarten är stängd såsom för Karlsborgs del fyra å fem månader av året, det innebär att vi i transportekonomiskt 112

hänseende, vilket alltså inte är en social faktor, har en belastning. Den är svår att beräkna, men vi har försökt göra det, inte minst mot bakgrund av den debatt som förs om centralhamnar, sjöfartsavgifter etc. När vi skeppar cellulosa från Karlsborgs bruk till ett pappersbruk i Västtyskland, som är beläget ett stycke in i landet, så får vi vid öppet vatten i Bottenviken, vilket är drygt sju månader av året, räkna med en transportkostnad som med 20 kronor per ton överstiger motsvarande kostnad från annan fabrik i södra Sverige. Vintertid stiger merkostnaden med flera tiotal kronor per ton och det betyder mycket i den här branschen. Om vi sedan gör en jämförelse för våra trävaror med Gävle-Sundsvallsdistriktet, som ju inte på något sätt är södra Sverige, om vi alltså jämför detta med Norrbotten, så har vi ca 25 kronor per standard högre fraktkostnad vid transport till Englands ost- eller sydkust, vilket är det främsta exportlandet för furuvaror. Till Holland - det främsta importlandet för granvaror - kostar vår transport från Seskarö 30 kronor per standard mer än vad det gör från en hamn vid Vänern. Totalt utgör våra leveranser från industrin i Norrbotten drygt 500 000 ton årligen. Om vi gör tankeexperimentet att detta producerades någonstans i Mellansverige, har vi räknat ut att enbart transportkostnaderna skulle minska med 8 å 10 miljoner kronor per år. Ordföranden: Hur ser Ni på dessa frågor om centralhamnar, en snävare inställning till kostnaderna för isbrytning och annat som är på gång? Rynell: I och med att SCA för ca tre och ett halvt år sedan beslöt sig för att som sin nordligaste utskeppningsterminal ha Umeå uthamn, innebar det att deras produkter från Piteåområdet skulle komma att landtransporteras dit. Det innebar att vi i Assi fick räkna med en försvårad situation att få erforderlig turtäthet för båtar till Piteå och naturligtvis även till Karlsborg. Vi frågade oss om det skulle vara välbetänkt även för oss att inrikta oss på SOU 1970: 42

Umeå som centralhamn. Det finns många företrädare för denna tanke och de håller före att det inte behövs någon stor hamn norr om Umeå. Vi igångsatte ett utredningsarbete. Förra hösten var vi färdiga och kom då till att det för Assi mest ekonomiska skulle vara att bibehålla utskeppning från hamnar i anslutning till våra industrier, nämligen Piteå och Karlsborg, och samtidigt genomföra s. k. systemtransporter. Det sker en mycket stark utveckling på transportområdet, och vi har kommit väl i gång med dessa systemtransporter från våra mellansvenska förvaltningar via Göteborg på särskilda rutter. Färjorna där gjorde mycket till för ett par år sedan för att detta skulle komma i gång, och vi håller nu på att införa systemtransporter också för Norrbottens vidkommande. Vi bedömer det inte som ekonomiskt fördelaktigt för oss att landtransportera våra produkter till Umeå uthamn och använda den som centralhamn. Vi uppskattar den merkostnad, som detta skulle innebära, till drygt 2 miljoner kronor per år. Vad slutligen angår sjöfartsavgifterna så har vi försökt räkna på detta och funnit att förslaget vid ett genomförande skulle komma att innebära en kostnadsökning på drygt en miljon kronor per år för bolagets norrbottenindustrier. Och det är ju klart att det inte går att förena sådana kostnadsökningar med en allmänt positiv grundinställning till sysselsättningsfrämjande åtgärder i Norrbotten. Claeson: Ligger det några hinder mot att särredovisa det ekonomiska resultatet för de olika rörelsegrenarna och de olika driftsställena, åtminstone de större driftsställena? Om man inte kan fördela alla kostnader, har man möjlighet att ange täckningsbidrag från de olika enheterna? Rynell: Vi räknar ut täckningsbidrag. Vi anger det för dem av våra anställda i ledningen, som vi anser för sin verksamhet betjänta av det, och jag lämnar på lämpligt sätt upplysning därom på företagsnämndssammanträden. Jag anser emellertid att det icke vore lämpligt att delge allmänheten SOU 1970: 42 8—014365 2

detta, då det kunde menligt inverka på styrandet av företaget. Jag tycker det är tråkigt att de privatägda företagen i vår bransch undan för undan har upphört med att göra åtskillnad mellan skogsbrukets resultat och industrirörelsens resultat. Det var kutym förr att man gjorde det, men det har man nu upphört med. Vi har bland våra konkurrentföretag också sådana, som har en ännu mer markerad gränsdragning mellan branscher än vad Assi har. Vi har uteslutande skogsindustrien verksamhet, medan exempelvis Uddeholm och Stora Kopparberg också har järn- och stålrörelse. De visar ingen särredovisning av resultatet. Jag är övertygad om att det görs internt, men jag tror inte att det vore lyckligt om dessa företag gjorde det i alla detaljer för offentligheten. Claeson: Så det är konkurrenshänsyn som kommer in och inte i första hand praktiska redovisningsproblem? Rynell: Ja, konkurrens- och lämplighetshänsyn. Claeson: Nästa fråga gäller den eventuella redovisningen av framtidsinriktad information. I sista årsredovisningen lämnas ingen sådan information. Skulle man inte kunna tänka sig redovisning av dels framtidsplaner avseende investeringar osv. och dels en del marknadsprognoser och kanske prognoser över intäkts- och kostnadsutvecklingen osv.? Hur ställer Ni Er till redovisningen av sådana här osäkra framtidsuppgifter? Rynell: Jag vet att vid den bedömning av årsredovisningar, som görs i en inofficiell grupp under ledning av tidskriften »Veckans Affärer», SLT och Skandinaviska Banken, med mycket förnämliga experter, har det direkt utsagts att det är två faktorer som de fäster ganska stor vikt vid vad angår årsredovisningen: det ena är koncernredovisning och det andra framtidsinformation. Personligen är jag tveksamt inställd till det sistnämnda. Jag anser att en årsberättelse är en tillbakablick på ett avslutat års verksamhet och i allt väsentligt skall 113

man syssla med detta. Jag har dock ingenting emot att man väver in en eller annan mening av framtidsinriktad karaktär. Vi hade frågan uppe i Assi för några år sedan, och styrelsens uppfattning var att vi skulle begränsa oss till att redogöra för den gångna perioden. Claeson: Inom Assi-koncernen bedrivs en hel del forskningsverksamhet och utvecklingsarbete. Skulle man kunna tänka sig att avgränsa kostnaden för sådan verksamhet, kanske ange den absoluta kostnaden, eller åtminstone ange förändringen av kostnaderna på det här området mellan olika år? Rynell: Vi bedriver forskning i Assi. Vi har sedan 1950-talet haft ett utvecklingslaboratorium för wallboard och på sin tid även mineralull i stockholmsområdet. För två år sedan färdigställdes ett utvecklingslaboratorium i Piteå på cellulosa- och pappersområdet. Detta omnämndes i årsberättelsen. Man kunde därav självfallet dra slutsatsen att Assi ökade sina forskningskostnader. Om jag minns rätt angav vi för fem år sedan forskningskostnadernas storlek. I vår senaste verksamhetsberättelse har vi resultaträkningen med, och jag vågar påstå att en sådan uppräkning av olika kostnadsposter som vi gör där får man nog leta efter hos andra företag. Vi skiljer mellan virkesråvara, andra tillverkningskostnader inklusive forskning, samt pensionskostnader och allmänna förvaltningskostnader; men vi redovisar inte forskningskostnaden särskilt. Den ingår i tillverkningskostnaderna, därför att forskningskostnaden inte bara omfattar vad det kostar att driva de två utvecklingslaboratorierna, utan dessutom har man marknadsforskning m. m. Det hela är en avvägningsfråga. Man kan göra det, men som sagt har vi valt en annan specifikation av olika kostnadsslag. Claeson: Vilken tid efter räkenskapsårets utgång kan företaget ge åtminstone preliminärt besked om bokslutet, i vilken riktning resultatet går och omsättningen? 114

Rynell: Omsättningen samt produktionsoch leveranskvantiteter kan vi upplysa om mycket snabbt. Det händer att vi gör det i början av januari. Resultatet kan vi knappast uttala oss om förrän styrelsen har behandlat bokslutet. Rörelseöverskottet före avskrivningar, räntor och bokslutsdispositioner känner vi till i mitten eller slutet av februari, men sedan skall en del analyser och sammanställningar göras. Vi brukar ha styrelsesammanträde medio mars. Efter den diskussionen har vi bestämt oss för dispositionerna och kan tala om resultatet. Vi har vid ett tillfälle skickat ut en kommuniké av precis den typ av förhandsmeddelande, som jag under den tid jag var ekonomichef i ett annat företag skickade ut efter motsvarande sammanträde. Här har vi ytterligare ett exempel på hur svensk press kan behandla Assi, när förhållandena inte är tillräckligt ogynnsamma. År 1963 hade vi i Assi ett starkt förbättrat resultat jämfört med föregående år. Vi skickade då ut ett s. k. förhandsmeddelande och det fick normalt utrymme i pressen. När sedan årsberättelsen kom refererade en ledande rikstidning inte vår årsberättelse. Jag förfrågade mig efteråt om orsaken. Nej, Assi hade ju fått återgivet sitt förhandsmeddelande, det fanns inte anledning för någon mera publicitet - var svaret. Därför har vi i fortsättningen avstått från att lämna förhandsmeddelanden. Heurgren: Direktör Rynell nämnde att det var konkurrenssynpunkten framför allt, som var besvärande när det gällde att lämna uppgifter om planerade förändringar i företaget. Vilka problem kommer upp, när det gäller att informera om t. ex. sysselsättningsförändringar i företaget? Rynell: När det gäller sekretess i vissa situationer beträffande framtidsplaneringen så är det faktiskt svårt att vara koncis i sin beskrivning av inställningen till dessa problem. Man vill inte i onödan tala om saker och ting som man avser att göra, förrän man verkligen vet att man kommer att göra dem. Om vi i Assis direktion, SOU 1970: 42

för att ta ett konkret exempel, planerar att utöka verksamheten vid Valåsens sågverk, som enligt vad jag förut nämnde har 13 000 standards i årsproduktion, till 25 000 standards, så uppstår en rad problem. Vi har våra bekymmer över hur vi skall placera den ökade produktionen, vilket pris vi kan uppnå för den. Vi har våra utredningar vad utbyggnaden kommer att kosta, men vi har framför oss överläggningar med arbetstagarna om övergång från ett till två skift. Vi har vidare att ta ställning till vilken maskinell utrustning vi skall välja vid utbyggnaden. Innan vi har kommit fram till den slutliga ståndpunkten i olika avseenden, vet vi att ett beslut kommer att innebära en ökad sysselsättning med 60 personer. Jag skulle tro att vi redan på utredningsstadiet har knutit kontakter med representanter för lokala myndigheter osv., när vi har en något så när säker känsla att planerna går att genomföra. Men till dess vi kommit fram till ett beslut finns en inre motvilja mot att gå omkring och deklarera för omvärlden att vi har dessa planer. Men när det väl har fattats ett styrelsebeslut i frågan - och jag borde ha sagt att det i Assi är styrelsen som handlägger ärenden av detta slag - är det svårt att tänka sig att konkurrenshänsyn eller något annat skulle utgöra en sekretessfaktor. Det är ju så att man ofta planerar ganska mycket som inte kommer till utförande. Det sammanhänger med att vi dock lever under knapphetens kalla stjärna, framför allt finansiellt. Inte minst Assi gör det med handikapp i geografisk belägenhet och avsaknad av naturtillgångar. Då måste vi hela tiden ha de finansiella möjligheterna i bakgrunden, och därför kommer man efter ett antal utredningar fram till en valsituation före beslutet: vilket av de utredda projekten skall man gå vidare med? Att då dessförinnan ha delgivit en omvärld en massa projekt, det tror jag inte går. En annan komplettering, som gäller frågan när en verkligt stor sak skall göras, såsom Lövholmens pappersbruks uppförande; där redovisades före beslutet om denna investeSOU 1970: 42

ring två eller tre alternativa åtgärder, som blev föremål för öppen diskussion. Aronsson: Gör Ni en hård gallring, när Ni tar ut personal? Linde: Det är klart, om vi uppehåller oss vid Norrbotten-förhållandena, att där är ju än så länge god tillgång på arbetskraft och vissa möjligheter till urval har vi. Men vi måste konstatera att tillgången på yrkeskunnig arbetskraft är ringa i Norrbotten. Haglund: Tror Ni att man kan komma längre med de nuvarande företagsnämndsavtalen och tror Ni att de skulle kunna fungera bättre än vad de gör nu? Linde: Jag får svara ett obetingat ja. Jag tror att det finns mycket att göra inom det nuvarande företagsnämndsavtalets ram. 2.5 Hearing den 29 maj 1969 med trädare för Svenska Esso AB

före-

Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Aronsson, Haglund, Pettersson och Tilert. Experter: herrar Ekström, Hanner och Lönnqvist. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg, Claeson och Orrenius. Från Esso: verkst. direktören Bengt I:son Sjögren, v. verkst. direktören Torsten Andersson och direktören Gustaf Gradin. Sjögren: Vår policy gentemot kommuner i största allmänhet är öppenhet. Vi strävar efter att få fram så många kontakter som möjligt. Detta är ganska enkelt att förstå mot bakgrunden av alla tillstånd vi behöver för att överhuvud taget kunna åstadkomma någonting. Vi bedriver verksamhet inom flera områden. Vi har motoristmarknaden, när det gäller utbyggnaden av servicestationsnätet och i nära anslutning till det motorhotell och tavernor. Vi har ett systerbolag i Stenungsund, vilket är en specifik sak. Vi har vidare Primus-Sievert och den utveckling, som där skett. Om vi först tar 115

motoristmarknaden, så är det nödvändigt för oss att göra en långtidsplanering. Gradin: Det gäller planeringen av detaljhandelsstrukturen på lång sikt, och det avser bilvårdsanläggningar, servicestationer, motorhotell och tavernor. Vi gör ett marknadsplaneringsprogram, som omfattar samtliga tätorter och vägnätet utanför tätorter. I detta program estimerar vi det totala antalet anläggningar, som vi tror kommer att finnas och vi gör också upp en plan för Esso's utveckling. Varför gör vi det? Jo, framför allt därför att samhällsstrukturen ändras så markant. Befolkningsutvecklingen och befolkningsförändringar för med sig ändringar av boendestrukturen och vägstrukturen. Som ett exempel kan jag nämna att i Stockholms stad, där vi har 30 anläggningar, försvinner 15 stycken inom de närmaste tio åren, och det är samma relativa bortfall, som vi haft under de närmast föregående åren. Ett annat exempel: mellan Norsholm, söder om Norrköping, och Värnamo sker det under de närmaste fem sex åren ganska stora vägändringar, och det innebär att inte mindre än 24 av branschens anläggningar kommer att förbipasseras av den väsentliga delen av trafikströmmen. Den målsättning vi har med planeringen är att skapa ett konsumentanpassat sortiment, en konsumentanpassad lokalisering, med hänsyn tagen till miljön och en acceptabel lönsamhet för oss och återförsäljaren. Planeringen innehåller en prognos över utvecklingen av det nuvarande stationsbeståndet, en prognos över konsumtionsutvecklingen av motorbränslen, servicearbeten och biltillbehör, en analys av trafikflöden samt ett förslag till lokalisering på basis av dispositions- och generalplaner. Det prognosunderlag, som vi har när det gäller motorbränslekonsumtionen, är befolkningsutvecklingen och det baserar vi på de uppgifter som statistiska centralbyrån lämnar och de uppgifter, som kommunala statistiska kontor eller andra organ arbetar fram. Hänsyn tages också till de prognoser som regionplanekontor eller andra regionplaneorgan upprättar. När det gäller biltäthet och 116

trafikarbete går vi på vägverkets prognoser. Den helt dominerande delen av prognosunderlaget utgörs alltså av arbeten, som görs av samhälleliga organ. Sedan har vi analys av trafikflöden. Denna baseras på uppgifter från vägverket och kommunala organ. Vad det gäller utvecklingen av det nuvarande stationsbeståndet gör vi egna prognoser på basis av kontakter med planmyndigheter, och när det gäller servicearbeten och butikssortiment har vi en egen marknadsforskning. När vi har färdigställt marknadsplaneringsprogrammet för ett område presenterar vi det i allmänhet för kommunen. Vid en sådan presentation i Stockholm var närvarande vederbörande borgarråd, representanter för stadsbyggnadskontoret, gatukontoret och fastighetskontoret. Sjögren: Vid dessa möten söker vi lägga fram alla de synpunkter som vi anser väsentliga. Vi tror att det skall planeras för större och färre anläggningar och vi kan kommentera Järvafältsexemplet, som jag tycker är intressant. Gradin: Vi har nyligen yttrat oss över branschens behov av anläggningar inom en del av norra Järvafältet, som kommer att omfatta ungefär 40 000 boende 1975 och 50 000 boende 1980. Vi har beräknat framtida bensinkonsumtion och servicekonsumtion samt lämnat ett förslag på antal anläggningar och lokaliseringen av dessa. Totalt omfattar vårt förslag sex anläggningar för branschen. Det motsvarar en anläggning på ca 8 000 människor. Det är alltså ett förslag, som vi har lämnat på basis av en dispositionsplan, som stadsbyggnadskontoret har gjort för den här delen av Järvafältet. Sjögren: När det gäller motorhotell sa vi 1962 att vi 1970 skulle ha 25 stycken, och detta publicerades i många tidningar. Vi hade då en plan över var de skulle ligga, och det är faktiskt glädjande att konstatera att nästa år kommer vi troligen att ha 24 av de 25 enheter, som vi planerade 1962. Här krävs givetvis en långsiktig planering, där SOU 1970: 42

vi på de olika platserna har haft intima kontakter med alla berörda myndigheter för att kunna förverkliga våra planer. Stenungsund faller litet vid sidan av Svenska Esso's verksamhet, men det kanske ur andra synvinklar är intressant att höra hur det gick till. Andersson: Stenungsund är ju så tillvida särpräglat i vår verksamhet som det där var fråga om en större enhetlig investering på en bestämd ort. Våra servicestationer och även våra motorhotell, som i och för sig kan representera betydande investeringar, har som regel litet att göra med sysselsättningsläget på orten. De har inte heller mycket att göra med de kommunala myndigheternas problem för olika servicefunktioner. I Stenungsund däremot kommer någonting helt nytt in i en liten västkustkommun. Detta har i debatten tagits fram som ett exempel både på en god och på en dålig planering, en debatt som har präglats av flera missförstånd. De första kontakterna med myndigheter som kan dokumenteras togs den 10 december 1959, då vi hade en överläggning med de kommunala myndigheterna i Stenungsund och redogjorde för planerna på en petro-kemisk industri. Stenungsund var ett av de förläggningsalternativ, som vi räknade med. Det var för övrigt ett av de två alternativ, där vi tog kontakt med myndigheter. Det andra var Hälsingborg. Beslutet om den petro-kemiska anläggningen i Stenungsund kom den 2 november 1960. Under mellantiden, mellan december 1959 och november 1960, hade vi ett mångtal kontakter med myndigheter på alla nivåer. När vi publicerade projektet i november 1960 var, såvitt vi kunde bedöma, samtliga kommunala myndigheter, länsmyndigheter och statliga myndigheter, som hade direkt intresse av det, helt informerade om vår planering. Stenungsund har man ibland sagt är fellokaliserat. Jag kan säga att vi kanske hade legat någon annanstans, om inte vissa åtgärder redan vidtagits bl. a. av statliga myndigheter. Vattenfall hade redan förlagt sig där, och påbörjat en industrialisering SOU 1970: 42

av Stenungsund. De hade byggt en hamn, en oljepir, där det fanns utrymme för ytterligare företag. Det var ett intresse för dem att få en kund till platsen, och det var ett intresse för oss att komma till ett ställe, där det fanns en färdig hamnanläggning. Länsstyrelsen hade redan utpekat Stenungsund som en industriort, där AMS hade svårigheter med sysselsättningen. Men det viktigaste skälet var att ett av de företag med vilket vi skulle ha ett nära samarbete, Mo och Domsjö, redan hade förvärvat betydande markområden i Stenungsund. Den uppenbara nackdelen med Stenungsund är ju att vi lade oss i en ur industriell synpunkt tämligen jungfrulig mark. Vår etablering förorsakade ett behov av följ dinvesteringår från kommunens sida i form av vägar, skolor, en ökad administration, administrationslokaler, bostäder och all den service, som den nya väsentligt ökade befolkningen krävde. Det är naturligtvis någonting som man kunde diskutera och som också diskuterades från olika håll i pressen, om vi inte i stället borde ha lagt oss exempelvis i Karlskrona, där det fanns en existerande industri, varvet, som hade svårt att hävda sig, och där övriga faciliteter redan i stor utsträckning var tillfinnandes. Vi lade oss i Stenungsund, och samarbetet med kommunen liksom med länsmyndigheterna har hela tiden varit utomordentligt gott. Vi har självfallet fortfarande goda kontakter, och de nya problem, som kommer upp, löses i samförstånd under ett ömsesidigt givande och tagande.

Sjögren: Det är närmast i samband med Primus-Sievert vi kommit i kontakt med avvecklings- och nedläggningsfrågor. 1962 förvärvade vi Svenska Skifferoijebolagets gasolaffär. 1964, delvis som en utveckling av den affären, övertog vi AB Max Sieverts tillverkning av i främsta hand gasolapparater. 1966 förvärvade vi från Bacho Primusdelen. I oktober 1966 hade vi 838 anställda vid fyra fabriker i Norrtälje, Flen, Sundbyberg och Hagfors. Det tog inte lång tid att konstatera att det var en omöjlig situation. Nästa år kommer vi att väsentligen ha kon117

centrerat tillverkningen till en fabrik och antalet anställda kommer att ha nedgått till 310. Vi räknar med att producera och sälja värdemässigt lika mycket som 1967. Tyvärr kommer affären ändå inte att vara särskilt lönsam. Vi har tvingats till nedläggningar av anläggningar, men i stort sett tycker vi sam arbetsfrågorna med kommunerna lösts bra. Samma dag vi gick ut från fabriken i Norrtälje gick ett annat företag in. I Flen fick vi några beska kommentarer i personalfrågor. Det berodde på att informationer läckt ut till pressen, innan vi hade fått tillfälle att delge dem till de anställda i fabriken. Vi har numera i Flen byggt om fabriken till ett centralt storlager för tillbehörsartiklar m. m., som så småningom skall svara för distributionen över hela landet. Vi ställdes sedan inför valet, om vi skulle lägga ner fabriken i Sundbyberg eller Hagfors. Vi beslöt oss för att stanna kvar i Hagfors, vilket delvis berodde på att vi anser att personalproblemen i en sådan situation i Hagfors är mycket värre att lösa än i Stockholm. Nu råkar det lyckliga inträffa att vi avvecklar fabriken i Sundbyberg, när konjunkturerna på andra områden blivit mycket bättre. Några större personalproblem kommer inte att uppstå, frånsett att det alltid är tråkigt att behöva vidtaga sådana åtgärder. Det har varit en dyster upptäckt att konstatera att utgångsläget var sådant, att man kunde gå ned 60 å 70 procent i personal och ändå åstadkomma lika mycket. Sjögren: Jag skulle vilja ta ett exempel, som visar våra svårigheter. Under de senaste fjorton månaderna har vi genom vägomläggningar och annat förlorat sex av våra tio största stationer. Mot den bakgrunden är det lätt att förstå att det är av avgörande betydelse för vår framtid att vi har goda kontakter med myndigheter så att vi i tid kan planera hur vi skall göra. Gradin: Den översiktliga planeringen har ju vuxit fram på senare år. Många av våra projekt har onödigt fördröjts, därför att den översiktliga, dvs. den regionala plane118

ringen, tidigare inte varit så långt framme att den har möjliggjort etableringar. Som ett exempel kan jag nämna att vi plockade ut 21 anläggningar, som vi byggt på sista tiden, och räknade den tid som det hade tagit från det att vi tog den första kontakten med myndigheterna till byggstarten. Tiden för de 21 anläggningarna var 114,5 år, dvs. fem och ett halvt år i genomsnitt. I nuläget ligger enligt min uppfattning den regionala planeringen mycket väl framme. Planeringen av vägnätet och de uppgifter vi kan få från vägverket fungerar mycket bra. Vi vet vad de kommer att göra inom de närmaste åren, och vi har ganska klara indikationer om vad de kommer att göra på längre sikt. Vad sedan gäller de kommunala myndigheterna tycker vi att informationsutbytet fungerar bra. En svårighet i de mycket stora kommunerna är att våra ärenden kräver åtgärder från en mängd olika förvaltningar inom kommunen, och det gör att projekten ofta tar i vårt tycke onödigt lång tid. Vi har diskuterat problemet med Stockholms stad och Stockholms stads bensinhandelsutredning. De är medvetna om problemet och har påpekat att det är vissa legala svårigheter, som gör det svårt för dem att organisera handläggningen på ett mera koncentrerat sätt. Ordföranden: Sker Era kontakter med kommuner och regionala myndigheter i huvudsak muntligen? Gradin: Ja, dels av vår fältpersonal och dels av personal från huvudkontoret. Den skriftliga dokumentation som framläggs är marknadsplaneringsprogrammen, som omfattar planeringen fram till 1980. Härtill kommer de yttranden, som vi gör över detaljhandelsnätet i nybyggda eller planerade områden. Ordföranden: Den långsiktsplanering Ni har beträffande Era hotell rör sig med ganska långa tidsintervaller, i tioårsperioder. Sjögren: Det första vi studerar är vilka områden vi skall koncentrera oss till, mot SOU 1970: 42

bakgrunden av tillgängliga data och vår egen bedömning av situationen. När vi har valt ut dessa områden, kommer vi in på en detaljplanering. Motorhotellen är väl det mest slående exemplet, eftersom det inom motoristmarknaden mera är fråga om en omstrukturering av vår nuvarande verksamhet. Överhuvud taget bedriver vi en långsiktig planering inom alla områden. Med långsiktig menar vi i detta sammanhang fyra år och längre. Ordföranden: Sker det inom det utländska moderbolaget någon planering för Er räkning? Sjögren: Vi planerar själva för vår verksamhet i Sverige. Det är klart att på vissa områden, som t. ex. lokalisering av raffinaderier, måste det ske en samverkan. I Sverige har inte Esso något raffinaderi, Planeringen av vår marknadsföring sker helt och hållet i Sverige, men vi diskuterar givetvis mera ingripande planer med våra aktieägare. Ordföranden: Hur får Ni del av koncernens planering? Sjögren: I första hand genom resor till London och besök från London, som är vår närmaste kontaktpunkt inom koncernen. Inom Svenska Esso är alla anställda för närvarande svenskar. Vi har heller inga utlänningar i styrelsen, men trots detta har vi givetvis ett mycket intimt samarbete med Esso Europe i London. Ordföranden: Gör Ni själva några undersökningar när det gäller personalrekryteringen? Sjögren: Ja, det är klart. Stenungsund är ett typiskt exempel där vi gjorde sådana undersökningar. Om vi tar personalplanering i stort avser vår plan hur stora vi skall bli, hur många nyanställda som behövs, vilken utbildning de behöver etc. Vår långtidsplanering omfattar emellertid mera än bara antal och utbildning. Intressantast är SOU 1970: 42

den personalutveckling, ibland kallad ledarutveckling, där vi har individuella planer för all personal, som vi enligt vårt bästa bedömande anser kan befordras, och det är glädjande nog de allra flesta. Detta är väl på gränsen för vad vi skall diskutera idag, men annars är det ett av områdena där vi har en mycket avancerad planering. Ordföranden: När det gäller framtidsplaneringen vore det av intresse få höra Era synpunkter på behovet av sekretess. Vilka intressen är det som motiverar sekretess, om det gäller informationer om företagets ställning, sysselsättning, produktion och inriktning? Medför ställningen som dotterbolag inom en koncern av den här typen några speciella sekretessproblem? Sjögren: På det sista skulle jag vilja svara att det gör det inte. De sekretessproblem vi kämpar med är ganska få, eftersom vi är mycket öppna, och de är främst betingade av den hårda konkurrensen på den svenska marknaden. När man kommer med en försäljningskampanj vill man givetvis inte att innehållet skall läcka ut i förväg, så att någon konkurrent kan vidtaga motåtgärder och fördärva kampanjen. Om vi däremot talar om våra motorhotellplaner behövs inget hemlighetsmakeri. Vår strategi vad det gäller konkurrenterna är att försätta dem i tidsnöd eller, som vi också uttrycker det, svårighet att imitera vad vi gör. Om man utgår från det kan man räkna ut när vi anser att sekretess behövs. Ordföranden: Är företaget bundet av någon i företaget fastställd policy när det gäller information till de anställda och hur sker denna information? Går den genom företagsnämnden eller använder Ni andra informationsvägar och i vilken utsträckning lämnar Ni till företagsnämndsledamöter sådan information, som inte är avsedd att gå vidare till andra anställda? Jag skulle också slutligen vilja fråga huruvida företagets attityd till fackliga sammanslutningar och till företagsnämnd på något sätt påverkas av bolagets internationella samhörighet? 119

Sjögren: Vi är i princip villiga att lämna all information som personalen önskar. Det är klart att när det gäller information finns det olika nivåer inom företaget. Jag skulle vilja börja i toppen. Personligen ägnar jag mycket stor del av min tid åt direktkontakter med personal, med många fler än de som rapporterar direkt till mig. Vi anser att det är viktigt att all nyckelpersonal i första hand skall veta bakgrunden till varför vi gör si eller så, och mycket av det budskapet går förlorat vid andra former än den direkta kontakten. Vid vår långsiktsplanering gör vi något ganska ovanligt. När vi skall diskutera olika problem vi har väljer vi ut en grupp, där vi kan ta en nyanställd tillsammans med gamla erfarna tjänstemän, som vi bedömer har synpunkter på frågan. Sedan drar vi oss undan till en avskild plats och diskuterar öppet utan förutfattade meningar. Alla har lika rätt att yttra sig oavsett tjänsteställning och uppmuntras komma med synpunkter hur vi skall göra. Vi fattar i regel inga beslut men vi har en mycket öppen och kritiskt ingående diskussion om vad vi skall göra och varför. Det ger alltså många anställda, som har något att bidra med, en möjlighet att påverka våra beslut. Deltagande är inte förbehållet någon viss grupp, någon viss person eller viss tjänsteställning, utan avgörande är vilka vi tror kan komma med nya och andra synpunkter än de vanliga. I vår strävan att nå vårt mål är vi mycket öppna. Vi vet att det finns många olika sätt att nå målet och vi vill därför utnyttja all vår personals möjligheter att bidraga till nya lösningar. Vi har en personaltidning, där vi skriver om allt som vi tycker är av värde för personalen i gemen. Den går ut till alla som vill ha den. Så fort det händer någonting viktigt skickar vi ut personalinformation till varje anställd. I personaltidningen har jag personligen uppmanat alla att skriva till mig eller redaktören om frågor, problem eller någonting som de tycker skulle vara av intresse att få belyst. Det är litet nedslående att konstatera att hittills är den enda fråga vi fått ett önskemål om en arbetsbeskrivning för en nyanställd vaktmästare på ett motor120

hotell. Antingen kan man tolka detta förhållande att de är nöjda med vad de får ifråga om information eller att de är ointresserade. Vi har en personalklubb, som vet att de är välkomna att när som helst besöka mig. Den inbjudes då och då till en vanlig lunch på bolaget, då vi frågar dem om de har några problem, om det är någonting de vill ta upp. De har alltid den möjligheten till direktkontakt. Vi har hittills ingen företagsnämnd i Svenska Esso. Vi har vidare undersökt hur vissa grupper av personal tycker om företaget. Vi strävar efter goda relationer med vår personal. Vi tror nämligen att bra personal är en styrka för bolaget och något att bygga vidare på. Andersson: Det är ju ganska ovanligt att ett företag av vår storlek inte har en företagsnämnd, men huvudavtalet mellan petroleumbranschens arbetsgivarorganisation och transportarbetarförbundet inrymmer inte några bestämmelser om företagsnämnder, och några anspråk på företagsnämnd har heller aldrig framställts till företagsledningen. Däremot har vi på alla större arbetsplatser ute i landet kvartalsmöten, där den lokala ledningen samlar de anställda och informerar dem om frågor, som kan vara av intresse, och frågor besvaras. I det sammanhanget kan också nämnas att våra arbetare är organiserade i Transportarbetarförbundet och våra tjänstemän i SIF. På tjänstemannasidan är anslutningen i SIF ca 70 procent. För ungefär ett år sedan beslöt vi att göra en attitydundersökning beträffande våra chaufförer. Vi gjorde det av flera skäl. Dels är våra chaufförer en mycket viktig arbetsgrupp. De är i många hänseenden vårt ansikte utåt. Vidare har chaufförernas villkor utsatts för en del förändringar. De går i viss skiftgång och har ett tämligen nytt ackordssystem. Dessutom har tankbilschaufförer varit kända som en radikal arbetargrupp. Attitydundersökningen lades upp i samarbete med personaladministrativa rådet, som garanterade fullständig anonymitet. Den förbereddes dels genom ett brev från bolagets verkställande direktör till varje chaufför, och dessutom samlades de till SOU 1970: 42

ett informationsmöte innan de fick frågeformulären. Slutligen underrättades transportarbetarförbundet som tillstyrkte att den skulle komma till stånd. Formuläret använde tvä typer av frågor, den ena gav fem alternativ och den andra frågade vilket av två konstateranden man tyckte bäst om. Jag skall börja med en sådan. »Vilken av följande meningar stämmer bäst med vad du tycker om det arbete du har? A. Det här jobbet är som alla andra jobb. Man gör sitt, men det enda som betyder något är förtjänsten. B. Det här jobbet är det något särskilt med. Förutom lönen ger det mig en känsla av personlig tillfredsställelse.» Svaren fördelade sig med 45 % på A, och 55 % på B. Den positiva inställningen går igen i fortsättningen av utfrågningen i högre grad än vi hade trott oss kunna hoppas på. Ett par frågor gällde medinflytande. En löd: »Har du personligen något större intresse av att deltaga mer i besluten som gäller företagets skötsel i stort?» På det svarade 24 % ja absolut, 28 % ja i någon mån, 19 % neutralt, 20 % inget särskilt och 10 % absolut nej. Det kan ju vara intressant att veta, att det var de yngre, som var mest positiva. En annan löd: »Har du personligen något större intresse att deltaga mer i beslut, som gäller ditt eget jobb och dina egna arbetsförhållanden?» På det svarade 55 % ja absolut och 33 % ja i någon mån. Vi frågade om deras inkomstförhållanden. »Tycker du att din förtjänst är rättvis jämfört med vad andra arbetare här på företaget förtjänar?» Ja i hög grad svarade 12 %, ja i någon mån 40 %, 27 % visste inte och 20 % ansåg att de inte var rättvist lönesatta. Vidare: »Tycker du att din förtjänst är rättvis jämfört med vad obefordrade tjänstemän här på företaget tjänar?» Ja absolut svarade 8 %, i någon mån 16 %, varken ja eller nej 52 %, och 25 % nej. Jag talade tidigare om de informationsmöten, som vi har på större arbetsplatser. I det sammanhanget frågade vi om arbetsledningen bör hålla gruppinformationsmöten. 25 % svarade ja och de är mycket värdefulla, 41 % ja och de är ganska värdefulla, 8 % tyckte att de är ganska värdelösa, SOU 1970: 42

1 % ansåg att det var bortkastad tid. Med tanke på deras förhållande till företaget löd en fråga: »Om du kunde börja om från början igen med samma jobb som du har nu, hur troligt skulle det då vara att du valde Esso som arbetsgivare?» 2 % skulle absolut välja en annan arbetsgivare, 5 % skulle troligen välja en annan, 24 % skulle inte bry sig så mycket om huruvida det var en annan, 48 % skulle troligen välja Esso som arbetsgivare och 21 % skulle absolut välja Esso som arbetsgivare. Slutligen gav två frågor ganska överraskande svar: »Om bolaget, som ett resultat av personalens ökade arbetsinsatser, uppnår en högre produktivitet, hur skall vinsten då delas mellan bolaget och de anställda?» Allt till bolaget tyckte 5 %, huvuddelen till bolaget 25 %, lika delar till bolaget och de anställda 59 %, och 11 % tyckte att huvuddelen skulle till de anställda. Den andra frågan »Om bolaget genom att investera nytt kapital uppnår en högre produktivitet, hur skulle vinsten då delas mellan bolaget och de anställda?» Hela vinsten till bolaget tyckte 22 %, huvuddelen till bolaget 44 %, lika mellan bolaget och de anställda 34 %. Sjögren: Jag skulle vilja säga att vår strävan gentemot de anställda är att försöka uppnå största möjliga överensstämmelse mellan deras individuella målsättning och företagets, och en sådan här attitydundersökning är gjord för att se hur vi skall kunna nå dit. Vi avser så småningom att gå vidare till andra grupper, som kommer att förbli stora även i vår framtida organisation. Beträffande företagets attityd gentemot fackliga organ är det självklart att vi anser att de skall finnas. Vi anser att de bör vara starka och välutrustade, så att man har den balans i samhället, som vi eftersträvar inom vårt eget företag. Alla avdelningar måste vara starka, så att ingen förtrycks. Vi har som utländskt företag inga som helst bekymmer med våra aktieägares inställning i dessa frågor. I det avseendet sköter vi oss själva som ett svenskt företag. 121

Aronsson: Ni säger att Ni sköter Er själva som ett svenskt företag Är Ni verkligen inte beroende av Amerika, då de ändå styr Er i mycket hög grad ekonomiskt? Sjögren: Våra aktieägare styr oss på två sätt. De tillsätter chefsjobbet och mina fyra närmaste medarbetare. Det är de enda jobb, som jag inte själv kan tillsätta. De skall godkänna samtliga kapitalinvesteringar, vilket görs en gång om året. Vi presenterar en investeringsbudget för kommande år. Ordföranden: Efter vilka principer har styrelsen rekryterats och hur ofta hålls sammanträden? I vilken utsträckning lämnar man i förväg information till styrelseledamöterna om frågorna som tas upp vid sammanträdena, etc? Sjögren: Om man som vi har endast en aktieägare, som har satt in praktiskt taget allt kapital i företaget - aktiekapital på 145 miljoner och lån för närvarande 823 miljoner plus varukrediter på sammanlagt ca 1 miljard - så blir styrelsens funktion inte densamma som den är i ett vanligt svenskt företag. Vi har en styrelse, lagen föreskriver så. Den består av doktor Browaldh, ordförande, jag själv och de två vice verkställande direktörerna. Förmånen att ha doktor Browaldh i vår styrelse är framför allt den nära kontakt och de goda råd vi får i många speciella frågor. I styrelsen diskuteras givetvis vad aktiebolagslagen förutsätter, såsom utfallet av vår verksamhet, men i övrigt alla problem där vi önskar utnyttja doktor Browaldhs kapacitet. Styrelsen sammanträder fem eller sex gånger om året. Dessemellan träffas doktor Browaldh och jag vid regelbundna lunchsammanträden och diskuterar då frågor, där erfarenhet och kunnighet hos vederbörande är viktigare än att han är styrelseledamot. Aktieägaren har hos oss en direktkontakt, som inte är så vanlig. Är man ensam aktieägare blir givetvis förhållandena annorlunda. De har alltså förbehållit sig att tillsätta verkställande direktör och godkänna

investeringar, något som normalt styrelsen gör. Det är i stort sett de enda områden, där vi inte direkt kan besluta. I många andra avseenden ger de oss råd och anvisningar och samordnar aktiviteter. I princip kan vi gå vår egen väg, och det gör vi också ibland, men det är bara det att när man gör så, måste man vara mycket säker på att ha rätt. Ekström: Man har sagt mig, att organisationsprocenten på LO-sidan för BP och för Esso Stenungsund är 30 %, medan övriga anläggningar är på 100 %. Finns det någon speciell företagspolitik, som förklarar det där? Andersson: De anställda i Stenungsund representerar ett mellanting mellan arbetare och tjänstemän, de kallas operatörer. Det är en typ av arbetskraft, som inte känner sig hemma varken i tjänstemannarörelsen eller i LO. Det är bl. a. sjöingenjörer, som sökt sig i land till ett arbete, där de fått tillfälle att använda sitt tekniska kunnande. Operatörerna erhöll månadslön, vilket i och för sig inte skulle hindrat anslutning till ett LO-förbund, men de ansåg att de skulle stå utanför. Vi hade kontakt med fabriksarbetarförbundet och vi meddelade våra anställda, att fabriksarbetarförbundet var den organisation, där de enligt LO:s syn på saken skulle höra hemma, men att vi inte ville göra något tryck på dem. Så småningom gick en del med i fabriks, andra i SLAM och andra i någon SIF-organisation. Det är bakgrunden till den ringa organisationsprocenten i vår anläggning i Stenungsund. Claeson: I vilken utsträckning kan man redovisa ett resultat för Esso, som är opåverkat av eventuella resultatsreglerande åtgärder i form av prissättningsmetoder, räntor och liknande? Sjögren: Om vi börjar med räntor, så redovisar vi givetvis öppet både ränteinkomster och ränteutgifter. Vi betalar för närvarande inga räntor på vårt stora lån från SOU 1970: 42

moderbolaget, vilket är en indikation på att det inte går som det skall. Våra inköpspriser är desamma som för alla andra Esso-bolag i Europa. Som jag redan sagt är det helt klart att vårt resultat idag är otillfredsställande. Claeson: I Er årsredovisning förekommer ingen som helst framtidsinriktad information. Skulle man inte kunna tänka sig att Ni där lämnar en del upplysningar om framtidsplaner och eventuella prognoser över marknadsutveckling, kostnadsutveckling och liknande? Sjögren: Den årsredovisning som Ni fått är den som vi skickar in till patentverket. Där står ingenting annat än det som aktiebolagslagen föreskriver. De mera intressanta informationerna om våra framtidsplaner lämnar vi i andra sammanhang, bl. a. i vår personaltidning. Skulle det vara så att andra än våra konkurrenter verkligen är intresserade av ytterligare upplysningar, möter det inget hinder från vår sida att lämna sådana i årsredovisningen. Med en aktieägare och inga kreditorer i fara är vår ställning något annorlunda än om man har många aktieägare. De anställda informerar vi på sätt som jag tidigare redogjort för. Claeson: Finns det hinder mot att Ni redovisar lagerreserven och hur ställer Ni Er till att lägga fram en koncernbalansräkning och koncernresultaträkning? Sjögren: Som framgår av vår årsredovisning har vi ingen lagerreserv. Om vi hade en skulle det inte möta något hinder att den redovisades öppet. Vad vi redovisar i Svenska Esso är i stort sett en koncernbalansräkning och ett koncernresultat eftersom nästan alla våra dotterbolags resultat ingår i Svenska Esso AB:s resultat, vilket framgår av förvaltningsberättelsen. Claeson: Möter det något hinder att lämna delårsrapporter? Sjögren: Förvånansvärt nog är personalen SOU 1970:42

inte så intresserad av vårt resultat som i många andra företag. Delvis kan det bero på äganderättsförhålladena och på svårigheten för dem att veta om det verkligen är det rätta resultatet eller inte. Många hyser säkert denna osäkerhetskänsla och jag skall gärna kommentera detta, men det faller väl utanför det här ämnet. Personalen är mera intresserade av planer och program som visar att vi åstadkommit något. Anläggningar som vi öppnar, nya aktiviteter som vi börjar, vilket vi också regelbundet redovisar i vår personaltidning. Claeson: Är det speciellt stora problem med periodiseringen av kostnaderna, om Ni skulle lägga fram resultatet där för ett halvår eller liknande? Sjögren: Nej, det finns inga tekniska hinder att lägga fram vårt resultat varje månad. Vi har inom bolaget intressanta diskussioner om hur man bör göra. Vi har i Sverige byggt upp ett eget redovisningssystem baserat på bidragskalkylmetoden, där vi undviker att fördela kostnader där en riktig basis saknas. Vi tycker det är ganska meningslöst att sitta och fördela kostnader när det inte finns någon riktig basis. Claeson: Hur snabbt kan Ni få fram årsredovisningsinformationer, i varje fall ett preliminärt besked om bokslutet? Sjögren: Våra aktieägare skall ha resultatet i början av februari. Det är inte preliminärt utan slutgiltigt. I och för sig vore det därför inte någon svårighet för oss att snabbt lämna ett preliminärt resultat. Manner: För att gå tillbaka till frågan som gällde prissättning av leveranser från moderbolaget, så kan man ändå fråga sig hur priserna fastställes? Studerar man Er årsredovisning måste man konstatera att Ert resultat är otillfredsställande. Sjögren: Vi måste se det hela på litet längre sikt. Åtminstone enligt vårt eget bedö123

mande hade vi en hygglig affär lokalt fram till och med 1957. Vi återfanns då på listan bland de företag som skattade mest här i Sverige. I och för sig har ingenting ändrats i Essos policy hur vinsterna skall redovisas. Det enda som har ändrats är de konkurrensförhållanden, som nu råder på den svenska petroleummarknaden. Under senare delen av 50-talet började ryssoljan komma in, vilket i och för sig innebar en ökad konkurrens. Efter första Suezkrisen uppstod en överproduktion, som varade långt in på 60-talet och tryckte prisnivån. Vi bestämde oss därför att gå in i andra

verksamhetsgrenar, men även dessa har haft sina bekymmer. I fjol gick vi frivilligt ur hälften av vår tjockoljeaffär, vilket är anmärkningsvärt i en marknad, där många tror det inte sker några förändringar i marknadsandelarna, och vi släppte också en stor del av vår affär på lätta eldningsoljor, som vi bedömde icke lönsam. Det som underlättar är givetvis att vi finansieras nära nog i sin helhet av våra aktieägare. Givetvis är vår målsättning att rätta till affärerna och åter bli ett lönsamt företag, och vi tror inte det skall dröja alltför länge innan så är fallet.

Av Svenska Esso AB för samarbetsutredningen presenterade uppgifter om detaljplanering — kontakter med myndigheter vid byggande av servicestationer, motorhotell och tavernor. På förberedande stadium 1. Byggnadsnämnd Stadsplanearkitekt Stadsarkitekt Upplysningar om stadsplan eller planbestämmelser Stadsplaneändringar — dispenser Byggnadens utseende, storlek och placering på i fastställda stadsplaner inlagda TM-områden 2. Lantmäterikontor 3. Stadsingenjörskontor Diskutera planbestämmelser, avstyckningar och tomtbildningar, erhålla tomtkartor 4. Byggnadskontor Upplysningar om genomfartsleder, vatten, avlopp 5. Fastighetskontor Förhandlingar om markavtal rörande kommunalägd mark Informera om förvärv av privatägd mark 6. Länsstyrelse Länsingenjör — Vattenvårdssynpunkter Länsarkitekt — Planfrågor — miljöanpassning Länsassessor — Förvärvstillstånd Intendenten för utskänkningsärenden—Utskänkningstillstånd 7. Vägverket—Gatukontor Planerade vägar och gator In- och utfarter, av- och påkörningsfiler Skyltfrågor 8. Hälsovårdsnämnd — Tillståndsfrågor rörande ytinnehåll, ventilation, toalettoch tvättanordningar, försäljning av konfektyr etc. 9. Arbetsmarknadsmyndigheter Prognos över planerad byggnation på kort och lång sikt Bli informerad om igångsättningsmöjligheterna Meddela igångsättningstillstånd 10. Naturvårdsverket Granskning av etablering i miljökänsliga områden, i regel i områden med utomplansbestämmelser 11. Riksantikvarieämbetet — Hänsyn till fornminnesmärken etc. 12. Civilförsvarsstyrelsen — Skyddsrum 13. Sprängämnesinspektionen — Godkännande av typinstallationer 14. Trafiksäkerhetsverket — Utformning av hänvisningsskyltar Under projektering och byggnation 15. Byggnadsnämnd — Byggnadslov, lagringstillstånd för brandfarlig vara 16. Drätselkammare (Fastighetskontor) — Markavtal

124 SOU 1970: 42

17. Yrkesinspektion —• Planlösning och ventilation 18. Brandmyndigheter — Anmälningar angående brandfarlig vara 19. Stadsfullmäktige resp. kommunalfullmäktige — Dispens från affärstidslagen 20. Arbetsförmedling — Arbetskraftsbehov — Anvisar viss del överårig arbetskraft 21. Nykterhetsnämnd — Frågor om rusdrycksförsäljning Efter färdigställandet: Byggnadsnämnd Hälsovårdsnämnd Gatu- och vägmyndigheter Skattemyndigheter Militära myndigheter Mynt- och Justeringsverket

2.6 Hearing den 30 maj 1969 med företrädare för Johnsonkoncernen Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Aronsson, Edgren, Haglund, Lidbom, Pettersson och Tilert. Experter: herrar Ekström och Lönnqvist. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg, Claeson och Orrenius. Från Johnsonkoncernen: bergsingenjören Axel Ax:son Johnson, verkst. direktör i Rederiaktiebolaget Nordstjernan och i A Johnson & Co HAB, hovrättsrådet Allan Björklund, vice verkst. direktör i Rederiaktiebolaget Nordstjernan, direktören Gunnar Westerberg, direktören Bo Rathsman, verkst. direktör i AB Karlstads Mekaniska Werkstad, disponenten Carl Einar Lenngren, verkst. direktör i Avesta Jernverks AB. Ax.son Johnson: Jag börjar med att presentera mina medarbetare. Hovrättsrådet Allan Björklund är vice verkställande direktör i vårt moderbolag, Rederiaktiebolaget Nordstjernan, och sitter i ett flertal av våra styrelser och i Johnsonkoncernens ledning. Direktör Gunnar Westerberg är också en av mina närmaste medarbetare. Han är vår finansdirektör, tillhör vår ledning och sitter i ett stort antal av våra styrelser. Bo Rathsman är verkställande direktör i Karlstads Mekaniska Werkstad och han har också andra uppdrag inom Johnsonkoncernen. Disponent Carl Einar Lenngren är verkställande direktör i Avesta Jernverk. Dessa båda föreSOU 1970: 42

Besiktning Besiktning Vid ändringar i förutsättningarna Moms, bensinskatt, skatterevision hos t.ex. åkare Uttagning av vissa stationer i händelse av krig, planering av cisternkapacitet Kröning av mätare etc.

tag är två av våra större ute i landsorten. Han sitter också i några av våra övriga företags styrelser. Utom mina medarbetare har justitierådet Jochum Sjöwall, som sitter i styrelsen för Axel och Margaret Ax:son Johnsons stiftelse för allmännyttiga ändamål och är ordförande i dess rådgivande nämnd, kommit med för att lämna upplysningar om stiftelsen. (Se hearing 6.1) Sedan är det jag själv, koncernchef och verkställande direktör i Rederiaktiebolaget Nordstjernan och A Johnson & Co HAB. Jag är medlem i ett stort antal av våra företags styrelser i inoch utlandet. Bland annat är jag ordförande i Karlstads Mekaniska Werkstad och Avesta Jernverk. Sedan har jag ju många andra aktiviteter som herrarna kanske vet, bland annat såsom ordförande i Sveriges Redareförening osv. Jag har skrivit ner några korta rader för att göra en liten presentation av Johnsonkoncernen. Vi har sex verksamhetsgrenar. Det är sjöfart genom Rederiaktiebolaget Nordstjernan. Vi driver en rätt stor trafik på Sydamerika och Nordamerikas västkust, i östern etc. Vi är engagerade i olja, det är den andra verksamhetsgrenen, huvudsakligen genom AB Nynäs-Petroleum. Vår totala försäljning av oljeprodukter är ungefär 5 miljoner m 3 . Och jag skulle tro - men den siffran vågar jag knappast säga exakt - att det rör sig om 15 % av den svenska marknaden. Sedan har vi rostfritt stål. Vi är en av de större tillverkarna i Europa idag genom Avesta Jernverk. Vi vidareförädlar en hel del av det rostfria stålet själva i egna verkstäder i in- och utlandet, cirka 20 %. Vår to125

tala årsproduktion i Avesta Jernverk är 120 000 ton göt (en rätt väsentlig produktion när det gäller rostfritt material). Vår verkstadsrörelse, i vilken man kan inkludera AB Lindholmens Varv, tillverkar maskiner och utrustning av många slag. Vi har flera verkstäder i Sverige och utlandet. Det är utrustning för kemisk industri, fartyg, dieselmotorer, propellrar, pappersmaskiner etc. Sedan är det vår entreprenadverksamhet, dvs. husbyggnad, vägbyggnad etc. Inom denna sektor är vi representerade genom Nya Asfalt, Svenska Väg, Granit & Beton, Johnson Construction Company etc. Vi är verksamma även delvis i utlandet. Slutligen har vi handeln, såväl import som export. Handeln representeras till stor del av A Johnson & Co HAB. Vi säljer en stor del av våra egna produkter genom A Johnson & Co HAB såväl i Sverige som i utlandet. Jag skulle kanske nämna en ny verksamhetsgren inom Johnsonkoncernen, frukten. Vi har på senare år blivit mycket stora importörer och distributörer i Sverige av frukt och grönsaker. Det har vi gjort bland annat för att säkra laster för rederiets fartyg, när utlänningarna söker få kontroll över mer och mer laster genom flaggdiskriminering etc. Frukten är en sak som har intresserat mig personligen rätt mycket och vi sålde förra året för cirka 200 miljoner kronor i Sverige. Det har blivit en stor rörelse. Vår totala omsättning inom Johnsonkoncernen 1968 rörde sig mellan 3,9-4 miljarder kronor. Vi hade 24 470 anställda, i Sverige 22 415 och i utlandet 2 055. I moderföretaget Nordstjernan har vi sammanlagt 2 320 anställda och av dessa är 1 820 ombordanställda. Vår omsättning i Nordstjernan var 371,3 miljoner 1968. Vi har 42 egna fartyg i trafik och 9 fartyg under byggnad. Därutöver har vi i vår trafik i genomsnitt 3-4 s. k. befraktade fartyg. I A Johnson & Co HAB har vi 1 658 anställda och av dessa 954 i utlandet. Omsättningen 1968 var cirka 300 miljoner kronor. De olika rörelsedrivande företagen inom koncernen arbetar i huvudsak som fristå126

ende enheter. Vissa personer på huvudkontoret i Stockholm följer verksamheten inom vissa grupper av företag, antingen som ordförande eller som jourhavande styrelseledamot. Som exempel kan man då nämna entreprenadbolagen i en och verkstadsföretagen i en annan grupp. Så finns det särskilda avdelningar på vårt huvudkontor i Stockholm för juridiska frågor, skattefrågor, intern revision, personalfrågor, patentfrågor, fastighetsfrågor etc. Vi har en finansavdelning och en central budget- och redovisningsavdelning. Dessa avdelningar är i princip avsedda för hela Johnsonkoncerncn. Rapporteringssystemet till vår ledning från våra företag i in- och utlandet är relativt väl utvecklat. Sedan vill jag säga några ord om informationen. Om man först tar de större och kanske mera betydelsefulla frågorna, det kan gälla större och betydelsefulla affärer, så brukar jag personligen informera, då vi anser att det är riktigt, våra statsråd. Inom Johnsonkoncernen är vi t. ex. stora importörer av ryska oljor och om den saken har jag vid upprepade tillfällen informerat vår handelsminister. Även om andra produkter som vi köper och större avslut etc. brukar jag informera det statsråd, som har intresse därav. Jag har t. ex. hållit finansministern mycket noga underrättad om våra ryska fartygsaffärer. Det gäller beställningar på Lindholmens Varv. Där har vi, som herrarna kanske vet, nu en beställning på 12 stycken fartyg a 30 miljoner kronor stycket. Sedan gjorde vi i Nordstjernan en mycket stor beställning i Finland för en tid sedan av en serie nya containerfartyg etc. Det rörde sig om 400 miljoner kronor och därom underrättade jag då statsminister Erlander. Som herrarna vet är jag ordförande i Kommittén för främjande av handeln mellan Sverige och Sovjetunionen. I den egenskapen har jag haft överläggningar med utrikesminister Torsten Nilsson och jag har också informerat statsministern och utrikesministern vid min hemkomst från en delegationsresa i Ryssland nyligen om resultatet av förhandlingarna där. Det förekommer naturligtvis kontakter med regeSOU 1970: 42

ringen på andra områden också, kärnkraft, borrningar efter olja och gas i Östersjön, och sådana saker. Sedan är det information till kommunala och regionala myndigheter och institutioner, liksom till våra anställda på våra företag ute i landet, men jag skall berätta litet grand om hur vi gör i Nordstjernan. I Nordstjernan håller vi nära kontakt med både utrikes- och kommunikationsdepartementen och det gäller speciellt sjöfartspolitiska frågor. På det lokala planet när det gäller Nordstjernan är väl informationsflödet kanske huvudsakligen till hamnmyndigheterna i Stockholm och Göteborg osv. En beställning av ett fartyg vid ett svenskt varv kan ju kräva ökad personal och andra dispositioner, men det är huvudsakligen vid varvet, och därom får ju varvet lämna erforderliga informationer. Informationen till våra anställda i Nordstjernan, närmast de ombordanställda, är inte reglerad genom avtal mellan arbetsmarknadens parter. Man får kanske hålla i minnet att manskapet ombord inte i egentlig mening är anställt hos rederiet utan det mönstrar ju på ett visst fartyg, gör en resa och sedan är avgången mycket stor. Ibland kan det röra sig om 60-70 % av manskapet som mönstrar av. Bland befälet är situationen en annan. Där har vi det så ordnat inom Nordstjernan att vi 2-3 gånger per år har kontaktkonferenser med olika grupper av befälet. Då går vi igenom rena yrkesfrågor. Vidare lämnar vi redogörelser för viktigare saker som inträffat inom Johnsonkoncernen och inom Nordstjernan och vi skickar då och då ut till fartygen information om nyheter inom vår sjöfartsrörelse. Under projekteringstiden av ett nybygge inhämtar vi alltid synpunkter från våra befälhavare och våra maskinchefer. Och då ritningar och annat har kommit så långt vid ett nybygge att vi skall fastslå inredning och annat, håller vi överläggningar med de ombordanställdas organisationer, sjöfolksförbundet etc. Och det är jag själv ofta med om. Det är naturligtvis så att vi tycker att informationsflödet är rätt väl tillgodosett. Vi vill inte motsätta oss en viss ökad information, men då bör SOU 1970: 42

vi ha ett mera konkret förslag så att säga. Sedan har vi enligt min mening en mycket besvärlig fråga i sekretessen. Jag tänker inte så mycket på våra anställda, de tillhör ju företaget, vi arbetar ju som ett team osv. Men det är sekretessen utåt. Vi får komma ihåg att vi här i Sverige och i svensk industri arbetar under mycket hård internationell konkurrens. Sedan har det frågats om framtidsplaneringen. För sjöfarten sker den i form av marknadsprognoser, årsbudget, och sedan har vi en rullande 5-årsplan. För vår flottas förnyelse gör vi upp långsiktiga planer och de omfattar i regel minst 5 år. Före beslut om byggande av nya fartyg använder rederiet utomstående svenska och ibland utländska konsultföretag, som gör prognoser för handelns utveckling mellan de länder som berörs av trafiken. Tekniskt projektarbete pågår ständigt men det är klart att det intensifieras åren innan en ny fartygsserie skall beställas. Det är ju frågan om mycket stora belopp. Ett nytt containerfartyg som vi bygger 6 av kostar cirka 50 miljoner kronor. Sedan har det också frågats om vår styrelse. Styrelsens ordförande hos oss är en f. d. högre ämbetsman och så ingår min bror och jag i styrelsen. Sedan har vi två ordinarie ledamöter och tre suppleanter, befattningshavare i Nordstjernan. Varje vecka - det är på torsdagarna - sammanträder direktionen hos oss, varvid jag är ordförande. Där går vi igenom alla de punkter och saker som är aktuella, får en viss rapportering e t c , och sedan hålls styrelsens ledamöter kontinuerligt informerade om de viktigare frågorna. Vår styrelse sammanträder 3 å 4 gånger per år i Nordstjernan. De frågor som underställs styrelsen för beslut brukar i Johnsonkoncernen vara: bokslut, likviditets- och budgetfrågor, investeringar, personalfrågor, större aktuella affärer, marknadsläge, produktionsläge, köp och försäljning av fast egendom och långsiktig planering. Det är ungefär dessa frågor som alltid återkommer. Det har också ställts en fråga beträffande samhällelig representation. Jag tycker att 127

den är mycket svår att bedöma. Nuvarande aktiebolagsregler har enligt min mening fungerat hyggligt, och styrelsen representerar som vi vet aktieägarnas intressen. Men jag vet för litet vad som egentligen menas för att svara ordentligt på denna punkt. Så detta kanske blir mera ett allmänt svar. Sedan vill jag föreslå att herr Rathsman får redogöra om informationsflödet i KMW och den långsiktiga planeringen där. Sedan har vi Avesta Jernverk och jag vet att Carl Einar Lenngren är beredd att svara på frågor. Sedan har vi Jochum Sjöwall i vår allmännyttiga stiftelse. Rathsman: I Karlstads Mekaniska Werkstad är vi för närvarande ungefär 2 300 anställda, därav ungefär 1 400 kollektivavlönade och mellan 800-900 månadsavlönade tjänstemän. Vi har verksamheten fördelad på 3 driftsställen: Karlstad, där vi har huvudkontoret och den största tillverkningsenheten, cellulosa- och pappersmaskiner, Kristinehamn, som är en komplett tillverkningsenhet för turbiner och framför allt fartygspropellrar, och Filipstad, där vi har en mindre, specialinriktad verkstad. Jag har för denna lilla presentation försökt följa ungefär den serie frågor som presenterats i Ert brev till oss och vill börja med våra kontakter med de kommunala organen. Därvidlag vill jag först erinra om att de kommunala myndigheterna redan genom gällande bestämmelser har tillgång till mycken information om våra planer. Jag tänker på bestämmelser om stadsplaner, byggnadslov och mycket annat, som gör att det är självklart att vi informerar kommunen om en hel del av våra planer. Ett område där kontakterna är speciellt livliga är ju sådant som gäller arbetskraften. Det gäller rekryteringen av arbetskraft och den sammanhänger som alla vet i våra tider mycket med bostadsanskaffningen. Där får vi alltså en mötespunkt med kommunen. Ett annat närbesläktat område gäller yrkesutbildningen, de kommunala yrkesskolorna. Vi hade egentligen tidigare ett ännu effektivare samarbete med kommunen, speciellt på verkstadsskolornas lärlingsutbildnings128

område, där det var en mycket effektiv kombination mellan företagets och kommunens insatser. Men jag måste tyvärr säga att senare reformer har försämrat kontakten och sänkt effektiviteten i utbildningsväsendet. Samma tendens finns tyvärr även på gymnasiesidan, där det tidigare över hela landet var så att de tekniska gymnasierna hade en anknytning till industrin. Detta tog man sedan bort genom ett penndrag och det lades in under de allmänna skolstyrelserna. Det är tyvärr ett exempel på ett område där kontakterna försämrats. För att återgå till kommunens och våra kontakter i allmänhet vill jag säga några ord om regionplanearbetet, som bedrivs intensivt på alla tre ställena där vi har verksamhet i gång. Där har vi i Karlstad på initiativ av industrin bildat en industriförening, där ett 20-tal industrier - alla större i varje fall - är med. Den har bildats för att skapa ett remissorgan för kommunens regionplanearbete. I Kristinehamn fanns redan tidigare en industriförening och den har nu kunnat användas även för kontakterna i regionplanearbetet. I dessa industriföreningars regi har representanter för kommunerna flera gånger lämnat information om de aktuella planeringsfrågorna, och vi har fått tillfälle diskutera sakerna. När det gäller information i den motsatta riktningen, alltså när industrin har informerat om sina egna planer, så har alla industrierna här varit överens om att de vill hellre informera var och en för sig till de kommunala representanterna och så har det också gått till. Förutom dessa kontaktvägar med de kommunala organen vill jag framhålla att det finns på alla tre ställena nära personliga kontakter mellan företagets ledning och de kommunala representanterna. Det är ju måttligt stora städer och man har där en rad tillfällen att träffas och får alltså goda möjligheter att ömsesidigt informera varandra om praktiskt taget vad som helst som kan vara av intresse för motparten. När det frågas om vi har intresse av bättre information från kommunen till företaget vill jag säga att det har vi, speciellt i de frågor som jag redan berörde om yrkesutSOU 1970: 42

bildningen. Där borde man återupprätta kar oss. Även här kan vi säga att vi tidigare bättre kontakt och så att säga på ett tidigt hade en mycket bättre kontakt med högstadium dra in i diskussionen alla de inskolesystemet och vi hoppas att det på nåtressen, som är berörda av dessa vittgående got sätt blir något återupprättande av den. reformer på utbildningsväsendets område. Det är horribelt att huvudkonsumenten av Detta skulle i stort sett täcka våra kommuhögskoleingenjörer inte får något att säga nala kontakter. till om i dessa frågor redan på det preliminära planeringsstadiet. Jag vill då övergå till att säga litet grand om våra kontakter med de statliga organen. Sedan vill jag övergå till att säga något Där är den utan jämförelse betydelsefullaste om hur vår framtidsplanering är uppbyggd. kontakten för oss ute i landsorten den som Den har ju bergsingenjören redan antytt gäller kontakterna om arbetskraften, alltså centralt och efter samma mönster arbetar med länsarbetsnämnden. I vårt företag har vi väl i de flesta företagen. Vi gör alltså vi sedan länge haft en representant med i för det första en kortsiktig budget. Den görs nämnden och därigenom har vi haft en i ordning varje höst och den täcker då mera mycket god kanal för ömsesidigt informa- detaljerat det närmast följande kalendertionsutbyte. Inför varje större förändring året och sedan i något grövre drag det därpå i arbetsstyrkan - uppåt eller nedåt - är följande året. Så där kan vi säga att vi har det numera självklart att vi tar kontakt en ganska väl genomarbetad 2-årsbudget med länsarbetsdirektören och hans medar- som förnyas varje höst. Som påbyggnad betare. De åtgärder som vidtas, vidtas i på den har vi sedan en 5-årsbudget. Den mycket intim kontakt med honom. Så var täcker alltså de 5 följande åren och därdet när vi för 4-5 år sedan var tvungna med är vi alltså sammanlagt 7 år framåt att minska arbetsstyrkan och så är det idag i tiden. Även den förnyas varje år och när vi på alla möjliga sätt försöker skaffa har karaktären av en rullande budget. Sefram arbetskraft för de växande behoven. dan förbereder vi att upprätta en långsikVi har ett alldeles utomordentligt samar- tigare budget, en perspektivplan eller vad bete med länsarbetsnämnden och har fått vi skall kalla den för. Den skulle då sträcka mycket god hjälp av den i de aktuella an- sig 10-15 år framåt. strängningarna. Vidare har vi väl etableSedan vill jag avslutningsvis säga något rade kontakter med länets planeringsråd. om hur vi sköter informationen från föreDär var jag för övrigt själv medlem under tagsledningen till de anställda. Där är det ett antal år. Överhuvud taget har vi, för att då först att konstatera att vi för vart och ett dessa kontakter med kommunerna och med av dessa driftsställen har en företagsnämnd, länets organ skall löpa smidigt, avdelat en u PP b yggd helt i enlighet med det gällande särskild man på direktionsnivå, som svarar företagsnämndsavtalet. Nämnderna träffas, för att dessa organ blir informerade. Och när det inte är något speciellt, en gång i han är så väl inarbetad att när det uppstår kvartalet, alltså fyra gånger per år. I nämnnågra frågor så är det numera självklart derna har vi gång på gång återkommit till för de olika organen att vända sig till hofrågorna om hur man skall få ut informanom. tionen. För, som alla vet, så har vidareinformationen från företagsnämnderna varit Om jag sedan kommer till informationen den motsatta vägen när det gäller de stat- - och är väl fortfarande i viss mån - ett liga organen, så kanske det låter litet tjatigt, problem. men det är även här utbildningsväsendet Sedan har vi en liten speciell sak. Det som gör oss besvikna. Här har ju gjorts en var så att vi hösten 1965 tyckte att vi skulle hel rad reformer och nu föreslår man reförsöka få ett närmare samarbete med performer på universitets- och högskoleutbild- sonalorganisationerna. Vi började med det ningens område, men hittills har ingen i Karlstad och inrättade där ett samarbetsmänniska frågat efter vad vi i industrin öns- utskott, som består av mig själv och två SOU 1970: 42 9—014365 2

av mina medarbetare i företagsledningen och å andra sidan en representant för var och en av de tre personalorganisationerna. Vi är alltså sammanlagt 6 medlemmar. Vi träffas varannan eller var tredje vecka under ett par timmar en eftermiddag på arbetstid och då försöker vi från företagsledningens sida informera om allt som kan vara av intresse för personalen och deras organisationer. Vi har inte några speciella restriktioner på vad vi berättar om här. Men det är sagt att vi förväntar oss att ingen för vidare sådant som inte bör föras vidare. Vi kan inte säga att vi brukar specificera detta, utan vi har lämnat till de tre personalrepresentanternas eget omdöme att avgöra vad de vill föra vidare till sina medlemmar och jag kan säga att vi hittills inte haft några olägenheter av det. Beträffande informationen från företagsnämnden är det vidare att säga att vi efter varje företagsnämndssammanträde ger ut ett litet sammandrag av vad som förekommit och det delges samtliga anställda. Här sägs i inledningen att det kompletta företagsnämndsprotokollet, som är ganska detaljerat, stencileras och delges alla nämndledamöter. Det sägs i sammandraget att även det kompletta protokollet kan studeras. Det är tillgängligt hos nämndens ledamöter. Sedan ger vi ut en tidning, som väsentligen är avsedd för personalen, och den heter KMW-bladet. Den ges ut 4 a 6 gånger om året och den tror jag ger en ganska komplett information om vad som händer i bolaget. För utgivningen av denna tidning har vi en redaktionskommitté och där sitter representanter för personalorganisationerna. Så de har möjlighet att själva ta initiativ och anmäla behov av ytterligare information. Ingenting är ju fullkomligt och som sagt blir vidareinformationsproblemet från företagsnämnderna kanske aldrig riktigt fullständigt löst. Men jag tror vi kan säga att vi i stort sett har lyckats täcka behovet att informera våra anställda. Jag har personligen det intrycket att man är relativt nöjd och tycker att informationen i stort sett är tillräcklig.

130 Lenngren: I stort sett överensstämmer förhållandena i Avesta med dem som råder vid Karlstads Mekaniska Werkstad. Vår produktion av färdiga rostfria produkter motsvarar 120 000 ton göt. Vi är 2 800 anställda i Avesta, varav 800 tjänstemän. Vår budgeterade försäljning för detta år ligger på 340 miljoner kronor, varav - och här är en viktig uppgift - 70 % går på export. Om jag dessutom tillägger att vi importerar våra råvaror till ett värde motsvarande 45 å 50 % av avsaluvärdet, så förstår man att vi är exponerade i hög grad för utländska priser, löner och förhållanden, vilket ställer alldeles särskilt stora krav på rationaliseringar och en effektiv drift. Jag kanske skulle tilllägga att vi liksom Karlstad är förlagda till olika platser när det gäller verksamheten. Avesta Jernverk ligger ju i Avesta. Vi driver dessutom Hedemora Verkstäder, vilka ligger ett par mil därifrån. Och till Avesta hör även Engelsbergs Bruk, där vi har en ventiltillverkning med ungefär 25-30 man. Hedemora har ungefär 300 man. Sala Silvergruva hör även till Avestas förvaltningsområde, där vi driver en mindre blymanufaktur, numera ingen gruvdrift. Avesta Jernverk kanske i högre grad än Karlstads Mekaniska Werkstad sysselsätter hela samhället. De cirka 3 000 anställda innebär att ungefär 10 å 12 000 personer har sin försörjning från bolaget. Avesta storkommun omfattar närmare 30 000 och de centrala delarna 10 000. Man kan säga att vi bidrar till försörjningen av Va av hela storkommunen. Och det gör, borde jag kanske säga, att vi i hög grad både bör informera och bli informerade, dvs. ha ett ömsesidigt informationsutbyte, och jag vill påstå att det har vi. Efter detta är jag beredd att besvara frågor, om det finns några.

Ordföranden: Jag skulle vilja återkomma till frågan om informationen till kommunerna. Jag förstår av det vi hört här att man lämnar sådan information. Om jag uppfattade det riktigt så tas kontakter vid sådana tillfällen, när man tycker man har någonting väsentligt att informera om. Någon kontinuerlig information lämnas väl inte? SOU 1970: 42

Lenngren: Får jag skjuta in här att vi faktiskt i Avesta har regelbunden kontakt med drätselkammarens ordförande och kanslichefen. Vi träffas en gång i kvartalet, oavsett om vi har några nyheter eller inte. Aronsson: Beträffande yrkesskolorna sa Ni att det blivit en försämring, sett ur industrins synpunkt. Rathsman: Kommunen har ju övertagit de första åren av utbildningen på normalt den teoretiska delen, och numera är företaget inkopplat bara på det sista året. Det har också medfört att det inte längre är företaget som gör urvalet av eleverna. Ur elevernas synpunkt har det tydligen blivit mindre attraktivt, för de ser sig inte längre ha någon slags förhandsutfästelse om att få fortsätta i ett företag, utan intagningen sker alltså kommunalt opersonligt för alla behov. Vi har tyvärr konstaterat att kurserna för det första inte har fyllts. Där fanns betydlig undervisningskapacitet outnyttjad. Och de anlagsprov som vi använde med stor framgång tillämpas ju inte längre vid intagningen. Jag hoppas att vi skall få tillbaka något av det gamla intensivare samarbetet. Det har faktiskt lett till att vi i denna situation nu i konjunkturuppgången i ett län som Värmland, med överskott på arbetskraft med i viss mån litet svårigheter även för ungdomen, står där med anställningsmöjligheter men utan utbildad ungdom. Detta är ju ett mycket olyckligt tillstånd. Aronsson: Normalt sett skulle det kunna finnas samma förutsättningar idag som förut med samarbete med industrin?

skulle komma fram till att skissera ett informationssystem, som innebar ett mera regelbundet uppgiftslämnande om utvecklingen inom företagen avseende olika perioder framåt, också en redovisning av framtidsplaner, föreställer jag mig att, med den planering som finns i företag av denna typ, det väl knappast kan medföra alltför stark administrativ belastning, utan det innebär väl i stort sett ett rapporterande av redan tillgängligt material? Ax:son Johnson: Det kan man nog svara ja på. Men jag vill betona detta med sekretessen. För som vi hörde exporterar Avesta Jernverk 70-75 % av sin produktion och då är det ju mycket viktigt med sekretessen. Vi har i alla fall ett mycket hårt konkurrensläge. Jag tänker nämligen inte bara på Sverige, jag tänker internationellt. Ordföranden: Vi är klara över att sekretessfrågan är ett av de besvärliga problemen i detta sammanhang. Det är väl på det sättet att vi här måste försöka utforma något system för att tillgodose de helt naturliga och självklara behov av sekretess som föreligger. Annars får man ju räkna med att det blir betydligt svårare att få de informationer som behövs. Jag skulle vilja ställa en fråga om långsiktsplaneringen - hur långa framtidsperspektiv rör Ni Er med? Lenngren: För vår del har vi en rullande plan som sträcker sig 10 år framåt i tiden. Det är alldeles givet att de senare åren av 1 O-årsperioden är tämligen osäkra, men vi håller den levande hela tiden. På det sättet tror vi oss om att ha både en bra styrning och en så pass aktuell bild av framtidsläget som det är möjligt att uppnå. Den är givetvis redan inmatad i koncernens planer och diskuterad med styrelsen vid sammanträden och godkänd att gå vidare.

Rathsman: Vi har samarbete och det samarbete som ryms inom bestämmelserna finns det inget fel på. Vi har en utomordentligt duktig yrkesskolechef som tar vara på möjligheterna och det finns inte skuggan av någon invändning emot detta, utan det är en följd av det ändrade systemet.

Ordföranden: Omfattar koncernens långsiktsplanering ungefär samma tidsperiod eller skiljer den sig på något sätt?

Ordföranden: Om man tänker sig att man

Ax:son Johnson: Det är väl ungefär lika-

SOU 1970: 42

dant. Jag räknade upp vilka avdelningar vi hade centralt. Vi har ingen vad man kallar »central» för hela koncernens långsiktsplanering på det sättet som jag förstår att ordföranden menar. Planeringen sker inom de olika enheterna. De olika enheterna har mycket stor frihet. Finansiellt planerar vi naturligtvis centralt. Westerberg: Jag vill säga att vi sedan flera tiotal år tillbaka, som direktör Rathsman nämnde, har dels en årsbudget som görs upp på hösten och dras i styrelserna i respektive företag och även i koncernledningen i Stockholm. Sedan har vi hela tiden haft en rullande 5-årsplan, som vi dock sedan något år tillbaka håller på att revidera på så sätt att vi utöver årsbudgeten för det kommande året även lägger en budget för nästfoljande år och därutöver en 5-årsplan. Det blir alltså en 7-årsperiod. Som direktör Rathsman även nämnde har vi också under arbete en s. k. perspektivskiss. Denna görs dock inte i siffror utan mera i program för respektive företag. Och som bergsingenjören nämnde sköter sig företagen självständigt. Styrningen är väl väsentligen så att vi har gemensamma styrelseledamöter i praktiskt taget alla styrelser, dock inte samma människor, men människor från huvudkontoret. Styrningen sker dels beträffande pol icy frågor, dels beträffande just budgetuppföljningen, som är mycket noggrann på huvudkontoret med den finansavdelning som finns, och dels investeringsbudget inom ramen för detta. Detta med finanserna och ekonomin följs över hela linjen. Ordföranden: Vilka principer har legat till grund för rekrytering till styrelserna och hur går arbetet i styrelserna till? I vilken utsträckning blir styrelsernas ledamöter i förväg informerade om de ärenden som skall tas upp på sammanträdena och vilken typ av frågor behandlas regelbundet i styrelsen? Ax:son Johnson: Jag nämnde några frågor som vi regelbundet har. I princip har 132

vi rekryterat ledamöter i styrelserna från Johnsonkoncernens egna led. Vi har några utomstående ledamöter i styrelsen, sådana personer som vi anser vara skickliga och som vi anser kan göra en insats i våra styrelser, men i det stora hela har vi rekryterat styrelserna från våra egna led. Jag vill understryka det här med sekretessen därför att, som jag sade tidigare, det är en väldig skillnad om man informerar sina egna anställda. Man känner ju dessa människor. De har ju företagets intresse framför sig. I Avesta Jernverk - jag bor i Avesta delvis - där känner man medlemmarna i företagsnämnden etc. De har precis samma intresse som vi själva har. Men när det gäller utomstående organ menar jag att det är en stor skillnad. Jag vill bara understryka den saken vad beträffar sekretessen. Claeson: Utredningen skall ta ställning till den externa årsredovisningens ändamålsenlighet som informationskanal, information till det allmänna och till de anställda. Med utgångspunkt från årsredovisningar i Karlstads Mekaniska Werkstad, i Avesta Jernverk och Nordstjernan skulle jag vilja ställa följande fråga. Föreligger något hinder mot extern redovisning av koncernbalansräkning och koncernresultaträkning för hela Johnsonkoncernen å ena sidan, å andra sidan för koncernbildningar på lägre nivå som Karlstads Mekaniska Werkstad och Avesta Jernverk? Westerberg: Vi gör ingen koncernbalansräkning. Enligt aktiebolagslagen gör vi en koncernredogörelse som är tillgänglig för revisorerna och styrelsen. Utöver detta gör vi ingen, eftersom vi anser att varje företag skall sköta sig som en självständig enhet. Claeson: Beträffande eventuella koncernbalansräkningar och koncernresultaträkräkningar för Karlstads Mekaniska Werkstad och Avesta Jernverk, innebär det några praktiska problem? Westerberg: De följer samma policy som vi följt i Stockholm, så de kommer in i SOU 1970: 42

kedjan i alla fall. Vi har ingen koncernbalansräkning någonstans i koncernen kan jag säga. Vi har bara koncernredogörelse. Den visar ju, som framgår av redogörelsen för Nordstjernan, koncernens årsresultat. Det finns specificerat i koncernredogörelsen också, i enlighet med aktiebolagslagens fordringar. Claeson: Skulle några problem uppstå inom Johnsonföretagen vid en eventuell särrcdovisning av resultatet för de olika bolagen vad beträffar olika rörelsegrenar och eventuellt särredovisning av resultatet för större driftsställen? Vi hörde här att inom Karlstads Mekaniska Werkstad bedrev man verksamhet på 3 olika platser. Och om man inte helt kan fördela kostnaderna, skulle man då kunna tänka sig att åtminstone redovisa täckningsbidragen för olika driftsställen? Westerberg: Vi är nog av den uppfattningen inom koncernen att en sådan uppspjälkning är en nackdel för oss. Av konkurrenssskäl vill vi inte gärna redovisa en sådan utåt. Jag kan ta som exempel när det gäller kapitalvaror som vi väsentligen gör inom koncernens verkstadsindustri, där vi får stora klumpleveranser, och som kan bli färdiga under ett år. Skulle vi redovisa täckningsbidragen på vissa enheter så är vi övertygade om att besvärliga konkurrenter till oss med förtjusning skulle ta reda på hur resultatet är på KMW, med den prissättning de haft på sina produkter vid offerter gällande export. Vi tror att det med en sådan redovisning skulle kunna bli till mycket stor skada för oss. Claeson: Föreligger det några problem vid ett eventuellt framtagande av externa delårsrapporter inom företagen i Johnsonkoncernen och i så fall vilka? Dessa delårsrapporter skulle ju främst vara avsedda då för det allmänna och i viss mån för de anställda. Westerberg: Vi har inte utfärdat några SOU 1970: 42

delårsrapporter. Vi har ju inga utomstående aktieägare och vi har ingen aktieägande allmänhet, som skall fourneras med dessa uppgifter. Uppgifter om företagens verksamhet lämnas inom ramen för företagsnämnden och vid de kontakter som finns med de anställda och de anställdas organisationer. Vem kan utöver detta vara intresserad? Det är ju banker och kreditgivare överhuvud taget. Vi har aldrig haft några problem med att ordna dessa frågor i den mån det har behövts. Vi har inte sett någon anledning att officiellt publicera några rapporter. Claeson: Hur är Er inställning inom Johnsonkoncernen till en siffermässig redovisning av de kalkylmässiga avskrivningarna för de olika företagen inom koncernen? Westerberg: Detta är ett ämne som vi varje år läser åtskilligt om och som ständigt diskuteras. Jag kan ju säga att vi inom koncernen sedan i höstas har tillsatt en grupp för att studera just denna fråga. Det finns väl ingenstans, som jag har kunnat finna i varje fall, enhetliga bestämmelser om hur kalkylmässiga avskrivningar skall beräknas. Det är fråga om en teknisk och ekonomisk utvärdering av den utrustning vi har i verkstäderna. Det är väl en subjektiv uppskattning många gånger. Och exakt hur man skall tillämpa det för Karlstads Mekaniska Werkstads vanliga verktygsmaskiner, numeriskt styrda maskiner, eller ett valsverk, eller ett stålverk i Avesta och liknande, att få fram enhetliga grunder för detta är i varje fall idag inte möjligt. Därför kan vi inte idag se någon nytta av att redovisa detta. Men själva är vi inne på ett studium av ämnet och jag hoppas att vi så småningom skall få fram någonting av detta som kan vara av värde. Vad man söker i detta sammanhang är väl närmast att få ett bättre grepp om årsresultatet i företaget.

Pettersson: På frågan om det finns några svårigheter att göra en koncernbalans på 133

toppnivå respektive undernivå svarade Ni att Ni inte gör någon sådan. Men kan Ni göra det? Westerberg: Självfallet.

2.7¶Hearing den 30 maj 1969 med trädare för Svenska AB Philips

före-

Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Aronsson, Edgren, Haglund, Lidbom, Pettersson och Tilert. Experter: herrar Ekström och Lönnqvist. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg, Claeson och Orrenius. Från Philips: verkst. direktören Olle Franzén, direktören Dankert Punt och fil. lic. Kjell Johannesson. Ordföranden: Finns det någon allmän policy inom Philips när det gäller samarbete och kontakter med kommuner där Ni har anläggningar? Franzén: Det finns ingen central policy, utan det är den som vi har format i Sverige. Ordföranden: I vilken utsträckning förekommer det informationer och kontakter med kommuner, där företaget driver rörelse, beträffande utveckling, sysselsättningsläge och planerade större förändringar, positiva som negativa? Franzén: Vi är organiserade i vad vi kallar divisioner. I divisionerna har vi dotterbolag och i dessa dotterbolag har vi i regel verkställande direktörer. Dessa dotterbolag är belägna i olika kommuner, och där har verkställande direktören och hans personalchef kontakten med de kommunansvariga. Exempelvis i Norrköping har vår VD kontakt med kommunen i alla dessa frågor och han informerar om hur vi avser att utveckla vår personal; om vi skall öka eller minska. Vi har där två huvudgrupper av produkter, radio- och TV-produkter och hushållsprodukter, där framför allt TV-pro134

dukterna har fluktuerat mycket. Detta har betytt att det varit intim kontakt mellan myndigheterna i Norrköpings stad och vår ledning. Vi hoppas kunna lägga hela centrallagringen för Skandinavien av färg-TV till Norrköping. Vi informerar myndigheterna om våra planer; vi diskuterar tomter etc. I Nyköping har vi också mera allmänna kontakter, men så har också våra chefer där deltagit ganska mycket i det kommunala livet. För att ta ett negativt exempel: Av vissa skäl var vi tvungna att förändra vår produktion i Mariestad. Vi gjorde ett avtal med Electrolux och stoppade vår egen produktion där. Detta gjorde vi hela tiden i intim kontakt med de kommunala myndigheterna. Från vår sida sett - jag vet inte hur de ser det - anser vi att vi har god kontakt med vederbörande. Ordföranden: Innebär detta också att Ni anser Er tillräckligt informerade från kommunernas sida om deras åtgärder? Franzén: Svar ja. Jag har i alla fall inte haft några klagomål. Ordföranden: Hur är företagets långsiktsplanering utformad? Vilka områden omfattar den och hur pass långt fram i tiden sträcker den sig? Franzén: Den lösare planeringen ligger ungefär på 10 skikt. Vi diskuterar alltså det som ligger 10 år framåt. Men det konkretiserar vi inte i någon högre grad, utan det är en grund som underlag för diskussioner. Vår planering är 4-årig och där har vi en utomordentligt fast planering för 1 år framåt; vi har en tämligen hård planering för nästa år, och de sista 2 åren är litet lösare. De 4 åren rullar vi upp, så att säga, och följer mycket noga. Skälet till att vi har denna tid är att 4 år är en tillräcklig tidrymd för att man skall hinna vidta de byggnationer eller skaffa och träna de människor man behöver. Men för produktutformning etc. behöver vi se ungefär 10 år framåt, så där har vi den tidrymden som bas. SOU 1970: 42

Ordföranden: Beträffande moderbolagets inflytande på planering, produktion och investeringar; i vilken utsträckning påverkar moderbolaget Era förhållanden och i vilken utsträckning kan Ni påverka moderbolaget? Franzén: För att börja med planeringen får vi via moderbolaget synpunkter på 10årsperspektiven genom deras marknadsavdelning. Det finns marknadsavdelningar i alla länder och naturligtvis finns det hos moderbolaget i Eindhoven en större avdelning, som sammanställer vad som händer i hela världen. Vi får på detta sätt överblick över utvecklingen. För svensk del är det framför allt intressant att se hur det går till i USA och andra länder som ligger före oss. På det sättet kan vi få tillgång till en världsinformation som inte skulle vara möjlig på en rent nationell bas. När vi kommer till den kortare fyraårsplaneringen så gör vi våra planeringar själva. Där påverkar inte moderbolaget på något sätt. Nu kallar vi inte Eindhoven för moderbolag utan för koncerncentrat och själva är vi en del av en federation av industrier. Koncerncentrat påverkar inte våra planer, annat än indirekt genom att de har sina stabsorgan som man kan fråga. När det gäller planeringen det närmaste året har vi överläggningar med olika specialister som ser världen i stort, som vet vad det finns för produkter och som kan ge synpunkter på våra tankar på den nationella nivån. Fyraårsplaneringen och budgeten förelägger vi för någonting som kallas för ett styrande råd, som är en kombination av en direktion och en styrelse. Den är en form av styrelse för alla bolag i världen. Då får man sin budget godkänd, och då godkänns den för 1 år. Totalt är för närvarande 287 000 anställda i Philipskoncernen; i Holland och Belgien 83 000. Av de olika bolagen i världen, de ingående federativa enheterna, är det amerikanska bolaget det största. Det har en omsättning på ungefär 500 miljoner dollar eller 2,5 miljarder kronor. Sedan kommer det engelska, som omsätter ungefär 2 milSOU 1970: 42

jarder, det tyska (drygt 2 miljarder) och det franska (knappt 2 miljarder). Holland självt omsätter en dryg miljard på hemmamarknaden, och därefter kommer vi i Sverige. Budgeten och fyraårsplaneringen får alltså mer eller mindre ett praktiskt godkännande av det styrande rådet i Holland. Det formella godkännandet sker av styrelsen i Sverige. Alla investeringar drar jag också inför styrelsen här. Men det är klart att den praktiska sidan är att vi utklarerar med Eindhoven. Den direkta kontakten med Frits Philips själv och hans närmaste medarbetare i vår svenska organisation sköts av en s. k. executive committee. Denna består av mig själv som VD i koncernen, direktör Punt, som är administrativ och finansiell direktör, och direktör Egnell, som har hand om den professionella aktiviteten. Det är dessa herrar, mindre vår styrelse, som i första hand håller kontakten med det styrande rådet. Beträffande frågan om självständigheten å andra sidan är ju graden av autonomi hög. Det finns ingen möjlighet att klara av ett dotterbolag, som väl är större än de flesta svenska bolag, om man inte delegerar praktiskt taget allt ansvar och all handlingsfrihet vad gäller det så att säga dagliga arbetet. Däremot vill vederbörande herrar naturligtvis komma in beträffande den här långsiktiga planeringen och beträffande stora investeringar. När vi däremot har en årsbudget klar här sköter vi vår verksamhet och frågar inte någon. Haglund: Det är väl så att Ni måste ha ramar att röra Er inom för investeringar och enskilda investeringar - om de inte är mycket stora - måste handläggas inom landet? Punt: Vi skiljer på tre slag av investeringar, nämligen a) investeringar i tomter, byggnader och helt nya aktiviteter b) investeringar för betydande utökningar av kapaciteten c) investeringar för ersättning och normal utveckling av aktiviteten. 135

Investeringar nämnda under a) måste diskuteras per projekt. De under b) diskuteras samtidigt med fyraårsplaneringen. De under c) diskuteras endast då betydligt högre totala investeringar väntas än de disponibla ersättningsfonderna. Dessa fonder har baserats på löpande avskrivningar.

simir, som är med i det styrande rådet i Eindhoven, och bedömer det hela. Ordföranden: Har Ni några allmänna synpunkter på sekretessproblemen, när det gäller uppgifter om framtidsplanering? Finns det några speciella krav på sekretess föranledd av att företaget ingår i en internationell koncern?

Franzén: Där är det alltså ramar för de olika investeringarna. Men det som syftar till en ökning av aktiviteten och en ändring av det hela vill man titta på. För att fortsätta med produktion och forskning är det inte på det sättet att det fungerar som en direkt styrning. Vi har däremot ett avräkningssystem, där vi köper av varandra, som gör det ekonomiskt att producera och ägna sig åt vissa typer av varor. Då sker en automatisk inställning; man producerar det man själv ser är lönsamt och vettigt, och man köper andra varor från systerorganisationer. Det finns ingen central produktionsstyrning, någon som sitter och säger att det skall produceras si eller så, utan det bestäms nationellt. Däremot har vi någonting som vi kallar för prokon, det är programkommittéer. Där resonerar vi med de andra länderna för att komma fram till en vettig och mest ekonomisk produktionsfördelning.

Franzén: När det gäller vår militära aktivitet ger vi ingen information till Holland om någonting och vi får ingen information därifrån heller. Där har vi en definitiv järnridå. Beträffande mera allmän sekretess, låt oss säga rörande våra marknadsundersökningar av olika slag, som ligger till grund för vårt handlingsmönster, tillhör vi dem som tycker att man vinner på att utbyta så mycket information som möjligt. Till den ändan har vi i såväl radioindustrikretsar som i hushållskretsar tagit initiativ till utbyte av all information om hur mycket var och en producerar, var den totala marknaden är, vad man räknar med, så att man ändå försöker ligga inom målområdet, för att man inte skall tro något helt vilset. Vi anser att det ger en betydligt bättre stabilitet, om man försöker arbeta med något så när lika prognossiffror.

Haglund: Philips forskar intensivt. Hur fördelar man forskningsprojekten mellan olika företag inom koncernen och tas initiativen centralt?

Ordföranden: Hur är det med sekretess som kan föranledas av t. ex. att företaget skall redovisa sin långtidsplanering till någon instans eller offentlig myndighet?

Franzén: Det finns en total ram för all forskning och från den får man pengar för den forskning man vill göra. Vi finansierar det ömsesidigt då det kommer in i form av patent och ligger till grund för hela aktiviteten. Det sker inte heller där någon systematisk utdelning, så att det sitter någon och bestämmer, utan det kommer ifrån de individer som kommer fram med saker och ting. Om vi i Sverige vill arbeta på ett visst område, talar vi med de ansvariga och meddelar att vi önskar forska vidare. Då sitter det även där en kommitté under ledning av professor Ka-

Franzén: Sina planer vill man väl inte delge alltför öppet. Det beror ju på hur det är; men i många fall är de konkurrensmedel, och i den mån det är så vill vi behålla det för oss själva. Beträffande uppgifter till det allmänna, som har betydelse för bedömningen av vilken sysselsättningseffekt man kan vänta sig av eventuella åtgärder och vilka anspråk som ur olika synpunkter kan ställas på investeringsutrymme, bostäder och annat, är vi öppna.

136 Ordföranden:

Rörande frågan om inforSOU 1970:42

mation till de anställda skulle vi vilja fråga på vilket sätt information lämnas och i vilka former det sker? Franzén: Jag kan väl bortse från direktionens information och information till de närmaste. Vi brukar samlas två gånger om året. Vi är cirka 100-120 stycken herrar, s. k. middle management. Det ges då en summarisk information om planerna för denna fyraårsperiod. Ibland tar vi även upp tioårsperspektivet. Men vi tar per division och går ganska detaljerat igenom den. fyraårsbudget som vi har framför oss. Samma information, fast kanske något avkortad, ger vi i alla företagsnämnderna, och vi ber att företagsnämnderna skall föra ut det mesta i sina protokoll. Slutligen har vi också information i vår personaltidning Tema. Vi silar informationen varje gång vi ger information till en annan och större grupp. På så sätt försöker vi informera samtliga. Vi har även funderat på att vi på något sätt muntligt skulle diskutera i en ändå större krets än den nämnda på drygt 100 personer. Ordföranden: Beträffande företagets styrelse skulle jag vilja fråga efter vilka principer den rekryteras? Franzén: I första hand har styrelsen rekryterats bland personer som är vänligt inställda till Philips. Sedan är vi inte bankbundna och önskar inte bli det heller, så vi har ett negativt kriterium att vi inte vill ha bankfolk. Styrelsekandidaterna bör vara vettiga människor, som på ett eller annat sätt kan göra någon nytta och vara till värde vid diskussionerna. Ordföranden: Vilka typer av ärenden är det styrelsen i huvudsak sysslar med? Franzén: Det är allmän information, större åtgärder och investeringar, rådgivning vid personalfrågor på hög nivå, rådgivning för företagets agerande i publika frågor. SOU 1970: 42

Ordföranden: Hur ofta har styrelsen kontakt med koncernledningen i Holland? Franzén: En gång om året och det sker i regel om exempelvis Frits Philips eller någon av hans närmaste medarbetare av någon anledning är här. Det har också någon gång hänt att styrelsen har åkt ner till Holland. Ordföranden: Hur ser Ni på frågan om representation för det allmänna, stat eller kommun, i företagets styrelse? Franzén: Det är väl en fråga om personlighet. Vi har ingenting emot det i och för sig. Man måste fråga sig vilken nytta vederbörande kan göra i styrelsen. Han kan ju inte binda sig på något sätt. Det är ju en massa problem som kommer in. Men en klok person är ju alltid välkommen. Claeson: Är det någon speciell anledning till att Ni inte tar fram en koncernvinstoch förlusträkning och koncernbalansräkning i Er verksamhetsberättelse? Punt: Det är ingen speciell anledning, utan det beror bara på vilket behov vi skulle ha av detta. Vi har en aktieägare och vidare informerar vi vår personal. Claeson: Vi försöker ta reda på i utredningen om årsredovisningen kan bli ett medel att sprida information även till andra grupper, de offentliga organen jämte de anställda. Vi funderar också på i vilken utsträckning årsredovisningen skulle vara lämplig att använda för att redovisa en del av företagets planer, resultatprognoser och liknande. Hur ställer Ni Er till dessa frågor? Franzén: Vi har diskuterat detta. Vi har haft en annan årsredovisning och vi kom sedan in på den vi har f. n. Vi har en aktieägare och om vi t. ex. lånar pengar är bankerna trots allt inte särskilt intresserade av det svenska bolagets balans, utan

det är den totala för världskoncernen konsoliderade balansräkningen som man är mest intresserad av. Det har varit skälet. En gång i tiden hade vi även den konsoliderade världskoncernen med i vår egen balansräkning. Nu har vi bara det svenska moderbolaget. Vi är väl inte helt tillfredsställda med det utan har även diskuterat att komplettera detta med någonting liknande det som holländarna gör. De har en förenklad redogörelse som går ut till alla anställda och som heter Philips 1968. Där står en del om vad som hänt och det står litet om framtiden. Det är en förenklad form, läsbar för alla anställda. Vi har faktiskt tänkt göra något liknande för svensk del också; en summering med de väsentliga data som är till för våra anställda och som då bör gå ut i ca 5 000 exemplar. Att de anställda skulle ha så stort intresse av att sitta och läsa balans- eller vinst- och förlusträkning tror vi däremot inte på. Sådant är ju intressant för aktieägarna och för dem som skall låna oss pengar, men vi har en aktieägare och de som skall låna oss pengar är mera intresserade av den stora årsredovisningen. Det är skälet till att vi gjort den så enkel. Vår önskan är alltså att komplettera den med något liknande som görs i Holland. Haglund: Företagsnämndsverksamhetcn är utvecklad på de lokala tillverkningsplatserna, och det vore intressant att höra om Ni tycker att, med de organ som är etablerade och överenskomna mellan olika parter, man kunde utveckla denna verksamhet? Franzén: Vi har gjort försök med framför allt interna TV-utsändningar från företagsnämnder, där hela personalen (exempelvis i Nefa) kunde följa en företagsnämnd. Vi tänker gå vidare med detta. Det är bara så att vi upplevt en tämligen god konjunktur, och det gör att alla är så upptagna att vi inte hunnit göra tillräckligt mycket. Johannesson: Företagsnämnderna utnyttjas naturligtvis för dylika informationer. En viktig del är att den är ömsesidig, så att 138

frågor och kommentarer av olika slag från samtliga representanter i nämnderna kan komma fram. Att årsredovisningen kommenteras i nämnden är nära nog självklart. På varje sammanträde i nämnderna förekommer inte bara en tillbakablick, utan också en framåtblick; vad betyder detta för varje enskild eller åtminstone varje grupp av anställda för framtiden? Sedan utnyttjar vi, förutom personal- och koncerntidningen Tema, också TV och andra medel för information rakt igenom hela koncernen. Det gäller framför allt större händelser och projekt av olika slag. Haglund: Är det god anslutning från de anställdas sida eller önskar Ni ett större intresse? Johannesson: Jag tror det beror på hur man säljer idén om information. Ser man till att man skapar intresse kring själva frågorna - och det är ju också företagets frågor - kommer också en stor del av dem som är berörda. Det är klart det finns sådana frågeställningar som verkar så allmänna, att bara få blir direkt engagerade i dem. Det är alltså i mycket hög grad en fråga om hur man sköter hela företagsnämndsverksamheten, liksom all annan informationsverksamhet. Edgren: Finns det någon politik eller riktlinjer i personalfrågor gemensamma för hela den internationella koncernen; som alltså påverkar Er i Ert uppträdande och skiljer Er från andra företag i Sverige? Franzén: Jag kan säga att det inte finns någon politik på det sättet att den är skriftlig eller någon man är instruerad att hålla sig till. Jag kan inte säga att den skiljer sig från andra företag i Sverige. Vi önskar vara ett ganska radikalt företag och vill försöka gå människor till mötes så mycket som möjligt. Detta härrör från den person som är son till grundaren av Philips, alltså Frits Philips. Det är en utomordentligt människointresserad person, som i varje sammanhang framhåller individens rätt och SOU 1970: 42

detta med det meningsfyllda arbetet. Det är inget speciellt för oss, utan gäller väl för alla andra företag också. Johannesson: Vi kan klart säga att det är en svensk personalpolitik som gäller den svenska Philips-koncernen rakt igenom. Det är också en internationell politik i och för sig, over all-politik, som säger att varje enhet måste ha en nationell personalpolitik som helt anpassar sig till de nationella förhållandena. Till detta kommer ju ändå att företaget är internationellt, vilket bl. a. ger möjligheter till internationell utbildning osv. Edgren: Om Svenska Philips skulle vilja göra ett experiment typ självstyrande grupper, av norsk modell som diskuteras för närvarande, är det en sak som Ni kan ge Er in på alldeles själva eller behöver Ni först ta kontakt med Er ledning i Holland? Franzén: Det gör vi själva. Vi behöver inte ta någon kontakt och vi gör även sådana experiment. Johannesson: Vi håller på med ganska utvecklade planer på en av industrierna för ett experiment i samråd med andra svenska organisationer. För övrigt experimenterar vi ganska mycket med olika typer av grepp på ämnet. Det sker naturligtvis i samråd och idéutbyte på det internationella planet om detta. Vi hämtar gärna idéer, och framför allt resultat av experiment, från andra länder. Edgren: Hur långt ner i hierarkin inom företaget är det nödvändigt att Ni tar kontakt med Holland för att få tillsätta befattningshavare? Har Ni fullständig frihet eller är det i varje fall önskvärt att de har något inflytande på specialister och sådant? Franzén: De har inget inflytande på detta. De har inte ansvar för tillsättandet av personer i den svenska koncernen. Det är helt svenskt. Det är klart definierat också. SOU 1970: 42

2.8 Hearing den 30 maj 1969 med företrädare för AB Svenska Kullagerfabriken (Se även hearing 2.17) Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Aronsson, Edgren, Haglund, Lidbom, Pettersson och Tilert. Experter: herrar Ekström och Lönnqvist. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg, Claeson och Orrenius. Från SKF: verkst. direktören Folke Lindskog samt direktörerna Lennart Johansson och Hans Hazelius, direktören och ombudsmannen Gunnar L. Arvidsson och bruksdisponenten Nils Rudberg. Lindskog: När det gäller samarbete mellan de centrala myndigheterna och vårt företag skulle jag personligen välkomna ett mycket intimare samarbete. Vi har tidigare haft det t. ex. i England, där man har en form som jag fann ganska intressant och god. Regeringen hade genom Board of Trade vad man kallade för regional controlers, man kan säga lokalrepresentanter, som kom och hälsade på kanske två gånger om året, eller när vi ringde dem. De frågade vad vi hade för problem, vad vi arbetade med, arbetslöshet eller brist på arbetskraft, lokaliseringsproblem, tullfrågor, exportkrediter. Man kunde ta upp alla möjliga problem. Denne man kunde sedan några dagar därefter meddela, att om vi gick till en viss person i ett visst departement, så var det han som sysslade med detta problem, eller om vi gick till en viss bank kunde vi få upplysningar om hur det låg till med vår export på den ena eller den andra marknaden. Jag fann detta vara en mycket intressant och lättsam form. Det var inte en massa pappersexercis, utan man satt bara och pratade. Under de år jag varit i Göteborg har vi haft besök av två av våra statsråd, finansministern och inrikesministern. Vi tyckte det var mycket värdefullt att verkligen på ett informellt sätt, kanske under 3—4 timmar, kunna sitta och diskutera igenom våra planer och problem och hur vi ville utveckla företaget. Jag skulle gärna vilja förorda sådana informella kontakter. 139

Kan inte statsråden, kanske någon ledande tjänsteman, komma till bolaget en eller två gånger om året och utbyta tankar, för att sedan komma med eventuella frågor eller kritik av det sätt, på vilket vi har skött oss. Jag tror det är viktigt att vi får en intimare kontakt på ett eller annat sätt. Vi har upplevt det inte bara i England, utan även i Tyskland, Frankrike och Italien. Det förefaller kanske lättare att där få samarbete med de centrala myndigheterna än här. För vår del samarbetar vi ju med finansministern, inrikesministern, industriministern och handelsministern, men vi har ju även ganska mycket att göra med sändebud, ambassadörer och naturligtvis med utrikesministern, genom att vi har en så stor del av vår rörelse utomlands. Det vore bra om det funnes någon möjlighet att knyta ihop dessa kontakter med alla berörda myndighetspersoner på något sätt. När det gäller samarbetet med de lokala myndigheterna - vi har ju verksamhet i Göteborg, Lidköping, Katrineholm, Hofors, Hällefors och Bångbro - vågar jag säga att vi i allmänhet har utomordentligt goda kontakter. Vi hade t. ex. för 2>-A veckor sedan en dag för Göteborgs stads myndigheter; stadsfullmäktiges ordförande och en hel rad herrar kom till SKF. Vi berättade om våra framtidsplaner, vad vi ville göra, vad vi hade för behov av arbetskraft och bostäder. Vattenfrågor, vägfrågor och elkraftsfrågor togs upp, och vi visade en del av våra anläggningar. Samtidigt fick de berätta för oss en del om sina planer, för att få det att passa ihop. Jag tror detta är en vettig form. När det gäller de mindre samhällena, brukssamhällena, är samarbetet av helt naturliga skäl ännu intimare. I Hofors är vårt bruk praktiskt taget den enda arbetsgivaren, och då måste samarbetet vara mycket intimt. Jag tror inte det har brustit mycket och det finns ingen anledning att göra några större ändringar i det arbetssätt vi redan har. Vi tycker det vore bra, kanske speciellt på de mindre orterna, om samhället använde bolagets experter på bostadsfrågor eller elektricitetsfrågor, så att dessa fick en verkligt sakkunnig behandling. 140

Ibland är det inte så lätt i dessa samhällen att få duktigt folk. Vi skall naturligtvis inte lägga oss i hur de väljs politiskt, men vi tycker det vore bra om den kunskap som finns inom ett så stort bolag kunde användas av kommunen för att skapa ett så bra och effektivt samhälle som möjligt. Det är ju ett gemensamt intresse. När det gäller samarbetet mellan de anställda och SKF tror jag att vi även där funnit en god form. Vi har erfarenheter från utlandet, Tyskland, Frankrike; jag tror att även i Spanien har de anställda ett säte i styrelsen. I stort sett har vi inte funnit att det är en speciellt god arbetsform. En styrelse följer ju en bestämd agenda. Det är mycket svåra frågor, ofta investeringsfrågor, som kanske utretts i åratal. Det är svårt för en anställd som sitter där att verkligen bidra på något sätt. Jag har under de 4-5 år jag suttit i de tyska och franska styrelserna aldrig hört någon av dessa representanter yttra sig överhuvud taget. De har en ganska svår ställning. Jag tycker, efter den erfarenhet vi har, att den svenska arbetsformen med en företagsnämnd är mycket bättre för de anställda. De får verkligen tid, de kan under flera timmar eller en hel dag få tillfälle att ställa och ventilera frågor på ett helt annat sätt än man kan göra i en styrelse, som arbetar formellt och som har ett stort ansvar, och där hänsyn masta tas till sekretessfrågor m. m. på grund av de stora beslut som fattas. Vi beslutade nyligen om en ny automatisk fabrik i Göteborg. Den hade diskuterats i företagsnämnden säkerligen 1 eller 2 år innan den kom upp i styrelsen. Våra medlemmar i företagsnämnden var helt informerade och har varit med och diskuterat och frågat när den kommer, när den blir färdig, hur den skall se ut, var den skall ligga. I vår företagsnämndsverksamhet ger vi helt öppna informationer om orderläge, inkommande order, försäljning, priskonkurrens osv. De anställda får en helt öppen redovisning av resultatet, vinst- och förlusträkning osv. Jag tror att det i stort sett fungerat bra. Vi har tryckta meddelanden som går ut till alla anställda om vad som SOU 1970: 42

behandlats i företagsnämnden. Jag tror vi är ett av de första företagen som överhuvud taget har tillämpat denna form med ett tryckt meddelande, som går ut till varje anställd. Så jag skulle vilja säga att den arbetsform vi funnit i Sverige fungerar relativt bra. Det finns inte någon större anledning till ändringar, och jag skulle bestämt avråda från att gå den franska eller tyska vägen, som vi funnit otillfredsställande. Vi har faktiskt börjat få en ganska vid erfarenhet i fråga om olika arbetsformer. Jag kan ärligt säga att jag tycker att den form som accepterats i Sverige är ganska lyckad. Naturligtvis kan allting förbättras. Ordföranden: Har man inom SKF den uppfattningen att kommunernas information till företaget om kommunala åtgärder är tillfredsställande och fungerar som den bör göra? Lindskog: Vi tycker att vi för sent får vetskap om tidsplaner om vad som skall göras. Det kan ju hända att det hänger ihop med vissa svårigheter, som kommunen har. De har inte pengar och anslag och kan därför kanske inte göra några bindande uttalanden. Men vi tror att detta samarbete skulle kunna förbättras. Hazelius: Hofors är ett samhälle, som helt behärskas av SKF:s stålverk, med 13 000 invånare, varav 4 000 är anställda i verket. Där har vi helt naturligt en mycket intim kontakt med kommunen, dels därför att de som deltar i kommunens styrelse till mycket stor del är anställda hos oss, dels därför att vi arrangerar vissa fasta sammanträden och sammankomster. Vi har t. ex. varje februari, när vi har fått våra investeringar klara, ett sammanträde med kommunens styrande män och våra styrande män. Där diskuteras då alla gemensamma frågor. Från vår sida redogörs för produktion, ekonomi, hur mycket vi kan göra, planer i investeringsavseende och sysselsättningsproblem. Från kommunens sida redogörs för investeringar, som ju intresserar SOU 1970: 42

oss i högsta grad, bostadsfrågan framför allt, men även andra investeringar och planer. Vi är mycket öppna mot varandra. På det sättet får vi en utgångspunkt varje år för vidare diskussioner, och så har vi arbetat i 4 år. Sedan har en kommitté bildats. Den kallas »näringslivets breddande inom orten», och är också en kommitté som verkar för kommunens framgång, bl. a. genom anskaffande av andra industrier, och där diskuteras olika företeelser inom kommunen, där vi hjälper till. Vi har större möjligheter till specialkunskap på många områden och jag håller med om att man borde försöka, att från en stor industri som vår till de specialnämnder som finns - byggnadsnämnd, socialnämnd osv. - få in en man som är specialist på ett område. Det skulle underlätta just detta samarbete mycket. Kommunen har mycket god förståelse för våra problem, och vi tycker att vi har mycket hjälp av den. Rudberg: Frågorna är desamma för SKFStål i Hällefors. Men vi har också velat vidga dessa kontakter. Vi har bjudit in Hofors kommun till Hällefors, för att se hur man löser problemen där och vice versa. Samtidigt ser man industrianläggningarna och diskuterar de erfarenheter man har från de båda platserna. Detta för att vi skall vinna så mycket erfarenheter som möjligt och göra allt på bästa sätt. Ordföranden: I vilken utsträckning förekommer informationer till regionala organ? Lämnas det regelbundna informationer om planering som inverkar på sysselsättningsvolymen, som föranleder önskemål om mera bostäder, vägbyggnadsfrågor och annat? Johansson: Sådana informationer sker regelbundet i varje fall i Göteborgs-regionen. Där sänder man en gång i kvartalet in uppgifter på arbetskraftsbehovet och där redovisar man också noggrant skillnaden mellan verkligt arbetskraftsbehov och det s. k. omsättningsbehovet. Det är två skilda saker. Det förekommer också samarbete med de kommunala myndigheterna i dessa frågor. 141

Med länsarbetsnämnden är det regelbundet. Med de kommunala myndigheterna däremot är det mera när behovet påkallar och rörande förändringar som är av sådan betydelse att man tycker att de kan beröra kommunen. När vi t. ex. minskade rätt kraftigt i Göteborgs-verken för några år sedan, var det mycket naturligt att konferera med Göteborgs stad och informera om detta. Givetvis gör vi på samma sätt då det är fråga om väsentliga ökningar. Detta arbete löper, som vi bedömer det, smidigt och elegant. Vi har frågat oss om det vore bättre att vi rapporterade rutinmässigt en gång i månaden eller per kvartal. Vi har då sagt oss från båda parter att det kanske är bättre att ta upp frågorna i god tid när de är intressanta, än att få ett rutinredovisande på papper som man till slut kanske tröttnar på att läsa. Som regel är det platscheferna som lämnar dessa informationer. Men givetvis kan det också vara driftschefen när det t. ex. gäller vägar kring en anläggning etc. Det är ett naturligt samarbete som måste existera mellan företag och kommun. Lindskog: Vi har en gång om året sammanträde med finansmyndigheterna i Göteborg för att redovisa ungefär hur utsikterna är, för att de på så vis skall kunna bedöma skatteunderlaget. Ordföranden: Förekommer en samlad långsiktsplanering för hela koncernen eller är den uppdelad på de olika företagen? Lindskog: De olika företagen gör sina egna prognoser på vad försäljningen i volym eller pengar kan tänkas bli under en 5-årsperiod; vad vi tror det blir för inkomster och vad det kommer att finnas kvar för investeringar. Detta sammanställs sedan centralt och studeras av vår marknadsavdelning. Sedan lämnar vi direktiv. I allmänhet har det blivit så att vi förordar något större investeringar än vad de individuella bolagen har gjort. Men beslutet fattas sedan av varje bolag för sig. Moderbolagets styrelse får en redogörelse och får se unge142

fär vad det gäller i fråga om pengar, men besluten fattas av de olika bolagen. Ordföranden: Är också de utländska dotterbolagen med i långsiktsplaneringen? Lindskog: Ja, det är de, men de fattar som sagt själva beslut i investeringsfrågor. Ordföranden: Vi tänker oss att koncernledningen inom SKF planerar att starta en ny tillverkcingsgren. Vilka överväganden kan ligga bakom ställningstagandet till huruvida den skall förläggas till Sverige eller utomlands? Lindskog: När det gäller tillverkning av kul- och rullager beror det mycket på marknaden och de tullhinder som finns, men även önskemålet från de olika länderna att sysselsätta sin egen arbetskraft. Man vill inte bli alltför beroende av import i ett stort industriland. När det gäller nya grenar kommer naturligtvis även där in marknadsfrågor, lönsamhet och mycket annat. Men i stort sett har det varit så att om en uppfinning gjorts i Sverige blir den tillverkad här. Vi har haft duktigt folk t. ex. i Tyskland som har hittat på saker, och då är det ganska naturligt att tillverkningen förläggs dit. Vi gör vissa textildelar och det är en konstruktion som gjorts i Tyskland och som tillverkas där. Vi har andra saker som konstruerats eller uppfunnits i Italien. Då blir det gärna så att tillverkningen sker i Italien. Det finns ett behov där. Därför har man funnit att vi behöver någonting. Sedan finns fall då vi köpt in fabriker i Frankrike t. ex. Det kan vara familjeföretag som nått en viss storlek och sedan inte riktigt kan klara det. Vi har ca 3-4 sådana företag där. Det behöver därför inte vara en planering från koncernledningen, utan det råkar vara bolag där som varit till salu, och som passat in i bilden. Ordföranden: Nyligen har SKF förhindrats att förvärva en anläggning i England, men motiven har inte redovisats helt klart. SOU 1970: 42

Lindskog: Detta är just en fråga som typiskt illustrerar faran av att det inte finns tillräckligt intimt samarbete mellan de statliga myndigheterna och bolaget. Det fanns en önskan från England att bygga upp en kullagerindustri och de ville inte ligga alltför mycket i händerna på utländska företag. Det kan man respektera, men vi hade haft ett samarbete med ifrågavarande firma sedan 1960. När engelska regeringen gick in, gjorde man en undersökning och tittade speciellt på vårt förvärv av det italienska bolaget RIV och då missförstod man handelsfrågorna. Vi gick in för att rädda detta fallfärdiga företag i Italien redan 1963, fastän det formella avtalet inte undertecknades förrän i februari 1965. Den stora räddningsaktionen sattes i gång 1963-1964 och i början av 1965. Vi gjorde då stora beställningar hos RIV för export från Italien för att hjälpa bolaget. Sedan repade sig den italienska ekonomin och de kunde sälja sina lager inom landet. Då sade engelsmännen: titta där, 1964 exporterade italienarna mycket kullager och så kommer SKF in 1965 och stoppar det hela! Det hade varit oerhört enkelt om den engelska myndigheten hade kommit och sagt att man inte riktigt tyckte om vad man sett i Italien. Då kunde vi ha talat om att detta var alla order för export till SKF-bolag, som vi skickade in 1963 för att rädda bolaget. Det är ett bevis på hur galet det kan gå när man inte samtalar och undersöker förhållandena, utan bara tittar på vissa siffror och drar felaktiga slutsatser. Jag tror att det är oerhört viktigt att man kan tala med en regering på ett informellt sätt. Detta är en mycket ömtålig och svår fråga. I stort sett har vi vid investeringar försökt följa den principen att varje bolag i olika länder skall växa ungefär i takt med den inhemska industrin. Vi kan inte strypa det ena och gynna det andra. Då skulle man ju genast komma på kant med regeringarna i dessa länder. Vi har en så stor kullagerindustri i Göteborg att den är mycket större än vad hemmamarknaden kan bära. 70 % måste exporteras. Därför har vi den regeln att alla våra försäljande bolag i första hand skall köpa SOU 1970: 42

svenska lager, och de får vända sig till de utländska fabrikerna bara om vi i Göteborg inte kan leverera de typer som tillverkas här. På så vis kan man ju säga att vi ger en preferens åt den svenska industrin och det tycker jag är absolut riktigt. Vi skulle inte kunna fortsätta kullagerfabriken i Göteborg om vi inte gjorde så. Även på stålsidan har vi en svår fråga. Vi har våra egna stålverk i Hofors, Hällefors och Bångbro. Men vi har inte dikterat eller tvingat den engelska fabriken att köpa allt sitt stål härifrån. Det var kanske en viss fara i den engelska regeringens sätt att tänka. De hade ju förstatligat sin stålindustri. De säger att i framtiden kanske SKF skulle tvinga hela den engelska kullagerindustrin att köpa svenskt stål hellre än engelskt stål. Vi måste vara försiktiga för att inte bryta mot dessa regler och inte helt gynna våra egna verk. Men det är klart att när det är svårt att hålla dessa i gång, så är man lockad. Ordföranden: Vilka allmänna synpunkter har Ni på sekretessproblemen i samband med framtidsplaneringen inom företaget och vilka intressen motiverar sekretess beträffande information, när det gäller företagets ekonomiska ställning, sysselsättning, produktion, investeringar, tilltänkta utvidgningar eller nedläggningar och köp av enheter osv.? Lindskog: Vi är relativt lyckligt lottade där, eftersom vi är den enda kullagerindustrin i Sverige. Men kommer vi till stålverken är det något helt annat. Där vill vi kanske inte tala om alltför mycket. Vi har i stort sett funnit att företagsnämnder och de anställda - med såvitt jag vet ett enda undantag - absolut rigoröst följer detta. Har vi sagt att detta vill vi inte ha nämnt utanför denna krets, så har det följts. Vi har inte haft några svårigheter. Jag tror att de anställda respekterar att de får vara med och höra när vi planerar någon ny tillverkning eller gör en ny utvidgning, någonting som vi kanske inte vill att våra konkurrenter skall få höra. Vi har 143

inte haft några större bekymmer med företagsnämnden. Mycket av denna information ges i våra interna tidskrifter, i särskilda företagsnämndsmeddelanden. Vi har någonting som heter »Nämndnytt» för intern information inom SKF. Men det förekommer naturligtvis även saker som vi nämner på företagsnämnden, därför att vi vill ge en riktig komplett information, och som vi inte vill publicera. Det har alltsedan 20talet funnits en personaltidning, där det berättas en del om utbyggnader och utvidgningar av verksamheten. Ordföranden: Betr. frågorna om information till de anställda i företaget förstår jag att i ett så stort företag som Ert är dessa noggrant penetrerade; det finns ju sedan gammalt fasta och prövade former för sådan verksamhet. Kan vi ytterligare få höra om omfattningen av den information som ges i företagsnämnd och till anställda när det gäller planerade större förändringar, som leder till ökad eller minskad sysselsättning, större investeringar och viktigare strukturbeslut? Lämnas sådana informationer innan beslut fattats eller sker det först efteråt? Lindskog: Utan tvekan är det så att vi ger informationen långt innan beslut har fattats i de allra flesta fall. De anställda är gärna med och diskuterar. Vi har haft två stora investeringar i Göteborg som beslutades de sista månaderna. Den ena var ett personalhus med simhallar och sportanläggningar, matsalar osv. på 15 miljoner kronor. Sedan har vi beslutat om en ny helautomatisk kullagerfabrik, som kostar 35 miljoner kronor. Men de anställda menade, litet grand till min förvåning men också till min stora glädje, att om vi skall välja så tar vi mycket hellre den automatiska fabriken än denna personalanläggning. Det visar med vilket stort intresse de följer dessa investeringar och gläder sig åt när bolaget satsar på nya tillverkningsformer. Arvidsson: Bolaget har alltsedan 1921 lämnat mycket ingående informationer till de anställda om verksamheten och dess 144

gång. Det har företrädesvis skett genom personaltidningar. Den nuvarande personaltidningen heter Innerringen och den distribueras till alla anställda inom bolagets svenska verk. Den innehöll tidigare även referat från företagsnämndssammanträdena, men sedan förra året har den delen ersatts av den lilla skriften Nämndnytt, som är relativt fullständig. Naturligtvis inflyter inte där sådana saker som bör hållas hemliga av det ena eller andra skälet. Men flertalet ärenden kommer in där och den distribueras också till alla anställda. Innerringen sänds dessutom till pressen i ca 50 exemplar, och därifrån söker den sig vägar kanske både till statliga och kommunala myndigheter. Jag vet att yrkesinspektörer får del av denna skrift. Däremot lämnas den inte enligt någon särskild distributionsplan till vissa statliga eller kommunala myndigheter. Allt talar för att en sådan distribution bör ske för fördjupande av förståelsen mellan stat och kommun å ena sidan och företaget å den andra i fråga om företagets och samhällets problem. Sedan sker ju en vidare information från ledamöterna i företagsnämnden till de anställda. De har ju sina konferenser och sammanträden, där de diskuterar dylika frågor. Vidare hålls föreläsningar inom företaget beträffande bolagets verksamhet, och det framställs också en hel del broschyrmaterial, film, tonband och dylikt. Denna informationsverksamhet har alldeles tydligt under senare år breddats och blivit allt större, på grund av den betydelse bolaget anser den har. Johansson: Jag vill komplettera med att säga att vi gör en liten skillnad mellan olika frågor. Vi utnyttjar ibland samrådsformen i avtalet som säger att man ur företagsnämnden kan tillsätta en mindre grupp. Det existerar en sådan på SKF, och där lämnas mycket långtgående informationer. Ordföranden: Efter vilka principer har styrelsen valts och hur ofta hålls sammanträden? Kan vi få höra litet om styrelsens arbete. SOU 1970: 42

Lindskog: Tidigare var väl en hel del äganderätt kopplad med kunnighet i företagande, handel och finans. Vår ordförande, Jacob Wallenberg, som enligt min mening är en mycket stor tillgång för bolaget, förenar alla dessa egenskaper på ett lysande sätt och har gjort företaget kolossalt stora tjänster. Sådana personer är sällsynta och vi har haft mycket stora svårigheter att finna personer av den rätta kalibern som har tid och krafter att vara med. Om disponent Haglund kunde sluta sina öron ett ögonblick så skulle jag kunna nämna att vi hade äran att välja in honom nyligen i vår styrelse. Såvitt jag vet äger han inga SKF-aktier och han har samarbete med Svenska Handelsbanken och inte med någon av de banker som vi anlitar. Med andra ord, han valdes på grund av den stora erfarenhet han hade, den skickliga ledning han har gett sitt företag under många år och den erfarenhet han hade i internationella frågor samt därför att vi trodde att han, även med sin erfarenhet på stålsidan, skulle kunna hjälpa oss. Det är klart och tydligt att det är dessa principer som mer och mer kommer att följas. En styrelseledamot kommer att väljas på grund av sin erfarenhet och det kunnande han kan ge bolagsledningen. Det är en mycket svår uppgift att sitta och verkligen göra en insats i en ledning av detta slag. När det gäller vår arbetsform kan jag säga att vi normalt har 4, 5 styrelsesammanträden per år, då vi normalt har en full dag. Vi går under denna tid igenom resultatet och diskuterar sedan alla punkter av ny politik och viktiga frågor. Ofta skickas papper i viktigare frågor, typ större investeringsfrågor, ut till styrelsemedlemmarna, så att de verkligen kan gå igenom kalkylerna och noggrant sätta sig in i det hela. Man kan inte bara sitta några timmar och besluta om en stor fabrik på många miljoner kronor. Man måste först studera hela frågan, och styrelsen får därefter ta ställning. Dessutom håller jag som verkställande direktör styrelsen löpande informerad om viktigare händelser, t. ex. om den viktiga frågan vi nyligen hade i England. Detta SOU 1970: 42 10—074565 2

sker genom telefonsamtal, brev eller rapporter. Jag tror att det mer och mer blir klart att ledamotens ansvar är en mycket viktig fråga. Man kan inte bara acceptera ett styrelseuppdrag. Man tar på sig ett mycket stort ansvar för bolagets lönsamhet och framtid, och det är väl det som trots allt betyder mest för trygghetskänslan för de anställda, om vi kan fortsätta att sälja våra produkter. Dessutom håller jag naturligtvis en fortlöpande kontakt med vår ordförande och vice ordförande i alla viktigare frågor, och detta sker varje vecka. Ekström: Av dessa hearings har framgått att man håller styvt på sekretessfrågorna. Sekretess gentemot vem? Är det utländska konkurrenter eller tänker man även på inhemska konkurrenter? Lindskog: Det är i första hand utländska konkurrenter. Ekström: Det sitter ju folk i styrelsen bland olika grupper. Tore Browaldh sitter t. ex. både i Cellulosabolaget och i Mo och Domsjö. Hur ser direktör Lindskog på detta? Det kanske skulle vara en fördel med en statlig representant i bolagsstyrelsen? Man skulle då bättre kunna knyta ihop hjälpen och samordningen, vilket nämndes inledningsvis. Lindskog: Jag tycker denna samordning, som jag upplevt den i olika länder, mest görs på ett informellt sätt. Jag tror man då kan beröra många andra punkter som kanske inte kommer upp i en styrelse. En styrelse är en relativt formell sak som följer en viss agenda. När det gäller information eller insyn finns den redan i ganska hög grad genom riksbanken, som ju får del av alla våra redovisningshandlingar, inte bara i fråga om verksamheten i Sverige, utan även beträffande de utländska fabrikernas verksamhet. Jag tror att denna kontakt är lättare vid informella sammanträden, när ett problem dyker upp, än om någon representant sitter i en styrelse. 145

Heurgren: Vi har hört att det händer ganska ofta att Ni lämnar information i företagsnämnden i frågor som Ni bedömer som i viss mån sekreta, och vi har hört att Ni har goda erfarenheter, att det inte kommer ut till allmänheten. Det har också sagts att det förekommer information till både kommunala och regionala organ när det gäller planeringen inom företaget. Händer det ofta i sådana sammanhang - alltså i det sista sammanhanget - att Ni lämnar denna information under förbehåll av sekretess, och om det förekommer: Vilken erfarenhet har Ni av sådan information? Håller det tätt där också så att säga? Johansson: Vi kan inte redovisa någon annan erfarenhet. Vi har kanske när det gäller de kommunala myndigheterna lämnat en information, som vi sagt tidigare, som gäller sysselsättningsförändringar upp och ned osv., som väl då oftast är kända i företaget och även tidigare har debatterats där innan man går till kommunen. Om man arbetar med den naturliga avgången av arbetskraft som sker såvitt jag känner till på SKF, så är ju informationen endast att man kommer att minska personalstyrkan, men det kommer inte att leda till några avskedanden. Men beträffande information av annan art, om t. ex. utbyggnader osv., som har lämnats till kommunala myndigheter, kan jag i varje fall inte redovisa någon erfarenhet av att det eventuella sekretesskrav, som ställts där, har missbrukats. Vid de sammanträden med kommunalfolk som jag nämnde först har vi sagt varandra att vi skall vara fullkomligt öppna, men vi vill inte att viss information skall komma vidare, särskilt sådant som kanske skulle skada företaget, t. ex. minskning av produktion etc. Men det är ju oerhört viktigt att dessa myndigheter känner till förhållandena. De skall ha reda på det i förväg. Därför får de i vårt fall ungefär lika mycket information som företagsnämnden. Samma krav på tystnadsplikt i vissa avseenden ställs precis som i företagsnämnden. Claeson: Beträffande företagets externa 146

årsredovisning utgav näringslivets börskommitté en skrift. Börskommittén har tillsatts av Stockholms Handelskammare och Sveriges Industriförbund. Vilka synpunkter har Ni på de anvisningar som ges där, speciellt vad gäller redovisning av kalkylmässiga avskrivningar och förändring av lagerreserver? Arvidsson: Jag vill nämna att 1968 års redovisning anses vara mera öppen än tidigare års redovisningar. Det sammanhänger bl. a. med det förhållandet att vi i full utsträckning har accepterat dessa rekommendationer som näringslivets börskommitté gjort. De är mycket väl övervägda, och de skapar onekligen en betydligt större öppenhet i redovisningen. De kalkylmässiga avskrivningarna utgjorde 274 miljoner kronor mot 271 miljoner kronor 1967 för hela koncernen. Vi anser det vara en mycket god och värdefull upplysning att ställa de kalkylmässiga avskrivningarna mot dem som är verkställda i räkenskaperna och som är medgivna vid taxeringen. Beträffande varulagervärderingen har till skillnad från de närmast föregående åren supplementärregeln tillämpats i stället för huvudregeln med 60 % nedskrivning. Vi försöker alltså så långt det är möjligt följa dessa rekommendationer och går i vissa avseenden ännu längre, särskilt när det gäller koncernredovisningen. Den är mycket omfattande med diagram, kurvor osv. Som framgår av årsberättelsen är både resultaträkningen och balansräkningen uppställda efter rekommend ationen. Claeson: Hur stora är möjligheterna att särredovisa det ekonomiska resultatet vad gäller olika driftsställen här i Sverige och vilka sekretessproblem kommer man in på? Arvidsson: Rent teoretiskt går det att göra en särredovisning för stålsidan exempelvis och för Göteborgs-divisionen; en redovisning som utvisar resultatet av dessa båda grenar av bolagets verksamhet. Men det är ju så att när moderbolaget gör sitt bokslut varje räkenskapsår så sker en hel del SOU 1970: 42

bokslutsdispositioner. Där kan naturligtvis vissa svårigheter uppstå hur dessa dispositioner skall fördelas på de olika grenarna, men inte heller detta bör vara oöverkomligt. Claeson: Er årsredovisning är mycket föredömlig i alla avseenden. Men man finner mycket litet om Er forskning och Ert utvecklingsarbete. Finns det några motiv bakom? Lindskog: När det gäller forskning och produktutveckling är det ett område som för vår del är mycket svår att särskilja från bolagets allmänna verksamhet. Vi kan säga de facto att vi försöker arbeta så, att varje anställd är sysselsatt med någon slags produktförnyelse. Vi erbjuder alla att komma med förslag. Varje ingenjör kanske håller på med detta i sin dagliga gärning, inte minst på fabrikationssidan. Produktionsingenjörerna är alla samtidigt forskare i nya förbättrade produktionsmetoder. Alla anställda uppmuntras att komma med sina idéer och får också betalt för förslag som accepteras. Det är något som fortgår praktiskt taget hos alla våra anställda och är svårt att särskilja i en årsredovisning; vad det har kostat t. ex. Johansson: Vad gäller produktionsmetoderna är det regel i den bransch vi arbetar att de hålls hemliga, i den mån man utvecklar någonting. Den utrustning som kan köpas på allmänna marknaden är som regel av den art att den kan man inte driva en lönsam kullagerfabrik med. Man måste utveckla bättre teknik. Man är då knappast angelägen att i en årsredogörelse i detalj redovisa vad man gjort, som kan uppsnappas av stora konkurrenter. Däremot är vårt företag helt öppet för all svensk industri, som inte tillverkar kullager, i den mån de kan tillgodogöra sig våra erfarenheter vad beträffar t. ex. slipning och svarvning, där vi är något av specialister. Rudberg: Beträffande stålverken är det ju likadant där. Det är många i produktioSOU 1970: 42

nen sysselsatta ingenjörer som gör utvecklingsarbete. Jag kan bara nämna om den man, som skapade ASEA-SKF-processen och som senast nu skapat SKF-SR-processen. Han var driftsingenjör, men nu har han gått över till forskning. Sedan är det ju klart att de kostnader för att utveckla en sådan process i praktiken blir mycket stora, när - som i vårt fall - vi kört igång i 30tonsskala utan att tidigare ha gjort försök i pilotskala. Eftersom driften är igång under utvecklings- och intrimningsarbetet, är det svårt att särskilja vad som är driftskostnader och vad som är forskningsutveckling. Dessa siffror som dras upp om att man lägger ned så och så mycket på olika företag och jämför dem är jag därför mycket skeptisk emot. Jag vet hur svårt det är. Hur man än försöker så går de inte att spjälka upp.

2.9 Hearing den 9 juni 1969 med företrädare för IBM Svenska AB Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Feldt, Haglund och Pettersson. Experter: herrar Ekström och Hanner. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg och Orrenius. Från IBM: direktören Gösta Lewenhaupt, heltidsarbetande styrelseordförande, och verkst. direktören Arne Lundqvist. Lewenhaupt: Under mina sista 10 år som verkställande direktör (jag har varit verkställande direktör i det här företaget i nästan 20 år) systematiserade vi kontakten med statsråden. Vi ville ha samtal varje år med något av statsråden för att lämna information om vår verksamhet. Det statsråd som vi sett mest är Sträng, sedan Wickman och Palme och därnäst Andersson. Lundqvist: Vi hoppas redan för verksamhetsåret 1969 kunna utbygga vår verksamhetsberättelse så att den ger mer detaljerad information. Vi håller intim kontakt med riksbanken - vi har ju en del valutaproblem eftersom vi är ett internationellt före147

tag. Vi har många kontakter med tullmyndigheterna, där vi visar vårt sätt att kalkylera för att ge riktigt underlag för tullbestämmelserna. För tillfället pågår en mycket stor utredning på den punkten. Vi har kommunkontakter för nybyggnaderna och har för några månader sedan startat ett nytt fabriksbygge i Järfälla. Samarbetet med kommunens toppar har varit mycket intimt och vi har talat om för dem hur vårt företag i grunden fungerar. Vi har framför allt gått in på produktionssidan och talat om hur vår långsiktiga plan ser ut. Därvid har vi fått en mycket bra respons från kommunalfolkets sida. När det gäller lokaliseringen har vi informerat vissa departement. Bl. a. är finansminister Sträng, Wickman, Palme och Andersson informerade om utvecklingstrenden, produktionen och våra planer att lokalisera vår industri där. Vi är medlemmar i Mekanförbundet och kommer att gå med i Elab-föreningen, som är en parallellavdelning inom Industriförbundet. Vi medverkar mycket i standardiseringsfrågor och är medlemmar i standardiseringskommissionen. Vi samarbetar mycket med telemyndigheterna eftersom det är framtiden med telekommunikationer inom databehandling. Standardiseringen av de här sakerna både från televerkets och dataindustrins sida är mycket väsentlig för att nedbringa kostnaderna och öka effektiviteten inom näringslivet. Vi har kontakter i utbildningsfrågor med universitet och läroanstalter på två sätt. Vi informerar dem om vad vi sysslar med, men dessutom inbjuder vi universitetslärare till informationsträffar en gång om året, alternativt 2-3 dagar, där vi talar om vår kursverksamhet och berättar om den uppläggning vi har. De får ta del av kursmaterialet och gärna använda det i sin utbildning. Sedan är det övrig information genom press och personliga kontakter. Detta är i princip vad som sker till stat och kommun. Vi har ingen annan formell väg än att vi lämnar den statistik staten kräver, våra deklarationer etc, och vi håller kontakt överlag med tullmyndigheterna och så har vi naturligtvis årsredovisningen till Patent- och Registreringsverket. 148

Till personalen utger vi en personaltidning 5-6 gånger om året. Den ger i koncentrat information om årsbokslut, balansräkning, vinst- och förlusträkning och alla protokoll från företagsnämnden. Vi skickar dessutom ut företagsnämndens fullständiga protokoll till alla anställda. I övrigt är det information om nya produkter och aktiviteter som vi planerar för den närmaste tiden. Vi försöker ge viss information om trender, om vi väntar oss svår konjunktur under de närmaste åren, hur vi ser på personalutvecklingen (givetvis inte i fasta siffror) för att ge personalen en känsla av i vilken takt företaget växer. Vi ger dessutom ut lokala nyhets- och informationsblad med det menar vi geografiskt och funktionellt orienterade. Vi har sålunda ett lokalt informationsblad på våra laboratorier som rör saker av lokalkaraktär inom den sektionen. Det är personalmeddelanden, utannonsering av tjänster inom laboratoriet, inom övriga svenska bolaget och inom organisationen internationellt. Om vi förlorar en affär anser vi att personalen bör känna till det innan det kommer ut i pressen i en form som- kanske inte överensstämmer med företagsledningens syn. Vi har nyårsmöte för all personal. Verkställande direktören med sina 6 sektionschefer träffar all personal en gång om året. I år skedde 6-7 informationsmöten runt om i landet, där vi informerade om varje sektions verksamhet. Årsrevy är ett koncentrat av vårt ekonomiska resultat, vilka specifika saker som var av intresse under föregående år. Det är i princip en reklambroschyr till personalen, som ger dem en återblick på vad som skett. Senare skall vi ha fabriken tillgänglig så att de anställda med familjer kan se på produktionen, likaså vårt laboratorium och troligen vår utbildnings- och datacentralanläggning på Gärdet. Sedan förekommer lokala informationer i mindre grupper. Vi har en princip att personalgrupper bör träffas minst en gång varje vecka eller varannan vecka, så att personalen får möjlighet att ge sin uppfattning om sitt arbete etc.

SOU 1970:42

Lewenhaupt: Arne Lundqvist berättade här om hur information sker. Jag skulle vilja trycka på att det är väsentligt när det sker. Information kan nämligen lämnas i sista minuten. Vi försöker lämna den så tidigt som möjligt och jag kan nämna ett exempel på det. Vi avslutade verksamheten på en avdelning helt och hållet för 12 år sedan. Vi sysslade lite med tidkontrollanläggningar på kontor och industrier, instämplingsur osv. Det var en mycket liten avdelning och den svarade för 2-3 % av vår omsättning. Vi hade hållit på med den i 50 år inom koncernen och den gick sällan med någon attraktiv vinst. Den hade 60-70 anställda. Vi informerade om problemet ett halvt år före nedläggningen och vi informerade hela företagsnämnden på ett mycket tidigare stadium. Vi gick med företagsnämnden igenom hur vi skulle göra med var och en av dessa 60-70 anställda, omskolning osv. Ingen lämnade vårt företag, ingen irritation uppstod, bl. a. för att vi i så god tid informerade om detta. Jag vill härmed bara understryka att det är frågan om också när man informerar. Lundqvist: Om vi skulle ta företagsnämnden som en specifik företeelse, och en rätt väsentlig sådan, så har vi med representanter för samtliga personalgrupper, försäljningsrepresentanter inom datasidan osv. Det är en mycket öppen information från företaget. Det ges allmän information om de framtida planerna och konkret information om de närmaste två åren. Problemet är just att om man har representanter för varje personalgrupp med, så har de svårt att kommunicera med sina kolleger. Vi har försökt bryta upp detta och i samråd med företagsnämnden kommit fram till ett nytt alternativ som är mer geografiskt orienterat. Vi har nämligen provat med att ha s. k. samarbetsgrupper på laboratorium och fabrik, vilket vi också skall försöka på andra platser i landet. Avdelningarna i Göteborg t. ex. skall sammansätta en samarbetsgrupp, där representanter för olika personalkategorier är med, och sedan väljer de representant till företagsnämnden. På det senaste föreSOU1970M2

tagsnämndssammanträdet beslöt de att gå in för den principen och vi kommer att omarbeta stadgarna. Detta för att få bättre information från företagsnämndens representanter. Ett problem är att även om man skickar ut mycket skiftande information, bokslut t. ex., läser inte personalen det eller har svårt att förstå vad siffrorna innebär. I den nya samarbetsformen kan man på det lokala planet få tillfälle att presentera detta personligen. De nya stadgarna kommer dessutom att innehålla den bestämmelsen, att vid det lokala sammanträdet skall en företagsledningsrepresentant vara med minst en gång om året, helst verkställande direktören. Vi har ett annat program. Det är skriftligt och den anställde kan komma med förslag eller synpunkter helt anonymt. Det går till en person i företaget och denne tar bort namnet och skickar ut det till den funktion det berör för att få det besvarat. Det kan besvaras på två sätt; givetvis med ett personligt brev till den frågande. Om denne dessutom vill är företagsledningen villig att trycka detta i personaltidningen. Varje anställd skall en gång per år ha tillfälle att ha ett förtroligt samtal med sin närmaste chef. Denne kan då nämligen berätta för den anställde vad man som chef anser om hans insatser och vad som bör förbättras. En sådan intervju skall byggas upp kring den funktion den anställde har, jämte hans attityder och hans förmåga som arbetsledare. Det är ett helt konfidentiellt samtal mellan den anställde och chefen. Dessutom har närmaste högre chef ett kontrollsamtal med den som hållit denna intervju. Vi har regelbundna opinionsundersökningar vart tredje år per kategori. Jag kan visa Er en nyligen avslutad som gäller försäljnings- och servicepersonal. Resultatet av den visas i en tryckt inlaga som går till berörd personal, där man får se vilka åtgärder som blivit resultaten av denna undersökning. Man gör upp ett aktionsprogram, som den anställde följer upp att företagsledningen genomför. Vi har dessutom en förslagsverksamhet, där de anställda lämnar förslag till förbättringar i produktion, men även i administrativa frågor och rationali149

är oerhört mycket lägre än svenskt genomsnitt. Arne Lundqvist berörde uppdelningen i arbetare respektive tjänstemän. Jag hade inte varit direktör många år då denna kategoriklyvning stötte mig oerhört. Jag tyckte det stämde mycket illa med kravet på jämlikhet. Skulle arbetare vara något mindre fint och tjänstemän något finare! Jag kunde inte se någon som helst anledning till två kategorier anställda i företaget. Men kravet på en kategori anställda kunde jag se klart. Jag strök begreppet arbetare för ca 12-15 år sedan. Vi genomförde systematiskt att även lönetekniskt bilda en kategori; timlön blev veckolön, veckolön blev månadslön, pensions- och semesterbestämmelser, allt synkroniserades så att inte bara terminologiskt utan även avlöningsmässigt blev de anställda i företaget en kategori. Detta är ett företagsdemokratiskt tänkande som slagit oerhört väl ut. Vi ligger i detta avseende 15-25 år före resten av landet. Lämpligheten av ledningens personalmetoder är svår ibland att mäta, men är inte personalomsättningen en mätsticka? Visar den inte nåLewenhaupt: Det förhållandet att vi har gonting om hur folk reagerar? Om vi som nära 3 000 anställda och endast 500 fack- ledare handskades på ett felaktigt sätt med ligt anslutna har väckt ganska stort uppseen- personalen skulle man reagera på något vis, de. Det har väckt uppseende under årens kanske genom att söka arbete någon annanlopp att våra anställda har varit organise- stans. När det gäller medbestämmanderätten rade i så liten utsträckning. Jag har som finns förutom exemplet med den nedlagda verkställande direktör tidigare fått frågan avdelningen - där de anställda själva fick hur det kan komma sig att situationen är sådan inom svenska IBM. Jag är angelägen bestämma vad vi skulle göra med de friom att påpeka att vi aldrig på något sätt ställda - ytterligare ett exempel (två år som ledare engagerat oss i de här angelä- gammalt) och det är när vi fick klart för genheterna. Det vore det mest omdömeslösa oss att vi skulle komma upp i en export som tänkas kan om ledningen försökte av- avsevärt över 200 miljoner (vi exporterar hålla fok från att organisera sig. Vi har nu för 200 miljoner här från Sverige av en inte gjort ett dugg i de här sammanhangen omsättning på 600 miljoner) och att vi men vi har fört företagsdemokratiseringen därför var tvungna bygga en ny fabrik. längre än något annat svenskt företag. Vi Vi ville om möjligt tillmötesgå myndighehar varit avancerade i modernt tänkande. Vi ternas krav på att vi skulle lokalisera oss i har haft löneförmåner som varit bättre än landsändar som t. ex. Umeå. Samtidigt visste vad anställda i allmänhet kan uppnå och vi att skulle vi utöka tillverkningen och exallt detta har gjort att de anställda inte känt porten var vi tvungna att ha kärnan gamla något behov av gemensam kraftsamling. De yrkeskunniga anställda i fabriken (observera har känt en avsevärd trygghet ändå. Vår att jag inte säger arbetare) i mitten, runt personalomsättning ligger på ca 8 %, vilket vilken vi sedan skulle kunna bygga på med

seringsproblem. Vi är inte medlemmar i SAF. Förhandlingar pågår sedan ett par år tillbaka. Intresset för facklig anslutning har hittills varit mycket lågt hos de anställda. Vi har ca 400 SIF-anslutna och ett fåtal inom LO idag. Vi följer helt arbetsmarknadens avtal. Vi förhandlar för tillfället med SAF om medlemskap. Men vi har några anpassningsproblem; som herrarna vet har vi inga arbetare utan bara tjänstemän sedan ett 10-tal år tillbaka och en anslutning kan innebära att vi måste återföra begreppet arbetare i viss omfattning. Vi har också bara månadslön och inga ackordslöner. Vi har ITP-pension för fabrikspersonal och vissa anställningsvillkor är bättre än avtalens, men det är ganska små avvikelser. Vi har hela tiden följt våra anställdas syn på situationen och marknaden i övrigt. Som ledare för det svenska bolaget är vår målsättning att följa den svenska marknadens krav på oss som företag och de anställdas krav på oss som företagsledning. Vi håller för sannolikt att en anslutning ligger mycket nära i tiden.

150 SOU 1970:42

ytterligare folk. Om vi förlorade den här kärnan, och det skulle vi ha gjort om vi flyttat till Norrland, hade vi inte haft någon som helst möjlighet att följa upp planerna på en ökad tillverkning. Allt det här diskuterades ingående med personalen. Det som till slut fick oss att fatta beslutet att bygga den nya fabriken i relativt nära anslutning till den gamla var personalens inställning. Berg: Hur går det till när man skall utse ledamöter i samrådsgrupper och företagsnämnd, när det inte finns några fackliga organisationer? Hur går det till i löneförhandlingarna, är de helt individuella? Lundqvist: När det gäller SIF-gruppen har de en fast organisation och förhandlar med företaget som vilken annan SIF-grupp som helst. Det är bara det att vi inte är SAF-anslutna, annars är det ingen skillnad. När det gäller val av företagsnämndens ledamöter sker det inte i organisationernas regi utan inom respektive personalkategori. T. ex. serviceingenjörerna har sin grupp, och de väljer representanter på vanliga valblanketter. Det är en anställd person i varje kategori som sköter detta men denne får hjälp av personalavdelningen att arrangera det hela. Lewenhaupt: Vi räknar det som en naturlig utveckling och som en självklar sak att den fackliga anslutningen inom vårt företag kommer att öka och att vi kommer att bli medlemmar i SAF. Ordföranden: I en artikel i Dagens Nyheter om multinationella företag har direktör Lewenhaupt sagt att en del angelägenheter i ett bolag som ingår i en världskoncern av vissa skäl måste vara centraliserade, däribland långtidsplaneringen. Innebär det att långtidsplaneringen för det svenska bolagets del är centralt styrt på alla områden i fråga om produktion, investeringar, sysselsättning osv.? Vilka möjligheter har det svenska bolaget att påverka långtidsplaneringen och hur informeras det svenska företaget om koncernledningens planering? Vad SOU 1970: 42

gäller i fråga om fördelning av beslutanderätten mellan koncernledningen och den svenska ledningen vid planeringen på kort sikt? Lewenhaupt: I princip vill jag meddela, att delegeringen av auktoritet till de perifera organisationerna under åren blivit allt större och klarare. Det går inte att centralstyra ett företag som t. ex. svenska IBM, ett företag med nästan 3 000 anställda. Skall vi centralstyras byggs det upp en byråkrati som till slut lägger en sådan tung hand över verksamheten att det hela bromsas upp på ett katastrofalt sätt. Delegeringen av auktoritet blir större och större. Styrelserna i respektive länder får mer och mer att säga till om tillsammans med verkställande direktören. När det gäller avvägningen och långtidsplaneringen kan Arne Lundqvist gå närmare in på det. Lundqvist: Vi arbetar med olika planer. Vi har en 2-årsplan som jag vill säga är ett åtagande som svenska bolaget har emot sina ägare. Sedan har vi en 5-års och en 11-årsplan. Vad är basen för dessa? Då måste jag dela upp det något. Laboratorieverksamheten ligger under det svenska bolaget enbart som en administrativt styrd enhet. Funktionellt sett samordnas forskningen över hela världen. Beträffande den funktionella ledningen för laboratorierna kommer Amerika med rekommendation om nya program. Men vi har rätten att acceptera eller avstyra. Vi kan ta initiativ och säga att den svenska marknaden är mest lämpad för t. ex. processtyrning, vilket vi gjorde för ett antal år sedan för att få utvecklingen av processprodukter till Sverige, men de funktionella laboratoriebesluten tas inte av det svenska bolaget. Andra funktioner är direkt funktionellt styrda under det svenska bolagets ledning och vad koncernen i övrigt gör skall jag be att få återkomma till. När vi gör en 2-årsplan är den baserad på en marknadsundersökning. Det är en mycket noggrann sådan som görs. Där arbetar vi med 10-årspotentialen men går ned till olika perioder. Det vi använder oss mest 151

av är 3 år. Detta gäller produktbehov och investeringsbehov för utveckling, tillämpning och annat. Vi gör indexberäkningar baserade på det. Vi gör på detta upp en ramkostnad, en rimlig omkostnadsbudget för att prestera detta resultat. Vad vi egentligen gör är att vi säger till vårt bolag att vi anser det realistiskt att under de här åren producera en vinst ungefär av den och den omfattningen. Precis samma sak som jag föreställer mig att varje svenskt bolag gör idag till sin styrelse gör vi till vår styrelse. Styrelse och VD visar sedan aktieägarna och moderbolaget vad vi tänker göra. Investeringsbudgeten görs precis på samma sätt. Finansieringsbehovet beräknas. Hur kommer då moderbolaget in i den här bilden? En gång om året presenterar vi hela vår verksamhetsplan, funktion per funktion, hur vi tänker oss att verksamheten skall te sig inom de närmaste 2 åren. Det är ytterst sällan några avvikelser görs, utan man tar detta som ett löfte från vår sida och inom den ramen styrs bolaget. Skulle nedåtgående trender visa sig frågar moderbolaget hur detta kommer sig. »Tänker Ni stoppa upp den fortsatta utvecklingen av bolaget?» När det gäller tillverkningen är den också i någon mån samordnad internationellt. Vi tillverkar inte alla enheter till en datamaskin i en fabrik eftersom marknadsunderlaget är för litet. Vi gjorde det tidigare i svenska fabriker. När vi började 1954 tillverkade vi praktiskt taget alla typer av maskiner som ingick i en anläggning. Tanken var då att vi skulle göra det med sikte på den skandinaviska marknaden. Utvecklingen har gått så snabbt att idag är inte Skandinavien ett tillräckligt marknadsunderlag för produktion av den här typen av komplexa utrustningar på mycket bred front. Då har införts en plan så att tillverkningen specialiseras på ett antal enheter. I svenska fabriken tillverkar vi just nu skrivare, kortläsare och en del kontrollenheter. Distribuerar moderbolaget produktionen lite hur som helst? Nej, för varje ny produkt som kommer planerar de olika fabrikerna långt framåt. En fabrik inriktad på skrivare har klart de största förutsätt152

ningarna för nästa »generation» skrivare, men det är inte säkert. Vi konkurrerar alltså internationellt om produktionen. När vi då får en sådan order av moderbolaget gäller det stora serier. Därför kan vi säga att vi vet att våra produktionsplaner, när det gäller personal och omsättning, är ganska fasta under ett antal år. Man kan inte gärna, när man kommit till halva serietillverkningen av skrivare, avbryta denna utan alltför stora kostnader. Vi har vidare 5-årsplaner och de kommer återigen från denna potentialundersökning som vi gör på sikt. Potentialer förändras ju av flera skäl. Ett är att kostnadsnivån stiger, ett annat att vi investerar i nya tillämpningar, i nya områden, som förändrar potentialen. Dessutom tillkommer nya maskiner. Av detta görs en löpande uppdatering och trendresultat från den redovisas inför koncernen och ligger som underlag för hela koncernplaneringen. Där måste man ha klart för sig vad det är för produktionskapacitet man måste ha runt om i världen om 5 år. Produktivitet, kostnad och bruttovinst är de väsentligaste sakerna vi har som resultat av 5-årsplaneringen. Den här detaljerade planeringen för 2 år uppdateras löpande. Om det händer väsentliga saker, givetvis som i vilket annat företag som helst, måste jag gå till min styrelse och säga att utvecklingstrenden har visat sig vara mer positiv än vad vi räknat med. Vi ser möjligheter att sälja mer, under förutsättning att vi kostar på oss litet mer för tillfället. Vi får då styrelsens tillstånd kanske att öka kostnaden under en tidsperiod för att förbättra intäkterna 1 eller 2 år senare. Detta redovisas sedan till moderbolaget. Om vi tittar på åren 1970-71 har i september 1969 alla instanser godkänt utvecklingsplanen som rekommenderats från Sverige. Den har gått in i hela koncernplanen och vi vet att de har accepterat det som en vettig plan. Vi gör bokslut varje månad och den 8:e varje månad har vi sammanträden med företagsledningen för att studera utfallet och gå igenom sektionschefernas rekommendationer om vilka gemensamma åtgärder SOU 1970:42

som måste vidtas och hur utfallet av detta påverkar innevarande år respektive året därpå; så att man snabbt kan få en bild av hur det påverkar i varje fall de närmaste 24 månaderna. Angående koncernplanen grupperas den i storlek på länderna. Vi tillhör de stora länderna och får alltså mycket information. Vi kallas till koncernledningen minst 2 gånger om året till sammanträden och vi informeras om koncernens utvecklingsplan efter precis samma principer. De har helt bundna 2-årsplaner respektive 11 års långsiktiga planer. Lewenhaupt: Jag har märkt en intressant skillnad under de gångna 20 åren när det gäller information från koncernen utåt periferin. Nu är den oändligt mycket generösare. Vi får inte bara kvartalsbokslut för hela koncernen utan de informerar oss också om sina planer, ofta innan besluten är fattade. Vi vet vad de går och tänker på när det gäller försäljningspolitik, produktutveckling och typ av kunder, för vilka koncernen måhända bör intressera sig mera intensivt än som fallet har varit, osv. Den generositeten är direkt påtaglig. Jag vill beröra en sak när det gäller förhållandet mellan koncernen och oss, nämligen beträffande den svenska styrelsen. Vi har mer och mer klart för oss att vi måste arbeta med en slagkraftig och representativ svensk styrelse. En sådan styrelse ställer sig inte till vårt förfogande utan att den vet att den spelar en betydande roll för vårt företag, och att de initiativ som tas verkligen omsattes av verkställande direktören. Jag kan berätta vilka vi är. Jag själv är som f. d. verkställande direktör numera heltidsanställd styrelseordförande. Vice ordförande är Tore Browaldh. Där har vi Handelsbankengruppen. Sedan har vi Håkan Sterky som vi ville ha med därför att vi är angelägna om vårt förhållande till statsverket. Kommer aktiva statstjänare att stå till förfogande i industrins styrelser? Vi fick erbjuda Håkan Sterky en styrelseplats först när han pensionerats. Vi hade nämligen en känsla av att aktiva statstjänare inte tjänstSOU 1970: 42

gjorde i industriernas styrelser. I styrelsen har vi vidare Åke Ståhlbrandt, koncernchefen för Hälsingborg-Trelleborgs Gummifabrik. Där har vi nästa bank, Skandinaviska Bankens centralstyrelse, när Hilding Melin går ur vår styrelse. Han kommer från Handelsbanken. Ragnar Sachs, där har vi Enskilda Banken-gruppen. Som Ni ser har vi varit angelägna om att ha med styrelsemedlemmar representerande stora grupper i vårt samhälle. Jag nämnde statsverket och de tre storbankerna. Håkan Sterky anses ju också representera vetenskapen. Vi har en amerikanare med i styrelsen. Han har varit med i 20 år och har icke deltagit i något styrelsesammanträde. På grund därav vore det nästan trevligare att han inte vore med i styrelsen. Jag tänker skriva och fråga om den saken. Sedan har vi vår svenske jurist, advokat Sven Harald Bauer. Så har vi naturligtvis med verkställande direktören i styrelsen. Det är en arbetande styrelse och den sitter inte bara för att uppfylla vissa formella juridiska krav. Det är en styrelse sammansatt så att den inte bara kan utan skall ha ett avgörande inflytande på verkställande direktörens arbete och företagets ledning. Ordföranden: På vilken nivå sker tillsättandet av ledande befattningshavare? Lundqvist: Vi har skaffat oss s. k. koncept för hur det skall gå till, så att verkställande direktören inte självsvåldigt skall kunna tillsätta alla befattningshavare. Därför säger regeln att alla placeringar med rapportering till mig och två nivåer ner gör jag i samråd med styrelsens ordförande och i vissa fall hela styrelsen. Vi samråder med vår organisation. De beslutar inte men vi vill gärna att det är folk som de känner lite grann och ska kunna samarbeta med. Regeln är att två nivåer skall vara med om beslutet att utnämna chefer. Vi har också som princip att tillsätta ledande befattningar från den egna personalen. Ordföranden: Ni har sagt att multinationella företag bör bli mer och mer internationellt ägda. Skulle Ni närmare vilja belysa vad det uttalandet innebär? 153

Lewenhaupt: Det avser en from förhoppning. Man hoppas väl att världens länder skall nalkas varandra även valutatekniskt så att aktietransaktioner skall kunna pågå i framtiden utan valutasvårigheter på ett allt lättare sätt. Vi försökte dra vårt strå till stacken genom att underlätta aktieinköp när det gäller våra egna anställda, där alla har samma möjligheter. Inte heller där finns någon kategoriklyvning. Ägandet från de anställdas sida i vårt företag är glädjande stort. De fördelar de anställda och vi alla får, är en viss förmån kursmässigt och framför allt kan vi genom vårt företag köpa företagets aktier på kredit, då alltså företaget svarar för krediten åt den anställde. De i vårt företag som äger aktier är ingen särskild kategori. Fördelningen är relativt jämn och inte mindre än 15 miljoner kronor ägs av anställda i vårt företag. Det är en oerhört glädjande företeelse. Men i stort sett, när jag talar om internationellt ägande, så är det underlättad aktiehandel genom underlättade valutatransaktioner. Jag tror det blir på det viset i framtiden, att multinationalismen kommer att framkalla lättare valutaumgänge över gränserna än vad fallet är idag. Ordföranden: Ni säger i den tidigare nämnda artikeln att de vinster som görs i respektive länder bör deklareras till beskattning där och på ett riktigt sätt representera företagets aktivitet i landet. Är innebörden den att resultatreglerande åtgärder inte bör förekomma i någon större utsträckning i en internationell koncern? Lewenhaupt: Ja, det bör de inte. Det är min och det är koncernens åsikt att vi vill visa upp de vinster vi gör i de olika länderna för beskattning i respektive land. Vi vill göra bokslut i länderna, som på ett rättvist och riktigt sätt illustrerar rörelsen i landet ifråga. Våra bolagsskatter är högst avsevärda. Vi betalade 33 miljoner i bolagsskatt 1968. Man kan inom lagens ram mellan moderbolag och perifera bolag göra ekonomiska transaktioner av sådan art att man kan bestämma var och hur vinsten ska regleras. 154

Vi är mycket strikta på den punkten och det görs inga transfereringar av nyssnämnt slag. De vinster som deklareras här är de vinster som är gjorda i Sverige och de beskattas här. Det anser jag vara en av huvudreglerna för det multinationella företagets anseende i en nation. Ordföranden: Om vi återgår till artikeln så sägs att för att undvika misstänksamhet är det viktigt att just multinationella företag arbetar långsiktigt. Felaktiga och kortsiktiga reaktioner mot tillfälliga konjunkturer och tvära kast bör undvikas. De anställda skall känna trygghet och samhället skall med gillande se på de pålitliga och stabila metoder som används. Det medför att man måste ta det onda med det goda och tålmodigt överbrygga perioder med svårigheter. Skulle Ni vilja utveckla den tanken ytterligare? Lewenhaupt: Jag anser att det är ännu känsligare för ett i en nation etablerat multinationellt företag att följa konjunkturerna så omedelbart att vid en nedgång man permitterar folk och omedelbart rättar sig efter den nedgående konjunkturen. Det är känsligt att göra detta för alla typer av svenska företag. Sysselsättningsmomentet är alltid en av de springande punkterna i verksamheten. Men för multinationella företag är det speciellt viktigt att under en lång följd av år bygga upp ett renommé som visar att företaget verkligen siktar vidare med de anställda i landet. Vi är inte opportunister som, om det inte är så förskräckligt roligt i år eller nästa år, vill vidta abrupta åtgärder som räddar en viss del av vinsten. Vi vill visa en viss envishet. Vi vill hålla folket över den här något besvärliga perioden. När det har gått flera decennier som nu i svenska IBM har vi fått renommét att överbrygga vissa konjunktursvackor. Vi har hållit folk i arbete och visat en tro på framtiden. Vi har inte ägnat oss åt de här tvära plötsliga kasten för att omedelbart rätta oss efter en tillfällig konjunktursvängning. Vi vill visa en framtidstro, en fast etablering och en viss envishet, SOU 1970: 42

när det gäller att hålla organisationen igång över konjunktursvackorna. Ordföranden: För utredningen har redovisningsfrågorna ett stort värde. Det är en information som ur våra synpunkter är betydelsefull och dess vikt och värde ökar självfallet med snabbheten i publiceringen. Är det möjligt för Er att lämna några upplysningar om den teknik som ligger bakom de av Er uppnådda resultaten? Lundqvist: Det är inga märkvärdigheter. Vi använder gällande regler när det gäller lagerreserver. Det redovisas helt öppet, ävenså investeringsfonden. När det gäller överföringar till moderbolaget redovisar vi detta öppet. Utdelningen av årsvinsten, som rörde sig om 10 miljoner kronor 1968, redovisas helt öppet. Beträffande prissättningen tillämpas den i princip likformigt och konsekvent i bolagen i alla länder. Det är ints så att vi har en prissättningsprincip i Sverige, som möjliggör för oss att redovisa speciellt låga vinster, genom att höja våra inköpspriser på produkter. De typer av variationer som finns i priserna mellan länder är beroende på kostnadsnivån i respektive land, precis som i vilket företag som helst. Hanner: Har Ni något att lära ut beträffande hastigheten, som gör det möjligt för IBM att komma ut med sitt bokslut den 18 januari? Är det ett verkligt eller är det ett approximativt bokslut? Lundqvist: Det väsentliga är datadisciplinen, att se till att personalen lämnar ifrån sig information, inköpsfakturor eller en uppskattning av de saker som kommit in, men ännu inte hunnit faktureras, så man kan ta hänsyn till det i bokslutet. Jag vill inte säga att det är ett hundraprocentigt, klart bokslut. Men några förändringar av bokslutet görs inte, mer än att revisorerna kan ha andra synpunkter på avsättningarna. Det innebär givetvis att personalen arbetar hela nyårshelgen, dygnet runt. Det finns mängder av åtgärder för att få det här att fungera bättre. SOU 1970: 42

Feldt: Ni har utvecklat en filosofi om de multinationella företagen som går ut på att man av dem skall kräva mera än av nationella företag i princip t. ex. öppenhet i redovisningen, inte minst av koncernöverföringarna. Är den filosofin ett uttryck för den svenska företagsledningens eller är den hela koncernens policy? Tyvärr är det andra multinationella företag som arbetar med andra metoder. Lewenhaupt: Jag kan säga att det är hela koncernens filosofi, som ursprungligen är inspirerad av gamle, nu avlidne, Mr. Thomas J. Watson. Han var oerhört för öppenhjärtighet överhuvud taget och han var enormt känslig för ett taktfullt uppträdande i de länder, där vi beretts tillfälle att utöva vår verksamhet. Skattebetalningen är en sida och det finns även andra sidor. Ekström: Får svenska IBM direktiv av koncernen och moderbolaget angående sin försäljning av produkter, som kan härledas till variationer i den amerikanska utrikespolitiken? Lewenhaupt: Nej det får vi inte. Jag kommer alldeles nyligen tillbaka från Washington där jag blev involverad i ett samtal som handlade om vad amerikanarna kallar för »public affairs and government relations». Det var mycket intressant, därför att där berördes just de här sakerna; hur farligt det är för en multinationell koncern att låta politisk utveckling - utrikes- eller inrikespolitisk - antipatier eller sympatier, påverka försäljningen. Feldt: Jag skulle vilja ställa en fråga om koncernöverföringarna - det måste ändå finnas en post i IBM:s redovisning som är koncernöverföring - skulle Ni kunna tänka Er en öppnare redovisning av de royaltyprinciper som finns i koncernen? Lewenhaupt: Vi vill gärna berätta, och har vi inte gjort det får vi bättra oss, om de kapitaltransaktioner som sker. Det är en sak som vi just önskar myndigheterna 155

ska ha reda på. Det kanske Arne Lundqvist kan utveckla lite närmare? Lundqvist: Jag förmodar Ni menar om vi i fortsättningen kommer att betala royalties på alla produkter, oavsett varifrån de egentligen härstammar? Det finns olika regler där som inte bör ändras vad jag förstår. Och det är flera produkter som det icke är några royalties på. Det är alltså inte alls så att vi betalar royalty på hela vår omsättning. Jag kan inte i detalj just nu redogöra för situationen, men jag kan nämna några produkter. Hela kontorsmaskinsidan är helt utan royalty; skrivmaskiner, bokföringsmaskiner, dikteringsutrustning, sättningsutrustning, allt som har med datamaterialtjänst att göra, som vi ju producerar till stor del i Sverige. Och det är inte all datautrustning heller som har royalties. Feldt: Är alltså principerna för royaltyutbetalningar från toppbolag enhetliga över hela världen eller görs det avtal? Lundqvist: Om jag inte är fel underrättad är de landsvis uppgjorda. Lewenhaupt: Jag skulle vilja beröra en sak till, eftersom vi talar om vissa ekonomiska sidor här, som intresserar myndigheterna. Vår export har nått en avsevärd volym. Jag berättade att exportsiffran 1968 var närmare 200 miljoner kronor. Exporten kommer inom i högsta grad överskådlig framtid att fördubblas. Vi blir storexportföretag i Sverige. Vi når mycket snart balans mellan export och import och därigenom mycket snart exportöverskott, vilket vi tycker är en mycket intressant situation. Det andra jag vill vidröra är att, förutom de 700 i Vällingby, är det ytterligare 1 000 svenskar som är heltidssysselsatta med tillverkning av delar till IBM-maskiner, summa 1 700 personer. Och de tusen är människor hos våra underleverantörer i Sverige. Vi har en medveten politik som går ut på att engagera underleverantörer och där är vi angelägna att berätta, att dessa är spridda över landet och ofta lokaliserade 156

i avlägsna landsändar, genom vilket vi drar något strå till stacken med problemet att sysselsätta folk i sådana landsdelar. Det tredje som jag vill tala om är, att dessa underleveranser har fått en alldeles speciell utveckling i samband med FacitAddo-koncernen. Det började med underleveranser från oss till Facit-Addo. Det började så tidigt att det var innan Facit förvärvat Addo. Addo behövde som skrivare från sina smärre bokföringssystem just den typen av elektriska skrivmaskiner som vi har, där en rörlig skrivkula rör sig framför ett fast papper. Annars är det ju vanligt att ett rörligt papper går framför en fast skrivstation. Vi levererade - och gör det fortfarande - ett mycket stort antal skrivmaskiner till Addo. Alltså är vi underleverantörer till Facit-koncernen! Sedan förra året, eller två år sedan, har Facit-koncernen blivit underleverantörer till oss i relativt dramatiska sammanhang; i sammanhang som, om de utvecklas som Facit och vi hoppas, kommer att svara för en intressant del av Facits omsättning. Dessa underleveranser sker från Addo-fabrikerna i Sverige till IBM i Amerika. I år rör det sig om underleveranser på ungefär 15-20 miljoner kronor från Addo i Sverige till IBM i Amerika. Det är väl fortfarande något på försöksstadiet. Men vi är nöjda med denna utveckling tillsammans med FacitAddo och de är nöjda med oss både tekniskt och ekonomiskt. Jag besökte Addo i New York och vi tror båda parter på en mycket intressant utveckling i dessa sammanhang. Jag tror att det internationella ekonomiska samarbetet kommer att utvecklas inom den multinationella företagsramen. Det kommer inte nödvändigtvis att gå till på det viset att företag köper varandra inom landet eller att ett utländskt företag köper ett företag i ett annat land. Det behöver inte nödvändigtvis bli dessa fusioner. Vi har sett exempel inom Sverige, och vi kommer att se exempel på fusioner över gränserna också inom de närmaste åren. Jag tror dessutom att samarbete kommer och bör etableras mycket genom underleveranser. Jag vill reSOU 1970: 42

kommendera herrarna att följa utvecklingen mellan Facit och IBM. Jag hoppas det skall bli ett intressant exempel på internationellt samarbete av ganska stor räckvidd mellan självständiga företag, som inte har någon avsikt att fusionera sig med varandra. Berg: Beror den här förmånliga utvecklingen på valutabalansområdet för företagets del på att man inom koncernen anser att produktionskostnaderna totalt sett, inklusive allt som kan påverka dem, är förmånligare i Sverige än inom andra länder där man bedriver tillverkning? Limdqvist: Det är två saker som övervägs. Det ena är givetvis kostnaderna. Det andra är kvalitén. Vi har lyckats hävda oss mycket bra på bägge de områdena. Men som sagt, att vi idag tillverkar en snabbskrivare till 360-systemet innebär inte självklart att vi skall tillverka nästa snabbskrivare till 360. Vi måste se till att vi bygger upp den talangen, att vi har en kostnadsnivå som vi rimligtvis kan konkurrera med. Vi har hittills lyckats fantastiskt bra både vad gäller kvalité och kostnader. Som exempel kan jag nämna att vi tillverkar specialdelar genom en firma i Töcksfors. Detaljtillverkningen görs av en mängd underleverantörer runt om i Sverige. Vi gör sedan sammansättningen själva. Export av vissa detaljer sker till Amerika idag. Vi gör vissa delar billigare än japanerna. En annan sak som gäller valutaflödet, och som kan hänga ihop med royaltydiskussionen här, är att laboratoriet som funktionellt inte sköts av svenska bolaget utan centralt, dess kostnader betalas helt av moderbolaget. Vi belastar alltså icke den svenska vinst- och förlusträkningen med kostnaden för utvecklingslaboratoriet i Sverige. Det gör att kapitaltillskottet 1969 på den verksamheten var 22 miljoner. Här kan vi alltså se hur läget är planerat för 1969. Exporten har inte ökat så mycket beroende på begränsningar i produktionsutrymmet. Vi har utöver vår nuvarande fabrik tillfälliga lokaler i Vällingby. Vi kan inte exSOU 1970: 42

pandera i ytterligare en lokal och måste därför invänta nya Järfällafabriken innan vi kan gå vidare där. Det är i alla fall en tillfredsställande situation. 2.10 Hearing den 9 juni 1969 med företrädare för Kooperativa Förbundet Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Feldt, Haglund och Pettersson. Experter: herrar Ekström och Hanner. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg och Orrenius. Från KF: verkst. direktören Harry Hjalmarson, direktören Karl Erik Persson och personaldirektören Ruben Leander. Hjalmarson: Någon organiserad form för kontakten med i första hand kommunerna finns inte. Vi har emellertid diskuterat flera gånger att åstadkomma en sådan. Vi har tagit företagsnämnderna som exempel på att, skulle det inte finnas samma behov att informera kommunerna exempelvis. Och där man lade upp det i princip på samma sätt som företagsnämnderna arbetar; att man från företagens sida hade möjlighet att ge information både om framtida planer, om resultat- och sysselsättningsförhållanden, om konjunkturläget, och där man också vid sådana sammankomster skulle kunna ta upp vissa kommunala problem - bostadsförsörjningen t. ex. Och där det också skulle finnas tillfälle för kommunens representanter att framföra sina önskemål. Vi har också ett annat förhållande som råder, nämligen kontakten med våra lokala föreningar och de industrier vi driver och som väl mera, beroende på personella förhållanden, på en del håll kan vara alldeles utmärkta och på andra håll kan lämna en hel del övrigt att önska. Där skulle man då i en sådan här form också kunna knyta an inte bara till kommunens representanter. Svårigheten med en sådan här form är ungefär densamma som med företagsnämnderna. Det blir ingenting av att skriva vidlyftiga instruktioner, utan det måste baseras på en uppriktig vilja från framför allt företags157

ledningens sida att verkligen ge meningsfulla informationer. Så det inte bara blir så att man träffas någon gång vid en lunch och sedan vet man lika mycket när man går som när man kom. Vi har alltså talat om detta flera gånger. Vi tänker inte sätta igång hela apparaten på en gång, utan vill pröva oss fram på sådana platser, där vi vet att detta skulle få ett positivt mottagande. Informationen och kontakten på det kommunala planet ter sig ganska olika på olika orter. Jag tänker på Gislaved och på Karlholm, där vi har en ganska dominerande verksamhet och även i Gustavsberg råder ungefär samma förhållande. Där utbildas på ett naturligt sätt informella kontakter. Hela samhällets utveckling är i så hög grad beroende av den stora industri som finns där och därför har vi mycket goda kontakter med de kommunala myndigheterna. Vi underrättar om vad vi har för planer för framtiden och vi håller också kommunen underrättad om hur förhållandena utvecklas. I de större tätorterna däremot blir det ganska tunt med information och mycket sporadiska kommunala kontakter. Det är endast i den mån någonting inträffar som gör att man tycker det är av den karaktären att man bör hålla kommunens representanter underrättade. Det sker inte kontinuerligt på samma sätt som på mindre orter. Det är lite andra förhållanden framför allt i de stora tätorterna Stockholm, Göteborg och Malmö. På frågan om kommuner och andra ställs inför en fait å compli och om man bara meddelar att vissa beslut fattats, kan jag säga att så brukar vi inte gå till väga. Jag kan ta som exempel utbyggnaden och beslutet som sedermera fattades om en ny bilringfabrik i Gislaved. Där var det ju mycket ingående kontakter med kommunerna redan på utredningsstadiet och vi fick då i KF:s styrelse samtidigt med företagsledningens förslag rapport om de kontakter som förevarit med kommunen, bl. a. i bostadsfrågan. Nu är det också så att på sådana platser som Karlholm, Gislaved och Gustavsberg 158

är det inte bara kontakter som rör själva fabriken och fabrikens utveckling, utan de har ju mycket karaktären av samhällsplanerande kontakter. Många gånger i sådana samhällen disponeras mycket stora markområden av industrin och därför sker markbyten och markförsäljning. Det ställs mark till förfogande för skolor, idrottsplatser och bostadsändamål och det är ganska naturligt att fabrikens och kommunens ledningar på det här sättet kommer i mycket nära kontakt med varandra. Det är inte bara för att bli informerade om vad som händer inom industrin utan det sker också en gemensam samhällsplanering. Både samhället och industrin har ju samma intresse av att man bygger upp ett fungerande samhälle. På många områden vidtages åtgärder för förbättrad kontakt och information. Mycket av det som kan sägas vara information i vidsträckt bemärkelse inom näringslivet har blivit en fråga mellan LO, i vissa fall TCO, på ena sidan och arbetsgivareföreningen på den andra. Man tillsätter kommittéer och utredningar av olika slag. Vi kan som exempel ta inte bara utredningar utan också organ som sysslar med vissa saker. Vi kan ta personaladministrativa rådet, arbetarskyddet och vissa liknande företeelser. Och där känner vi det som en brist att ej få deltaga, eftersom vi inte tillhör arbetsgivareföreningen, och även statliga och kommunala företag ställs utanför, eftersom i allmänhet ej heller dessa företag tillhör arbetsgivareföreningen. Det blir många gånger på det sättet att vi tvingas dubblera arbetet genom att också sitta och pyssla med det här. Jag förmodar att det är likadant på det statliga och kommunala planet. I fråga om problem och problemställningar som berör hela näringslivet, både statlig, kommunal, kooperativ och privat företagsamhet skulle det vara angeläget att finna former så att man gemensamt kunde lösa de frågorna. Det är ingen anmärkning i sak på vad som görs. Å andra sidan kan det ju finnas synpunkter som kan berika det arbete som äger rum genom att också den statliga, kommunala och kooperativa verksamheten kan komma med i detta utredningsarbete. SOU 1970: 42

Informationsverksamheten hos oss blir lite mera specifik på grund av den demokratiska förvaltningsformen och den öppna redovisningen vi ger våra medlemmar. Vad gäller K F har vi landet indelat i olika distrikt och varje sådant distrikt avhåller varje år en distriktskongress. När man exempelvis kommer ner till Gislavedstrakten ställer de, som är berörda av verksamheten, frågor och vill ha mera ingående redogörelser än vad som framgår av den officiella verksamhetsberättelsen. Många gånger är det på det sättet att på den distriktskongress som avhålls inom ett område, där man har viktig industri, lägger man tyngdpunkten i föredragningen på den industrin. I Gislaved har man inte stort intresse av att höra hur det gått i Eskilstuna exempelvis. Man uppehåller sig mera vid att tala om just utvecklingsplaner och förhållanden i Gislaved. Där har vi en informationskanal som i mycket hög grad saknas inom den privata verksamheten, och där ställs många gånger ganska intrikata frågor. Vi har naturligtvis skyldighet att ingå i svaromål och ge dem information. Som vår verksamhet är uppbyggd kan vi inte helt plötsligt dyka ned med åtgärder av olika slag, utan våra medlemmar och förtroendevalda kräver att de skall bli informerade om vad som ska hända och ske och inte behöva läsa i tidningarna om stora investeringar, nedläggningar eller andra väsentliga förändringar i verksamheten. De kräver att vara informerade i förväg. Det är ju på det sättet att många av dem som är förtroendevalda och har uppdrag hos oss samtidigt har uppdrag i kommunen och mycket väl känner till och vidarebefordrar dessa informationer till de kommunala myndigheterna.

Persson: Jag arbetar med detaljhandelsverksamheten och kan informera om hur vi upprätthåller kontakterna på det lokala planet. Det är inte organiserat i den meningen att vi har vissa organ i kommunerna som vi sammankallar med jämna mellanrum för att berätta om våra planer, utan det är organiserat så att vi har en - jag kan inte kalla det för en oskriven lag SOU 1970: 42

men vi har en regel som vi arbetar efter överallt, nämligen att tre personer ska vara informerade om våra utvecklingsplaner och det är i städerna DK-ordföranden, stadsarkitekten och byggnadsnämndens ordförande. Vi har nämligen under årens lopp funnit att det går inte för ett företag som vårt att arbeta isolerat från de kommunala myndigheterna med utvecklingsplanerna, därför att detaljhandeln nu sysslar med så stora enheter och gör så stora ingrepp i stadsbyggnaden, i förändringar av stadens och samhällets uppbyggnad, att det måste till mycket intima kontakter med dem som sitter i ledningen. Vi lever i ett konkurrenssamhälle och vi kan ju inte sprida ut våra planer detaljerat till en alltför stor församling, men det är alldeles nödvändigt att staden är väl informerad om våra utvecklingsplaner för att man ska kunna vidta nödvändiga åtgärder. Vi gör aldrig ett ingrepp utan att först diskutera igenom det med dessa representanter och vi har dem med på våra utvecklingsplaner. Det har varit nödvändigt för oss under årens lopp att bygga upp en alldeles egen speciell kapacitet, för att vi måste föra en argumentation som det krävs att vi har sakkunnigt folk för. Därför har vi en stadsplanebyrå sedan ganska många år tillbaka, där vi har 12-15 anställda, och som har förmåga att se på stadsbyggnadsfrågorna på ett alldeles speciellt sätt. De kan föra diskussion med de i städerna ansvariga i de här avseendena och kan komma med lösningar som passar in i de planer som finns i de olika städerna för expansion och förändringar. Vi driver naturligtvis en egen mening och försöker påverka utvecklingen, om det är på det sättet att den enligt vår uppfattning inte är den den borde vara. Vi gör aldrig ett markförvärv utan att ha fört dessa ingående diskussioner med de stadens representanter jag talar om. Vi går aldrig egna vägar när det gäller markförvärv av någon storleksordning, där vi skall expandera, utan att vi har dessa personer med oss. Vi arbetar tillsammans om det här. Jag är inte alldeles säker på att andra företagsformer arbetar på det här sättet. Vi har funnit att 159

det är absolut nödvändigt att gå fram så här för att få fram de bästa lösningarna. Jag kan nämna namn som Valdemarsvik och Vadstena, där vi har gått fram på det här sättet. Så här är det organiserat, men det sker med små variationer från plats till plats och det är inte på det sättet att det återkommer vid vissa sammanträden, utan det kan vara relativt ofta. Det fungerar i samtliga fall på det här sättet. Man har då från lokalt håll samarbete med oss centralt. Leander: Jag håller i personalfrågorna och det området är uppbyggt på ungefär samma sätt. Vi har sedan några år tillbaka en komihåglista att arbeta efter. Det gäller inte heller i en organiserad form med kontinuerliga kontakter, utan det är vid genomgripande förändringar, förvärv av företag eller avveckling. Jag kan som typexempel ta Katrineforsaffären hösten 1968, som var speciellt komplicerad i och med att Tändsticksbolaget också var inne i den affären. Bland de fasta punkterna har vi också drätselkammarens ordförande, fullmäktiges ordförande och landshövdingen på det kommunala och det regionala planet. Jag förmodar att andra kontakter kommer upp senare med fackförbund och liknande. När det gäller kontakter med föreningsfolket är vi angelägna om att konsumföreningarnas förtroendevalda också blir informerade innan det officiella beslutet går ut. Vi brukar klara av de kommunala kontakterna och konsumföreningarnas förtroendevalda samma dag, innan det går ut i massmedia. Allt det här sker innan det går ut till fackförbund, tidningar, press och TV. Ordföranden: Ett företag som KF, som bedriver verksamhet på detaljhandelsområdet i stor utsträckning, måste ju i många avseenden vara beroende av kommunernas planering och den nivå och standard som det är på den. Vi skulle vilja höra hur det är med de informationerna; om Ni får information om den kommunala planeringen, hur det går till och vilka önskemål som före160

ligger om ytterligare information från det hållet. Persson: Det vi har att anmärka på när det gäller den kommunala planeringen ligger på den nivån att vi anser att kommunerna inte har resurser för en långtidsplanering. Min erfarenhet är den att vi kan inte klaga på viljan från kommunernas sida som regel att informera. För där beror det också mycket på ens egen aktivitet, att man uppsöker de kommunalt ansvariga och efterlyser information. Vi har förtroendevalda i våra föreningar som sitter med i de kommunala, beslutande organen och vi är den vägen välinformerade om vad som händer. Varje affärschef i våra föreningar har som en mycket viktig del av sitt arbete ansvar att hålla kontakt med kommunen och att hålla sig informerad om de eventuella långsiktsplaner och planeringar som finns. Vi har i de sammanhangen, tycker vi, inte vid något tillfälle haft några särskilda problem att brottas med. Vi kan få den information vi vill ha, men det sker mycket genom vårt eget agerande. Däremot efterlyser vi en mycket bättre långsiktsplanering, som underlättar för både oss och andra företag och kommunerna själva i det långsiktiga arbetet. Där har vi mycket att rätta till och det är en av anledningarna till att vi skaffat oss denna stadsplanekapacitet med dessa 12-15 anställda på stadsplanebyrån. Den avgörande anledningen är att vi genom våra diskussioner vill tvinga fram ett mera långsiktigt tänkande. Där engageras vi av kommunerna också på det sättet att vi begär att få visa hur vi tycker att städerna ska långsiktsplanera. Vi har exempel som Jönköping och Örebro och en lång rad städer, där vi genom vårt folk arbetar fram långsiktiga planer - cityplaner och andra - och således visar hur vi tror att städerna skall kunna förändra sig för att motsvara krav som konsumenterna har rätt att ställa. Där skulle det finnas mycket större egen kapacitet, egna resurser hos de planerande organen, så att man kunde mötas på ett annat sätt i de diskussionerna. Jag kan inte säga att vi är dåligt SOU 1970: 42

informerade. Vi ser till genom eget agerande att vi blir informerade från kommunens sida och får de informationer vi behöver. Vi har aldrig mött något motstånd. Hjalmarson: På de punkter som berördes här har jag en känsla av att kommunerna är underdimensionerade personellt. Vi stöter på två områden. Det är dels kommunikationsproblem, trafikproblem, och långsiktig planering av förhållandena i samhällena - det är där det brister. Under senare tid har vi vidare, då det blivit diskussion om externa butiks- och detaljhandelsområden, funnit att man i kommunerna saknar egen expertis för att verkligen skapa sig en uppfattning om utvecklingen på lång sikt. Man möter många gånger dåligt underbyggda påståenden om att vi inte ska utarma stadskärnan och vi ska inte göra så och så. Men det baseras i de flesta fall på ett rent tyckande, inte på att man haft folk som verkligen gjort utredningar. För att fylla den bristen har vi varit tvungna att själva göra sådana här utredningar och ställa dem till kommunernas förfogande, och jag tror att de har uppskattat detta. Men det är klart att det vore önskvärt att kommunerna själva gjorde de här utredningarna. Ordföranden: Om man exempelvis bygger en motorväg genom ett landskap uppstår flera s. k. motorkors, attraktiva för extern handel, och man får moderna stormarknader grupperade på en sådan plats. Då uppstår en motsättning där mellan primärkommunala och regionala önskemål. Från kommunernas sida har man en benägenhet att tala om utarmningen av citykärnan. Man har levt sig in i tanken att hela stadens centrum skall göras om och det ska ske genom att varuhus byggs upp i förutvarande centra. Man hör talas om de externa anläggningarna och befarar att city hotas av handelsutflyttningen externt. Det finns ingen kommunal planering som håller i det där. Man kan inte heller räkna med att de gör en helt fristående studie, utan länsstyrelsens regionplaneringsenhet har fått ta hand om detta.

Hjalmarson; Där stöter vi på mycket stora problem. Det finns drastiska exempel på hur förvirrat läget kan vara. I Örebro stad diskuterades hur man skulle planera sådant. Ett litet samhälle, Lillan, ligger praktiskt taget i Örebro, men är inte inkorporerat med staden. Mitt under diskussionen uppstod en stormarknad i Lillan. I södra Sverige planerade vi en extern anläggning utanför Hälsingborg. Vi tog kontakt med Hälsingborgs stad, men av skäl som anfördes här, sa man hos stadens myndigheter att man inte var intresserad av något externt centrum. Det skulle utarma city. Det dök upp intressenter utanför Åstorp i Hyllinge, och vi sa att när det inte blir något i Hälsingborg får vi gå in i Hyllinge. Det har lagts ned mycket pengar på planering och sådant. När det ska börja byggas vaknar man till i Hälsingborg och säger att Skånska Cement har ett område. Nu säger man att ska det bli en anläggning, så ska den ligga utanför Hälsingborg! Men vi kan bara bygga en och nu vet jag inte om det blir något av alls. Det kostar dels pengar och dels blir det inte planlagt på det rätta sättet. I Norrköping skaffade ett företag en tomt på ena sidan av staden och en annan på andra sidan. Man begärde att få bygga stormarknader för att få en ring runt staden, med alla problem ur samhällets synpunkt för trafik, gator och vägar, som skall till för att klara det här. Vi fick då i sista minuten ett resonemang till stånd med Norrköpings stad, där vi sa att de måste gripa in så att det ordnades på ett ställe. Sedan kan konkurrenterna slåss med varandra på samma plats. Varken ur konkurrens- eller planeringssynpunkt kan det vara riktigt att det ska ligga på fyra ställen. Frågan togs upp och man ska försöka organisera det. Även i en så stor stad som Norrköping är man alltså i avsaknad av folk som kan sitta och långtidsplanera. Persson: Det är ett exempel på hur den kommunala och regionala planeringen måste samordnas så att man får en lösning. Ordföranden: Vi tänker oss att man inom

SOU 1970: 42 11—014365 2

K F tänker göra en industriell nyetablering. Hur förlöper samarbetet med den kommun som berörs av beslutet fram till den tidpunkt då investeringen är genomförd? Kan vi också få en beskrivning på motsvarande förlopp när det gäller nyetablering inom handeln? Hjalmarson: När det gäller nyetablering på det industriella planet är inte kommunen den första kontakten man tar, utan man tar en central kontakt och det blir i första hand AMS. Vi presenterar då objektet och säger att de och de villkoren måste tillgodoses och vi skall transportmässigt eller läges- och arbetskraftsmässigt göra en investering. Jag kan ta som exempel den nya fabriken i Gislaved. Där tog vi, innan vi tog kommunala kontakter, kontakt med AMS framför allt för att bedöma arbetskraftstillgången. Där kom det då in två alternativ, antingen att man skulle lägga det i Halmstad eller också i Gislaved. Det fördes ingående överläggningar om det här och det resulterade i att det kommer att läggas i Gislaved. Jag kan nämna etableringar som vi haft av betydelse, t. ex. flyttningen av Lumafabriken från Stockholm till Karlskrona. Innan vi tog de kommunala kontakterna efterhörde vi genom AMS om hur man rikspolitiskt och lokaliseringsmässigt såg på frågan. Efter att vi tagit kontakten och diskuterat igenom frågorna med AMS och fått det grundunderlag som behövdes, tog vi kontakt med den kommun det gällde. Det blir också ett samarbete mellan AMS och kommunen och oss. Man kanske vill ha vissa lokaler till förfogande för att träna upp folk så att man kan komma igång ganska snabbt i den nya industrin. Så är fallet t. ex. med den nya strumpbyxfabriken i Östersund, där det från början varit intima kontakter med kommunen. De har ställt lokaler till förfogande, där vi har inmonterat maskiner och vi lär nu upp ett 60-tal kvinnor för den blivande produktionen. Det har också skett på det sättet att kommunen ordnat med tillfälliga lokaler, som ingår i en långsiktig lösning, 162

så att de vet vad de skall använda dem till när vi flyttat ut. Vi har kontinuerliga kontakter som innebär att vi anmäler arbetskraftsbehov. Bostadsförsörjningen kommer in i bilden. Jag måste säga att vi har genomgående positiva erfarenheter. Jag vill också säga att bland de stora kommunerna skiljer det sig på det sättet att ute i landet är det lättare att komma fram, att få fram stadsplaner och komma igång, och man sitter inte fast i apparaten någonstans. Det är en så påtaglig positiv vilja när man kommer ut i landet, under det att i de stora tätorterna är det risk att man mals med i grottekvarnen. Det skall utredas hit och dit. Det skall yttras här och det skall yttras där. Det är mycket omständigt att få fram någonting och man har en känsla av att det är ingen som lägger på något extra krut för att det här skall gå igenom apparaten. Jag tror dock inte det bottnar i en bristande vilja att hjälpa till. Leander: jag vill nämna en sak som har med strumpbyxfabriken att göra beträffande personalfrågan. Där hade vi från början kontakt med länsarbetsdirektören och han engagerade sig personligen mycket kraftigt. Jag vill också understryka vilka goda kontakter vi haft med dem. Det har varit en föga formell hantering. Vi har fått mycket snabba och generösa omskolningsbidrag. Bara en sådan sak att vi från början gjort upp med dem vilka kategorier vi skulle inrikta oss på att rekrytera i Jämtland. Där har de också bidragit och informerat länsarbetsnämnderna runt om i landet. Ordföranden: När det gäller kontakter med arbetsmarknadsorganen skulle jag vilja fråga om det finns några organiserade former för information och samarbete i planeringsfrågor mellan Er och regionala och statliga organ? Eller är det fråga om kontakter vid varje speciellt tillfälle, när det är någonting som föranleder det? Hjalmarson: På det regionala planet är det ju en organiserad kontakt i planeringsråden, som tillsattes för några år sedan. SOU 1970: 42

Leander: De fungerar lite olika i olika län. Man diskuterar på en del håll om de långsiktiga planerna. På andra håll har inte arbetet lagts upp på det sättet och det blir mera frågan om en information. Ordföranden: Hur ser Ni på möjligheterna att bygga ut informationen till de regionala och centrala samhällsorganen när det gäller planeringen inom KF? Är det tänkbart att man skulle kunna skapa ett system för mera kontinuerliga kontakter, speciellt till de samhällsorgan som sysslar med planeringsfrågor och dylikt? Hjalmarson: På basis av de positiva erfarenheter vi har tycker vi att det hela fungerar ganska bra. Det hindrar inte att man organiserar om på något sätt så att man finge kontinuerliga kontakter. Ni vet ju vilken omställning som skett inom handeln under de sista tio åren och den har drabbat glesbygden hårt, t. ex. i Värmland. Vi hade ett helt radband av butiker från Hagfors upp mot norska gränsen. Det finns knappast någon kvar idag. I Norrland har det skett en ganska kraftig nedläggning av butikerna. På en sådan punkt kanske det skulle finnas någon organiserad kontakt. Det har dock gått ganska bra ändå, därför att det sker en ganska ingående information till medlemmarna och de berörda. Vi känner inte något behov av att behöva inrätta några speciella organ. Vi har själva avsett att en gång om året träffa samman med kommunens representanter och ge information, i samband med att bokslutet är klart exempelvis.

Ordföranden: Jag har intrycket att behovet av sådana här informationer på det regionala planet är stort, när man står inför betydande förändringar av handelns struktur. Planeringsråden är ju en ny institution. Svårigheten är att ledamöterna i planeringsråden när de kommer till sammanträdena inte alltid där uppfattar sig som företrädare för regionala intressen. De kanske fortsätter med att i planeringsrådet representera sin SOU 1970: 42

hemstad. Därför är det oerhört viktigt att man kan lyfta upp den här diskussionen på en så pass hög nivå att man verkligen behandlar den fråga som det gäller och inte sitter och resonerar om något annat. Därför är behovet av information till de statliga myndigheterna t. ex. som regionalt skall fatta beslut om sådant här mycket stort. Persson: Jag tror att den här informationen behöver ses över en del. Det är möjligt att vi från vår sida arbetat mera med information till kommunerna och vi skall intensifiera vårt arbete på att arbeta hårdare på de regionala organen. Jag tänker på länsmyndigheterna. Vi har fram till 1975 - vi arbetar vidare och har 1980 som nästa målsättning - gett ut en långsiktsplan för varje konsumentförening. Föreningen vet hur den skall byggas ut och de långsiktsplanerna är naturligtvis ständigt utsatta för revideringar. Men det är märkligt hur lite man behöver revidera, för det har visat sig vara ganska väl genomtänkt. De externa anläggningarna kommer i större utsträckning än vi planerade från början, när vi arbetade fram långsiktsplanen. Nedläggning av butiker sker inte i riktigt lika snabba takt nu som vi planerade. Vi har långsiktsplaner för varje förening och de är lätta att använda när man skall informera kommunala organ. När vi står inför att expandera i det ena eller andra avseendet arbetar vi fram ett detaljprogram för en sådan anläggning. Då är frågan hur stora kretsar man kan hålla välinformerade om ens planer. Drätselkammarens och byggnadsnämndens ordförande samt stadsarkitekten måste vara informerade. Vi har inte gått längre för vi kan inte avslöja hur mycket som helst för EPA och Tempo och andra konkurrenter. Om vi får bygga och får resurser skall vi bygga 60 nya varuhus fram till 1975, och av dessa är det bara 10 externa anläggningar. Det finns nämligen än så länge, på den konsumtionsnivå vi befinner oss, ett begränsat antal platser där sådana anläggningar är möjliga att bygga. Det är möjligt att vi ändå mera detaljerat skulle kunna ge sådana informationer på länsnivå. 163

Ordföranden: Hur är den framtida planeringen utformad när det gäller produktion, sysselsättning och investeringar? Vilka tidsperspektiv omfattar Era planer och i vilken utsträckning arbetar verkställande direktören och styrelsen direkt med långsiktsplaneringsfrågorna? Vilka möjligheter har de enskilda föreningarna inom förbundet att påverka långtidsplaneringen? Vi kanske också får höra vilka avdelningar inom K F som svarar för planering beträffande produktion, personal, investeringar och försäljning och hur samordningen av planeringen sker mellan olika avdelningar, branscher och grupper? Hjalmarson: Persson har ju svarat vad gäller föreningarna och där sker en planering beträffande varje förenings utveckling och det sker på ganska lång sikt. Det är också kompletterat med en finansiell planering, som dels tar sig uttryck i att man gör en plan för det närmaste året men dels också har en rullande femårsplan som revideras varje år. I vår industriella verksamhet i K F har vi inte någon central planeringsavdelning. Vi har en ganska strängt decentraliserad verksamhet. KF:s styrelse kommer att tjänstgöra som finansinstitut för de olika industrier som vi arbetar med. Därför ligger ansvaret hos verkställande för den framtida planeringen, t. ex. i Gislaved och Gustavsberg. Vi utövar bara en kontroll på att en sådan planering sker. Ur finansiell synpunkt görs en finansbudget upp för det närmaste året, men sedan gör varje industri och varje avdelning upp en budget för de närmaste fem åren. Konsumtionsföreningarna är självständiga juridiska enheter och har att själva sörja för sin verksamhet. Alla föreningar skickar in uppgifter och vi gör en översyn över det hela, över vad som Kommer att hända det kommande året respektive de närmaste fem åren. KF:s verksamhet kännetecknas av en långtgående decentralisering, där de olika cheferna för dotterföretagen arbetar med stor självständighet. Vi har inte någon central planeringsavdelning utan där har respektive städer 164

eller samhällen sitt planeringsfolk. Eftersom det rör sig om en rad olika branscher är det svårt att ha en central expertis som kan bedöma olika orters problematik. Persson: Inom detaljhandeln har vi all planeringsverksamhet och långsiktsplaner centralt och det ligger på mitt avsnitt. Vi har t. ex. ett arkitektkontor som projekterar varenda butik. Vi har ett organ som ser till att det byggs upp en rätt arbetsorganisation och rätt sortiment. Här har vi en enhetlig sektor att arbeta inom, även om varje förening själv fattar sina beslut. Vi utför allt utredningsarbete och framlägger alla planer. Leander: Det är en mycket kraftig decentralisering i personalfrågor. Vi har en liten central instans på 5-6 personer som sysslar med riktlinjeförfattande och fungerar som ett slags beredskapsorgan när något akut är på gång. Vår Gård, som är en central utbildningsanstalt för hela den kooperativa rörelsen, skall väl också nämnas. Ordföranden: Det finns många mindre leverantörer till varuhuskedjorna. För sådana företag är dessa leveranser nästan helt avgörande för deras existens. Beaktar K F fråkan om sysselsättning hos sina underleverantörer t. ex. vid överväganden att avbryta affärsförbindelser med dem? Hjalmarson: Förhållandet mellan en leverantör och en mottagare är inte bara en prisfråga utan det byggs upp ett kontinuerligt förtroende. Sköter sig leverantören dessutom är prisfrågan inget problem och det byggs upp långvariga förbindelser. Man hoppar inte från den ene till den andre, när man hyser förtroende beträffande leveranser, kvalitetsfrågor, leveranstider, etc. Jag kan inte påminna mig något fall där något sådant inträffat. Persson: Det gäller t. ex. en industri som gör julgransfötter eller skrapgaller och helt SOU 1970: 42

plötsligt kommer köparen och säger att man i stället köper från Japan, därför att de är billigare. Där står sedan 15-20 man och har ingenting att göra. Den omtänksamme företagaren ser till att han inte lägger alla ägg i en påse.

lemmarna och personalen är med, och de har pågått ett par år innan själva nedläggningen genomförts. I butiker som vi lagt ned har det varit 2 eller 3 anställda och där har vi klarat de personella problemen på ett relativt hyggligt sätt.

Ordföranden: Det är ibland problem med i hur vida kretsar information kan spridas, utan att negativa verkningar uppstår. Vilka krav ställer Ni på sekretess vid information till kommunala och statliga organ om planerade förändringar, och vilka intressen motiverar denna sekretess?

Ordföranden: I vilken utsträckning brukar man informera de anställda om stora investeringar, ändringar i arbetsstyrkan, utökningar och minskningar, ändringar som skett i orderingång och lönsamhet inom företag? Informerar man innan man fattat beslut om förändringar eller väntar man med information?

Hjalmarson: Sekretessproblemet är inte så stort då det gäller expansion och utbildning osv. Man kan i regel föra ett ganska öppet språk och de som sysslar i olika branscher har ganska väl reda på vad man kan förvänta sig från olika håll. Jag tror att i det avseendet har sekretessen inte vållat oss några besvär och i sådana stycken brukar vi föra ett mycket öppet resonemang. Däremot är problemet mycket större då det gäller begränsningar i produktion eller ombildningar av ett företag, som kanske leder till omflyttning och nedläggning. Vi sålde en industri i Stockholm, Calor, och det samordnades med ett annat företag. Det fick konsekvenser både sysselsättnings- och produktionsmässigt och slutade med en nedläggning. Där stöter man på informationsproblem när det gäller de anställda. När det kommer ett beslut tycker de att de kunde ha informerats tidigare. Vi har en viss teknik nu, men där inträder sekretessproblemet. Vi har dock sökt tillmötesgå informationsproblemet så långt det kunnat låta sig göras. Leander: Vi har en checklista som vi arbetar efter, där vi försöker få informationen så komprimerad som möjligt och vi försöker klara det mer eller mindre på en dag. För att dämpa verkningarna försöker vi göra övergångstiden så lång som möjligt. När det gäller butiksverksamheten och nedläggningar där, har vi arbetat med full öppenhet. Där för vi diskussioner, då medSOU 1970:42

Hjalmarson: Vanligen sker informationen när besluten är fattade. Där har vi hos oss, likaväl som på andra ställen, företagsnämnderna, som är de naturliga organen för en sådan information. De avtal vi har med företagsnämnderna är lika som för näringslivet i övrigt. Det stora problemet är hur informationen som ges till företagsnämnderna skall komma vidare till de anställda. Att vidarebefordra vår information är man inom företagsnämnderna i regel inte kvalificerad för. Man kan inte begära av personalrepresentanterna att de inför 200-300 jobbare i en industri ska kunna stå och redogöra för den uppkomna situationen. Vi känner att vi inte kan stanna vid företagsnämnden utan vi måste ta på vårt ansvar att se till att det som företagsnämnden informeras om får en vidare spridning till de anställda. På de större företagen har vi särskilda personaltidningar, där man redogör för förhållandena, även om det blir mest födelsedagsnotiser och mindre om problematik och information av den karaktär som vi diskuterar. På LO-håll är man medveten om att man måste göra någonting och där måste företaget ställa krafter till förfogande för att lämna vidare information. Ordföranden: Har Ni några konkreta förslag hur man skulle kunna organisera en effektiv information som går direkt till alla anställda? 165

Leander: På huvudkontoret med 3 000 anställda har vi löst det på det viset att förutom en personaltidning, som kommer en gång i månaden, har vi ett litet blad som vi ger ut en gång i veckan och det delas ut till varje anställd. Det innehåller rapporter från företagsnämnden och dess underkommittéer. Vi har också varit angelägna om att det inte bara ska vara ett organ där ledningen informerar de anställda utan där också anställda kan medverka med insändare. Det ska mera vara som ett kommunikationsorgan. En liten grupp med representanter för de anställda och företaget håller också på med att se över företagsnämndens arbetsformer. Jag vet inte vart det kan leda, men vi tror att det blir mindre kontorsnämnder som ska arbeta inom arbetsplatsens ram. I Gröndal t. ex. finns en liten undernämnd till företagsnämnden och den tar upp frågor som berör enbart dem som jobbar där ute. Vi tror att man måste delegera ut jobbet ungefär på det sättet. Sedan har vi en speciell form, en slags gemensam företagsnämnd inom hela kooperationen, där fackförbunden är företrädda på ena sidan och vår förhandlingsorganisation på den andra. Där tar vi t. ex. upp frågan om självstyrande grupper. »Skall vi pröva det i former som kan passa oss? Hur skall vi lägga upp det?» Ordföranden: Förekommer det att företagsnämnders ledamöter får information som är avsedd att icke gå vidare, utan skall stanna inom företagsnämnden, och vad avser då sådan information? Hjalmarson: Det har förekommit och det har då gällt frågor som kanske inte har så mycket med företaget att göra. Frågan ligger kanske mera på diskussionsplanet och man har inte velat oroa de anställda. Ordföranden: Vilka huvudfunktioner anser Ni företagets styrelse har och vilka möjligheter har enskilda ledamöter att påverka lösningar? Hur ser Ni på frågan om representation för det allmänna i företagens styrelser och representation för de anställda? 166

Hjalmarson: Vi står inför en omorganisation. Vi arbetar nu i K F på det sättet att de ansvariga för de olika verksamhetsgrenarna ingår i styrelsen, som f. n. består av 6 personer, samtliga anställda. Sedan har vi ett förvaltningsråd som består av 30 personer. Av dem är ca hälften lekmän, icke anställda, och hälften föreningschefer för de lokala föreningarna. Den nuvarande styrelsen kommer att förvandlas till direktion och det tidigare förvaltningsrådet blir i princip styrelse. Det blir också en ändrad sammansättning på så sätt att denna nya styrelse för K F kommer att bestå av 25 lekmän och blir sedan kompletterad med 5 chefer för de lokala föreningarna. Dessa 25 nomineras av de olika regionerna i landet. Rent arbetsmässigt kommer det att fungera som förut. Det är självklart att detta förvaltningsråd och den blivande styrelsen inte gärna kan sammanträda mer än högst 10 gånger per år. En hel rad beslut måste delegeras till den nuvarande styrelsen och till den blivande direktionen. Den nuvarande styrelsen sammanträder varje måndag och i regel är styrelsen fulltalig. Det förs endast beslutsprotokoll och inför de förtroendevalda dras protokollet in extenso. Det finns möjlighet ställa frågor och få ytterligare upplysningar än vad som avspeglas i protokollet. Mig veterligt har det inte förekommit några reservationer i styrelsen, utan vi brukar arbeta på det sättet att om det är mycket delade meningar så är det inte moget. Man måste finna alternativa lösningar för att kunna komma fram på en enhetlig linje. Vad gäller vårt förhållande till industrierna - KF:s styrelse gäller för samtliga dotterföretag - så arbetar vi på det sättet att en förberedande behandling sker med låt oss säga industrichefen på Gustavsberg och den som sitter i styrelsen. Sedan kommer frågan på styrelsens bord i form av ett skrivet protokoll från VD. Det kanske blir 4 0 50 sådana protokoll. Gäller det en stor sak kallar vi in industrichefen. En nackdel med den här ordningen är att våra industrichefer får så få tillfällen att träffa sin styrelse. I ett vanligt bolag har man en styrelse som SOU 1970:42

kanske sammanträder 4-5 gånger om året och då har verkställande direktören möjlighet att träffa styrelsen och redogöra för olika saker. Det är många av våra industrichefer som aldrig varit på ett styrelsesammanträde. Det här bygger på en stark decentralisering, ett stort ansvar och självständighet hos dessa dotterbolags chefer. Vi fungerar därför i KF:s styrelse ungefär som en bankstyrelse för ett företag, som har sina intressen hos en bank. Beträffande den ordning som vi får efter 1 januari så sitter i förbundsstyrelsen i regel representanter både för medlemmarnas valda, riksdagsmän, kommunalpolitiker och »vanligt» folk. Jag kan inte förstå att det skulle bli bättre om låt oss säga Kungl. Maj:t skulle tillsätta en representant i styrelsen. Vi känner inget behov av detta. På det lokala planet, i våra föreningar, är det klart att hela denna diskussion om samhället eller personalen skall ha representanter i styrelsen egentligen aldrig har haft aktualitet. Många gånger sitter en klubbordförande eller fackföreningsman med i styrelsen. Vi hade en diskussion på vår senaste kongress. Vi hade uppe antagandet av nya mönsterstadgar för föreningarna. I de gamla mönsterstadgarna stod att personalen skulle välja ett visst antal representanter som ägde att delta i årsmötet med yttrande och förslagsrätt, men ej med rösträtt. I förslag till nya mönsterstadgar tog vi bort den bestämmelsen, därför att när det här kom till fanns inte företagsnämnderna, och de fyller den funktionen nu. Det blev diskussion och beslutet blev att personalen skulle ha att utse representanter, som inte bara skulle ha förslags- och yttranderätt utan också rösträtt. Någon praktisk betydelse får inte en sådan här bestämmelse, eftersom det är 3 stycken som skall väljas i en församling på 150 stycken. På grund av den speciella uppbyggnaden vi har både inom K F och föreningarna har den här frågan egentligen aldrig haft någon aktualitet i våra kretsar. På grund av den demokratiska uppbyggnaden är olika intressen redan företrädda i de organ som finns. SOU 1970: 42

Hanner: KF:s årsredovisning innehåller mycket information. I rörelsen ingår inte bara partihandel utan även alla dessa industrier genom att Ni arrenderar verksamheterna och resultaten av alla dessa verksamheter kommer fram i ett sammanhang. Försäljningarna, antal anställda, utbetalda löner samt sammandrag av balansräkning för de olika grenarna redovisas, vilket visar hur mycket kapital som investeras på respektive håll. Där ligger alltså dels sammanställning av saker som ligger i KF:s balans, dels av det som ligger i dotterbolagens balanser, så att man får fram det kapital som finns. Det som inte kommer fram är resultaten av de här verksamheterna. Här finns alltså en punkt där Ni inte ger någon redovisning av resultaten, varken av de olika industrierna eller av verksamhetsgrenarna. Vad ligger bakom detta att Ni inte vill att de olika branschernas resultat skall komma fram? Är det konkurrens- eller sekretesshänsyn, svårigheter att få fram uppgifter eller andra överväganden? Hjalmarson: Vi hade tidigare ett redovisningssystem där varje företag gjorde sitt egentliga bokslut. En del har velat göra gällande att en av anledningarna till att vi lade om systemet är att vi skulle åtnjuta den skattefördel som låg i att K F är en ekonomisk förening. Det är inte alls det det gäller. Vi är ganska hårt pressade tidsmässigt, när det gäller att få fram vårt bokslut. Vi skall ha distriktsstämmor runt omkring i landet. Vi skall sedan ha en kongress i regel vid månadsskiftet maj-juni, då det här läggs fram. När vi hade verksamheten splittrad var det svårt att hinna med att göra de riktiga dispositionerna som gjordes på de olika dotterföretagen. Och vi hade i KF:s ledning mycket svårt att få en överblick över det hela. Det har lagts fram förslag om att lägga kongressen i november. Det har vi tvekat inför, för det är inte så skojigt att behandla föregående år i slutet av nästkommande år. Tidigare gjorde varje företagschef sina reserveringar, avskrivningar osv. Det var svårt i KF:s styrelse att få en samlad bild 167

av verksamheten och dess resultat. Som vi nu arbetar behöver vi ej fördela vissa gemensamma kostnader. Vi belastar inte t. ex. företaget ränta på de pengar de får från KF. Vi har däremot klart för oss hur mycket kapital som arbetar inom varje industri. Vårt resultatkrav baseras på att det arbetande kapitalet skall ge en viss avkastning. Vi har andra gemensamma kostnader av olika slag som vi på det här sättet inte fördelar. Det är orsaken till att vi har den här redovisningsformen, som har gett oss framför allt större överskådlighet, men det skulle inte hindra att vi gjorde våra redovisningar ännu öppnare, så att man i verksamhetsberättelsen kunde utläsa resultatet för varje företag. Den frågan ställdes förresten på senaste kongressen. Risken är då att det blir en så omfattande redovisning att den blir otymplig och svår att hantera. Inför de valda medlemmarna i förvaltningsråd och förbundsstyrelse lämnas fullständigt öppen redovisning för resultaten i de olika industrierna, avdelningarna osv. Man skulle kunna göra en ren sifferberättelse och komplettera den med någon slags kooperativ årsbok, som skulle komma ut en gång om året och som uppehöll sig vid principfrågor, utvecklingsfrågor osv. Vi har ju inte fattat något beslut att vi för alltid skall ha det på det här sättet. Leander: Vi träffar 4 500-5 000 representanter på våra distriktskongresser ute i landet och vi gör en ingående redovisning över hur verksamheten gått. Vi berättar där om resultaten för de olika avdelningarna etc. 2.11 Hearing den 9 juni 1969 med företrädare för Mjölkcentralen, Lantmännens m\ölk försäljnings förening u. p. a. Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Feldt, Haglund och Pettersson. Experter: herrar Ekström och Hanner. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg och Orrenius. Från MC: verkst. direktören Gösta Winberg, 168

direktören Jan-Robert Eklind, ombudsmannen Carl-Magnus Renström och ekonomidirektören Bengt Zakrisson. Eklind: Mjölkcentralen har ungefär 35 % av landets mjölkhantering. Uppgifterna för landet i sin helhet rör sig om en omsättning på ungefär 2,3 miljarder kronor. Sådana omsättningsvärden är ofta svårtolkade och kanske förädlingsvärdet är en något mer belysande faktor. Det rör sig om ungefär 600 miljoner kronor för industrin som sådan. Antalet anställda är ca 10 000, antalet mjölkproducenter i landet är ca 100 000 och den totala mjölkmängden är 3 miljarder liter. Strukturförändringsproblemen märks mest i mjölkproducentledet, där det är en mycket kraftig avgång varje år. Det är ungefär 10 % minskning av antalet leverantörer per år. Inom Mjölkcentralen med ca 20 000 leverantörer försvinner i stort sett 6 leverantörer per dag eller ungefär 2 000 per år. Branschen har länge karakteriserats av att det funnits ett par mycket stora företag samt ett stort antal mycket små företag, som vi knappast vill karakterisera som industri. De har befunnit sig någonstans mitt emellan gammal mejerihantering och mejeriindustri. Där har dock under de senare åren förekommit en mycket snabb förändring i företagsstrukturen. Man har inom industrin som helhet haft som en grov målsättning att man skulle komma till fem stycken regionföretag i landet. I den östra regionen har Mjölkcentralen stått som mottagande företag. Vi har under de senaste IV2 åren fusionerat drygt tjugo stycken mindre och medelstora mejeriföretag. Det karakteristiska för mjölkproduktionen är att den betyder så mycket för landets jordbrukare och att mjölk är en produkt som är enhetlig över hela landet. Man kan t. ex. inte odla vete med framgång långt i norr och inte oljeväxter osv. Det har gjort att mjölken kommit att spela en betydande roll vid regleringen av jordbrukarnas totala lönsamhet. Det har gjort att mjölken blivit omgärdad av en mängd regleringar och därför från samhällets sida styrts mycket SOU 1970: 42

kraftigt, t. ex. vad avser priser, där man med några färre undantag kan säga att varje pris fixeras vid periodiska förhandlingar mellan representanter för jordbruket och för staten. Också den totala volymen har varit uppe till diskussion. Även om det aldrig sagts att man skall minska till en viss volym har förutsättningen för överenskommelserna varit att ett visst avräkningspris skall uppnås, om man uppnår en viss produktionsvolym. Denna politik påverkar industrins strukturfrågor, ty skall mjölkproduktionen minska varje år innebär detta nästan säkert en reducering av antalet driftsplatser. Det som i övrigt skiljer oss från många andra företag är att vi är tvungna ta emot all den råvara som produceras i landet. Man kan alltså inte köpa in det man behöver för att avsätta, t. ex. med hänsyn till hemmamarknaden. Det är ju ett producentkooperativt företag, och den medlemsorganisation som vi har kommer vår ombudsman sedan att redogöra för. De åtgärder som man i första hand vidtagit från industrins sida är att försöka få så låga kostnader som möjligt. Intäktssidan har beroende på den här regleringsverksamheten, kommit lite grann i skymundan. Det har under 1950- och 60-talen varit en mycket kraftig rationaliseringsverksamhet. Den enklaste rationaliseringsåtgärden, och den som definitivt lett till stora kostnadssänkningar, är nedläggning av hela driftsplatser. Detta har alltså varit en målsättning. I slutet av 1950-talet påbörjades tankutläggning. Denna har fått en mycket stor omfattning under 1960-talet. Nedläggningen har varit ett strukturrationaliseringsinstrument, såväl mot leverantörerna som vad det gäller driftsplatserna. Det har möjliggjort en mycket långtgående rationalisering även på mejeridriften genom att man kunnat ta bort mycket stora enheter i mejerierna där man tidigare tog emot mjölken. Självfallet har även vi hållit på med såväl mekanisering som automation. Det är ju en processindustri och vi ligger egentligen mycket långt framme där. Det är ett relativt litet antal anställda per bearbetad enhet. SOU 1970: 42

Man kan också säga att industrin som sådan är alldeles ovanligt konjunkturokänslig. Här är ju inte frågan om att ett företag går så att säga omkull. Det tror jag knappast någonsin har inträffat. Mejeriprodukterna har en mycket stor del av livsmedelsmarknaden. Det rör sig om ungefär 20 % av totala kaloriintaget. Men det innebär ju också att företagen som sådana inte har samma expansionsmöjligheter. Man kan inte fördubbla konsumtionen av mejeriprodukter. Det rör sig om ökningar eller sänkningar om bara någon eller några procent. Det finns egentligen inte någon konkurrens mellan de olika mejeriföretagen. Vad gäller de flytande produkterna är det en mycket stabil marknad. Små mejeriföretag har i allmänhet haft ganska svårt att klara av och hålla de avräkningspriser som de större och mera rationella företagen hållit. Ett problem, som är mycket karakteristiskt för vår bransch, är den ständigt återkommande säsongvariationen, som också gör att vi har ett stort behov av arbetskraft under sommarmånaderna. Denna har vi inte sedan någon användning av under resten av året. Det rör sig om knappt hundra dygn då vi behöver extra arbetskraft. Det löser vi i allmänhet med att ta studerande under loven. Vi har inte direkt några stora problem eftersom de kan sluta i början av hösten. Gentemot konsumenterna uppfattas vi nog ofta som monopolistiska. Vi är det inte i egentlig bemärkelse då vi inte själva sätter priserna, utan det som man oftast talar om är mjölkemballage och produktsortiment osv. Men även där har vi varit mycket hårt reglerade. Jordbruksnämnden fastställer ju priserna på emballage. Sedan sex år tillbaka har vi i Stockholm etablerat ett samrådsorgan med representanter från enskild och kooperativ handel, representanter från husmodersföreningar och Kooperativa Kvinnogillet. Till alla sammanträden är dessutom representanter från jordbruksnämnden och veterinärstyrelsen kallade. Där diskuterar vi produkter och emballage som det 169

kan vara vettigt att ta upp och marknadsföra. Jag har mycket kort antytt några av problemen. De är karakteristiska, tror jag, inte bara för Mjölkcentralen utan för hela mejeriindustrin. Renström: Vår medlemsorganisation är en på jordbrukskooperationens principiella grund byggd organisation. Vi är genom den nämnda fusionsverksamheten inom Mjölkcentralen ett företag i tillväxt. Vi har behov av en medlemsorganisation som är generellt tillämplig i såväl expansiva som kanske också krympande faser. Grundprincipen är att alla medlemmar är likaberättigade. Det spelar ingen roll om de har stor eller liten produktion eller gör stora eller små insatser. Principen är en man och en röst. Medlemmarna har en mycket stor geografisk spridning och det växlar också vad gäller tätheten mellan dem. Vi har gjort en modell för att föra dem samman i ca 50 kretsar, som vi kallar det för. Varje medlem skall tillhöra någon krets. Kretsen är så konstruerad att medlemmarna skall ha stora möjligheter att på ett ganska enkelt sätt komma samman till organisationens möten. Det är inget ovanligt i och för sig och inte heller att det inom kretsen väljs delegater, fullmäktige, till föreningens högsta beslutande organ, föreningsstämman. Den är alltså sammansatt av fullmäktige. Vi har den principen att varje krets består av mellan 500 och 1 000 medlemmar och inom varje krets utses en fullmäktig för varje påbörjat 150-tal medlemmar. Genom den stora spridningen har man ett behov av en lokal beslutsfunktion för medlemmens, leverantörens, mer närliggande problem. Det är främst transportfrågor, som berörts förut. Därför har varje krets ett s. k. kretsråd. Det består av de fullmäktige och fullmäktigesuppleanterna som hör hemma i den kretsen. Det kan jämföras med Kooperativa Förbundet eller konsumföreningarnas s. k. distriktsfullmäktige. Kretsråden har ett högst betydande inflytande på hur den lokala service- och transportorganisationen ordnas för berörda medlemmar. 170

Styrelsen har inte utfärdat mer än ganska generella planer för hur det skall beslutas. Sedan måste det hela naturligtvis anslutas till produktionsapparaten. Det är ett sätt att få en beslutsorganisation som ligger relativt nära dem som det berör. Vi brukar lite stolt säga att vi ligger relativt nära en s. k. direktdemokrati. Beträffande de övriga funktionerna så sammanförs kretsrådens medlemmar i distrikt för överläggning och information. Likaså utser fullmäktige, föreningsstämman, styrelse, förvaltningsråd och revisorer. Det är särdragen med dessa kretsråd. Ordföranden: Vilken information lämnar MC om planerade åtgärder till kommuner, när det gäller investeringar som påverkar sysselsättningsläget och produktionen? Förekommer något samarbete i planeringsfrågor mellan MC och kommunerna och sker den i några organiserade former eller från tid till annan, när det dyker upp någonting aktuellt? Beträffande det samarbete som förekommer med kommuner, får det på något sätt någon prägel av producentkooperationens ideologiska karaktär? Är det så enligt Er uppfattning att samarbetet skiljer sig på något sätt från det samarbete som förekommer mellan kommuner och privatägda företag, och i så fall på vilket sätt? Winberg: Någon programmerad samordning har inte förekommit. Men vid nedläggningar av mejerier är det ofta så att våra förtroendemän tillhör de kommunala institutionerna av skilda slag och det är väl så att detta i stor omfattning varit kanaliseringen. När det sedan gällt de friställda mejerierna har vi haft kontakt med kommunerna för att diskutera vad de kan ha för intresse av huset. I allmänhet vill man se till att det blir minst lika många anställda i det komplexet som dem vi friställt, och det har i långa stycken blivit möjligt. Vi kan peka på Söderköping i ordförandens län. Vi var mycket angelägna om att det inte skulle komma till nedläggning förrän vi visste någorlunda hur det skulle bli. Det ledde till dubbla antalet anställda mot vad vi hade. SOU 1970: 42

Ordföranden: Att personallianser förekommer genom företrädare för föreningsorgan och kommunalmän, har det stor betydelse när det gäller de kommunala kontakterna? Winberg: Betydelsen ligger i att kontaktmedlet gör det lätt att komma till tals med vederbörande. Det har i de flesta fall varit i samband med försäljning av fastigheter. Vi har då undersökt med kommunen i vilken form de är intresserade av förvärv. Vi har samarbetat och samrått när det sedan gällt att få köpare till fastigheter och vad det nu varit för industrier som varit spekulanter. Ordföranden: Har Ni några kontakter med statliga, centrala och regionala organ och i vilka frågor? Winberg: Direktkontakt är det inte annat än när det ges tillfälle. Vi har haft mångåriga diskussioner om hur det skall bli i Stockholms stad. För några år sedan fick vi en anmaning att försvinna från Dalagatan. Vi gjorde förberedelser och ansatser för det men innan vi blivit färdiga fick vi anmaning att försvinna från ett annat mejeri på Söder. När man sedan kom underfund att det verkligen var en industri och inte ett landsortsmejeri det var frågan om blev man betänksam. Nu flyttar man en väg i stället som skulle gått där mejeriet är. På så vis kom vi i förlägenhet. Vad gäller direkta kontakter med statliga myndigheter har det varit på ett annat sätt när det t. ex. gäller avloppsfrågor.

Renström: Vi har upplevt den här situationen i Stockholm närmast som följden av en ganska splittrad kommunal förvaltning i de här frågorna. Vi har kontakter med flera kommunala organ och de tycks ibland inte veta vad de andra kommunala organen välver för planer. Vi har motsvarande problem med en markbit ute på Järvafältet, som vi tänkt bebygga med ett mejeri. Men det har varit omöjligt därför att vi fått så högst växlande besked vid olika tillfällen. Även de mest intensiva informationsåtgärder från vår sida hade sannolikt inte spelat den ringaste roll i jämförelse med stadens svårigheter i det här fallet. Jag kan tillägga att det på investeringssidan är ganska naturligt att vi håller nära kontakt med kommunala organ. Just nu har vi mycket ingående kontakter med Norrköpings stad. Det gäller en utvidgning av Norrköpings-mejeriet och den åtgärden är helt omöjlig att genomföra utan att hålla intim kontakt med staden, som faktiskt uppträder som fastighetsmäklare där och det på ett utmärkt sätt. Likadant är förhållandet i Visby, där vi avser att genomföra en centralisering av mejeridriften på Gotland till en tomt i stadens närhet. Det sker naturligt. Sådana här saker sker ofta genom vår fastighetsintendentur, som tar upp kontakter. Det är samma befattningshavare som sysslar med avveckling av gamla driftsplatser, och jag tror att genom att vi har heltidsanställt folk för ändamålet ger just fastighetssidan den naturliga plattformen för de här kontakterna.

Ordföranden: Bekymren Ni råkade i när det gäller den kommunala planeringen i Stockholm, beror de i någon mån på att man saknat tillräcklig information om omfattningen av rörelsen?

Ordföranden: I vilken utsträckning blir de anställda i MC informerade när det gäller Era olika företag, om större investeringar eller nedläggningar och större sysselsättningsförändringar överhuvud taget? På vilket sätt sker den informationen och sker den före eller efter det besluten är fattade?

Winberg: Bilden vi fick tyder kanske på det. Alltså att man från stadens sida inte hade någon uppfattning om hur stort företaget var.

Winberg: Informationen till de anställda sker huvudsakligen via företagsnämnderna, som inrättades omedelbart efter Saltsjöbadsavtalet 1948. Det är fyra sammankomster

SOU 1970: 42

per år. Om informationen sker före eller efter det besluten är fattade är olika av skilda anledningar. Vi är måna om att så snart som möjligt ge information. Sedan har vi vår personaltidning, där samtliga sammanträden i företagsnämnderna redovisas från de olika hållen. Idag har vi 7 nämnder. Tyvärr sker informationen ofta sedan styrelsen fattat sitt beslut. Sedan diskuteras ju i vår fackpress som är Jordbrukarnas Föreningsblad, och företagsnämndsledamöterna har fått den under alla år. Sedan har vi gått över till att alla anställda som så önskar får den. Företagsnämndsprotokoll är tillgängliga på respektive gruppers sammankomster, i lunchrum osv. Eklind: Våra nedläggningar av anläggningar är bl. a. kopplade till en sådan fråga som utläggningen av tankhämtning. Den förutsätter att leverantörerna får reda på den åtminstone ett år i förväg, eftersom de behöver göra vissa omändringar av mjölkrum osv. Många av våra nedläggningar alltså inte sådana här tillfälliga nedläggningar när vi fusionerar små driftsplatser meddelar vi på ett mycket tidigt stadium, och även om vi inte kan ange den exakta dagen för avveckling av driftsplatsen, kan man säga att många vet minst ett år i förväg att mejeriet kommer att läggas ned. Tankhämtning innebär att vi far ut till varje lantgård och suger upp mjölken från deras med kyla utrustade tank och för den till mejeriet med tankbil. Med det systemet har vi kommit fram till att vi kan disponera mjölken där den direkt behövs. Det är inte säkert att den går till det närmaste mejeriet. Tankhämtning har också underlättat arbetet på gårdarna. Nu kan gårdarna själva skaffa releaseranläggningar så att mjölken går direkt från korna till kylartanken. Ordföranden: Vi kanske kan få höra lite om hur MC:s långtidsplanering är upplagd och på vilka områden den fungerar och om tidsperspektivet. Vilken planering finns när det gäller strukturrationaliseringsåtgärder i framtiden? 172

Winberg: Utvidgningen är stor och på gång och i det här sammanhanget vill jag lämna ordet till hr Eklind. Han har varit med i den samordningskommitté som arbetat upp hela Sveriges organisation i det här sammanhanget, men han har framför allt varit med i vår egen planering. Eklind: De områden som senast kommit till är Gotland och Jönköpings län. Dessa områden kom till under föregående år och för dem har vi inte haft en sådan långsiktig planering som för övriga delar av vårt distrikt. Vi håller just nu på med att försöka revidera även vår gamla långtidsplanering med hänsyn till de tillkommande områdena. Jag har redan nämnt några av de faktorer som närmast påverkar mejeristrukturen. Dessutom är det självklart viktigt med de olika anläggningarnas standard. En del behöver nybyggas osv. Under en lång tid var det stopp i nyinvesteringar i mejerier och på sina håll i landet har de mycket låg standard. Man arbetar på olika nivåer och det gäller att i första hand försöka bedöma mjölkplaneringen, helst då mjölkproduktionen, så långt framöver som möjligt. Det gör man nu med jämna mellanrum. I den samordningskommitté som jag suttit i, har vi reviderat den ungefär en gång om året. Nu har man också fått ett nytt jordbruksavtal och det är möjligt att man mot bakgrund av det kan framskriva prognoser och planering en aning längre. Som underlag finns en »Svensk mjölkproduktion 1980». Det är säkerligen den längsta tid man kan göra prognoser för. Huvudprognosen ligger fram till år 1975 och den utgår vi från. De planeringsnivåer vi har inom företaget är av olika karaktär, dels en allmän som också rör sig fram mot 1980, dels har vi olika typer av flerårsplaner och de sträcker sig ungefär 5-8 år framåt, och dels har vi då kortare perioder. Det långsiktsprogram som vi f. n. arbetar efter när det gäller t. ex. nedläggningar kallar vi för ÖR-75-MC, och det behandlar två olika alternativ. Det ena är om den här femföretagstanken går igenom. I så fall skulSOU 1970: 42

le ytterligare ett antal företag inom det här området komma med. Vi har alltså gjort planeringen med tanke på dels om de kommer med och dels om de inte kommer med. Skillnaden blir ganska stor, varför vi avvaktar något. Vi har alltså en plan för driftsplanering till 1975 och där finns ett antal uttalanden om de enskilda driftsplatserna, där vi inte klart säger om de skall nedläggas eller ej, men att vi förmodar att de kommer att nedläggas. Vi tar hänsyn till vad de kommunala myndigheterna har för synpunkter och vi har ofta såpass goda kontakter att även om det inte är så långt gånget har vi underhandsbesked om vad som kommer att ske. Mot denna bakgrund blir det många andra frågor som också kommer att behandlas. Det leder ju både till personalplaneringsfrågor, hela investeringsplaneringen och den finansiella planeringen. Det beror mycket på hur man tagit ställning i de grundläggande frågorna. Och även där betyder utvecklingen av antalet leverantörer mycket. Ordföranden: Vilka fattar besluten i sådana här strukturfrågor och förekommer det samråd? Det förekommer väl samråd med statliga myndigheter i vissa hänseenden men i vilken mån förekommer samråd med andra sammanslutningar inom jordbrukskooperationen? Winberg: Det beror en smula på storleksordningen. Beträffande Stockholm, Västerås och Norrköping kommer samrådet in ganska snart. När det sedan gäller leverantörsoch producentsidan samråds med hushållningssällskapen och de olika slakteriföreningarna. Beträffande nedläggningar t. ex. sker samråd med ortens folk, i huvudsak våra medlemmar. Ordjöranden: Jag har den erfarenheten att medlemmarnas aktivitet i jordbrukets föreningsrörelse är ovanligt stark jämfört med många andra organisationers. Deltar medlemmarna mycket aktivt i de beslut som fattas? SOU1970:42

Winberg: Med den organisation som redogjorts för här tycker vi att vi kommit mycket nära medlemmen. Vår målsättning den är inte helt genomförd idag - är att indela hela området i kretsar och att förvaltningsrådsledamoten (vi har ett hjälporgan till styrelsen, ett förvaltningsråd som består av lika många medlemmar som det finns kretsar) skall vara ordförande i respektive krets. Kretsrådet består av fullmäktige och fullmäktigesuppleanterna. Det är åtta gånger per år som kretsordföranden får information direkt. Renström: Vi har ökat informationen mycket genom vårt medlemsorgan, Jordbrukarnas Föreningsblad, så just den vägen förs det ut kolossalt mycket av det material som, förut var ganska svåråtkomligt för medlemmarna. Varje månad går dessutom ett informationsblad ut, som lämnar motsvarande information. Berg: Jag har sett en beräkning att man skulle få de lägsta produktionskostnaderna med sex stycken mejerier i Sverige. Vad är det för svårigheter att hitta en sådan här optimal struktur? Eftersom man inte arbetar i konkurrens borde det ju vara lättare att få en enhetlig planering. Eklind: Vi har många gånger hållit på med att försöka lösa problemen på sådant sätt. Nu finns det nog ingen som säger sex. Man har inte lyckats hitta någon bra lösning och man har ett mycket dåligt dataunderlag för framskrivning av kostnaderna för stora anläggningar. Det har nog varit ett av huvudproblemen. Modellerna, om de skall vara realistiska, blir tyvärr alltför komplicerade. Ordföranden: Efter vilka principer rekryteras MC:s styrelse? Hur ofta sammanträder den och vilka typer av ärenden behandlas? Winberg: Det har i många år varit sju medlemmar och de är valda från bestämda områden, så att alltså sju av våra områden är representerade - det betyder alla om-

råden. I samband med den här fusioneringen som rasat på sista tiden har vi fått göra så att för Småland har vi en man adjungerad. Man har tyckt att sju är ett mycket lämpligt antal. Renström: Det finns ett fast sammanträdesprogram för styrelsen. Den sammanträder i princip den andra torsdagen i varje månad. Men därtill kommer konstituerande sammanträden i anslutning till stämman och det förekommer också några tilläggssammanträden under året. I genomsnitt har det varit mellan 16-18 sammanträden per år under de senare åren. En av de ständigt återkommande punkterna på föredragningslistan är att bestämma mjölkpriset till leverantörerna. Det bestäms månadsvis och på grundval dels av material som framkommer i vår egen bokföring och dels de här utjämningsbidragen och liknande. En längre tids planering av mjölkpriset till leverantören har inte varit möjlig under senare år men torde komma att bli det med den nya jordbrukspolitik som förs det här året. Så redan nu har man börjat avisera hur avräkningspriskurvan kommer att te sig för år 1969-1970. Sedan har styrelsen de stora investeringsfrågorna och ett viktigt avsnitt varje år är fastställandet av budgeten. En särbudget för tankutläggningen har varit ett stort återkommande nummer. Det har gällt att välja mellan de olika områden som skulle få tankhämtning, för det har upplevts som ett allt större krav än tidigare från medlemmarna. Då har styrelsens ledamöter känt sig extra engagerade att företräda det området. En annan fråga är t. ex. strukturförändringen som utvecklingen själv tillhandahåller och som aktualiserar olika problem. Att fastställa fusionsvillkor och att bedriva fusionspolitik hör också till de ständigt återkommande frågorna. Och det är personalpolitiska frågor; styrelsen beslutar om de högre befattningshavarna. En representation i olika organisationer där vi är medlemmar ägnas också en hel del uppmärksamhet. Fastighetsförsäljningarna spelar fortfarande en stor roll. 174

Ordföranden: Vi kan tala lite om relationen mellan driftsledningen och styrelsen å ena sidan samt förvaltningsrådet och styrelsen å andra. Är det någon skillnad i styrelsens sätt att arbeta i MC än i ett industriföretags styrelse? Renström: Antalet sammanträden är olika i rena industriföretag. Det är ingen större skillnad i ansvarsfördelningen inom styrelsen. Vår förening är dock uppbyggd så att mjölkproducenter skall vara medlemmar i föreningen och i styrelsen. Och det är den skillnaden att i ett aktiebolags styrelse är verkställande direktören med. Detta är inte fallet i MC, utan där är det bara förtroendemän med. Det är ju så att föreningslagens bestämmelser i de här hänseendena faktiskt utgår från att styrelseledamot skall vara medlem i föreningen, så att sådana tankar som att en VD skulle vara medlem i styrelsen kan bara komma in som ett undantag, redan p. g. a. konstruktionen av lagen. Att man skulle göra något undantag har hittills inte stämt med den allmänna uppfattningen. Ordföranden: Hur ser Ni på frågan om en företrädare för det allmänna i MC:s styrelse? Winberg: Där är det väl så, som Renström nyss var inne på, att det i så fall måste ändras från botten, så att en tjänsteman kan vara med. Ordföranden: Men hur skulle Ni bedöma själva åtgärden? Winberg: Det är en tanke som vi inte har tänkt oss in i mot bakgrunden av vad vi sagt. Jag vet inte om en ny från det allmänna, eller från arbetstagarna, kan ikläda sig det ansvar som medföljer en styrelseledamots uppgifter. Hanner: Har årsredovisningen modellerats efter aktiebolags- och börsnoterade bolags praxis och ser Ni denna praxis som något som Ni själva jämför Er årsredovisSOU 1970: 42

ning med? I samband med det vill jag också fråga om Ni möjligen känner till den rekommendation som kommit ut för börsnoterade bolag i vintras från näringslivets börskommitté? Kommer denna rekommendation att påverka Er årsredovisning i framtiden? Zakrisson: Vi har fått den här rekommendationen. Dessutom har lantbruksförbundet tillsatt en kommitté som skall utfärda en rekommendation till föreningarna för en större öppenhet och anpassning till tiden. Det var ju ett första försök i den vägen. Renström: Vi har suttit i samma kommitté, lantbruksförbundets kommitté, Zakrisson och jag efter varandra och jag råkar vara med sist. Det är meningen att den kommitténs rekommendationer skall komma i sådan tid att MC skall bli den första föreningen som skall visa att det går att genomföra. Jag uppfattar vårt arbete så att vi skall komma att lägga oss ganska nära börsutredningens rekommendation. Vi strävar verkligen efter öppenhet så långt det överhuvud taget är möjligt av tekniska skäl. Några ideologiska skäl att dölja någonting har vi inte. Zakrisson: Vi hade tidigare en redovisning av resultaten för varje driftsplats. Men det visade sig omöjligt att uppehålla därför att det var helt avgörande vilket internpris som sattes på mjölken. Särredovisning av resultaten har vi bara på vår smältostfabrik. Glassen är ett särskilt kommanditbolag. Eklind: Det är också mycket komplicerat med hänsyn till den säsongvariation vi har, där invägningen under sommaren är mycket hög. Det gör att det är nästan omöjligt att göra någon direkt värdering av de enskilda driftsplatserna. Det enda man kan göra är att försöka mäta den s. k. produktionseffektivitetsgraden. Att däremot mäta någonting i kronor för de enskilda driftsplatserna, när vi styr planeringen för SOU 1970: 42

varje enskild driftsplats från Stockholm centralt - där man tar hänsyn till totaliteten med transporter och klart medvetet vet att det är en anläggning - får bli med stor fri kapacitet som reserv. Vi har exempelvis den stora Norrköpings-anläggningen som alltmer blivit en anläggning som får ta alla stötarna. Vi försökte lägga ut produktionen jämnt på de andra anläggningarna. Hanner: Ni har tydligen besvärligheter med interna avräkningspriser och måste använda vissa sådana, som Ni inte riktigt tror på. Redovisningen per driftsställe kan också vara av intresse för insyn och information till de anställda och möjligen också till kommunerna. Eklind: Den här produktionseffektivitetsgraden baserar sig huvudsakligen på det som verkligen är möjligt att påverka och det är i första hand arbetstider. Det här med den interna prissättningen på produkterna är också, såvitt vi kan se, teoretiskt omöjligt att använda sig utav. Zakrisson: Vid distriktsmöten och kretsmöten söker man antyda vad som förevarit och uträttats, men totalresultatet är det gemensamma. I årets krets- och även distriktsmöten har vi haft stillfilm som behandlat vår balansräkning och vinst- och förlusträkning och vi har haft en utläggning om de viktigaste posterna där. Vi har en rubrik som heter »närstående företag» och det övriga är där vi. mer eller mindre är delägare i företagen. Eklind: Det främsta medlet att nå rationalitet i skötseln av våra anläggningar och att få ut det bästa möjliga är god planering. Vi har en mycket långsiktig produktionsplanering. Vi försöker alltså att ha en årlig produktionsplan, som är relativt grov, men som gör att man ute på de olika arbetsplatserna kan disponera behovet av personal osv., så att man på varje driftsplats kan göra upp en belastningsbudget. Det är mycket grovt ett år i förväg. Men sedan är svängningarna såpass kort175

siktiga att den slutliga och sista planeringsperioden är en 14-dagarsperiod. Som exempel kan jag nämna att den kyla som kom i slutet av maj förändrade vår invägning på en av avdelningarna med nästan 8 % . Sådant kan komma helt överraskande, därför att kylan håller i sig. Sådana svängningar betyder oerhört mycket, och man kan inte göra prognoserna bättre än man gör! Vi gör ju månadsbokslut för att kunna sätta avräkningspriserna, men vi har inte publicerat dem. Vi har en årligen utkommande central driftsstatistik, där vi redovisar de olika mejerierna i vissa avseenden, anställningsförändringar, vad de tagit emot för mjölk och vad de använt den till osv. Haglund: Tyder långtidsprognoserna på att mjölken kommer att räcka till i Sverige i framtiden? Eklind: »Att räcka till» är en definitionsfråga i och för sig. Säsongvariationen gör att om invägningen fortsätter att sjunka så kommer det att bli besvärligt att upprätthålla produktionen av vad som alltjämt för de svenska mjölkproducenterna är de lönsamma produkterna. Man talar ofta om att bara invägningen minskar så kan avräkningspriserna höjas. Det är sant möjligen ytterligare några år men det dröjer inte så länge förrän det helt förändras och då blir det som blir kvar konsumtionsmjölk och regleringsprodukter på grund av säsongvariationen. Winberg: Vi har f. n. en årsproduktion i landet på 3,1 miljarder liter. Ju mindre mjölk vi producerar ju bättre pris får vi, eftersom vi kommer ifrån överskottsbekymren. Men det finns en vändpunkt för detta enkla fenomen vid 2,8 miljarder liter. Sjunker produktionen under den siffran får vi ett sämre pris igen, p. g. a. de stora fasta kostnaderna. Sista året låg vi bara 10 % ifrån den vändpunkten, ett nytt dåligt år får oss under gränsen. Vår målsättning är att kunna sätta mjölkpriset åtminstone ett år i taget, men de senare årens jordbrukspolitik har gjort det 176

omöjligt att klara ut vad det kan bli på ett år. Nu närmar vi oss det emellertid. Haglund: Vilket är enligt Er synpunkt medlet för att ligga kvar på 3 miljarder liter? Winberg: Medlet är ju priset, om det blir som vi hoppas och i den mån vi då pendlar omkring 2,8 miljarder - vi räknar då med att det skall vara en sådan prissättning att det verkligen blir lönsamt för dem som då producerar den kvantiteten, vilket det inte är idag; att fortsätta och anpassa sig till läget då.

2.12 Hearing den 12 juni 1969 med företrädare för AB Borås Jacquardväfveri Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herr Haglund. Experter: herrar Ekström och Lönnqvist. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg och Orrenius. Från AB Borås Jacquardväfveri: rektören B. A. Wallgren

verkst. di-

Wallgren: Företaget har 45 anställda, 36 arbetare och 9 tjänstemän, och det startades 1913 av min fader. Ordföranden: Finns det några etablerade former för information från industrins sida till staden om förhållanden som gäller den ekonomiska lönsamheten och planerade förändringar i driften, som påverkar produktionen eller sysselsättningsläget? Wallgren: Det låter kanske negativt, men från stadens sida har aldrig framställts några frågor till mig så länge jag varit chef sedan 1950, då min far gick bort. Jag har heller inte funnit anledning att självmant försöka skapa något forum för eventuell information från min sida. Ordföranden: Det innebär att några sådana kontakter finns egentligen inte och fungerar inte? SOU 1970: 42

Wallgren: Inte alls! Jag kanske kan inskjuta att länsarbetsdirektören vid flera tillfällen, då vi har träffats på föreningar och pratats vid, har sagt att »Jacquardväfveriet bereder mig aldrig några bekymmer, utan det går som vanligt». Det är nog den information utåt som jag har kunnat ge i det ledet. Ordföranden: Innebär det att industrier av den här storleken i Borås heller inte informeras om stadens planering beträffande sådant som berör industrin? Wallgren: Ja, inte annat än vad vi själva får reda på i våra tidningar. Ordföranden: Har Ni framfört önskemål någon gång om att få till stånd bättre kontakter? Wallgren: Nej, det kan jag inte säga. Berg: Företaget får inte några formulär när det gäller konjunkturbarometern eller enkäter att svara på? Wallgren: Det har vi svarat på hela tiden, men det görs till Stockholm. Ordföranden: Hur ser Ni på möjligheterna att medverka, därest man skulle skapa några former för ytterligare information från företagarnas sida till regionala organ eller till centrala myndigheter? Man kan ju tänka sig olika metoder för att förbättra det här ganska bristfälliga informationsflödet och ge underlag för lite bättre bedömningar. Är det några speciella svårigheter för Er att medverka till sådant? Wallgren: Inte alls. Ordföranden: I vilken utsträckning blir de anställda informerade om sådana saker som orderingång, lönsamhetsutveckling och planerade förändringar i verksamheten? Wallgren: Då företagsnämnderna startades hade jag mycket stora förhoppningar på SOU 1970: 42 12—014365 2

en behaglig och trevlig ömsesidig information. Men efter hand har företagsnämnden blivit förpuppad. Man inskränkte sig till att tala om sådant som skurpulver och borstar, att fönstren borde tvättas lite oftare och naturligtvis i och för sig trivselfrågor, men inte mera. På den tiden vi hade sammanträden oftare gjorde jag en gång om året en redogörelse för hur det gångna året hade varit ekonomiskt. Vad jag däremot avsåg att hitta på under det år som skulle komma informerade jag inte om. Jag ansåg att sekretessfrågan inte b.traktades från företagsnämndens sida på det sätt som varje företagsledare måste slå vakt om. Ordföranden: Berodde den negativa utvecklingen av företagsnämnden på enligt Er uppfattning att den inte blev ett forum för ett mera meningsfyllt utbyte av synpunkter, utan mera ett organ där man tog upp en och annan liten detalj? Berodde det på att ledamöterna inte var tillräckligt informerade i förväg för att kunna ta upp diskussioner? Berodde det pä att man inte önskade ta upp diskussioner? Wallgren: I det fallet måste jag ta hela skulden på mig. Hade jag kanske informerat mera och i god tid lämnat förslagen till de frågor som skulle avhandlas på sammanträdena, hade kanske ledamöterna för nämnden förberett sig bättre än vad som blev fallet. Ordföranden: Men det har inte heller från ledamöterna i företagsnämnden yrkats på några andra arbetsformer? Wallgren: Nej. Haglund: Får jag fråga hur många sammanträden företagsnämnden har haft under 1968-69? Wallgren: Inget. Haglund: Används möjligheten till en mera informell information när något av intresse dyker upp eller finns det inga så177

dana problem eller förhållanden som föranleder b-hov av sådan information? Wallgren: I vad mån behov föreligger vet jag inte. Men informellt är det väl så att då jag nästan dagligen går runt i fabriken känner jag alla som arbetar där och vi pratas vid informellt. »Det är ju härligt att vi har myck:t att göra», säg r jag. Hälsan tiger ju still. Och då det inte är mycket att göra säger jag ingenting. För det är ju inte roligt att tala om sådana saker. D : t är mitt bekymmer att skapa fram arbete för att behålla de arbetare vi har. Haglund: Det är svårt att resonera om sysselsättningsläget när det är mindre bra. Beror d~t på att rörligheten på arbetskraften är hög och att de anställda får benägenhet att flytta, om de får en föreställning om att här är ont om arbete? Wallgren: Det är nog snarare så att jag personligen inte vill göra dem bekymrade. För det blir väl gärna det, om jag kommer med för dem och för mig tråkiga uppgifter beträffande sysselsättningen, att de får bekymmer också. D~t räcker så bra med att jag har dem. Berg: Har det skett några större sysselsättningsförändringar under de senaste två åren, och finns det någon anledning att minska arbetskraften för företaget? Wallgren: Under de senaste åren har det inte skett några förändringar och det har knappast skett under de 20-25 sista åren.

Wallgren: Några exakta tidsperspektiv i framtidsplaneringen har jag inte. Jag vet att en h.l del av mina vävstolar b.höver förnyas. En affärsman i dag måste framför allt värna om kassarabatten för där 1igg:r mycket pengar, som jag kanske kan använda till de vävstolar som jag avser att köpa. Haglund: Är det stora förändringar i marknaden och är det mycket kraftig utländsk konkurrens på det här området? Wallgren: Tidigare var det så att vi åkte utomlands och köpte en halv meter där och en halv m:ter där, i varuhusen i Berlin, Paris, Wien och London, och tog h . m de här bitarna för att använda och ändra om till svenska idéer. Idag är det tvärtom. Idag kommer tyskar och holländare och tar gärna efter vad vi gör. Personligen beundrar jag finnarna och deras härliga färger. Att de inte, som väl är, är så svåra konkurrenter beror på att de har så mycket fel i sina varor och inte kan hålla leveranstider som vi gör. I branschen har skett en fruktansvärd strukturförändring. Då en svensk möbelhandlare tidigare tog upp min kvalité i ett möbeltyg tog han upp 3-4 färger, och då hade han 15 m i lager. Idag är det vi som får ha det lagret och möbelhandlaren visar våra prover och hans kund köper 1,2, 2,7 och 9,5 m till en soffa eller en stol. Beträffande gardinerna så är det tvåluftsgardiner om 2 m vardera. Det är det vi lever på och jag har också kalkylerat med det. Ordföranden: Vilka sekretessproblem föreligger det i ett företag av Er typ?

Berg: Vare sig ökning eller minskning? Wallgren: Inte mer än rent naturligt, pensioneringsförhållanden och sådana saker.

Wallgren: Jag har en känsla av att det sprids ganska fort till konkurrenterna. Vi har ju inget mönsterskydd här i Sverige som kan vara till stöd för oss.

Ordföranden: I vilken utsträckning är det möjligt i ett sådant företag som Ert att ha en långsiktig framtidsplanering? Har Ni en sådan och vilka tidsperspektiv omfattar den?

Ekström: Ni nämnde att Ni har vissa planer på att köpa ny maskinell utrustning. Har Ni en fast plan för det här så att Ni vet t. ex. om Ni skall investera 1969 eller

178 SOU 1970: 42

1970 i sådan här maskinell utrustning? Har Ni beslutat på vilken nivå Ni tänker lägga Er investering under de två närmaste åren eller är inte några beslut klara på den sidan? Wallgren: Så fort jag diskuterat igenom den sista offerten på de svenska vävstolarna anser jag det är det riktiga för vår del att köpa några sådana. Skulle jag köpa dessa högproducerande vävmaskiner finns inte motsvarande hastighet på jacquardmaskinerna ännu, och då får jag köra dem med lägre hastighet. Jag är den förste att beklaga att textilindustrins löner dikterats av dem som tvingats till slagsmål på stapelvarusidan. De som slåss där går enligt min uppfattning en sakta död till mötes. De klarar inte konkurrensen med nuvarande arbetslöner. Däremot vi som ligger med 95 % av det vi sälj r i Sverige har möjligheter att betala bättre löner och då har vi också möjligheter att få de vävare vi så gärna vill ha. De kan sin sak.

2.13 Hearing den 12 juni 1969 med företrädare för Borås Wäfveri AB Från samarbstsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herr Haglund. Experter: herrar Ekström och Lönnqvist. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg och Orrenius. Från Borås Wäfveri AB: verkst. direktören Christer Höglund. Höglund: Borås Wäfveri AB är ett av landets större textilföretag med bortåt 100 år på nacken. Det har växt upp under ch:fsskap av Axel Bergengren, sonen till grundaren. Han skötte företaget från 1902 tills han dog 1946. Det började i liten skala här i Borås med ett litet väveri och sedan gjorde han djärva och goda affärer, bl. a. under första världskriget, från 1914 och framåt. Trots tidvis brist på råvaror genomförde han en rad företagsköp, så han skapade i stort sett företaget. Enligt vad som numera är modernt kallas det för strukturrationalisering. Han köpte upp företag efter föreSOU 1970: 42

tag så att han så småningom förvandlade detta väveri till ett stort företag, som va? vertikalt integrerat. Han köpte spinneri, beredningsverk, dvs. färgning, bLkning och tryckning, så han hade hela kedjan i den egentliga textilindustrin. Där.mot gav han sig aldrig in i konfektion, bortsett från att företaget sömmade lakan och örngott före kriget, men lade av det under krig.t. D e | blev en ganska stor koncern med bortåt 3 000 anställda. Han efterträddes 1946 av sin svärson, direktör Hörstadius som dog 1956, och så kom jag hit 1957. Vid det laget hade förer taget ca 2 400 anställda och var helt koncentrerat på bomull, och gick ekonomiskt sett inte så bra. Det hade gått tämligen dåligt ett par, tre år. Situationen 1957 var i stort sett ett övervägande om det lönade sig att satsa ytterligare på detta företag elr ler om det skulle göras upp en långsiktsplan för att avveckla det. Utåt hade bolaget inte redovisat förluster men det hade skett reservupplösningar. På den tiden var det ju mera dold redovisning än numera. Den är fullt öppen i dag. Jag hade förde-? len när jag kom hit att jag var fackkunnig, så jag behövde inte spilla någon tid. Jag hade turen att få en mycket dynamisk styrelseordförande, bankdirektör E. Browaldh; och vi lade upp det på det sättet att vi tog en djärv satsning. Vi satte igång ett mycket stort investeringsprogram, många miljoner per år som då var mycket stora belopp, utan att binda oss för någon 5- eller 10-årsplan, för att ta ett år i sänder och se om det gick. Vi började med spinningen, dvs. i första processledet och stängde ett gammalt spinneri här i staden och byggde ett nytt i Kungsfors, som ligger halvvägs mellan Gör teborg och Varberg. Där är sedan länge vår största fabrik för spinning och vävning. En genomgripande rationalisering medförde att vi minskade antalet arbetare med 7-800 under en följd av år och antalet tjänstemän från ca 275 till ett bottenläge på ca 180. Vi fick snabbt igen våra investerade pengar och kunde år efter år fortsätta, så under en 10-årsperiod har vi investerat litet över 100 miljoner i huvudsakligen ma-

skiner, men även i rätt stora nybyggen. Sedan har vi på sista åren gjort ett par företagsköp, varav ett mycket stort, och flyttat hit tillverkningen. Nu sitter vi i stort sett i samma situation som vi gjorde i mitten av 50-talet. Konjunkturer, kostnadsläge, importpolitik och strukturförändringar hos kundkretsen har medfört att lönsamheten är mycket pressad. Vi fick, i samband m.d att vi köpte Mölnlycke-Tuppen, ett stort beredningsföretag i Mölnlycke utanför Göteborg. Vi flyttade bit hela tillverkningen och fick sätta till åtskilliga miljoner kronor i flyttningskostnader av olika slag. Därför hade vi ingen lönsamhet förra året utan arbetade med en viss förlust, då vi skrev bort alla flyttningskostnader. Om man skulle aktiverat flyttningskostnaderna skulle man väl kunna säga att resultatet räckt till att klara avskrivningarna, men det hade inte givit någon ränta. Genom fortsatta rationaliseringar kunde vi minska varulagret, så bokslutet blev trots allt grundligt konsoliderat. Vi hade med andsa ord fastigheter och maskiner, varulager och allting av- och nedskrivet i botten. Det är utgångsläget idag. Sedan är vi igång med Sn strukturförändring. Vi hade bara bomull till en början. Nu har vi bomull, blandkvaiiteter och olika syntetkvaliteter och är i full gång in på trikåområdet, eftersom det är en stark trend åt det hållet när det gäller konsumenternas krav. Alltså dels från bomull till biandvara och syntetvaror, dels från vanlig väv till trikå. Allt det där kostar ju mycket pengar att ställa om till och det är de bekymren vi nu har att dras med.

Wäfveribolaget 1957, och då ägde vi alla möjliga saker, t. ex. de anställdas bostäder och stadens park. Överhuvud taget var det ett typiskt brukssamhälle på den tiden och i våra rationaliseringsåtgärder lösgjorde vi oss undan för undan från engagemang som ej hörde till driften. Vi är i princip endast textiltillverkare och äger inte längre de anställdas bostäder, bortsett från några tjänstemannavillor. Vi har ett mycket intimt och gott samarbete med de kommunala myndigheterna. Vi har ju också ett gemensamt intresse när det gäller det brännande problemet, som på många andra håll, bostäderna. Vi hjälper Skenes köping på alla sätt i deras ansträngningar att få ökade bostadskvoter och jag har t. ex. själv för ett par månader sedan intervenerat hos Bertil Olsson när det gällt att få en tilläggskvot, vilket glädjande nog gick. Sedan får vi hyra vissa delar av dessa byggnader och där har kommunens förståelse för oss ökat. När vi senast behövde rätt mycket folk, det var 5-6 år sedan, hade vi möjligheter att hyra baracker temporärt från AMS. Men det ville inte kommunen godkänna för de hade en annan inställning till den frågan. Men när saken kom upp igen och AMS ville hyra ut teleskophus har kommunens inställning ändrats, så där är vi överens. Vi hyr och får på så sätt ett bra temporärt tillskott ett par år framåt. Standarden har ju stigit på dessa hus också.

• Ordföranden: I vilken utsträckning, sker löpande information till staden, när det gäller företagets utveckling i olika hänseenden, såsom lönsamhetsfrågor, sysselsättningsläget och produktionsförändringar?

Höglund: Nej, utan det är snarare detta att det är en allmän brist på bostäder. Vi äger inte bostäderna längre så anställningskontrakten man hade förr i tiden, och som innebar att en anställd fick lämna bostaden när han lämnade sitt jobb, finns inte längre. Det är inte ovanligt numera att anställda lämnar oss och bor kvar. De har ju bilar och kan ta jobb 3-4 mil därifrån. Då är vi av med den lägenheten och så uppkommer ett behov. Sedan hjälper vi till på vanligt sätt och ger subventionslån till de an-

Höglund: Vår relativa betydelse för Borås stad är förhållandevis liten. Däremot är vi den helt dominerande industrin med 900 anställda i Kungsfors. Där har vi ett speciellt fint samarbete med kommunen och det gäller då alla slags frågor. Jag kom till

180 Ordföranden: Är det förflyttningarna av verksamhetsgrenarna som föranleder bostadsbehovet?

SOU 1970: 42

ställda som vill bygga villor. Detta om Kungsfors. Beträffande Borås är vi här numerärt färre än i Kungsfors. Jag vet inte exakt hur många vi är här idag. Vi har ökat en del så vi kommer sannolikt upp emot 900. Här har vi koncentrerat beredningsverksamheten och har även ett äldre väveri. Vi har förmånen ha länsarbetsnämnden i staden och har en bra kontakt med i första hand chefen, direktör Helge Peterson och hans närmaste medarbetare, som kontinuerligt följer våra problem på arbetstagarsidan. Vi skickar delar av rapporterna som går till konjunkturinstitutet och även till länsarbetsnämnden. Vi har överhuvud taget ett utomordentligt gott samarbete med länsarbetsnämnden. Vi tycker snarare att det är den instans som vi skall vända oss till i våra personalfrågor, kanske inte så mycket till kommunalherrarna i Borås. Vi anser att länsarbetsnämndens personal är mera kompetenta än vi att bedöma vilka frågor som skall gå till stadshuset och vilka som inte skall det. För vår del är vi lite rädda för att det skulle bli ett dubbelarbete och kanske misstämning om vi parallellarbetade med länsarbetsnämnden och stadens myndigheter. Sedan har staden vissa egna informationskällor. Under många år kallades vi till stadshuset en gång om året för att inför drätselkammarens presidium och några tjänstemän tala om hur vi trodde utvecklingen det närmaste året skulle bli, bl. a. när det gällde antalet anställda, kanske också hur resultatet skulle bli. Skattefrågan var också intressant. Det där har staden slopat nu. Den har tillsatt ett råd med representanter för konfektions- och textilindustri och annan industri också, men dit kallas vi inte längre. Ordföranden: har upphört?

Så den direkta kontakten

Höglund: Den kontakten har på stadens initiativ försvunnit. Den ville ha ett permanent organ i stället. Ordföranden: Är Ni med i det organet? SOU 1970: 42

Höglund: Nej. Om jag är rätt underrättad är där bara en representant för textila industrin och det är det andra stora textilföretaget här, alltså Eiser. Ordföranden: Förekommer det att staden informerar Er när det gälLr planeringsfrågor, som på något sätt kan tänkas beröra industrin? Höglund: Jag vet inte om vi har informerats om någonting speci.llt av större betydelse annat än det som har haft samband med de fastigheter vi äger. Ordföranden: Anser Ni att det är mer» praktiskt att gå över länsarbetsnämnden än att ha direkt kontakt? Höglund: Ja, när det gäller personalfrågor. Där har vi en institution. I stan byter de personer om ett val ändrar den politiska situationen. Jag skulle vilja säga att i och för sig skulle vi kunna tänka oss att gå till staden med olika problem. Men i så» fall inte samtidigt till länsarb.tsnämnden. Vi. fick väl ha någon rationell uppdelning. Ordföranden: Har Ni i övrigt några kontaktar med länsorgan, länsstyrelsen, länsbostadsnämnden och andra institutioner? • Höglund: Länsbostadsnämnden har vi ju att göra med i samband med lägenhetsproblemen, speciellt i Skene köping som jag nyss talade om. Vad länsstyrelsen beträffar sitter jag med i planeringsrådet och det är: väl mera en personlig sak, inte företaget som. sådant. Sedan är det klart att jag har ju i många frågor informell kontakt med Mats Lemne. Men det är inte bara frågor som be-. rör Borås Wäfveri utan det är branschfrå-, gor för länet. Inte minst på senare år i hans egenskap av ordförande i TEKO-utredningen har jag mycket kontakt med honom.. Jag har också i olika frågor direkt kontakt med Bertil Olsson i AMS och natur-, ligtvis en och annan gång med industriminis-, ter Krister Wickman. Rune Johansson h a r jag haft kontakter med under hans sista. 18 i.

är i regeringen, då vi haft någon akut fråga. Ordföranden: Det tas alltså upp kontakter när det är något som aktualiseras, men med länsarbetsnämnden är det regelbundna kontakter. Om man ytterligare utökade det här informationsflödet till de regionala och centrala organen om företagens utveckling och planering, hur ser Ni på det? Höglund: Det sker en fortgående utveckling åt det hållet, vilket väl ligger i tiden. Information i och för sig är bara av godo, så principiellt är det bara bra. Jag ser det mera som en praktisk fråga. Ordföranden: Ni har inga mera konkreta önskemål på någon speciell punkt? Höglund: Det är väl få industrichefer som de senaste åren varit så sysselsatta med kontakter för sin bransch som jag. Jag råkar vara ordförande i Sveriges Textilindustriförbund, så jag har en lång rad önskemål och uppvaktningar, inte minst från och tillsammans med våra motparter på arbetsmarknaden, som vi ju har gemensamma intressen med. Kontakter har vi åt alla håll och det tar en stor del av min tid. Jag tycker det flyter rätt bra. Något speciellt önskemål kan jag inte se för ögonblicket. Ordföranden: I vilken utsträckning ges information till de anställda av företagsledningen när det gäller större investeringar, personalförändringar, lönsamhetsutveckling, strukturförändrande åtgärder och liknande? Höglund: Avtalsenligt har vi ett antal företagsnämnder på olika arbetsplatser och orter och jag anser de fungerar bra. Jag kan av praktiska skäl inte vara med på alla deras sammanträden. Jag tittar på protokollen ibland och brukar höra mig för hos personalchefen som håller i den verksamheten. Själv drar jag ihop alla en gång årligen och gör en ordentlig genomgång av vårt bokslut och våra planer. Så släpps frågan fri och inhan vi åtskiljs ger jag en sammanfattande 1*82

prognos över hur jag ser på det närmaste året. Sedan kallar jag ihop nämnderna och då när det finns något speciellt skäl, t. ex. när vi hade allt bråket omkring Konstsilke, för att informera d.m cm bolagets synpunkter. Jag kallade också ihop dem när vi köpte Mölnlycke-Tuppen för drygt två år sedan och gav dem en grundlig information om detta och i höstas, när vi tillsammans med vår konkurrent och kollega Gamlestans bildade ett bolag för hemtextil som heter Linje Hemma. De fick givetvis möjlighet att ställa frågor och jag har givit direktiv till mina medarbetare att de skall vara helt positiva när det gäller att ta upp alla frågor som kommer från våra motparter på arbetsmarknaden. Själv har jag informella kontakter med bl. a. textilarbetarnas ombudsman i Norrköping, Ivan Lind, av naturliga orsaker eftersom vi är de båda motparterna i avtalsförhandlingarna i Stockholm. Vi hade ett stöd från deras sida i den här konstsilkeaffären, där man inte på arbetarsidan delade den uppfattning som fördes fram i tidningar och på annat sätt. För tjänstemännens del har jag samma kontakt med Stig Björkhammar. Vi råkar sitta ihop i en styrelse i Stockholm så jag har tillfälle att träffa honom rätt ofta. Sune Eriksson sitter i samma styrelse. Överhuvud taget, om jag talar för mig personligen, tycker jag nog jag har ett rätt gott kontaktnät. Jag har alltid varit intresserad att hålla dessa kontakter. D-t kan väl komma sig av att jag har börjat som arbetsstudieingenjör och fört många slags förhandlingar tills jag nu som ordförande i Textilindustriförbundet för branschens talan. Jag är road av och har aldrig haft svårt för kontakter med fackföreningsfolk, oberoende av deras politiska uppfattningar. Jag hade ett utmärkt samarbete med en kommunistisk fackföreningsordförande i Göteborg under min tid hos Gamlestadens. Ordföranden: Går informationen alltid över företagsnämnden till de anställda? Höglund: Jag har varannan måndag en konferens med mina 6-7 närmaste medarSOU 1970: 42

betare, s. k. chefskonferens, där alla frågor av större betydelse, speciellt principiell betydelse, diskuteras. Företagets policy i olika frågor fastställs. Mina medarbetare skall sedan vidarebefordra informationen nedåt. Där vill jag ärligen erkänna att jag har en stark känsla av att det inte alltid fungerar som det skall. Jag vill inte säga att det är ett olöst problem men det är uppenbarligen ett mycket svårlöst problem att få den informationen att fungera. Vissa personer går det bra med och andra tycks det vara omöjligt med. Det är där som jag får söka lösningar. Detta är de väsentliga informationsvägarna uppifrån hos oss. Ordföranden: Vilka erfarenheter har Ni fått av debatten omkring Konstsilke? Höglund: Jag är rätt luttrad efter den och de erfarenheter jag har fått är både på gott och ont, men mest på ont. Vi informerade i mycket god tid länsarbetsnämnden att lönsamheten försämrades snabbt och med de kostnadsstegringar som förestod skulle vi inte klara upp situationen. Länsarbetsnämnden tog upp det med Rune Johansson. Jag träffade Rune Johansson och vi hade ett samtal i Göteborg, där även representanter för staden var med. Det var där full förståelse för att detta var en omöjlig situation. Vi hade med mycket bred marginal varskott även Bertil Olsson, så han var åtskilliga månader innan vi varslade väl informerad. Vi var synnerligen ängsliga för för tidig publicitet, då det var ett bolag som i stort sett levde på en enda kund. Kunden var beroende av leveranserna från Konstsilke och skulle som vilket välskött företag som helst snabbast skaffa sig andra leverantörer då besked om inskränkning lämnades. Detta var ytterst farligt. Jag skall tala öppet när jag sitter här. Detta är ju en liten stad och vi har en bestämd uppfattning att det är riskabelt att även mot tysthetslöfte lämna uppgifter om vilka det under halvårsvis skall hållas tyst. Det skulle kunnat bli mångmiljonkostnader för oss om detta läckt ut för tidigt och även drabbat personalen hårt. Vi vände oss avtalsenligt till länsarbetsnämnSOU 1970: 42

den och jag vet att de varskodde personer i stans förvaltning på sitt ansvar på det sätt de ansåg vara lämpligt. Sedan hände inte något på ganska länge förrän staden uppträdde för att på något sätt under en kortare period hålla liv i denna dödsdömda rörelse. Vi förhandlade om detta. De var också intresserade av fastigheterna. Dessa förhandlingar sprack och det togs mycket onådigt upp av stadens representanter. Trots att vi förhandlat under tysthetslöfte bröt de överenskommJsen och lämnade ut uppgifter som var otroligt förvanskade och i många fall helt felaktiga. Tidigare hade vi en ordförande i drätselkammaren som vi gjorde myck;t stora fastighetsaffärer med. Han var hård men när man skakat hand med honom var saken klar. Då var vi på samma våglängd. Om man sedan ger sig in på nya stora affärer och det går som beträffande Konstsilke, drar man ju den slutsatsen att man aldrig mera bör ge sig in på några affärsförhandlingar med dessa herrar. Det är bara att beklaga. Efter misslyckandet (ett val förestod) vände man sig till massmedia, satte igång med presskonferenser och uppträdde på ett sätt som är helt oförståeligt för mig. Jag var utomlands några dagar på en tjänsteresa och kunde bara telefonledes försöka gå i svaromål. När jag sedan kom hem attackerades jag ovanligt våldsamt av massmedia av olika slag och i stort sett utan någon önskan att nå balans och få fram fakta. Jag tror jag bäst kan karaktärisera den vecka som följde med ett uttalande från en redaktör som intervjuade mig. Han sa att han förstod hur det hela låg till och han trodde på min redogörelse men ville ärligen säga som det var. Han hade order av sin chefredaktör att här skulle skrivas en skandalartikel, så det gjorde detsamma vad jag sa. Detta är en kuslig bild om man betänker publicistklubbens etiska normer. Det kom också en skandalartikel nästa dag. Redaktören sa också att förra gången han intervjuade mig, då var vi också överens och han förstod sammanhanget. Men när han hade skrivit ut artikeln skrev chefredaktören om den och det blev en helt annan och mycket negativ artikel. Det finns 183

ingen som helst önskan hos massmedia i ett dylikt fall att få en objektiv redogörelse utan det skall vara skandal till varje pris och fullständigt hänsynslöst. Liksom jag har massor av människor fått schavottera av olika skäl. Detta tycker jag är en av de ruskigaste företeelserna just nu, men det faller ju lite utanför området. Jag skulle inte tagit upp detta om inte landshövdingen direkt frågat. Det finns ingen möjlighet att kunna få gehör för något objektivt. Dessutom är det inte möjligt att för i ekonomiska ting fullständigt obevandrade journalister förklara invecklade internationella affärer. De förstår ju inte vad man säger och det verkar ofta som om de ej har någon önskan att göra det, utan det skall bli en halvsida i nästa nummer med en stor slående rubrik. Ordföranden: När det gällde de direkta kontakterna med företrädare för de anställda i denna fråga förstår vi av det som sades tidigare att inställningen från fackligt håll var en annan. Höglund: Först tog jag en extra kontakt med företagsnämnden för Wäfveribolaget (Konstsilke ägs ju till 50 % av oss och är alltså inte ett dotterbolag) och förklarade hur det låg till och ställde upp och bad om kritiska frågor. Vi diskuterade och de fick svar på allting så där var alltså ingenting ogjort. Sedan ställde jag upp i Konstsilkes företagsnämnd och även där klargjorde jag det hela så att inga frågor lämnades obesvarade. Där var väl stämningen delvis en annan för där fanns personer som bakom ledningens rygg hade samarbetat med stadens myndigheter på ett sätt som jag inte önskar karaktärisera. Men de fick saklig information. I vad mån det gjorde verkan vet jag faktiskt inte. Vad sedan textilarbetarnas centralorganisation i Norrköping beträffar fick Ivan Lind också grundlig information, liksom Björkhammar och övriga intresserade. Jag bjöd dem till mig på Wäfveribolaget och de fick full insyn och svar på vilka frågor de ville ställa. Ivan Lind hade ju t. o. m. det kuraget att mot sina politiska 184

meningsfränder här i staden öppet deklarera mitt i krisen, att Konstsilkes spinning borde nedläggas. Det fick han naturligtvis obehag för, men det är glädjande att det finns folk som kan se en sak som de tycker är riktig och vågar stå för det. Han var ett av undantagen. Det var egentligen inte arbetarna som drev på utan det var ett par tjänstemän. Ordföranden: Hur är framtidsplaneringen i företaget utformad, vilka områden rör den och vilka tidsperspektiv har Ni? Vilka i företaget arbetar med planeringsfrågorna och hur arbetar chef och styrelse? Höglund: Om vi börjar med den sista frågan så är det min huvudsakliga uppgift. Jag har två viktiga uppgifter: den ena är bolagets framtid och den är den viktigaste, därnäst kommer de kontakter jag får hålla utåt. Sedan kommer kontrollverksamheten för att se att prognoser och budget nås. Om de inte gör det: varför? Bolagets styrelse fungerar, som de allra flesta liknande bolagsstyrelser gör, med sammanträden normalt var tredje månad. Då redovisas vad som har hänt av intresse och läggs fram planer i investerings- och finansieringsavseenden, diskuteras bolagets framtidsplaner osv. Situationen i textilbranschen idag är att där man förr i tiden kunde arbeta med mer långsiktig planering tvingas man idag att i kombinationen av vårt höga kostnadsläge och vårt mycket låga importskydd arbeta kortsiktigt från år till år. Nu har vi just fullbordat överflyttningarna efter det stora företagsköpet, så man kan säga att ett par år framåt gör vi en investeringspaus. Vi har ju stora rationaliseringsmöjligheter i samband med att vi undan för undan kör in de här nyförvärven. Men en 10 %-ig ökning av våra kostnader förestår nu, vilket skulle motsvara en 20 %-ig ökning i England där lönerna ligger på halva vår nivå, liksom i Finland. När textilarbetarlönerna här betraktas som låga och samtidigt nästan är lika höga som textil arbetarlönerna i USA är det ju alldeles självfallet att vi måste arbeta på kort sikt. Så SOU 1970: 42

vi får vara beredda på det värsta. Likaväl som vi måste satsa hårt på framtiden, genom dels denna övergång till andra typer av varor och dels - eftersom marknaden i Sverige minskar - g:nom att exportera mer och mer (och det är inte lätt att exportera med vårt löneläge), måste vi vara stora för att kunna klara sådana här löneökningar. Det behövs en kraftig expansion och den har vi för dyra pengar fått köpa oss. Jag avser inte att för styrelsen föreslå några flera köp på ett bra tag, varken av företag eller av andra investeringsobjekt, utan vi skall nu i stort sett inskränka oss till att slipa av den apparat vi har och naturligtvis göra nödvändiga ersättningsinvesteringar och med en noggrann blick på lönsamheten vara fullt beredda att skära av de grenar som kan tänkas att undan för undan förtvina, i förhoppning att vi kan hitta friska skott i stället; men det blir kortare perspektiv. Så genomför vi en sektorisering i produktgrupper med decentralisering. Hemtextiler håller vi t. ex. på att avgränsa så att en person skall ha hela ansvaret. En annan skall vara ansvarig för modetextil. Det är väl den normala utvecklingen ett större företag genomgår idag. Ordföranden: Vilka överväganden sker när man planerar och överväger frågor om lokalisering av rörelser till utlandet som ett alternativ till lokaliseringen i Sverige? Höglund: När det gäller konfektion har det flyttat ut en massa företag, i första hand till Portugal, men även till Holland och Finland. Det är nämligen en lätt industri som kan flytta nästan hur som helst. Symaskiner kostar inte mycket pengar, de är rörliga. Vi inom textil är inte rörliga utan synnerligen kapitaltunga. Vårt beredningsverk här i Borås, som vi började bygga i början på 60-talet och byggde till efter MölnlyckeTuppen-förvärvet, är en investering i byggnader och maskiner på 60-70 miljoner kronor. Det är helt otänkbart att flytta - vi ligger där vi ligger. Det betyder att om vi tvingas upphöra är vi definitivt borta. Vi SOU 1970: 42

utnyttjar utlandet på ett annat sätt genom att mer och mer köpa halvfabrikat. Vi köper alltså inte bara bomull och syntetull för att spinna garner utan vi köper i växande utsträckning garner av olika slag från alla möjliga länder. Vi köper råväv från europeiska länder och ända bort från Hongkong, Japan, Kina och Taiwan, och flyttar de köpen undan för undan dit där det är fördelaktigaste priser och leveranstider. Den rörligheten har vi. Däremot har vi ingen som helst önskan att lägga en tung textilfabrik någonstans i utlandet med svenskt kapital. Jag har aldrig hört någon av mina kolleger på allvar diskutera en sådan fråga, så det täcker nog hela det frågefältet. Vi försvinner med andra ord när andra kan flytta utomlands. Ordföranden: När man lade ner Svenskt Konstsilke var det ju en stor personal som berördes. Hur planerade man omplaceringen av den arbetskraften och hur förlöpte den avvecklingen? Höglund: Först vill jag göra en liten korrigering: Svenskt Konstsilke är inte nedlagt, utan blomstrar idag och ger en högre förräntning på sitt kapital än vad det någonsin gjorde förut. Det som lades ner var spinningen medan vi fortsätter med importerat halvfabrikat. Bolaget fungerar ju också nästan som bank med alla pengar som blev över när den kapitalkrävande och förlustbringande rörelsen försvann. Vi hade ett intimt samarbete med Helge Peterson och hans medarbetare. Vi lade upp det hela så att när vi upphörde med spinningen den 15 maj 1968 skedde en successiv neddragning av personalen, som i stort sett var avklarad i slutet av oktober 1968. Det blev några kvar som höll på att skrota maskiner. Vi hade ställt i utsikt i Wäfveribolaget, även om ingen ansåg det opportunt att tro oss. att vi var beredda att ta alla de arbetare som önskade ta anställning hos oss och som inte av sjukintyg var förhindrade att arbeta. Det uppfyllde vi så att den här personalen sögs upp praktiskt taget omedelbart. När vi var inne i slutet av oktober 185

och början av november fanns inga arbetslösa utom 19 stycken och ingen av dessa kunde ta anställning hos oss. Ett par tror jag inte ville. De andra hade, trots att Konstsilke var en kemisk industri som gick i fyrskift, intyg på att de omöjligt kunde arbeta i tvåskift utan måste arbeta dagtid (vilket betyder att de i så fall hade fått sluta på Konstsilke också naturligtvis). När ett så stort företag läggs ned finns det alltid en del som man av sociala skäl behållit men som egentlig n skulle fått sjukpensioneras för länge sedan. Vi blev därför själva förvånade över att så få blev över. Av tjänstemännen blev kvar en restpost, som jag känner till, på 2-3 stycken. Det gick t. o. m. långt bättre än vad jag utlovade då när motparten b:skrev vilket arbetslöshetselände det skulle bli här i staden. Idag är läget det att vi har ont om arbetskraft, både kvinnlig och manlig. Ordföranden: Det har skett en överflyttning av enheter från Mölnlycke till Borås. Vilken planering i personalhänseende har skett i samband med det? Höglund: Det gällde Mölnlycke-Tuppens beredningsverk. De hade huvudparten anställda i Mölnlycke och i Norrköping fanns en liten filial, i Gamlestadens fabriker med 20-30 anställda. När vi köpte bolaget för drygt 2 år sedan hade det ca 340 arbetare och ca 100 tjänstemän. Beträffande arbetarna erbjöd vi dem som ville flytta hit att ta hand om dem. Det var ingen uppoffring från vår sida utan tvärtom hade vi varit glada om många hade flyttat för det gällde en väsentlig utbyggnad. Dels skulle vårt behov av arbetskraft öka med ett par hundra och dels har vi normalt, i en konc:rn med bortåt 2 000 arbetare, en årlig avgång som behöver ersättas med åtskilliga hundra nyanställda. Den siffra jag nämnde att vi skulle behöva anställa på ett år, ca 500, har i verkligheten överträffats. Det är nu en gång tyvärr så att den här staden inte är särskilt attraktiv för en göteborgare van vid kusten och båtar. Vi har inte fått över mera än 5-6 stycken, vilket har kostat oss 186

mycket stora pengar i upplärning. Vi gjorde ett avtal med Mölnlycke AB, den ene av säljarna som behövde byggnaden i Mölnlycke för sin snabbt expanderande tillverkning av sjukhusvaror, om uthyrning av beredningsverket i Mölnlycke steg för steg, medan de flyttade in hack i häl efter oss. Vi hade också ett avtal att de övertog folk allteftersom de blev lediga och vi har nu kunnal klara av personalproblemen utmärkt på detta sätt. Självfallet har även här en del arbetare ej omedelbart fått ny anställning. En del av arbetarna har fått avgångsbidrag från AFA på vanligt sätt, men jag skulle tro att de flesta av dem rätt snart har fått nya arbeten, de som har önskat. Även i detta bolag fanns givetvis en viss rest av arbetskraft som knappast kan få ett nytt arbete på den civila arbetsmarknaden utan bör få en skyddad verksamhet. På tjänstemannasidan har vi också samarbetat och genom att överflyttningsperioden blev drygt två år har omställningen skett successivt, vilket var en stor fördel jämfört m;d Svenskt Konstsilke, som hade en kemisk kontinuerlig tillverkning och därför måste stoppa spinningen på en gång. Ordföranden: Vilka allmänna krav på sekretess skulle Ni vilja formulera i fråga om uppgifter som avser företagets framtidsplanering? Höglund: Det är naturligtvis mycket olika i olika typer av företag. Om vi tar extremfallet Svenskt Konstsilke, som då hade en omsättning på 28-30 miljoner om året och var helt beroende av en kund, så skulle jag principiellt vilja säga att knappast någon sekretess kan vara sträng nog när ett sådant bolag funderar på att lägga ner sin spinning. Inte minst i de anställdas intresse. Det är omöjligt att åstadkomma en reglerad, hygglig avveckling om en storkund bara säger att nu skriver jag inte ett enda kontrakt mera. Där får man vara kolossalt försiktig, samtidigt som kundens intresse måste beaktas. Om det däremot är ett mera normalt fall, ett företag som har många artiklar att sälja och många kunder, så är det också SOU 1970: 42

alltid känsligt. Men skadeverkningarna kan ju aldrig b'i så stora, riskerna är mindre där. Rent allmänt är sekretessbehovet, speciellt med tanke på de anställda, viktigt. Detta är ett stort bekymmer och jag förmodar att det är många av mina kolleger som haft obehag av sådana här saker, och man har en välmotiverad rädsla att planer i förtid skall läcka ut till kunder. Ordföranden: Hur ser Ni på de huvudfunktioner styrelsen har? De enskilda styrelseledamöternas möjligheter att påverka besluten är alltid intressant att höra om. Höglund: Det är intressant att få den frågan när man sitter mittemot sin ordförande. Jag har ju en allmän erfarenhet och Wilhelm Haglund är min fjärde ordförande under tolv år. Jag sitter med i en rad styrelser av skiftande slag så jag har en r lativt allsidig erfarenhet av detta. Jag är fullt medveten om att jag är part i målet. I detta fall tycker jag att det ligger mycket i den där tesen att styrelsens viktigaste uppgift är att till- och avsätta verkställande direktör. Om styrelsen inte är nöjd med sin verkställande direktör skall han försvinna. Men han skall också få möjlighet att visa vad han dug:r till. B träffande en styrelseledamots möjlighet att påverka utvecklingen är glädjande nog min erfarenhet den att det ligger myck:t i ledamotens person; mindre i om han representerar 50 eller 10 000 aktier. Min erfarenhet är den att många personer med litet aktieinnehav ofta påverkar styrelsen mycket mer än personer med stora aktieinnehav. En styrelse skall vara sammansatt, som Wäfveribolag^t försökt ha det, med sakkunskap hämtad från skilda fält. Vi har t. ex. försökt ha med en bankman och ibland, när det gått, en jurist och industrimän från andra branscher. Jag talar i egen sak, men det är skönt för en verkställande direktör att ha en styrelse där d.t finns personer med mycket olika kompetensområden så att man kan vända sig till dem för att få de råd som ju ofta behövs. SOU 1970:42

Ordföranden: Hur ser Ni på frågan om representation för kommun i en företagsstyrelse eller statliga representanter och representanter för de anställda? Höglund: Det är ju en utveckling på gång åt det hållet. Det är synnerligm berättigat att det är en stor tvekan på d.t området, som LO gång på gång har demonstrerat. En styrelse är nämligen till för att verka för bolagets bästa. Det värsta en verkställande direktör i ett bolag kunde råka ut för vore att ha en styrelse där var och en skulle tillvarata ett särskilt intresse. I så fall skulle situationen snabbt bli ohållbar. Försök att lösa detta probl.m har oupphörligen strandat. I denna kompetenta församling behöver jag väl inte gå in på ABC i den här frågan, men om man nu tar det mest omdebatterade, nämligen om någon representant för de anställda skall sitta i styrelsen, förstår jag väl LO:s mångåriga inställning. Då får ju den ta ansvaret också och bli en i styrelsen och kan inte representera de andra. Av samma anledning är jag direkt negativ att få en kommunal inblandning i företagsstyrelsen, utan någon tvekan. Skall det vara någonting tycker jag att det som ändå ligger närmast till hands är att någon anställd skall vara med; absolut inte någon kommunalpamp. En statlig representant finns på många håll, så det är ingen nyhet. Det vore inte någon olycka men den absoluta förutsättningen för en sådan representation är att bolagets verksamhet inte får hämmas. Konkurrensen är tillräckligt svår ändå; bolag har svårt att klara sig även med en sammangjuten styrelse. Skulle det börja bli fraktionsintressen, och sådant händer ju i enskilda företag också, går det inte bra. Heurgren: Wäfveribolaget har en föredömligt öppen årsredovisning. Ni har tidigare fört fram synpunkter på att det kan innebära vissa problem för företaget. Hur ser Ni på denna fråga? Höglund: Vi var i textilindustrin föregångare här i landet när det gällde att öppet 187

redovisa förändringar i varulagerreserven och sedan har vi fortsatt på den vägen. Vi har därvid funnit att det inte alltid varit så lustigt att bli en mall där våra svåra konkurrenter, och de var fler för 10 år sedan, kunde kartlägga oss medan vi inte hade någon som helst insyn i hur de hade det. Det var en påtaglig nackdel. Vi har emellertid framhärdat. D_t är väl just ingenting som döljer sig i vår redovisning nu. Allting kan dock självfallet förbättras. Ett kommande steg får kanske bli kalkylmässiga avskrivningar, jämförbara med dem vi gör nu i resultaträkningen. Nästa år skall vi noga studera börskommitterades förslag och fortsätta förbättringarna. Orremus: Man har diskuterat om det var rimligt av Wäfveribolaget att inte sänka utdelningen när man hade ett dåligt år. Jag vill höra lite allmänt om Era överväganden när det gäller utdelningspolitiken. Höglund: Jag kan beröra det historiskt av förståeliga skäl vill jag inte gå in på framtiden. I Wäfveribolaget har det legat så till att vi har ansträngt oss att hålla en jämn utdelning. Vi har tyckt att vi på det sättet kunnat undvika större spekulationer i papperet och aktieägarna har kunnat känna en rimlig trygghet för att inte åka upp och ner för mycket. Bl. a. motiverat av (det är ju från början ett familjeföretag) att det finns en del aktieägare som är till väsentlig del beroende av de här utdelningarna. Därför skulle det inte vara så lämpligt med onödigt stora ändringar. Det har gjort att vi har haft en del år när vi skulle kunnat dela ut mer än 6 kronor, men då har vi i stället satt ex.mpelvis mycket pengar på investeringsfond, ett tag var vi uppe i 11-12 miljoner. Därför sänkte vi i år inte utdelningens storlek trots det otillfredsställande resultatet. Har man under ett antal år inte givit aktieägarna någon extra favör de år de hade kunnat få det skulle det väl vara olämpligt att omedelbart gå ner efter ett svagare år. Sådana resonemang kan naturligtvis inte föras om ett bolag skulle gå dåligt flera år. 188

Berg: Jag kommer tillbaka till den föredömligt öppna årsredovisningen för jag tycker det var värdefulla argument som kom fram där. Såvitt jag förstår kan konkurrenter titta och jämföra, vilket Wäfveribolaget dessvärre inte kan göra. Det skulle alltså innebära att om man fick mycket långtgående, allmänna regler för en öppnare redovisning skulle det ytterligare minska tveksamheten från Er sida? Ni arbetar under ganska hård internationell konkurrens; vad gör Era utländska konkurrenter? Är Ni rädda för dem när det gäller årsredovisningen? Höglund: Nej! Vi är inte rädda idag för detta men vi övervägde noga innan vi tog steget för många år sedan. Idag kan ett svenskt börsnoterat företag knappast lägga fram en redovisning utan att tala om sina lagerreservförändringar. Det skulle i varje fall se ganska konstigt ut. Vad utlandet beträffar är det klart naturligtvis i en tid, då företag mer och mer köps upp över gränserna, att det kanske inte är så lustigt med mycket långtgående redovisning. De kan sitta och vakta ut att nu kanske tidpunkten är att göra en stöt. Jag utgår då ifrån att vi kommer att få se fler och fler internationella kombinationer, inte minst inom textilbranschen. Det skulle inte förvåna mig om vi inom 5-10 år får anbud på Wäfveribolaget från någon av de 3-4 största utländska koncernerna som nu snabbt växer upp, främst europeiska sådana. Berg: Det skulle alltså vara det argumentet; inte det att de tittar och försöker sätta sina priser på ett sådant sätt att de skulle kunna slå ut Er. Är det en orealistisk tanke? Höglund: Det finns naturligtvis en hård konkurrens från en lång rad länder och konkurrenterna kan se hur vi redovisar en rad viktiga poster under en följd av år. Nu är vi ju mycket konsoliderade så vi har råd att visa vår ställning. Men om den försvagas är det klart att en konkurrent kan göra den bedömningen att nu skall de ta och knäcka SOU 1970: 42

t. ex. vår export i konkurrentens hemland eller också kan vi attackeras i Sverige. Kanske man inte får överdriva den synpunkten som jag nog inte vill ge alltför stor tyngd. Ekström: Har Ni delårsrapporter eller planerar Ni sådana? Höglund: Vi har sedan förra året en halvårsrapport som utsänds i början av september och som vi tänkt oss fortsätta med. Ekström: Arbetar Ni med kvartalsbokslut i Er interna redovisning? Höglund: Vi har kvartalsbokslut så att vid varje ordinarie styrelsesammanträde kan ett bokslut läggas fram.

2.14 Hearing den 12 juni 1969 med företrädare för AB Corsettindustri, Borås Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herr Haglund. Experter: herrar Ekström och Lönnqvist. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg och Orrenius. Från AB Corsettindustri: Rune Mattsson.

verkst. direktören

Mattsson: Företaget ägs av en privatfamilj och vi sysselsätter här i Borås 230 kollektivanställda och ca 60 tjänstemän. Vi tillverkar korsettplagg och vi har på senare år också lagt in i produktionen underkläder och nattdräkter till kvinnor. Totalt omsätter vi drygt 18 miljoner kronor och säljer för närvarande ungefär 35-40 % på export. Ordföranden: I vilken utsträckning har Ni själv i Ert företag någon information riktad mot stadens myndigheter, när det gäller företagets ekonomiska läge, lönsamhet, sysselsättning och planer för framtiden? Mattsson: Om man undantar länsarbetsnämnden är informationen med stadens myndigheter lika med ± 0. Skälet är bl. a. SOU 1970: 42

att jag själv inte är aktiv i kommunalpolitiken. Initiativ till information från vår sida till staden är också lika med ± 0. Ordföranden: Staden tar inte heller kontakt med Er? Mattsson: Nej, inte mer än att man då och då träffar en del av stadens ledande kommunalmän, men det är informellt. Ordföranden: Någon information om stadens planering? Mattsson: Det finns ingen sådan heller. Ordföranden: Har Ni några önskemål på den här punkten? Mattsson: Ja, det måste man säga att önskemål finns. Den här staden har ju sin egen speciella struktur med typisk kvinnoindustri, och det skapar åtskilliga problem. Stadens myndigheter har på sista tiden varit aktiva för att differentiera näringslivet och det uppskattar i varje fall vårt företag, därför att då får vi möjlighet.r att inte bara få hit kvinnor, utan också män som i sin tur drar hit kvinnor. D.ras ansträngningar har på senaste tiden gett vissa resultat. Jag skulle önska att man visste mer om stadens planerande för att få hit mer manlig industri. Problemen i det sammanhanget är ju uppenbara. D . t är svårigheter att få arbetskraft när vi behöver, men framför allt att få bostäder åt kvinnlig arbetskraft, om de kommer ensamma eller de har familj med sig. När vi söker folk är det 60-70 % av dem som också frågar efter bostad. Där finns vissa önskemål om att staden informerar oss om sina planer för differentierat näringsliv men också för bostadsbyggandet. Skall man behålla den här snedvridenheten i staden är man nog intresserad av att få ungkarlsbostäder i högre utsträckning. Mycket av den här stadens kvinnliga arbetskraft är invandrare från Finland och andra länder. De är många gånger ensamstående. 189

Ordföranden: Om vi går vidare till frågan om kontakterna på det regionala och lansplanet; får Ni eller ger Ni information reg.lbundet till några länsorgan? Mattsson: Det gör vi. Där är initiativen till kommunikationerna tvåsidiga. Länsarbetsnämnden kommer en gång i halvåret med frågeformulär som jag försökt besvara ganska utförligt. Jag har gett konfidentiella informationer om våra planer när det gäller sysselsättning. Frågeformulären är länsarbetsnämndens initiativ och vi försöker vara öppenhjärtiga när vi svarar på dem. Sedan har vi också vid andra tillfällen tagit initiativ till kontakter. Vi har bl. a. inbjudit folk från länsarbetsnämnden och arbetsförmedlingen att besöka oss och de har varit hos oss vid ett par tillfällen och tittat på hur vi har det. Senast hade vi besök av konsulenter. Där är som jag ser det kontakterna relativt bra. I vissa detaljer har man naturligtvis önskemål på länsarbetsnämnden som de inte alltid orkar uppfylla - om det är det som vi skall beröra. Om vi söker folk i den här staden är d_t mycket sällan vi får det via arbetsförmedlingen. Och de vi får därifrån är i de flesta fall sämre kvalificerade människor än dem vi får när vi själva går ut och söker med hjälp av tidningsannonser. Vi vet att arbetsförmedling :n ständigt har, när det gäll.r den kvinnliga industrin, ett lager av lediga platser i den här staden. De säger alltid att det fattas 300-400 människor. Det har man fått godta som skäl till att de inte kan hjälpa oss med människor, men vi kan skaffa dem själva. D-t blir väl egmtligen så att vi stjäl människor från andra industrier. När vi annonserar tar vi folk från våra kolleger eller konkurrenter. Ordföranden: Ni menar att det borde vara möjligt att göra en mera energisk insats för att få ett tillskott av arbetskraft från andra platser? Mattsson: Ja, men då kommer alltså bostadssituationen emellan och komplicerar det hela. 190

Ordföranden: Har Ni några gemensamma överläggningar med andra företagare i konfektions- eller textilbranschen om g.mensamma problem inom boråsregionen beträffande arbetskraftsförhållanden? Mattsson: Vi har ju en konfektionsindustriförening med en speciell lokalavdelning här i staden som sammanträder kontinuerligt. Jag har ett ganska lustigt exempel. När jag kom hit som ny företagsledare för sju år sedan var vår industri ganska expansiv och då sökte jag arbetskraft på ett sätt som inte alls tilltalade mina kolleger. Jag berättade i en annons att nästan alla våra arbetsledare rekryterades från tidigare sömmerskor och liknande. Jag annonserade för stort och det fick vi inte göra. Det finns alltså en kollegial norm, som jag trampade över i brist på kunskaper om detta. Det förekommer alltså diskussioner på konfektionsindustriföreningen och förbundets sammanträden om d_tta. Men någon form känner jag inte till för hur man skall lösa det här problemet. Man är ju innerst inne egoist; om vi behöver 20 sömmerskor försöker vi naturligtvis få dem, även om vi skulle ta dem från Algots. Det finns inga direkta överenskommelser. Ordföranden: Har Ni några tankar om att det skulle vara bra med ett utbyggt system för kontakter och informationer med regionala myndigheter? Mattsson: I så fall mera åt det kommunala planet som jag sa från början. Jag tror att viljan och möjligheterna till samarbete med länsarbetsnämnden är goda från båda håll. Att vi kan ha ett större önskemål än de kan uppfylla beror ju på de resurser som står till länsarbetsnämndens förfogande. Ordföranden: I vilken utsträckning lämnar Ni information till de anställda när det gäller utvecklingen av Ert företag, lönsamheten, orderingång och större förändringar överhuvud taget som förestår - positiva eller negativa - likaså om planerade sysselsättningsförändringar? SOU 1970: 42

Mattsson: Det gör vi i företagsnämnden. För att gå tillbaka lite; när jag kom hit som anställd företagsledare hade man ingen företagsnämnd, m.n som anställd själv så ansåg jag att jag hade ett stort ansvar mot de övriga anställda. Jag begärde därför att en företagsnämnd skulle bildas. D.t hade fackföreningen tidigare inte velat ha för de ansåg att de inte fick ut någonting av företagsnämnden. Vi satte i alla fall i gång och jag sa att det väsentliga för mig är att jag kan få lämna informationer om företag t till de anställdas olika personalgrupper. Det har fung.rat sedan 1963. Vi har haft fyra sammanträden per år och där är jag mycket öpp;n vad gäller företag:ts ekonomi, våra planer, vår ställning vad det gäller orderingång, förväntningar framöver, marknadsfluktuationer. När jag för några månader sedan fick reda på att jag skulle komma på det här sammanträdet informerade jag företagsnämnden och frågade om jag skulle fä berätta om oss för samarbetsutredningen. Jag frågade rent ut: »Anser Ni att Ni får en tillräcklig information i företagsnämnden? Ans.r Ni att Ni skulle få d.t bättre om Ni hade en representant i styrelsen eller kan Ni tänka Er andra vägar?» Jag fick ett glädjande entydigt svar: »Vi anser att vi får fullgoda och mycket öppna informationer.» Man kan alltså, tycker jag, via företagsnämnden ge en mycket öppen information till de anställda om man gör det på rätt sätt. Jag ans:r det företagsledningens absoluta plikt att göra det, därför att den intelligente medarbetaren i företagsnämnden kan av dessa informationer dra slutsatser om att nu börjar det gå dåligt eller nu är d.t bra. Jag är personligen mycket intresserad av information till de anställda. Beträffande frågan »styrelse eller företagsnämnd» tror jag att för vårt företags del är det rätta vägen att göra det via företagsnämnden. Att sitta med någon representant från de anställda i styrJsen har jag svårare att personligen acceptera, därför att styrelsen bör vara sammansatt på grund av sina kvalifikationer. Och det är inte säkert att de anställda bland sina representanter SOU 1970: 42

har tillräckligt högt kvalificerat folk för att sitta i beslutandeställning. Där.mot anser jag att företaget har skyldigh.ter att lämna mycket djupt gående informationer om företagets skötsel och ekonomi i framtiden. Ordföranden: Hur ser framtidsplaneringen ut i Ert företag? Vilka områden rör den och vilka tidsperspektiv rör den sig med? Mattsson: När det gäller att planera framåt är det modernt att prata om 5-årsplaner eller längre. Men i vår bransch är d.tta nästan omöjligt. Jag kan berätta vad som har hänt i vår bransch bara på IV2 år. Branschen var ganska lönsam för 4-5 år sedan, därför att det fanns en stabil efterfrågan på underkläder typ gördlar, byxgördlar och korsetter. För två år sedan började våra unga svenska kvinnor gå i kort-kort och då föddes en produkt som h.ter strumpbyxor. D.t kort-korta är inte dominerande på marknaden men däremot har strumpbyxorna blivit det i stället för strumpor. Det var en underbar lösning på problemet: Hur hänga upp en damstrumpa? Då sjönk konsumtionen av gördlar och byxgördlar sådana som kvinnor hade, dels för att hålla in stjärt och mage men också för att hänga upp strumporna på. Den sjönk m i l a n 196768 med 30 % i kvantitet och mer i omsättning i pengar. D.t har drabbat den här branschen kolossalt. Det är en förändring i köpvanor som gör att det är mycket svårt att planera på lång sikt. Att vi lever fortfarande beror dels på att vårt företag hade ganska goda reserver och kunde tåla en sådan här nedgång under 1968, d.ls på att vi gick in på nya produkter. Men jag vet fortfarande inte om denna nedgång i konsumtionen av gördlar och liknande plagg kommer att fortsätta. Det är nä tan omöjligt att spå i framtiden där. Det talades om att kvinnan skulle gå bh-lös också. Det har inte slagit in. Konsumtionen av bh har visserligen sjunkit med 12-15 % men det är nog ingen tendens som fortsätter. Av det skälet har just den här branschen mycket svårt att planera på lång sikt och i princip kan jag säga att vi för närvarande 191

har en orderstock som täcker tre månader ungefär. D_t är klart att årsbudget gör vi och plan:ringar har vi som åtminstone täcker ett år. Men om sista halvan av detta år blir vad vi planerar är mycket svårt att säga i den här branschen. Längre planer än ett år gör inte vi. Haglund: Det var en intressant siffra som nämndes om fördelning ;n av försäljningen på hemmamarknaden och exporten. Överraskande är 35 % på export. Mattsson: Den går i huvudsak till Norge, Danmark, EFTA-länderna (utom Portugal), Österrike, Schweiz och England men i huvudsak till Norge och Danmark. Sedan har vi en licenstagare i Finland. Vi har produktutbyte med en finsk kollega så att han tillverkar och säljer våra produkter. Ibland tillverkar vi dessa produkter som säljs i Finland. Men vi har de senaste 6-7 åren gått upp i omsättning och d^t är i huvudsak med hjälp av export. Det anser jag är en stabiliserande faktor i en sådan här bransch, som svänger så kolossalt som den gjort i Sverige i varje fall. Andra länder har nämligen inte anammat de här strumpbyxorna så kraftigt som Sverige gjort. Den svenska konsumenten är den mest amerikaniserade som finns i Europa och har mycket lätt för att acceptera nya idé;r. Man har inte samma rörlighet i Norge, Danmark, Tyskland, Schweiz eller England. Ordföranden: Får Ni i genomsnitt ut bättre priser på export än på hemmamarknaden? Mattsson: Vi får inte ut bättre priser utan något sämre men vi kan alltså öka serielängden av vår egen produktion. Vi gör inte en produktion för export. Vi gör en svensk produkt och försöker sälja den utomlands, så vi breddar inte sortimentet genom att gå på export. Haglund: Jag har mött en kamrat här när det gäller att tro på företagsnämndernas uppgift och vad rnan kan göra där. Det 192

är väl så att företagen i allmänhet inte tagit vara på de möjligheter som företagsnämnden ger. I avtalet sägs att man kan informera innan beslut fattas om en utbyggnad. D_t är väl svårt att leva upp till i samtliga fall, men även där kan man ge de anställda en information i god tid - i varje fall till en mindre grupp inom företagsnämnden. Vad tror Ni om möjligheterna för vår svenska industri att göra mera på det området? Mattsson: Jag tror man kan göra mer än vad som görs. Men det förutsätter en sak, och det är att nämndledamöterna måste skolas i ekonomins ABC. D.t går inte att sätta sig och läsa en balansräkning rätt upp och ned, för då begriper nämndledamöterna ingenting. Det går inte att sitta och säga att »i år har vi gjort en miljon i vinst» utan att man vet vad denna miljon betyder i sammanhanget. Jag har dragit företagsekonomins ABC för att få nämnden att begripa vad jag pratar om när jag säger att vinsten är någonting som vi måste ha - man måste faktiskt lära nämndledamöterna att vinst är inget fult ord. Det är det finaste vi har. Ett företag som ger vinst g:r trygghet. Jag tror att det krävs en skolning av medarbetarna eller nämndledamöterna för att få någonting ut av detta. Det är väl tyvärr så att alla i nämnden har inte alltid intresse eller möjligheter att hänga med. Men har de intresse är det skojigt att ha dessa informationer, att försöka göra det till en liten skola, som en plattform att stå på när man sedan skall gå vidare med information. Haglund: I dessa företag i Borås i storleksklassen 10-15 miljoners omsättning förekommer det att man ger ut halvårsrapporter om hur situationen varit? Mattsson: Börsnoterade företag gör det, men för vår del gör vi det inte i annan form än vad jag lämnar till de anställda, och det gör jag fyra gånger om året. De får reda på både orderingång, faktureringssiffror och lönsamheten. SOU 1970: 42

Haglund: Hur ofta gör Ni interna bokslut under året? Mattsson: Vi gör det kvartalsvis. Haglund: Och då får företagsnämndens ledamöter vara med? Mattsson: De får rapporter baserade på det elier på andra informationer som jag har månadsvis. Haglund: Är det allmänt här i Borås inom den här verksamheten med sådan information? Mattsson: Det kan jag inte svara på. Jag vet faktiskt inte vad mina kolleger gör i det fallet. Jag gör detta med en alldeles speciell personlig förtjusning för jag anser att det är min skyldighet. Ordföranden: Vi kanske till slut kan gå in på sekretessproblemen i samband med uppgiftslämnandet till kommuner och centrala myndigheter. Finns det några sådana synpunkter som skulle kunna skapa några problem i samband med uppgiftslämnandet, om Ni t. ex. skulle lämna upplysningar till länsarbetsnämnden eller till staden, beträffande planerade utvidgningar eller investeringar och omläggningar? Mattsson: Som jag sagt från början har jag varit mycket öppenhjärtig mot länsarbetsnämnden, och jag litar på att sådana uppgifter, där man säger att dessa planer inte får offentliggöras, också hålls under sekretess. Hemgren: Hur ser Ni på årsredovisningen som informationskälla beträffande företaget? Skickar Ni ut årsredovisningen till några andra än aktieägarna och till vem i så fall? Mattsson: Jag har inte skickat den till andra än de myndigheter som man skall skicka den till och aktieägarna. En företagsnämnd eller en anställd av den kategorin begriper inte. Där har jag synpunkter på den SOU 1970: 42 13—014365 2

svenska aktiebolagslagen. De bästa informationer man kunde ge samhället om ett företags resultat vore genom en öppnare redovisning. Jag själv kan inte av en balansräkning idag säga om ett företag går med vinst eller inte. Det gissar jag att de flesta kan hålla med om. De amerikanska redovisningarna är mycket roligare att läsa. På 40-talet hade vi en öppnare redovisning där man visade de dolda reserverna, i fastigheter eller maskiner, eller vad man ville plocka fram. Jag tror att en av de viktigaste sakerna som företagen kan åläggas att göra för att vara öppnare mot samhället och de anställda är att göra öppnare årsredovisningar. Hemgren: Skulle det möta något hinder att Ni skickade över den årsredovisning Ni har till kommunala myndigheter? Mattsson: Jag kan inte tänka mig att det skulle vara något hinder, när det är en offentlig handling. Men för att folk i allmänhet skall ha något utbyte av en årsredovisning måste den göras på ett annat sätt än nu. Hemgren: På vilket sätt vill Ni särskilt ändra årsredovisningen när det gäller att ge klarare besked till de anställda och kanske till myndigheter om hur det går i företaget? Mattsson: Jag hänvisar fortfarande till amerikanska balansräkningar som har en större öppenhet. Jag vet inte om de har det lagvägen eller om de gör det frivilligt, men jag tror det finns en lag som säger att de skall visa sina dolda reserver. Det underliga i sammanhanget är att företagen varit rädda för att visa sina dolda reserver för att myndigheter och anställda skulle säga: »Kors vad Ni tjänat mycket pengar! Ta hit dem för vi skall ha dem i form av lön eller skatt!» Jag menar inte att aktiebolagslagen skall göras öppnare för att dylika attityder skall komma fram, ty den finaste säkerhet ett företag kan ha idag är ju en reserv, på vilken man kan stå när det går dåligt något år. Jag tycker inte heller att 193

man skall skämmas för att visa en vinst. Faktum är att eft.r kampanj;r från vissa politiska kretsar tror jag att många företagsledare är rädda för att visa att de tjänar pengar. Ordet vinst det spottar ju folk på - på vissa håll. Människor som inte har tillräckliga kunskaper tar gärna upp just sådant och säg.r: »Ni tjänar ju så förfärligt mycket pengar. Ni skulle kunna betala mycket m.r!» Jag tror inte man skall skämmas för att göra vinst och jag tror det vore nyttigt att öppet visa den vinst man gör. Men också då få gräva ner dem i företaget för framtida behov, på samma sätt som vi nu får göra. En balansräkning och en vinstoch förlusträkning kan göras mera läsbar. Det får inte vara vetenskap. Orrenius: Kan man enligt Er mening an-, ge något om kalkylmässiga avskrivningar i ett företag av Er typ? Mattsson: Javisst, men det har inte diskuterats att ge i årsredovisningen. Men det är ju en sak som för .tagen skulle kunna visa öppnare, de avskrivningar som man gör på maskiner och fastigheter, reservbildningar eller erforderliga avskrivningar för förslitningar.

2.15 Hearing den 12 juni 1969 med företrädare för AB Kamgarn, Borås Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herr Haglund. Experter: herrar Ekström och Lönnqvist. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg och Orrenius. Från AB Kamgarn: verkst. direktören T. Burénius och direktören B. Norinder, verkst. direktör i moderföretaget Gustaf Werner AB. Norinder: AB Kamgarn är ett företag i vad som ibland kallas Wernerkoncernen, där moderföretaget idag heter Gustaf Werner AB i Göteborg. Inom koncernen har vi på 4 år minskat antalet anställda med över 500 personer. För närvarande har vi 194

i Borås 130-140 anställda, varav ett 20-tal tjänstemän. Vi har en avdelning i Göteborg också med ett 40-tal anställda. Omläggningen har skett i samarbete med myndigheter då det gällt så mycket personal. Den har i huvudsak berört Göteborg och minskningarna blir ju något lättare att göra i en storstad. I Kamgarn Borås har vi fått en viss ökning av personal. Vi har kunnat använda investeringsfondsmedel som tillhörde koncernen och fått dem överflyttade till Kamgarn Borås för den upprustning vi var tvungna göra. Vi har haft ett mycket intimt samarbete med textilarbetarförbundet och länsarbetsnämnden beträffande avvecklingen. Genomförandet av dessa åtgärder utan den kontakt vi haft med myndigheterna hade varit ett helt annat problem. Men det som jag vill trycka mycket kraftigt på är den probl inställning som företaget står i idag. Vi har anpassat oss efter väsentligt förändrade förutsättningar beträffande avsättningar av våra produkter. Vår livsnäring idag börjar bli fantasi- och specialgarner av olika slag. Garn för handstickningsändamål delvis av speciell typ och för möbelindustri där man vill ha effekter. Den stora produktionen av gammaldags hederligt garn till ollar och strumpor vi hade på oss när vi gjorde beredskapstjänst, garn som maskinstickas för det ändamålet e t c , det kan vi så småningom inte göra, om vi inte får en viss möjlighet till fredstillverkning. Vi har tagit upp problemet och sagt att här har vi nu maskiner som vi ännu inte har någon sysselsättning på. Snart måste vi stänga av dem. Vi tycker detta är illa utan att ha fått rådgöra just ur beredskapssynpunkt. Här har vi ett mycket vitalt bedömningsproblem. Vad är det för kostnader att behålla en viss reserv? Och jag har personlig erfarenhet sedan förra kriget av vilket arbete det är att bygga upp en tillverkning. Det var min första arbetsuppgift att bygga maskiner i det fallet och lära upp personal. Vilken tid detta tar! Så det är rätt mycket kapital man tar bort om man ej får lov att fortsätta. Här har vi en mycket väsentlig punkt beträffande den fortsatta utvecklingen. SOU 1970: 42

Ordföranden: I vilken utsträckning förekommer kontakter mellan industrin och staden? I vilken utsträckning får staden del av uppgifter som b.lyser t. ex. företagets lönsamh.t, sysselsättningsläge och åtgärder i fråga om produktionsförändringar och investeringar?

Ordföranden: Fungerar fördelningen av bostäderna så att man helt och hållet kan dirigera dem till speciella företag?

Burénius: Med länsarbetsnämnden har vi ett gott samarbete. Kontakten med staden som sådan är inte särskilt vid på något sätt, annat än då vi direkt har anledning kontakta dem i någon speciell fråga, eller när de har anledning kontakta oss. Det har framför allt berört markfrågor. Staden har önskat köpa mark. Vi har sålt mark och under många år kontinuerligt försett staden med stora markområden. Vi hade åtskilliga 100 000 kvm i begynnelsen. Det är den huvudsakliga kontakten som varit med staden.

Ordföranden: Ni har bostäder till samtliga anställda praktiskt taget?

Ordföranden: Några regelbundna sådana kontakter förekommer alltså inte, utan kontakt tas när det är något speciellt fall? Innebär det att staden inte heller informerar företaget om planeringsåtgärder och annat? Burénius: Det är väl så i många fall att de gamla industrierna i staden blir något av egna familjemedlemmar. Så länge det går bra har man kanske inte anledning se till dem alltför mycket utan dessa äldre företag får klara av sina problem själva. Ett typexempel: Vi har egna bostäder i stor utsträckning. Kommer en ny industri till staden får detta företag fina villkor, favörer lämnas, lägenheter tilldelas etc. Skulle vi själva önska en enstaka lägenhet och begära myndigheternas medverkan har vissa svårigheter gjorts. Svaret har någon gång varit: »Ni har ju själva så gott om bostäder så det här probkmet skall Ni väl kunna klara av utan vår medverkan - vi har ej någon möjligh;t hjälpa till för närvarande.» När vi nu håller ett så bra bestånd egna lägenheter borde vi vid behov ha möjlighet att tilldelas en eller annan lägenhet efter samma grunder som tillämpas för de nyanlända företagen. SOU 1970: 42

Burénius: Det tror jag inte men vi vet att företag som flyttar hit blir favoriserade med bostäder och annat.

Burénius: I stort sett, ja. Sedan bor det naturligtvis en hel del som inte jobbar hos oss och där är ett problem. Vi får hålla samhället ined lägenheter och då skulle ji* samhället lämna en och annan lägenhet til* oss tycker man. Ordföranden: Är det tjänstebostäder så att när man slutar hos Er blir man sittande kvar i lägenheten? Burénius: Vi har den principen att vi vilf inte, och kan inte heller, vräka ut folk. Vi har sedan gammalt låtit pensionärer bo kvar så länge de kan och orkar och det betyder att vi har pensionärer idag som tar upp 20-30 lägenheter. Vi skulle aldrig drömma om att säga varsågod och flytta och sök er någonting annat. Ordföranden: Har Ni några andra önskemål när det gäller information och åtgärden från staden beträffande dess planering? Burénius: Man är informerad på så sätt att man tar del av ortspressens referat och man hör grannar och b.kanta inom industrin. Jag tror inte vi skall överdimensionera och säga att staden sköter sig dåligt eller informerar för litet. Det kan bliför mycket också och tungrott, men det är på vissa punkter man vill trycka på. De skulle kanske värna litet bättre om de gamla industrierna som varit här lång tid. Vi startade här 1889 och är ett av de få spinneriföretagen som är kvar. Berg: Förekommer några överläggninga* mellan företagen, t. ex. i textilbranschen él195

fer överhuvud taget i Borås, där man tar tipp gemensamma ang lägenheter? Burénius: Det gör det inte annat än vad sWr sker inom ramen för vårt förbundsarbete:. Vi har ing :n direkt lokalreprescntation av kontinuerligt slag utanför textilindustriförbundet. Ordföranden: Lämnar Ni regelbundet information till regionala organ? Burénius: Vi anser vårt samarbete med länsarbetsnämnden mycket gott. Ordföranden: Är det länsarbetsnämnden som kontaktar Er eller informerar Ni nämnden? . . . . . . Burénius: När det gäller saker av vital betydelse, när det blir någon förändring av vår-.-.verksamhet, tar vi tidigast möjligt kontakt med den det vederbör - i det här fallet direktör Peterson i Borås. Vi förvarnar också, på samma tidiga stadium, fackföreningens representanter här i staden. Peras huvudrepresentant, förbundsordföranden, får informationer också. När det gäller anställning av arbetskraft har vi kontinuerlig kontakt med de tjänstemän, som handlägger de olika avdelningarna. Ordföranden: Tycker Ni de nuvarande formerna för det här är relativt tillfredsställande? • » • Burénius: Ja, det finns väl inte så mycket mer att göra där. Det är ju ett slagsmål om arbetskraften idag och vi har koncentrerat oss på finländsk arbetskraft sedan gammalt och är mycket nöjda med den. Vi har inte mindre än 75 % finska pojkar och flickor hos oss. Detta är av gammalt datum. Vi tog hand om den arbetskraft som kom från Finland efter vinterkriget. Vi byggde de första bostäderna åt dem och sedan har de blivit kvar. Kan vi skaffa arbetskraft genom att de talar om för sina Vänner och bekanta att de trivs bra på 196

Kamgarn, och vi meddelat att det finns möjlighet för några till att komma, så har vi fått arbetskraft den vägen likaväl som genom de officiella kanalerna. Ordföranden: Har Ni någon arbetskraftsbrist för närvarande? Burénius: Vi har brist på fackkunnig arbetskraft. En konstant brist på verkligt kunnigt folk är det stora problemet. Det är för stor omsättning. Ordföranden: I vilken utsträckning sker information till de anställda i företaget beträffande verksamheten? Burénius: Primärorgan härför är vår företagsnämnd som regJbundet sammanträder varje kvartal. Vi tycker vi har rätt så fyllig information. Ett typiskt företagsnämndsprotokoll upptar två å tre sidor. Vad som sägs stenograferas ned. De får alltså sedan möjlighet att protokollvägen nagelfara det hela. Sedan informerar arbetarrepresentanterna sina medlemmar på de ordinarie möten som hålls. Jag vet att där är en kontinuerlig information över företagsnämnden till de djupare leden. Nu är det naturligtvis en nackdel här att så pass många inte talar svenska hos oss. Det är ett stort problem att fackförening :n har så svårt få dem att organisera sig i föreningen. De finska flickorna och pojkarna har inte samma syn på dessa problem som de svenska utan drar sig för avgiften. Vad vi där gjort är att vi i avlöningskuverten lagt en skrivelse, som är godkänd av oss och utarb:tad av textilarbetarförbundet. Här påtalas betydelsen av att de följer med i den organisation som finns. Informationen är i stort sett hygglig, tycker vi. Arbetarparterna har inte haft någon anledning att klaga. Vi har försökt informera dem så tidigt som möjligt om stora som små förhållanden. Är det så att vi tänker köpa någon ny maskin talar vi om det; vad det är för typ av maskin, vad den kostar, vad den har för uppgift att fylla osv., innan vi köper den, så att de vet om det från början. SOU 1970: 42

Ordföranden: När det blir fråga om sådan information som går till myndigheter, till länsarbetsnämnden t. ex. och som samtidigt också berör de anställda, får de information samtidigt eller innan man går till myndigheterna? Burénius: Den som allra först får informationen är chefen för en länsarbetsnämnd, i detta fall direktör Peterson respektive chefen i Göteborg. Då är det på ett så tidigt stadium att vi inte definitivt har spikat saker och ting, men väl tankar om att det kan komma att handlas så och så. Norinder: Jag har under de här mycket stora omläggningsåren haft kontakt i synnerhet med direktör Odlöw men också med direktör Peterson rent allmänt. Vi har ju ökat här i hans distrikt och vi har haft det helt inform.lit. Det har fungerat mycket bra och vi har icke haft några obehag av den tidiga information vi i en del fall har givit länsarbetsnämnden. Men sedan strävar vi efter, m.st i Göteborg och det är samma läge här, att om vi får göra inskränkningar eller förändringar som går ut över personalen kommer vi att försöka låta vår egen personal veta det på ett mycket tidigt stadium. D.t blir praktiskt taget samtidigt som vi talar konkret med länsarbetsnämnden och i något fall har det t. o. m. varit före. Länsarbetsnämndens direktör har känt till det som en trolig utveckling. Tjänstemännen och arbetsledarna är vi mycket måna om skall känna till det. Det får inte komma ett sammankallande helt plötsligt av företagsnämnden. De skall ha känt på sig en utveckling med successiv information om hur läget utvecklas. Jag tror att det varit bakgrunden till att vi kunnat göra så stora förändringar med, vad vi kan förstå, bibehållet förtroende mellan arbetstagare och företag. Ordföranden: Hur är det med framtidsplaneringen, hur är den är upplagd och vilka tidsperspektiv rör den sig med? SOU1970:42

Norinder: Styrelsens uppfattning när vi tog itu med det. här var ; att satsa på etf spinneri. Genom en sammanslagning av, de två enheterna, genom att utnyttja den här fabrikens resurser, genom att försöka utnyttja staben, de fasta kostnaderna och fabriksbyggnaderna, så borde vi få underslag för en ekonomisk rörelse för 3-5 år framåt, under vilken tid vi får försöka följa utvecklingen. Och direktör Burénius som är en kunnig branschman försöker anpassa till annan produkttyp där chanserna är stönre, annars hade vi slutat idag. Burénius: Som jag ser framtidsplaneringen är beredskapsfrågan här ett grundproblem för textilindustrin: (och jag tror jag skall hålla mig till spinneribranschen :Sora ju är det första ledet).. Vi vet att landet driver en fri handelsvänlig politik. Därföy anser vi det ytterst angeläget att landets produktionskapacitet vid ett beredskapsläge är stor nog för att klara av ett minimibehov. Här kommer en bedömningsfråga in, nästan av försäkringskaraktär. Vad kan ansvariga myndigheter tillåta sig i den här-.vägen om någonting inträffar som gör att vi blir avspärrade? Idag är AB Kamgarn tillsammans med Jakobsdals Kamgarnsspinneri AB i Göteborg i stort sett de enda fullt moderna spinnerierna här i landet för tillverkning av s. k. stickgarner. AB KamgarniS maskinpark är av årgång 1960 eller yngra, dvs. så modern man gärna kan tänka sig. Dessa båda spinneriers produktionskapacitet är ca 1,5 miljoner kg/år. (Basis: full tilldelning av råvaror, erforderlig kunnig arbetskraft samt kontinuerlig drift.) Denna garnmängd skall fördelas på landets 8 miljoner invånare, vilket ger knappa 200 gr per individ och år! Med andra ord måste man fråga om vi inte här i landet redan överskridit riskgränsen för länge sedan? Vi vet att idag finns det inte längre någon bottenläderfabrik här i landet. Kommer v* i samma läge i textil att vi inte har grunden just för spinning av kamgarner är landet verkligen illa ute. Vi har visserligen andra som spinner kamgarner, men dessa företags spinnerier tillverkar, garn för uni-

\9G

forms- och andra beklädnadsändamål. Det jag talar om för AB Kamgarns del gäll jr garner för stickade ändamål. Tre fundamentala ting måste medborgarna ha vid en eventuell avspärrning, nämligen mat, kläder och bostad i någon form. Dessa synpunkter bör myndigh:terna ta sig en ordentlig funderare på! Kvarvarande spinneriföretag bör ges helt andra möjligheter att även i fredstid få statliga och kommunala beställningar, baserade på ett långtidsprogram. Vi har visst samarbete med överstyrelsen, men här kan man väl efterlysa ett bättre samarbete mellan överstyrelsen och exempelvis materielverket. Ordföranden: Frågan om vad som är en tolerabel nivå ur beredskapssynpunkt är ju naturligtvis nu aktuell inom textilindustrin (TEKO-utredningen) på olika sektorer. Om man nu har den uppfattningen att man måste hålla en viss beredskap, med vilka metoder anser herrarna att man skall kunna göra det? Burénius: Vi menar att nuvarande möjlighet att framställa 2 hg garn per individ och år är för liten. Det är helt uppenbart c m vi förutsätter att vi blir avspärrade. Då säger man sig: vad händer om vi drar ner det här ytterligare? Vi skulle finna det rent företagsekonomiskt ruinerande att hålla maskiner för den här typen av garner öm vi inte får någon reveny i fredstid. Om statliga myndigheter går och handlar utiL kring, i Jugoslavien osv., för lägre pris, då har vi ingen anledning att fortfarande hålla kvar beredskapsmaskineri. Vi kommer att satsa på andra typer av garner som är attraktivare för oss, och då kommer man i ett läge som är ytterligare försämrat ur bered• skapssynpunkt. Vår kapacitet här representerar nära nog 900 000 kg, så det är ju • storparten av tillgänglig kapacitet för till• verkning av stickgarner. Ordföranden: Vad Ni vill ha är en av• sättningsgaranti för minimikvalitet? Burénius: Nej, jag vill bara att ansvariga v

i98

representanter allvarligt skall lägga de här tankarna som grund för ett resonemang. Jag tror att detta är för lite beaktat. Det är så bra när välfärden flödar och allt är som det är! Man glömm:r bort att fördjupa sig i vad som kan hända när vi sitter där med frysande ungar och svältande magar. Norinder: Jag ser det ekonomiskt. Man blir ganska upprörd när man varit med om detta i ett annat företag också. Där utvecklade man en produkt och vid upphandlingen lämnades receptet ut, så det utvecklingsarbetet och den kunskap vi byggt upp kom en utlänning tillgodo gratis. Han visste att skulle han få en order till Sverige måste han ha ett lågt pris. Vi blev utslagna på ett pris som inte var fair. Vi tycker att vi skulle kunna få vara med på ett rättvisare sätt i upphandlingar och känna ett visst stöd. Vi kan icke som företag hålla på och bekosta en beredskap. Ordföranden: Hur stor del av Er produktion går på den svenska marknaden? Norinder: 95 %. Ordföranden: Hur ser Ni på sekretessproblemen i samband med information? Norinder: Som jag nämnde tidigare fungerar den kontakt vi har med länsarbetsnämnden mycket bra. En gång skedde ett misstag och det var när vi hade en ansökan till finansdepartementet om en investeringsfonds överflyttning hit. Innan vi visste besked kunde vi inte vidta några åtgärder och vi fick särskilt löfte om att det skulle behandlas så att vi fick ge ett besked. Vi kunde inget säga. Det kom ut i tidningarna och orsakade oss allvarliga bekymmer som vi dock kunde reda upp g:nom att vi var beredda på det. Med det undantaget har vår hittillsvarande erfarenhet av myndigheters förståelse varit god. Hemgren: Ni sa att Ni avser att anpassa företagets verksamhet under en tid av 3-5 SOU 1970: 42

år för kanske någon annan verksamhet i framtiden. Innebär det att Ni har en bestämd plan för den anpassningen? Norinder: För Kamgarn har vi icke någon bestämd lång plan. Vi har skaffat oss plattformen så vi bör klara oss ekonomiskt om vi inte får för stort jordskred på avsättningsområdet. Vi får väl se vad möjligheterna är för de år som kommer, hur utvecklingen blir ekonomiskt och vilka produkter som kan vara möjliga för oss. Hemgren: Betyder det att den här s. k. 3-årsplanen också omfattar sysselsättningsändringar i företaget? Norinder: Javisst. Det är ett försök att bedöma detta. Vi har mycket svårt att göra konkreta planer. Vi är tvungna segla med lösa skot, när för oss så mycket opåverkbara saker är väsentliga för våra möjligheter. 2.16 Hearing den 12 juni 1969 med företrädare för Tedder Kläder AB, Borås Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herr Haglund. Experter: herrar Ekström och Lönnqvist. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg och Orrenius. Från Tedder Kläder AB: verkst. direktören C. G. Gustafsson. Gustafsson: Vi tillverkar hos oss idag fritidskläder enbart, då vi under de sista åren haft en produktrationalisering. Vi kommer att göra både jackor och byxor på fritidssidan. Rent ekonomiskt är det bättre att rationalisera och göra mindre grejer. Ordföranden: Ni?

Hur många anställda har

Gustafsson: Idag har vi 125 man anställda arbetare och 21 tjänstemän. Ordföranden: Håller Ni staden informerad om förändringar i Ert företag? SOU1970:42

Gustafsson: Vi håller dem underrättade genom alla de uppgifter vi skickar in stadigt och gör vi några ändringar inom företaget informerar vi givetvis staden om den sidan. Annars måste jag nog säga att informationerna från staden är sådana att man kan tycka att de kunde vara bättre. Ordföranden: Ni tycker alltså att staden inte har kontakter med näringslivet i den utsträckning som Ni skulle önska? Gustafsson: Inte med oss som är mindre. Kontakten med de stora i Borås är betydligt bättre än med oss medelstora. Ordföranden: Har Ni regelbundna personliga kontakter med länsarbetsnämnden? Gustafsson: Jag träffar länsarbetsdirektören då och då. I och med att vi ses privat har vi allmänna resonemang om saker och ting. Ordföranden: I vilken utsträckning håller Ni de anställda informerade om sådana problem som investeringar och större förändringar i sysselsättningsläget, förändringar i lönsamhet och orderingång? Gustafsson: Det gör vi regelbundet fyra gånger om året och i stort sett har företagsnämnden hand om detta. Ordföranden: Blir det diskussioner där, eller hur går det till? Gustafsson: Det är faktiskt ganska livliga diskussioner, de är faktiskt på bettet. Ordföranden: När det sker förändringar i produktionen eller i sysselsättningen, informerar Ni de anställda i förväg i god tid, innan olika samhällsorgan blir informerade, eller sker det samtidigt? Gustafsson: Vi har lyckligtvis varit förskonade från sådant. Vi sålde en fabrik i januari och då informerade vi redan i oktober månad att vi skulle sälja den här fabri199

ken. Jag tror att vi i stort sett har gett dem samma information som stadens myndigheter fått samtidigt. Ordföranden: När Ni sålde fabriken, innebar det en produktionsminskning av större betydelse? Gustafsson: Det var 15 anställda, så det var ingen större rationaliseringsåtgärd. Ordföranden: Har Ni byggt andra lokaler? Gustafsson: Vi har utökat här i Borås. Visserligen har vi minskat antalet anställda så det stämmer ju inte riktigt.

Haglund: Påverkar avtalsrörelsen tidsplaneringen?

fram-

Gustafsson: Det gör den utan tvekan. Som jag ser det är det klart att ett så pass högt lönelyft som vi kommer att bli utsatta för nu kommer naturligtvis att bli ett problem. Vi har ju också klart för oss att om vi skall få folk till vår industri, måste de få mera betalt, det är alldeles riktigt. Men det blir problem. Heurgren: Den här kortsiktsplaneringen omfattar den enbart en finansiell planering eller omfattar den också sysselsättning och investeringar? Gustafsson: Naturligtvis båda delarna.

Ordföranden: Förekommer det att Ni lämnar upplysningar till företagsnämnden som inte är avsedda att gå ut till de anställda? Gustafsson: Det är möjligt, men inget som jag kan visa på. Ordföranden: Ni har gjort rationaliseringar och omläggningar. Ni har slutat med betydande tillverkningar och inriktat Er på annat. Den planering som tar sig sådana uttryck fortgår naturligtvis ständigt, men hur är den utformad och vilket tidsperspektiv rör den sig med? Gustafsson: Den rationalisering som vi nu i stort sett har avslutat har rört sig om planering på en 5-årsperiod och framåt i tiden. Det är något som vi håller på med för närvarande. Som Ni vet är textil- eller konfektionsindustrin i ett hårt läge. Det är klart man försöker planera framåt. Men en svårighet är att man får korttidsplanera mera än långtidsplanera för närvarande. Om vi orkar bära kostnadsläget kommer vi nog. Där är ett problem. Ordföranden: Vem sysslar med planeringen i företaget? Gustafsson: Vi är två delägare, och det är vi som sysslar med planeringsfrågorna.

200 Heurgren: Hur pass lång tid framåt? Gustafsson: Man sysslar ju praktiskt taget inte med mer än ett par år framåt ungefär. Man vågar faktiskt inte se längre. Heurgren: Talar Ni med länsarbetsdirektören om den här planeringen, hur Ni ser på framtiden, hur Ni ser på sysselsättningen eller investeringar i företaget? Gustafsson: Det gör man väl de gånger man träffas, fast inte officiellt, utan det blir mera under hand, man pratar mellan skål och vägg osv. Heurgren: Det är ingen annan myndighet som Ni talar med om dessa planer? Gustafsson: Nej. Haglund: Ni sysslar med fritidskläder nu och det innebär väl att Ni har en annan sorts planering, nämligen produktplanering. Den måste vara utomordentligt flexibel och besvärlig i ett företag med den inriktningen? Gustafsson: Enormt, men den är ju också intressant. Det är väl den produktplaneringen som gör att man överhuvud taget kan leva kvar här i landet som konfekSOU 1970: 42

tionär. Om man generellt kunde säga hur man skulle göra 100 %-igt, vore problemen ringa. Om man skall skapa nya kläder är det svårt att säga att så och så skall grejorna se ut 1971. Det ligger liksom i luften. Man måste följa hela utvecklingen inte bara i vårt land utan också i övriga Europa, Amerika osv. Haglund: Har Ni någon export eller planerar Ni att öka Er export ifall Ni redan börjat med detta? Gustafsson: Vi har en viss export men den är inte stor. Vi gör en intensiv ansträngning att öka den sidan. Vi siktar för närvarande på Schweiz. Det har vi börjat arbeta upp för det är en bra marknad och den kommer att bli bättre. Dessutom har vi de sista åren gått in för Amerika. Det vet vi ingenting om hur stort det blir. Det tar ju 2-3 år innan man liksom kan se följderna av resultatet. Men intresse finns det. Ordföranden: Jag skulle till sist vilja ställa en fråga som rör sekretessen. Har Ni några synpunkter eller problem som Ni tycker är väsentliga, när det gäller uppgiftslämnandet till offentliga myndigheter? Gustafsson: Nej, inte precis. Sekretess får man behandla från fall till fall naturligtvis, men i princip inte. 2.17 Hearing den 3 mars 1970 med verkst. direktörerna E. Mossberg, Svenska Cellulosa AB, F. Lindskog, AB Svenska Kullagerfabriken och A. Iveroth, Sveriges Industriförbund (Se även hearings 2.3, 2.8 och 3.2) Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Aronsson, Haglund, Lundin, Pettersson och Tilert. Experter: herrar Ekström, Hanner, Liden och Lönnqvist. Sekreterare: herrar Heurgren och Berg. Ordföranden: Utredningen har tidigare haft tillfälle att med Er ta upp frågan om styrelserepresentation för det allmänna. Har SOU 1970: 42

Ni några ytterligare synpunkter på den frågan, utöver vad Ni tidigare anfört? Mossberg: Vid den förra hearingen lade jag tyngdpunkten på den synpunkten att, om statliga styrelseledamöter i bolagen skulle komma i fråga, det för mig var en självklarhet att det inte fick vara någon skillnad i ansvarighet mellan de olika styrelseledamöterna. Varje ledamot i en styrelse måste bära samma ansvar, och det ansvaret är så vitt jag förstår ett och odelat, nämligen att en styrelseledamot i hela sin verksamhet skall arbeta för företagets bästa, och med dess ekonomiska förkovran som huvudsyfte. Om det skulle komma in några slags andra klassens styrelseledamöter, som inte skulle bära detta ansvar, kan jag för det första inte förstå, vad de har i styrelsen att göra, och inte heller kan jag se att de kan gå in i det teamwork som en styrelse utgör. Om man tar den ståndpunkten som jag intog vid förra hearingen, att i en styrelse alla styrelseledamöter ska bära samma ansvar, så måste ju detta ansvar också kunna utkrävas av ledamöterna på ett likartat sätt. De styrelseledamöter som väljs av bolagsstämman står ju i ansvar inför bolagsstämman. Om det då kommer till av staten utsedda styrelseledamöter, är det en fråga som kräver en mycket stor uppmärksamhet. Vem utkräver ansvaret av dem? Ska de också rapportera till bolagsstämman och ska bolagsstämman också kunna använda de medel som aktiebolagslagen möjliggör gentemot dessa ledamöter? Om man inte fullt och helt går in för ett sådant synsätt, åstadkommer man en ansvarsfördelning, där det blir vissa ledamöter som är primärt ansvariga för bolaget och andra som är sekundärt. Jag tror inte det är en riktig lösning. Iveroth: Det är ju önskvärt att man i ett företags styrelse har olika kompetens- och erfarenhetsområden företrädda och sannolikt skulle företagen vinna på att i sina styrelser invälja folk med erfarenhet från offentlig förvaltning och samhällsarbete, allra helst som utvecklingen går i den rikt201

ningen att företagen får mer och mer att göra med samhället och den växande samhällsapparaten. Därför är det tycker jag ingen invändning utan tvärtom ett önskemål att man förstärker styrelsen med en kompetens, som det visar sig att det på grund av utvecklingen är angeläget att företagen förser sig med. Jag delar direktör Mossbergs uppfattning att här är det då fråga om styrelseledamöter som alla andra med samma ansvar inför bolagsstämman och icke som jag ser det fråga om möjligheten att institutionalisera eller tillskapa en särskild form för styrelserepresentation, som staten arrangerar, och där dessa styrelseledamöter har en annan rapporteringsskyldighet till någon grupp eller någon institution utanför företaget. Det skall vara fråga om styrelseledamöter som har samma ansvar att se till företagets bästa och att rapportera till bolagsstämman. Eftersom detta kommit upp i en utredning som sysslar med insyns- och samarbetsfrågor är det väl naturligt, när man ställs inför frågan hur man ser på detta, att man utgår från att det just är sådana insynsarrangemang och samarbetsuppgifter som skulle åläggas den specielle styrelseledamoten gentemot myndigheter och samhälleliga organ utanför företaget. Jag tror detta skulle vara utomordentligt olyckligt. Det skulle inte bara komplicera och förstöra ansvarsbilden i företaget. Det skulle dessutom skapa förvirring när det gäller det ansvar företaget har å sin sida för sitt handlande, och det ansvar som myndigheterna å sin sida har för sitt handlande. Det kommer att skapa osäkerhet och oreda när det gäller denna arbets- och ansvarsfördelning mellan självständigt agerande företag i en marknadshushållning och myndigheter och samhälleliga organ, som har att se till att denna marknadshushållning fungerar och att företagen där sköter sina uppgifter som självständiga organ, att de alltså observerar och följer de lagar och förordningar, de ramar, som samhället anger. Dessutom skulle, om man hade en sådan förbindelselinje mellan de statliga sty-

relserepresentanterna och myndigheterna utanför, staten bli medansvarig i företagens handlande och agerande på ett sätt som skulle bli mycket betungande och besvärande för staten och de samhälleliga organen. Genom statliga styrelserepresent.mter skulle man få en kanal varigenom man definitivt skulle kunna mörklägga samarbetet mellan olika myndigheter och de enskilda företagen och därigenom rubba konkurrensbilden väsentligt. Det komplicerar m:d andra ord ytterligare det ansvar man ska kunna utkräva å ena sidan av företagen och å andra sidan av de samhälleliga myndigheterna. Jag menar att företagets ansvar för att ge den insyn olika slags myndigheter kan kräva för att fullgöra sin del av samhällsarbetet ska utkrävas av hela företaget och icke av någon speciell person där. Det är verkställande ledningen och styrelsen för företaget som svarar för detta och det är hela företagets uppgift att klara det. Man kan inte här utan allvarliga inte bara konkurrensrubbningar utan också allvarliga konsekvenser för effektivt arbete på ömse håll förvirra bilden med ett sådant här specialarrangemang. Det är en helt annan art av hushållning vi då ger oss in på och en helt annan art av samarbete mellan företag och myndigheter än den vi nu kan utkräva i en blandhushållning av den typ vi har. Mossberg: Jag har ingen erinran mot vad direktör Iveroth sagt. Jag skulle vilja återkomma till hur det känns att stå i spetsen för en företagsledning när man fattar de verkligt besvärliga besluten. Alltså då företagsledningen verkligen känner att man är i färd med att göra någonting som man också måste vara beredd att bära det fulla ansvaret för, och det är egentligen främst när det gäller att göra större investeringar. Med den tekniska utveckling vi har i vår tid måste man, för att lyckas med en investering, på en gång ta ett mycket större steg än vad som krävdes tidigare. I min bransch t. ex. har uppfattningen om vad som är den ideala storleken på en cellulosafabrik tekniskt sett tiodubblats under de sista femton åren, SOU 1970: 42

och så är det också inom andra industriområden. Det betyder att stegen blir långa och det är en betydande del av företagets kapitalresurser som sätts in. Om jag tar det steg jag överväger inriktar jag företagets verksamhet i en viss riktning för lång tid framöver och jag rör mig med ett underlag som är i hög grad osäkert så fort jag tittar in i framtiden. För det första vet jag inte vad min egen statsmakt ska göra i framtiden. Politiska förändringar kan ske ganska snabbt, jag vet inte vad mina konkurrenter gör och hur utvecklingen blir i främmande länder, där jag ska avsätta mina produkter. Jag kan inte förutse vad forskningen tar för vändning i framtiden, om min produkt går att sälja, om dess konkurrenskraft ökar eller minskar på grund av att andra produkter kommer i marknaden. Allt det där ska man alltså sitta och väga efter bästa förstånd och samvete och var och en som deltar i ett sådant beslut känner att han bär en oerhörd risk, och han måste överväga om han kan ta den eller inte. Ju friskare ett välkalkylerat risktagande är inom industriledningarna desto bättre är det för landet i dess helhet, därför att det driver fram den ekonomiska utvecklingen. Det är med tanke på sådana beslutssituationer som jag menar att det inte kan sitta två typer av ledamöter i en styrelse och argumentera, varav den ena känner att han företräder några andra intressen som han ska tillvarata. För att vårt resonemang inte skall missförstås vill jag säga att min bestämda uppfattning är - och jag vet att den delas av alla de företrädare för företagsamheten som jag känner - att ett gott och förtroendefullt samarbete mellan näringslivet å ena sidan och statsmakterna å den andra sidan är en självklarhet i vårt moderna samhälle. När vi alltså diskuterar om en styrelserepresentation är lämplig eller inte är det inte utifrån uppfattningen att vi vill undandra oss ett samarbete med staten, utan vi diskuterar lämpligheten av arrangemang - om det gagnar näringslivets utveckling eller om det bromsar denna utveckling. Jag tror att vi på båda sidor kan stå på samma utgångspunkt när det gäller att bedöma det här.

SOU 1970: 42

Sedan vill jag säga att när vi talar om att vi lever i en biandekonomi är det också någonting som vi frln näringslivets sida respekterar. Men om det nu blir en växande aktivitet från statens sida att gå in som egen företagare, då ska man också tolerera ett system som innebär att på den andra sidan finns rent privata företag, som arbetar utan någon organisatorisk inblandning med samma statsmakt som driver en konkurrerande verksamhet. Det vore att renodla diskussionen och ställningstagandet i samhället på ett trevligare sätt. Jag har svårt att se att staten skulle sitta med representation i Cellulosabolagets styrelse och samtidigt genom Assi konkurrera på alla marknader och med alla produkter. Jag accepterar konkurrensen, men jag tycker att då ska vi också få vara oberoende av staten. Ordföranden: Vi har i utredningen resonerat en hel del om detta och varit ganska klara över den problematik Ni här närmare preciserat. Vi har därför diskuterat en annan möjlighet, som vi trodde skulle te sig mindre besvärlig, nämligen frågan om revisorer, utsedda av det allmänna. Vi ägnade oss inte precis åt något nytänkande, eftersom Sveriges Industriförbund redan år 1932 aktualiserade frågan om offentliga revisorer. Det var långa och omfattande diskussioner och utredningar om detta men det blev ingenting då. Vi kom emellertid in på frågan igen och har diskuterat möjligheterna att vid vissa företag ha offentliga revisorer. Vi fann ganska snart att vi hamnat ur askan i elden! Frågan om offentliga revisorer var om möjligt känsligare än frågan om styrelserepresentation för det allmänna. Kunde vi ytterligare få belyst problematiken kring offentliga revisorer och hur den uppfattas inom näringslivet? Iveroth: Det är mycket svårt att diskutera förslaget om offentliga revisorer när man inte vet hur förslaget närmare är tänkt att utformas. Det vore därför bra om vi kunde få en kort skildring av hur man tänkt sig att dessa revisorer skulle fungera. Samma invändningar kan nämligen riktas mot ett

statligt revisorssystem som mot offentliga styrelserepresentanter. Skall dessa revisorer ha andra uppgifter än de som ryms inom företaget som självständig organisation och som revisorn har i sin kapacitet av revisor. Tänker man sig att revisorn ska fylla liknande uppgifter som speciell informations- eller samarbetskanal till myndigheter utanför företaget uppstår samma typ av invändningar, som jag nu inte ska upprepa. Ordföranden: Frågan är förvisso inte så lätt att svara på, därför att utredningen inte har något förslag utformat och vi har ingen enhetlig uppfattning om det här. Liksom i fråga om styrelseledamöter är väl emellertid läget närmast det att vi så småningom fått en allmän bild av situationen och den indikerar att några specialarrangemang när det gäller styrelseledamöter och revisorer inte är aktuella. Vad vi möjligen kommit fram till är att, om det överhuvud taget ska göras någonting, det knappast kan bli någonting annat än en styrelseledamot av vanlig typ eller en revisor som skulle fungera som en vanlig revisor i företaget. Vi är alldeles på det klara med vilka problem vi annars aktualiserar och i vilka svårigheter vi hamnar. Vi har ännu inte tagit ställning till några alternativ och vad jag nu sagt är att betrakta som min tolkning av de resonemang vi fört. Mossberg: Jag vill här göra ett principiellt resonemang för att klargöra min egen uppfattning. Jag konstaterar då att utredningen antagit namnet samarbetsutredningen. Det betyder förmodar jag att utredningen menar att dess uppgift är att utreda möjligheterna att förbättra det samarbete som finns mellan staten å ena sidan och näringslivet å den andra. Om jag då försöker göra klart för mig vad den grundläggande förutsättningen är för ett samarbete mellan två parter, så vill jag ta ett modernt och något politiskt känsloladdat ord i min mun, när jag säger att det förutsätter att det är viss jämlikhet mellan parterna. Det är väl grunden för ett förtroendefullt samarbete, att parterna känner att de står vid sidan av varandra och strävar fram mot något

gemensamt. Jag kan inte komma ifrån att en revisor för mig framstår inte som ett samarbetsorgan utan som ett mycket renodlat kontrollorgan. Åtminstone ser vi från en bolagslednings sida på en revisor på det sättet. En revisions enda uppgift i företaget är att utöva kontroll, det kan man aldrig komma ifrån. Revisorerna ska vara en garanti för att det inte sker några oegentligheter och några skumraskaffärer i bolaget. Revisionen ska utåt garantera att det formella maskineriet i företaget är i ordning, att pengarna verkligen finns, att avtal finns som grund för de affärstransaktioner som görs, att säkerheter är tillgodosedda, att fordringar drivs in osv. Därjämte ska revisionen tillse att man i bolagets verksamhet inte har begått några överträdelser utan följt bestämmelserna i aktiebolagslagen och i bolagsordningen, som finns till skydd för tredje man och är i samhällets intressen. Deras allmänna uppgift är att vara en kontroll på lagligheten och rättfärdigheten av bolagets verksamhet. Förlåt att jag använder uttrycket, men på mig verkar det fullkomligt horribelt att man som ett led för att åstadkomma ett samarbete mellan två parter föreslår att den ena parten ska utse ett kontrollerande organ i den andra! Hur kan det gagna, som jag förmodar vi måste sträva till, ett öppet och förtroendefullt samarbete? Det förstår jag inte. Det kan inte stimulera samarbetsviljan hos den part som känner sig kontrollerad, det är väl i alla fall klart! Om man nu tillgriper en sådan uppseendeväckande åtgärd så att man - jag förmodar nu att den här revisionen bara ska gälla de största bolagen - sätter in en statlig revision i de största bolagen måste vi ju fråga oss om vi misskött oss, och vår omvärld som vi samarbetar med på exportmarknaderna kommer naturligtvis att säga sig: Har de skött sig så illa att staten måste tillsätta revisorer? Vad är det för missförhållanden man vill korrigera med att utse offentliga revisorer i företagen? Om man alltså nu vill lämna samrådslinjen och gå över på kontrollinjen, som väl detta är ett utspel av, tycker jag man skulle börja kartlägga vilka missförhållanden det är man tror härskar inom dessa boSOU 1970: 42

lag, som skulle få kontrollen förstärkt på det här viset. Sedan kan man fråga sig också, när man diskuterar det här med offentliga revisorer, om inte den revision som nu finns i bolagen, utförd av högt kvalificerade och auktoriserade revisorer, har skötts tillfredsställande? Min erfarenhet av den revision och kontroll över verksamheten som finns i bolagen är, att den i Sverige är mycket effektiv. Jag har inte funnit att revisorerna inte varit på bettet på alla frågor över hela bolagets verksamhet. Sedan är det också en annan sak, som jag tycker är fundamental när det gäller ett s. k. samarbete genom revisorer, om man nu kan använda en sådan formulering. Det samarbete som eftersträvas mellan stat och näringsliv skall väl vara framåtriktat? Det är väl den framåtriktade verksamheten som är det väsentliga, att staten och näringslivet bör samarbeta i den ena eller andra formen för att utveckla näringslivet så att hela landet mest tjänar på det. I samarbetet ligger alltså en framåtriktande tendens. Men i revisionen ligger ju bara en bakåtriktande tendens. En revisor arbetar med det som har varit; han arbetar aldrig med det som kommer framöver. Jag tycker att problematiken ändrat karaktär om man går revisionslinjen. Då bli/ det mera en kontrollhistoria från statens sida och inte en samarbetshistoria. Jag förstår inte riktigt själva den grundläggande tankegången bakom en statlig revision. Jag har svårigheter ur många synpunkter att förstå det hela. Pettersson: Det är ett litet missförstånd här som jag vill klara ut. Utredningens uppgift är ju att överväga förslag som kan ge samhället vidgad insyn i företagen och förbättra samarbetet mellan företag och samhälle. Så att insynssidan är enligt direktiven en av uppgifterna vi ska syssla med. När det sedan gäller frågan om offentliga revisorer så kan man ju diskutera det på olika sätt. Det sägs här att de har att utöva en historisk kontroll, men det kan ju vara intressant många gånger också att få den. Argument som också förekommit här är att man på det här sättet kan ge revisorer, SOU 1970: 42

i varje fall vissa av dem, en något självständigare ställning. Det kan ju förekomma i företag, där ledningen och ägarna är praktiskt taget identiska personer, att revisorns ställning kan bli något besvärande om han anmärker på olika saker. Sedan skulle jag vilja ställa en fråga. Det är som sagt ingenting utredningen tagit ställning till, men det berör begreppet förvaltningsrevision. Om jag förstått direktör Mossberg riktigt var det något ganska chockerande. Ska man tolka inlägget som att förvaltningsrevision praktiskt taget inte kan utföras utan en viss kompetens? Med hänsyn till det utförs alltså ingen förvaltningsrevision idag. Hur stämmer det i så fall med gällande lagregler? Aronsson: Grunden för utredningen är väl de problem som uppstått i vårt samhälle vid olika tillfällen, då stora grupper av anställda blivit friställda, ibland med mycket kort varsel. Detta har skakat inte bara de anställda utan även stora orter, och frågan på vilket sätt man skulle kunna förebygga sådana här problem har varit föremål för långa och många diskussioner. Samhället får alltid ta hand om konsekvenserna. Man har frågat sig om man på ett tidigt stadium kan gå in och vidta åtgärder att möta de problemen. Är en styrelserepresentation i företag och banker en framkomlig väg? Det har då sagts att det kanske inte är av så stort värde att få någon representation i styrelserna. Vi har stannat för att i större företag och bankerna kan det vara tänkbart. Så har vi då kommit till att det kanske är bättre att arbeta med revisorer och på så vis få möjlighet till insyn. Samhället skulle få förutsättningar att i tid påtala vissa saker som skulle vara till gagn för företaget och dess framtid. På vilka grunder tillsätts revisorerna idag? Vi har respekt för auktoriserade revisorer men tror att det finns andra människor som skulle ha samma förmåga att sätta sig in i företagets skötsel och utveckling och dessutom ha goda förutsättningar att i vissa situationer föra fram synpunkter till glädje för företaget. Grundsynen är att vi skulle försöka få insyn och insynen skulle leda

fram till bättre kontakt mellan företag och samhälle. Vi har också diskuterat möjligheten till bättre kontakt mellan kommun och företag. Man bör kanske försöka åstadkomma intimare kontakt med sammanträffanden ett par gånger om året mellan representanter för företagarintressena och med kommunernas representanter. Vi har också diskuterat samarbetet mellan de anställda och företagen. Vi har företagsnämnderna, som bör ytterligare byggas ut. Den diskussion som förs inom alla partier och i hela samhället är inställd på att man måste få till stånd ett bättre samarbete. Vi måste på något sätt hjälpas åt att nå fram till detta; inte för att skada företagen på något sätt, det har vi ingen anledning till, utan i stället för att ge stöd och hjälp. Lindskog: Jag vill säga några ord speciellt med tanke på utlandet och den reaktion dessa förslag möjligen kan få. Jag vill framhålla, liksom jag gjorde när jag var här tidigare, att ett intimt samarbete mellan företag, regering och samhälle är i allas vårt intresse och en stark revision är ett absolut kardinalintresse för ett företag; en revision som för en verkställande direktör kan rapportera om arbetet inom finansavdelningen och för en styrelse rapportera om verkställande direktörens och direktionens handhavande av bolagets angelägenheter och även till en bolagsstämma, när det så behövs. Vi har upplevt utomlands i många av våra bolag vilket otroligt stöd vi har genom en verkligt förnämlig revision, av typen »Price Waterhouse» t. ex. som vi har i alla våra utländska bolag. Det är ett trygghetsmoment att ha starka revisorer för dem som är ansvariga. Tvekan kommer väl snarare in när det gäller förvaltningsrevision. Där kommer man in på lämpligheten av åtgärder, efteråt då det är lättare att vara klok, medan en auktoriserad revisor liksom nu granskar räkenskaperna, ser om det är något olagligt eller oriktigt som gjorts. Vi har haft fall där våra revisorer har kritiserat t. ex. värdering av varulager och andra åtgärder. De har haft ett mycket starkt medel genom att sä206

ga att de inte vill godkänna berättelsen. För två år sedan godkände sålunda inte våra revisorer den kontroll vi hade över varulagret hos ett av våra utländska bolag och vi måste vidta väsentliga ändringar i vinst- och förlusträkningen för det utländska bolaget. Revisorerna, som de arbetar för närvarande, har alltså ett starkt vapen. Men jag tror att det här förslaget om offentliga förvaltningsrevisorer kan ha återverkningar utomlands. Vår årsberättelse läses av ett stort antal banker och finansinstitut och av våra stora kunder. Jag får brev varje år från inköpsdirektörerna på General Motors, Ford, Volkswagen, Fiat och många andra. Man talar om att man läst vår förvaltningsberättelse. Det är en nödvändighet för dem att vara säker på att en stor leverantör, kanske ensamleverantör, av en väsentlig komponent har en betryggande ställning. Skulle det plötsligt bli en särskild förvaltningsrevision, där man kanske skulle uttala sig om lämpligheten av de åtgärder som vidtagits, är det nog en fara för att det kunde missförstås av dessa stora kunder eller banker. De kan bli misstänksamma, om vi får en anmärkning på oss i en revisionsberättelse. I ett företagande gör man alltid misstag. Det kan göras hundra goda saker, och all företagsamhet innebär ett risktagande, men gör man ett fel kan det komma fram i en sådan revisionsberättelse och leda till misstroende hos våra kunder, banker och anställda utomlands. Jag tror att det är ett mycket allvarligt steg som man ska tänka över noggrant. Man kan ju fråga sig vad det betyder vad man tycker i utlandet, men trots allt bygger vårt välstånd och framtid på att vi har en livskraftig exportindustri, som kan vara konkurrenskraftig på världsmarknaden. Där vore det mycket olyckligt, tror jag, om de som läser våra redovisningshandlingar bibringades en något felaktig uppfattning. Jag har kämpat för svensk export i trettio år och de sista fem åren har jag tillbringat i genomsnitt hundra dagar om året utomlands på resor, så jag vet vilken reaktion en intensifierad förvaltningsrevision, som inte är en del av det accepterade revisionsbegreppet ute i hela världen, skulle kunna få SOU 1970: 42

bland våra stora kunder och även bland dem som finansierar våra utländska fabriker. Iveroth: Av diskussionen om de här arrangemangen, vare sig det gäller styrelseledamöter eller revisorer som ska tillsättas i särskild ordning - herr Pettersson sa att de skulle få en större självständighet och att de skulle utöva en kontroll - är det intryck vi fått att utgångspunkten för att finna förbättrade former för insyn och samarbete är att företagen tredskats så kraftigt att man måste komma in på detta vis med lagar och förordningar. Jag tror att den utgångspunkten är felaktig. Det är nämligen ingen tvekan om att företagen idag känner sitt ansvar mot samhället mycket starkt och jag tror inte det är så att samhället alltid får »städa upp» vid strukturrationaliseringar och friställningar. Detta gör företagen i mån av förmåga. Men det är också nödvändigt att företagen har resurser för att klara konjunktursvängningar och strukturrationaliseringsåtgärder också på det sociala planet, resurser som de idag knappast har tillgängliga på grund av ekonomisk-politiska åtgärder, som begränsar i stället för att som önskvärt vore stärker företagens möjligheter att klara omvandlingsproblemen så långt det överhuvud taget är möjligt för det enskilda företaget. Det är klart att de stora företagen där har större möjligheter än de små, och vi kan ge många exempel på hur detta har skett. Men det går inte när det gäller mindre företag där det måste finnas en beredskap från samhällets sida att träda in, därför att ett litet företag har inte omplacerings- eller nyinvesteringsmöjligheter att klara detta självt. Man måste ta till arbetsmarknadsorganisationerna och åtgärder för att h?.lla folk socialt skadeslösa, åtgärder som de stora företagen finner ganska självklara att vidta så långt de överhuvud taget rår med idag. Men detta är en fråga på ett specifikt område och är ju inte en sak som kan lösas vare sig med statliga styrelserepresentanter eller med revisorer av det här slaget. Tvärtom, om man får styrelserepresentanter av det slaget att de ska SOU 1970: 42

ha specialfunktioner och fullmakter att ingripa och påverka besluten i företagen, skulle förmodligen den påverkan gå tvärt emot den nödvändiga rationalisering och de ekonomiska beslut som måste träffas löpande för att företagen ska kunna rationaliseras och bli mera bärkraftiga. Att överhuvud tag:t placera in både styrelseledamöter och revisorer skulle tendera att minska ansvaret hos ledningen i företagen. I stället bör man stärka och vidmakthålla detta ansvar, vilket man från företagens sida också anger som angeläget. Staten ska kunna avkräva företaget ett mycket stort ansvar i de här sammanhangen och man ska inte beta samhället den rätten genom att göra det medansvarigt i företagens beslut, vare sig det sker genom den ena eller den andra insynsmetoden, genom representanter av det här slaget. Både herr Mossberg och herr Lindskog har understrukit detta med revisionen i begränsad bemärkelse. Vad herr Lindskog sa om de internationella aspekterna är oerhört väsentligt, men förvaltningsrevisionen finns det ingen anledning betona i det här sammanhanget, därför att det är en uppgift som redan nu åligger de revisorer som utses enligt nuvarande lagar och förordningar. I den mån man ska diskutera revisorernas ansvarsroll i företagen ska man göra det i samband med aktiebolagslagen och revisionen av den. Och diskussionen om begreppet förvaltningsrevision menar jag alldeles bestämt ska föras i samband med att förslaget till ny aktiebolagslag läggs fram. Beträffande revisorn ska något specialarrangemang inte vara aktuellt enligt ordföranden, och det betyder väl att den nu tilltänkta revisorn för insyns- och samarbetsuppgifter av olika slag ska ha tystnadsplikt liksom övriga revisorer. Då kan man fråga sig hur han passar in i bilden när det gäller att förbättra kontaktytan, informationskanalerna, och allt detta för de rent praktiska samarbetsuppgifterna, som det gäller att här klara? Jag ska strax återkomma till detta, därför att det tycker jag vi missat i diskussionen. De synpunkterna har lagts att en stadig revisor ska förebygga och

medverka till att undvika misstag av den typ som gjorts i Handelsbanken. Men det är en helt annan uppgift för revisorn. Den har ingenting att göra med vad vi diskuterar! Det är ju en kontrolluppgift som revisionen i varje företag har till uppgift att klara. Som herr Lindskog sagt är det företagsledningens ytterliga angelägenhet att den i allra högsta grad är stark. Jag kan inte gå in på detaljer, det finns ju många former av revision företagen har i tillägg till den som föreskrivs i aktiebolagslagen, men det är ju andra uppgifter och hade man kontrollåtgärder och annat för att förebygga varje misstag, tror jag man är för långt ute. Ordföranden sa att några specialarrangemang, även om vad vi hört av andra utredningsledamöter i viss mån motsäger den uppgiften, inte skulle vara påtänkta när det gäller vare sig styrelseledamöter eller revisorer. Vad ska de då tjäna för syfte i just det här sammanhanget? Jag tror man inriktar sig på fel uppgift. Det är mycket angelägnare att koncentrera sig på de verkliga samarbetsformerna mellan företaget i dess helhet å ena sidan och oberoende, samhälleliga institutioner å den andra. Det må gälla miljövårdsfrågorna eller arbetsmarknadsfrågorna i arbetsmarknadsstyrelsens fall, eller hela raden av myndigheter som företagen ska ha kontakter med. Där är det mycket stora möjligheter att förbättra kontakterna och instrumenten för både insyn och samarbete mellan oberoende institutioner på ömse håll. Jag vill understryka att det är många institutioner man måste ha kontakt med. Därför krävs det olika typer av kontakter och kanaler. Jag menar att här har företagen en arbetsuppgift som de kämpar med, att försöka tillskapa instrument för det här samarbetet. Det kan göras mycket mera i företagen, det är jag fullt övertygad om, och det kan göras mycket mera på den statliga sidan. Jag skulle föreställa mig också att om man på den samhälleliga sidan förbättrade och stärkte upp sin kontaktapparat, så att den genom sin blotta förstärkning och utbyggnad kom att innebära motsvarande krav på förbättring från företagens sida, vore man inne på en 208

mycket riktigare väg för att lösa de insynsuppgifter det här är fråga om. Det är det man missar genom stereotypa system för information. Där kan det inte bli fr°ga om att de människor vi talar om kan lösa de specifika och mycket yrkesmässigt komplicerade och för varje område särskilda arbetsuppgifter det gäller. Den apparat man här diskuterar, om den nu ska tjäna insynsoch samarbetsuppgifter, vilket betyder att det ska vara specialkanaler i olika riktningar, har ingenting att göra med ansvarsfördelningen i den biandekonomi vi har, utan den pekar på en mera korporativ organisation av hela vårt näringsliv och samhälle. Det tror jag inte vi är betjänta av, allra minst i en situation där vi måste ha ett näringsliv och ett samhälle som är än mera flexibelt och öppet för intryck och kontakter med utlandet. Hanner: Herr Iveroth kom in på begreppet förvaltningsrevision bl. a. Jag är expert i aktiebolagsutredningen. Vi har aktiebolagslagens definition på förvaltningsrevision, och jag har sällan hört detta bättre beskrivet än av herr Mossberg i hans anförande inledningsvis. Det framgår klart att detta fungerar, inte bara att det ska vara så. Svaret på frågan om det inte finns en förvaltningsrevision sett i aktiebolagslagens mening är redan besvarad. Vad som sedan kommit upp och som varit under diskussion är frågan om att utvidga begreppet förvaltningsrevision. I motsats till vad aktiebolagslagen för närvarande säger, att den ekonomiska lämpligheten av förvaltningsåtgärder skall det inte tillkomma revisorerna att kritisera i vidare mån än då åtgärderna kan tänkas föranleda skadeståndstalan osv., skulle man gå till någonting ytterligare. Den sittande aktiebolagsutredningen kommer att behålla samma definition på förvaltningsrevision som finns i den nuvarande lagen, dvs. samma motiv och samma beskrivning av vad det ska innebära kommer att skrivas. Av andra frågor som anförts i denna utredning såsom motiv för att införa offentliga revisorer har den ena varit uppe här i debatten. Det har varit att revisorerna SOU 1970: 42

inte är självständiga, de utses av bolagsstämma som styrelsen i viss utsträckning kan dominera. Känner herrarna det så att revisorerna för de stora företagen är osjälvständiga? Den andra punkten är att det anförts att man skulle kunna ha fördel av offentliga revisorer av den orsaken att det skulle bli en större säkerhet för att årsredovisningarna verkligen innehöll den information som är intressant ur alla synpunkter, ur alla insynsintressenters synpunkter. Där har jag själv såsom praktiserande revisor den erfarenheten att det inte kan bli mera effektivt än det redan nu är. Det vore intressant att höra också herrarnas synpunkt på den frågan. Pettersson: Den här utredningen har flera olika uppgifter, fast idag har vi koncentrerat resonemanget på ett par av de tänkbara förslag som diskuterats. Detta innebär ju inte att vi inte diskuterat en rad frågor som t. ex. direktör Iveroth tog upp i sitt sista anförande, men vi kanske ska hålla oss till det som dagens debatt närmast berör. Då är det väl alldeles klart, som sagts, att revisionen är en kontrollfunktion. Det är vi väl medvetna om. Men man behöver ju inte nödvändigtvis ta sin utgångspunkt i att företagen tredskas och inte vill lämna uppgifter för att man ska föreslå en förstärkning av revisionssidan. Det omvittnas här att revisionen är väsentlig och det är mycket bra att ha en stark revision. Om det är så att det inte finns några felaktigheter av större omfattning i företagen skulle ju en offentlig revision inte vara någonting man skulle behöva vara rädd för inom företagen. Det skulle väl också snarare vara en förstärkning också gentemot utlandet att man, även med offentlig revision, inte har några anmärkningar. Det är ju ytterligare ett plus i ett företags image utåt! När det sedan gäller den här förvaltningsrevisionen har det omvittnats i diskussionen att förvaltningsrevision förekommer, och om jag inte misstagit mig helt gav direktör Lindskog exempel på förvaltningsrevision. När vi diskuterar offentliga revisorer SOU 1970:42 14—014365 2

kan det knappast vara logiskt att de inte ska syssla med det som de andra revisorerna redan gör. Det kan inte vara särskilt skräckinjagande att de också tittar på de här sakerna. Jag har alltså fortfarande svårt att förstå den rädsla man kan spåra i diskussionen, speciellt som det här inte är särskilt nya förslag utan har förekommit i debatten i flera år utan att man reagerat så mycket. Men det kan ju bero på att det inte finns några konkreta förslag, att man inte riktigt vet vad utredningen övervägt. Jag har dock svårt att se att det skulle innebära sådana nackdelar som man har gjort gällande här. Avslutningsvis vill jag beröra vad herr Mossberg sa att det är samarbetet som är det väsentliga och en utgångspunkt för samarbete måste vara jämlikhet. Jag håller med om att det är bra om det föreligger och det är naturligtvis fruktbart för samarbetet. Men nu vet vi ju av erfarenhet att man många gånger tvingas samarbeta utan att denna förutsättning uppnås. Jag kan nämna bara en sådan sak som företagsnämnderna, där de anställda samråder och samarbetar med företagsledningen. Man kan knappast påstå att parterna är jämlika i det samarbetet! Men ändå sägs det att vi har ett samråd och ett samarbete, och jag har svårt att se annat än att staten måste vara ett överordnat organ till företagen liksom till andra organisationer i samhället. Mossberg: Jag har aldrig ifrågasatt att staten ska vara överordnat organ i förhållande till det enskilda företaget. Det är ju alldeles självklart att var och en som arbetar i ett samhälle ska böja sig under statsmakten. Vad jag talade om var huruvida de här förslagen är ägnade att förbättra det samarbetsklimat som redan nu, enligt min uppfattning, finns mellan företag och samhälle; om vi med de här förslagen kommer vidare i den riktningen eller om förslagen är otjänliga för att nå målet. Vad jag skulle vilja understryka är ett par synpunkter som herr Iveroth hade och som jag tycker är verkligt viktiga att hålla i minnet. Det samrådsmönster som redan finns mellan det enskilda företaget och samhället

är ett mycket komplicerat mönster. Vid min samhället. Sedan beträffande herr Hanners fråga om förra hearing här försökte jag att sett från min erfarenhet om den revision som nu Cellulosabolagets sida bara ge en liten bild av hur brett fält som ett redan nu existeran- finns i företagen vill jag nämna att vi har tre auktoriserade revisorer. De biträdes av de samråd spänner över. Därför tror jag ett antal medhjälpare och de har en sifinte att det går att klämma in ett sådant ferrevisor, som har ett eget rum på huvudhär samråd i några enkla kanaler och kontoret och som vistas där en stor del av enkla former, utan jag tycker att man året. Det har aldrig i min hjärna kommit ska eftersträva att i stället vidga det här upp under de tretton år som jag nu arbesamrådsmönstret och öka flexibiliteten i tat inom industrin att dessa revisorer har samrådet. Behovet av samråd mellan mynvisat spår av osjälvständighet! De uppträder digheter och företag är högst olika i olika som en klart utomstående faktor, som arlandsändar, och för olika företag, beroende på den verksamhet som företaget bedriver. betar fullständigt oberoende av företagsledningen och som går omkring och tittar över En av de viktigaste samrådskanalerna i det hela företaget och som alltså utövar en förföretag jag arbetar i för närvarande är navaltningsrevision enligt aktiebolagslagens turvårdsverket angående miljöfrågorna och mening, alltså av denna mera formella kaderas lösning, eftersom vi är en industri raktär, men som naturligtvis inte går in på som smutsar ned i naturen. Vi har gått såpass långt att vi tillsatt en särskild bi- omdömen om huruvida ett investeringsbeslut eller en administrativ åtgärd i företaträdande direktör med uppgift att bara äggets löpande drift är lämpligt eller inte. Jag na sig åt miljövårdsfrågor och kontakten är säker på att om jag kom till mina remed miljöverket. Där ligger alltså en av de visorer och begärde att få ett förhandsomaktuella tyngdpunkterna i det här samrådsdöme om huruvida vi ska sätta in en ny mönstret. Om några år kan tänkas att samrådet är förskjutet mot en annan sektor. pappersmaskin eller inte, skulle de avvisa Om man sedan å andra sidan tar arbets- mig blankt och säga att det ligger utanför deras befogenheter. Deras självständighet marknaden - vi är ett skogsindustriellt förehar jag aldrig ens kunnat drömma om att tag som bedriver en spridd verksamhet över den kunde sättas i fråga! En revisor är i stälhalva Sveriges yta med spridda avverkningsplatser, och där avverkningarna måste fluk- let utomordentligt mån om sin självständighet, därför att hela hans auktoritet - inte tuera från ort till annan, beroende på konbara i det egna företaget utan även ute på junkturer och efterfrågan - så har vi revisionsmarknaden - bygger ju på att han ett mycket intimt samarbete med arbetshar ett stabilt anseende för absolut självmarknadsmyndigheterna för att hjälpa till ständighet och opartiskhet. Det är ju för att lösa sysselsättningsproblemen på bästa den skull han efterfrågas av andra företag, möjliga sätt. Vi har lagt fram vår plaatt de tror att han är självständig, och han nering ända till år 1975, om hur vi belever ju på det. Den misstanken tycker jag dömer att vårt arbetskraftsbehov i skogen man helt kan bortse ifrån. kommer att utveckla sig, inte bara vad gäller antalet människor utan också de utbildSedan möjligheten för revisorerna att påningskvalifikationer vi måste ställa på dem. verka årsredovisningen; revisorerna är utomSkogsarbetarförbundets ordförande, Sixten ordentligt noggranna med innehållet i årsBergström, har förklarat att den informaredovisningen vad gäller alla uppgifter som tionen är föredömlig. Det är sådana här ger upplysning om företagets ekonomiska informationskanaler som jag tycker är de ställning. Den granskar ju revisorerna in viktigaste att man oljar upp för att få sami minsta detalj och kan göra påpekanden, arbetet mellan näringsliv och samhälle att där de säger att de vill ha en uppgift så växa djupare och få en sådan utformning och så för att den ska bli rättvisande. Det att det verkligen gagnar både företagen och är alltså denna tekniska bokföringsrevision

210 SOU 1970: 42

som jag tycker revisorerna bedriver till sin yttersta spets och gör det riktigt. Utöver det går revisorerna inte in på vad vi skriver in i texten i fråga om bolagets förvaltning. Ordföranden: Med anledning av vad herrar Iveroth och Mossberg sagt här om olika samrådsbehov vill jag understryka att jag inte tror att det finns något kontroversiellt på den punkten. Vi är ju på det klara med att det rör sig om samrådsbehov på olika områden och i olika former vid olika tillfällen, miljövård, vattenvård, transporter, hamnar och farleder, bostäder och mycket annat. Man behöver där ett flexibelt system, där man kan lägga tyngdpunkten vid olika ting för olika företag vid olika tillfällen. Det vi velat ta upp här idag är de två punkter som är kontroversiella och där det råder oklarhet och tveksamhet. Och det är styrelserepresentationen och revisionen. Haglund: Det är bra att ibland fråga sig varför vi har den här utredningen. Vad jag förstår är det två områden som under åren blivit allt mer aktuella och som givit anledning till att man i konselj tillsatt denna utredning för att få ökad information och vidgat samarbete. De två områden som kräver att det blir bättre än vad det varit är i korthet dels mellan de anställda och företagsledningen, att man kan följa varandra bättre än vad man gjort hittills, och dels mellan företagen och samhället, som herr Aronsson här kanske är den som upplevt starkast av oss i praktiken. Det har skett en del överraskningar, och en del problem som har fått lösas mycket snabbt, vad gällt t. ex. friställning av arbetskraft. För att få mera rådrum är det dock ingen lösning med statlig styrelserepresentation eller med statliga revisorer. Dessa frågor bör lösas på andra vägar. Iveroth: Någon sa att om vi nu tillmäter revisionen den betydelse som vi alla tre här har gjort, vad har vi då att invända mot att den ytterligare förstärks? Naturligtvis ingenting, men det är då en förstärkSOU 1970: 42

ning av revisionen med dess uppgift den har och de funktioner den har och icke tilldelad nya uppgifter. Det är revisorns uppgift i en helt ny kapprock här som vi är ängsliga för. Det är om just detta att man tar upp förvaltningsrevisionsbegreppet man talar alltså inte om en förstärkning av revisionen överhuvud taget utan man talar om att här skall tillkomma en offentlig revisor. Och det för ju genast tanken till, från det insyns- och samarbetssammanhang som diskuteras, att det här skulle bli fråga om en förvaltningsrevision ur samhällets synpunkt gentemot ett organ, som utkräver ansvarighet utanför företaget, och det är det som går stick i stäv emot ansvarsfördelningen mellan företaget och samhället i andra hänseenden, och som vi tror vore oklokt. Föreställ Er bara det att en revisor med de uppgifterna agerar eller finns i ett företag; det är klart att företagsled^ ningen då, om den har nya planer, antingen vill försäkra sig om revisorns godkännande av planer och annat i förväg och därigenom göra honom medansvarig i det hela, eller också att han inte törs eller riskerar åtgärder som ligger inom utvecklingsplanerna. Företagandet är - och det ska vi inte glömma - den metod för risktagande och för ekonomisk utveckling som samhället använder sig av. Man kan se på det viset att staten helt enkelt har delegerat den här uppgiften till oberoende företag, och det är en fördel att man inte sammanblandar den uppgiften som företagen har att fullgöra inom de ramar som samhället fastställer. Det är inte fråga om att ifrågasätta statens överhöghet därvidlag, att fastställa dessa ramar eller att ändra dem, men det är friheten inom dessa ramar att agera som är det väsentliga; det är det ekonomiska agerandet som staten har delegerat företagen, och som de inte kan utöva om de inte har en självständighet, om man sammanblandar ansvarsbegreppet. Kontakten med kommunerna, med samhället, är som herr Aronsson nämnde, utomordentligt viktig. Jag vill bara nämna om varsel överenskommelsen som nu är mer än 20 år gammal, och som vi har reviderat vid flera 211

tillfällen, som arbetsgivarföreningen, Industriförbundet, AMS, och numera även LO och TCO har anslutit sig till, med ett flertal regler för de här kontakterna. Det är uppenbart att sådana arrangemang kan man bygga ut och förstärka men de är då baserade på att man respekterar vars och ens ansvarsområden, att man inte sammanblandar dem. Herr Pettersson sa att man kan samarbeta även om man inte är jämlika. Det är inte den sortens jämlikhet det här är fråga om, utan det är fråga om det självständiga ansvarstagandet och handlandet. Om man talar om företagen och de anställda finns ju former för ett samarbete därvidlag, och jag vill kalla avtalsförhandlingarna för ett samarbete trots allt, mellan parter som är fullständigt självständiga i förhållande till varandra på ett annat plan. Man rör sig när man har en samarbetsform eller en kontaktform inom företaget på det affärsmässiga området. När det gäller lönerna samarbetar och agerar man ju som självständiga parter där också och det är viktigt att man är självständig och att man i alla de former för utbyggda kontakter, vare sig det gäller företaget via samhället eller företaget gentemot de anställda, på det planet har självständigheten och oberoendet i handlandet. Aronsson: Problemet är klart att finna en väg där vi givetvis inte har för avsikt att på något sätt skada företagandet utan tvärtom att ge stöd, men att detta bör kunna ske i samarbete. Det är grundtanken, i varje fall från min sida. Som kommunalman har man upplevt en del som ändå kanske gör att man inte blivit lika imponerad av revisionen, när man sett hur det gått till i vissa företag. Man ska kanske vara lite försiktig när man talar om detta.

212 SOU 1970: 42

3¶Hearings med företrädare för företagarorganisationer

3.1 Hearing den 1 september 1969 med företrädare för Sveriges Hantverks- och Industriorganisation (SHIO) Frän samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Edgren, Feldt, Haglund, Lidbom och Pettersson. Experter: herrar Ekström och Hanner. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg och Orrenius. Från SHIO: direktörerna Hans Grundström och Verner Helte. Grundström: Vi är en intresseorganisation inom näringslivet som behandlar olika företagarproblem, utom arbetsmarknadsoch avtalsfrågor. Det är en uppdelning som gäller även för övriga organisationer av denna typ, såsom industriförbundet, köpmannaförbundet och grossistförbundet. SHIO bildades 1905 och har som huvuduppgift att på det näringspolitiska området bevaka hantverkets och den mindre och medelstora industrins och närstående företags intressen i förhållande till statsmakterna och till myndigheterna överhuvud taget samt att föra företagens talan i samhällsoch näringsdebatten. Vi har de sedvanliga uppgifterna som remissinstans, har att vara representerade i olika utredningar, institutioner, verksstyrelser osv. på det sätt som är praxis i organisationsarbetet idag. Vi avger yttranden i lagstiftnings-, skatte- och näringspolitiska frågor av mera allmänt inSOU 1970: 42

tresse för våra företag och vi gör framställningar till myndigheter och institutioner när vi finner så motiverat. Förutom den näringspolitiska uppgiften har vi som andra huvuduppgift att bedriva service till medlemmar och medlemsorganisationer. Vi har framför allt inriktat oss på företagsekonomiska frågor. Vi har ett antal skatte- och bokföringsbyråer i landet som samarbetar och som i samråd med oss lägger upp kontoplaner och kalkylnormer osv. Och vi driver också en ganska omfattande informationsverksamhet, bl. a. i redovisningsfrågor ute på fältet. Vi har en regional och en lokal uppbyggnad med närmare 400 lokala föreningar, vilket betyder att varje tätort av någon betydelse har en förening tillhörande vår intressesfär. De är sammanförda i länsdistrikt, som utgör den regionala organisationen. På branschsidan är medlemmarna sammanslutna i ca 45 bransch- och yrkesförbund. Totalt finns ca 40 000 företag inom branschförbund och lokala föreningar. Direkt medlemskap i riksorganisationen har 28-30 000 företag. Det ställs rätt stora krav, tycker våra medlemmar, på deras egen information, redovisning och dylikt. Det klagas ute i medlemsleden över att man vet väldigt litet om den samhälleliga planeringen och vad som där förbereds. Storföretagen har ju som regel en nära kontakt med kommunen, kommunala myndigheter och nämnder, men då 213

kräver detta en särskild bevakning som de mindre enheterna kanske inte anser sig ha möjligheter att göra. Man kan då säga att det åligger våra föreningar att fylla denna uppgift. Men även det kan ha sina svårigheter. De tycker alltså att den kommunala informationen till näringslivet på orten kunde icke oväsentligt förbättras. Regionalt har vi de nya planeringsråden. Där sker viss information. Men spridningen ut till de många företagen kunde, menar man, göras någonting åt. Man vill ha en bättre information om planeringen och beslutsprocessen på både läns- och kommunplanet. Centralt har en organisation som vår att hålla kontakt med myndigheterna och informera åt båda hållen. Det kan naturligtvis göras bättre. Det är närmast en resursfråga. Men där har vi inga speciella önskemål att framföra. Helte: Man kan säga att ur informationssynpunkt skulle det vara önskvärt om man på riksplanet finge fram en snabbare och mera översiktlig information om t. ex. nya lagar och nya författningar som gäller företagarna. Vi tycker rent allmänt att de kommer för sent. De är inte tillräckligt lättillgängliga vare sig för organisationerna eller för organisationernas många medlemmar. Där finns en brist i informationen. Det händer att vissa lagar träder i kraft med mycket kort varsel, och det vore då önskvärt med en kraftigare satsning på information. Man kan peka på en sådan sak som uppgiftslämnande från företagen till myndigheter av typen statistiska centralbyrån, där det händer att man infordrar uppgifter som inte sammanfaller med de ordinarie bokslutsperioderna eller de redovisningsperioder som gäller för företagen. I sådana fall borde man från myndigheternas sida ta hänsyn till de tidpunkter då företagen har framme sina uppgifter. Ett samråd kunde ske genom mycket informella kontakter med organisationerna. På länsplanet - där vi har samarbete med planeringsråden om bl. a. den nu pågående länsplaneringen - vore det också önskvärt med en kraftigare satsning på information ifrån länsmyn-

digheternas sida. Nu vänder man sig i regel till de kommunala myndigheterna och landstingsmyndigheter vid inhämtandet av synpunkter och information. Man borde mera direkt vända sig till företagen för att få deras synpunkter på expansion, på arbetsmöjligheter osv. i länet, i kommunerna. Vi ordnade t. ex. förra året en rad länsplaneringskonferenser, där vi inbjöd landshövdingar, länsarbetsnämndsdirektörer, länsplanerare etc. att komma till våra grupper och informera om »länsplan 67». Detta var, som vi bedömde det, en mycket uppskattad aktivitet, för då fick företrädarna för myndigheterna för första gången tillfälle att föra fram denna information direkt till våra företagare. Vi tycker att det vore önskvärt om man kunde öka denna typ av information. När det gäller lokala aktiviteter kan jag nämna att många av våra föreningar har en ganska livaktig kontakt med de kommunala myndigheterna av typen att de inbjuder kommunalnämndsordföranden, stadsfullmäktiges ordförande, att redovisa t. ex. statförslaget. Man har stadsplaneringsdagar, då man går igenom byggnadsplaneringen inom kommunen. Och man tar upp till debatt kommunala problem som direkt berör företagen. Detta är en aktivitet som vi tycker är väldigt viktig och som vi försöker stimulera. Det finns många kommuner, där man har för liten benägenhet att ta denna kontakt eller att upplysa företagen direkt. Det händer att man planerar industriområden och verkstadshus för företag, utan att man överhuvud taget tar kontakt med företagen. Det gör man alltså på rent kommunal bas. På vårt förslag har det gått ut en rekommendation från arbetsmarknadsstyrelsen att, i varje fall när det är statsmedel med i bilden, myndigheterna i fråga bör ta kontakt med de lokala grupperna av företagare och fråga om de vill ha industriområden osv. Det tycker vi är en riktig väg. Bilden är blandad f. n. På en del håll är det bra, på andra sämre. Men jag tror att vi med vårt nät av föreningar kan ställa upp ganska mycket i informationssammanhang.

SOU 1970: 42

Grundström: Det är olika praxis på olika håll i olika kommuner. I många fall är det ett ganska föredömligt samarbete med näringslivets lokala representanter, i andra fall är det mera försummat. Det är väl inte riktigt en generell anmärkning, men i alldeles för många fall är det mycket mera som skulle göras av denna information. Det finns ju industrikommittéer, näringskommittéer osv., och det är bra när de bildas, men huvudsaken är att de gör någonting. Där åligger det båda parter att se till att något händer. Ordföranden: Har Ni några praktiska förslag när det gäller att få samarbetet mellan företag och kommun att bli ungefär lika effektivt överallt? Grundström: Vi anser att man skulle ha något slags näringsråd eller liknande, både regionalt och lokalt, där olika intressegrupper kunde vara företrädda, både från vårt hall och från andra grupper i samhället. En del av de enskilda företagen är aktiva och tar reda på i nämnderna vad de vill veta. Man kan inte ge någon generell lösning, men jag anser också att det behövs mera satsning från kommunalt håll och även på länsplanet på information om vad som kommer att hända framöver. Helte: Det finns ett instrument man kan använda, och det är remisserna. Det kommer fram på ganska många håll bland våra föreningar att man skulle vilja få remisser om t. ex. byggnadsplaner till vår lokala förening, så att man på ett tidigt stadium, innan alla beslut är bundna, får tid att yttra sig om sina önskemål. Och där går vi in ibland beträffande företagens placering i orten, parkeringsförhållandena och trafikleder och många andra sådana saker, där de kan ha synpunkter, som i ganska hög grad kanske sammanfaller med handelns synpunkter. Där skulle man alltså önska ett mera regelbundet remissförfarande från kommunalt håll. Grundström: Vi har våra länsdistrikt som SOU1970:42

i allmänhet, dock inte överallt, arbetar bra och som kontaktas från länsmyndigheternas sida, om det är någonting som man där bedömer vara väsentligt att höra dessa gruppers synpunkter på. Vi anser att det borde vara praxis mera genomgående. Vi satsar nu på ett regionalt ombudsmannanät, därför att det är många frågor som behandlas t. ex. inom planeringsråden, där våra medlemmar antingen inte känner till och inte alltid förstår att de har stora saker att bevaka och där en fast kraft behövs som kan hjälpa till rätta, så att informationen går åt bägge håll. Vad länsdistrikten hos oss närmast har kontakt med är länsarbetsnämnden och länsskolnämnden och så naturligtvis planeringsråden. Där är det närmast beroende på vad man får för representanter, om det hela skall fungera tillfredsställande ur vår synpunkt. Vi har inga förslag idag på någon organisatorisk förändring, med undantag för att någon form av näringsråd behövs inom länen som företräder de olika huvudgrupperna inom näringslivet. Det skulle vara ett forum av värde, både för oss och myndigheterna. Det är bara SHIO och Köpmannaförbundet som har lokala och regionala organ. De andra riksorganisationerna baseras väsentligen på branschuppdelning. Vi har ett nät av lokala förtroendemän över hela landet. Helte: Jag kan tillägga att en svårighet på länsplanet för företagarna är att det finns så många organ inkopplade på olika aktiviteter. Företagareföreningarna är ett frivilligt kontaktorgan, som bl. a. ombesörjer kreditgivning i fråga om hantverks- och industrilån. Sedan finns planeringsråden, som är rådgivande organ till länsstyrelsen, där dock företagarna har viss representation. Sedan har lokaliseringsstödet tillkommit, varvid man får gå via länsarbetsnämnden och länsstyrelsen och sedan upp till arbetsmarknadsstyrelsen och kanske till inrikesdepartementet för att få lokaliseringslån eller bidrag. Jag tror att det är många som upplever att det är alltför många instanser att vända sig till, när det gäller att få någon form av kredit- eller lokaliseringsstöd. Uppe i Norr215

botten och Västerbotten har man vidare norrlandsfonden som kompletterar bilden. Det finns ytterligare andra organ, t. ex. av landstingen tillsatta näringsråd, som har till uppgift att stimulera näringslivets utveckling. Grundström: Så har vi Industrikredit och Företagskredit, banker och sparbanker. Den som vill utnyttja alla kanaler och skaffa pengar han får ägna mycket tid åt att känna sig för på olika håll. Helte: Det diskuterades i samband med lokaliseringsutredningen att man borde söka samordna handläggningen av lokaliseringsstödet och hantverks- och industrilånen. Det är säkert ett önskemål att man finge en mera samlad bedömning. Haglund: Hur skall vi gagna dessa frågor bäst? Era synpunkter stöder tanken vi själva har att man skulle ha något tillfälle då man lokalt kunde mera pålitligt ta kontakt. Om man vill kontakta säg småindustrin, skulle då Er lokalförening - det gäller nu kommunalt - vara ett forum? Grundström: Ja, både lokalt och regionalt. Många av våra föreningar fungerar ju som lokala remissinstanser när det gäller industrihus och andra aktiviteter. Och om det kunde systematiseras, så finns där ett forum som kan användas. Ordföranden: Hur stor del av företagen har en sådan karaktär att de skulle kunna vara med i organisationen, hur hög är organisationsgraden? Känner Ni till något om de andra? Det finns ju ett antal liknande föreningar, företagarnas riksförbund osv. Grundström: Vi företräder inom vår sektor huvuddelen av de företag som är organiserbara. I ett fritt samhälle är det en fri organisationsrätt. Vi har dem som medlemmar, som vill organisera sig. Våra branschförbund och lokalföreningar företräder totalt över 40 000 medlemmar. Haglund: Vilket är Ert problem för när216

varande, vad är det överhuvud taget som pressar Er hårdast och som ger mest bekymmer? Grundström: Strukturomvandlingen är bekymmersam. Den drabbar ojämnt, och flera branscher känner sig väldigt ute i blåsväder. Hittills tycker vi dock att omvandlingen har gått ganska hyggligt, sett ur den enskilda människans eller ur det enskilda företagets synpunkt, men vi vet ju inte vad som kommer ännu. En ny uppfinning, en ny efterfrågan på marknaden, kan tvinga en rad företag som har byggt upp under andra förutsättningar att lägga om eller lägga ned. Vad vi försöker att medverka till är att underlätta anpassningen. Vi har massor av kurser och konferenser i marknadsföring, företagsledning, intern organisation osv. Vi vet att det brister där på alldeles för många håll. Samtidigt så måste vi också konstatera att det finns skickligt folk i våra led som sköter sina företag mycket bra under svåra förhållanden. Vi har alltså problemet strukturomvandlingen, bättre organisations- och arbetsformer inom företagen, bättre kontakt mellan företagen och marknaden, och bättre kontakt mellan företagen och samhällsorganen. Haglund: Inom planeringsrådet får man förslag på företag som önskar få lokaliseringsstöd och då bedömer företagareföreningen och även banken underlaget för detta ekonomiska engagemang. Det händer emellanåt, vilket gör att man kritiserar denna lokaliseringsstödsverksamhet, att det är en del som snart ramlar över styr, sedan de kommit i gång med sin verksamhet. Man märker att företaget som begärt detta stöd inte har räknat ut tillräckligt grundligt vad det krävs för ekonomiska resurser för att driva verksamheten. Ofta glömmer man bort rörelsekapital t. ex. Det skulle då i regel vara medlemmar i denna organisation som fått detta lokaliseringsstöd och inte lyckats föra hem det? Finns det kanske behov av att man hjälper dessa företag med redovisningen i större utsträckning än hittills eller är det utanför Ert engagemang? SOU 1970: 42

Grundström: Redovisningen brister ofta. Den kan aldrig bli tillräckligt bra egentligen. Vi håller nu på att lägga upp kontoplaner för olika branscher för att få enhetliga normer för detta. SHIO:s ekonomitjänst har 20 bokförings- och revisionsbyråer ute i landet. De sköter bokföringen åt 3 000-4 000 företag och ger råd och anvisningar eller gör bokslut även åt sådana som inte är permanenta kunder. Det är ett mycket intressant system, där vi nu kommer att lägga in databehandling, även för de små. Det innebär en förenkling av hanteringen av materialet och framför allt tätare rapporter till klienten, till företaget, än tidigare över hans ekonomiska status. Detta är en sak som vi vet kommer att öka. Sedan finns det också andra kedjor i landet som sysslar med liknande uppgifter, bl. a. köpmannaförbundet och privata kedjor. En del byråer går ekonomiskt bra, andra har haft svårigheter. Men efterfrågan på deras tjänster är nu så stor, att det bör vara en ganska säker affär att ägna sig åt vederhäftig redovisningsservice. Ordföranden: De medlemmar som Ni har, representerar ju mindre företag. Vi har i uppdrag att även undersöka frågan om styrelserepresentation för det allmänna eller för de anställda i företagens styrelser. Har Ni några synpunkter på detta problem? Grundström: Det är kanske inte så aktuellt för vår del. Det skulle ju bli en väldig massa representanter då. Jag bedömer det så, att det ligger litet utanför vårt område. Därför har jag inga synpunkter på detta. Helte: Det är mycket närmare kontakter i de mindre företagen mellan ledningen och de anställda. Vi tror att informationsproblemet inte är av samma aktualitet i de mindre företagen, därför att där har man en daglig kontakt. Grundström: Det beror mycket på företagarnas inställning. Många är förtegna, även om det är ett litet företag. Men i stort sett tror jag att denna information löSOU 1970: 42

ser man på det mänskliga planet. Vad jag kan tänka mig, och har sett i några fall medför problem, är när företaget växer. Då får företagen en massa nya uppgifter: man måste se till att produktionen håller jämna steg, att marknadsföringen inte försummas, och då bibehåller man också kanske av sparsamhetsskäl en i det nya läget för liten administrativ apparat. Samtidigt växer informationsbehovet. Det kommer nytt folk in och de vet inte så mycket om företaget. Då kan det uppstå informationsproblem, i varje fall temporärt, därför att många som har gått långa vägen inte bedömer detta problem så akut som mycket annat. Just företag som expanderar kan alltså få informationsproblem. Ordföranden: Vi har diskuterat möjligheterna att organisera något slag av informationssystem som innebär att man till regionala och kommunala organ får in viss regelbunden redovisning betr. verksamhet och utvecklingstendenser. Hur ser Ni på möjligheterna för Era medlemmar att fungera i ett sådant sammanhang? Grundström: Är de så stora att de spelar en avsevärd roll för en ort finns det ofta en sådan art av planering, att man skulle kunna ge information. Men långsiktsplanering har inte trängt igenom allmänt, utan man planerar närmast från tid till annan. Jag har ett exempel på en företagare hos oss som har 3 företag i sin hemstad. Han är den störste arbetsgivaren på platsen och har en bra långtidsplanering. Men dessutom är han kommunalt verksam, dels informerar han sig beträffande kommunens planer, påverkar dem kanske också, och dels kan han själv informera kommunen om sina egna planer. Haglund: Om vi skulle begära in - om vi gör detta tankeexperiment - en ettårsplan beträffande investeringar, fakturering och försäljning; vore det realistiskt bland Era medlemmar, så det blev ett stort antal som lämnade dessa uppgifter eller vore det ett fåtal bara?

Grundström: Det är svårt att få in svar på frågor. Ettårsbudgetering torde de som har producerande verksamhet i varje fall ha. Den som tar emot reparationer osv. vet däremot inte vad han skall göra om en vecka eller två. 3.2 Hearing den 1.8 september 1969 med företrädare för Sveriges Industriförbund (Se även hearing 2.17) Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herr Haglund. Expert: herr Ekström. Sekreterare: herrar Heurgren och Orrenius. Från Sveriges Industriförbund: verkst. dir. Axel Iveroth samt direktörerna Tage Kallin, Thomas Hagdahl och Kurt Borg. Iveroth: Jag skulle vilja börja med en kort redogörelse för vår syn på samarbetet mellan samhälle och näringsliv på områden som särskilt berör Industriförbundet. Det försiggår ju ett mycket omfattande samarbete redan nu och rent allmänt har vi inom näringslivet den uppfattningen att samarbetet med myndigheterna fungerar ganska tillfredsställande. Det finns naturligtvis alltid undantag, men jag tror att den allmänna inställningen bland företagen är att man ger så mycket upplysningar man kan för att medverka i de åtgärder samhället finner lämpliga. Vi tror att utvecklingen på företags- och samhällssidorna medför, och kommer att medföra, ett ökat ömsesidigt beroende av företagens och samhällets utveckling, och där måste man också ständigt finna nya former för kontakter. Det är dock svårt att hitta en patentlösning för detta samarbete, vilket är så väsentligt. När det gäller företag, enskilda branscher, lokalt-regionalt är förhållandena olika, varför man måste söka sig fram till lösningar från fall till fall. Om man skall ha några ramar måste de vara mycket flexibla. Jag skall nämna något om de huvudområden för samarbete som vi har anledning bevaka. Först skall jag säga något om sysselsättningspolitiken, sedan något om 218

riksplaneringen, därefter något om den kommunala planeringen, och vidare gå in något kortfattat på den regionala utvecklingspolitiken, dvs. lokaliseringspolitiken, och som exempel skall jag också nämna något om det samarbete vi på senare år har utvecklat mellan företag och samhälle när det gäller miljövård. Det finns ju sedan lång tid tillbaka ett upparbetat system för information från näringslivet till arbetsmarknadsmyndigheterna, för att de i god tid skall kunna planera arbetsmarknadspolitiska insatser. AMS gör varje kvartal en bedömning av arbetsmarknadsutsikterna, och de bygger till stor del på den information som länsarbetsnämnderna inhämtar från företag och information i länen om de väntade förändringarna i sysselsättningen. Dessutom har länsarbetsdirektörerna i sin dagliga sysselsättning goda kontakter med de mera betydande företagen. Vi har det s. k. varselsystemet, som baserar sig på en överenskommelse ursprungligen mellan AMS, SAF och Industriförbundet, och som är av mycket gammalt datum, vid det här laget 20 år. Det har omvittnats att varselsystemet i stort sett fungerar tillfredsställande. I samband med mera omfattande driftsnedläggelser har företagen många gånger lämnat varsel långt tidigare än vad som är minimitid enligt den tidigare överenskommelsen. Det förekommer också att företagsledningen tar underhandskontakter med länsarbetsdirektören redan då man överväger en nedläggelse. Men den viktiga frågan på det här området är om företagen i ökad utsträckning kan informera myndigheterna om planerade större ändringar av företagets verksamhet, innan besluten fattas. Jag tror knappast att det är möjligt att på frivillig väg generellt utsträcka varselbestämmelserna till att avse information om planerade driftsnedläggelser, med den publicitet som då följer med dem. Företag som överväger en driftsnedläggelse befinner sig ofta i ett mycket ömtåligt förhandlingsläge. Man löper risk att relationerna mellan leverantörer och kunder försämras och att den kvalificerade arbetskraften söker sig bort från företagen. SOU 1970: 42

De här problemen föreligger redan nu, och de skulle avsevärt stärkas för företagen om publiciteten tidigareläggs. Företagens motståndskraft skulle försvagas. Vad man kan överväga är att företagen underhand och under sekretess lämnar informationer till myndigheterna då en driftsnedläggelse övervägs men ännu inte är beslutad. Det skall då gälla driftsnedläggelser som är av stor betydelse för den lokala arbetsmarknaden. Företagen skulle alltså spontant kunna ta kontakt med länsarbetsdirektören för information redan innan frågan om nedläggelsen är avgjord. Det är naturligt att bygga vidare på det nära samarbete som idag finns mellan de regionala arbetsmarknadsorganen och företagen. Länsarbetsnämnden har ju också i första hand ansvaret för tillämpningen av det gällande varselsystemet. En tidig information om nedläggelse kan emellertid vara av intresse inte endast för arbetsmarknadsmyndigheterna, naturligt nog, utan också för de myndigheter som har ansvaret för regionaloch näringspolitiken. Då frågar vi om och när företagsinformation om en planerad nedläggelse eller en inskränkning skall kunna föras vidare till sådana andra myndigheter. Förhållandena kan här variera mycket från fall till fall. Det är därför naturligt att företaget och länsarbetsdirektören kommer överens om huruvida och på vilket sätt informationen skall föras vidare till andra myndigheter. Information om planerade nedläggningar eller inskränkningar kan alltså medföra stora komplikationer för företagen. Vi är naturligtvis medvetna om att det från myndigheternas sida framstår som ett stort önskemål att sådan information lämnas i sådana fall, då det får betydande konsekvenser på den lokala arbetsmarknaden och den berörda kommunen. Enligt vår uppfattning bör det därför vara anledning för Arbetsgivarföreningen och Industriförbundet att överväga om i vilka former de kan medverka till att en sådan information ges. Vi tror dock inte att vare sig företagens eller samhällets intressen är betjänta av att detta område regleras på ett sådant sätt att förSOU 1970:42

handsinformation enligt något system automatiskt sänds vidare till andra myndigheter än den lokala länsarbetsdirektören. Är det så att detta bör ske, då skall länsarbetsnämnden och företaget vara ense. Det är ju dessa som har att överväga om saken har vidare konsekvenser. Har man ett system med automatisk vidarebefordran riskerar man läckor. Man riskerar inblandning i saker som kanske inte kräver det, därför att de mycket lätt kan klaras av på orten. Om information från företagen automatiskt förs vidare kan känsliga frågor få en felaktig behandling i den vidare processen genom att de kommer till felaktig högre eller annan myndighet, där man inte har den överblick av frågan som länsarbetsnämnden bör ha. När det gäller riksplaneringen skall jag fatta mig kort. Det finns ju en grupp för riksplanering inom kommunikationsdepartementet. Näringslivets organisationer har en mycket god kontakt med denna grupp. Industriförbundet och dess branschföreningar har haft och skall ha överläggningar branschvis och i speciella frågor med gruppen. Vi tror att det är viktigt att vi på det sättet kan bidra till att meddela den här gruppen viktiga fakta för riksplaneringen. Det gäller naturligtvis då inte bara frågor av ren plankaraktär, utan här kommer också in energifrågor och en hel rad andra näringspolitiska frågor. När det gäller den kommunala löpande planeringen är det både för företagen och kommunerna angeläget att företagsinformationen på det lokala planet sker så att kommunerna får en bättre grund för sin planering. Industriförbundet har där sedan länge arbetat för öppenhet från företagens sida, och som jag sade inledningsvis finns det ingen bristande vilja från företagens sida att här medverka. Snarare är det så att man inte är riktigt säker på vilket sätt det skall ske. Det är väsentligt att företagen delger kommunen sina framtidsplaner och även underrättar om sådana ändringar, som har betydelse för den kommunala planeringen. Och det är lika betydelsefullt att kommunerna på lämpligt sätt i god tid infor219

merar näringslivet om de åtgärder som kommer att vidtas. Det gäller i första hand planering på kort sikt, t. ex. bostadsbyggande, utbyggande av serviceanläggningar i industriområden, men också mera långsiktiga planer för näringslivets utbyggnad. Ansvaret för att de nödvändiga uppgifterna från företagen flyter in måste ligga på kommunerna. Företagen kan inte alltid vara på det klara med vad kommunerna vill ha. Det är ju de i första hand som kan bedöma vilka uppgifter som behövs för planeringen, och när de behövs. Där är det ju klart att företagen kan ösa över kommunerna en mängd informationer, men det är ingen mening med att detta sker om inte det är rätta informationer. Däremot är det klart att företagen spontant bör lämna besked om sådana ändringar i planerna som de själva är medvetna om har betydelse för kommunens planering. Alla ansvarsmedvetna företag har detta klart för sig. Nya vägar för samarbetet mellan det lokala näringslivet och kommunerna bör emellertid, efter vad vi kan förstå, också prövas. För båda parter är det väsentligt att näringslivet får möjlighet att i god tid framföra synpunkter på kommunens planering, men det är också av värde för kommunerna att ta del av näringslivets synpunkt på kortsiktiga frågor, och att dessa synpunkter kan ta sig uttryck i generalplanarbetet. Det är naturligtvis inte möjligt för kommunen att ta hänsyn till varje enskilt företag. Det aktualiserar behovet av ett kontaktforum för de här frågorna med representanter från både näringsliv och kommun. En sådan samarbetsform skulle kunna ge kommunen en mera samlad bild av näringslivets utvecklingsmöjligheter och de krav som företagen rimligen kan ställa på sådana här utbyggnader. Sådana här kontaktorgan har bildats på initiativ av det lokala näringslivet, och i vissa fall med handelskamrarnas medverkan. Erfarenheterna av det samarbetet är goda och Industriförbundet har därför kommit överens med handelskamrarna att utöka verksamheten. I första hand skall vi undersöka möjligheterna att centralt stimulera och systematisera så-

dan samverkan i ett väsentligt större antal orter. Vi skall också titta på vad sätt vi centralt kan ge de här organen service, så att man får ett system för dem. Det blir ju lättare för oss att informera de här organen med ett allmänt bedömningsmaterial om de är lika organiserade i hela landet. Uppgiften för sådana här samarbetskommittéer är att förbättra informationen mellan det lokala näringslivet och kommunen och att ge båda parter tillfälle att diskutera planeringsfrågor av gemensamt intresse. Till grund för dessa diskussioner bör då ligga sammanställningar av de större företagens prognoser och planer beträffande exempelvis investeringar och sysselsättning. Det är där vi tror att vi kan medverka genom att sätta in den lokala bilden i ett större rikssammanhang och på det viset hjälpa våra medlemmar i kommittéerna att få en lokal bedömning. Beträffande lokaliseringspolitiken vill jag påpeka att Länsplanering 67 var det första konkreta uttrycket för en samhällsplanering med klar regional politisk innebörd. Där finns former och etablerade kontaktkanaler som torde vara mycket lätta att vidareutveckla allt eftersom arbetet med länsplaneringen tar fastare form. Vad som är speciellt intressant ur vår synpunkt under den här rubriken är det intresse som myndigheterna dokumenterat för att genom direkta kontakter och förhandlingar försöka stimulera privata företag att etablera sig i de utvecklingsregioner som intar en central plats i regionalpolitiken, i varje fall i debatten om regionalpolitiken. Ett motsvarande intresse finns naturligtvis att få i gång en ny verksamhet på de orter, där en driftsnedläggelse medför stora problem för arbetskraften i kommunen. Och då kopplar vi sysselsättningspolitiken, som jag först berörde, till denna fråga. Den här formen av lokaliseringspolitik är av stor strategisk betydelse från informations- och samarbetssynpunkt, eftersom den förutsätter en mycket nära kontakt mellan de enskilda företagen och myndigheterna. Det gäller att få fram information så tidigt som möjligt, och så tidigt att möjlighet till förhandling föreligger om var den nya anläggningen skall SOU 1970: 42

placeras. I det sammanhanget vill jag gärna nämna det samarbete som inletts mellan regeringen och Industriförbundet beträffande lokaliseringen i Norrland. Här skall ju informationsskedet och förhandlingarna kanaliseras genom Industriförbundet. Erfarenheterna från det samarbetet bör kunna ge en fingervisning om hur informationskanalerna skall kunna upprättas på litet längre sikt. Om resultatet från norrlandssamarbetet blir gott kan vi bygga vidare från de erfarenheterna. Beträffande den regionala utvecklingspolitiken är det naturligtvis också nödvändigt att informationen från myndigheterna till näringslivet fungerar bättre än den hittills gjort. Näringslivet måste naturligtvis få veta vilka regioner myndigheterna tänker satsa på, annars torde det vara omöjligt att få i gång en samordning av de allmänna och de privata investeringarna. Industriförbundet kan ju inte gärna välja ut de här orterna. En sammanställning av material beträffande utvecklingsbetingelser och förutsättningar för olika regioner i Norrland har kartlagts på ett mycket berömvärt sätt av kommunikationsdepartementet i det nu inledda samarbetet. Det är material av ett slag som måste vara angeläget att få fram också för andra delar av landet. Några ord till sist om miljövården som ett exempel på en konkret fråga i vilken vi utvecklat ett ganska omfattande samarbete mellan stat och näringsliv. Där finns samarbete, men där finns också en klar ansvarsfördelning. Inför den nya miljöskyddslagens tillämpning saknas på luftvårdssidan en praxis, motsvarande den som utbildats på vattensidan sedan många år, och som man kunde bygga vidare på. Där måste man få fram rekommendationer för begränsning av utsläpp. För den skull har för vissa industrigrenar bildats särskilda kommittéer med representanter för naturvårdsverket och den berörda industrin. Det gäller t. ex. gjuterier, organiska gaskemikalieindustrier, järn- och stålverk, cellulosafabriker, livsmedelsindustrier, oljeraffinaderier och det gäller också cementfabrikerSOU 1970:42

na. Dessa samarbetskommittéer gör undersökningar och utredningar, medan naturvårdsverket självt står för bestämmelserna om utsläpp. Det är utredningar och kartläggning som näringslivet hjälper till med. Det här är ett ganska unikt samarbete. I många fall är det alldeles klart att företagen genom att delta i detta arbete och att ställa fakta till förfogande på kort sikt lämnar uppgifter som är till direkt skada för dem själva. På lång sikt är det däremot ett intresse för företagen att få den här frågan klarerad och löst på ett tillfredsställande sätt över tiden. Här har vi alltså lyckats få företagen att inrikta sig på detta, trots att det innebär klara uppoffringar att gå med på den här kartläggningen. Jag tror inte att något liknande samarbete förekommer någon annanstans i världen. Inom miljövården i allmänhet sker också forskningen i nära samarbete med myndigheter och näringsliv. I själva verket tillkom Industrins Vatten- och Luftvårdsinstitut på initiativ av Industriförbundet. Det är en verksamhet som är framfödd i båda lägren, hos båda parter, och har därför förtroende på ömse håll. Jag har gett några exempel på områden som vi anser viktiga. Jag har också gett exempel på områden såsom miljövården, där samarbetet intensifierats kraftigt på senare år. Jag kunde ge andra exempel, konkurrenspolitiken, konjunkturpolitiken, verksamhetsplaneringen, men det skall jag inte uppehålla mig vid nu. Syftet med de kommittéer jag nämnde - vi kan kalla dem näringslivskommittéer - som Industriförbundet tillsammans med handelskamrarna försöker stimulera upprättandet av, sammanfaller i viss mån med frågan om behovet av ett informationsflöde från företagen om den löpande utvecklingen och om framtidsutsikterna. Direktör Olof Leffler i Stockholms Handelskammare har tillsammans med direktör Kurt Söderberg i Industriförbundet planerat att göra en rundresa för att se till att sådana här kommittéer inrättas på olika håll i Sverige. Det är åtgärder från industrins och näringslivets sida som kan möta de här önskemålen. När det gäller uppgifter av känslig na221

tur, som skall föras vidare från företagen och som också kan vara viktiga för andra institutioner att få kännedom om, vill jag återigen hänvisa till vad jag nämnde tidigare. Men det första som vi tror att en företagschef behöver är tillfälle till samråd med någon person som företräder samhället och med vilken han i fullt förtroende kan resonera om sin situation och överväga vilka vägar han kan gå. Vi har ansett att den naturliga kontaktvägen är länsarbetsnämnden och länsarbetsdirektören. Samråd behöver kanske inte innebära mer än att länsarbetsdirektören efter en första kontakt kopplas ur och att vederbörande företagare i stället tar kontakt med en annan myndighet eller med landshövdingen i länet. Beträffande det lokala samarbetet är det en fråga om att få till stånd samarbetsorgan mellan företagen, som kan skaffa fram och också bearbeta uppgifter från myndigheterna som de behöver. Där är det klart att intresset för sådan här verksamhet är olika på olika orter, beroende på om det finns företagschefer som är drivande i det här avseendet. Industriförbundet har medlemsföretag på de flesta orter i landet och vi har ju också representanter i länsplaneringsråden med vilka vi kan samråda, och vår tanke har varit att aktivera våra medlemmar till sådana här insatser. Det är dock inte bara industrin det gäller, utan det är också handel, service, banker och annat. Det är därför vi sökt kontakt med handelskamrarna, men vi har också talat med hantverks- och industriorganisationerna och andra om deras intresse för att gå samman och bilda aktivare samarbetsgrupper. Det är faktiskt så att vi har en nyckelroll i sammanhanget, därför att det är industrin som har de pengar som behövs för att driva rörelsen. Vi kan inte komma förbi handelskamrarna i detta. Det har varit nödvändigt och angeläget att samarbeta med dem, naturligtvis på de orter där de redan är etablerade och gör ett bra jobb, och där de är villiga att samarbeta med oss. Det har varit svårare att gå vidare och få någonting gjort där handelskamrarna är mindre aktiva. Det är därför vi nu söker vägar att driva på. Vi

vill inte ge pengar till verksamhet som sedan rinner ut i sanden. Ekström: Problemen gäller inte de bra företagen utan de dåliga, som kommit »på knä» i ett eller annat avseende. De vill inte komma till kommunen med sina problem. Jag undrar om Industriförbundet skulle kunna acceptera eller anse något vara vunnet med en lagstiftning som ålade företagen att lämna en information som låg i nivå med vad de bästa företagen lämnar i dag? En annan fråga rör mera en regional eller skall vi säga en nationell problematik. Vad säger Ni om en anmälningsskyldighet för företagen i lokaliserings- och etableringsfrågor till de statliga myndigheterna? lveroth: Är lagstiftning en lämplig väg att bringa samtliga företags information i nivå med vad de bästa kan lämna? Det är för det första svårt att definiera vad som är det bästa, av skäl som jag tidigare antydde, bl. a. att behovet av information varierar väsentligt. Som jag nämnde finns också risk att spridande av upplysningar kring företag, som är i konkurrenssvårigheter, kan göra det ännu besvärligare för dem. Meningen med information till myndigheterna bör vara att samhället skall kunna, genom informationen, i förväg lösa de problem som denna information indikerar. I själva verket är det företagens första skyldighet att själva se till att de löser sina problem innan samhället kopplas in. Man minskar ansvaret på de enskilda företagen att lösa det problemet, om man tvingar dem att lämna information i förväg. Om man tvingar dem att lämna uppgifter, som kan skada deras ställning, ger man dem också känslan av att det blir andra som övertar ansvaret för problemen på ett tidigt stadium. Jag tror därför inte på en sådan lagstiftning, utan jag tror på en form av förtroendefull information mellan företagsledningarna och de myndigheter som har med sådana här saker att göra. Sedan får man bedöma i vilken form den informationen skall föras vidare. Andra frågan var anmälningsplikten när SOU 1970: 42

det gäller lokaliseringen. Då är man inne på lokaliseringsstyrning. Om man skall ha en sådan anmälningsplikt innebär det ju också att man från samhällets sida skall ha någon användning för den och bruka den för att det skall vara någon mening. Då kommer man över till frågan vad man kan vinna genom detta som inte kan vinnas på annat sätt, t. ex. genom sådant samarbete som jag här tidigare antytt. Erfarenheterna från andra länder av lokaliseringsstyrning är inte goda. Det är en fördröjning av hela beslutsprocessen, och det innebär också en omgång som gör det besvärligare för företagen att fatta de rätta besluten i det rätta ögonblicket. Det medför ett överförande av ansvar på samhället för lönsamheten i det projekt det gäller, om företagen skall tillhållas att välja en annan lokalisering än de spontant skulle ha valt. Det innebär vanligen också en ökad kostnad och då bör också samhället ta denna. Frivillig förhandling och rådplägning av det slag som vi nu är inne på tror jag däremot är en mycket produktivare form för samarbete. Ordföranden: Om jag förstår Er rätt är inställningen den att någon uppgiftsskyldighet skall man inte ha, men det skulle genom överenskommelse ändå kunna garanteras information. Hur skall det gå till och hur skall man få detta till stånd, om det inte är reglerat på något sätt? Ett minimum av skyldighet att lämna information måste väl ändå skapas? Sedan är det klart att alla som tar emot information kommer i det läget att man efteråt, om det skulle hända någonting som är mindre positivt, konstaterar att de varit informerade men de hade inte vidtagit några åtgärder. De är på något sätt medansvariga. Å andra sidan är det väl på det viset att det är en överdrift att säga att det uppgiftslämnande som sedan lång tid tillbaka görs till statistiska centralbyrån, till AMS och andra, har skapat en föreställning hos företagarna att ansvaret ligger hos någon annan, utan här har i regel lämnats information som väl inte lett till de konsekvenserna. DärSOU 1970: 42

emot är det nog på det viset för mottagarens del att situationen, i varje fall om mottagaren befinner sig på en sådan nivå att han verkligen förfogar över möjligheter att göra någonting, blivit mera komplicerad, när informationsflödet har blivit större. Men det får ju mottagaren överväga. Jag skulle vilja få preciserat hur det här skulle gå till. Hur skulle den förbättrade informationen komma fram, när man inte är beredd på något sätt att ens fastställa någon miniminivå för vad som skall lämnas? Lokaliseringsresonemanget är intressant. Jag reagerade när Ni omedelbart förutsatte att en annan lokalisering medför ökade kostnader. Jag har sett lokaliseringar just på orter som medfört våldsamt ökade kostnader i förhållande till landet i stort. Iveroth: Jag vill på den sista punkten rätta till ett missförstånd. Jag menade en tvångsvis beordrad lokalisering. Det är till— ståndsgivningen som en följd av en sådan här anmälningsplikt. Det är den jag reagerar emot. Om man säger att företaget får ändra sitt beslut att lokalisera sig till en viss plats, utan att man tar hänsyn till företagets egna bedömanden och i strid med dessa, är det sannolikt att det blir högre kostnader. Jag menar därför att det är alldeles uppenbart att samråd och överläggning kring de här frågorna kan resultera i att företaget får en bättre överblick över möjliga lokaliseringsplatser. Jag kan hålla med om att det kan finnas fall där företagen nu inte har den överblicken, och därför är det inte med nödvändighet så att varje företag väljer den bästa lokaliseringen. Vi skall gemensamt kunna arbeta fram en bättre överblick. Det gäller att skilja mellan det löpande informationsflödet, när allt så att säga går som det skall, och det informationsbehov som inträder vid olycksfall och vid kriser. Det är alldeles klart, när det gäller det löpande informationsflödet, att vi härifrån också förutsätter att där finns det ingenting, som vi kan se, som hindrar att man sätter vissa minimigränser för vad företagen skall kunna lämna via lokala kommittéer i form av material som förs

vidare. I synnerhet gäller naturligtvis detta beträffande ett bearbetat material som avser hela branscher eller en hel ort. T. ex. är statistiska centralbyråns material av den arten att det inte blottar företagens individuella uppgifter. Det är när man kommer över på de företagsindividuella uppgifterna och deras publicering som man kommer in på ett känsligt område. Det är då, menar jag, samråd mellan företagsledning och arbetsmarknadsmyndigheter lokalt skulle vara en bättre form än att ställa krav, kanske lagstiftade bestämmelser, om att man skall lämna uppgifter viss tid i förväg, till och med före beslut. Ekström: Jag vill ställa en fråga rörande redovisningssidan. Skulle Ni kunna acceptera eller förorda en lagstiftning eller en aktiebolagslag som i redovisningshänseende låg i nivå med vad näringslivets börskommitté utgett rekommendation om? De bra företagen redovisar redan det här men inte de dåliga. Samhället ligger efter i den här frågan. Hagdahl: På vissa håll utomlands sker en övervakning av insynen i företagen genom börserna. Här i Sverige har vi gått en annan väg genom aktiebolagslagen. Den skärpning av insynskraven som skett i aktiebolagslagen genom reglerna om koncernredovisning och bruttoredovisning osv. är egentligen regler som på andra håll administreras av börserna. Näringslivets börskommittés rekommendationer är mycket bra och det vore bra om de följdes helt på frivillig väg. Ett helt frivilligt system räcker dock inte. Vi vill hellre ha ett system med en övervakning av företagen, exempelvis genom börsen, än stelbent lagstiftning som till och med kan låsa utvecklingen på insynsområdet. Ekström: Börsföretagen är inte så många här i landet. Vad skall vi göra med alla företag som ligger utanför börsen? Skall börsen kontrollera dem också? Hagdahl: Nej, det kan den förstås inte

göra. Vi har behandlat insynsfrågan med utgångspunkt från företag som vänder sig till en bred marknad för anskaffning av kapital. Det finns ju andra intressenter än aktiemarknaden som också har behov av insyn i företagen. Jag tror att man för olika intressenter måste anvisa olika vägar för att nå insyn. Den allra bästa insynen i företagen har skattemyndigheterna och de har insyn för ett speciellt ändamål. De efterfrågar en viss typ av information. Sedan finns det andra myndigheter som kräver ett annat slag av information, exempelvis naturvårdsverket. De måste ha information om vad företagen släpper ut i vatten och luft. Vi vill inte ha en generell lagstiftning, där näringslivets börskommittés rekommendationer upphävs till lag. Det främsta skälet till denna ståndpunkt är att rekommendationerna inte är lämpade för lagstiftning, därför att de är flexibla och i vissa fall bara anvisar riktlinjer för hur redovisningen bör se ut. Som ett exempel på att lagstiftning skulle låsa utvecklingen vill jag ta reglerna om redovisning av omsättningstillgångar. Aktiebolagslagen innehåller regler enligt vilka omsättningstillgångar skall värderas enligt lägsta värdets princip, dvs. det lägsta av två värden nämligen anskaffningsvärdet och »verkliga värdet», definierat på ett visst sätt. I skattelagstiftningen gäller samma princip men i stället för det verkliga värdet, sådant det är angivet i aktiebolagslagen, skall man använda ett annat värde nämligen återanskaffningsvärdet. Det finns också andra metoder för redovisning av omsättningstillgångar nämligen bidragsmetoden, där man värderar omsättningstillgångar efter de rörliga kostnaderna. Det är en metod som inte alls är anpassad till lagstiftningen. Man får alltså akta sig för att låsa utvecklingen i ett stelbent system. Iveroth: Jag tror det är en allmänt giltig synpunkt att lagstiftning, när det gäller information, mer hindrar utvecklingen än befrämjar den. Informatiönsledare tror jag är en bättre väg att gå när det gäller att utveckla informationen, att göra den bredare, SOU 1970: 42

vidare och mera generös. Börsregistrerade företag vänder sig för sin finansiering till dem som köper aktier på aktiemarknaden. Det bör ställas särskilda krav på företag som söker sitt kapital hos spararna. Information till dessa är ett slags konsumentupplysning, på vilken det är alldeles nödvändigt att ställa särskilda krav, medan samma krav inte behöver ställas i andra fall, när det gäller företag som inte är intresserade av börsen, eller företag av annan karaktär. Jag vill nu beröra en annan frågeställning. Man talar inte bara om samhällets behov av insyn och information, utan också om de anställdas behov av information. Formerna för och omfattningen av information till olika intressenter måste anpassas till de olika behov som finns. Skattemyndigheterna har ju för sina behov möjlighet att skaffa snart sagt vilken information de önskar. Samhället i övrigt skall på motsvarande sätt också få den information som behövs från olika synpunkter. Jag har talat om att information behövs när det gäller sysselsättningen och sysselsättningsmöjligheterna. Företagen är här angelägna om att lämna erforderliga upplysningar. Det måste dock finnas en gräns som säger att hit kan vi gå i vår information beträffande sysselsättningen, utan att det skadar företaget eller utan att vi överför ansvaret för hela verksamheten på samhället. Men den gränsen är flytande. Vi behöver därför något slags samrådsplattform. En sådan behövs för att behandla exempelvis den kommunala planeringen. På en mängd olika områden behövs olika former för det samrådet, former som garanterar bästa möjliga information för samhället och för företagen i samhällets intresse. Beträffande information till de anställda är det klart att beträffande sysselsättningsfrågan sammanfaller det som de anställda vill ha till stor del med vad myndigheterna kan vilja ha. På andra områden är det annorlunda. Om det gäller ekonomiska förhållanden kan man säga att den ekonomiska information, som de anställda behöver om företaget utifrån sin situation som inSOU5 970:42 15—014365 2

tressenter i företaget, bl. a. gäller underlag för förhandlingar med företagen om löner och arbetsvillkor. Det måste ställas bestämda gränser för hur långt man kan gå, hur långt företaget genom samhället skall kunna åläggas meddela uppgifter om sin ekonomiska ställning, som berör själva förhandlingssituationen mellan de två parterna. Det är viktigt att ta hänsyn till. Haglund: Jag återkommer till en tidigare fråga. Finns det möjlighet att få en rekommendation även till företag som inte är börsnoterade? Hagdahl: Den frågan skall vi med största intresse undersöka. Från Industriförbundets sida har vi ingenting emot en generösare information även från andra än de börsnoterade företagen. I våra planer på fortsatt frivilligt arbete på detta område skulle vi kunna ta in även rekommendationer, om så är lämpligt, modifierade sådana, för företag utanför börslistan. Iveroth: Man skall hålla i minnet att informationen i näringslivets börskommittés rekommendationer är anpassade för en viss målgrupp. När det gäller de anställdas insyn i de ekonomiska förhållandena pågår ett arbete inom utvecklingsrådet för att göra informationen lättillgänglig. Rådet har utfärdat en broschyr som heter »Årsredovisningen i företagsnämnden», som behandlar hur man skall tackla det informationsproblemet där. När det gäller att skapa en insynsvänlig miljö har organisationerna en mycket stor uppgift att fylla. På branschhåll förekommer det också försök att få fram för branschens företag avpassad information. Byggnadsentreprenörföreningen har t. ex. i år utgivit rekommendationer rörande byggnadsföretagets årsredovisning. Men när man läser den förstår man att det är fullständigt omöjligt att göra en lagstiftning på det området, särskilt för byggnadsföretagen, som har så speciella redovisningsproblem. Om man jämför en sju, åtta år tillbaka måste man finna att en helt revolutionerande utveckling ägt rum.

En målgrupp som har behov av ökad information i redovisningsfrågor är företagsledningen själv. Hos åtskilliga, särskilt mindre företag, brister kunskaperna om hur redovisning skall se ut, om hur man använder den och vad den egentligen är bra för. Hagdahl: Industriförbundet bedriver sedan mycket länge en upplysningsinformationsverksamhet mot våra medlemsföretag via branschföreningarna, och det gör ju även Sveriges Hantverks- och Industriorganisation. Man torde dock knappast genom lagstiftning komma tillrätta med bristerna. Det är på frivillighetens väg man måste gå fram, för det är endast härigenom som man får en presentation av fakta, som är lättillgängliga och generösa. Lagregler måste göras så generella att de kan tillämpas på alla branscher. Därigenom begränsar man den nödvändiga flexibiliteten. Då förlorar man den frivilliga utveckling som jag tror är väsentligEkström: Vad säger Ni om att ta upp en särredovisning, så att man får en redovisning på olika driftsställen, och så att de kommunala representanterna kan bedöma utvecklingen och få del av en större koncerns eller grupps verksamhet ute på en speciell ort? Hagdahl: De stora internationella företagen ger insyn för att underlätta sin kapitalanskaffning. De använder information och insyn som konkurrensmedel. Om man tar amerikanska börsintroducerade företag, så lämnar de en väsentligt öppnare redovisning än exempelvis tyska företag. De har alltså inte lidit någon skada av insyn, tvärtom har de mycket lättare att skaffa kapital än andra företag. lveroth: Lagstiftning är en stereotyp åtgärd för att åstadkomma insyn och samarbete. Det gäller också den idé som har debatterats och fortfarande debatteras i detta sammanhang, nämligen statliga eller kommunala representanter i de enskilda företagens styrelser. Vi tror att det är generel226

la metoder, som inte rätt tjänar sitt syfte. Representation för det allmänna i företagens styrelser medför många komplicerade problem av ansvarsnatur, lagstiftnings- och sekretessnatur, konkurrensproblem osv. I och för sig kan det vara värdefullt för företagen att som styrelseledamöter få folk med kunskap om samhället, dess institutioner och funktioner. Men det skall då inte vara fråga om personer som representerar myndigheterna och har ansvar gentemot dessa. Ett sådant system skulle inte lösa några problem inom något av de områden som vi diskuterat. De lösningar i insyns- och samhällsfrågan som vi här har antytt från fall till fall, från område till område, tror vi är bättre än den här statliga styrelserepresentationen. Man måste skilja på staten såsom företagare och staten såsom lagstiftare. En sammanblandning av statligt aktivt ansvar i företagen, genom styrelserepresentation, och av redovisningsskyldighet skulle rimma illa med statens uppgifter att också ange ramarna och reglerna för hur företagsamheten i allmänhet skall arbeta. Då skulle man få hela frågan om lojalitet och sekretess, för att inte tala om ansvar för lönsamheten av driften genom konkurrenssnedvridning, ställd på sin spets. Jag vill ta upp frågan om samarbetet på arbetsplatsen. Det förefaller mig som om den riktiga vägen där är att gå via företagets normala, riktiga organisation. Det behövs mycket mera samråd och kontakt, men jag tror att, i den mån det finns brister, så beror det på att man inte valt de vägar som är naturliga med hänsyn till företagets organisation på olika nivåer. Det som bör vara rättesnöret för åtgärder till bättre kontakt mellan de anställda och företagsledningen bör också gälla företagets kontakt med samhället. Man skall välja de kontaktmetoder som är naturliga för uppgiften. Det gäller att lösa konkreta problem och undvika alltför generella åtgärder, som mest är ägnade att hämma utvecklingen och motverka en naturlig och riktig expansion. En fråga som noggrant bör övervägas i samband med insyn från myndigheterna och näringslivet gäller myndigheternas kapaciSOU 1970: 42

tet och sätt att sköta all den information de får tillgång till. För närvarande verkar det som om myndigheterna saknar resurser att samordna och använda den information de redan får. Jag försäkrar att, om man skall kunna vidmakthålla ett förtroendefullt samarbete mellan företagen, de måste veta att den information man lämnar är meningsfull, att den kommer att användas på effektivaste sätt. En verkligt stor uppgift är att se till att informationsgivaren får den rätta motivationen för att lämna uppgifterna. Det är därför jag inte tror på lagstiftning. Information måste anknyta till det speciella fackområde det gäller. Den måste vara klar, och man måste veta att informationen verkligen kommer i riktiga händer. Annars blir den information som man får ganska torftig. En annan sak som vi oroat oss för på vår sida är frågan om industridepartementets ställning. Industridepartementet har en ställning som informationsmottagare och företagsledare, och det är samtidigt i betydande utsträckning ansvarigt för de regler som skall gälla för både de enskilda och de statliga företagen. Från departementet drivs ju en lång rad företag i konkurrens med andra företag. Hur skapar man då garantier för att de informationer departementet erhåller som grund för bl. a. sin verksamhet på det näringspolitiska området inte används på ett sätt som snedvrider konkurrensen mellan statliga och privata företag? Det är en fråga som av industriföretagen tillmäts den allra största betydelse. Till sist vill jag säga att vi från Industriförbundets sida är beredda att göra allt vad vi kan för att ytterligare öka informationsflödet från företagen. De är villiga redan nu att lämna en hel del, men vi stöter på svårigheter att få ut mera information, när vi inte kan ange tillräckliga motiv eller förklara varför myndigheterna vill ha information. Det är där som jag mera tror på frivillighetens väg och upplysning till företagen än tvingande åtgärder. Jag talar utifrån våra erfarenheter med våra egna medlemsföretag och deras agerande från psykologisk och annan synpunkt. SOU 1970: 42

3.3¶Heating den 19 september 1969 företrädare för handelskammare

med

Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Aronsson, Edgren, Haglund och Pettersson. Experter: herrar Ekström och Liden. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg och Orrenius. Från handelskamrarna: verkst. direktören Olof Leffler, Stockholms handelskammare, och verkst. direktören Hans Undin, handelskammaren i Gävle. Leffler: Jag tänkte säga några ord om handelskamrarnas verksamhet, därför att de möjligen kan ha en plats i en organisation för information mellan myndigheter och näringsliv. Jag förutsätter att informationsfrågan inte bara gäller information om etablering och nedläggning av företag utan information i allmänhet. Handelskamrarna är 12, och de har var och en sitt distrikt som tillsammans täcker hela landet. I vissa fall har handelskamrarna lokalavdelningar i andra län än där huvudkansliet är beläget, men i några län finns inte någon replipunkt för handelskamrarna. Nu har vi gemensamt kommit överens om att varje handelskammare i sitt distrikt skall inrätta särskild länskommitté för regionala frågor, så att vi på länsplanet får total täckning av landet. Sedan har vi särskilda lokalkommittéer för behandling av lokala och kommunala frågor på huvudorterna, i de flesta fall alltså där sekretariaten är placerade. Stockholms handelskammare har ett antal andra lokalkommittéer, och det finns dessutom andra handelskamrar som också har detta. Totalt har vi omkring 7 000 medlemmar. Det är en hög siffra, om man jämför med sådana riksorganisationer som Industriförbundet, Exportföreningen och Grossistförbundet, men Hantverksorganisationen och Köpmannaförbundet har ett betydligt större klientel. Våra medlemmar kommer från alla näringslivets grenar, framför allt från större och medelstora företag. I motsats till vad fallet är i en del andra länder har vi inte någon central handelskammare, utan varje

handelskammare är suverän. Vi har emellertid ett samarbetsorgan i Handelskammarnas nämnd, och man beslutar vid ett handelskammarmöte den 10 oktober om en förstärkning av nämnden genom att inrätta ett särskilt sekretariat. Hittills har jag och mina medarbetare i Stockholms handelskammare skött detta. Sedan skulle jag kanske ange några organisationer och samarbetsorgan som är knutna till Stockholms handelskammare eller till Handelskamrarnas nämnd. Det är i första hand Näringslivets trafikdelegation, som är ett gemensamt samarbetsorgan för näringslivets organisationer. Sedan är vi också representerade i Näringslivets byggnadsdelegation, som för resten är initierad från vårt håll. Och sedan har Handelskamrarnas nämnd och Kooperativa Förbundet tillsammans någonting som vi kallar för Näringslivets planinstitut. Det är, kan vi säga, ett forskningsorgan när det gäller planering framför allt av butiksanläggningar och liknande. Under de senaste åren har regionalfrågorna fått allt större betydelse även för handelskamrarna. Olika handelskamrar har hunnit olika långt. Stockholms handelskammares distrikt omfattar numera hela Stockholms län. Vi håller på att organisera upp vår regionala och lokala verksamhet. Den handelskammare som hunnit längst i den regionala verksamheten är handelskammaren i Gävle, och direktör Undin kommer att redogöra för detta. När regionalfrågorna och lokaliseringsproblematiken började tilldra sig näringslivets ökade uppmärksamhet hade man inom Industriförbundet planer på att göra särskilda underavdelningar till Industriförbundet ute i provinsen. Eftersom handelskamrarna och Industriförbundet i stor utsträckning har samma huvudmän, var det naturligt att vi hade diskussioner i dessa frågor, och de har resulterat i att vi kommit överens om att handelskamrarna i viss utsträckning skall företräda Industriförbundet på det regionala planet. För detta samarbete mellan Industriförbundet och handelskamrarna behövs en topporganisation som kan ge och ta emot 228

information, och det är tänkt att Industriförbundet skall fungera som centralinstans fastän i nära samverkan med Handelskamrarnas nämnd. Det är bl. a. därför som vi skapar ett eget sekretariat. Vi skall naturligtvis också ha ett samarbete med sådana centrala organisationer som Köpmannaförbundet, Grossistförbundet och Hantverks-, organisationen. Vi har underhand talat med dem om det, men några formella överläggningar har vi ännu inte tagit upp. Köpmannaförbundet och SHIO, som har den större täckningen framför allt av det mindre näringslivet, har läns- och i vissa fall också särskilda lokalavdelningar. Vi ser fram mot ett ökat samarbete mellan handelskamrarna och Industriförbundet samt dessa lokalavdelningar, så att det på det regionala och lokala planet skapas organ som korresponderar mot sammansättningen av en blivande topporganisation. Vi finner det naturligt att handelskamrarna - eftersom vi företräder näringslivets alla olika grenar - blir de fora ute i landet, där näringslivets intressen samlas på det regionala planet. Jag kanske också kan nämna något om de lokala näringslivskommittéerna. Vi har inte i Stockholm när det gäller dessa lokala kommittéer - jag vet faktiskt inte hur det är ute i landet - någon organiserad kontakt med Köpmannaförbundet och Hantverksorganisationen. Men i våra lokalkommittéer ingår företrädare också för köpmän och hantverkare. I Stockholms handelskammare håller vi på att bilda en länskommitté för olika regionfrågor. I vår handelskammare har vi, som jag nämnde, dessutom ett antal lokalkommittéer i vissa grannkommuner, Huddinge, Solna, Nacka, och vi håller på att bygga ut dem i österhaninge etc. Myndigheterna i dessa grannkommuner hör oss regelbundet när det gäller olika planeringsfrågor, centrumanläggningar och liknande. För att något konkretisera vad vi ytterligare gör och som delvis syftar till att skaffa fram information om förhållandena i regionen skall jag nämna några exempel. Vi har med ledning av material från StaSOU 1970: 42

tistiska Centralbyrån gjort en första sammanställning om näringslivets struktur i Stockholms stad och län. Vi har specificerat företagen efter storlek och efter lokalisering i olika kommuner. Det överraskade oss när vi behandlade regionplanen att det överhuvud taget inte fanns någon kartläggning av näringslivet i regionen. Vi har gjort en särskild utredning om tillgänglig industrimark inom regionen, och det visade sig vara ett mycket starkt intresse - hos kommunerna men framför allt hos företagen - att på detta sätt få uppgift om tillgänglig industrimark i olika kommuner, vad den kostade och vilka personer som handlade markfrågor inom kommunerna. Sedan har vi en särskild samarbetsnämnd för hamnen med representanter för staten, SJ och tullen, för kommunen, handeln och för olika andra privata intressen, redare, stuvare, transportarbetare, tullpackhuskarlslaget och trafikanter. Där har vi under vissa perioder, då det varit bekymmer i hamnen, tillsammans kunnat lösa frågor. Och vi skall nu där diskutera de långsiktiga utvecklingsproblemen. Den särskilda hamnutredningen för Stockholm kommer i dagarna fram med sitt förslag. Sedan har vi ett omsättningsindex som belyser detaljhandelns utveckling inom olika delar av Stockholm: city, malmcentra, gamla storcentra och nya storcentra, typ Jakobsberg och Handen. Index håller för närvarande på att byggas ut, så att vi också får en branschvis redovisning av hur detaljhandeln utvecklar sig. Vi har en känsla av att denna statistik är av värde för myndigheterna. Vi har i vissa av grannkommunerna gjort en enkät bland företagen om deras behov av bostäder för de anställda för att få fram de samlade behoven på kort och på lång sikt. Vår enkät har i vissa fall föranlett kommunerna att modifiera sina bostadsprogram eller justera dem. Vi håller för närvarande på med en undersökning om planerna inom olika kommuner i regionen i fråga om utbyggnaden av butikscentra. Det har nämligen visat SOU 1970: 42

sig att kommunerna planerar utan att känna till varandras planer, och det har skett felinvesteringar. Vårt arbete syftar till att undvika sådana felinvesteringar. Hittills har ju myndigheterna mycket ambitiöst planerat för detaljhandeln och dess anläggningar. Däremot finns det inga modeller för industri- och arbetsområden, och vi är sysselsatta med att göra upp modeller för sådana områden. - Vi har allmänt sett en känsla av att de planerande myndigheterna, liksom vi själva, har för litet kännedom om vad som pågår i fråga om den allmänna utvecklingen inom regionens näringsliv. Jag har inte kunnat få klarhet om några undersökningar om näringslivets utveckling i framtiden görs i samband med att länsplanering 67 också håller på att undersöka investeringsplanerna och investeringsbehoven. Om i detta sammanhang någon intervjuundersökning inte sker med företagen tror jag att en sådan undersökning skulle: vara värdefull. Vi gjorde, när vi yttrade oss över regionplanen, en enkät bland företagen om deras planer med avseende på deras framtida lokalisering. Det gällde ju för vårt vidkommande att utröna om företagen är intresserade att ligga inom cityområdet, i det s. k. halvcentrala bandet eller i ytterområdena. Denna undersökning hade kanske inget statistiskt värde, men den gav en intressant bild av den allmänna utvecklingstrenden. Dessa frågor, som jag nu har tagit upp som exempel på den information som vi skaffat in och söker skaffa in, är väl inte det som i första hand intresserar samarbetsutredningen. Jag förstår att det är sysselsättnings- och lokaliseringsfrågor. Med hänsyn till frågornas karaktär är det naturligt att vi här i Stockholm inte haft så stor anledning att sysselsätta oss med dessa. Jag tror att det finns ett starkt behov av ett närmare samarbete mellan de planerande och beslutande organen å ena sidan och näringslivet å den andra för information i bägge riktningarna. Jag kanske inte har någon genomtänkt uppfattning om hur ett dylikt samarbete skulle etableras. Jag föreställer mig att handelskamrarna ändå mås229

te med sin breda bas och sin överblick vara ett möjligt forum. Om och på vad sätt planeringsrådet kommer in i sammanhanget, och om ett samarbete mellan dem och handelskamrarna är en lösning, kan jag inte heller bedöma. Att få fram de ekonomiska resurserna inom näringslivet för en sådan informationsordning lär tyvärr bli svårt. Men eftersom informationsfrågan har ett så starkt allmänt intresse borde den ordning, som man skapat i Gävleborgs län, vara en modell som man skulle kunna gå efter på andra håll. Jag tror att informationsorganet hellre bör ligga hos någon näringslivsorganisation än hos en myndighet. För den som sysslar med detta bör ha dagliga och löpande kontakter med omedelbara kunskaper om vad som pågår ute i näringslivet. Sitter han i en organisation som arbetar någorlunda effektivt får han på det sättet lära känna näringslivets problem och vad som händer. Jag tror också att företagen hellre kommer med uppgifter och också tar emot uppgifter och intresserar sig för dem, om de får dem från en instans som representerar näringslivet. Undin: Direktör Leffler nämnde att den handelskammare som jag representerar har hunnit relativt långt med samarbetsfrågorna när det gäller regionalt och lokalt samarbete. Handelskammaren har tre län i sitt distrikt, Gävleborgs, Kopparbergs och Uppsala län. När det gäller frågorna om regionalt samarbete har vi sedan flera år länskommittéer i varje län. Jag vill särskilt nämna det arbete som nedlades på bl. a. länsplanering 67, inte på remisstadiet utan betydligt tidigare, då länsplaneringsenheterna redan gjorde de första prognoserna för länsplan 67 beträffande sysselsättningsutvecklingen. Där kom dessa länskommittéer att spela en ganska betydande roll på så sätt att de just genom sin uppbyggnad hade en representant för varje bransch, som i sin tur hörde sina kolleger bland industriföretagarna och många andra företag. Man kunde då ganska enkelt och snabbt få en bild över hela företagsamheten och länets syn

på utvecklingen. Detta gjorde att vi kunde lämna ganska riktiga uppgifter på sysselsättningsutvecklingen, där företagen allmänt hade slutit upp med en informationsgivning. Detta resulterade också i - bara för att ta Gävleborgs och Kopparbergs län som exempel - att länsstyrelserna ansåg ganska snabbt att de skulle justera de preliminära prognoserna efter bl. a. länskommittéernas informationer. Samarbetet på detta sätt har gällt också sysselsättningsfrågor men i huvudsak andra frågor, främst rörande kommunikationer där länskommittéerna via handelskammaren har gjort omfattande godstransportutredningar. Vi har också sett det som ett nödvändigt informationsflöde, där industriföretag och andra transporterande företag lämnar uppgifter om belastningen på det allmänna vägnätet och prognoser för cirka 5 å 10 år framåt. Med ledning av dessa uppgifter - och där har man kunnat få i det närmaste en hundraprocentig uppslutning i informationen - har gjorts prognoser och godstransportutredningar, som i sin tur har gått in till de beslutande vägmyndigheterna. Jag vågar påstå att dessa i flera fall medfört justeringar och kanske en annan prioritering vad gäller näringslivets transporter. Detta samarbete på länsplanet har, vad beträffar Gävleborgs län, då lett till det resultatet att när landstinget börjat intressera sig mer och mer för näringspolitiska frågor man har ansett att genom någon form av organiserad samverkan mellan dels länsstyrelsen, dess planeringsenhet och planeringsrådet, dels landstinget, som då har ett uppenbart intresse för att också ekonomiskt stödja en intensifierad verksamhet, och dels näringslivet självt, skulle man få en organisation som mera effektivt kunde syssla med dylika frågor och också vara en hjälp för den planerande enheten i länsstyrelsen. Där har också det inträffat, som jag anfört tidigare i brev hit, att förvaltningsutskottet i landstinget har beslutat att för sin del anta denna principskiss. Verksamheten i denna del är avsedd att påbörjas under 1970. Vad sedan gäller den lokala verksamheSOU 1970: 42

ten har vi också där hunnit ganska långt enligt exakt samma modell som länskommittéerna arbetar, fastän vi har dem i de tre centralorterna inom vårt distrikt, dvs. Gävle, Borlänge-Falun och Uppsala, där dessa lokalkommittéer direkt diskuterar och också förhandlar med de kommunala ledningarna beträffande t. ex. industriområdesplanering och sysselsättningsutveckling, och där vi inhämtar information från företag och presenterar kommunerna sådant material, där vi tittar på trafik- och parkeringsfrågor och liknande, som direktör Leffler anförde. I Gävle har detta samarbete, som pågått sedan 1965, blivit så pass effektivt att kommunen ansett att man måste ha någon som på heltid sysslar med dessa frågor. I stället för att själv anställa en man för detta ändamål har man vänt sig till handelskammaren, och vi tecknade ett avtal 1967 att vi skulle åta oss att för staden sköta denna kontakt- och informationsverksamhet mellan det befintliga näringslivet i Gävle och kommunen. Vi anställde en man som sysslar med dessa frågor, och avtalet löpte på två år, men staden har ansett att denna verksamhet har varit så betydelsefull att vi tillsammans förlängt avtalet på ytterligare tre år. Det har också när det gäller diskussionen på länsplanet, både från länsmyndigheten, landstinget och från Gävle stad - i detta fall kommunen - ansetts vara en klar fördel att dylika frågor handläggs av någon som sitter ute i näringslivet eller i en näringslivsorganisation. Och det är skälet till att man inte själv har tagit på sig detta arrangemang, anställt personerna i fråga och byggt upp egna allsidiga informationscentraler, utan ansett det lämpligare att lägga detta ute hos handelskammaren.

Ordföranden: Den rent praktiska erfarenheten av denna verksamhet, som sålunda har initierats av Gävle stad, vad har den givit för resultat? Undin: Det har klart givit ett mycket bättre informationsflöde mellan kommun och företag. Man har kunnat få ett helt SOU 1970: 42

annat grepp på industriområdesplaneringen och på sysselsättningsutvecklingen. Då denne man i sina kontakter hela tiden har en uppsökande verksamhet får han företagens planer, och han kan då vidarebefordra dem till kommunen. Det har också i viss mån medfört en nylokalisering av företag, fastän i relativt ringa omfattning, och en nödvändig omlokalisering inom staden, så att företagen har kunnat förläggas på bättre platser. På bostadsfrågefronten har vissa lättnader kunnat uppstå genom att man snabbare kunnat få tag i företagens planerade utveckling och också snabbare kunnat presentera dessa planer för de kommunala myndigheterna. Det har då gått något smidigare. Men det har kanske också blivit bättre rent allmänt informativt, därför att tidigare förekom inte en riktig information; företagen har inte fått kommunens planer och vice versa. Och någonting som jag gärna vill skjuta in här: det har ökat förståelsen mellan den kommunala ledningen och företagsledarna och fått dem att tala samma språk. Där tror jag att det brustit en hel del tidigare. Aronsson: Hur bygger Ni upp det ekonomiska underlaget för handelskamrarnas verksamhet? Gör Ni alla utredningar på uppdrag av vissa intressenter eller har Ni resurser ändå? Leffler: Mig veterligt är det ingen handelskammare som har några anslag utifrån. Vi bygger vår ekonomi främst på medlemsavgifter, som med hänsyn till det skiftande klientel vi har måst byggas upp i stort sett på aktiekapitalets storlek. Ordföranden: Det här arrangemanget i Gävle, avser det Gävle stad eller är landstinget också med och betalar? Undin: Vi skiljer på det att den verksamhet som gäller Gävle stad har varit i gång sedan 1967 och skall nu alltså fortsätta i ytterligare tre år. Under 1970 kommer man att för de regionala frågorna inom länet få ett vidgat samarbete av denna typ, 231

där landstinget skulle satsa ekonomiskt på ett kansli, som det blir fråga om. Ordföranden: Handelskammaren i Gävle omfattar även Kopparbergs och Uppsala län. Om nu detta skulle byggas ut ytterligare, är det då inte vissa risker att man kan komma i besvärliga lägen, där olika delar av handelskammarens område kan ha delade meningar om hur satsningar skall göras och var näringslivet skall byggas ut? Undin: Vad gäller de för handelskammaren mera interna frågorna, om man satsar mera i ett arbete på det ena eller på det andra, är det fullständigt klart utsagt att en sådan rent principiellt inte skall få störa verksamheten för näringslivet inom andra län. Men samtidigt är det också sagt för näringslivet i Gävleborgs, Kopparbergs och Uppsala län att man anser att en dylik satsning är riktig. Även om man börjar i Gävleborg anser man att den är riktig, därför att om den slår väl ut hoppas man på en efterföljd i de övriga länen. Vad sedan gäller de inom länen mera interna frågorna om lokalisering, vilken ort man skall satsa på, får man ju i detta avseende, såvitt jag fattat det och som näringslivet självt fattat det, följa de intentioner som ligger i länsplaneringen, där det sägs att det skall satsas på vissa orter. Ordföranden: En del organ på länsplanet anses ha lokaliseringspolitiska uppgifter och i vissa län är företagarföreningen ett aktivt sådant. AMS gör ju alltid gällande att länsarbetsnämnden och länsarbetsdirektören är det. Hur är gränsdragningen mellan handelskammaren och dessa institutioner? Undin: Eftersom frågan om Gävleborgs län och de regionala frågorna inte kommit i gång har vi inte fått några intressekollisioner så att säga ännu. Men företagarföreningen har också deklarerat att man är intresserad av en dylik verksamhet, och att den läggs på handelskammaren. Där sitter t. ex. landshövdingen i egenskap av

länsstyrelsens ledande man, och han har tillstyrkt en sådan anordning, och han sitter ju också i företagarföreningens styrelse, och därigenom är denna fråga löst. För att återgå något till och komplettera kontaktmannaverksamheten just när det gäller Gävle stad - det kommer i viss mån att bli något liknande i större skala för länet när det gäller landstingsengagemanget - är det ändå inte så mycket lokaliseringspolitiska aspekter som läggs på problemet, därför att den främsta uppgiften blir att betjäna de befintliga företagen. Och det har uttryckligen sagts att t. ex. för Gävle stad skall den primära uppgiften för kontaktmannen vara att betjäna den befintliga företagsamheten, och det föreställer jag mig också blir fallet när det gäller länsengagemanget. Aronsson: Då frågar man sig oroligt hur företagarföreningarna kommer att se på detta och hur det kommer att verka, när nu Gävle stad ger anslag till handelskammaren för denna tjänst. Skall staden betala in pengar och lita på att arbetet går rätt till och sedan inte ha mer att säga till om? Undin: Så är det inte, utan samarbetet är så utvecklat genom att vi redan har den lokala näringslivskommittén. Det var ju där begynnelsen till detta avtal började. Det är i avtalet uttryckligen sagt att trots att han är anställd av oss och vi formellt är arbetsgivare skall han, innan han överhuvud taget handlägger frågor och för dem vidare till kommunen, rådgöra med den kommunala ledningen, liksom det är sagt att näringslivskommittén skall rådgiva honom i hans arbete. Eftersom många frågor är politiska, måste han naturligt gå med frågorna till det kommunala beslutande organet och fortlöpande under handläggning av frågor ha en informationsplikt till kommunalrådet och kanslichefen. Och han samarbetar dagligen med kommunen. Så man kan säga att han kunde i och för sig lika väl vara knuten till kommunen, men nu råkar han sitta i en näringslivsorganisation av det skälet, som jag nyss anförde, att SOU 1970: 42

man från kommunens sida ansett det vara lättare för honom att få informationen genom att han sitter där. Leffler: Näringslivets organisationsväsen är inte enhetligt uppbyggt utan historiskt betingat. Det är säkerligen inte effektivt, lika litet som förvaltningsapparaten alltid är rationell, och organisationen skulle kunna göras bättre. Vi har i handelskamrarna sett en utvecklingslinje på så sätt att handelskamrarna skulle, som jag antydde, kunna bli den lokala representationen för de centrala näringsorganisationerna, vilket de redan i viss utsträckning är för Grossistförbundet, Exportföreningen osv., men också skulle kunna bli för Industriförbundet. Får jag också ta upp företagarföreningarna som jag var inne på ett ögonblick. Jag sitter i vår egen företagarförening och ser vad de sysslar med och det är framför allt konkreta frågor om stöd till mindre företag. Handelskamrarna sysslar mera med allmänna frågor, söker se till att de allmänna förutsättningarna blir gynnsamma för näringslivet. Man borde hitta någon organiserad form för samarbete mellan handelskamrarna och företagarföreningarna. Jag har märkt att företagarföreningarna ibland saknar allmän kunskap om förhållandena, som de säkerligen skulle ha nytta av om de kunde tillföras. När det sedan gäller handelskamrarnas framtid försöker vi effektivisera de handelskamrar som släpar efter. Det skall nu bildas länskommittéer i varje län, och vi har också sagt att det skall finnas åtminstone en heltidsanställd sekreterare i varje handelskammare. Det låter inte särskilt mycket men är ändå en början. Och jag tror att om det blir konkreta uppgifter på det regionala planet för handelskamrarna kommer ett mycket större intresse att växa fram inom näringslivet. Det är klart att i t. ex. Örebro och Västmanlands län, där så stora företag dominerar, tycker de med all rätt att de själva klarar sina problem i förhållande till myndigheterna. Men både inom ASEA, Metallverken och Grängeskonceraen finns ett intresse av att få till SOU 1970: 42

stånd en arbetande handelskammare. Sedan gäller det finansieringsfrågan. Man borde undersöka om det finns utrymme för ett samarbete mellan handelskamrarna och myndigheterna, som delvis finansierades av det allmänna. Det är naturligtvis ett problem om detta passar in i förvaltningsapparaten och i handelskamrarnas organisation. Genom ett samarbete med handelskamrarna som centralpunkter borde förutsättningar skapas för att få fram konkretare information om planer på att lägga ner företag och att utvidga och etablera nya.

3.4 Hearing den 19 september 1969 med företrädare för Svenska Arbetsgivareföreningen Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Aronsson, Edgren, Haglund och Pettersson. Experter: herrar Ekström och Liden. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg och Orrenius. Från SAF: direktörerna Curt-Steffan Giesecke, Erik Elmstedt och Gunnar Lindström samt docenten Karl-Olof Faxén. Gieseche: SAF är en mera sammansatt organisation än Industriförbundet. Denna består av större och medelstora industriföretag, medan arbetsgivareföreningen har delägareföretag inom olika sektorer av näringslivet. Vi har mellan 24-25 000 företag anslutna. Det är väsentligen små företag, 8 500 med mindre än 5 anställda. Det är ett spektrum från Göteborgs Stadsteater via Perssons Garn i Östersund till Sandvikens Jernverk. De är av mera heterogen karaktär än de som uteslutande verkar inom en speciell sektor i näringslivet. Det är viktigt att framhålla att problemen i samarbetet, kontakt med myndigheter, kontakt med de anställda, är helt olika beroende på vilken typ av företagsamhet det gäller. Jag tror alltså inte det går, antingen det gäller de offentliga kontakterna eller internt inom företagen, att finna någon formel som är tillämpbar för alla dessa olika typer av företag med mycket varierande verksamhet.

Liksom de andra näringsorganisationerna och företagen är vi naturligtvis inställda på att främja ett samarbete med det offentliga i dess olika former, kommunalt, länsvis och på riksplanet, och att där tillämpa de samarbetssystem som är ändamålsenliga i varje särskilt fall. Arten av kontakter varierar ju uppenbarligen - det är också en självklarhet - med företagets typ, med kommunens typ osv. Men vi anser att vi bör främja detta och vi anser även att det bör företagen eftersträva. Det är väl så att den allmänna samhällsplaneringen, inte minst inom de olika kommunala instanserna, har nytta av - främjas av - en sådan fortlöpande kontakt. Vi har ju där viss praktisk erfarenhet, exempelvis från länsplaneringsråden och deras verksamhet. Vi tror detta är ett system som vi ska bygga vidare på, men jag upprepar att det är i huvudsak de större företagen som i det sammanhanget kommer in i bilden. I själva verket är det väl främst de större företagens frågor som också samarbetsutredningen har intresserat sig för och har haft anledning att engagera sig i. Det talades tidigare om det varselsystem som vi etablerat tillsammans med arbetsmarknadsstyrelsen och Industriförbundet. Det bygger på traditioner från början av 50-talet, där man alltså har en överenskommelse med arbetsmarknadsstyrelsen om att man i samband med driftsinskränkningar skall underrätta länsarbetsnämnden och få diskussioner kring detta. Denna fråga om varsel är utomordentligt viktig och den kräver också från organisationernas sida en fortlöpande medverkan. För företagen är sådana situationer dessbättre unika. De har inte möjlighet att överblicka hela den här situationen på sätt som man inom organisationen kan göra fortlöpande. Vi har inom arbetsgivareföreningen en särskild enhet vars uppgift är att ge företagen service i sådana situationer. Den enheten brukar medverka praktiskt vid driftsinskränkningar och driftsnedläggelser. I tider då sådana här nedläggelser och inskränkningar är fåtaliga är det naturligt att företagen inte har gällande regler ak-

tuella. Vi måste då fortlöpande påminna dem om hur spörsmål av denna typ skall handläggas. I perioder då driftsförändringar ofta förekommer är detta inte lika nödvändigt. Jag vill också understryka vår medverkan i arbetsmarknadsstyrelsen. När det gäller kontakterna mellan arbetsmarknadsorganen och de enskilda företagen så bör de inte vara inskränkta till situationer, när man ska inskränka driften, minska antalet anställda, vill lägga ned verksamheten, utan de bör också komma in när det gäller en utökning av företagets verksamhet och en omläggning av driften som påverkar sysselsättningen. De där kontakterna kan vara av visst intresse här. Det är naturligtvis ganska grannlaga och det inträffar ibland att man inte kan hålla förändringar såpass internt som man skulle önska. Jag fick just ett brev från en företagare ute i landet. Det gäller ett tegelbruk, som han tänkte lägga om till strängsprutade plastprodukter, därför att teglet har en dålig marknad. Han skall investera 100 000 kr. för detta. Han säger att han underrättat de anställda och länsarbetsnämnden, då han kommer att behöva mer folk i den nya produktionen. Sedan har då inträffat att de här planerna har kommit till tidningens kännedom i det här länet genom en intervju med länsarbetsdirektören - och det vållar honom högst avsevärda svårigheter. Han räknar med att försäljningsintäkterna kan sjunka med 250 000 kr. under innevarande år och investeringarna kan inte fullföljas såsom planerats. Sedan har han då vissa synpunkter på sättet att handlägga den här frågan. Det här är inte något direkt unikt. Vi brukar få sådana här påpekanden då och då och försöker handlägga dem i kontakt med arbetsmarknadsstyrelsen. Jag vill bara peka på att det finns anledning att understryka betydelsen av ett fortlöpande samarbete mellan företagen och inte minst då arbets-; marknadsstyrelsens olika organ. Det krävs insikt och omsorg för att man inte skall försvåra företagets fortsatta verksamhet. När det gäller samverkan i övrigt mellan SOU 1970: 42

företagen och myndigheterna tror jag inte jag behöver göra några ytterligare kommentarer. Den andra väsentliga frågan gäller spörsmålet hur man ser på uppbyggnaden av företagens beslutande instanser. Man menar att det är önskvärt - eller inte önskvärt - att man i företagen (och det måste då gälla de större företagen) har representanter i styrelserna från staten eller kommunen. Vi är av den uppfattningen att sådana representanter för det allmänna skapar särskilda komplikationer, kanske från företagens synpunkt men inte minst från det allmännas synpunkt, som det är angeläget att undvika. Statsmakterna har ju de definitiva befogenheterna och maktmedlen (och kommunerna har det också). Man kan alltså genom att ställa upp allmänna regler för företagsamheten avgränsa dess omfattning såsom man i varje skede bedömer riktigt. Men genom att arbeta med sådana allmänna regler får man också en likformig behandling av alla företag. Det vållar svårigheter om man skall vara företrädd i vissa företag men inte i andra. Där kommer konkurrenssynpunkter in. Detta gäller också om staten i samma bransch dels driver egna företag, dels är representerad i privatägda företagsstyrelser. Vår uppfattning på den punkten är alltså distinkt. Vi tror att statens allmänna lagstiftningsmakt är fullt tillräcklig för att få den utformning av verksamheten i företagen som är önskvärd. När det sedan gäller styrelsens sammansättning menar vi att det är riktigt att man där väljer personer som har förutsättningar att bidra till företagets utveckling och framtid; alltså oavsett varifrån de kommer. Jag tror den synpunkten kommer igen på den kommunala sidan. Där är det rätt grannlaga att sitta i enskilda företag och bedöma deras förehavanden mot bakgrund av kommunens intressen och andra företags förhållanden. Även där tror vi att en generell reglering är riktigare än att man på det sättet engagerar sig i det enskilda fallet. Ifall man anser att det behövs en ytterligare kontakt mellan det enskilda företaget och kommunen, statsmakterna eller kanslihuset, SOU 1970: 42

så tror jag det kan åstadkommas bättre på annat sätt. Som exempel kan nämnas någon sorts konsulentorganisation, där man har möjlighet att söka upp det enskilda företaget för att diskutera dess problem. Vår allmänna erfarenhet är att företagen är utomordentligt beredvilliga att lämna de upplysningar som önskas från statens sida. Hela informationssystemet är redan nu väl utvecklat och anpassat till den fråga det i det enskilda fallet gäller. På det sättet får man kanske en mera konkret belysning än man skulle få genom att ha en rad personer aktiva i företagen; personer som det från statsmakternas sida skulle vara rätt besvärligt att hålla kontakt med och att få så att säga ett fortlöpande informationsflöde av - om det är det som är avsikten. Jag vill framhålla att det enligt vår uppfattning strider mot själva karaktären av styrelseuppdrag; men även detta skulle vara mycket svårt om man lägger upp det på det sättet. Aronsson: Det sades att kommunerna har möjlighet påverka företagen. De möjligheterna är mycket små i så fall. Vägar att hjälpa industrin finns, men att påverka den . . . Staten har ju möjligheter men inte kommunerna. Giesec/ce: Det är känt att kommunerna har drivit en aktiv politik i förhållande till olika företag för att påverka dem när det gäller deras lokalisering, deras utbyggnad och sådana saker, inte sant? Om de finns på platsen kämpar man för att de antingen skall stanna där eller skall utvidgas osv. Och skulle man då vara företrädd i företagets styrelse, vore det ytterst grannlaga att kombinera kommunala förtroendeuppdrag med någon sorts medverkan i finansiella frågor i detta företag. Elmstedt: När det gäller statens och kommunernas ingripande i det enskilda företaget, så sker detta på flera led. I vår företagsnämndsverksamhet kommer vi in även på sådana frågor. Vi menar att vi måste försöka sprida större kunskap om hur 235

företaget samarbetar med stat och kommun. Vi har för den skull försökt göra en sammanställning av de olika led, på vilka samarbetet med stat och kommun sker. Jag har här ett manus till denna sammanställning, som jag vill använda det här tillfället till att visa. Avsikten är att vi ska använda den i företagsnämnden för att fördjupa denna kunskap. Skriften anger företagets arbetsramar samt de olika myndigheter som övervakar företaget i olika avseenden. Sedan följer en uppställning över den ekonomiska reglering, som sker genom statsmakternas försorg. Här har vi skatter, avgifter och tullar först. Sedan har vi en översikt över arbetsmarknadspolitiken samt konjunkturpolitiken, näringspolitiken och finanspolitiken. Så har vi den reglering och kontroll, som samhället utövar över företaget i olika avseenden. Vi har etableringskontroll, kompetenskontroll, priskontroll, produktkontroll, resurskontroll. Vidare reglering av försvarspolitiska skäl, miljöskäl samt utrikeshandel, banker och försäkringsbolag. Företagens uppgiftsskyldighet gör vi en översikt över. Likaså över företagens uppbördsskyldighet. I ett kapitel redogöres för regleringen av förhållandena mellan de olika företagen. Översikt över de olika företagsformerna, av patentlagstiftning, lagstiftning om firma- och varumärke. Vi har konkurrensbegränsningslagstiftningen och vi har lagstiftningen om illojal konkurrens. Slutligen regleringen av förhållandet mellan företaget och de anställda. Där återfinnes en översikt över det avtalssystem vi har, kollektivavtalsrätten och den offentliga arbetsrätten. De överenskommelser vi har mellan arbetsmarknadsorganisationerna om samarbete - träffade 1966 med giltighet fr. o. m. 1967 - är mycket vittgående. För att man skall kunna leva upp till innehållet i dessa avtal är det, som vi har skrivit i en kommentar till överenskommelserna, nödvändigt att man har en positiv attityd till samarbete, att man har kunskaper och att man har fantasi. Kunskaperna försöker vi då på olika sätt skapa. Det manus jag här visat är ett sätt att informera och diskutera före236

taget och samhället. Vi tycker denna fråga kommit lite på sned i den allmänna diskussionen, när man så att säga försökt skjuta in kilar mellan företaget och samhället. Vi vill på det här sättet visa, vilken lagstiftning som ligger till grund för företagen såsom viktiga delar av samhället. Haglund: I botten av alla dessa strävanden ligger att den enskilde individen skall känna trivsel och trygghet i arbetet. Hur skall man kunna öka de möjligheterna? När det gäller den lokala kontakten inom företagsnämndsområdet, som är väl utformad mellan företag och anställda, så vill vi inte gå in i den delen i denna utredning nämnvärt, utan det sköter arbetsmarknadens parter om; att utveckla den sidan. Vi skulle kunna från vår sida i utredningen stryka under vikten av att denna verksamhet aktiveras. Det är väl en tillgång för arbetsgivarföreningens strävanden i det här fallet, liksom för LO:s och TCO:s, att vi lägger ett kol på den brasan? För det är väl så att man inte från arbetsgivareföreningens sida är nöjd med sina medlemmars engagemang på det här området, utan det är alltför många företag som tar det här högaktningsfullt. Jag hoppas att LO och TCO gör allt de kan på sitt håll, för det måste vara ömsesidigt det här. Finns det några synpunkter som vi kan få från arbetsgivaresidan, utan att vi förgriper oss på det man direkt vill hålla inom intresseorganisationernas ram? Det har diskuterats mycket under senare år att de anställda skall ha representation i styrelsen. Metalls ordförande har i ett föredrag på sin kongress varit inne på detta. Det blev inte riktigt klart hur han hade tänkt sig uppbyggnaden, men jag förstod att han kräver representation. Nu har vi vissa företag som har experimenterat med detta. Har Ni någon erfarenhet av detta arbete? Giesecke: Vi har inte försökt studera den här utvecklingen speciellt. Både herr Wedéns och herr Hedlunds företag är delägare i SAF, så de är ur den synpunkten likSOU 1970: 42

ställda i våra sammanhang. Jag vet att det finns företag som är intresserade av att pröva denna form och då får man väl kanske en klarare registrering av situationer, som kan komma att inträda. Svårigheten i alla sådana här sammanhang är naturligtvis att saker och ting kanske utvecklar sig olika, om man lägger dem under luppen, jämfört med om man inte skulle göra det. Observationen påverkar människans sätt att reagera. Men vi skall i alla fall pröva detta och jag tycker det är intressant. I det socialdemokratiska jämlikhetsprogrammet talas om den här saken. Man är tveksam om den dubbla roll, den dubbla lojalitet, som styrelseuppdrag kan innebära för den som är fackligt aktiv. Vi vet att detta har skapat svårigheter i andra sammanhang. Om man har den situationen att det är en aktuell arbetskonflikt just i företaget, kommer den facklige representanten naturligtvis i ett besvärligt läge. Detta får vi väl fram synpunkter på. Jag tror för min del att det är bra att man går den vägen att man så att säga inte prövar detta på en gång över hela fältet. Jag tycker det är svårt att se att man från statsmakternas sida skulle kunna väsentligt förändra förutsättningarna för ett samarbete mellan de anställda och företagsledningen. Vi upplever företagsnämndsavtalet, som nu är reviderat och tillämpas i sin nya lydelse sedan 1967, som en förpliktelse. Vi arbetar för att man verkligen skall iakttaga dessa bestämmelser, att man skall så att säga leva i den anda som företagare som avtalet förutsätter. Och vi försöker få företagarna att se det på det sättet. Det är klart att handlaget är olika, intresset är olika. Människors förmåga att prata med varandra är överhuvud olika utvecklad. Men jag tror inte att man skulle förändra den situationen något väentligt, om man tänkte sig att man flyttade det hela från ett avtalsmässigt förhållande till något slugs lagstiftningsförhållande. Snarare så skulle det väl mera medvetet upplevas såsom en lag, en pålagd förpliktelse, med inte samma skyldighet till entusiasm som ändå ett avSOU1970:42

tal förutsätter. Vi själva arbetar rätt mycket med detta och håller fortlöpande kontakt med alla ordförandena i företagsnämnderna. Det är på vårt område på mellan 2 000 och 2 500. Det är företagsnämnder i företag med över 50 anställda som regel. Det är klart det brister alltjämt. Men jag tror inte att samhällets tvångsapparat väsentligt skulle kunna hjälpa till i den situationen. Det är en egendomlig situation att man på det sättet skulle »straffa» folk som inte pratar med varandra, inte ordnar sammankomster på ett sätt som man förutsätter. Jag föreställer mig att i vårt land passar den här konstruktionen relativt väl. Elmstedt: Som nämndes tidigare är det tyvärr på det sättet att okunnigheten hos människor som man tycker borde kunna företagsnämndsverksamheten är mycket stor. Vi ser i pressen arbetsmarknadsreportrar som man tycker skulle kunna de här sakerna, men som ändå inte känner kärnan, innebörden, i de uppgörelser vi träffat i de här frågorna. Jag tycker att ur den synpunkten det vore tacknämligt om utredningen i stället för att helt gå förbi frågan kunde presentera ett avsnitt som redogjorde för vissa punkter i de här överenskommelserna vi har och hur de tillämpas. Det är mycket långt framåtblickande detta arbete. Jag kan som exempel nämna en sak som ofta förbises. Vi har ju i företagsnämndsavtalet en bestämmelse om samråd. Det angives att samrådet skall ske före ett beslut och att innebörden i samrådet skall vara att man försöker komma fram till en samstämmig uppfattning. Då det talas om samrådet med företagsledningen menas därmed både den verkställande ledningen och styrelsen. Det är ju en mycket vittgående innebörd i detta. Sådana förhållanden är det naturligtvis angeläget att sprida kunskap om. Vi informerar ofta, praktiskt taget var fjortonde dag, ordförandena i företagsnämnderna genom meddelanden av olika slag, där vi försöker betona och utveckla olika avsnitt av samarbetsöverenskommelserna för att understryka innebörden i sam-

arbetet. Jag tror att när det gäller företagen själva så har man nu en helt annan inlevelse i detta än man hade under den tiden, då det gamla företagsnämndsavtalet gällde. I många andra delar av det svenska samhället känner man emellertid inte till vad arbetsmarknadsorganisationerna uträttat på samarbetsområdet. Det är inte bara på det sättet att vi på det centrala planet - SAF, LO och TCO - driver på samarbetssträvandena för vidare spridning till de berörda. Utan vi har ju vår förbundsorganisation både på SAF-sidan och LO-sidan med samarbetsorgan mellan förbunden, där man på den vägen har kontakter med företagen och de anställda i företagen. Som tidigare redovisats har vi så det centrala utvecklingsrådet, samarbetsorganet mellan SAF, LO och TCO, där parterna ska försöka utveckla intresset för företagsnämndsverksamheten hos förbunden och de enskilda. Rådet ska forska för framtiden i samarbetsfrågor och hjälpa till att finna andra former för samarbete i företagen än genom företagsnämnder för att få en anpassning av samarbetet, så att det passar det enskilda företaget och dess anställda. Giesecke: Vi kommer att förnya vår utbildningsverksamhet. Vi hade under 50-talet en verksamhet och kommer att förnya den, så vi försöker genom personliga kontakter nå dem som är ansvariga för företagsverksamheten. Men det är klart att det är en relativt lång procedur. Man når inte mer än 50 i taget, så det dröjer innan man träffat samtliga - och alla kommer inte heller. Jag vill bara nämna detta som exempel på att vi har ambitioner för öppenhet. Aronsson: Det är bra man får årsresultat som man redovisar, men svårigheterna är väl ändå för människorna att förstå innehållet i dessa resultat. Man har det på företagsnämnderna, och man föredrar det muntligt. Man får tillfälle ställa frågor. Det är det enda sättet att verkligen få ut något. Lindström:

238 Man kommer in på målpro-

blematiken, vad syftet är med det samarbete och den insyn som utredningen skall främja. Vi har i våra diskussioner med våra motparter blivit eniga om att den verksamhet vi bedriver skall syfta till ökad produktivitet och ökad arbetstillfredsställelse. Det måste i sista hand vara den enskilde individens position och tillfredsställelse som man vill förbättra, samtidigt som man bibehåller eller främjar möjligheterna till en ökad produktion. Och det gäller antingen nu denna information eller detta samarbete sker genom stat och kommuner eller på det enskilda planet. Statens och kommunernas verksamhet kan ju inte vara något självändamål utan måste främja den enskilde. Jag tror att mycket av detta bara kan realiseras på företagsplanet. Det är där mycket av den här problematiken om tryggheten utspelas - och där är det i hög grad ett informationsproblem, som jag ser det. Jag tycker att om utredningen skriver något om detta så är det utmärkt och man skulle i det sammanhanget kunna skriva någonting även om länsarbetsnämnderna, som jag tycker är en mycket viktig bit i detta. Ett avsnitt där man inte bara talar om de tråkiga händelserna - nedläggning av företag, inskränkningar i driften och sådant - utan där man ju också talar om utvidgningar och nyetableringar av företag och nyanställningar av arbetskraft, även om det inte kommer i tidningen på samma sätt. Det är ju dock en mycket viktig samarbets- och insynsfråga, där länsarbetsnämnderna fyller en mycket viktig funktion. Jag tror att på många områden är det ett bättre samarbete än man i allmänhet föreställer sig. Det är väl så att trots allt inträffar mycket få »olycksfall» och det är dessa, som tilldrar sig uppmärksamhet. Sedan kan man se det här också i ett internationellt perspektiv. Det finns ju länder som har försökt sig på relativt långtgående åtgärder av olika slag i form av lagstiftning. Jag tror inte att någon är beredd att dra den slutsatsen att de har nått bättre relationer mellan arbetsmarknadens parter eller en tryggare ställning för den SOU 1970: 42

enskilde, en större arbetstillfredsställelse, eller vad det nu är vi strävar efter. Det har i viss utsträckning blivit relativt döda och stela byggnader man konstruerat. Jag hade för någon tid sedan i ett internationellt sammanhang tillfälle att se lite på detta och det var intressant att se i hur hög grad man där uppehöll sig vid problem, som för oss anses så pass fundamentala och grundläggande att vi betraktar dem mer eller mindre som lösta; alltså att ha en hygglig förhandlingsordning, att ha hyggliga informationer på arbetsplatsen och att ha ett någorlunda välordnat varselsystem osv. osv. Detta gällde västeuropeiska länder, och det var för många av dem någonting som framstod som utomordentligt eftersträvansvärt, om de skulle kunna komma därhän inom rimlig tid. En kort kommentar till redovisningsfrågorna; det är alldeles riktigt att det inte bara är fråga om att lägga fram en redovisning, utan det gäller att kommentera den på ett begripligt sätt. Jag tror man vågar påstå att detta nu fungerar bra i storföretagen. Det nedläggs ett enormt arbete på att göra upp planscher och bilder och man har det här med hur kronan delas på de olika posterna och man har även många, många andra sätt att framställa detta. Där tror jag man har nått relativt långt och att det är någorlunda begripligt. Det är naturligtvis en mycket svår materia och vi får inte glömma bort att det också kräver mycket från mottagarens sida. Det är inte bara ett givarproblem utan det är även ett mottagarproblem detta, där det gäller att de som skall få denna information är så utbildade att de har möjlighet att tillgodogöra sig den, och - vilket är mycket svårare att vidarebefordra den till kamraterna. Där nedläggs i och för sig ett mycket stort arbete på den fackliga sidan, som är värt det största erkännande. Jag tror överhuvud taget att mycket av problematiken rör sig på företagsplanet. Jag tror att man måste vara ganska jordnära, när man skall undersöka och lösa de här problemen, och att man kommer fram bäst på det sättet och att man där når de problem SOU 1970: 42

som verkligen i första hand intresserar den enskilde. Det är vä! dock individen som vi vill försöka att hjälpa i det här fallet.

Ordföranden: Betr. informationsfrågorna på det kommunala planet har de stora företagen, som dominerar på en ort, i allmänhet väl utarbetade kanaler. Mindre och medelstora företag, särskilt de som verkar på något större orter, känner sig inte lika nöjda med kontakterna med det allmänna och med kommunerna. De har inte lika lätt att få del av informationsflödet från kommunen och inte heller har de så bra kontakter. Det är viktigt att det finns bra informationsutbyte mellan de anställda och företaget. Men det är också viktigt detta betr. den kommun som ändå skall göra stora investeringar, på grund av den utveckling eller avveckling som sker i företag verksamma inom kommunen. Det är klart att där finns ett mycket starkt behov av att informationen fungerar och att man får möjlighet att i någorlunda hygglig tid få upplysningar, som gör det möjligt att bedöma vad som är att vänta. Vi har resonerat om skapandet av ett samarbetsorgan av något slag. Vi har en känsla av att där kan vi vinna en del, i varje fall skapa säkerhet för att inte, som i vissa fall händer nu, det inte finns några kontakter alls.

Giesecke: Vad som slår en när man funderar på den här frågan är att situationen är så kolossalt olika i olika kommuner. Det måste vara svårt att »fånga in den» och redovisa i en enhetlig formel. Om vi jämför en landsortskommun med Stockholms stad är naturligtvis problemen helt olika. Det vore önskvärt att låta skapa ett sådant kontaktorgan. Det förutsätter för det första ett organ med hanterlig storlek och sedan ett sorts samband mellan de företag det skall representera. Jag föreställer mig att man måste nästan i så fall uppmana de olika kommunerna att själva direkt ta itu med problemet och att inom de kommunala institutionerna få fram de former som passar. 239

Haglund: Om vi säger att vi har en ort med en industri och man fastslår att när det gäller frågor av en viss typ från de kommunala myndigheternas sida, från de regionala myndigheternas sida, från företagens sida, så ska automatiskt kallelse till ett rådslag ges. Dock minst att man träffas en gång i april och en gång i november. Man inventerar läget var och en på sitt håll och ser hur det ser ut den närmaste tiden framåt. Så säger man att det där går att göra i Sandviken men det går inte i Stockholm. Skulle man tänka sig att man gör så då, att man i de större orterna formade ett organ som bestod av en kommunal representant, representant för regionala myndigheter och samtidigt en representant för varje bransch, som finns inom kommunen? Hur många branscher finns då i Stockholm som exempel, inom industrin? Giesecke: Vi har ca 45 förbund anslutna och de är väl alla representerade i Stockholm, med några undantag. Det blir alltså ett relativt stort organ. Det blir också av en annan karaktär än exempelvis i Sandviken, där just ett dominerande företag påverkar kommunens liv. Aronsson: Den här frågan om storstäderna är intressant på många sätt. Det är klart att det är helt annorlunda där än på små orter. Det är egentligen på de små och medelstora orterna som det är allvarligt när det händer någonting. Det skakar de orterna och det skakar t. o. m. stora städer som Örebro och Norrköping, när skoindustrin och textilindustrin tappar luften. Men det är klart att om textilindustrin i Stockholm slås ut, det är ingenting som skakar samhället. Det går att göra omflyttningar. Där är behovet av sådan här information kanske inte riktigt lika i alla hänseenden. Giesecke: Jag är lite orolig för att så att säga formalisera ett kommunalt samarbete med en relativt stor grupp av människor. Jag har ett intryck av att det är frågan om ett personligt förtroende, om personliga

kontakter. Tanken som man har i Örebro att anställa en person som har till uppgift att vara kommunens kontaktman i förhållande till företagen är mycket bra. Det bygger naturligtvis på att man kan få ett för* troendefullt samarbete mellan honom och företagen. Om de inte kan komma sams, så kommer det hela inte att lyckas naturligtvis. Eller att man som i Sandviken tar kontakt med den här representanten från kommunen och pratar med vederbörande. I en mindre kommun, där ett företag dominerar, tror jag det är en bra modell och jag tror inte att någonting annat kan ersätta denna personliga kontakt. Brister det i förmågan till samförstånd, till öppenhet, så kommer det inte att leda till något resultat. Aronsson: Det gäller här kontakter med kommunerna. Det är markfrågor, kommunikationer och sådant. Ordföranden: De små företagarna klagar över det här. De får dåliga informationer på den punkten. Lindström: Den delen kan alltså lösas med informationskonferenser. De svårare frågorna kommer när det gäller inskränkningar av företagens drift eller ev. nedläggning. Det är tidpunkten för nedläggningen. Man kan ju knappast tänka sig ett system där företagen skulle fortsätta driften när den var olönsam, tills sista öret var förbrukat. Det är väl också relativt sällsynta fall där kommunen själv kan överta verksamheten. Det kan möjligen bli frågan om att försöka värva några nya som kan överta det hela, eventuellt inom ett annat område. Där har vi då systemet med varsel till länsarbetsnämnden och till de anställda. Vi har då i vår överenskommelse med arbetsmarknadsstyrelsen en normal, offentlig varseltid, vid vars början det hela blir bekantgjort och inte längre är något hemligt. Vi har vidare den särskilda möjligheten att ta en förhandskontakt med länsarbetsdirektören eller någon person i arbetsmarknadsSOU 1970: 42

styrelsen, för att de skall få möjlighet att på längre sikt än de här officiella varseltiderna ger förbereda de motåtgärder som kan bli nödvändiga. En sådan historia skall då vara konfidentiell. Om man nu för in kommunerna i bilden kommer naturligtvis frågan om konfidentialiteten också i hög grad in i bilden, så fort man går utöver de officiella varseltiderna. Man kommer då också naturligtvis in på frågan om varslet till de anställda. Det är accepterat från de anställdas sida - någorlunda - att man lämnar konfidentiella varsel till länsarbetsdirektören. Men det blir naturligtvis mycket svårare att lämna ett speciellt tredje sorts varsel till kommunen, som också har en konfidentiell karaktär, svårighet alltså att lämna ett varsel till kommunen tidigare än man lämnar det till de anställda. Det finns naturligtvis fall där det kan gå, men det finns många fall där det säkerligen skulle leda till stora komplikationer. Särskilt gäller detta fall då det mer eller mindre är en personalunion, i och för sig naturlig, mellan den fackliga sidan och de kommunala förtroenderepresentanterna. Där skulle naturligtvis dessa människor i sin tur komma i en utomordentligt svår och ohållbar konfliktsituation, om de som representanter för kommunen skulle få reda på någonting, som de inte skulle få känna till - eller låtsas som om de kände till - när de agerade i sin egenskap av fackliga förtroendemän vid företaget. Den problematiken vet jag inte riktigt hur man skulle komma ifrån, om man hade någon hårt bunden institutionaliserad ordning. Beträffande varseltiderna kan tilläggas att så fort det går lämnar företagen längre varseltider än de tider som är angivna i vår överenskommelse. Så fort det går låter de även dessa längre tider bli offentliga. Det har förekommit fall, där man har varit ute med ett par års varsel till och med. Jag ville bara antyda dessa frågor, som man anser mycket besvärliga - i första hand för företagen men naturligtvis också för de personer på den andra sidan, som skulle bli involverade i det hela. Frågorna är naturligtvis ur olika aspekter allvarliga SOU 1970: 42 16—014365 2

för de anställda i företagen också. Om det kommer ut för tidigt att man skall lägga ned ett företag, kan det vara till stor skada även för de anställda och kan leda till att detta företag inte får några vidare beställningar och man måste accelerera nedläggningen. Det gör att de anställda måste avskedas tidigare. Arbetsmarknadsmyndigheterna har inte hunnit få igång den omskolnings- och omplaceringsverksamhet, som man i samråd med företaget och de fackliga organisationerna och kommunen ju normalt sätter igång i de fallen. Frågan är om man möjligen skulle kunna komma någon bit på vägen genom att ge en katalog av exempel på hur detta i praktiken nu fungerar i olika kommuner och rekommendera försök att se, om det för de andra kommunerna kan vara något att ta efter. Ordföranden: Vi har resonerat om den regionala nivån. På det området är det så att det finns ett mycket stort antal regionala nämnder, som på olika vis är berörda av vad som händer. På senare tid har dessutom länsstyrelserna utrustats med en planeringsavdelning och det gör att också frågorna om lokaliseringsstöd har kommit att läggas hos länsstyrelsen. Länsstyrelserna kanske numera i högre grad än förut får ett mera samlat grepp om de här frågorna och kan kanske på ett effektivare sätt än förut fungera som mottagare av information och använda detta på ett meningsfullt sätt, eftersom det ju ändå är de som samordnar hela den aktivitet, som bedrivs inom de olika länsnämnderna. Haglund: Det är oklart bland mycket annat vad det kan bli av handelskammarverksamheten vi har i landet. Ur vår synpunkt kan sägas att det är mycket att hämta ur handelskamrarnas verksamhet just på det här området. Giesecke: Landshövdingens roll är nyckelbetonad i det här sammanhanget. Det är klart det är maktpåliggande att svara för de här organen, men vid behov av personliga relationer så kan man naturligtvis inte vara 241

alltför många. Det krävs då att man har den här kontakten med i varje fall de större företagen. Jag föreställer mig att det ger full sysselsättning. Men jag tror det är ganska svårt att sprida den verksamheten på alltför många händer. Det hänger alltför mycket just på landshövdingen, kanske också på länsarbetsdirektören.

osv. Då skulle man kanske bilda branschgrupper som går samman i en enhet. Där blir då en stor apparat och är sannolikt inte värt alla de insatser som skulle krävas. Men handelskammaren går säkert att bygga på. Möjligen behöver man bara bygga ut systemet, kanske komplettera det.

Handelskamrarna kan utgöra kontaktorgan mellan näringslivet och de lokala och regionala myndigheterna, och det finns ingen anledning att försöka bygga upp nya instanser för detta. Handelskamrarnas områden sammanfaller dock inte med länen. Dessutom täcker de inte hela landet och är också i varierande grad effektiva. Hur man kan bygga ut handelskammarsystemet finns det kanske anledning fundera på. Vi har för egen del varit inne på tanken att åstadkomma lokala arbetsgivargrupper, i större orter i varje fall. Det finns sådana i verkstadsindustrin. Det är då grupper av företag som diskuterar gemensamma problem, framför allt arbetsgivarproblem. Vår erfarenhet är emellertid att det är mycket svårt också för vår del att få folk att komma samman lokalt, om det inte finns någon riktig känsla för behovet eller inte finns någon stark man som intresserar sig för detta. Jag besökte flera gånger under 50-talet Norrköping, därför att man tyckte det fanns behov av sådana här lokala arbetsgivargrupper i Östergötlands län. Det gällde arbetstidsfrågor, exempelvis hur man skulle förlägga arbetstiden så det passade, semesterspridningsfrågor och sådana där saker, som man tyckte det var ganska naturligt att sätta sig ned och prata tillsammans om. Jag vet inte varför, men det gick inte. Kanske det berodde på olika intressen i olika branscher. Gruppen dog, när man åkte tåget hem. Den fick aldrig den där självständiga kraften. Det hänger väl också ihop med vilka personer som finns där. Vi har alltså försökt detta och på senare tid försökt skapa lokala arbetsgivarsammanslutningar, men då vållas svårigheterna just av att orterna och situationerna är så kolossalt olika. Redan i Uppsala skulle man kunna få en mycket stor grupp, om vi skulle ta alla delägare

Ordföranden: Kanske vi avslutningsvis kan fråga en sak, som berör Era medlemmar en del. Det är de allmännyttiga stiftelsernas verksamhet. Några synpunkter på detta?

242 Giesecke: Jag måste säga det är en fråga, som vi funderat relativt litet på. Vi har inte någon distinkt synpunkt, som jag kan redovisa i det här sammanhanget. Heurgren: Jag skulle vilja ta upp en fråga som berör revisionen i företagen. Det har sedan många år tillbaka diskuterats om någon annan än aktieägarna skulle utse revisorer. Redan på 30-talet väcktes frågan om att staten skulle gå in. Det var närmast fråga om att länsstyrelserna skulle utse revisorer i företagen. Under senare tid har diskuterats att även löntagarna skulle få möjlighet att utse en revisor. Hur ser man inom SAF-ledningen på detta? Giesecke: Det är två frågor här. Dels vem som utser revisorn och dels vilken uppgift revisorn anses ha. För närvarande är det så att revisionen i företaget uteslutande syftar till att ge ägarna, bolagsstämman, en uppfattning om hur företaget sköts framför allt i formellt avseende. Det är klart att en viss typ av sakrevision kan komma in i bilden. Men det är tveksamt hur mycket som bör ägnas åt sakrevision. Revisorn blir en konsult i företaget. Frågar man revisorn vad han tycker, innan man vidtar någon mera genomgripande åtgärd, blir han sedan bunden. Hans uppgift är alltså för närvarande att rapportera till bolagsstämman och ange huruvida styrelsen skall beviljas ansvarsfrihet eller ej. Revisorn har tystnadsplikt betr. vad som SOU 1970: 42

framkommer vid revisionen. Det är väl förutsättningen för att man skall kunna visa affärshandlingarna. Detta sammanhänger med konkurrens och sådana saker. Den uppgiften kan naturligtvis vilken kompetent person som helst sköta. Den som utser vederbörande är naturligtvis avgörande och det är naturligt i och för sig att det är företaget som gör det, men det är inte nödvändigt. Man kan naturligtvis tänka sig att inrätta befattningar som innebär en uppgift att granska företagets förvaltning och att rapportera iakttagelser till en annan krets än bolagsstämman, exempelvis till de anställda eller deras representanter. Det är tveksamt huruvida en sådan funktionär skulle kunna kallas en revisor. Det skulle här gälla en person som har samma rätt till insyn, men som har en speciell skyldighet att informera en annan krets än bolagsstämman. Det finns företagsledare som förordar det systemet och menar att det kan vara rimligt att de anställda har denna speciella insynsmöjlighet. De skulle utse en person som rapporterar läget i företaget. En annan ordning är att man har rapportskyldighet till något offentligt organ. Den situationen föreligger delvis i en bank eller i ett försäkringsbolag. När det gäller kontakten med det offentliga är den inte särskilt lyckad att driva via revision. På det sättet skulle vederbörande myndighet erhålla en förfärlig massa uppgifter av mycket detaljerad natur. Skulle man veta vad man skall göra med de uppgifterna vid sidan av vad som redovisas genom patent- och registreringsverket eller på annat sätt? Hur skall man utnyttja informationen och få ska vi säga en formaliserad ordning mellan det enskilda och det allmänna via revisionen? När det gäller de anställda kan det anses att en revisor skulle kunna ha en särskild funktion att fylla. Den genomgång man har i företagsnämnderna å andra sidan borde rimligen fylla samma funktion. Jag tycker kanske att en öppen redovisning från företagsledningens sida av affärsläget till företagsnämnden borde vara minst lika värdefull som någon sorts revision. SOU 1970: 42

3.5 Hearing den 19 september 1969 med företrädare för Sveriges Lantbruksförbund Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Aronsson, Edgren, Haglund och Pettersson. Experter: herrar Ekström och Liden. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg och Orrenius. • "• Från lantbruksförbundet: Harald Håkansson.

verkst. direktören

Håkansson: Jag utgår från att den här aktuella frågan om samarbete mellan stat, kommun och anställda inte gäller bara lantbruksförbundet som sådant, utan att vi måste se på det här spörsmålet genom hela den lantbrukskooperativa rörelsens samlande synpunkt. Lantbruksförbundet är organiserat som en ekonomisk förening. Medlemmar i förbundet är dels de olika branschernas riksr organisationer, alltså slakterier, skog osv., dels också region- och länsföreningarna alltså de egentliga industriföretagen i de här branscherna. Lantbruksförbundets upp T gift är i huvudsak att som intresseorgani 7 sation tillvarata medlemsorganisationernas, speciellt lantbruksnäringens, jord- och skogsbrukets intressen i allmänhet. Den andra uppgiften är att vara ett finans- och utvecklingsorgan åt kooperationen. För det tredje att tillhandahålla olika slag av service till både våra föreningar, alltså de som är medlemmar i lantbruksförbundet, och till de enskilda lantbrukarna. De har ett mera indirekt medlemskap genom sina slalcter.i.7 föreningar osv. Och vidare att bedriva en ganska omfattande utbildningsverksamhet. ( Lantbrukskooperationen i sin helhet,.-där alltså lantbruksförbundet är ett samr manhållande, ledande sam arbetsorgan - är å ena sidan kan man säga en stor koncern för främst livsmedelsbranschen och skogsr industrin (med 55 000 anställda). Vi, hade förra året en årsomsättning på mellan ,1.0 och 11 miljarder kronor. Men å andra sidan består den också av självständiga ,enr heter, exempelvis de olika slakteriförening* arna, som arbetar inom vissa ramar givna

av lantbruksförbundet och riksorganisationerna. Det finns alltså en total planering för att få helhetssynen i föreningsrörelsen, men vi har en decentraliserad drift för att tillvarata lokala initiativ och liknande. Det vore svårt att från Stockholm leda de olika föreningarna i detalj. De måste själva ansvara. På det viset tror vi också att vi fått en sund, naturlig tävlan mellan dem i utvecklingen, genom att de i stor utsträckning är fria företag. Hela vår rörelse alltifrån våra primärföreningar över riksorganisationerna till lantbruksförbundet är uppbyggd efter de demokratiska beslutsprinciper som brukar känneteckna en folkrörelse. På samma sätt som beslutsfunktionerna är också ägandet genom de enskilda lantbrukarnas kapitalinsatser starkt decentraliserat. Det är alltså bönderna själva som äger företagen genom de insatser de gör i de föreningar de är medlemmar. Dessa insatser är f. ö. heller ingen kapitalplacering i egentlig mening, utan det är att betrakta uteslutande som en investering som lantbrukaren gör för att kunna utnyttja föreningen eller föreningarna, och dessa pengar återbetalas när han slutar som jordbrukare. Han kan också lämna föreningen av annat skäl, flytta till annan ort eller liknande. Vad gäller den konkreta frågan om information och samarbete mellan ledningen i våra föreningar och anställda är det något som vi sedan ganska länge uppmärksammat hos oss. Vi har ju f. ö. redan vidtagit vissa åtgärder i en utsträckning som kanske inte är normalt och vi har sedan en tid tillbaka en särskild utredning om de här sakerna. De direktiven går i stort sett ut på följande resonemang. Mellan jordbrukare som ägare till föreningsföretagen och de anställda som löntagare finns naturligtvis ett awägningsproblem som gäller löner och anställningsvillkor. Det menar vi skall lösas, liksom i det övriga näringslivet, genom arbetsmarknadsförhandlingar. Men det finns också en intressegemenskap. Vi har under årens lopp funnit att om, genom god information om företaget eller t. o. m. medinflytande i olika stadier i företagets utveck-

ling, de anställda får en gemensamhetskänsla med företaget är det till fördel också för ägarna, dvs. för lantbrukarna. Vi har upplevt hur gemensamhetskänslan ökar trivseln på arbetsplatserna och är allmänt befrämjande för produktivitetsutvecklingen. Samtidigt måste vi också uppmärksamma den speciella karaktär, som det producentkooperativa företaget har. Det har ju bildats för att tillvarata medlemmarnas, lantbrukarnas, intressen som leverantörer och kunder. Den målsättningen får naturligtvis inte hämmas. Då skulle kooperationen komma i en allvarlig kris. Någon rättslig ändring av medlemskapets eller ägandets karaktär kan vi med andra ord inte tänka oss under några förhållanden. Men det utesluter naturligtvis inte olika samarbetsformer inom företagen och mellan företagsledning och anställda. Vad vi där kan göra för att få fram effektivitetsfrämjande och trivselskapande samarbetsformer är vi angelägna att göra. Problematiken är alltså att som helhet är lantbrukskooperationen inte enbart en företagsform vilken som helst, utan den är också en intresseorganisation med en rad näringspolitiska uppgifter. Det får naturligtvis återverkningar när det gäller frågan om företagsdemokrati ur rörelsens synpunkt, generellt sett. Nu underlättas emellertid den problematiken av att karaktären av intresseorganisation med näringspolitiska uppgifter är olika inom olika led av föreningsrörelsen. Det är främst i lantbruksförbundet och i viss utsträckning i riksorganisationerna, våra branschorganisationer, som näringspolitiken är en väsentlig och dominerande uppgift. För lantbruksförbundet och riksorganisationerna kan det alltså, lika litet som för andra intresseorganisationer, bli möjligt med en bestämmanderätt exempelvis i form av styrelserepresentation eller liknande för andra grupper än medlemmarna själva, när det gäller verksamhetens inriktning. Det är ganska uppenbart. I annat fall skulle ju lantbruksförbundet och riksorganisationerna inte längre vara en egentlig, renodlad intresseorganisation. Hos oss är kontakterna med statsmakterna och myndigheSOU 1970: 42

terna en central uppgift och det ingår i uppgiften som intresseorganisation. Genom dessa kontakter med statsmakterna, genom jordbrukspolitiken och liknande, får samhället en långtgående insyn inte bara i själva jordbruket utan indirekt också i hela vår kooperation. Den här aktuella frågan om samarbetsrollen mellan företagsledningen och anställda gäller därför för vårt vidkommande främst de rena affärsföretagen; de som alltså återfinns som dotterbolag till lantbruksförbundet, som dotterbolag till riksorganisationer, och de företag ute i landet som i huvudsak är rena affärsföretag - typ Mjölkcentralen i Stockholm, SCAN, LMC, Skogsägarnas Industri AB, NCB, osv. osv. Här har jag den principiella inställningen att om genom en mera aktiv medverkan i företagen och deras utveckling de anställda får en större gemensamhetskänsla med företaget, och därigenom också med hela lantbruksnäringen, så måste det vara till fördel både för företaget och deras ägare, alltså lantbrukarna (som ju är medlemmar i föreningen). Om den utgångspunkten är klar så är därmed frågeställningen reducerad till de praktiska, lämpliga formerna för företagen och de anställda. Här är företagsnämnderna en samarbetskanal och i princip kan vi mycket väl tänka oss en styrelserepresentation. Huvudsaken är att den som väljs till förtroendeman i styrelsen är en skicklig person. Ett av våra större företag, NCB (Norrlands Skogsägares Cellulosa AB), har för övrigt redan sedan ett par år genomfört det. Jag kan säga att det fungerat mycket väl hitintills. Men samtidigt har vi nog den uppfattningen att styrelserepresentationen inte är det väsentligaste utan samarbetsförhållandena direkt på arbetsplatsen och att representationen i och för sig ej ger en garanterad lösning vad gäller insyn och samhörighetskänsla. Samtal och liknande har gett vid handen att det kan alltjämt kvarstå en samarbetsfråga mellan de anställdas styrelserepresentant och dem själva i sin tur. Detta blir särskilt markant när vi kommer till de mycket stora företagen med flera tusen SOU 1970: 42

anställda. Bland de enskilda anställda kan många fortfarande känna sig stå utanför och ha en viss otrygghetskänsla. Därför tror vi att det är minst lika viktigt med en allmän och ganska öppen informationsverksamhet direkt till de anställda. I lantbruksförbundet bedriver vi, under den centrala ledningen, en mycket omfattande utbildnings- och informationsverksamhet för att rikta oss inte bara till medlemmarna, våra bönder, och till förtroendemännen, utan också till olika, alla, kategorier av anställda och tjänstemän. Hitintills har det, när det gäller de anställda, mest kommit att gälla tjänstemännen. Det beror kanske på att vi ännu inte funnit tonen i utbildningen. Men vi är på det klara med att på detta område kan vi nå mycket långt när det gäller att svetsa ihop all personal i företagen. Inom själva jordbruket pågår en stor omdaning och det gör det också inom lantbrukskooperationen. Jag tänker på den fusionering som fortlöpande sker. Det är ett arbete som är föremål för fortlöpande debatt. Med dessa fusioneringar följer sammanslagningen av mindre driftsenheter till större enheter; utvecklingen går snabbt vidare beträffande sammanslagningen av t. ex. mejerier. Detta berör inte bara lantbrukarna utan ännu mera på ett direkt sätt de anställda, som genom sin utkomst är helt beroende av företagen. Det är klart att huvudsyftet med fusioneringarna är att de skall vara rationaliseringar, kraftbesparande, effektivitetshöjande och allt det där; men vi har ett rätt intressant problem här. Och det är våra ägares tröghet att vilja genomföra fusioneringarna och medverka till företagsnedläggelse. Dels på grund av att de vill ha företagen i sin bygd - lokaliserings- och decentraliseringstanken är stark hos dem - och dels har vi det problemet (våra rationaliseringsexperter och -ingenjörer upplever det så) att man inte gör de förutsedda besparingarna därför att våra förtroendemän och styrelser har mycket svårt att friställa folk. Det gör att fusioneringarna kommer till stånd, men vi får inte den här snabba effekten som man skulle kunna få om vi haft en 245

hårdare friställningspolitik i våra företag. Det är ett fenomen som man nog till dels kan förklara med att jordbrukarna själva är en grupp som starkt upplever pressen av den pågående strukturomvandlingen inom sin näring och de är därför som ägare till föreningsföretagen mycket lyhörda och känsliga för trygghetsargumenten från de anställda. Det gör att fusionsvinsterna kommer långsammare. Det vore intressant att ha en uppgift om hur många vi friställt i jordbrukskooperationen under de senaste åren, då vi dock gjort minst lika stora fusioner och företagssammanslagningar som inom näringslivet i övrigt. Kanske takten t . ö . m . på sina håll varit större hos oss. De kan icke på rationaliseringsavdelningen på lantbruksförbundet erinra sig något fall där vi friställt i nämnvärd omfattning under de senaste åren. F. ö. ser man ju mycket litet om våra företags politik i tidningarna och det är kanske ett tecken på att det går relativt smidigt. Slutligen skulle jag vilja nämna en annan sak som gäller informationen. ' Vi är klara över att beträffande föreningsföretagens ekonomiska ställning och utveckling är det angeläget - och i all synnerhet för våra fusioneringar till större företag med en mycket ingående, mycket öppen och ärlig, redovisning; inte bara gentemot medlemmarna utan också gentemot de anställda, kreditgivare och samhälle. Vi har under de senaste åren mera provisoriskt sökt komma till rätta med detta genom att årsredovisningarna görs fylligare. Det är så att en av lantbruksförbundets uppgifter är revisionen av våra företag. Vi har en särskild auktoriserad revisionsbyrå som gör detta, och därigenom kan vi därifrån i viss mån påverka detta. Nu har vi haft en utredning med uppgift att arbeta fram enhetliga riktlinjer för årsredovisningarnas utformning i hela föreningsrörelsen. Med de riktlinjer som där föreslås får vi inte bara en mycket större jämförbarhet mellan föreningarna - vilket ju är mycket väsentligt inte minst ur utvecklingssynpunkt för att verkligen få den där tävlan till stånd mellan företagen, som vi är ute efter, och som 246

obarmhärtigt kommer fram om vi gör en exakt likadan redovisning för alla företag - utan det är också väsentligt ur informationssynpunkt. Vi har också då en rätt långt gående öppenhet i redovisningen, baserad på lika normer för lager, avskrivningar och liknande, och tekniken eller metoden för att få fram detta skall klart preciseras i berättelsen osv. Jag tror att denna, som i någon mån avviker från den som industriförbundet och fondbörsen har låtit göra och som kommer att tillämpas inom hela kooperationen, skulle kunna ha ett visst intresse för Er. Sammanfattningsvis vill jag konstatera att vi själva inom lantbrukskooperationen är angelägna att helt erfarenhetsmässigt bygga upp så många informations- och samarbetskanaler som möjligt. Sedan är det klart - och det är närmast det jag försökt exemplifiera här - att den praktiska utformningen måste ta hänsyn till att uppgifter och verksamhet till en del är olika inom olika led av rörelsen. Vi är ju i toppen först och sist en intresseorganisation. Aronsson: Ni sa att man hade mycket god erfarenhet av representation från de anställda i NCB. Vad lägger Ni in i »god», är det en representant från fackföreningsstyrelsen och på vilket sätt har Ni kunnat konstatera att resultatet har blivit gott? Håkansson: Det är en representant för den lokala fackföreningsstyrelsen. Det tror vi är det sätt på vilket en styrelserepresentation bör rekryteras, från fackföreningen, från arbetarna från bygden. Man kommer absolut inte att uppleva en representant från staten, från Stockholm, på samma sätt som en av sina egna. Problemet är att denne styrelserepresentant skall ha en viss hjälp i sitt informationsarbete, så att han kan nå ut till sina arbetskamrater. Men man måste ge honom resurser, det är det ordet jag vill använda. Sedan vet jag inte om det berodde på att just denne man blev ett sällsynt lyckat val, men han har på ett utomordentligt sätt levt sig in i företaget. Han har tillfört styrelsen informationer ur SOU 1970: 42

arbetarnas synpunkt. Vi har fått in en ny infallsvinkel på problematiken i olika sammanhang. Haglund: Ni nämnde att det är en fördel att ha honom med i styrelsen, därför att man nu kan diskutera de anställdas problem på ett annat sätt än förut. Skall man tyda detta så att företagsnämnden tidigare inte fyllt någon uppgift i det här sammanhanget? Håkansson: Det är en väsentlig skillnad, när jag som verkställande direktör möter en företagsnämnd och sitter och pratar med den, och sedan pratar med en styrelse som aldrig har mött denna nämnd och redovisar vad andra anställda - jag är anställd också - tycker. Det är mycket effektivare när representanter för företagarna får träffa denne man direkt. Man kan förmedla synpunkter och klagomål direkt inför styrelsen. Det är bättre när vederbörande själv sitter med än när någon annan företräder dem och får referera synpunkterna. Haglund: Denne herr Ågren är tydligen en man som är anställd och med i företagets styrelse. Han kommer från de kollektivanställda arbetarna, men har inte tjänstemännen också någon representant med? Håkansson: Inte för närvarande, men det övervägs. Aronsson: Hur har han upplevt sin situation själv? Har det förekommit konfliktsituationer så att han t. ex. kommit i en sådan här dubbel lojalitetsställning? Han är företrädare både för företaget och de anställda, som kan komma att påverkas av beslut som ledningen gör. Håkansson: Jag vet inte det, och än så länge har företaget inte stått inför några beslut av sådan karaktär att det skapats problem för arbetarna, i form av företagsnedläggelser och liknande.

SOU 1970: 42

4¶Hearings med företrädare för affärsbanker

4.1 Hearing den 29 maj 1969 med företrädare för Svenska Handelsbanken Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Aronsson, Haglund, Pettersson och Tilert. Experter: herrar Ekström, Hanner och Lönnqvist. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg och Orrenius. Från Svenska Handelsbanken: tekn. dr. Tore Browaldh, styrelseordförande, och verkst. direktören Rune Höglund. Browaldh: Jag börjar med att förklara den arbetsfördelning Rune Höglund och jag tänkt oss vid besvarandet av Era frågor. I första hand svarar jag på sådana frågor som mera direkt rör styrelsen, förhållandet mellan styrelsen samt verkställande direktören och ledningen i banken, vidare frågor som rör de bolag i vilka jag är involverad, medan däremot Rune Höglund, som ju är verkställande direktör i Handelsbanken, svarar på sådana frågor som direkt berör rörelsen och förhållandet till kunder etc. Beträffande den allmänna informationen till samhället om vad som sker inom banken kan Rune Höglund framlägga många synpunkter. Vad jag för min del skulle vilja understryka är att bankerna redan nu har en mycket öppen redovisning. Jag tror inte att det finns företag inom någon annan bransch i detta samhälle som ger redovis-

ning av sin egen utveckling så ofta; se bara på den utförliga månadsstatistik bankerna lämnar. Vidare vill jag framhålla det nära samarbete som fortlöpande äger rum mellan bankerna och myndigheter av olika slag, riksbanken, arbetsmarknadsstyrelsen etc. För min personliga del har jag genom min placering i planeringsrådet, i näringspolitiska rådet och i forskningsberedningen dessutom fått särskilda möjligheter att vidarebefordra synpunkter och informationer från den egna sfären, överhuvud taget tycker jag att affärsbankerna - och inte minst Handelsbanken - på denna punkt visar en stor öppenhet. Höglund: Affärsbankerna har två »funktioner». Dels är vi affärsdrivande företag, både på in- och utlåningssidan och på våra övriga verksamhetsområden, dels är vi det medel genom vilket statsmakterna bedriver sin monetära politik, sin penningpolitik. Och det gör att vi har en situation som är speciell. Systemet nödvändiggör en intim samverkan mellan affärsbankerna och staten, dvs. finansdepartementet, riksbanken och en rad andra myndigheter. Det är klart att vi kan ha olika åsikter, riksbank, regering och vi, om var man skall lägga tyngdpunkten; om det skall vara på skattepolitik eller på penningpolitik; liksom om formerna för penningpolitiken. Däremot är det ingen som ifrågasätter arbetsfördelningen som sådan och den roll som affärsbanSOU 1970: 42

kerna spelar i penningpolitiken. Systemet är i sina huvuddrag detsamma som inom alla västerländska länder. Vidare må framhållas att banken har kunder såväl inom den statliga sektorn och detta trots den speciella roll som har tilldelats Kreditbanken och varigenom Kreditbanken har en förstfödslorätt till statliga verk och institutioner, ett monopol, som vi inom den privata affärsbankssektorn verkligen inte är förtjusta över - som inom den kommunala sektorn och bland de privata företagen, bland privatpersoner, stiftelser, föreningar osv. Det är den breda kontaktytan som kännetecknar en affärsbank; bara i Handelsbanken har vi väl ett par miljoner kunder i Sverige. Detta vårt samarbete med kunderna inom olika sektorer inbegriper också ett informationsutbyte mellan banken och de olika sektorerna, ett informationsutbyte som både är brett och djupt. Det är inte bara historiska fakta och nufakta som omfattas av våra diskussioner utan i minst lika hög grad de framtida målsättningarna. Om vi tar samarbetet med kommunerna t. ex. - för oss är det särskilt viktigt, eftersom Svenska Handelsbanken ensam svarar för finansieringen av 20 % av allt det som byggs här i landet - så innebär det att vi får del av kommunernas planer rörande den framtida bebyggelsen osv. och därigenom i ett vidare perspektiv av det allmännas syn på den samhälleliga vidareutvecklingen. Detta inverkar naturligtvis också på diskussionerna med företagsledarna, enär det ju är framtiden, som är det intressanta för dem liksom för oss. När det gäller den mer organiserade informationsverksamheten, utöver den som följer av de uppgifter som vi fullföljer i samhället, är det väl inte så förfärligt mycket att säga om den. Insynen i affärsbankerna blir ju, sett från statens sida, betydligt mera fullständig än i någon annan företagsform på grund av att det finns ett särskilt ämbetsverk, med uppgift enbart att följa och ha sina ögon fästa på bankväsendet. I övrigt lämnas information om affärsbankernas verksamhet på det vanliga sättet genom årsredovisningar. Vi introducerade SOU 1970: 42

som bekant halvårsredovisningar för några år sedan, och det är ju inget märkvärdigt med det. Många industriföretag hade börjat med detta tidigare. Vad man därutöver kan säga är att vi sprider en allmänekonomisk information, som vi betraktar som en naturlig del av vår verksamhet. Svenska Handelsbanken har ett ekonomiskt sekretariat, som sysselsätter 15 personer, alla med försklassig ekonomisk utbildning. Detta sekretariat har som huvuduppgift att följa konjunkturutvecklingen i de viktigare områdena runt om i världen, både geografiskt och branschmässigt. Den information vi får fram den vägen använder vi naturligtvis för egen del, men i mycket stor omfattning sprider vi den också till våra kunder, både inom och utanför Sverige. Produkter från denna verksamhet inom storbankerna blir tidningar av typen Index, som vi ger ut en gång i månaden, och det blir ekonomiska notiser och liknande ting som har mera kortvarig effekt. Denna informationsverksamhet av allmän karaktär har en mycket stor omfattning, inom storbankerna naturligtvis mer än inom de mindre bankerna. Ordföranden: Förekommer samarbete i planeringsfrågor mellan Handelsbanken och de företag som är knutna till banken närstående investmentbolag? Browaldh: Detta är väl en fråga som mera direkt hör till min sfär. Jag är ordförande i styrelserna för Industrivärden och SHB och jag sitter i Promotions styrelse. Industrivärden är ett investmentbolag, som har till huvudsaklig uppgift att genom ett välfördelat värdepappersinnehav ge aktiemarknaden ett papper som erbjuder en riskfördelning. Det har alltså inte till uppgift att direkt driva företag eller industrier. Om sålunda Industrivärden äger 25-30 % av aktiekapitalet i Fagersta, så innebär det inte att Industrivärdens styrelse på något sätt deltar i framtidsutformningen av Fagerstas planer, utan det får Industrivärdens representant i Fagerstas styrelse själv göra i sin egenskap av styrelseledamot i Fagersta. Man kan sålunda ej säga att de bolag, i 249

vars aktier Industrivärden investerat, leds och dirigeras av Industrivärden, utan varje företagschef har att själv ta upp konkreta diskussioner om sina kreditbehov och om sina investeringar med banken. Det blir inga centrala diskussioner i Industrivärdens styrelse, ingen uppsamling av fakta och inga avgöranden där. Det enda fall då sådana frågor dyker upp och Industrivärden kan kopplas in är om Industrivärdens borgen skulle erfordras för krediter till rena dotterföretag, t. ex. Gullhögen eller John Mattson. Då kan man få söka sig till moderföretaget, därför att banken sagt att den vill ha en förstärkning av säkerheterna. Banklagen är som bekant utformad så att man måste ha säkerheter för varje kredit. Detta är f. ö. ett gissel som vi har i konkurrensen med utländska banker, som icke på samma sätt behöver kräva formella säkerheter. I sådana fall kan dotterföretagets investeringsplaner diskuteras i Industrivärdens styrelse, men jag kan inte direkt påminna mig några konkreta exempel annat än när det gäller småföretag som har arbetat med projekt där risktagandet var mycket stort. Industrivärden tar alltså inte aktiv del i »portföljbolagens» planering. Promotion däremot är en annan typ av bolag; även om det till formen är ett investmentbolag, så handlar det mera som ett rörelsedrivande företag, som topporganet för en koncern. I det fallet händer det med jämna mellanrum att moderbolaget Promotion kopplas in när dotterföretagen diskuterar sina finansieringsbehov; ja Promotion utövar en mera aktiv styrning av dotterföretagen. Och där är det oftast så att chefen för Promotion tillsammans med respektive företagschefer diskuterar alla större krediter med banken. Då läggs också fram framtidsinriktad information, därför att banken är i behov inte bara av historiska upplysningar om hur företaget har gått, utan även av information om vad man planerar framöver. Låt mig erinra om vad Rune Höglund underströk i sitt inlägg, nämligen att bankens behov av framtidsinformation från sina kunder, om vilka investeringar de planerar, om vilka finansierings-

behov de förutser, beror på att banken lever i en farlig värld: vi måste räkna med möjligheten av att riksbanken sätter in åtstramningsåtgärder, som gör att banken inte kan bevilja krediter till sina kunder i den omfattning som man skulle vilja. Och samtidigt behövs uppgifter om investeringsbehoven genom att vi har en obligationslånekö för de stora företagen. Handelsbanken har för närvarande ansökningar inne om obligationslån för närmare 2 miljarder kronor. Det är därför som vi har ett så starkt behov av en framtidsinriktad information. Höglund: Får jag bara göra det tillägget att sett från bankens synpunkt är det ingen som helst skillnad mellan Industrivärdenföretag, Promotion-företag och andra. Vi är angelägna om att alla våra kundföretag får fram långtidsplaner. Behöver ett bolag 50 miljoner kronor under de närmaste 2, 3 åren, så är det intressant att veta för vilka ändamål, oberoende av vem som är ägare till bolaget. Ordföranden: Den här frågan om företagens planer å ena sidan och bankens planering å den andra är intressant. Kunde vi få något närmare belyst i hur stor utsträckning det förekommer mera långtgående samråd på den punkten, där alltså bankens kunder redovisar sin finansiella långtidsplanering för banken. En följdfråga: Hur är det då med den långsiktsplanering för kreditgivning som finns inom banken; hur långt sträcker den sig? Höglund: Då det gäller företagens egen långtidsplanering är både ambitionsnivån och kunnandet mycket olika inom olika företag bland våra kunder. Det finns företag som har planeringshorisonter uppåt 20 år, dvs. perspektivplanering. Mer och mer vanligt blir det att man har en rullande femårsplanering. Och vi i bankerna vill gärna bli informerade om de finansiella konsekvenserna av dessa. Det får vi i många fall, ibland därför att företaget självt kommer till oss och ber om förutsättningar för sin planering, ber om vår bedömning av SOU 1970: 42

olika marknader, sett från politisk synpunkt, sett från valutasynpunkt, tillväxtsynpunkt osv. Likaså ber de oss om våra råd rörande den finansiella uppläggningen, ibland den juridiska uppläggningen av olika ting osv. Inom banken har vi vår egen rullande femårsplanering - introducerad 1962 där det första planeringsåret som vanligt är ett budgetår. För det finns en budget som skall uppfyllas på inlåningssidan, utlåningssidan, vinst- och förlustsidan, kostnadslagsmässigt, intäktslagsmässigt osv. För de därpå följande fyra åren har arbetet karaktären av en prognos i kombination med en planering. Vi har en fast planering för vår kontors- och investeringspolitik t. ex. Men när det rör utlåningsutveckling och inlåningsutveckling, får framtidsplanen karaktären av en prognos. Så säker är ju inte framtiden att man kan göra någon ansvarig för en inlåningssiffra som skall inträffa om fem år. Femårsplanen rullar vi framför oss och den är så långt gående, att vi avslutar den med en vinst- och förlusträkning och en balansräkning för planeringsperiodens sista år. Resultaträkningen och balansräkningen utföres i detalj, inte därför att vi tror att någon siffra kommer att vara rätt, utan helt enkelt för att vi skall få reda på var problemen kommer att uppstå; kommer det att bli problem med att generera det egna kapital, som vi måste ha för att täcka riskerna, eller med den tekniska hanteringen av de volymer som det blir fråga om, eller uppstår problemen på personalsidan och utbildningssidan? Sedan vet man i vilken ordning man skall angripa dessa problem för att kunna sköta banken som man tycker på ett någorlunda effektivt sätt. Vi försöker »gifta» ihop utbudssidan och efterfrågesidan när vi gör femårsprognosen. För bedömningen av utbudssidan samlar vi in material från långtidsutredningens kreditmarknadsmatris, dvs. den finansiella översättningen av långtidsutredningens reala termer, från konjunkturinstitutet och från våra egna distriktschefer. Därefter får vårt eget ekonomiska sekretariat göra en modell och slutligen ställer vi samman de olika uppSOU 1970: 42

skattningarna. När det sedan gäller efterfrågesidan, bör man naturligtvis göra vissa branschuppskattningar. Men jag vill understryka att branschbegreppet idag har kommit att bli ganska suddigt, dels på grund av den tekniska utvecklingen i sig, dels på grund av att företag har benägenhet att gå över gränserna, både framåt och bakåt i produktionsprocessen och över på andra varuområden. Det gör att branschgränserna som sådana blir flytande. Och vidare, branscher i all ära, men det viktiga är ju de individuella företagen i branschen. Vi har stagnerande branscher med lysande företag, vi har tillbakagående branscher med mycket bra företag, och vi har mycket snabbt växande branscher med dåliga företag. Vi aktar oss därför för att tänka för grovt i branschtermer och för att säga att nu skall vi anslå så och så mycket av våra resurser till den och den branschen. Det tror vi skulle vara till skada för den ekonomiska tillväxten. Vi vill tänka mer på det individuella företaget och den individuella företagsledningens skicklighet. Vi har således inte annat än en grov branschuppspaltning, nämligen i krediter till bostadsbyggandet som ju är lättast att räkna på, och krediter till andra ändamål. Beträffande den övriga utlåningen försöker vi bilda oss en uppfattning om hur mycket som kan tänkas bli utlåning till privatpersoner, hur mycket som kan tänkas bli utlånat för industriella ändamål respektive för övriga affärsändamål. Längre än så går vi inte. Browaldh: Beträffande den framåtriktade informationen vill jag än en gång betona att vi i bankerna är intresserade av att få en bättre statistik över vad som händer på kreditmarknaden. Men myndigheterna är ibland ointresserade och ibland får de icke pengar för att ta fram uppgifterna. Jag skall bara nämna ett exempel. Det finns en utredning som bankinspektionen gör den 31 maj varje år - inlåningsundersökningen. Denna undersökning som resulterar i en uppställning över affärsbankernas inlåning, fördelad på branscher och uppdelad efter 251

inlåningsposternas storlek från 100 000 kronor upp till över 50 miljoner kronor, är ett viktigt instrument för bankens egen framtidsplanering, eftersom vi hela tiden måste pröva vad vi har för utrymme framöver att klara våra behov. Om riksbanken, exempelvis till följd av ett plötsligt problem med valutorna eller ett inflationsproblem, drar åt skruven, vad har vi då för möjligheter? Består vår inlåning av mycket stora poster från företagen vet vi att det är flyktig inlåning som kan försvinna. Småinlåningen däremot är mera stabil. Den statistikinsamlingen har i år slopats på grund av brist på pengar och folk. Därmed brytes för andra gången på tio år en intressant och viktig serie. Sedan finns det en mängd statistik som inte någon myndighet bryr sig om att använda. Detta informationsflöde skulle också vara av intresse för samarbetsutredningen, eftersom där finns data om kreditgivningens kanalisering och fördelning, inlåningens utveckling och sådant. Till slut skulle jag kanske beröra en problemställning som jag observerade i direktiven, nämligen att det allmänna vill försöka få bättre förhandsinformation om nedläggningar och fusioner av företag. Där tycker man av naturliga skäl att även bankerna borde komma in. Såvitt jag vet har vi på denna punkt fullföljt vad som på oss ankommer. Men låt mig kommentera den uppfattning man ibland tycks ha att bankerna på något sätt skall agera som en högre makt när det gäller nedläggningar. Inom t. ex. fackföreningsrörelsen har man angripit bankerna för att de håller textilindustrin under armarna genom att bevilja för mycket krediter åt textilföretagen. Det tycks i detta sammanhang förutsättas att affärsbankerna borde ha större förmåga att se in i framtiden och säga sig att den där branschen skall vi eliminera genom att strypa krediterna. Men om en bank skulle vilja tillämpa en sådan politik i det konkreta fallet, då kommer kommunalnämndens ordförande, landshövdingen och fackförbundet på platsen och uppvaktar och säger att här måste Ni väl ändå hjälpa till. Åsikterna

skär sig alltså alltefter den nivå man rör sig på. För min del tror jag det vore i hög grad olyckligt om man tillade affärsbankerna uppgiften att ensamma vara ett instrument för att styra investeringar och strukturomvandling. Dessutom är jag förvånad över att man i vissa sammanhang tilltror oss en bedömning av framtiden som regering och övriga, som egentligen skall sköta den ekonomiska politiken, inte tycks vilja göra eller kunna göra. Det är, har jag förstått, information för den bedömningen man i första hand vill ha. Men vad vi kan informera om är hur de finansiella strömmarna rör sig. Vi kan i planeringsrådet tala om t. ex. att företagen har anmält så och så stora belopp i obligationslånekön. Idag har Handelsbanken nära 2 miljarder kronor i kön som vi inte får fram, och därför hålls industriinvesteringarna tillbaka. Företagen vågar inte investera enbart på basis av affärsbankskrediter som ju kan vara svåra att få i kreditrestriktionstider. Dessutom vill man inte investera enbart på basis av korta lån. Vad vi kan informera om, det informerar vi gärna om, t. ex. om vår bedömning av de framtida finansiella strömmarna. En sådan bedömning grundar vi på vår kännedom om företagens behov av krediter, vilka i sin tur återspeglar deras investeringsplaner. Men hittills har vi inte märkt någon större vilja att verkligen ta vara på de informationer som vi kan lämna. Däremot kan man aldrig via affärsbankerna samla in konkreta informationer om t. ex. bilindustrins och skogsindustrins planer på olika utbyggnader, om deras lokaliseringsplaner eller om deras produktval. Sådan information får man införskaffa från företagen själva. Vi upplyser om de kreditströmmar och finansiella strömmar som vi kan se, men dessa strömmar avbryts ju med jämna mellanrum av riksbankens intervenering. Ordföranden: Hur går det till när beslut fattas om utlåningens fördelning på olika sektorer av marknaden och vem fattar sådana beslut? En annan fråga, som har anknytning till vad doktor Browaldh var inne SOU 1970: 42

på: När det nu blir kreditrestriktioner, hur och efter vilka kriterier sker då den ransoneringen? Höglund: När det gäller utlåningens fördelning sade jag förut att vi har två olika sektorer. Den ena, bostadsbyggandet, är prioriterad. Den andra är vad vi kallar övrig utlåning, det är utlåning till industri, handel osv. Beträffande bostadsbyggandet är det välkänt - det behöver jag inte upprepa i denna krets - att där föreligger för 1967, 1968 och 1969 särskilda överenskommelser mellan statsmakterna å ena sidan och kreditinstituten å den andra, i första hand då affärsbanker, sparbanker och posten, enligt vilka kreditinstituten har åtagit sig att finansiera den av riksdagen för varje år fastställda bostadsbyggnadsplanen, i år omfattande 103 000 lägenheter. Bostadsbyggnadsfinansieringen har således givits förtur genom överenskommelserna med staten och har också fått det genom riksbankens politik. Denna politik har ju i år gått ut på att prioritera bostadsbyggandet på så sätt att affärsbankerna i första hand har tvingats att påta sig en stor del av kapitalmarknadsfunktionerna. Vi har köpt bostadsobligationer för ungefär 2 miljarder kronor under innevarande år. När det gäller kredittagarsektorerna i övrigt så har vi inte någon av centralstyrelsen fastställd indelning, som innebär att nu skall vi anslå 6 % till stål- och järnindustrin, 10 % till skogsindustrin osv., utan kreditbesluten tar sikte på de individuella fallen. För vår del arbetar vi med ett dubbelt system. För det första har vi tilldelat varje kontor en egen kreditlimit. Varje distriktscentral, som i stort sett omfattar bankaktiviteten inom ett län, har sin egen kreditlimit. Ovanför distriktscentralerna har vi en kreditförvaltning som har sin limit. Som nästa instans har vi en direktion som har sina limiter, och ovanför direktionen finns en centralstyrelse som av begripliga skäl kan fatta hur stora beslut som helst. Systemet innebär att de individuella kontorsstyrelserna och distriktsstyrelserna tillsammans SOU 1970: 42

med kontorsföreståndare och distriktsdirektör har frihet att bevilja krediter utifrån det individuella projektets och det lånesökande företagets egna förutsättningar inom den givna limiten i hur många fall som helst. Detta är det ena ledet i vårt beslutssystem. Det andra, som sättes i funktion då det uppstår kreditrestriktioner såsom just nu, innebär att vi - utan att därför frånta styrelserna och kontorsföreståndarna deras frihet att besluta inom de egna limiterna - fastställer en utlåningsbudget för dem, som icke får överskridas. Vi tilldelar t. ex. Gävle-distriktet en viss utlåningsvolym, låt oss säga 325 miljoner kronor, som inte får överskridas. Summan av de fastställda volymerna motsvarar då den kvantitet som vi anser att banken som helhet tål med hänsyn till inlåningsinströmningen och likviditetskraven från riksbanken, straffräntor som vi får betala på vår upplåning i riksbanken på grund av likviditetskvotslagen osv. Men inom den ramen så får distriktsstyrelser och kontorsstyrelser välja bland objekten. Vi har således en långt gående decentralisering, och vi tror att vi därigenom sammanlagt får en större summa kloka beslut än om vi i en dylik situation drog in beslutanderätten till Stockholm, för att vi här skulle försöka bedöma en låntagare som t. ex. har sin verksamhet i Hudiksvall. Det kan man göra bättre där än vad vi kan i Stockholm. Det innebär således att man fortfarande har decentraliserat beslutsfattandet, byggt på den lokala kännedom som distrikts- och kontorsstyrelser respektive kontorsföreståndare och distriktsdirektör har. Vi tror att detta är den rätta vägen att driva utlåning, även i en kreditrestriktionsperiod. Berg: Detta med sektorer, gäller det även vid utlåning till företag och till allmänheten för privata konsumtionskrediter t. ex.? Är det också fritt för varje kontor att göra denna avvägning? Det finns väl ett annat problem när det gäller obligationsemissionerna; efter vilka kriterier går man där när det gäller att ordna den kö som finns?

Höglund: Den första frågan borde jag ha kommenterat. Där har vi haft två riksbankschefer som har drivit litet olika politik. Man kan ha en kvalitativ restriktionspolitik på så sätt att t. ex. konsumtionskrediterna sätts i strykklass. Det har vi haft. Riksbanken har under de senaste åren dock använt nästan enbart generella medel om man bortser från prioriteringen av bostadsbyggandet. Sedan har riksbanken inte lagt sig i fördelningen av vår utlåning, inom den ram som sätts företagsekonomiskt för banken på grund av riksbankspolitiken; inom denna ram är vi fria att göra vad vi vill. Dock har riksbanken uttalat sig om olika kreditändamål med olika förtecken. Vi driver också en kvalitativ utlåningspolitik med utgångspunkt från generella policys som bankledningen utfärdar. Och dessa policys kan i vissa situationer betyda att nu har vi så ont om pengar att krediter i första hand skall beviljas för investeringsändamål, vilket skulle innebära att vi diskriminerar konsumtionskrediterna. Nu gör vi i själva verket inte det heller, utan personliga krediter kan också i dagens situation beviljas, men då bör de vara inlåningsgenererande, således självförsörjande ur inlåningssynpunkt. Är de det, så är det någonting som vi ser positivt på. När det gäller konsumtions- och investeringskrediter, får man ju också akta sig för att säga att det ena är fint och det andra mindre fint. Som jag brukar säga: Om vi finansierar herr Andersson, som vill köpa möbler direkt genom ett privatlån, eller om vi finansierar detaljaffären, möbelhandlaren, den som sedan i sin tur beviljar avbetalningskrediter, spelar ju ur realresurssynpunkt ingen roll. Men det finns andra konsumtionskrediter som inte har den karaktären, och då är vi mer försiktiga. Sedan kan det också hända att vi tillgriper andra kvalitativa riktlinjer. Beträffande obligationsemissionerna går vi i allmänhet efter tidsordning efter anmälningsdagen. Efter samtal med kunden, då vi frågar honom om han kan vänta 1, 2 eller 3 månader, kan vi dock göra om turordningen, kanske därför att vi vid en totalbedömning har funnit att ett annat före254

tags behov är mera angeläget. Om kunden inte samtycker till en sådan omläggning, så går man efter anmälningsdag. Ordföranden: Förekommer överläggningar mellan Handelsbanken och andra banker om problem i en viss bransch och hur ser man på frågan om möjligheterna till samordning av affärsbankernas krediter till företagen i en viss bransch? Höglund: Systematiskt samråd banker emellan om utsikter i en viss bransch förekommer inte regelbundet. Men det är ganska naturligt att bankchefernas bedömningar blir relativt lika på grund av den intensiva allmänekonomiska utredningsverksamhet som åtminstone storbankerna bedriver. Samråd om någon slags resursanvändning för en viss bransch bankerna emellan förekommer inte. Och jag skulle definitivt inte vilja ha det. Det skulle strida mot konkurrensens natur. Bedömningen av framtidsutsikterna för en bransch kan - trots att som sagt bedömningsunderlaget i huvudsak är detsamma - komma att bli olika inom olika banker; det är därför viktigt att ett företag ges möjlighet att tala med flera banker. Det förekommer ju varje vecka och varje dag. Ad hoc kan resonemang om konkreta affärer förekomma mellan två eller flera banker. Om två företag önskar göra någonting gemensamt och de är kunder i olika banker, är det helt naturligt att om bankernas råd eller medverkan finansiellt anses behövlig - det också blir en samverkan bankerna emellan. Aronsson: Ni lånar ut pengar till företagen, och de har själva att ta ansvar för på vilket sätt de använder pengarna. Är det verkligen så att Ni inte har folk som noga undersöker förutsättningarna för företagare att använda sina pengar på rätt sätt och ser till att de också driver företaget så att dessa pengar verkligen gör någon nytta, både ur Er och samhällets, synpunkt? I många fall är det inte lokalstyrelsen som avgör utan Ni har en specialist som följer upp frågorna. Egentligen skulle Ni behöva ha SOU 1970: 42

flera specialister som skulle, inte bara när det gällde att få ut pengarna, följa situationen utan också se till att dessa pengar verkligen används på rätt sätt. För det är ju dessa felinvesteringar som ofta sker, som är så förödande och som skapar sådana problem, både för kommunerna och för samhället. Höglund: Jag måste naturligtvis erkänna att det kan förekomma felbedömningar från bankens sida. Vi är utsatta för två slags beskyllningar. Den ena beskyllningen går ut på att vi förlorar för litet pengar. Det förekommer både bland industrimän och främst bland ekonomer, skulle jag vilja säga, att man tycks anse att en viss förlustprocent är vad en affärsbank skall ha för att kunna kallas en affärsbank. Och når man inte den förlustprocenten, så är det något fel på bankledningen. Det andra är att när det uppstår en förlust, så får man höra det omvända, att det är ganska egendomligt att banken har kunnat bevilja krediter i detta fall, när det var så uppenbart att företagsledningen eller utsikterna var av den karaktären att projektet inte hade någon chans. Jag kan inte säga åt mina män att bevilja krediter så att de får förluster upp till den eller den procenten. Jag måste säga åt dem att när de beviljar lån, så skall det vara en ytterst hög sannolikhet såväl för att de får ränta på pengarna som för att de får pengarna tillbaka. Detta är den enda möjliga principen och den är för övrigt spikad i banklagen. Att det trots allt förekommer felbedömningar är riktigt. En viss roll spelar givetvis den decentrala organisation vi har med kontorsföreståndare, distriktsdirektörer och lokalstyrelser. Vi har 250 000-300 000 utlåningskunder av någon betydenhet, bara bland företagen. Det finns ingen möjlighet att bevaka dessa centralt. Våra kontorsföreståndare måste ha den träningen, att de kan följa och bedöma företagen; det har vi mallar och utbildning för. Den första varningsklockan är alltid likviditeten, om inlåningen snabbt går ner eller om checkräkningskrediten snabbt ökar. Man kan rulSOU 1970: 42

la upp både lönsamhet och solvens på den vägen. Dessutom har vi, och det är inte så förfärligt gammalt, någonting som vi anspråksfullt kallar för industriexpertis vid sidan om den ordinarie kreditbeviljarorganisationen. Den består av folk som vi har tagit in utifrån; en verkställande direktör på ett medelstort företag tog vi in för några månader sedan. Vi har haft en finanschef och vi har auktoriserade revisorer och andra. Industriexpertisen har till uppgift att rycka ut om det blir eldsvåda någonstans, att vara med och bedöma besvärligare kreditframställningar osv. Vi förstärker successivt denna enhet. Browaldh: Jag tänkte fortsätta på frågan om hur stor beslutanderätt man har ute på linjen. Vår organisation - jag bortser i fortsättningen från kontoren i Stockholm, för vilka speciella regler gäller - omfattar ett antal distriktschefer med lokala distriktsstyrelser som sitter i residensstäderna och som under sig vardera har ett antal kontor, från 15 till 35. Distriktsstyrelserna har egna kreditlimiter och krediter inom dessa limiter handlägger de fullt självständigt; krediterna bara registreras i Stockholm. Vad sedan avser krediter å belopp överstigande distriktsstyrelsens limit gäller att de alltid skall prövas på distriktsplanet, där ju den erforderliga lokalkännedomen finns, varefter de slutgiltigt avgöres, alltefter kreditbeloppets storlek, antingen av en särskild kreditförvaltning, av direktionen eller av styrelsen. Vid beredningen av de större krediterna använder vi oss också av industriexperter som granskar resultaträkningar och balansräkningar och ger sitt omdöme. I förbigående vill jag påpeka att vi nu lever i ett helt annat klimat än under 50-talet. Det är en vallgrav som vi passerat i och med 1966-1967 års konjunktursvacka. Man tvingas att på ett annat sätt än tidigare räkna med att ett företag kan bli tvunget ätt friställa folk eller kan komma att gå över styr. Det hände inte så ofta på 50-talet. Då var det mestadels textil-, konfektions- och skoindustrin som hade sina problem. Men på 60-talet kom vi i ett annat klimat och 255

bankerna måste därför successivt fortsätta sin personella upprustning. Sedan vill jag också beträffande informationen om investeringar tillägga, att det är skillnad mellan stora och små företag. De stora företagen kan av olika skäl inte meddela banken några detaljer i sina framtidsplaner när det gäller konkreta produkter. Som regel säger bara företaget att man tänker investera i USA. eller var det nu är, och att man behöver så och så mycket pengar. Dessa större företag - med mer än säg 600-700 anställda - har för övrigt ofta en tillräckligt utbyggd ekonomifunktion för att själva kunna göra investeringskalkyler, räntabilitetsbedömningar och dylikt. Det är de medelstora företagen med säg 100-200 anställda - som bereder bankerna och även kommunerna bekymmer. Där torde bankerna behöva en mer konkret presentation av produktprogram, investeringsprojekten och deras räntabilitet. I sådana fall kan vår expert säga: »Du har nog varit för optimistisk», eller »Räntan kommer nog att ligga högre framöver.» Men det är väl ändå inte information från denna grupp som samhället i första hand är ute efter. Det väsentliga vi banker kan ge är information om de framtida finansiella strömmarna. Sedan är det en speciell typ av krediter som, såvitt jag erinrar mig, egentligen alltid behandlas centralt, och det är lokaliseringskrediterna, som ju framför allt avser Norrland. Där har vi en central sammanhållning i banken. Dessa krediter är mycket betydande hos oss. I de fallen har vi en central bedömning, eftersom det är speciella och särskilt känsliga typer av krediter. Ordföranden: Hur vill Ni beskriva bankens aktuella roll i frågor som gäller strukturrationaliseringen, dels avseende företag där banken närstående investmentbolag har ägarinflytande, och dels sådana företag där banken har stora engagemang och sålunda har betydande kundförhållanden? Höglund: Även där är det naturligtvis vår uppgift att vara rådgivare i finansiella 256

frågor. Det är ju det vi bör kunna. Och det är klart att vi också ger råd i sådana fall. Strukturrationaliseringen sker ju i många olika former. I många fall då företag går samman behövs inga pengar. Ibland frigör man rentav kapital och då uppkommer det inget finansiellt problem överhuvud taget. I andra fall kan det uppstå kapitalbehov, om ett företagssamgående också involverar nyinvesteringar inom nya eller gamla produktområden. Då behövs finansiell rådgivning. Dessutom behövs mycket ofta rådgivning när det rör formerna för själva samgåendet, den juridiska uppläggningen av det, de skattemässiga aspekterna på det. Även sådan rådgivning har vi folk för. Bankerna har väl kommit att spela en roll, eftersom vi ändå i någon mån, tror jag, uppfattas som objektiva institutioner. Man vänder sig till en bank - det har vi erfarenhet av - med ett visst förtroende, ber om att få en man som ger råd till de två eller tre involverade företagen. Fler är sällan inblandade i en strukturrationalisering. Men där förekommer naturligtvis också i stor utsträckning auktoriserade revisorer som rådgivare. Det finns advokater som i någon mån ägnar sig åt detta, även om det inte alls är i samma utsträckning som i USA och England t. ex. Så ofta blir vi tillfrågade om vi vill ge råd och specialistservice. Det har också hänt - och händer - att vi ger tips om möjligheter. Det normala i företagssamgåenden är att initiativet kommer från säljarsidan, från de företag som vill bli sålda. Det framgår också av de utredningar som har gjorts. Den vanligaste orsaken till önskan att sälja är att de familjeföretag som det normalt är fråga om inte har pengar nog att fullfölja ett lönsamt expansionsprogram. Ett annat skäl är att man inte har någon i familjen som kan ta över företagsledningen, eller tvärtom att det finns för många söner eller magar. Det kan vara ett fördelningsproblem, ett skatteproblem eller liknande. Naturligtvis kan vi också ta rent självständiga initiativ. Vi tycker att det ingår i vår funktion som finansiella rådgivare till företaget att ge uppslag som kan leda till en strukturrationalisering. SOU 1970: 42

Det är väl den rollen som här är den viktiga. Browaldh: Vem tar initiativ till strukturrationalisering, vem kan tänkas ta initiativ? När det gäller de stora greppen är det som regel de direkt involverade företagen som själva tar initiativet. Om jag tar några fall som jag känner till, så har det i några av dem varit företagsledningarna på ömse håll som funderat på en sammanslagning. I ett annat fall kom initiativet från företagsledningen, som bad banken förmedla en kontakt. Fusioner och samarbetsavtal mellan mindre företag kan på ett annat sätt initieras av banken, som är en informationskanal många vill anlita. Det finns många ägare av mindre företag som har bekymmer för sitt företags framtid. I ett fall kanske det inte finns någon anhörig som han vill anförtro företagets ledning. En annan tycker kanske att det skulle vara bra att medan tid är sälja företaget mot betalning i aktier i ett börsnoterat företag eller mot pengar. I sådana fall händer det ofta att företagaren talar med distriktschefen eller kontorsföreståndaren, och frågan vidarebefordras till Stockholm. »Kan det vara så att Ni har någon kund som är intresserad?» Där är väl bankens uppgift ofta att vara en förmedlingskontakt, en informationskanal, en clearingcentral helt enkelt. Det är en uppgift som en bank med sitt nät naturligtvis lätt kan fylla. Ordföranden: Det är ju en mycket hård konkurrens mellan bankerna. Det har också fastställts att beträffande börsnoterade företag är det utomordentligt ovanligt att man byter huvudbankförbindelse. Är det tänkbart att t. ex. Svenska Cellulosa AB skulle kunna byta bankförbindelse och under vilka förutsättningar skulle det ske? Browaldh: Det är utan tvekan på så sätt att traditioner spelar en viss roll, hur man nu skall uttrycka detta. Cellulosabolaget ägdes ju av Handelsbanken fram till 1950. Det var ett helägt dotterföretag till HanSOU 1970: 42 11—014365 2

delsbanken. När företagets aktier sedan släpptes ut på marknaden, så erbjöds de i första hand till Handelsbankens aktieägare, eftersom Handelsbankens resultat under tidigare år påverkats negativt av innehavet. Redan därigenom finns det naturligtvis en viss kontakt. Sedan har vi alltid sett till att distriktschefen i Sundsvall vårdat kontakterna med företaget. Cellulosabolagets affärer stannar inte kvar i banken därför att Eije Mossberg är styrelseledamot i banken. Han är inte en person som man beordrar. Om vi skulle säga till Eije Mossberg att han skall gå och köpa produkterna där, eller han skall låta Cellulosabolagets försäkring gå till det och det bolaget, så skulle han bara titta på mig och göra precis som han tycker. Ibland verkar det som om folk tror att det är sådan dirigering. Men så är det inte, det kan jag försäkra. Även under den tid då Cellulosabolaget var ett dotterföretag till Handelsbanken, precis som Fagersta och Bolinder-Munktell har varit det, har man haft som princip i banken att företagsledningen skall sköta sitt bolag efter affärsmässiga grunder. Ty annars får man inte bra folk. En lakej är ingen bra företagsledare. Det är ett enkelt faktum. Det är klart att vi kan anställa en lakej, men han gör inte ett bra jobb i företaget. Men då kanske man frågar sig: varför är det så att de är kunder hos oss? För det första är det inte riktigt att SCA bara har Handelsbanken utan de har affärer i andra banker också. Att vi är huvudbankförbindelse beror till viss del på traditionen. Vi försöker se till att de som sitter i ledningen blir omhändertagna av oss. Vi bjuder dem på lunch när det kommer intressanta ekonomer eller industrimän. Vi reser upp och besöker dem och vi ger dem informationer om valutamarknaden och dylikt. Vi försöker hjälpa dem på alla sätt. Tittar man på de räntor och avgifter som de betalar, så är det ingen som helst diskriminering; vi kan självfallet inte ta ut högre räntor av dem än av andra företag av jämförlig storleksordning. Det finns inga möjligheter till något sådant, för ekonomicheferna blir ofta uppringda av andra banker och blir de ej det,

så hör de själva efter på olika håll hur det är med räntesättningen på den och den typen av kredit, hur det är med remburskostnader etc. Sedan vill jag också betona att vi får vänja oss vid att sådana traditioner kan brytas av affärsmässiga skäl. Det har hänt och det får vi acceptera. Man skall inte tro att företagen i vår krets är livegna, utan vi får ofta stå på tå för dem. Och man vårdar om dem på allt sätt naturligtvis, på samma sätt som vi vårdar alla våra stora kunder. Skulle vi t. ex. förlora en kommun uppe i Norrland som har stor inlåning, så betyder även det ett stort drawback. Då kan man fråga: Varför ger Ni Er inte på andra bankers kunder? Det gör vi. Det sker ständigt nya överflyttningar. Men bankerna är rädda för att ta på sig alltför många nya kunder, därför att vi med jämna mellanrum utsätts för hårda kreditrestriktioner. Här trädde nyligen en beredskapslagstiftning i kraft som tvingar bankerna att utöver eventuell straffränta på upplåning i riksbanken betala en fyraprocentig avgift, om vi inte håller likviditetskvoten. Sådant gör att man inte kan ta på sig för mycket kunder. Kreditrestriktionema verkar i riktning mot mindre konkurrens. Framför allt när det gäller de stora kunder vi nyss talat om, då gäller det verkligen att hålla dem man har och försöka se till att man har utrymme att tillgodose deras behov. Vore det så att vi inte hade kreditrestriktioner, då skulle man i ännu högre grad naturligtvis ge sig på andra bankers kunder. Jag vill också beröra en annan sak - och det är väl lika bra att jag tar tjuren vid hornen - nämligen påståendet att när något Handelsbanken närstående investmentbolag förvärvar ett företag som har haft sina affärer i en annan bank, då flyttas bankaffärerna alltid över till Handelsbanken. Så sker emellertid inte, vilket kan beläggas med flera konkreta exempel. Fördelningen av företag på bankgrupper fungerar inte på det sätt som den utomstående ibland föreställer sig. Men traditionellt finns som sagt vissa bindningar.

betydelse är byggföretagen. De har ju som bekant affärer i alla banker. Det kan i och för sig vara bra, därför att situationen kan ju variera mellan olika kreditinstitut när det gäller tillgång till pengar; då är det bara bra att dessa företag har kontakter både med affärsbanker och sparbanker. När det sedan gäller räntan så är den i hög grad en konkurrensfaktor, både på inoch utlåningssidan. Jag ber att få understryka att idag finns det inget konkurrensbegränsande ränteavtal mellan affärsbankerna. Vi hade en gång ett tariffavtal som rörde betalningar för vissa tjänster, men det har nu ersatts av rekommendationer. Inlåningsränteavtalet strök vi ett streck över i januari månad 1968, och det är nu också bara en rekommendation. Som bekant verkar detta mycket starkt på inlåningssidan. Vi har inlåning på speciella villkor, som i en del fall går direkt in i banken och i andra fall går via bankernas dotterbolag. Denna marknad är i hög grad räntekonkurrenskraftig, och den är idag också stor. På utlåningssidan har vi aldrig någonsin haft något avtal. När det sker diskontoförändringar osv. annonserar vi räntesatser, men i form av spreads, att utlåningsräntan kommer att ligga någonstans mellan låt oss säga 6,5 och 8,5 %. Till och med under kreditrestriktionsperioder är det utlåningsräntekonkurrens om de attraktiva kunderna. Nu vill jag påpeka att det förhållandet att det trots allt blir samma ränta på reversupplåningen, den grå marknaden, som en del kanske oriktigt kallar den för, beror på att det är en mycket stark oligopolistisk marknad, även om vi har 16 affärsbanker och 350 sparbanker, och räntan (här som parameter) är otroligt känslig och slår mycket hårt. Förändringar blir snabbt kända och alla institut anpassar sig snabbt, både på inlånings- och utlåningssidan, så att det blir samma räntor i de olika kreditinstituten. Det sägs ju också i den ekonomiska teorin vara ett uttryck för att det är en perfekt konkurrens och icke en inperfekt konkurrens på denna marknad.

Höglund: En företagsform till av speciell

Aronsson: Ni nämnde att det ofta är före-

258 SOU 1970: 42

tagen själva som tar initiativ till samgående med andra foretag. I transportbranschen t. ex. har man gjort en hel del sammanslagningar och köp. Det har blivit ett specialuppdrag så vissa människor sysslar med detta. Det är väl en bank som ligger bakom? Höglund: Det utlösande motivet till en strukturrationalisering ligger ofta på säljarsidan. Vi märker i ökande utsträckning att kapitalproblemen och de tekniska utvecklingsproblemen blir vanligare och vanligare, och det är ganska naturligt att det finns trösklar i ett företags verksamhet, där behovet av kapital ökar språngvis. Man kan vara en liten lokal tillverkare. Men då man skall gå ut och sälja på hela den svenska marknaden, då är investeringarna i marknadsorganisation ganska betydande. Om man skall lämna Sverige, gå utanför landet och bygga upp en internationell försäljningsorganisation, så är det också en dylik tröskel. På den rena produktions- och utvecklingssidan finns det motsvarande trösklar. De företag är utomordentligt få som kan självfinansiera dessa språng i utvecklingen. Ofta behöver man mycket stort kapital. I många sådana situationer säger sig ägarna att detta är litet för stor risk att ta, eller de har inte ens säkerheter nog att belåna för att skaffa fram detta kapital. Kapitalkravet ökar helt naturligt, eftersom vi i ett höglönesamhälle måste bygga på avancerad teknik. Avancerad teknik förutsätter ofta relativt komplicerad och ganska dyrbar produktionsorganisation. Vidare vill jag tillägga att det tyvärr varit ganska dåligt med nyföretagande i Sverige, till skillnad mot t. ex. i USA. Det kan bero på en rad omständigheter. Jag hoppas och tror dock att tillkomsten av den nya typen av investmentbolag, av vilka Promotion var först, kan öka intresset hos tekniskt duktiga människor eller hos marknadsföringsmässigt originella och duktiga människor att grundlägga nya företag. Idag finns det inte bara en köpare, den store kunden, utan idag finns det hela tiden också andra företag, som kan vara intresSOU 1970: 42

serade av att träda in om en företagsledare inte orkar med och vill dra sig tillbaka eller av andra skäl vill sälja företaget. Tilert: Det finns ett nytt avtal mellan arbetsmarknadsmyndigheterna och bankerna som innebär att gentemot vissa fördelar på räntesidan fullgör bankerna en typ av bevakningstjänst beträffande lokaliseringsföretagen. Här finns ju en klar konflikt just mellan det avtal som föreligger och det man vill värna om från bankernas sida beträffande kunderna. I vilken utsträckning anser Ni Er kunna lämna information till AMS enligt detta avtal, där det från kundernas sida i början blir besvärligheter av olika slag, som kan vara en första varning att företaget i fråga också ur myndighetens synpunkt som långivare och annat kan behöva bli en bevakningsfaktor? Höglund: Där har vi en fullständigt klar politik. Både AMS och vi är kreditgivare, och då skall AMS ha rätt att få del av informationerna om hur det kredittagande företaget utvecklas. Informationen från banken till AMS förutsätter ett avtal mellan kunden, banken och AMS. Ett sådant avtal gör att vi inte överträder banklagens regler om banksekretess när vi lämnar uppgifter. Det är också en klart uttalad och skriven politik att vi skall informera AMS så tidigt, som vi överhuvud taget kan, och senast när vi själva börjar bli oroliga för ett företags utveckling. Vi har ju sett exempel där denna information inte har ansetts fungera så väl eller också där det har blivit en del tråkigheter, får man väl kalla det för. Den tredje klara delen i vår politik är att dessa lokaliseringsföretag skall prövas strikt företagsekonomiskt. Ingen, vare sig vi, kommunen eller AMS, mår bra av om kreditprövningen i dessa fall är mindre omsorgsfull än vad den är då AMSpengar inte är involverade. Det är tre klara element. Idag fungerar detta, enligt Bertil Olsson, utomordentligt väl. Tilert: Såvitt jag vet var det vid en övergångstid fråga om hur det hela skulle sta259

biliseras i formerna. Men sedan har det blivit praxis. Det har inte förekommit att företaget ändå begärt att banken skall hålla inne med uppgiften i detta läge? Höglund: Det kan jag inte svara på, men jag har aldrig hört talas om något sådant fall. Och det skulle vara så pass uppseendeväckande principiellt att om det hade förekommit i några fall, så skulle vi ha hört det. Browaldh: I så fall är det direkt tjänstefel. Det är direkt emot de instruktioner som finns i banken. Ordföranden: Svårigheterna är väl i allmänhet inte på det planet, utan ofta är det så att innan kreditgivaren överhuvud taget märker att det har börjat luta åt fel håll, så har det hänt en hel del saker som redan är så allvarliga och svåra att rätta till. Höglund: Ja, tyvärr. Det är effektiviteten i den löpande bevakningen och informationen som är svår att upprätthålla. Ordföranden: Efter vilka principer är styrelsen sammansatt och hur ser herrarna på rekryteringen? Hur många ledamöter kan sägas representera större aktieägare, hur många representerar viktiga kunder och hur många är representerade enbart i sin egenskap av experter av olika slag? Browaldh: Om man tittar på Handelsbankens styrelse och försöker läsa ut principer, så tycker jag att det första man frapperas av är att det är egentligen ingen som representerar några stora aktieägarintressen. Den kvalifikationsgrunden för att komma in i en styrelse är borta ur Handelsbanken. De stora aktieägarna i Handelsbanken är SPP som äger 217 000 stamaktier, Skandiakoncernen som äger 115 000 och Industrivärden som äger inemot 80 000. När Nils Berggrens företrädare i Industrivärden, Stig ödmark och Wallberg, kom in i bankens styrelse hade Industrivärden inga aktier i Handelsbanken. I det fallet grundades i stället urvalet på att vederbörande representerade en intressant erfarenhet och en in260

tressant kund. Vad vi försöker få i vår styrelse är främst en yrkesmässig kunskap som vi kan få tillfälle att dra på, och sådan kunskap finns ofta att tillgå hos de stora kunderna. Det finns emellertid också andra institutioner som kan tillföra banken erfarenhet och vi har idag i styrelsen två personer som närmast representerar mera allmänna intressen. Den ene är Stig Stefanson, som är optikermästare och som valdes in i sin egenskap av ordförande i Sveriges Hantverks- och Industriorganisation. Den stora gruppen småföretagare betyder nämligen mycket för Handelsbanken. Den andre är Arne Tiselius, professor i Uppsala, nobelpristagare och en klok person, som inte minst skall representera forskningen. Sedan finns det mest industrimän och personer med erfarenhet från näringslivet - t. ex. Ulf Widerström från Cementgjuteriet. Vi har en mängd byggnadskreditiv och hela byggnadsbranschen är en oerhört viktig bransch. Som Rune Höglund sade, så svarar Handelsbanken ensam för finansieringen av 20 % av allt byggande i detta land. Så det vill till att man har kunskap på detta område. Vi har vidare Stig Svensson i ICA för detaljhandeln och vi har Wilhelm Haglund, som varit en oerhört nyttig person när det gäller kreditbedömningsfrågor. Vidare har vi inom styrelsen en särskild kreditkommitté, som förbereder den föredragning av kreditärenden som skall ske i styrelsen. Denna kommitté, som består av ett antal ledamöter i centralstyrelsen plus Rune Höglund, Olle Kyhlberg och mig, sammanträder dagen före varje styrelsesammanträde och granskar då alla kreditärenden som skall avgöras på styrelsesammanträdet. Det är därvid fråga om en ordentlig genomgång med de regionchefer som har ansvaret för respektive företagskrediter. Därigenom kan föredragningen i själva styrelsen bli mera summarisk och uppmärksamheten främst ägnas de krediter som kreditkommittén anser vara anmärkningsvärda eller som eljest på grund av sin storlek bör granskas närmare. Styrelsen sammanträder 13 gånger om året som regel. SOU 1970: 42

Av dessa sammanträden avser dock 1 registrering av de anmälningar som kommit till bolagsstämman. Övriga sammanträden är i princip jämnt fördelade över året, dock inget i juli men 2 i mars. Närvarofrekvensen har jag nyligen tittat närmare på, därför att jag ibland undrat om vi driver styrelsen för hårt, eftersom vi ofta håller på även på eftermiddagarna. Det visade sig att den som 1967 hade lägsta närvarofrekvensen var med på 5 av reellt 12 styrelsesammanträden, men han hade varit sjuk och på utlandsresa. Dessutom hade han så nyligen valts in i styrelsen att han inte kunnat samordna sin almanacka med vår. Året därpå var han med på 8 sammanträden. Det lägsta antalet 1968 var 7 sammanträden, men som regel ligger närvarofrekvensen vid 10 å 11 stycken, vilket är en förvånande hög frekvens, eftersom vi dock har 15 ordinarie ledamöter och 12 suppleanter i styrelsen. Ordföranden: Det förekommer ju att personer med högre befattningar och anknytning till banken placeras i styrelsen för företag, som har kundanknytning till banken. Från vilka utgångspunkter och överväganden anser Ni detta vara ett bra arrangemang? Browaldh: Enligt banklagen gäller att vederbörande måste erhålla tillstånd av centralstyrelsen för att kunna gå in i styrelsen för annat företag. Vid tillämpningen därav är man ibland i ett visst dilemma. Vi har sagt oss att de i direktionen som direkt ansvarar för kreditgivningen som regel inte bör gå in i företagens styrelser, dels därför att det kan bli en för stor arbetsbelastning och dels därför att det kan bli en intressekollission. Å andra sidan kan man inte komma ifrån att det för vederbörande är en utomordentligt givande informationskälla detta att sitta i företag och konkret se hur man resonerar när man lägger upp planer, när man resonerar om räntabilitet, investeringar och likviditetsplaneringen etc. Vi har som regel när det gäller kreditgivarna varit ganska restriktiva med tillstånd SOU 1970: 42

i Handelsbanken. Men övervägande skäl talar enligt vårt sätt att se för att man skall låta direktörerna gå in i ett par, tre företag, därför att det för dem är så pass lärorikt. Det är nämligen en viss fara med att bara sitta och titta på siffror i hela sitt liv; trots allt är det kontakten med människor, iakttagelser från fabriker och allt sådant, som ger liv åt kreditdiskussioner och annat som är av stort värde. Vi har dock fastställt mycket strikta regler för vilken typ av företag som våra direktörer skall få gå in i. Bl. a. skall de alltid ha en auktoriserad revisor. Vidare skall det anses vara av ett mycket starkt intresse också för banken att vederbörande går in i styrelsen. Det gäller oftast en gammal kundkontakt. Det skall vara ett företag som har en ekonomi som vi i det ögonblicket kan anse vara bra. Sedan kan det dock i vissa fall hända att vi sätter in direktörer i företag som håller på att gå över styr för att därmed söka vrida det hela rätt igen. I sådana fall försöker vi emellertid som regel att få folk utifrån, eftersom sådana uppdrag medför en mycket stor belastning på vederbörande, och då är det ur vår synpunkt bättre att anlita någon expert utanför banken. Höglund: Efterfrågan från företagen på bankdirektörer som styrelseledamöter är mycket stor. Företagen vill ha en bankman med i sina styrelser. Han representerar ju ofta ett kunnande som är av direkt nytta för företaget inom det finansiella området och i stor utsträckning också inom det internationella området. Säger en tvåbankskund: »Vi vill ha en bankman, och om Du säger nej tar vi någon annan från den andra banken!», då säger man ja. Ordföranden: Hur ser Ni på frågan om representation för det allmänna, stat eller kommun, eller anställda i rörelsedrivande företags styrelser och i affärsbanksstyrelser? Browaldh: Det finns ett standardsvar som skymtat i tidningarna, och som jag tycker man måste upprepa, hur omtuggat det än

är: I och för sig är det ingenting som hindrar att man tar in folk som arbetar i en kommun eller som arbetar i en statlig förvaltning i ett företags eller en banks styrelse. Vi har gjort det i vårt dotterföretag Sigab, som har en omslutning på ca 4,9 miljarder kronor och som alltså är ett mycket stort företag. I det fallet bad vi generaldirektören i Vattenfall, Erik Grafström, att gå in i styrelsen. Han är t. o. m. ordförande. Vi ansökte för fem år sedan att få bilda ett särskilt institut för att hjälpa de mindre företagen med risktagande kapital - men vi fick först för några månader sedan nej på den frågan från regeringen. Bankinspektionen hade vissa invändningar. I ett sådant institut hade vi tänkt oss ta in folk från statsförvaltningen eller eljest representerande det allmänna. Huvudsaken är under alla förhållanden att vi får bra folk, som tillför oss en kunskap och som ser på företaget utifrån samma synvinkel som vi gör. , Men om jag läst direktiven rätt, så tänker man sig en annan typ av representant. Man tänker sig en representant som skall sitta som en slags övervakare, som skall kontrollera att vi tillgodoser det allmännas intressen. Även om man bortser från frågan hur en sådan uppgift för en viss styrelseledamot går ihop med aktiebolagslagen, måste den uppgiften för en styrelseledamot bli ganska omöjlig. Skall vederbörande skriva reservationer i protokollet på något sätt eller vad skall han göra, om han inte tycker att vi sköter oss ur det allmännas synpunkt? Ordföranden: Vilka huvudfunktioner har styrelsen? Hur bedömer Ni t. ex. en enskild styrelsemedlems möjlighet att påverka ett beslut i styrelsen? Browaldh: I varje styrelse har ordföranden en något speciell ställning. I Handelsbanken är detta kanske särskilt markerat, eftersom vi har det amerikanska systemet med en heltidsanställd styrelseordförande. Vidare är i en styrelse av Handelsbankens karaktär presidiet en viktig institution. Vi 262

har två vice ordförande, det är Wilhelm Haglund och Nils Ståhle, den senare chef för Nobelstiftelsen. Dessa två utgör, tillsammans med Rune Höglund, hans ställföreträdare och mig, en slags beredning, som förbereder sådana centralstyrelseärenden som inte hör till kreditkommittén, t. ex. utnämningsfrågor, lönesättningsfrågor, frågor om investeringar i utländska banker eller om styrelseledamotskap för någon direktör. Det kan också gälla viktiga policybeslut, t. ex. om vi skall gå ut med en ny vara, som vi vet kommer att reta konkurrenterna och skapa motåtgärder och som kanske försämrar lönsamheten. I alla sådana frågor spelar presidiet rollen som ett slags »sounding board», som amerikanarna säger, en slags resonansbotten för tankar och funderingar. Medlemmarna i presidiet har med andra ord en stor betydelse för utformningen av bankens politik. Vad härefter angår kreditkommittén, som sammanträder 3 till 4 timmar en gång i månaden och granskar krediterna, kan konstateras att varje enskild ledamot i denna kommitté har mycket att säga som kan påverka handläggningen av kreditärendena. Vi har där ibland fått sådana synpunkter att vi modifierat våra förslag till styrelsen. Det kan vara att man ansett ett engagemang litet för riskabelt, eller att uppläggningen av ett ärende borde ändras, eller att ytterligare diskussion erfordras. När sedan en kredit kommer upp i centralstyrelsen, efter det att kreditkommittén funnit den vara riskfri såvitt den kunnat bedöma, är det sällan kreditkommitténs förslag ifrågasattes. Däremot har centralstyrelseledamöterna ibland speciell kännedom om en låntagare som kan vara värdefull. Det är den typen av kommentarer man kan iå. Centralstyrelsen har också väldigt mycket att säga till om när det gäller kreditpolitiken i stort. Där diskuteras utlåningens inriktning och hur mycket vi skall låna ut under de kommande 6 eller 12 månaderna. Där tas upp frågor om den regionala fördelningen. Det har hänt att t. ex. representanterna för Göteborg och Malmö klagat över att ledningen inte ger dessa distrikt så SOU 1970: 42

mycket kreditutrymme som de vill ha för dessa expansiva regioner, och då kan det bli vissa justeringar. Det har vidare förekommit kritik inom bankstyrelsen för vår stora andel av bostadsbyggnadskrediter. Det har frågats varför vi skall satsa så mycket på bostadsbyggandet och man har i stället framhållit behoven inom företagssektorn och hos kommunerna. Det har talats om större satsning på privatutlåning. Den typen av resonemang förs i styrelsen. En annan fråga som alltid diskuteras i styrelsen är frågan om dispositionen av årets resultat. Skall man höja utdelningen om vinsten gått upp eller skall man göra en nyemission för att klara förhållandet eget kapital/utlåning? Hur mycket skall man sätta av till reserv mot utlåning, hur mycket mot utländska valutor och mot obligationer? Vidare diskuterar naturligtvis alltid styrelsen de problem som hänger samman med val av bankens högsta tjänstemän, närmast verkställande och vice verkställande direktörer. I styrelsen diskuteras frågor rörande organisationen av banken. När vi lade om organisationen för snart IV2 år sedan hade vi en mycket lång diskussion, där vi fick göra vissa justeringar. Wilhelm Haglund hade många intressanta synpunkter från tidigare verksamhet på hur man styr utländska dotterföretag, vilka synpunkter på sitt sätt kunde tillämpas på vår styrning av distrikten. Det som man däremot kanske inte diskuterar mera konkret i styrelsen är varje enskild kredit. Dessa är alltför många och dras därför, som tidigare sagts, i första hand i kreditkommittén. Sedan tar kreditkommittén fram för styrelsen de krediter som den tycker är viktiga eller som är särskilt stora. Men vanliga byggnadskreditiv med kommunal borgen glider styrelsen över. I de fallen får man lita på att kreditkommittén går efter vedertagna regler. 4.2 Hearing den 10 juni 1969 med trädare för Skandinaviska Banken

före-

Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Feldt, Haglund, SOU 1970: 42

Lundin och Pettersson. Experter: herrar Ekström och Hanner. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg och Orrenius. Från Skandinaviska Banken: disponenten Franz Hartmann, styrelseordförande, och verkst. direktören L.-E. Thunholm. Thunholm: Genom arten av vår rörelse befinner vi oss i ständig kontakt såväl med kommuner, genom vårt stora avdelningskontorsnät, som med regionala och centrala statliga organ. Det sistnämnda gäller naturligtvis alldeles speciellt i sådana frågor som bostadsbyggandet, där finansieringen i vårt land sker i mycket intim inbördes kontakt mellan bostadsmyndigheterna och de olika kreditinstituten. Där har man fortlöpande överläggningar om principerna, men där har man också konkreta överläggningar med både centrala och regionala organ beträffande speciella byggnadsprojekt. Detsamma gäller ju arbetsmarknadsmyndigheterna, där vi på samma sätt har en mycket intim fortlöpande kontakt, och det gäller i högsta grad kommunerna. Vi har också den ordningen att vi i flertalet av våra avdelningskontorsstyrelser strävar efter att få någon form av representation från de kommunala organen, så att vi har den kontakten den vägen också. Ordföranden: I vissa situationer har man kanske från bankens sida möjligheter att överblicka en del sammanhang bättre än företagen kan göra. Vi är ute efter att försöka skapa ett informationsflöde som bl. a. riktas mot kommuner och mot regionala, centrala statliga organ och som bl. a. är inriktat på att skapa förutsättningar att i tid överblicka kommande händelser av sådan art som påverkar sysselsättningen, som kan föranleda investeringar eller bör föranleda att man avstår från kommunala investeringar. Thunholm: När ett företag håller på att gå på sned, så att man befarar en driftsnedläggelse, betalningsinställelse, långtgående permitteringar osv., har vi gjort som re« 263

gel att försöka informera de kommunala organen så fort som möjligt, liksom också arbetsmarknadsmyndigheterna. På den punkten har vi kommit så långt att det närmast är standard att göra detta. Den typen av informationsflöde tycker vi är angeläget att man ställer till förfogande när man kan. Det är ju inte alltid vi kan, då vi är bundna av speciella sekretessregler beträffande vår verksamhet. Men när det nu har gått så långt att vi själva mer eller mindre sitter som ägare till ett dåligt företag, vilket dessvärre händer då och då, kan man ju styra det på annat sätt. Som kreditgivare kan vi inte utan vederbörande företags tillstånd lämna informationer om dess verksamhet. Det får de själva svara för. Feldt: Man har anledning tro att bankerna bättre än någon annan institution i dag har erfarenheter av företagens möjligheter, förmåga och vilja att lämna information. Är det möjligt tekniskt, jag tänker då på sekretessen, att låta den informationen gå vidare till samhällsorgan? Thunholm: Vi har stora möjligheter att av företag, som vill utnyttja bankens finansiella service, kräva en mycket långtgående information om deras framtidsplanering. När ett företag söker krediter i banken vill vi göra en fullständig analys av deras ställning, där företaget alltså har att lämna sådana uppgifter som lagerreserver och annat, som vi kan behöva för att bedöma företagets ställning. Vi begär vidare uppgifter om deras planering, vilka investeringsplaner de har framöver, hur finansieringarna för dessa investeringar är planerade. Vi begär uppgifter om deras likviditetsplanering. Det sista är ur vår synpunkt mycket viktigt. Vi vill kunna bedöma flödet av pengar i företaget under en tidsperiod framöver. Det där har väl blivit standard att företagen får lov att lämna sådana upplysningar, om de skall ta krediter i anspråk. Det är ingen som opponerar sig mot det i och för sig. Det ligger i deras eget intresse. Vi har blivit ganska tränade på att slå ner på de punkter där vi tycker det behövs upplys264

ningar. Den möjligheten att skaffa informationer har vi. Sedan är det en annan fråga, om vi har någon möjlighet att vidareföra dem. Det har vi naturligtvis inte i det individuella fallet, annat än i så fall med tillstånd av företaget i fråga. Då är det ju mycket bättre i och för sig att företaget lämnar de informationerna än att banken gör det. Däremot har vi naturligtvis möjligheter att ställa vår erfarenhet till förfogande, vår överblick så att säga, genom att vi vet en hel del om olika företag, hur de har det, hur de planerar, vad de tänker investera osv. Så kan vi på ett ganska tidigt stadium förutse vissa tendenser och utvecklingstrender. Dessa informationer, samlade, sammanvägda och bedömda från bankhåll, har vi naturligtvis ingen anledning att inte ställa till förfogande för sådana myndigheter som skulle behöva dem. Men det är ju inte på något sätt organiserat, så det finns ingen naturlig kanal för sådant. Det kan å andra sidan förekomma i individuella fall. Det har förekommit rätt mycket i diskussioner med kommunala organ och befattningshavare när man diskuterar kommunens utveckling osv., att de har resonerat med bankerna på orten för att få deras bedömning av behov av industriområden och arbetskraftsbehov etc. Sådana diskussioner har jag varit med om i flera fall. Jag har varit med om diskussioner med arbetsmarknadsmyndigheterna i olika sammanhang, när de har velat höra vår syn på sysselsättningsfrågor och annat i olika delar av landet, där de vet att vi är engagerade som kreditgivare. Vi kan då naturligtvis lämna allmänna informationer utan att direkt uppge företaget X och företaget Y. Vi kan ge del av vår erfarenhet. Vi har inga hämningar i och för sig annat än att materialet som sådant kan ha brister. Ordföranden: Om man skulle skapa några former för ett sådant utbyte av information, hur skulle de kunna tänkas bli? Thunholm: Jag har svårt att se några former för någon fortlöpande information SOU 1970: 42

som bara matas på av det slaget. Det får väl mest bli, när det är några speciella behov av information. Då får man tänka på att det kan finnas en erfarenhet samlad i bankerna. För ett antal år sedan var det en utredning om konfektionsindustrins förutsättningar i vårt land. De banker som var engagerade i finansieringen av konfektionsföretag var inkallade till den kommittén. Vi hade en intressant diskussion, där vi gav vår syn på vad vi trodde om den industrigrenen och dess utvecklingsmöjligheter osv. Det får väl ske mera i den formen. I konkreta situationer apellerar man till bankerna, och då skall man säkert finna en stor beredvillighet att svara på frågor som ställs. Haglund: Det är mera om branschen man får upplysningar, från andra håll också, t. ex. genom publikationer. Den bank som skulle lämna uppgifter om ett företags ekonomiska status skulle inte få behålla sina kunder så länge. Thunholm: Det är vi redan genom banksekretessens innebörd förhindrade att lämna. Feldt: Då banken går till kommunala myndigheter och talar om att ett företag läggs ned; det måste i det fallet vara företag banken äger? Thunholm: I den situationen är det faktiskt så. Som banken administrerar i varje fall. Ordföranden: Betr. kvalitén på de informationer som lämnas från olika företag till banken; hur ser Ni på det, vilken uppfattning har Ni om realismen i de planer som läggs fram? Thunholm: Det är en varierande kvalité. Man kan väl säga att den har blivit bättre och bättre under årens lopp. Där har vi delvis medverkat själva. Får vi inte uppgifter som satisfierar oss, skickas någon av våra experter till företaget för att ta fram uppgifterna. Det förekommer ofta att ett SOU 1970: 42

företag inte har en acceptabel likviditetsbudgetering och då ställer vi som ett villkor för vår medverkan, att vi får skicka en man från vår expertavdelning, som sätter sig ned med företagets kamrer och gör upp en likviditetsbudget. På det sättet får vi fram en bättre information. Det där har pågått rätt länge. Vi har det intrycket att budgeteringstekniken, som ju är en väsentlighet, har blivit bättre och bättre i företagen under de sista tio åren. Beträffande investeringsplanerna är kvalitén också varierande, beroende på en mer eller mindre hårt styrd planering. Det kan vara ganska lösaktiga funderingar i vissa företag vad man vill satsa på och vad man behöver göra. I andra företag kan det vara förenat med mycket ingående, ordentliga investeringskalkyler. Vi insisterar mer och mer på att vi vill ha en ordentlig investeringskalkylering, som vi kan dra några slutsatser av. Liksom vi i vissa lägen också kan begära att få ett marknadsundersökningsmaterial för att bedöma företagens utbyggnadsplaner. Kvalitén varierar, men det är en trend mot en allmän förbättring av den. Den företagsekonomiska skolningen bland företagens ekonomipersonal, i företagsledningen, blir ju bättre och bättre. Haglund: I fråga om ett företag, som är uppenbart solitt, och som man känner sedan flera år, gör man inte en sådan undersökning i fråga om detaljer. Det är mera när det gäller krediter till ett företag, då man inte är säker på deras möjligheter att klara av krediterna. Thunholm: Jag vill inte utan vidare hålla med om det. Vi har nog som praxis att vi vill ha utförliga informationer även från förstklassiga företag och det finns mycket litet motvilja mot det. I varje fall gäller det stora, välskötta företag, som lätt kan ge oss informationer utan alltför mycket besvär. Det är klart det finns kunder, som tycker vi är för frågvisa och ger dem en massa arbete osv. Som tycker illa om detta och säger att de hellre skulle vilja använda en annan bank, som inte är så frågvis. Men 265

då får de väl göra det. Det är en principfråga, och en viktig principfråga, för en banks ordentliga skötsel att man insisterar på ordentliga informationer. Det kan man inte göra avkall på. Sedan finns det naturligtvis kreditpropåer som inte fordrar någon särskild undersökning. Men när det gäller krediter till ett företag som behöver krediter för att bygga ut och utvecklas, där måste vi hålla på mycket goda informationer, oavsett hur bra företaget är. Ordföranden: Vilka allmänna synpunkter har Ni i fråga om utvidgning av samarbetet mellan rörelsedrivande företag och affärsbanker å ena sidan, samt kommunala och statliga organ å den andra? Thunholm: Jag tycker svaret egentligen ligger i vad som sagts betr. föregående fråga. Några speciella former för ett sådant informationsflöde har jag svårt att se, utan det blir en fortsatt utveckling av de här vanliga formerna för kontakt. Sedan kommer vi till i vad mån affärsbankerna i planeringsfrågor samarbetar med företag, som är knutna till banken närstående investmentbolag, eller med företag hos vilka bankerna har större fordringar. Där syftas ju på två kategorier av företag. Den ena är sådana som är knutna till banken närstående investmentbolag. Till banken närstående investmentbolag räknar man i första hand Custos. Custos uppstod ur ett antal dåliga engagemang, som banken fick under 20- och 30-talens depressioner, och då blev banken ägare till betydande aktieposter i vissa företag. Som bekant överfördes de i slutet av 30-talet genom försäljning till Custos och var då i huvudsak helägda dotterbolag till Custos. Det var företag av typ Oxelösunds Järnverk, Guldsmedshyttan osv. Under den första tiden hade banken ett speciellt intresse för de företagen i den meningen att banken genom sin industriexpertis hade lagt ned ett betydande arbete under 30-talet för att sanera dem och fortsatte naturligtvis med speciella kontakter. Vi hade även sedan de kommit över till Custos t. ex. olika föredragningar 266

i bankens direktion beträffande boksluten i dessa företag. Vi ville följa dem. Vi hade haft tillfälle att där lägga vårt eget planeringstänkande, att göra upp formerna för investerings- och likviditetsplanering etc. Sedan har utvecklingen gått därhän att Custos successivt har avvecklat praktiskt taget alla dessa helägda dotterbolag. Custos är numera väsentligen ett investmentbolag för investering i intressen i börsnoterade företag med större eller mindre poster, där det inte är ett dotterbolagsförhållande. De företagen är som regel inte av den karaktären att de är stora kredittagare i banken. Så den kategorien av företag finns inte särskilt mycket anledning för banken att betrakta med särskilda ögon, inte ens Boliden, som en gång liksom var en del av banken. Utan Boliden och Grängesbergsbolaget är alltså stora börsnoterade företag som Custos råkar ha intressen i, men som inte är föremål för någon speciell behandling ur bankens synpunkt. Det är naturligtvis något annorlunda med Företagsfinans, som mera befinner sig på det tidigare stadium, när det tar hand om företag som är under utveckling och som efter hand placeras ut på marknaden osv. Men där har å andra sidan inte ursprunget till det hela varit, att det varit dåliga företag som banken haft i sin portfölj och sedan placerat ut, utan det är intressen som Företagsfinans letat upp själv i sin verksamhet. Inte heller där kan man säga att det finns någon speciell relation mellan banken och dem, annat än att de som så många andra företag är kunder i banken. Det finns t. ex. ingen speciell relation mellan banken och Tarkett eller mellan banken och Armerad Betong, för att ta ett gott exempel ur Företagsfinans portfölj. Vi behandlar alltså inte dessa företag på något annat sätt än vi behandlar alla andra kundföretag. Vi har ingående affärsförbindelser med Billerud, för att ta ett stort börsnoterat företag som finns i Custos portfölj till en del. Vi begär från dem samma informationer och har samma intresse av att få del av deras planering och deras framtidsresonemang, som vi har beträffande ett såSOU 1970: 42

dant företag som Sydöstra Sveriges Skogsägare, för att ta ett exempel inom en bransch som ingenting har med Custos att göra, men där vi också bedriver ett mycket intimt samarbete och där vi får ett flöde av informationer, som vi vill ha för att vi skall kunna bedöma företagets utveckling och planering. Där är ingen skillnad på det sättet. När det gäller den andra kategorien av företag, där bankerna har större fordringar, är det klart att ju mera vi är inne i ett företag som kreditgivare, desto större är vårt självklara intresse av att veta allting vi kan få reda på om deras planering. Så där bedrivs samarbetet speciellt intensivt. Men som jag sa, detta utesluter inte att vi är intresserade av att få samma goda informationsflöde även från företag, där vi inte har stora fordringar. Rätt som det är uppstår nämligen den situationen att de behöver ta våra tjänster i anspråk och då är det mycket viktigt för oss att vara väl insatta i företagets struktur, rörelse och utveckling redan från början. Desto effektivare kan vi handlägga frågor av det här slaget. Sedan frågas här om långsiktsplaner inom bankerna för kreditgivningen till olika branscher. Det är en fråga som ofta har diskuterats, men där jag har mycket lite konkret att säga. Vi har inte ett direkt branschtänkande i den meningen, att vi ser varje bransch för sig när vi studerar vår kreditgivning. Vi har visserligen en statistisk uppdelning så vi kan se hur stora krediter vi ger till konfektionsindustrin eller hur stora krediter vi t. ex. ger till varvsindustrin. Min personliga erfarenhet är att ett branschtänkande är ganska lite fruktbärande. Inom varje bransch finns det både goda och dåliga företag. Ett par av de mest lönsamma mindre eller medelstora företag, som vi har i vår utlåningsportfölj, råkar ligga inom konfektionsindustrin, som anses som en svag bransch. Vi styr alltså inte vår kreditgivning på det sättet att vi säger att så och så mycket vill vi ha i den branschen och så och så mycket i den. Å andra sidan, skulle vi ha en situation där vi fann att vi i en viss bransch hade 100 % av bankväsendets toSOU 1970: 42

tala krediter till branschen, skulle vi dra öronen åt oss. Vi vill ha en fördelning av riskerna. Det har väl i vissa situationer bedömts att vi redan har ganska mycket krediter, till varvsindustrin t. ex. Men det är alltså mera allmänna bedömningar än en direkt styrning av vår kreditgivning. Vi har i vissa sammanhang gjort utredningar om kritiska branscher där det hänt mycket. Vi har vid en viss tidpunkt gjort en utredning beträffande konfektionsindustrin, för att överblicka våra engagemang i en viss bransch. Vi har i det speciella fallet gjort en utredning i samarbete med de andra bankerna. Vi har också vid något tillfälle gjort en utredning om våra engagemang i garveriindustrin i samarbete med en annan bank för att överblicka det gemensamt. Men någon systematisk branschgenomgång har vi inte haft. Det kan tänkas vara en brist och vi har ofta talat om att vi kanske skulle i det avseendet försöka få fram ett bättre analysmaterial beträffande olika branschers utveckling osv. Men det är tunga och krävande utredningsuppgifter, så det har t. v. stannat vid tanken. Det har sporadiskt förekommit att bankerna samarbetat om att få fram informationer om utvecklingen i en viss bransch, engagemangen i en viss bransch, kanske också vissa överläggningar för att få till stånd strukturrationaliseringar inom branschen. Det har förekommit, för att nämna ytterligare ett exempel, rätt mycket sådant samarbete i fråga om skoindustrin under årens lopp. Det har varit en problematisk bransch. Skulle man ha riktigt fullödiga ambitioner skulle man ju göra det inom alla branscher, även innan de blir problematiska. Feldt: Har försök som gjorts mellan bankerna till samordnade branschutredningar kommit så långt att man i diskussionerna kommit fram till att t. o. m. samordna kreditgivning eller kreditbeslut? Så man säger att de och de företagen bör stämplas ut, i varje fall efter en viss tid, och då skall vi samtliga enas om att säga nej till krediter till de företagen. I varje fall ge vissa

direktiv för att få fram en viss rationalisering eller strukturförändring.

Hur fungerar bankerna då? Finns det något samarbete därvidlag?

Thunholm: Nej, vi har inte gått så långt. Närmast den punkten i våra diskussioner har vi varit beträffande konfektionsindustrin och skoindustrin. Men jag kan inte säga att vi ens där kommit så långt. Det sammanhänger väl med att en bank har mycket svårt att ta ett beslut som innebär att stämpla ut ett företag, om det finns en rimlig chans för detta att överleva. Man känner ju inom banken ett visst ansvar för en kund man haft en lång tid. Även om man bedömer att det bästa vore att ett företag lades ned i morgon, finns det alltid risk för att man gör sitt yttersta för att ge dem en chans till att visa att de kan klara krisen. Skulle man i efterklokhetens perspektiv ha handlat rationellt, skulle man i många fall ha klippt av en kreditgivning på ett mycket tidigare stadium, och då tagit den mindre förlusten. Men det är ju inte bara den omständigheten att man vill ge ledningen i företaget en chans att försöka rättställa situationen. Utan det är också så att, om man klipper av kreditgivningen till en kund för att rensa ut kunden ur branschen, så tar banken medvetet en förlust. Självfallet hoppas man i det längsta att minska förlusten genom att företaget får en chans till. Man vidtar olika rationaliseringsåtgärder och försöker pressa kostnaderna, försöker skaffa dem bättre ledning osv. Först sedan man gjort mycket allvarliga försök i den riktningen, måste man kanske till slut konstatera att det här företaget inte går. Då kan det i efterperspektiv visa sig att, om man tagit beslutet två år tidigare, hade förlusten blivit mindre än vad den slutligen blev. Det är en mycket svår problematik. Jag kan mycket väl se logiken i att bankerna skulle diskutera inbördes och komma överens om att inte utöka krediten i en viss bransch osv. I praktiken är det en mycket svår sak att sköta på det sättet.

Thunholm: Det är en av vägarna att man försöker få ihop svagare företagsenheter till större och där går man ofta över bankgränsen och samarbetar inbördes för att komma överens. Det har förekommit i många fall, t. ex. inom skoindustrin. Det var fallet inom garveriindustrin, där man genom sammanslagningar sökte skapa bärkraftigare enheter. Det har också varit fallet inom varvsindustrin. I flera av småvarven har man försökt rädda sysselsättningen genom att få dem ihop med de större varven, så de kan arbeta som underleverantörer åt dem. Genom ett samarbete mellan bankerna har man i olika konkreta fall kunnat finna en lösning, som vi kan kalla för strukturrationalisering. Sådana fall har varit mycket frekventa under senare år.

Feldt: Det krävs vissa strukturförändringar, framförallt är enheterna för små. Man skulle behöva sammanslå produktion osv. 268

Det finns ingen tveksamhet hos bankerna att ta kontakt med varandra, när de finner att ett företag inom den andra bankens kundkrets skulle kunna slås ihop i en strukturrationalisering. Det är kanske en av de mest lovande vägarna att finna lösningar på problematiska branschers problem. I varje fall i sådana situationer där en större företagsenhet är bärkraftigare än en mindre. Det är inte alltid fallet. Som inom konfektionsindustrin; man kan inte klara dåliga konfektionsföretag genom att slå ihop dem. Då blir de bara ännu sämre. Där finns ett företagsoptimum som ligger rätt lågt. Men i andra branscher är skaleffekten av en ökad företagsenhets storlek mycket betydande. Det är inte bara sammanläggningarna av ett företag man strävat till. Man har också strävat till sortimentsuppdelningar för att få en speciell serie till stånd i sortimenten. Typiskt exempel är det samarbete bankerna bedrev på sin tid för att få någon stil på pianoindustrin här i landet, för att få de olika pianofabrikanterna att specialisera sig på olika typer av instrument etc. Sådant förekommer mycket ofta. Pettersson: Inom textil- och konfektionsSOU 1970: 42

branschen har det i många år diskuterats samverkansformer hit och dit, när företagen själva inte har klarat det. Men bankerna har ställt sig ganska neutrala. Nu kom en förklaring här att det fanns inte stordriftsfördelar i konfektionsindustrin. Det påstås på många håll att det faktiskt är så att det finns väsentliga stordriftsfördelar här som skulle kunna utnyttjas. Men där har tydligen bankerna en annan uppfattning? Thunholm: Konfektionsindustrin är det mest utpräglade exemplet på branschtänkande. Där har man försökt att sanera branschen och att få alla parter att arbeta ihop på det. Det var en serie överläggningar mellan konfektionsindustrin och bankerna för ca tio år sedan under ledning av Ulf af Trolle. Han försökte då arbeta på ett system som skulle innebära att gruppen som samlades och satt ihop, alltså industrifolk och bankfolk, skulle enas om vilka företag det lönade sig att satsa på och vilka man skulle låta gå under. Men det spräcktes väl mycket på att de, som då var dömda till undergång av denna domstol, inte alltid fann sig i sin dom utan försökte leva vidare. Det är klart att de gjorde det med utnyttjande av en sådan finansiering, som de traditionellt hade fått från sin bank. I ett sådant läge var det ju oerhört svårt för en bank att ta ansvaret för att stoppa kreditgivningen, för att medvetet slå ihjäl företaget. Det är lika svårt som det är för en läkare att slå ihjäl en patient som han inte tror har någon utsikt att överleva. Det visade sig också i utredningar man gjorde, att storleksfördelarna inom konfektionsbranschen var mycket små. Ett företag, som hade en omsättning på 7-8 miljoner och hade en duktig ledare, hade alla utsikter att vara ett bra företag så länge man siktade rätt på moder och sådant och hade duktiga försäljare. När man sedan slog ihop företagen till 20-miljonersklassen visade det sig att det personliga ledarskapet inte längre betydde så mycket. Det blev en massa »over head» och felbedömningar i fråga om moder och färger blev katastrofala. Gjorde man ett fel i den storleksklassen blev det SOU 1970: 42

ett fruktansvärt bakslag. Sedan visade det sig också att oenigheten bland konfektionsindustrins egna företrädare närmast var total. Då var det inte så lätt för bankerna att acceptera rollen att vara det huggande svärdet, som skulle skilja bort icke livskraftiga från de livskraftiga. Jag blev efter dessa överläggningar ganska pessimistisk beträffande möjligheterna till en branschsanering med bankernas hjälp. Mindre pessimistisk var jag när det har gällt andra branscher, där man har kunnat få till stånd en bättre sanering. Både skoindustrin och varvsindustrin har givit mycket mera positiva erfarenheter av vad man kan vinna genom ett samförstånd mellan bankerna i sådana här frågor. Sedan har bankernas ansträngningar till en del framgångsrikt inriktats på att intressera utländska företag att ta sig an svenska företag. Ge dem en annan livskraft genom att gjuta nytt liv i dem och ge dem en större potential så att säga. Vi lyckades t. ex. rädda ett svenskt skoföretag genom att inlemma det i en större internationell koncern, vilket inte hade varit möjligt utan en mycket aktiv insats från bankens sida. Vi har försökt detsamma inom andra branscher och ofta lyckats med liknande lösningar. Där får man väl något anpassa utvägen man söker efter, det konkreta fallet, och arbeta med olika strängar så att säga. Jag överlämnar nu ordet till vår styrelseordförande, som kan berätta om hur styrelsen rekryteras osv. Hartmann: Det är av största vikt att få så duktigt och bra folk som möjligt i en styrelse. Vår rekrytering har alltså gått ut på att få specialister inom så många branscher som möjligt. I bankernas styrelser sitter ganska många personer, och vi har försökt få duktiga specialmänniskor som kan vara ledningen, direktionen, till nytta i de olika ärenden som kan komma upp. Bankens nuvarande styrelseledamöter är mycket små aktieägare. Att vara medlem har inte alls med aktieinnehav att göra. Det är också en ganska väsentlig sak. Arbetet inom styrelsen går efter ett visst schema. 269

Det är alltid en föredragning som börjar med en redogörelse av verkställande direktören av vad som i riket skett sedan föregående sammanträde. Det tar ofta en timme eller två. Den ger anledning till frågor från medlemmarnas sida, vilka belyses av direktörerna och givetvis även av de enskilda styrelsemedlemmarna. Denna information är ytterst viktig för styrelsens bedömande av läget i allmänhet. Sedan har vi funktionen att bevilja krediter, dels till sådana företag där styrelsemedlemmar är med själva, till vilket belopp som helst nedåt, dels är det större krediter över ett visst belopp. Men alla dessa krediter är mycket noggrant penetrerade av direktionen innan de föreläggs. Det har inte förekommit under de många år som jag varit medlem av bankens styrelse, att styrelsen i något enda fall gått emot av direktionen uppställda förslag. Enskilda medlemmar kan uttala sin tvekan om den eller den saken, men en desavoering av ett direktionsbeslut har jag icke upplevt inom Skandinaviska Banken. Sedan är det alla andra ärenden. Det är frågor rörande nyetablering av kontor, tillsättande av chefspersonal, avgående personal och tillkommande personal, personalrapporter och sådana där saker. Och slutligen rena rutinfrågor.

manhänger inte till ringa grad med att han är chef för Grängesbergsbolaget. Det är inte nödvändigt att en styrelseledamots företag är kund i banken. Det finns flera företag, där cheferna sitter i bankstyrelsen, men där företagets bankförbindelse kan vara delade på olika. Ordföranden: Det förekommer ju i ganska stor utsträckning att personer med höga befattningar i banken placeras i styrelsen för företag som har kundförhållande till banken. Det kunde vara intressant att få höra om de motiv som har gjort att det här systemet byggts ut så pass omfattande som det har. Det är ju inte så i alla länder.

Hartmann: Jag skulle vilja säga att i sådana fall är orsaken att personen i fråga samtidigt är en dugande man.

Thunholm: Ur vår synpunkt är det en stor fördel att ledande befattningshavare i banken har förstahandskontakt med utvecklingen inom olika branscher, särskilt inom industrier, och som genom att sitta i olika industristyrelser vet vad som händer och kan följa utvecklingstendenserna på ett tidigt stadium. De är bättre informerade och mer kapabla att göra sina bedömningar mot den bakgrunden. Det har jag ofta haft tillfälle konstatera, hur mycket mera välorienterade svenska bankmän är om industriella förhållanden än exempelvis deras danska kolleger. I Danmark är det i lag förbjudet för en bankdirektör att sitta i en styrelse. Vi tycker det är rätt skrämmande hur de lever isolerade från företagsvärlden, särskilt den industriella världen. Det tror jag har en viss betydelse exempelvis för en banks beredvillighet att rycka in och hjälpa till i den industriella utvecklingen osv. Jag tror det är en tradition som haft betydelse särskilt i Sverige.

Thunholm: Jag kan understryka detta genom att säga att ingen styrelseledamot i vår styrelse representerar sitt företag. Det finns ingenting som säger att Grängesbergsbolaget skall vara representerat i vår styrelse, utan dir. Erland Waldenström sitter i det här fallet som vår styrelsemedlem på grund av sin personliga kapacitet. Och det är klart att den personliga kapaciteten sam-

Om man ser det ur industriföretagens synpunkt, är deras intresse helt klart att de vill ha finansiell sakkunskap i sin styrelse. Det är väl helt enkelt så att skulle man bara följa önskemålen i sin kundkrets, skulle man sitta inom varenda styrelse, eftersom de vill ha bankmän. Dels därför att vi ger finansiell sakkunskap, dels för att de naturligtvis tror att de får en bättre kontakt med banken den vägen, vilket inte nöd-

Ordföranden: Styrelseledamöterna är inte några stora aktieägare, däremot företräder åtskilliga styrelseledamöter stora företag. Det kunde vara intressant att få någon kommentar till den situationen.

270 SOU 1970: 42

vändigtvis är fallet. Vi är återhållsamma beträffande bankens medverkan i detta avseende. Vi ser gärna att våra ledande befattningshavare skaffar sig erfarenheterna och kontakterna genom ett antal styrelseuppdrag, men vi vill inte att det skall bli alltför många. Det är svårt att bevaka tillräckligt många styrelseuppdrag effektivt. Vi vill ju att vårt folk skall ägna huvuddelen av sin tid åt det direkta arbetet i banken. Därför blir vi alltid tveksamma när styrelseuppdragen börjar stiga till ett antal. Sedan har vi ett specialfall, när vi sätter in en befattningshavare i banken i en företagsstyrelse för att kontrollera ett företag, när vi har kommit så långt i kreditgivning att vi praktiskt taget har ett behov av att administrera företaget etc. Men då sätter vi i regel in vissa specialiserade befattningshavare, speciella företagsekonomiska experter för sådana jobb. Det är klart det också finns olägenheter med att ha bankrepresentanter i företagens styrelser. Det kan ju uppstå konkurrensjävsförhållanden som ibland är besvärande. Om en av bankens ledande befattningshavare sitter i företaget X i en viss bransch, så tycker företaget Y i samma bransch inte särskilt mycket om det, för då tror de att företaget X får en bättre behandling i banken än Y får. Då leder det ofta till att Y säger att de också vill ha en representant från vår bank. Där uppstår besvärliga situationer. Av det skälet har vi undvikit att ta med representanter i bankens styrelse, och att låta bankens befattningshavare tjänstgöra som styrelseledamöter, i branscher där det är ett mycket utpräglat konkurrensförhållande. Vi har ingen byggnadsföretagare i vår styrelse, och vårt folk sitter som regel inte i byggnadsföretagens styrelser, därför att vi vet att det är en konkurrens på kniven mellan dem. Vi vill undvika den konkurrensjävssituationen som därigenom kan uppstå. En väsentlig olägenhet är naturligtvis splittringen av vederbörandes tid det stora antal sammanträden som det blir frågan om.

Feldt: Mer eller mindre permanent tvingSOU 1970: 42

as bankerna att ransonera krediterna. På obligationsmarknaden t. ex. har man en kö av lån och det är en kö där prioritetsordningen i stort sett fastställes av bankerna. Vilka kriterier använder man när man rangordnar företagen i obligationskön? Thunholm: Det förekommer alltid en ransonering av krediterna i den meningen att man granskar förutsättningarna för en kreditgivning. Antingen finns de eller så finns de inte. Det är inte svart och vitt utan det är en gradskillnad där emellan. I tider av mycket knapp tillgång på pengar tenderar den typen av sovring att bli strängare. Man skärper kreditbedömningarna så att flera projekt faller utanför det man tycker är bankmässigt, kan man säga. Det är en typ av skärpning av kreditbedömningen som sker. Sedan kan man ju också ha den situationen där man i och för sig inte har möjligheter att bevilja alla bankmässiga projekt som kommer fram. Då inträder det verkliga ransoneringsmomentet, och då är det klart det blir en tendens för dem, som har en gammal etablerad förbindelse i en bank, att i första hand få sitt behov tillgodosett. Det är ganska naturligt att så är förhållandet, därför att en kreditpropå från en kund är ju bara en form av bankens affärskontakt med kunden. Kunden har inlåningspengar hos banken. Han köper valutor för sina utlandstransaktioner. Han gör emissionsaffärer etc. genom banken. När man skall bedöma hur värdefull en kund är för banken gör man en totalbedömning av hela den affären. Man ser inte bara på krediten i och för sig. Många krediter skulle man väl helst vilja säga nej till, men man ger dem därför att man har en sådan värdefull gammal etablerad förbindelse med den kunden. Man har så många olika affärer och man vill inte ta risken att mista en attraktiv kund därför att han får nej till krediten. Man tvingas till en hel del sådana krediter, där gamla kunder har ökade kreditanspråk på grund av sin rörelses utveckling. Nu har man alltid under normala förhållanden ett visst utrymme för ökad utlåningskapacitet varje år. Under tider av 271

kreditrestriktioner blir utrymmet mindre, under lättare tider är det större. I tider av kreditrestriktioner, då man måste ransonera krediterna, och en viss del av den här utlåningskapaciteten äts upp av de gamla kunderna, är den enda vägen banken kan klara situationen på att stoppa ackvisitionen av nya kunder. Det betyder i första hand att man inte längre är intresserad av att ta över kunder från andra banker, om det kostar krediter. Det betyder också att nya projekt som kommer fram, nya företag som skapas, tenderar att få svårare att få sina kreditbehov tillgodosedda. Det är väl också, om man skall se logik i systemet, inte orimligt att så sker, därför att man har kreditrestriktioner för att bromsa utvecklingstakten som anses vara för hög och som leder till överefterfrågan. Då är det väl inte ologiskt att det skall bli svårare att starta nya företag och ge sig in på nya projekt under sådana tider. När det gäller emissionskön har den ju sin speciella karaktär. Nu är det så att det inte är alla företag som kan gå ut med obligationsemissioner. Det är som regel endast stora, förstklassiga företag med god räntabilitet och odiskutabel kreditvärdighet som kan göra det. Bankerna har under en lång följd av år varit i den situationen att de haft en kö av sådana företag som velat gå ut med emissioner och där släpps de bara fram efter hand. Under åratal har det varit, och är alltjämt, en ganska hård ransonering. I princip har man skött det systemet efter kronologisk ordning. Vi har inordnat företagen i en kö. Vi gör vanligen inte någon angelägenhetsbedömning eller rangordning mellan dem. Vi kan inte klara det på annat sätt än att ställa dem i en tidskö, där de får komma fram allt eftersom möjligheter ges. Det betyder inte att vi alltid slaviskt följer den kronologiska ordningen. Riksbanken kan nämligen ofta säga att nu får ni komma fram med ett kraftlån och då får vi plocka upp det kraftlån som vi har närmast i kön, även om vi hoppar över några andra. I vissa lägen har riksbanken inte velat att vi kommer fram med ett varvslån, och då har vi fått låta

ett varv vänta, även om det har stått överst i kön. Det har varit sådana anvisningar från riksbankens sida som har spelat in. Ibland har det också varit frågan om storleksordningen på lånet. Det kan ofta hända att vi fått tillstånd att gå ut med ett stort lån och vi har haft något mindre lån, som stått överst i kön. Då har det fått vänta. I andra situationer har riksbanken sagt att vi får gå ut med 50 milj. kr., när vi haft något lån i kön som bara har varit på 15-20 milj. kr. Då har vi frågat om vi inte kan få ta två sådana här mindre lån för att få ihop det. Då har vi plockat upp ett annat mindre lån lite längre bort i kön. Sådana jämkningar har det varit, men i princip har det varit i kronologisk ordning. Sedan är det frågan om representation för stat och kommun och även anställda i företagens och affärsbankernas styrelser. Vi har klart för oss att saken ligger en smula i luften och vi har väl då och då haft anledning att inom banken beröra frågan. Den är ju ännu så länge rätt allmänt ställd. Man kan inte riktigt exakt besvara frågan förrän man vet hur sådana offentliga representanter skall utses, vilket mandat de skall ha etc. Man kan väl skilja på två tänkbara situationer. Det ena fallet skulle vara att en offentlig representant i en bankstyrelse skulle sitta där för att ge det offentliga insyn i vad som förekommer i banken. Med andra ord skulle han i första hand spela observatörens roll. Det finns andra former för att skapa den insynen, och den finns ju redan via bankinspektionen. Väljer man vägen att sätta in offentliga representanter i styrelsen är det väl för att göra insynen mera direkt och fortlöpande. Det skulle inte vålla någon som helst olägenhet för oss, utan det skulle t. o. m. kunna vara till nytta i vissa situationer att samhället genom den direkta insynen kunde se vilka typer av överväganden som görs inom en bankstyrelse, vilka beslut man kommer till etc. Jag kan inte se några speciella olägenheter. Vi skulle inte ha någon anledning att motsätta oss SOU 1970: 42

det i fall det var ett allmänt önskemål. Den andra situationen är om man har ambitioner att via en sådan offentlig representant påverka våra beslut i viss riktning. Då blir det genast besvärligare. Skall man nämligen acceptera en offentlig representant i styrelsen, måste denne enligt vår bedömning i så fall ha samma ansvar som andra styrelseledamöter. Hans primära ansvar måste alltså vara att arbeta i bankens intresse, att bidra till att befordra bankens utveckling, att medverka till att fatta beslut som är till nytta för banken som företag. Det är ungefär så vi ser det. Jag vill inte utesluta att något sådant kan vara tänkbart också, men vi är ju alltid angelägna att undvika situationer där det blir en intressekonflikt mellan olika styrelseledamöter. Vi vill att styrelsens uppgift skall vara helt klar och entydig för alla styrelsemedlemmar. Jag vill betona att det är min personliga syn. Hartmann: Alla måste ha samma ansvar och alla är underkastade sekretessplikten. Det får inte vara någon skillnad i det fallet. Thunholm: Här talas om spörsmålet om räntan som konkurrensmedel. Hela frågan om räntan och räntestrukturen i bankerna har varit föremål för mycket missförstånd. Vad som förekommit traditionellt i banksystemet är ett avtal om inlåningsräntorna. På utlåningssidan har räntan alltid varit ett konkurrensmedel. Ju rikligare penningtillgången varit, desto starkare har det konkurrensmedlet kommit till uttryck. I tider av hårda kreditrestriktioner är konkurrensen i utlåningsräntor inte någon särskilt påfallande företeelse, men det är naturligt. På inlåningssidan har räntestrukturen dock varit ganska bunden, vilket inte utesluter att den tid efter annan justerats inbördes mellan bankerna eller inbördes mellan olika typer av kreditinstitut. Så mycket är klart att den alltid tenderat att ställa in sig på en enhetlig nivå, även när konkurrensen i och för sig varit hård. Marknaden har liksom inte tolererat avvikelser i SOU 1970:42 18—014365 2

räntan. Man kan inte tolerera situationer där inlåningsräntan är högre i det ena institutet än i det andra, för då tenderar pengarna driva över till det kreditinstitutet och de andra pressas alltså upp till en likformighet. I fråga om inlåningsräntorna har på den punkten skett ganska mycket de senaste åren. Sålunda blev ränteavtalet bankerna emellan uppsagt för ett par år sedan. Det har dock fortfarande rått en viss likformighet i räntesättningen på de ordinarie inlåningsräkningarna. Konkurrensen har mera tenderat att utsträcka sig vid sidan om den ordinarie inlåningsräkningen i fråga om vad man kallar för specialinlåning. Det är inlåning på speciella villkor, där inlåningsbeloppen varit särskilt stora eller där bindningstiderna varit särskilt attraktiva för bankerna, och där bankerna därför erbjudit speciella villkor. Även dessa speciella villkor tenderar mer och mer i en hård konkurrens att ställa in sig på en enhetlig nivå bankerna emellan, men på en väsentligt högre nivå än på den vanliga inlåningsräkningen. Man kan säga att det i dagens hårda läge på kreditmarknaden är en konkurrens på kniven om inlåningspengar bankerna emellan även med utnyttjandet av räntan som konkurrensmedel. Ordföranden: Hur ser man inom banken på företagens årsredovisningar som informationskälla beträffande företagen, närmast då information mot allmänheten och de anställda? Vad anser man vidare om de rekommendationer som näringslivets börskommitté har lämnat i fråga om börsregistrerade företags informationsgivning? Thunholm: Vi tillhör dem som längst och mest systematiskt har arbetat för att intressera företagen att lämna fylligare information i sina årsredovisningar. Vi har alltid i våra samtal med kunder tryckt på att det borde vara i deras intresse inte bara att lämna banken fylliga informationer, utan även att föra fram så mycket information som möjligt till aktieägarna, till pressen och allmänheten. Vi har själva försökt

leva upp till den filosofin i vår egen redovisning, som alltid varit mycket öppen. Vi har också försökt bidra till evangelie spridande på det här området, genom att organisera en årlig tävlan om den bästa årsredovisningen tillsammans med Esselte och Veckans Affärer för att stimulera intresset för företagen att skärpa sig på det här området. Vi har ägnat ganska mycket uppmärksamhet i våra diskussioner med företagen åt frågan om att få fram riktiga former för redovisningar av och ändringar i lagerreserver, riktiga former för avskrivningsredovisning etc. Vi har medverkat i den här utredningen som lagts fram av näringslivets börskorranitté och har varit med i det arbetet ända från början. Vi står helt bakom den allmänna presentationen där. Vi kanske kan ha avvikande mening i vissa enskilda punkter, men i stort sett står vi helt bakom det. Jag är själv med i börsstyrelsen och har där fört samma resonemang och samma argumentering. Feldt: Inledningsvis nämndes om Skandinaviska Bankens sätt att skaffa sig information om företagens framtidsplanering etc. Tas den informationen in kontinuerligt, alltså oberoende av om något större kreditbeslut är förestående? Thunholm: Den tas in kontinuerligt. Vi strävar efter att ha den ordningen att vi en gång om året får en genomgång av varje företags bokslut. Vare sig de nu är stora börsnoterade företag eller mindre företag, familjeföretag och annat, sätter vi oss i princip ned med en av våra experter en gång om året och går igenom deras bokslut. Ställer frågor och får kommentarer och svar. Denna information inordnas i ett allmänt schema. Vederbörande som gör intervjuerna, undersökningarna, vet precis vad han skall fråga efter. Man skall föra upp det på, låt oss kalla det, en analyserad balansräkning, där exempelvis företagens avskrivningar är upptagna, men där man på nästa rad upptar en kalkylmässigt beräknad normal avskrivning i företaget, för att veta vad man talar om. Där man har en klar

redovisning av lagerreserven, pensionsskulder och allting sådant där, som kan medföra en bedömning, där har man en analys av fordringsbeståndet. Det visar sig att i den post som heter kundfordringar kan ligga förfärligt många hundar begravda. Dem försöker vi gräva upp, årligen alltså, i en rutin. I ett företag som har varit van vid detta under ett antal år har vi kunnat märka effekten av hur de själva skärper sig och får lättare och lättare att svara på de frågor som vi ställer. Jag kan som exempel nämna att vi undersöker genomgångsflödet på lager och fordringar. När vi i ett företag funnit att fordringarna avvecklas mycket långsamt har vi erbjudit oss att titta på systemet för deras fakturering. Vi skickar ut en av våra experter som får undersöka hur faktureringen går till, hur snabbt den sker, och vilka rutiner man har för att fordra in utestående förfallna fordringar etc. Ofta sker sådant i samband med en kreditdiskussion. För att nämna ett exempel under ett tidigare kreditrestriktionsskede, så var det ett ganska stort grosshandelsföretag som behövde en ökad rörelsekredit från 15 till 20 milj. kr. De klarade sig helt enkelt inte i sin rörelse med mindre pengar. Vi skickade en expert till företaget och kunde genom omläggningar i deras faktureringssystem och lagerhållning faktiskt få ett så snabbt genomflöde på deras omsättningstillgångar att de inte behövde de där pengarna för att klara sig. Vi har en erfarenhet att bedöma vad som är normalt i kreditgivning för ett företag. När det är något onormalt i det så strävar vi alltid att titta efter vad det kan vara för fel. Om man inte kan hjälpa av det i första hand. Det fordrar att man har mycket folk till sitt förfogande på en expertavdelning, vi kallar den för vår bolagsbyrå. Vi har en sådan i Stockholm, Göteborg och Malmö. I Stockholm kan det vara ett tiotal anställda, i Göteborg och Malmö 5-6 stycken på vardera stället. De är alltså civilekonomer, tränade analytiker på företag, och det finns ett par ingenjörer i gruppen som kan titta på tekniska ting. I varje fall SOU 1970: 42

tillräckligt kunniga för att komma underfund med när det är något fel. I vissa sammanhang kan vi råda, ibland förelägga, företaget att anlita en konsultfirma för att få en bättre lagerredovisning t. ex., så vi kan få bättre informationer och vara förvissade om att det fungerar bra. Det som binder kolossalt mycket pengar i företag, inte minst inom handel, är ju omsättningstillgångarna. Omsättningstillgångarnas finansiering är ju en traditionell uppgift för affärsbankerna. Investeringskrediterna är ju också viktiga, men på sätt och vis mindre belastande. De lyfts ju som regel av på något sätt när investeringarna är färdiga. Omsättningstillgångarna måste man däremot permanent finansiera med kortfristig, revolverande kreditgivning. Vad vi kan göra för att minska omsättningstillgångarna, alltså minska behovet av rörelsekapital, det gör vi, och vi anstränger oss speciellt när det är ont om pengar.

4.3¶Hearing den 10 juni 1969 med trädare för Sundsvallsbanken

före-

Från samarbetsutredningen: ordförande herr Feldt samt herrar Haglund, Lundin och Pettersson. Experter: herrar Ekström och Hanner. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg och Orrenius. Från Sundsvallsbanken: disponenten Yngve Mörch, styrelseordförande, och verkst. direktören Jan Wall änder. Ordföranden: Vad har Ni som bankmän för uppfattning om möjligheterna att utvidga, förbättra eller i någon form påverka informationsflödet mellan företagen och samhället, när det gäller framtidsplanering, och vad har Ni fått för intryck av det nuvarande läget, utifrån de erfarenheter Ni har i banken? Wallander: Det är svårt att göra generella uttalanden. Det är klart, när det händer någonting i näringslivet, får man den reflektionen som ett brev på posten, från kommuner, anställda och andra: Varför fick SOU 1970: 42

vi inte veta det förr? Den reflektionen får man oavsett när man meddelar informationen. Det är ju naturligt att alla känner att det kom som en chock och en överraskning. Men den situationen kommer man aldrig ur. Någon gång måste vara den första. Det är väl fullt tänkbart i konkreta fall, att företaget skulle kunna lämna information och upplysningar tidigare. Men jag har inget intryck av att företagen nu för tiden sitter och tjuvhåller på information, som de kan lämna ifrån sig utan att skada företaget och de anställda. Å andra sidan skulle jag tro att den reflektion, som en bankdirektör ofta gör mellan skål och vägg, är precis densamma som kommunalmän: Varför visste vi inte det förr? Jag tror man har en överdriven föreställning om att banker vet så förbaskat bra, vad företagen egentligen har för planer. Vi är ofta benägna att säga till företagen: skulle vi inte ha kunnat diskutera det här tidigare? Men företagen har en naturlig benägenhet att vänta med att gå till banken tills de kommer till den punkten i sin planering, då finansieringsfrågan blir aktuell. De är inte särskilt angelägna om att gå dit tidigare, och det är mycket rimligt. Vi kan då tycka att det vore bättre om vi kommit in i bilden tidigare. Samtidigt har jag mycket stor förståelse för att banken är en sak och företaget en annan, och vi skall inte begära att sitta med i företagets ledning. Det tror jag är fel. Och det har företagen i och för sig heller ingen särskild lust med. Vad man kan göra, och som vi försöker göra, är att skapa ett sådant förtroendefullt förhållande mellan de personer som finns i företaget och hos oss, att det ter sig naturligt för dem att komma och rådfråga oss. Då finns det en naturlig förutsättning för det. I detta sammanhang liksom andra måste företagen kunna lita på en absolut sekretess från vår sida. Vi kan inte lämna information vidare. Banken är alltså mycket intresserad att komma in på ett tidigt stadium. Men man skall ha klart för sig att vi gör det inte i så stor omfattning, som man ofta tror. Sedan 275

skall man ha klart för sig att trots allt som står i böcker är långsiktsplaneringen i många företag inte särskilt utvecklad. Utan tidsperspektivet är ganska kort och vi försöker ständigt framhålla för företagen, att de skall planera på längre sikt. Det är den första förutsättningen för att de verkligen skall ha någonting att berätta. Men det är ett ganska besvärligt arbete. Dessutom är det lättare i böckerna än i verkligheten att göra den här långtidsplaneringen, därför att ovissheten och förändringarna är så stora. Jag ser inga stora, påtagliga förändringar, som är möjliga att göra. Däremot kan man naturligtvis hela tiden röra sig i den ena eller andra riktningen. Och man rör sig i den riktningen att man försöker informera så tidigt som möjligt. Man är angelägen om det, och det säger vi ju rent vanemässigt, när ett företag kommer och diskuterar förändringar: Tänk på att Ni talar med kommunen om detta och med arbetsmarknadsstyrelsen och alla som kan bli inblandade i en sådan förändring. Det är rutin numera. Ordföranden: Det finns företag som är närmare knutna till banken via investmentbolag, än de som bara är kreditkunder i banken. Är det där någon skillnad i fråga om informationsnivån, samarbetet mellan bankledningen, när det gäller företagens ekonomiska planering? Wallander: Som jag sa tidigare är det ur bankens synvinkel bra om det är naturligt för företaget att prata med oss och diskutera de olika problem man har. Det finns bland våra kunder en hel del företag, som vi har den relationen till. Det kan bero på många omständigheter. Det grundläggande är att det finns en person i banken och en person i företaget som tycker om varandra helt enkelt, tycker om att prata med varandra och har sympati och förtroende för varandra. Finns inte det, blir det ingenting. Det kan vara så att vi har aktivt bidragit till att ett företag kommit till. Då uppstår en speciell relation och i samband med det pratar man mycket om framtidsplanering276

cn. Det är ett stort projekt som man gemensamt har satt igång. Om de personliga förutsättningarna finns fortsätter det rätt naturligt efteråt. Ibland finns de inte, och då börjar det sära så småningom. Om man så ser på företag som kan vara ägda av vad man kallar för banken närstående institutioner. Med en bank närstående institutioner menar man att ägarna till dem i sin tur på ett personligt sätt står banken nära. Det kan vara ledamöter i bankens styrelse eller överhuvud taget personer, som man sedan länge har samarbetat med och känner väl. Då är det klart att de företagen av det skälet känner ett samband - det finns ju inget direkt ägaresammanhang mellan en bank och de här företagen - och det skapar en naturlig förutsättning för sådana här diskussioner. Jag skulle emellertid kunna nämna exempel på mycket skiftande förhållanden, när det gäller samarbetet mellan en bank och företag, som tillhör sådana här konstellationer. Det är inte alls självklart att det är så förfärligt goda och nära kontakter, just därför att de råkar vara ägda av ett företag av den här typen, alltså Hexagon, Promotion, Tulwe, Incentive osv. Det är mycket olika relationer i själva verket mellan banken och de olika företagen och deras dotterbolag, beroende på personalrelationerna. En annan typ av situation är att man kommer i det läget att både kunden själv och banken är medveten om att vi eventuellt skulle behöva säga upp den här krediten, den är en sådan risk i banklagens mening att vi är på gränsen till det tillstånd, då vi skulle få bankinspektionens tillstånd att överta företaget för skyddande av fordran. Det är klart att när man kommit till det stadiet måste man diskutera med företaget om man skall göra det eller det. Då uppstår en mycket speciell relation mellan banken och företaget. Banken är ju mer eller mindre ägare till företaget. Då får man givetvis mycket intima relationer. Det är en mycket speciell typ av fall. Sedan är det klart att till företag som ständigt behöver mera pengar eller ändra sina krediter har man mera frekventa relationer, SOU 1970: 42

och det skapar naturligtvis i och för sig förutsättningar för den typ av diskussioner jag talat om. Men det behöver inte göra det, det kan skapa aggressivitet också från kundens sida. Han blir tvungen gå till banken. Han är inte särskilt pigg på att göra det och är inte särskilt intresserad av att berätta mera än han absolut behöver. Det är inte alls ovanligt att det blir så. Det är därför svårt att passa in verkligheten i några enkla kategorier. En annan typ av fall är företag vars skickliga företagsledning och professionella sätt att sköta sin hantering står mycket klart för banken. Man säger sig att bättre än så där kan vi i varje fall inte göra det. Då har man inte så mycket anledning att lägga sig i saken. Sedan kan dessutom företagets soliditet vara av den arten, att det inte är några problem. Kontakterna blir då kanske inte så frekventa. Men det är klart att det finns många andra fall, då det inte alls är på det viset. Det är företag som har antingen mycket riskfylld verksamhet eller är tveksamt av det ena eller andra skälet. Särskilt när det gäller mindre företag är vår ambition - och jag föreställer mig andra affärsbankers ambition - att verkligen försöka hjälpa till så mycket vi kan. Vi känner också ett behov av det, om vi skall lämna mera långtgående löften. Att ha klart för oss hur de har tänkt sig att det skall fungera under hela den tid som blir aktuell. Formellt kan ju inte en bank ge krediter på lång tid. Vi kan i speciella fall räkna med 10 år, men normalt inte mer än 6 månader. Men alla är ju medvetna om att banker i realiteten ger väsentligt längre krediter. Det är klart att då får man sådana här diskussioner, och då kommer naturligtvis långsiktsplaneringen in. Det är kanske mindre långsiktsplanering rörande sådant som är intressant ur kommunernas synpunkt, utan mera marknaden i dag och om fem år, teknisk utveckling och sådana saker. Då är frågan: Kommer det här företaget att klara det här överhuvud taget? Om de sedan skall bygga ut verkstaden år 3, 4 eller 5 eller om de överhuvud taget skall bygga ut den, eller om de skall lägga ut SOU 1970: 42

produktionen på lego, när den stunden kommer. Det är i det sammanhanget en mindre väsentlig fråga. Det får man se när den stunden kommer. Det avgörande är om affärsidén är riktig. Tror vi på att det kan fungera och tror vi på dem som skall genomföra det? Det är det som spelar en mycket stor roll för kreditbedömningen. När det gäller den nu diskuterade typen av relationer är vår strävan att fördjupa dem, speciellt när det gäller de mindre och medelstora företagen. Vi har en känsla av att det kan vara till nytta för dem. Vi känner dock starkt att bankdirektörer i och för sig inte alltid är så lämpade för att hjälpa till. Man kommer in på många problem, som en bankdirektör inte är speciellt sakkunnig på. Det kan gälla produktionsteknik, marknadsföring etc. Vi strävar emellertid efter att undan för undan knyta till oss specialister. Vi har för närvarande 3-4 stycken som har högskola och lång praktisk erfarenhet. Det har vi funnit mycket givande. I den allmänna diskussionen framstår banker ofta som den stora busen som säger nej. Skall vi emellertid akta oss för någonting så är det inte att säga nej, utan att säga ja för länge. För att trycket utifrån, från samhället och från företagen, är så starkt. Det trycket är en bank mycket känslig för. Ordföranden: Finns det i Sundsvallsbanken någon allmän policy när det gäller bankens utlåningsinriktning på olika branscher, sektorer eller regioner? Wallander: Både ja och nej. Det är självklart att vi som ett företag som lever i Norrland är intresserade av hur den allmänna utvecklingen kommer att bli där. Det är också klart att om vi kände oss övertygade om att någon viss ort eller något visst område vore dömt till undergång, så vore det ur rent bankmässig synpunkt fel av oss att gå och placera pengar där. Det skulle bara bli förluster. De föreställningar vi därvid kan ha torde i och för sig inte skilja sig från de föreställningar som myndigheter och andra har. Hela den bild man har av

situationen i Norrland baserar sig ju på länsutredningar och statliga utredningar av olika slag. Bilden är relativt ensartad med svårigheterna för inlandskommunerna i första hand. Den här inställningen leder till att när nya företag rådfrågar oss, så är vi benägna att försöka råda dem till att lägga sig på sådana orter, som enligt de allmänna planer som finns skall vara utvecklingsbara på sikt. Det är alltså A-centra. Ibland lyckas det och ibland lyckas det inte, eftersom företagen utsätts för en kraftig överbudspolitik från de olika glesbygdskommunernas sida. Då skulle man kunna tänka sig att vi i det läget sa att om Ni lägger Er där eller där så säger vi nej till krediten. Det är vi emellertid rätt obenägna att göra, om vi tror att de i och för sig har en rimlig chans att klara sig. Ifall vi tror att de inte kommer att klara sig är det klart att vi säger nej. Det är också klart att vi försöker få en uppfattning om vilka branscher som kan komma att vara expansiva på sikt i det norrländska näringslivet - det är naturligt. Och att vi säger till våra kontorsföreståndare, som hela tiden står i den situationen att det finns mängder av olika objekt som de kan intressera sig för, att det verkar sannolikt att ni i första hand skall intressera er för den här sektorn. Den tror vi på. Den kommer att utvecklas på sikt. De föreställningar vi har där är i och för sig inte annorlunda än de som är allmänna. På det sättet kan man säga att det finns en planering och en styrning. Men det är alltså en relativt passiv styrning. Det är inte så att vi sitter och säger att den här orten den skall utvecklas och den här skall läggas ned och sedan driver en målmedveten politik i det syftet. Ordföranden: Finns det någon sådan form av samråd eller samarbete med länets planeringsorgan? Wallander: Jag skulle vilja säga att samarbetet är mest med arbetsmarknadsstyrelsen. Det är ändå så att länens planeringsorgan är ytterst obenägna att avstyrka något

projekt som har någon chans till framgång, om det förläggs till länet. Det är mera på AMS-planet man överväger ett nej. Det gör att vi har mycket intima kontakter med arbetsmarknadsstyrelsen och har haft det hela tiden, när det gäller lokaliseringspolitiken. Det är dagligt bröd att man ringer upp och pratar med dem och diskuterar olika projekt som kan finnas. Ordföranden: Sysselsättningsaspekterna är då relativt långt framme i de diskussionerna? Wallander: Ja, det är ju naturligt för arbetsmarknadsstyrelsen att lägga de synpunkterna på detta. Jag upplever dock inte någon som helst motsättning mellan oss och arbetsmarknadsstyrelsen. Man försöker att slå sina kloka huvuden ihop och göra det bästa möjliga av situationen. Ordföranden: I bankens verksamhetsberättelse finns det inga upplysningar om hur kreditgivningen har fördelats på branscher eller på sektorer i ekonomin. Det verkar vara traditionell bankpolitik detta att inte tala om, hur man har gjort med utlåningen och i vilken utsträckning man har haft någon näringspolitisk bakgrund? Wallander: Nu är det så, att två gånger om året publiceras det för varje bank en ganska detaljerad fördelning av kreditgivningen till olika branscher, industribranscher och företag av olika storlek. Så det lämnar vi inte i årsredovisningen, som ligger mitt emellan de här två tidpunkterna - den ena i maj och den andra i november. Ordföranden: Det inträffar väl att bankerna måste ransonera krediter? Finns det några kriterier där? Jag tänker inte bara på kreditrestriktioner utan även på ordningsföljden för obligationslån, som bankerna själva kan medverka till att skapa osv. Wallander: Obligationslånen är för oss ett så litet problem att jag har svårt att svaSOU 1970: 42

ra på det. Vår allmänna politik i banken är att vi skall försöka driva en sådan likviditetspolitik att vi aldrig tvingas vidta drastiska åtgärder. När det lättar på kreditmarknaden går vi inte ut och öppnar luckan på vid gavel. Det gör vi fullt medvetet för vi vill vara i den situationen, när det kärvar till sig, att vi inte behöver sätta fullkomligt stopp. Jag har bara erfarenhet här från 60-talet. Jag kan inte påstå att jag har upplevt situationen så att vi har ställts inför mycket svåra avvägningsproblem, utan vi har hela tiden - och det är i enlighet med den allmänna policy som vi har formulerat - försökt sträva efter att kunna klara sådant som vi verkligen tycker är livskraftigt på sikt. Det kan jag säga att det varit möjligt. Det är klart att det sammanhängt med att i den del av landet som vi verkar har vi inte ett så expansivt näringsliv. Hade vi helt haft vår rörelse inom Stockholmsområdet hade situationen kanske varit lite annorlunda för oss. Det hade varit svårare att föra den typen av politik. Ordföranden: Det har alltså inte varit så särskilt ofta Ni känt att nu får vi säga nej till goda projekt? Wallander: Jag skulle vilja säga att det har varit en klar politik i banken att om det dyker upp ett verkligt bra industriprojekt i Norrland, så skall vi verkligen försöka klara det. Hittills har detta inte lett oss till konflikt med riksbankens intentioner eller förorsakat straffavgifter. (Tillägg: Detta uttalande gjordes på våren 1969. Jag förutsåg då inte en så drastisk kreditpolitik, som den vi upplevt därefter. Den har ändrat förutsättningarna för resonemanget.) Ordföranden: Överlägger Ni med andra banker om problem i en viss bransch? Exempelvis skogsindustrin i Norrland - är det någon kontakt mellan olika banker, diskuteras strukturrationalisering etc? Wallander: Jag försöker tänka tillbaka på de år jag har varit med. Det har knappast förekommit. Jag minns att det uppstod en SOU 1970: 42

diskussion, som inte någon bank tog initiativet till, utan ett statligt organ. Det var en mängd företag inom skogsindustrin som var inblandade och det var vi och andra banker som hade krediterna. Man ville då gärna att vi skulle komma tillsammans och ena oss om vem vi skulle försöka få nedlagd. Det visade sig att det var svårt att åstadkomma det, därför att en bank har svårt att agera på det sättet. Vi fann att ingen av oss var villig att kallblodigt sitta och säga att den här sågen - eller vad det nu kunde vara - skall slås ut. För det första var vi inte så säkra på vilken såg det var. För det andra var vi inte villiga att föra den typen av politik. Den gången blev det så, att vi sa att detta måste företagen själva komma överens om - och det gjorde de i viss utsträckning. Vi som banker måste behandla varje kund för sig. Är han kreditvärdig kan vi inte säga upp krediten. Det vore inte förenligt med en banks arbetssätt. Sedan är det en annan sak att vi kan tycka att det vore bättre han slutade och vi kan kanske försöka tala om det för honom. Vi är inte sinnade att försöka gå ut och tvinga honom. Det tror jag ingen bank är intresserad av att göra. Detta gör att det är begränsade möjligheter att göra sådana här saker och det förekommer, vad jag förstår, mycket litet i praktiken. Jag har tidigare sysslat med strukturulredningar i åratal och det har ju det offentliga utredningsväsendet gjort sedan första världskriget. Man har utrett skoindustrin, sågverksindustrin osv. Jag har tillbringat mycket tid med att läsa de utredningarna och se vilka slutsatser man kom till och själv försökt komma till slutsatser. Om det är sågverket a, b eller c, som verkligen skall läggas ned, och om vilken sorts sågverk som skall finnas kvar. Dessa studier har gjort mig utomordentligt skeptisk. Man kan t. ex. lätt konstatera att utredningar i samma bransch med 5 års mellanrum kommer till helt olika slutsatser, därför att verkligheten ändrat sig. Jag tror inte på möjligheterna att en gång för alla sätta sig ner och säga att det här är rätt att göra och det där är 279

fel att göra. Man kan då säga att det är en uppgivelseståndpunkt. Men man blir ganska luttrad när man tittat på utredningar från 30 år. Alla har de startat från utgångspunkten att det måste ändå vara vettigt att man sanerar det här och lägger ner det eller det. Sedan händer något helt annat. Jag har tyvärr en känsla av att det är svårt att gå andra vägar än självsaneringens väg. Det är dock klart att det kan vara mycket bra med utredningar som en förevändning för företagen att komma ihop och lära känna varandra och få en startpunkt för sitt funderande. De är ju ofta i luven på varandra, vilket försvårar en sanering. Men att någon utifrån skulle sitta i banker eller i samhället, och säga att det här är rätt och så tvinga fram det - det har jag svårt tro att det verkligen kan vara klokt.

Ordföranden: Bankernas roll i strukturrationaliseringen är då närmast att som hittills följa de företag man har som kunder och utvecklingen i allmänhet? Men organiserade aktioner, vad skulle det vara? Wallander: Kan man inte bidra mycket genom att ge informationer och sammanföra folk! Sådant har jag varit med om att göra. Jag har varit med om fall där vi sagt oss att det här verkar inte riktigt vettigt, här borde man kunna göra kombinationer av olika slag och lägga ned mindre lönsamma enheter och sådana saker. Då har vi bjudit in företag. Det har varit svårt för dem att träffas och vi har kunnat fungera som värd och satt igång diskussionen. I vissa fall leder det inte till någonting, men i några fall har det lett till resultat. Men då är det de som sedan suttit och kommit överens på något sätt. Vi har fungerat som medlare eller förmedlare av kontakter. Det kan man göra och det kan vara mycket viktigt. Ordföranden: Det har gällt företag som är kunder i banken, eller har Ni kunnat gå utanför?

280 Wallander: I det speciella fall jag tänker på var det fem företag. Ett var kund i banken. Det berodde mera på att jag kände dem och hade träffat dem i olika sammanhang. Det hade blivit så helt enkelt att det fanns psykologiska förutsättningar för att jag skulle bjuda in dem. Ordföranden: När banken gör utredningar om företag som söker statligt lokaliseringsstöd: Vad har Ni för erfarenheter och synpunkter på den information som lämnas i sådana fall? Är det tillfredsställande från företagens sida, eventuellt också från samhällets sida? Wallander: När det gäller större företag är det inga större problem. De har folk som kan sådant där. När det gäller de mindre företagen är det i realiteten på det sättet att vi eller oftast företagarföreningen får göra utredningen. De är ju inte vana att sätta upp ansökningar. Vi har däremot särskilt folk som sysslar med det. Eller också förmedlar vi kontakter till konsulter och dylikt. Det är också så att i allra sista vändan, när man sitter och tittar på utredningen och frågar sig om det här är någonting att satsa på, är de ovissa faktorerna fantastiskt många - marknadsbedömningen t. ex. Då är företagaren det avgörande - det intryck man fått av honom, hans förmåga, lust och vilja att offra sig - och det står det ingenting om i ansökan. Men det är ändå när det kommer till kritan A och O. Haglund: I mindre företag glöms ofta behovet av rörelsekapital bort. De små företagarna förbiser väl ofta att banken har en uppgift att hjälpa dem att fylla detta behov i deras kalkyler? Wallander: Jag håller med om att det finns en benägenhet att underskatta den sidan och också en benägenhet att underskatta den tid det tar att komma igång med någonting. Det är svårt att förutse alla krångligheter och besvär, och det gör att det krävs mer pengar än man tror från början. SOU 1970: 42

Berg: Har lokaliseringsstödet inneburit att Er insyn i lånande företag har ökat? Sundsvallsbankens kunder får väl nästan allihop förr eller senare lokaliseringsstöd? Wallander: För det första är det en sak som är viktig att tänka på och det är att industriutlåningen i alla svenska affärsbanker är en ganska liten del av den totala utlåningen. Den är i genomsnitt ca 20 %. Den större delen av vår utlåning går inte till industrin och det är bara industrin det här kan gälla. Det är inte någon skillnad efter om företagen har fått stöd eller inte. De som startar nya har nästan alltid fått stöd och det är klart att dem vet man mycket om, för då har man aktivt medverkat vid starten. Men hade systemet inte funnits utan de hade kommit ändå och startat nytt, så hade situationen varit i stort sett ungefär likadan. Det är inte stödet i och för sig, som ger mera insyn än annars. Stödet utgår i sådana fall där det ändå uppstår rätt mycket diskussioner. Ordföranden: Lokaliseringsföretagen är ju i den situationen i stort sett alla som nu kommit igång att än så länge har de i viss mån begränsade kapitalkostnader. Ni måste väl börja se en rad gränser uppstå här när de kommer över i ett mera normalt läge? I varje fall när några normala ränte- och amorteringsanspråk dyker upp. Är Ni beredda på vad den situationen kan innebära för en del företag? Man hade en viss politik och den vägen hade man kunnat konkurrera. Man har alltså inte satsat så som man borde gjort, om man haft fullständiga kapitalkostnader redan från början. Wallander: I själva verket är lokaliseringsbidraget av liten betydelse för ett företag. Låt oss tänka oss att vi tar ett normalt verkstadsföretag och att de får »maximal utdelning» i bidrag och lån. Det betyder att deras produktionskostnad blir mellan 2-3 % lägre än vad den annars skulle ha varit. Och 2 å 3 % av produktionskostnaden är inte särskilt mycket. Det är så mycket annat som påverkar företaget som kan slå mycket SOU 1970: 42

mer. Jag ser det därför inte på det sättet att nu börjar de betala ränta och nu kommer svårigheter. Har de svårigheter sammanhänger det med deras rörelse, om den överhuvud lönar sig eller inte. Lokaliseringsbidragen är av liten ekonomisk betydelse. Det är den enkla sanningen, som vi brukar upplysa om. Vi säger att det är klart att Ni skall skaffa Er de här pengarna. Det ger viss fördel. Men Ni skall inte inbilla Er att Ni kan driva företag på basis av den subventionen, för den är alldeles för liten. Ordföranden: Vad har Ni att berätta om styrelsens sammansättning och rekrytering? Vilka principer har legat bakom rekryteringen? Mörch: Jag har suttit i styrelsen i 21 år. Jag passar på att säga att jag har inte funnit någon anledning att på något sätt korrigera Dir. Wallander. Hade han råkat säga någonting, där jag möjligen haft en annan mening, eller där jag tror att bankstyrelsen har en annan mening, skulle jag inte tvekat ett ögonblick att begära ordet och säga det. För jag tror det är väldigt viktigt att man talar mycket uppriktigt. Man har så litet att dölja. I varje fall tror jag att allmänheten tror, att det finns så mycket mera att dölja inom näringslivet. Därför är det mycket bra att det kommer fram uppriktigt här. Betr. bankstyrelsens sammansättning så finns det inte på papper några fastlagda riktlinjer hur man väljer under årens lopp. Rent allmänt vågar jag säga att vi strävar efter att försöka få någonting som kan likna ett tvärsnitt både geografiskt - bankens geografiska verksamhetsområde - och också något branschvis, för att då dels kunna dra nytta av den sakkunskap som finns genom de olika branscherna, och dels också få de kontakter med de olika delar av bankens verksamhetsområden, som är så nödvändiga. Under årens lopp har ju skogsindustrierna, kanske de mindre företagen där, varit väl representerade. På senare år har det blivit en viss förskjutning där också. Det är nog en vanlig uppfattning att det 281

är aktieägarintressena som påverkar valet av styrelseledamöter. Under de år jag varit med kan jag inte erinra mig att det funnits några önskemål att göra det. Utan som man ser det är det behovet av att hålla kontakt med bankens kundkrets, som egentligen är det primära. Det är väl också rätt så känt att banker ibland söker nya företag som kunder genom att fråga företagets verkst. direktör om han har intresse att vara med i bankens lokal- eller centralstyrelse. Men det vanliga är nog ändå att man vill försöka tillgodogöra sig den sakkunskap som finns bland de direktörer inom företag som redan är bankens kunder. Vi har på senare tid gått något utöver den gränsen också och mer än förr sökt kontakter med kanske framför allt personer som är engagerade i kommunal verksamhet och även rikspolitisk verksamhet, framför allt på kommunal- och landstingsplanet. Det har visat sig att vi fått värdefulla kontakter på det området nu. Jag behöver kanske inte redogöra för bankens nuvarande styrelsesammansättning. Den framgår ju så lätt av årsredovisning och sådant. Jag skulle vilja säga att när man i debatter talar om bankstyrelser avser man de s. k. centralstyrelserna och glömmer bort kontorsstyrelserna, även kallade lokalstyrelser. Dessa kontorsstyrelser, som finns över hela landet och är knutna till avdelningskontor, har med årens lopp kommit att spela en större roll än vad de gjorde tidigare. De gränser inom vilka de äger att självständigt fatta beslut har ökats en hel del. Det har blivit en utpräglad decentralisering, som naturligtvis är nödvändig. Det allmänna intrycket är att just dessa kontors- eller lokalstyrelser är synnerligen värdefulla för banken. Betr. den kommunala anknytningen är det i allmänhet just i dessa lokala kontorsstyrelser man har strävat efter att till sig knyta personer med kommunal kunskap, just för att förbättra de här kontakterna. Jag tror man har lyckats rätt så bra. Sedan har själva styrelsens befogenheter eller beslutandeområde förskjutits ganska mycket på senare år till vad man nu brukar kalla bank282

ledningen, verkställande direktören och den krets av andra direktörer och särskilda kalla dem experter - som har knutits till bankledningen. Det blir mycket mera där som åtskilliga avgöranden träffas, och vad det gäller kreditärenden är det i många fall så att bankstyrelsen mera i efterhand godkänner vissa krediter. Bankkunderna kan ju inte alltid vänta på ett centralstyrelsesammanträde, som förekommer i princip en gång i månaden. Ordföranden: Kunde vi med några korta ord få styrelsen presenterad? Vilken bakgrund de har, som föranleder dem att sitta i den här styrelsen. Mörch: Jag är textildetaljhandlare i Sundsvall. Jag kom på sin tid in i styrelsen helt enkelt därför att vårt företag var en gammal kund i banken och det fanns inte någon som representerade detaljhandeln. Nils Rogberg, civilingenjör, har numera lämnat styrelsen, och är försäkringsdirektör i Stockholm. Han har varit verkst. direktör i Sjöförsäkrings AB Ägir m. m. Nils Äger berg, lantbruksdirektör i Östersund, agronom till yrket, har varit riksdagsman. Det var två orsaker att han kom in. Dels var han jämte, och dels var han riksdagsman, och han måste sägas ha en betydande kunskap på många områden. Det var värdefullt för banken att ha en sådan anknytning. Direktör K. G. Andersson i Bureå. Han har varit chef för ett mindre företag inom skogsindustrin. Det har nu som så många andra gått upp i ett större företag. Rogberg och Andersson har nyligen av åldersskäl lämnat styrelsen. Vi har ju den här 70-års gränsen, som naturligtvis är på både gott och ont, men som vi tror man skall hålla på. Direktören Appeltoft är försäkringsdirektör i Brandförsäkringsverket i Stockholm. Han var hovrättsråd och i yngre dagar också jurist i Sundsvall. Gösta Haneli, direktör i Örnsköldsvik, driver en betydande bleckvarufabrik och han började sin verksamhet med att lägga in surströmming i bleckkärl. Han har utvidgat emballageverksamheten skickligt till en betydande fabrik. Han har fabrik i FalSOU 1970: 42

köping och gör praktiskt taget alla plåtfat här i landet för olja. Gunnar Hedlund behöver ingen närmare presentation. Han är f. n. den äldsta ledamoten i bankstyrelsen och invaldes 1946. Det var också en strävan efter detta tvärsnitt som jag talade om, att få denna stora krets av skogsägare representerad, som alltid traditionellt har varit och fortfarande är betydande kunder i banken. Erik Huss, numera VD i Dagens Nyheter, kom till banken som VD men blev senare erbjuden återgå till DN, där han under lång tid varit vice VD. Då var det mycket värdefullt för banken att han ville sitta kvar i styrelsen med den stora kunskap som han hade om banken. Hans stora erfarenhet både av industrirörelse och kommunalförvaltning är också nyttig för styrelsen. Folke Lundqvist, direktör i Ljusne, representerar skogsindustrin. En relativt ung man, tidigare direktör i AB Sundsvalls Verkstäder. Gösta Skoglund, f. d. statsrådet, som är verksam inom landstinget i Umeå, blev invald av flera skäl. Det lir givet att vi gärna, eftersom Umeå är en framåtgående stad, ville ha en man med många kontakter inom det området. Just denna stora kunskap han har om det allmänna är fördelaktigt för banken. Vid ett par tillfällen, när det gällt tveksamma och för banken relativt stora krediter, har väl styrelsen varit helt redo gå på verkställande direktörens förslag om tillstyrkande av krediter. Då har det hänt att Gösta Skoglund i särskilt anförande har yrkat på att det skulle bifallas, just med hänsyn till de samhällsekonomiska aspekter som det inneburit. A. W. Wickström, bankdirektör i Stockholm, har varit bankdirektör i många år i banken, och är den som representerar vissa internationella kontakter, som han fått genom sin mångåriga verksamhet som chef för Stockholmsrörelsen. Han har rest mycket och har i yngre år varit anställd hos banken närstående utländska banker. När Jan Wallander kom valde bankstyrelsen sin verkst. direktör med särskild avsikt. Vi ansåg att det inte alls var nödvändigt att som chef för ett sådant företag välja en bankman. Men i allmänhet menade stySOU 1970: 42

relsen att det vore värdefullt att som VD ha just en person som genom sin tidigare verksamhet hade stor kunskap om samhällslivet som sådant. Wallander är docent i samhällsekonomi och har under ett antal år varit VD i Studieförbundet Näringsliv och Samhälle och även VD i Industrins Utredningsinstitut och har deltagit i många utredningar. Just denna stora samhällskontakt som Wallander har bedömer vi som mycket positivt. Gunnar Hellerot, Ebbe Wickmark och Åhman är samtliga direktörer inom banken. Gunnar Hellerot kom efter realexamen som tjänsteman i banken. Wickmark kom i egenskap av bankjurist och Åhman kom också i unga år efter handelsgymnasieexamen till banken. Han har varit chef för Sundsvallsrörelsen och är numera chef för Stockholmsrörelsen. Wallander: Man kan nämna ytterligare ett namn, nämligen Gunnar Ehrlemark, som blev invald i styrelsen senast. Han slutade som VD i ett företag i Stockholm när han var 45 år. Han är ett exempel på en typ av styrelseledamot, som vi inte hade tidigare. Jag kan kalla det den professionelle styrelseledamoten, en person som har många uppdrag av olika slag och som har tid och möjlighet att sätta sig in i olika problem, och som har en mycket vid erfarenhet. Han representerar ingen intressegrupp eller dylikt. Jag kan tänka mig att i framtiden både den här banken och andra får en ökad tendens att rekrytera människor som är specialister på att vara styrelseledamöter, vilket i själva verket är en ganska speciell arbetsuppgift. Jag vill komplettera med att berätta vilka som äger Sundsvallsbanken. Vi skiljer oss inte så mycket från de flesta andra affärsbanker, men jag tror att vi är ett ovanligt utrerat exempel. Man kan säga, att det är ingen som äger Sundsvallsbanken, utan att den är allmänhetens. Vi har ett aktiekapital på 35 miljoner. Vi har alltså 355 000 aktier och ca 10 000 aktieägare. Man får inte rösta för mer än högst 4 000 aktier på

bolagsstämman. Det är en begränsning som förekommer i flera banker. Vår största ägare är SPP. De äger 2,6 % av aktiestocken. Nummer två är Framtiden, 1,1 % . Fylgia har 1,0 % , Syskonen Wiséns Understöds & Stipendiefond 0,9 %, Skandiakoncernen 0,9 %, Kungl. Vetenskapsakademien 0,8 %, Embelton Sundbergs donationsfond (Uppsala Universitet) 0,7 %, Sundsvalls stad 0,7 % , Hansa 0,6 %, Arbetsgivareföreningen 0,6 %, Wilhelm Falks donationsfond 0,4 %, Elin Bohlin 0,4 %, Stockholms stads brandförsäkringsbolag 0,3 % , Brandförsäkringsverket 0,3 %, Sjöförsäkrings AB Ägir 0,3 %, Återförsäkrings AB Stockholm 0 , 3 % , AB A. G. Dahlman 0 , 3 % , P. J. Westers donationsfond 0,3 %, Bergmans donationsfond i Timrå 0,2 % samt Byggnads AB Hallström & Nisses 0,2 % .

Wallander: Det är olika i olika fall och varierar från tid till annan. Platser blir undan för undan lediga på grund av 70-års gränsen. Styrelsen fungerar sona en valberedning. Man funderar över vad det är för människor som finns tillgängliga och vad det är för sektorer vi har täckt in dåligt. När exempelvis om några år Gunnar Hedlund lämnar oss så lämnar därmed en representant för skogsägarrörelsen styrelsen. Då kommer det att bli mycket naturligt att fråga sig vad det finns för någon annan inom den sektorn som kan bli bra och vara villig och intresserad. Problemet är som regel att antalet personer, som dels har den positionen att de verkligen kan sägas representera någon större grupp, som dessutom är intresserade och som man tror kan bidra med någonting, är mycket få.

Det betyder att de 20 största aktieägarna har 12,9% av aktiekapitalet. Betr. A. G. Dahlman och Sjöförsäkrings AB Ägir har det funnits två personer i styrelsen som har anknytning till dem, men den enkla sanningen är att dessa ägoinnehav har uppstått efter det de blivit ledamöter i styrelsen. Detta betyder att ägarna är en stor och ganska anonym församling och att när det gäller försäkringsbolag och stiftelser så deras politik är att inte lägga sig i företagets skötsel. De ser det mera som en obligationsplacering. De kommer på våra bolagsstämmor men är inte aktiva. De har dessutom egentligen ingen möjlighet att öva stort inflytande, därför att de har så små poster.

Om t. ex. landsting skulle vara valkorporation blev det svårt i vårt fall, eftersom vi arbetar i fem landsting, dessutom i Stockholm. Så det skulle väl inte fungera. Om staten kunde prestera en verkligt bra person, som vore intresserad för det här och som kan någonting vore det bra. Annars tror jag nog inte att vi upplever kontakterna med samhället och dess organ som något problem. De kontakterna går i stor utsträckning på tjänstemannaplanet. De måste nästan göra det, och de rör de konkreta ärendena. I övrigt har jag svårt att tänka mig att en av staten utsedd person skulle fungera på något annat sätt än alla de andra i styrelsen och bedöma saken annorlunda, i den mån han inte hade några särskilda instruktioner, och skulle företräda några andra intressen än de som banklagen och AL föreskriver att styrelsen skall företräda. Då kan det bli någonting annat, men om man utgår från att han skall följa samma lagbestämmelser som alla andra, blir det helt beroende på vem det är. Om han sedan är utsedd av staten eller på annat sätt spelar sannolikt liten roll.

Ordföranden: Det ger ju styrelsen och direktionen en stark ställning. Jag förstår också av den här presentationen att Ni sätter värde på att ha representanter från allmänheten eller det allmänna. Jag skulle vilja ha en kort beskrivning av hur kontakterna går till, när man knyter dem till styrelsen, och sedan en följdfråga: Hur ser banken på om det allmänna, riksdagen, regeringen eller kanske ett regionalt organ skulle utse representanter själva? Jag skulle föreställa mig att kontakten med det allmänna skulle kunna bli intimare och kanske befrukta arbetet mer.

284 Ordföranden: Ett antal företag är företrädda i bankstyrelsen och det anses som ett lämpligt arrangemang. Men det ger anledning ställa frågan om det kan ha några SOU 1970: 42

konsekvenser för kreditgivningens inriktning - att det är risk för att de företagen gynnas framför andra, som ej är företrädda, i kredithänseende? Mörch: Jag tror det är utomordentligt liten risk att banken skulle obehörigen gynna något företag, därför att en representant för det företaget sitter i bankens styrelse. Det är självklart att när det gäller ärenden inom styrelsen, som behandlar det företag där en styrelseledamot sitter, så går styrelseledamoten ut och deltar inte i förhandlingarna. Sedan är det onekligen en ibland besvärlig och grannlaga fråga om en styrelseledamot på något sätt skall kunna ha ett inflytande över kreditgivningen till en konkurrent till honom. Det är ju någonting som man handlägger med stor försiktighet och efter min erfarenhet har man alltid varit mycket återhållsam att utnyttja den möjligheten. För att ta ett exempel: Det finns två färghandlare i en stad, varav den ene sitter i en lokalstyrelse. Den andre, som inte sitter i lokalstyrelsen, kanske har det besvärligt. Banken får försöka hålla en neutral ställning. Å andra sidan kan man inte komma ifrån att det är värdefullt att ha den där färghandlaren som sitter i styrelsen och få hans branschkunskap och framtidsbedömning. Wallander: Man skall skilja på centralstyrelse och lokalstyrelse. Lokalstyrelsen är den som behandlar alla kreditärenden först, och det är klart att på lokalstyrelseplanet - om vi tar just färghandlarfallet - kan man uppleva situationen så att de konkurrerar hårt med varandra. Det kan därför vara känsligt att informera så fullständigt som man normalt gör, med hänsyn till att de är konkurrenter. Då är det praxis i banken att man undviker det. Man kan låta ett ärende hoppa över den lokala styrelsen av ett sådant skäl. Ur bankens synpunkt är det självklart att det är A och O att våra kunder i alla väder kan lita på att vi behandlar dem fullkomligt korrekt och objektivt. Kunderna är helt naturligt misstänksamma på den punkten och om de SOU 1970: 42

har den minsta känsla av eller anledning att tro något annat skulle det vara döden för vår rörelse. På centralstyrelseplanet förekommer så sällan frågor där det här överhuvud taget äger någon aktualitet. Man rör sig på ett mera allmänt plan och man ser alltid till att det inte blir något problem. Det är absolut nödvändigt för bankens verksamhet att man bedömer var och en för sig. Ordföranden: Hur uppfattar Ni den enskilde styrelsemedlemmens möjligheter att påverka beslut? Förekommer i styrelsen diskussioner som innebär att den går emot verkställande direktören? Går man så långt som till omröstning mellan ledamöterna och kan han reservera sig till protokollet? Wallander: Den dag vi har omröstning i Sundsvallsbankens styrelse skulle jag säga mig att nu är det något galet. Nu har vi hamnat i en situation, som vi snarast bör försöka ta oss ur. Antingen bör jag sluta eller också bör styrelsen reorganiseras. Det skulle vara ett tecken på att samarbetet inte fungerar. Jag har aldrig varit med om någon omröstning. Tidigare i bankens historia har det väl förekommit situationer då det varit tendenser till omröstningar och påtagliga meningsmotsättningar. Det upplever vi alla som ett misslyckande. Det är i själva verket ett mycket informellt samarbete, där man tar upp olika frågor och diskuterar dem, och där slutsatsen så småningom ger sig själv. När det gäller bankstyrelser föreskriver banklagen att man skall ta upp en mängd ärenden och lagen utgår från att vad man skall syssla med i styrelsen är kreditärenden. När grunden till nuvarande banklag lades i början på 30-talet satt man i vår bank och beslutade nästan växel för växel. Undan för undan har de ärendena delegerats från styrelsens bord. En mycket stor del av kreditärendena bör inte vara styrelsefrågor. Tag t. ex. beviljandet av byggnadskreditiv som är en mycket stor del av de beslut som fattas i banken. Säkerhetsfrågorna är där inte något större problem. Det följer vissa standardmallar. 285

Problemet i det sammanhanget är närmast bankens likviditet och den kan man inte behandla kredit för kredit utan man får ta alla i ett sammanhang. Likviditetsbeslutet mognar sedan ut i byggen i kvarteret Äpplet eller kvarteret Nystanet, eller var det nu är. Ur bankens synpunkt är detta i mycket en teknisk fråga och styrt av byggnadstillståndsgivningen från myndigheterna. Dessa beslut fattas därför i hög grad i realiteten av bankledningen eller på det lokala planet. Sedan finns det kreditärenden, som ur kreditbedömningssynpunkt är mycket svåra och besvärliga, men som inte är flera per år än att de kan räknas på handens fingrar. Säg att det är tio verkligt svåra ärenden per år, så tror jag det är lagom. De ärendena är ofta problem man har under lång tid och man följer dem från sammanträde till sammanträde. Vi har en särskild punkt på föredragningslistan som heter kreditärenden av speciellt intresse. Det innebär att vi rapporterar om sådana fall och diskuterar dem. Det är klart att då förekommer det mycket underhandskontakter med de olika styrelseledamöter som har speciell kunskap på de områden det gäller. Det kan vara skogsindustri, verkstadsindustri eller något annat. Sedan är det andra frågor som är mycket väsentliga och det är personalfrågorna. Enligt min mening är det betydelsefullt att styrelsen har möjlighet att följa dem, för det är ändå de avgörande besluten vi fattar när vi anställer och befordrar tjänstemän. Då försöker vi att ordentligt ta upp det, samtidigt som det är klart att styrelseledamöterna som regel har svårt att känna de personer det gäller. Vad vi kan diskutera i styrelsen är alltså mindre hr Pettersson contra hr Karlsson, utan frågan om den typ av person vi skall söka och befordra. Det blir de allmänna principerna som vi diskuterar.

här. Om vi skall satsa på den ena eller andra näringen. I det sammanhanget kommer vi också in på bankens likviditetspolitik. Detta är en oerhört väsentlig fråga för en bank. Det är klart att i en bank, liksom de flesta företag, är styrelsen starkt beroende av administrationen, dvs. i första hand verkställande direktören och hans närmaste medarbetare. Det är ju de som i hög grad styr den information man får och de problem som tas upp. Vad styrelsen i första hand kan göra är att kräva att den skall ha viss typ av information. Det har i vår bank diskuterats ganska ingående vilken information styrelsen bör ha. Det var disponent Mörch och jag som gick igenom problemet och gjorde upp ett förslag till informationssystem. Styrelsens centrala uppgift är enligt min mening att försöka skaffa sig en känsla för, om de tycker att ledningen handhar saker och ting på ett effektivt och rimligt sätt. Kommer den till uppfattningen att så inte är fallet, bör den göra sig av med ledningen. Det är de stora och avgörande besluten styrelsen har att fatta - att tillsätta och avsätta ledande personer i banken. Men om man anser att företaget har en riktig ledning, så bör man låta mycket av de faktiska besluten ligga i administrationen. Jag tror det är svårt att organisera arbetet på något annat sätt. Det är också min erfarenhet från företag, där jag själv är styrelseledamot.

Sedan är det naturligtvis mycket väsentligt att diskutera i styrelsen och redovisa bankens allmänna utveckling och inlåningsoch utlåningspolitiken. Det försöker vi göra med stöd av statistisk redovisning och i det sammanhanget redogör vi för hur det hela utvecklar sig och diskuterar t. ex. den typ av problem, som vi varit inne på

Wallander: Det är en vanlig föreställning att konkurrensen mellan affärsbankerna är praktiskt taget obefintlig. Jag kan försäkra att så icke är fallet. Vi befinner oss i en mycket intensiv konkurrens med de övriga bankerna. För oss i Norrland är det i första hand affärsbankerna vi konkurrerar med. I andra delar av landet tror jag att spar-

286 Ordföranden: Hur ser Ni på konkurrensen mellan affärsbankerna och kunderna inom näringslivet i allmänhet och kanske i synnerhet beträffande norrlandskunderna och de konkurrensmedel som används, räntans roll osv.?

SOU 1970: 42

bankerna spelar en större roll än vad de gör hos oss. Sedan är det Postbanken och jordbrukskassorna naturligtvis. Det är en strid på kniven, även om det sker under kordiala former så att säga. Och det förekommer ständigt att företag flyttar från en bank till en annan. Sådana överflyttningar är ofta en föjd av att andra banker lagt ut sina krokar och lockbeten av olika slag under lång tid. Sådant ägnar vi oss också åt. Det finns skulle jag tro en tilltagande tendens hos företag att ha mer än en bankförbindelse. Även om man som bankman ibland tycker det är onödigt, så har jag stor förståelse för att det är förnuftigt och rimligt ur företagens synvinkel. Vad använder man för medel när det gäller att locka kunder från en annan bank och vad använder andra banker för medel gentemot oss? Här kanske det är viktigt att säga att när man talar om bankkunder har man en stark benägenhet - jag gör det ofta själv - att enbart syfta på industrikunderna. Det är då viktigt att ständigt hålla i minnet att dessa bara är en ganska begränsad del av det hela. Det är i hög grad handelsföretag och kommuner, inte minst, som vi slåss om. Och alla möjliga andra institutioner, som försäkringsbolag, stiftelser och dylikt. Konkurrensen gäller ju inte bara utlåningen utan det är i mycket hög grad fråga om inlåningen, där man har ett mycket vidare spektrum av kunder. När det gäller företagskunderna skulle jag vilja säga att vad som spelar en mycket stor roll är om man lyckas uppnå en personlig relation; om ett företag känner att herr A i Sundsvallsbanken är en trevlig man att prata med och att han har en hel del bra och fruktbara idéer. Man har diskuterat företagets problem och vår man har föreslagit hur man skulle kunna lägga upp finansieringen på ett nytt sätt. Man kan ju lägga upp kreditfrågor på många olika sätt. Man kan utnyttja factoring, leasing och vad man kan hitta på. Man kan lösa utlandsfinansiering på olika sätt. Vi anser att skall vi få över ett företag, så bör den naturliga grunden vara att vi har hittat på någonting som företaget kan ha glädje av. Därför förSOU 1970: 42

söker vi hitta sådana lösningar och det leder ofta till att vi får nya kontakter. Vi ackvirerar kunder genom att intressera oss för företagens problem helt enkelt. I det sammanhanget kan prisfrågor mycket väl komma upp. När det gäller utlåningssidan är ju prisfrågan ofta mycket komplicerad. Det är inte så att man beviljar en kredit och den har ett visst bestämt pris utan man ordnar en finansiering som tar sig flera olika former. Man tar hand om inlåningssidan, ordnar med utlandsaffärer osv. Allt det där är ett stort paket. Kostnaden för företaget beror då mycket på hur man sätter ihop paketet. Det kan man göra på många olika sätt. Priset spelar därför en stor roll i konkurrensen, fast det är en vanlig föreställning att så icke är fallet. På utlåningssidan har det aldrig funnits något kartellsamarbete mellan affärsbankerna. När det gäller inlåningen har det funnits ett avtal till för några år sedan. Det finns inte längre. Man bör i detta sammanhang komma ihåg att för det första var inte alla affärsbanker bundna av det avtalet och dessutom var vare sig posten eller sparbankerna med i avtalet. När det gäller inlåningssidan var alltså konkurrensen i hög grad levande, även när avtalet fanns. Det gäller i ännu högre grad idag och det sker en mycket livlig konkurrens. Det kan man lätt se, om man tittar på bankinspektionens statistik. Det finns någonting som heter »inlåning på särskilda villkor», och som uppgick till 4 å 5 miljarder nu senast och som just är ett uttryck för priskonkurrensen i bankväsendet i fråga om de stora beloppen. När det gäller den breda inlåningen är det ju inte konkurrens om post för post. Det är inte praktikabelt, men däremot är det en mycket påtaglig konkurrens, som tar sig det uttrycket att en eller annan tar ett initiativ gentemot en viss kundkategori, och så följer alla de andra efter. Det gör att allmänheten inte uppfattar förändringarna som en följd av konkurrensen, eftersom man ser att alla gör på samma sätt praktiskt taget på en gång. Man kan nämligen inte ha olika räntesatser på standardvarorna, annat än i begränsad omfattning.

Samtidigt är det en sak som är viktig att peka på: Vad vi lever på är räntemarginalen, och den är i det svenska affärsbanksväsendet idag - om man ser på de rena ränteintäkterna - 2 %. Det betyder att när vi sitter och grubblar på ränteförändringar av konkurrensnatur, så funderar vi på tiondelar av procent, för även sådana förändringar slår mycket hårt för vår del. Det är de 2 procenten vi har att arbeta med. Om man tänker sig att vi minskade marginalen med V2 % - vilket ju för allmänheten måste te sig som en förfärligt liten ändring - betyder det att vi minskade bankernas vinster med l /z före avsättningar. Räknar man med vinsten efter de skattemässigt tillåtna avsättningarna, så skulle vinsten bli noll efter en minskning av marginalen med V2 %. Det illustrerar att det inte är så mycket man har att röra sig med. Allmänheten upplever ofta att vi i första hand konkurrerar med andra saker än priset. Vi bygger »bankpalats» eller vi gör någonting annat som syns. Om vi tänker på de ränteförändringar vi faktiskt gör, spelar detta andra i realiteten mycket mindre roll. Låt oss tänka oss att vi skar ned med V« alla utgifter som svenska banker gör på ett år för lokaler inklusive hyror. Det skulle betyda en oerhört kraftig reduktion av verksamheten på det området. Det skulle betyda lika mycket som om vi minskade räntemarginalen med 0,05 % . Detta visar att de förändringar som vi gör i fråga om räntesättningar - och som ter sig små - är mycket stora ur vår synpunkt, medan det andra ur kostnadssynpunkt är av mindre betydelse - det är lite »garnering på tårtan». Min erfarenhet är alltså att det är en mycket livlig konkurrens på det här området, som i hög grad gäller priset. Men att även mycket kraftiga - ur vår synpunkt kraftiga - prisförändringar inte ter sig som särskilt dramatiska för allmänheten. Ordföranden: Det är klart det finns en rad inslag på servicesidan, utveckling av betalningsmedelssystemen och villkor på check- och girosidan. Det är väl en kostnadsfaktor i det här sammanhanget? 288

Wallander. På checklönesidan tar det sig uttryck i en räntekonkurrens. Vi startade checklönen med att inte betala någon ränta alls på kontot. Sedan var det Kreditbanken som gjorde en konstruktion som ledde till att vi alla började betala ränta och sedan har vi gått ytterligare ett steg, nämligen från att betala ränta på lägsta saldot till att betala på löpande saldot. Det låter inte så dramatiskt, men det är en mycket stor förändring. Det är alltså fråga om räntekonkurrens och det kostar rätt mycket. Ordföranden: Hur ser man från bankhåll på de årsredovisningar som lämnas av de producerande företagen? Uppfattar Ni den nuvarande kvalitén som tillfredsställande eller skulle Ni kunna tänka Er några förbättringar i det sammanhanget? Wallander: Jag kan ge en synpunkt på det här, som inte gäller de stora, börsnoterade företagen, utan de mindre. Där skaffar vi systematiskt in uppgifter om deras årsredovisningar. Det ligger till grund för vårt engagemangs uppföljning. Vi har ägnat ganska mycket funderande åt, hur vi bäst skall få reda på om det börjar gå galet i ett företag. Årsredovisningen är då den naturliga utgångspunkten - men ju mer vi sysslar med detta, ju mindre intresserade blir vi för årsredovisningen. Inte därför att de uppgifter som står där i och för sig skulle vara dåliga. Skälet är helt enkelt att vi får dem med så stark försening. Vi har funnit att trots att vi jagar på »våra företag» att de skall lämna årsredovisningar, så får vi dem med ca 7 månaders försening. Det är svårt att få ner den siffran. Vi trodde inte att det var så mycket, innan vi verkligen undersökte hur det var. Det betyder alltså att man sitter och tittar på ett material, som speglar verkligheten för i genomsnitt 13 månader sedan (7 + 6 mån.) Vi försöker därför få fram andra typer av rapporter, som kommer oftare och som kanske är mindre fullständiga, men som snabbt ger indikationer på om någonting är galet. Problemet är emellertid svårlöst. Särskilt för mindre företag är det besvärligt. De har lagt ut SOU 1970: 42

sin redovisning på bokföringsbyråer och de presterar inte materialet speciellt snabbt. Mörch: Det har blivit vanligare på senare år, när det gäller att pröva kreditärenden, att man frågar sig: Vem eller vilka är revisorer? Banken utövar påtryckningar för att få kanske framför allt mindre och medelstora företag att förbättra sig. Det är ganska vanligt att företagen själva inte vet sin ekonomiska ställning, just därför att de inte har tillgång till sakkunniga revisorer. På den punkten har det blivit åtskilligt bättre än tidigare. (Efterskrift: Ovanstående uttalanden gjordes för snart ett år sedan. Diskussionen av dessa problem har sedan dess gått vidare och jag har haft anledning fundera mera. Jag kan därför konstatera, att jag nog idag har något annan syn på vissa frågor, än vad jag hade då. Sundsvall den 23.2.1970 Jan Wallander)

4.4 Hearing den 11 juni 1969 med företrädare för Stockholms Enskilda Bank Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Feldt, Haglund och Pettersson. Experter: herrar Ekström och Lönnqvist. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg och Orrenius. Från Stockholms Enskilda Bank: teknologie doktorn Marcus Wallenberg, styrelseordförande, och verkst. direktören Marc Wallenberg j:r. Marcus Wallenberg: Den första punkt Ni frågar om är möjligheterna att vidga informationen till samhället, alltså kommuner, regionala och centrala statliga organ. Sedan gäller det företagens framtidsplanering, främst beträffande produktion, sysselsättning och investeringar. Detta är ju angelägenheter som berör respektive företag mer än banken. Banken är ju inte direkt med i dessa frågor, utan den är med indirekt. SOU 1970: 42 19—014365 2

Varje gång företagen kommer till en bank brukar vara i samband med något finansieringsproblem, och då brukar man naturligtvis få höra från företagens ledning angående hur de planerar sina utvidgningar eller sina olika problem. Då kommer man in på produktion, sysselsättning och investeringar. Vi i banken är naturligtvis mera inne på att hjälpa företagen med det finansiella. Jag skulle vilja säga att i den lilla sektor vi har kontakt med har det alltid varit en önskan att ha en så fri information som möjligt i samhällsfrågorna. Undertecknad - och såvitt jag förstår även mina medarbetare har alltid följt den linjen att spela med öppna kort. Det är klart att man har fått lov att ha vissa råmärken, vissa linjer. Och den linjen man haft är att det inte får vara till förfång för bolaget. Jag är en av förkämparna för öppen redovisning. L. M. Ericsson är så öppet redovisad att den som vill läsa alla notes, alla kommentarer, kan få reda på precis hur läget är. Jag har aldrig funnit att det skulle vara på något sätt olämpligt att inte vara öppen. Jag har blivit tränad av den äldre generationen. Angående förhållandet till samhället, till staten, myndigheter och sådant, så gäller det naturligtvis också på hemmaplan gentemot de anställda. Hela denna beslutsprocess, som vi så modernt talar om, är ett av de problem som undertecknad har sysslat med hela sitt liv, därför att man har ju egentligen bara en sak, och det är att försöka medverka till ett så riktigt beslut som möjligt. Man kan inte fatta några beslut annat än på det sätt som aktiebolagslagen anger - att aktieägarna, i varje fall i någon rimlig utsträckning, kommer till bolagsstämmor, att de väljer styrelse och revisorer. Styrelsen väljer verkställande direktör och verkställande direktören väljer sina medarbetare. Samtidigt kommer också den omständigheten att aktierna är införda på marknaden, så att det finns ett pris, en alarmklocka som kan börja ringa, som är av mycket väsentlig betydelse överhuvud taget vid kursändringar. Om ett företag går bra går kursen upp och om ett företag går dåligt går kursen ned. 289

i SEB:s styrelse. Under den perioden har vi endast avskedat 6 personer. När det gällt folk som inte kommit att precis utöva det som man helst skulle ha velat se att de gjorde, så har de alltid flyttats på, och de har alltid omhändertagits. Överhuvud taget har; det varit ett mycket intimt samarbete, och i och med det har det varit en mycket god anda. Därför att denna anda har kommit därhän, att man faktiskt kan kräva litet grand utöver det vanliga, och de har varit mycket lojala. Vi är ju inte med i BFO, och vi har alltså inte någon sådan organisation såvitt jag vet. Vi har personalkommittéer och sedan har vi sammanträden, och vi pratar mycket om dessa saker. I denna beslutsprocess drar man ju in alla stadier av dem som verkligen kan saker och ting. Det är sakligheten som är det avgörande. Nu kan jag inte yttra mig annat än inom den lilla sektor vi har, alltså de bolag vi håller på med, men där är det helt enkelt inte fråga om annat än att försöka få med alla dem som har synpunkter. Sedan får det gå igenom denna process nivåvis hela tiden. Slutligen kommer det så småningom till att verkställande direktören måste komma med ett förslag. Han skall alltså göra det, vare En rekonstruktion är ett av de svåraste sig det nu gäller utbildning och organisationer, eller om det kan vara någon specifik kapitlen, därför att man måste då försöka affär - en kreditaffär eller något sådant att så gott sig göra låter, genom att fråga eller om det gäller några nya investeringar de källor som finns - vare sig de är inom eller utom bekantskapskretsen eller innan- och försöka få ett så klokt beslut som möjligt. Då har han att vänta sig en ganska inför eller utanför landet - forma sig en åsikt angående hur det skall vara. Men då kom- gående analys, frågor och dylikt. Har man mer man ju alltid till sist till den personli- tagit reda på alla de faktorer som mänskligt sett spelar in, har de vägts? Som jag så ga frågan vilka det är som skall sköta detmånga gånger har sagt i föredrag och dyta, och vad det är för egenskaper vederbörande som skall sköta det skall ha. Där likt ligger det ju faktiskt till på det sättet att har man alltså kombinationen av uthållig- man försöker naturligtvis minska detta omhetsproblemet, som är en del av den an- råde, där man alltså inte vet och där man svarskänsla man är uppfostrad i och som slutligen då skall göra en bedömning. Det folk kanske har litet svårt att begripa att går helt enkelt inte att komma längre i fråga man kan få i arv. Min pappa kom alltid in om klara fakta som man bygger upp, och på frågan vad det var för ansvar han ha- då får man alltså handla efter bästa förde, och ett av arven vi har fått är att stånd. Somliga säger att man skall ha näsa, man får aldrig fatta ett beslut som är mot somliga säger att man skall ha ett sjätte landets intressen. Vi har arbetat i 113 år, sinne etc. Jag kan bara konstatera efter och familjen Wallenberg har varit 328 år ett mycket långt och fascinerande liv att

Dessa förhållanden är av mycket stor betydelse för att utlösa de åtgärder som kan behövas vid olika lägen. Hela detta samspel och interdependensen är utomordentligt betydelsefull. Det kräver naturligtvis en aktieägarkrets av olika sorter. Jag vill inte på något sätt klandra den rörliga aktieägarkretsen, därför att frågan angående kapitalanskaffning till näringslivet är mycket komplicerad och svår. Man får alltså vara på det klara med att det finns en mycket stor grupp aktieägare som är rörliga och som kanske är litet anonyma också - anonyma i så måtto att när de tror att det kommer att gå dåligt för ett företag, så säljer de sitt intresse. De skiljer sig alltså så att säga från ärendet. En viss aktieägargrupp som känner sig litet mera ansvarig för ett företags skötsel kan inte göra på det sättet. Den kan varken köpa eller sälja beroende på de informationer som den också har. Och en sak som man inte kan ta ifrån vår familj är uthålligheten. Man har visat en kolossal uthållighet i fråga om att lida igenom kriser. Om man tittar på bankens kundkrets måste jag säga att det är många av kunderna, som nu är mycket stora bolag, som har varit i sjönöd. De har helt enkelt fått lov att rekonstrueras.

290 SOU 1970: 42

man har haft att göra med så många olika människor, och det är ju en kolossal skillnad på människor och människor. Det är någonting alldeles fantastiskt att det kan vara så olika just när det gäller anlag, och det är ingenting att tala om, därför att det finns i resultaten. En del kan man naturligtvis säga är beroende på att en konjunktur har vänt osv. Men har man följt detta tillräckligt länge, så får man ju stor hjälp av olika erfarenheter. Vi har ingenting att dölja. Vi har ju bankinspektionen och vi har ett uppgiftslämnande som är mycket ingående, både till bankinspektionen, till riksbanken, valutakontor och sådant. Minst en gång i månaden har man sammanträde med ledningen i riksbanken, då man diskuterar olika saker. Sedan brukar ju riksbanken också kalla upp vederbörande ibland när det är behövligt, likaså bankinspektionen. Sedan vill jag inte underlåta att säga att undertecknad tjänstgjort som ordförande bl. a. i industriförbundet och varit ordförande både i Council of European Federations of Industries och i BIAC - den privata organisationen på industrisidan, företagarsidan och arbetsgivarsidan, som satts upp åt OECD, och att vi i dessa organisationer faktiskt haft ett ganska intimt samarbete med myndigheter. Varje gång som vi tror att större frågor kommer upp här hemma - jag tänker nu på den norrländska sysselsättningen - så har man ju samtalat med regeringen. Det är mycket ofta man talar med den. När man kommer till sådana specifika saker som arbetsnedläggelser osv. finns det en särskild ordning, och den har varit mycket länge. Det är klart det har funnits en och annan som har syndat, men i allmänhet tycker jag nog att alla våra är besjälade av att se på denna sak så praktiskt som möjligt, och det är det enda raka. Händer det olyckor är det beroende på att det är en olycka. Att det skulle finnas någon som helst bristande uppriktighet tror jag man lugnt kan säga är felaktigt. Nu frågar Ni om företagets framtidsplaneringar. Jag förmodar Ni menar i vad mån banken deltar i framtidsplaneringar. SOU1970:42

Det gör vi inte. Vi har hållit mycket styvt på att företagen sköter sig själva. Nu kanske Ni kan dra på munnen över detta, då det är så mycket personalunioner i banken och företagen. Detta är beroende på historisk utveckling. Jag har i allmänhet haft, under min tid som styrelsemedlem, 3-5 olika verkställande direktörer. Pappa »skjutsade in» oss i bolagens styrelser ganska tidigt. Atlas-Copco t. ex., som nu är ett av de framstående företagen, har jag själv varit med om att rekonstruera tre gånger. Jag kommer ihåg att när jag kom in i det företaget hade man en omsättning på 7 miljoner kr. När L. M. gick över styr i samband med Kreugerkraschen tilldelades undertecknad det problemet, vilket ledde till en plats i styrelsen. Varje kväll under en lång tid visste man inte om man skulle inställa betalningarna. Det är sådant som är ganska nyttigt att berätta om. Då jag gick in i styrelsen 1933 hade de en omsättning på 17 miljoner kr. och nu är omsättningen över 2 miljarder kr. Vi har haft en fruktansvärd strid med lösgörande av det amerikanska greppet vi hade då. ASEA har två gånger måst räddas av familjen från internationellt inflytande. Min pappa gjorde det första gången. Undertecknad gjorde det andra gången. Så nog har vi dragit vårt strå till stacken att försöka utveckla dessa företag så mycket som möjligt. Att man då i dessa sammanhang som styrelseledamot har varit inbegripen i dessa framtidsplaneringar beträffande produktion, sysselsättning och investering är ju ganska klart. Det är självfallet, därför att det faller inom ramen för ett styrelseansvar. Det faktum att man har suttit i banken har inte varit till någon nackdel för företagen. Man har varit utomordentligt noga med att inte göra någonting som är av en sådan karaktär att man skulle kunna säga att man har tillförts några fördelar, utan man har hela tiden varit klar på att det får lov att göras en redovisning på detta. Vi har i dessa bolag försökt tala om i den mån man har frågor angående förändringar i sysselsättningen. Det är ett utmärkt omskolningssystem här i Sverige. Ty291

värr har det fallit på min lott att hålla föredrag utomlands rätt mycket, och en av de saker som jag då berömmer är arbetsmarknadsstyrelsen, omskolningen och överhuvud taget det samarbete, som finns mellan arbetsmarknadens parter och som är bra och som tål jämförelse faktiskt med alla länder. Vi ligger egentligen här i Sverige långt framme i sådana saker, att försöka rita upp strikta linjer. Det måste bli en incasubehandling. Man måste försöka göra det som är lämpligt i belysning av konkurrensförhållanden, i belysning av relativa kostnadsförhållanden etc. Det talas mycket om finansieringsfrågan, det talas mycket om dirigering av det ena och det andra och det talas om representation i styrelser av kapitalägare. Jag har i alla möjliga sammanhang, på olika stämmor osv., försökt diskutera detta. Jag har talat med socialdemokrater, jag har talat mycket med LO osv., i decennier, därför att det ju är så väsentligt att man förstår detta. Man kommer fram till att man måste starta med vissa resurser, så att man får en kapitalisering av ett företag. Man försöker, beroende på karaktären av ett företag, få lämplig fördelning av eget kapital och främmande kapital. Man kommer in på nödvändigheten av att ha marginaler för att överhuvud taget få spänst och utveckling i det hela. Det hemska ordet »vinst», som ibland har varit någon sorts belastning, där fick man lov att ta i ordentligt på 40-talet. Jag hade en serie föredrag och talade alltid om vinstens betydelse. Det var ju någonting som var ett mer eller mindre obekvämt tema på den tiden. Det var som om det var något skumt eller fult. Det är ju inte alls på det sättet, utan vinst är egentligen en styråra som man måste ha, för att överhuvud taget kunna fatta ordentliga beslut hur man skall disponera sina resurser. Vi har knappa resurser, alla bolag har knappa resurser. De är knappa mest på folk, alltså på verkligt utbildat och verkligt skickligt folk. Det är ju det som gör att man tvingas till prioriteringar hela tiden. Vilket ämne och vilken del är det jag skall hålla på med? Detta gör att man får hela tiden tala om 292

och det får man tala om även för sina egna - att kom nu ihåg en sak angående detta med pengar: Ni måste ha ett visst eget kapital, och det brukar i allmänhet läggas bland de fasta anläggningarna. Sedan kan Ni finansiera omsättningstillgångar, och det är ju självlikviderande krediter (det är alltså affärsbankssystemet och det är rent internationellt), som är till för det. Men kom sedan ihåg att det som betalar inköpen av råvarorna, det som betalar lönerna e t c , kommer från kunderna. Det är därifrån pengarna kommer. Detta måste man hela tiden tala om för folk för att de skall begripa hur det fungerar. Om inte jag kan få fram en sak som är konkurrenskraftig, som alltså är konkurrenskraftig tekniskt och prismässigt, där jag har en utomordentligt skicklig stab av konstruktörer, dessutom skickliga tillverkare, så hjälper inte detta, om jag inte har en skicklig försäljningsorganisation. Herr Haglund känner väl till detta, för Sandviken skulle aldrig ha varit den framgång som det har varit, om inte Du hade byggt upp en försäljningsorganisation över hela världen. Med Atlas-Copco, L M Ericsson, Electrolux, SKF och Separator etc. är det samma sak. Om inte dessa försäljningsorganisationer hade funnits, så hade det aldrig blivit den sysselsättning och den utbildning som det har varit i vår industri. Men det har samtidigt krävt att det varit konkurrenskraftiga produkter, och det är dessa pengar vid försäljningen som det gäller att få in. Det är vår viktigaste finansieringshistoria att vi skall lyckas i våra försäljningar. Man kan ju fråga varför vi håller på med sådant? Vilket är målet? Vi vill väl i alla fall att det skall vara så framgångsrikt som möjligt, så vi kan sysselsätta folk så bra som möjligt. Arne Geijer säger »Jag bryr mig inte om skötseln i annan mån än att Ni sköter Er så bra som möjligt, så jag kan få ställa så bra villkor att mina människor kan få så bra betalt som möjligt». Vi har alltid drivit en politik som går ut på att folk i Stockholms Enskilda Bank har varit bättre betalda än vid de andra bankerna. Vi har aldrig försökt hålla emot på nåSOU 1970: 42

got sätt, utan tvärtom har vi sagt, att det är bara bra att man får så bra betalt som möjligt. Men medaljen har en baksida, nämligen att då måste man också prestera något motsvarande. Man får alltså den dynamiska spiriten. Och det är väl det som är roligt att det finns svenska företag som är lyckosamma. Sedan är det självfallet att man skall samarbeta med samhället, med folkets valda ombud och med de organisationer som finns. Jag tycker det är ganska naturligt. Det står också om »möjligheterna att vidga informationen». Ja, vill de veta mer, så kan man naturligtvis nämna en hel del. Man får komma ihåg att vi lever i föränderlighetens värld. Man får inte falla för frestelsen utan det som herrar chefer och deras medarbetare har sagt för 3 år sedan står sig i belysning av nya förhållanden. Denna flexibilitet på grund av att marknaderna ändrar sig och konkurrensen kommer fram med andra saker etc, och därigenom tvingar till ändringar, får man inte glömma bort. Detta är en djup fråga, det är mycket att säga om den, och man får inte ta den alltför enkelt. Men om Ni försöker få fram någon sorts försök till överblick, eller försök till central dirigering från företagen, framtidsplanering med syfte att försöka fördela att det företaget skall fram, kan jag säga att det inte finns. Men det finns hos dem som sitter i respektive företags styrelser hela tiden en vaksamhet att se till att ledningarna verkligen har öppen blick för alla dessa förhållanden och att man där naturligtvis försöker göra saker så förnuftigt som möjligt. Men att banken sitter där som någon sorts centrum finns inte.

Ordföranden: Man har kunnat konstatera att ibland är det möjligt att samhällets investeringar och företagens investeringar skulle kunnat samordnas effektivare, om informationsflödet hade varit bättre. Det är ju inte så bra om man har bostäderna i Norrland och arbetsplatserna i södra Sverige. Ur allmänna synpunkter är naturligtvis mycket att vinna på att man får så SOU 1970: 42

nära samordning av investeringar, samhälleliga som enskilda, som det är möjligt och en samstämd planering för att få ut så god effektivitet som möjligt. Marcus Wallenberg: Såvitt jag vet finns det inte några långsiktsplaner inom bankerna för kreditgivning till olika branscher. Det är klart att någon gång åker man på diskussioner av den karaktär som ordföranden sade här. Beträffande planeringsfrågorna är ju dessa incasusaker, och de får lösas utförligt av styrelsen. Nu är det så att man har genomgått en förunderlig och glädjande utveckling mot att företagen är mycket oberoende. På den tiden, när det överhuvud taget inte gick ihop och de hade sina finansieringar, var det fullkomligt nere i botten. Självfallet var företagen då mera beroende av bankerna än vad de är nu. Här finns ju många sidor av rent psykologisk natur. Jag tror inte alls att de stora bolagen skulle vara roade av att någon bank skulle sitta och säga att vi håller på att planera på detta sätt. Många av dem skulle tycka att det var förfärligt besvärligt. De är mycket känsliga för sådant. Detta är en sak som man på banknivå får vara försiktig med. Det är klart att man vill medverka till att man inte åker på dessa olyckor som har varit. Vi har försökt möta detta som jag tror ordföranden åsyftade i LM. Vi har 21 stycken fabriker ute i landet och vi har väl mer än några andra gjort investeringar i Norrland. Vi har inte bara gjort dem i L M Ericsson, utan även i ASEA, Scania-Vabis och Fosfatbolaget. Vad beträffar Sten Gustafsson i Incentive samt företaget i Skellefteå med herrarna Svensson i Skega så var vi där intresserade hela tiden. Vi sade att vi skall gärna hjälpa till. »Om herrarna Svensson tycker det finns utsikter för utvidgningar, att det är nödvändigt att Ni får en partner, skall vi gärna hjälpa till så mycket vi kan med olika råd, för att skaffa förbindelser etc. Men kom ihåg att det får lov att ske däruppe.» Jag bara berättar att man har denna inställning som Ni efterlyser. Den finns faktiskt hos de flesta män293

niskor som jag känner i varje fall. Det är en annan sak som jag berömmer vid mina föredragningar utomlands angående Sverige, just denna möjlighet vi har att tala, inte bara med myndigheterna, utan även med LO och fackföreningsfolk varje gång vi står inför dessa problem. Det skulle aldrig ha gått i vårt land som det har gjort, om inte denna mycket förstående och mycket flexibla inställning hade funnits. Ordföranden: Vi har tagit upp frågan om man anser att det finns någon möjlighet att göra några speciella insatser genom en samordning mellan bankernas verksamhet. Det har sagts från olika håll att detta är ett mycket komplicerat problem och att överhuvud taget hela begreppet svaga branscher är diskutabelt; det finns bra och dåliga företag i olika branscher. Hur ser Ni på detta? I vissa fall har banken närstående företag vidtagit åtgärder som ju visar att man kan vara mycket aktiv på detta område när man anser att det föreligger skäl för det. Wallenberg j:r: Det är klart man företar rationaliseringsåtgärder. Det kan man ju kalla dem för. I en bank beror dessa rationaliseringsåtgärder mycket ofta på att kunden kanske inte är den bästa man tänkt sig, utan krediterna är litet för stora i förhållande till vad han orkar med. Då blir det så att säga en strukturrationalisering genom att man på något sätt försöker placera det eller göra någonting med det. På det sättet kommer man ju in i en del av en bransch. Men jag vill gärna hålla med om vad de andra har sagt, och också vad min far har sagt, när det gäller planeringarna, att det är väldigt mycket incasufall. Det måste bli incasufall. Man har ju mycket att göra, och det blir så att man får lov ta sakerna incasu. Det är svårt att ha en generell blick över en bransch som sådan och säga att så och så skall man göra. Det har förekommit att man har centrerat omkring ett par starka företag i textilbranschen och på det sättet gjort branschen en stor nytta. Om man kan säga att det har 294

varit en branschstrukturering det vet jag inte; om man tänkt på branschen som sådan, eller om man från början tänkt på ett antal kunder. Det finns naturligtvis undantag till allting. Samarbetet att finansiera en bransch har vi haft. Det finns ju mycket säregna regler tack vare de regler som riksdagen och förvaltningarna har fastställt, och det är bostadsbyggandet. Där kan man väl säga är det mest klara branschsamarbetet som har varit bankerna emellan, åtminstone under min aktiva tid. Enligt min uppfattning har det legat liksom ett paraply över branschen i fråga som skydd för alltför stora misslyckanden. Dessutom har man som sagt allmänt fastställt att så och så skall ske. På det sättet har man fått en någorlunda långtidsplanering, om man nu kan kalla ett år för långtidsplanering. Men att säga att vi initierar stora branscher och strukturrationaliseringar tror jag är ett för stort ansvar man hänger på oss. I den mån Stockholms Enskilda Bank har fungerat i dessa sammanhang har banken som sådan fungerat som rådgivare och finanshjälp. Beroende på kunskapen hos de människor som arbetar i Stockholms Enskilda Bank har banken också kunnat ge råd i juridiska frågor. Råd som hängt samman med arbeten som har gjorts, eller som man varit tvungen att göra, i samband med rationaliseringar, köp eller försäljningar - liksom råd även när det gäller utländska frågor. Men man får här akta sig att förblanda att initiativet kommer från Stockholms Enskilda Bank, därför att det i banken funnits personer som kanske har, av de anledningar som min far redogjort för här, suttit i bolagens styrelser. Därför kan man inte säga att initiativet kommit från banken. Initiativet har i stället kommit från bolagets styrelse, där banken har varit inkopplad som serviceorgan. Ordföranden: Det är av intresse för oss att fråga vilka principer som ligger till grund för den sammansättning styrelsen har? Marcus Wallenberg: Principen har varit att försöka till styrelsen förvärva personer SOU 1970: 42

som har varit kända för allmän frejd och som är goda affärsmän och skickligt folk. Vi har inte gärna tagit in verkställande direktörer i bolagen. När vi har tittat på hur de andra bankerna har rekryterat sina styrelser, har vi följt en annan princip, och det tror jag har varit mycket bra. Nu skall vi inte glömma bort det sätt på vilket vi arbetar, för det kanske spelar en viss roll. Varje torsdag har vi nämligen styrelsesammanträde och då är det alltid verkställande direktörens uppgift att ge en redogörelse för bankens ställning och alla krediter. Enligt banklagen skall han ju läsa upp alla krediter som är över 25 000 kronor. Sedan går man igenom de olika titlarna. Valutaställningen diskuterar man nästan varje torsdag, likaså nya affärer på obligationsportföljen. Sedan diskuteras alla större frågor. Det är i allmänhet resande folk som sitter i bankstyrelsen, och de brukar medverka till att ge en del av sina erfarenheter. Det är klart att detta varit av enorm betydelse under alla decennier. Man försöker på det sättet få informationer, som kan vara av nytta för bedömning av utvecklingen, och då blir det ofta intressanta diskussioner om detta. Det gör att vi har en styrelse som är mycket intresserad. De kommer och de skulle väl inte komma, om de inte tyckte att det var intressant. Ordföranden: Ett mycket uppmärksammat förhållande är att personer med ledande poster i banken sitter i styrelsen för företag, som har kundanknytningar till banken. Från vilka utgångspunkter tycker man detta arrangemang är bra? Marcus Wallenberg: Det kan jag svara på genom att helt enkelt tala om hur det gått till. Tidningarna hittade på att jag satt i ca 60 företag. Då blev jag naturligtvis själv intresserad och jag fann att det var 43. Sedan räknade jag bort dotterbolagen och kom då fram till att jag egentligen sitter i 16 företag. Nu har jag gått ur ett, nämligen Svenska Amerikalinjen. Av dessa företag är det ett som är »främmande», och det är Ratos. Ragnar Söderberg och jag är gamla SOU 1970: 42

kamrater sedan vi var bara. Han bad mig gå in i denna styrelse när jag så kunde, och hans första fru var ju min kusin. Men antingen är det A. O. Wallenberg, K. A. Wallenberg, min far Marcus Wallenberg, Jacob Wallenberg, eller undertecknad som rekonstruerat eller varit med att bilda företagen, och vi har faktiskt ett ansvar för alla dessa. Jag brukar fråga klokt folk vad man skall göra. Man lever i ett ganska obehagligt dilemma, därför att någon 8 timmars arbetsdag har man aldrig haft i hela sitt liv, och det blir värre och värre hela tiden. Jag är inte på någon avlöningslista, och man frågar mig när jag skall gå på semester. Då säger jag att jag har ingen semester. Jag är inte anställd någonstans. Jag har ingen pension och ingen avlöning. Man frågar varför jag sitter i alla dessa styrelser, och då drar jag samma gamla vanliga utveckling. Man har kommit in i dessa företag när de var mycket dåliga. Jag sitter i L M Ericsson, och jag har nämnt varför. Jag sitter i SAAB, för jag är en av grundarna till SAAB. Jag sitter i SAS, ursäkta, jag är en av grundarna. I Scania-Vabis blev jag ditsatt. Det var då i ett fruktansvärt tillstånd. Vi brukar säga att det tar 38 år innan man får håll på företag som är verkligt svåra, och det stämmer ungefär. Sedan har vi Stora Kopparberg, och det var ju pappa som gick in där. Man kan ta det ena företaget efter det andra. Sedan har det kommit en del problem, som jag för närvarande verkligen sysselsätter mig med, och det är hur jag skall komma ur detta. Alltså komma ur det på det sättet att man gör någonting som är riktigt. Då prövar jag på de olika gubbarna, att nu tänker jag gå min väg, och då kommer alltid den frågan upp att jag inte kan gå utan att förbereda vad som skall hända efteråt. Vi är faktiskt offer för en tillväxt. Det är inte fråga om att det är någon »grabbing of power» eller något sådant, utan det är helt enkelt frågan om en sak som har utvecklat sig så att det faktiskt blivit ett problem. SAAB och Scania har vi nu slagit ihop, och de sista månaderna har gått åt för att överhuvud taget få fram hela nyorganisationen etc. Mileikowsky har 295

bara varit där ett år och Gösta Nilsson har dragit sig tillbaka. Den som alltså har kontinuitetshistorien är undertecknad. När de därför kommer och ber om råd måste man ställa sig till förfogande. Så jag tror inte att man skall ta detta som om det vore någon speciell önskan. Jag har alldeles klart för mig att det gäller ju att slå vakt om genierna. Det är genierna som det överhuvud taget gäller att få fram. Ordföranden: Jag vill anknyta till ett föredrag som hölls av Er den 7 maj 1968 i Tidningsutgivareföreningen. Där sägs det att en av de viktigaste uppgifterna är att få fram skickliga företagsledare. Det sägs också i anförandet att företagsledare av idag bör vara goda kommunikationsmän och att kraven på dem har ökat i detta avseende. Det kunde vara intressant att höra litet mera just om det. Marcus Wallenberg: De försöker organisera så gott de kan, men de flesta av dessa människor har ju ett fruktansvärt arbete och många av dem håller inte heller. Man märker att det blir en kortare och kortare omloppstid därför att de mycket lätt blir utslitna. De försöker vara mycket noggranna gentemot i första hand sina anställda, mot sina medarbetare, sin styrelse - alltså på det interna planet - sedan mot tidningar och naturligtvis mot myndigheter. Att tänka sig t. ex. att L. M. Ericsson skulle kunna gå framåt utan att ha ett intimt samarbete med televerket är ju en orimlighet. Där pågår kontakter nästan varenda dag. Det är likadant mellan ASEA och vattenfallsstyrelsen. Vad beträffar SAAB och flygförvaltningen så har de dagliga kontakter. Kan Ni tala om för mig någonting, där det inte fungerar som det skall? Ordföranden: Vad är det för indicier på att tiden är mogen för att byta företagsledare? Marcus Wallenberg: Det märker man på så många sätt. Man frågar sig om det är övergående eller inte övergående och så 296

drar man alltså en balans; han är mycket bra på det, men vad är nu detta: är han sjuk, har han tappat gålusten, har han inte sinne för den saken? Etc. Robert Ljunglöf, som var en mycket klok och erfaren man, brukade alltid säga att varje epok kräver sin man. Det har jag funnit är riktigt. De byter så att säga industri därför att den förändrar sig. Ofta är det helt enkelt så att det blir något helt annat. Då kommer man in på att det krävs andra egenskaper, och hur märker man detta? Det ligger i luften, det ligger i siffrorna, det ligger på människorna. Man hör det på kunderna etc. Nu måste jag säga att det är många som kommer och säger att nu orkar de inte längre. - Sedan börjar dessa eviga funderingar, då det är så oerhört viktigt att få rätt person. Ordföranden: I föredraget jag åberopade finns en annan passus: »En annan fråga är hur vi skall få kommunikations- och informationsavdelningarna inlemmade i företagens löpande ledning, där informationernas källor är och kan flöda så, att de stöder och icke stör den affärsdrivande ledningen. Det är inte bara ett organisatoriskt problem, utan ett internt kommunikationsproblem mellan olika slags människor i olika yrkesutövning». Vidare sägs att »näringslivet har för få som är tillräckligt kunniga kommunikatörer gentemot olika kategorier och grupper och att näringslivet har svårigheter att lösa de problem som man vill lösa på kommunikations- och informationsområdet». Detta har en viss anknytning till den aktuella diskussion som förs. Om man skall göra något åt dessa svårigheter, försöka att nysta upp de problem som föreligger här, på vilket sätt skall det ske? Marcus Wallenberg: Nu låter detta som mycket stora ord när jag talar om näringslivet, men jag gjorde väl några reservationer där i början? Det v*r väl det som var avsikten med detta föredrag, att man satte denna fråga i belysning. Den är viktig, den är inte alldeles så idealiskt löst som man kanske skulle vilja. Men det är å andra sidan sant vad jag säger, att det är ont om SOU 1970: 42

sådana människor. Man skall inte tro att det är frid och fröjd inom respektive bolag. Det finns som bekant olika förhållanden mellan olika människor. Detta att sitta och tala om för en kommunikatör, som kanske sedan skall representera utåt, då är det ofta som det finns en hämning hos meddelaren, för han säger att kan jag vara alldeles säker på att kommunikatören behandlar detta ärende med den delikatess som behövs, så att det inte blir till förfång för bolaget? Det är väl sådant som gör att det är så svårt att få fram denna avvägning, så att det inte blir till skada. Och det stöter ju ofta på tidsbrist; verkställande direktören hinner inte med. Vem är det som skall sitta och göra dessa avvägningar, dessa nyanser? Det behövs med andra ord ett mycket gott förstånd och ett gott omdöme hos folk som skall göra detta. Kan man lita på en disciplin? Jag kallar det för disciplin, inte för att ha ett enkelt uttryck, utan egentligen för att man kallar det att man följer instruktionerna. Därför att det är nu en gång så att med dessa medarbetare, som i allmänhet är mycket dugligt fackfolk, kan man inte hjälpa att de har sina egna idéer. Det är väl inget ovanligt att de tycker att ledningen är dum. Detta får man ta mycket mänskligt. Men problemet existerar och det var därför jag sa det överhuvud taget. Men som ordföranden sade: hur skall man nysta upp det? Man gör det på industriförbundet, man gör det på branscherna. Det har utbyggts mer och mer, men det är klart att det kan göras mycket bättre. Jag skulle vilja säga att det är ett område som är i början. Men jag tror inte man kan göra en lagstiftning på det och tro att det blir bättre.

Ekström: Vad jag har förstått av doktor Wallenbergs anförande här har man från banken, och från företagen som står banken nära, befrämjat sig om en industriell tillväxt, och därför är man ju beroende av goda produktionsförhållanden. Ett medel i dessa produktionsförhållanden är ju att använda sig av planeringsinstrument. Många företag har talat om att man har budgetår och man har mediumplanering på 4-5 år SOU 1970: 42

och en perspektivplanering. Jag förstår att herrarna som styrelseledamöter vid många tillfällen varit med och fastställt speciellt de korta och medellånga planerna i styrelsen. Känner Ni att planeringsunderlaget är tillfredsställande eller har man behov av ett ännu bättre planeringsunderlag genom bättre, information från samhället till företagen? Om exempelvis vägförvaltningen lägger om sin planering av statsfinansiella skäl och inte bygger en väg, så påverkar detta avsevärt ett företags produktionsförhållanden. Marcus Wallenberg: Det här med materialet till planeringar är specifikt därför att, höll jag på att säga, det är standard. Det är klart att varje gång ledningen kommer fram med några förslag om organisation, investeringar etc, är det naturligtvis en del av en plan, och det är klart man har budgetarbete och dylikt. Erfarenheten är den att en budget och en planering väl aldrig stämmer med verkligheten. Det är därför jag nämner detta angående flexibiliteten att man försöker följa med. Det har kommit någonting nu, som kallas rullande planering, alltså att man ser över den hela tiden och korrigerar den. Det måste man göra, därför att det är ju teknisk utveckling osv. Det är mycket föränderligt alltihop. Man måste vara mycket flexibel angående detta. Jag vet t. ex. verkställande direktörer som hemställer om att styrelsen inte godkänner en budget. Då frågar man varför och man svarar att man måste ta nya tag med organisationen och försöka få en förändring etc. - Så långt har vi kommit nu, och jag är inte nöjd. Jag drar den naturligtvis för styrelsen, och jag hemställer om att styrelsen säger varken ja eller nej, utan säger att den bör överarbetas. Ekström: Om man nu är flexibel från företagets sida och också från samhällets planeringssida kan man ju bli flexibel i otakt. Då får man kanske både företags- och samhällsekonomiskt en misshushållning. Marcus Wallenberg: L M Ericsson och televerket är ett bra exempel. Vi har i LM 297

berömts för att vi lagt fabriker ute i landsorten. Vi gjorde mycket i Karlskrona, där varvet lades ned och tobaksbolaget slutade. Televerket hade byggt ut sina verkstäder, och så fick man inte arbete nog för dessa verkstäder. Så då får vi väl antagligen avställa folk. Vi gjorde en fabrik i Östersund. Där kunde vi inte anställa så mycket folk, därför att televerket beställde sina finspolar i Portugal. Det är sådana saker, där det inte hjälper att det finns en samordning. Jag vill gärna dela upp det i två punkter: den ena är alltså avsikten att man vill tala om för varandra. Där finns absolut en positiv utveckling. Men sedan är frågan: vad gör man med dessa saker och hur handskas man med dem, hur fattas det beslut? Det är klart det är viktigt att man har denna ambition. Å andra sidan tror jag man får vara mänsklig. Man får förstå att det kanske går galet ibland. Jag tror inte det blir bättre om man väntar med beslut i avvaktan på att någon skall sitta ovanifrån och bestämma. Det blir väl någon blandning. Hittills har det gått ganska bra. Kan jag göra det bättre? Ja, det beror väl på människorna. Det beror på avsikterna och ambitionerna.

steg till Göteborg. Det har också diskuterats på olika håll, om man skulle fortsätta den vägen. Vi har i banken inte tagit några beslut hur vi skall göra. Om vi skall fortsätta en sådan etablering som gjorts i Göteborg och gå vidare i de större städerna, i de orter där banken kan ha anledning att tillmötesgå kunder. Det är dem man vill betjäna. Det är en dyr apparat att göra och en mycket lång väg att gå för att få ett effektivt kontorsnät. Hela denna uppbyggnad kräver sina tag i den centrala delen av banken, alltså på huvudkontoret. Vi har väl också gärna velat se hur Göteborgs-etableringen fungerar och hur det är erfarenhetsmässigt att ha ett väl utrustat kontor. Banken har i och för sig naturligtvis kontorsmässigt en regional anknytning till kontoren, men vi har annars en bred kundkrets både här och där. Dem har vi andra sätt att sköta, genom resor, besök osv.

Ordföranden: Stockholms Enskilda Bank har ett ganska begränsat geografiskt verksamhetsområde. Med hänsyn till att kontorsetableringsmöjligheterna nu är förändrade: i vilken mån kommer detta att påverka verksamhetsområdets spridning? Vilken politik ligger bakom den hårda begränsning man haft hittills?

Berg: Stockholms Enskilda Bank har väl i förhållande till de flesta andra affärsbanker traditionellt haft en betydligt högre likviditet. Detta har inneburit, såvitt jag förstår, att man fått mindre intäkter eller inkomster än vad man skulle kunnat ha. Det har kanske inneburit väsentliga fördelar för de företag som varit kunder i banken? Hur gör man en lönsamhetsavvägning mellan dessa saker? Här måste olika intressen komma i konflikt med varandra, där det gäller att hitta bästa lösningen ur någon totalsynpunkt. Hur uppfattar man denna problemställning?

Marcus Wallenberg: Ja, det är riktigt. Att vi geografiskt sett är begränsade har berott på att vår organisation internt har varit sådan att det varit mest lönsamt ur bankens synpunkt när det gäller just kontorsetableringar att hålla sig till Storstockholmsområdet. Det har ju i och för sig varit ett område med stark konkurrens. Men det är också samtidigt ett område med mycket stark tillväxt. Den begränsade organisationen jämfört med våra större konkurrenter har gjort att vi inte orkat med mycket mera. Vi har ju gjort ett allmänt känt av-

Wallenberg j:r: Man skall först och främst komma ihåg att vi betraktar oss som en servicefunktion till de kunder vi har, och det är ju också en stor del ganska stora bolag som är våra kunder. De har vuxit mycket kraftigt. Dessutom har man försökt ha kundkretsens likviditetsbehov i sikte, och det gör ju att inlåningarna från kundkretsen till stor del varit just från denna kundkrets. När de sedan börjar bli så här stora och börjar besluta om investeringar, kan det bli fråga om mycket stora belopp. För att kunna fylla denna servicefunktion som

298 SOU 1970: 42

vi anser vi har måste banken ha en hög likviditet. Om man gör en sträng räntabilitetskalkyl beroende på olika lägen i konjunkturen, kan man under vissa tider säga att det inte är räntabelt optimalt sett att ha högre likviditet. Men det finns ju andra tidpunkter, då det inte är så, som för närvarande med det höga ränteläget. Marcus Wallenberg: Jag skulle vilja ta upp frågan om de anställdas representation i styrelser, där jag gjort vissa uttalanden jag skulle vilja redovisa inför denna kommitté. Jag har i decennier talat med LO och andra om denna fråga. Vi har kommit fram till att om man i styrelser skall ha representanter för vissa gruppers intressen kommer man att förta karaktären av vad ett styrelsearbete egentligen innebär. Då kommer man nämligen ofta till en förhandling emellan en viss grupp och en styrelse. Jag tror att alla dessa problem blir lidande av att man bringar in i en styrelse sådana direkta grupper och gruppintressen. Om ett gruppintresse skall ha en representant i en styrelse, måste det vara på det oeftergivliga villkoret att han då bara tänker på företaget. Om det nu t. ex. gäller en löneförhandling är det ju en LO-SAF-fråga. Den skall inte komma upp i styrelsen! Styrelsen skall inte vara representant för någon sorts gruppintresse. Den skall tänka på företaget. Skall det vara olika representationer - det är ju andra som bestämmer om det - då skall det vara under den absoluta förutsättningen att man skall ha företagets bästa i tankarna.

SOU 1970: 42

5¶Hearings med företrädare för investmentföretag

5.1¶Hearing den 29 maj 1969 med trädare för AB Industrivärden

före-

Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Aronsson, Haglund, Pettersson och Tilert. Experter: herrar Ekström, Hanner och Lönnqvist. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg och Orrenius. Från AB Industrivärden: ren Nils Berggren.

verkst. direktö-

Berggren: Syftet med Industrivärdens verksamhet är - såsom investmentbolagens syfte karakteriseras i skattelagstiftningen att genom ett välfördelat värdepappersinnehav erbjuda sina aktieägare riskspridning. Bolagets målsättning är därför att arbeta sig fram till en så sammansatt aktieportfölj att den med måttligt risktagande ger värdebeständighet och om möjligt reell värdetillväxt i fråga om såväl kapital som avkastning. Genom investmentbolagen bereds de som vill placera sitt sparande i aktier, men som inte har råd eller av andra skäl inte kan ta alltför stora risker, möjlighet till en relativt riskfri placering. Vinstchanserna är visserligen i motsvarande grad mindre men säkerheten för en värdebeständig tillgång och avkastning jämförelsevis stor. Jag förmenar att vi på så sätt i dessa bolag fångar upp och för in i produktionen den sektor av det riskvilliga kapitalet vars ägare ej har råd att ta några större risker. Detta gäller exempelvis personer som kommit upp i

åren och som ej längre har tillfälle att följa med i utvecklingen på aktiemarknaden. Placerar de sitt kapital i investmentbolag får de en mera sakkunnig förvaltning av detsamma. Andra exempel är mindre stiftelser och fonder vilkas kapital ej är så stort att det räcker för anskaffande av en egen aktieportfölj med tillräcklig riskspridning. Med det sagda har jag i korthet försökt ange huvudsyftet med vår verksamhet. Ett annat syfte, eller snarare följd av vår ställning, är att densamma ger oss möjlighet att medverka till strukturrationaliseringar inom näringslivet. I fråga om sättet för verksamhetens bedrivande vill jag nämna att jag, då jag för två år sedan tillträdde tjänsten som bolagets verkställande direktör, för min styrelse framlade ett förslag till riktlinjer för bolagets handlande med angivande av målsättningen för aktieportföljens sammansättning och principerna för köp och försäljningar. Styrelsen godkände förslaget och inom ramen för detsamma har vi därefter handlat. Jag och mina medarbetare följer dagligen utvecklingen på aktiemarknaden. Vi studerar företagens årsredovisningar och delårsrapporter samt tidningar, tidskrifter och övrig litteratur på området. Med ledning härav gör vi de omplaceringar, försäljningar och nyförvärv som vi finner lämpliga. Större frågor avgörs givetvis först efter samråd med styrelsens ordförande eller hänskjuts till styrelsens prövning. Styrelsen har tre ordinarie sammanträden SOU 1970: 42

per år. Det första är bokslutssammanträdet, vid vilket genomgång sker av nästföregående års verksamhet och resultat och vid vilket bokslutet fastställes. Vid detta, liksom vid övriga ordinarie sammanträden, är en stående punkt på föredragningslistan redogörelse för de köp och försäljningar som skett under tiden sedan föregående sammanträde. I anslutning härtill behandlas även sådana frågor vilka, enligt vad jag förut sagt, underställs styrelsen för besluts fattande. Ett av de ordinarie sammanträdena förenas regelbundet med ett besök hos något av de företag, i vilket Industrivärden är aktieägare. Vederbörande företagschef och hans närmaste medarbetare brukar då visa företagets anläggningar och lämna redogörelser för företaget och dess verksamhet. Vid ett av de ordinarie sammanträdena sker en genomgång av hela aktieportföljen, varvid en kort redogörelse lämnas för varje portföljbolags resultat och ställning under senaste räkenskapsår. Jämförelse sker med motsvarande siffror för tidigare år och redogörelse lämnas för kända eller antagna orsaker till större förändringar. Härvid är vi mycket noga med att endast använda oss av sådana uppgifter som är officiella, dvs. uppgifter som kan hämtas ur företagens egna årsredovisningar och andra offentliga rapporter eller ur tidningar och andra publikationer. Vi är ledamöter i flera av dessa företags styrelser men vad vi i denna egenskap känner till utöver vad som publicerats får självfallet ej yppas för utomstående. Även om någon eller ett par av våra styrelseledamöter samtidigt är styrelseledamöter i ett portföljbolag är dock flertalet att betrakta som utomstående. Utöver de tre ordinarie styrelsesammanträdena förekommer i regel ett eller ett par extra sammanträden per år. Sådant hålles då en större eller viktigare fråga uppkommer, som är av beskaffenhet att böra avgöras av styrelsen men som ej kan anstå till nästa ordinarie sammanträde. Som exempel på en dylik fråga kan nämnas den s. k. Duroxaffären. En fråga av denna typ förbereds av verkställande direktören och hans närmaste medarbetare i samråd med styrelSOU 1970: 42

sens ordförande. Av sekretesskäl - på grund av konkurrensförhållanden, hänsyn till de anställda och liknande - kan sådana frågor ej tas upp i den vidare krets som styrelsen utgör förrän ärendet är klart för slutligt avgörande. Först då sammankallas styrelsen med kort varsel. Den får en uttömmande redogörelse för ärendet men måste vara beredd att därefter omedelbart fatta beslut. Målet för ett investmentbolag - en ur riskfördelningssynpunkt samt med hänsyn till tillväxt och avkastning väl sammansatt aktieportfölj - är lättare att uppställa än att nå. Om man av historiska eller andra skäl fått en alltför stor aktiepost i ett företag är det ej så enkelt att man efter konstaterandet av detta endast har att besluta om att posten skall reduceras med exempelvis hälften och sedan sälja vad som är för mycket. För ett sådant förfarande är den svenska aktiemarknaden alldeles för tunn. Ett mycket stort utbud på börsen skulle skada både företaget och dess aktieägare. I företag, där vårt aktieinnehav är relativt stort, strävar vi därför efter att med stöd av innehavet bli representerade i företagets styrelse. Vi kan nämligen då tillvarata våra aktieägares bästa genom att vara med och försöka rätta till vad som till äventyrs ej är bra i företaget och arbeta för vad vi anser vara en riktig utveckling för respektive företag. Är man med i en styrelse måste emellertid, och detta är viktigt, det enda rättesnöret för ens handlande vara detta företags bästa. Genom ett sådant handlande tillvaratas dock indirekt även våra egna aktieägares intressen. I detta sammanhang vill jag ta upp en annan fråga som ofta ställs, nämligen om, och i så fall i vad mån, vi försöker gynna våra »egna» företag på andras bekostnad, exempelvis genom att försöka påverka företagen att i förekommande fall i första hand begagna sig av de tjänster som andra företag inom intressekretsen kan erbjuda. Svaret på frågan är att vi väl uppmanar våra dotterbolag och de bolag, i vilka vi eljest har stora intressen, att vid offertförfrågningar och liknande tillfällen bereda andra sådana 301

företag tillfälle att inkomma med anbud. Mer begär vi dock ej. Tvärtom framhåller vi att sedan anbud avgivits den anbudsgivare skall väljas som inkommit med det för företaget ur olika synpunkter bästa anbudet. Det sagda kan illustreras med ett alldeles färskt exempel. A Z Sellbergs AB, som är ett helägt dotterbolag till Promotion, i vilket vi har en större aktiepost, skall bygga ett stort berggarage i Vanadislunden, ett arbete av storleksordningen 10 milj. kronor. Anbud infordrades från flera anläggningsfirmor, däribland från vårt helägda dotterbolag John Mattson Byggnads AB:s dotterbolag Bergendahl och Höckert. Deras anbud visade sig ligga mycket nära det för Sellbergs förmånligaste anbudet. Trots detta antogs med rätta sistnämnda anbud. Vad jag hittills sagt om vår befattning med våra portföljbolag gäller andra företag än helägda dotterbolag. Självfallet gäller andra regler för de sistnämnda. Vi har fyra helägda dotterbolag, nämligen dels tre direktförvaltade - Hindus, Handus och Delus - och dels John Mattsons Byggnads AB med dotterbolagen AB Bergendahl och Höckert och Byggnads AB Harry Karlsson. Hindus är ett rörelsedrivande företag som gör korta affärer i aktier, affärer som ligger helt vid sidan av Industrivärdens egna köp och försäljningar. Handus har en speciell uppgift, nämligen att genom finansiellt stöd hjälpa till att föra fram utvecklingsprojekt. Ett exempel härpå är den av de två läkarbröderna Jungner konstruerade maskinen, AutoChemist, för kemisk massanalys av blodprov. Där gjorde vi en mycket stor satsning. I dag exporteras maskinen till Amerika. Delus slutligen är ett förvaltningsbolag av i princip samma karaktär som Industrivärden självt. Dessa tre direktförvaltade bolag sköter vi således själva med vår egen personal. Naturligtvis deltar vi även på ett mera direkt sätt i skötseln av de helägda byggnadsbolagen, även om vi hyllar principen att ett dotterföretags styrelse och verkställande ledning skall ges så stor frihet som möjligt. Ju större frihet desto större ansvar och bättre resultat. Ett icke helägt dotterbolag, som AB 302

Gullhögens Bruk är, behandlar vi däremot på samma sätt som de företag i vilka vi själva endast är minoritetsägare men i vilka vi är representerade i styrelsen. Vi deltar aktivt i styrelsearbetet. Ordföranden: Vi kanske kan får höra litet om relationerna mellan Industrivärden och Handelsbanken. Berggren: Låt mig då först erinra om den historiska bakgrunden till Industrivärdens tillkomst omkring årsskiftet 1943-1944. Handelsbanken hade under 1920- och 1930talens kriser för att skydda sina fordringar fått lov att överta stora aktieposter i företag som råkat i svårigheter. Sedan företagens ställning senare blivit sådan att ett fortsatt aktieinnehav ej längre erfordrades med hänsyn till deras skulder till banken, var denna enligt banklagen skyldig att avyttra aktierna. Enligt vad som framgår av handlingarna i samband med Industrivärdens tillkomst fann man det bästa sättet att avyttra så pass stora aktieposter vara att bilda ett investmentbolag eller, som det då hette, holdingbolag till vilket aktierna överläts och i vilket bankens aktieägare fick rätt att köpa en aktie för 100 kr för varje fyrtal aktier i banken. De aktier som överläts till Industrivärden var relativt väl fördelade på olika branscher även om antalet branscher naturligtvis var alldeles för få. Detta är bakgrunden till vad man kallar »Handelsbankens investmentföretag», en beteckning som jag dock reagerar starkt mot därför att den är felaktig. Däremot förstår jag och finner det av historiska skäl, och med hänsyn till de personliga relationer som under många år rått mellan bankens och bolagets företagsledningar, berättigat att beteckna bolaget som ett banken närstående investmentbolag. Vilka är då relationerna mellan banken och bolaget? Båda företagen har samma styrelseordförande, Tore Browaldh. Vi använder bankens jurister och skatteexpertis i frågor där sådan hjälp behövs. Ett investmentföretag bör sträva efter att hålla förvaltningskostnaderna vid en så låg nivå SOU 1970: 42

som möjligt och vi anser oss ej ha anledning att anställa egen jurist eller skatteexpert. Banken förvarar större delen av vårt aktieinnehav, vilket ligger i öppet förvar hos bankens notariatavdelning, en tjänst som vem som helst kan begagna sig av. Banken sköter även bolagets aktiebok. Detta är de yttre beröringspunkterna. Ett gott förhållande råder mellan banken och bolaget till ömsesidig nytta för båda företagen. Men sådana situationer inträffar, då bankens och bolagets intressen ej sammanfaller. Det är då min och min styrelses skyldighet att handla med iakttagande av bolagets och dess aktieägares bästa. Ett exempel på en sådan situation kan nämnas. För några år sedan medverkade vi till vad vi som aktieägare i Cellulosabolaget ansåg vara riktigt, nämligen en sammanslagning av Wifstavarv med Cellulosabolaget. För att möjliggöra sammanslagningen måste vi till de Stockholms Enskilda Bank närstående investmentbolagen Investor och Providentia överlåta vårt aktieinnehav i Bergvik och Ala. Sistnämnda bolag, som var en av Handelsbankens större kunder, övergick därmed till att bli kund hos Enskilda Banken. Vårt handlande stred mot Handelsbankens men stod i överensstämmelse med våra egna intressen. Ordföranden: Vi kanske också kan få fråga om förhållandet mellan Industrivärden och Promotion. Berggren: Förhållandet är detsamma som gäller i fråga om övriga portföljbolag. Jag är medlem i Promotions styrelse. Ordföranden: Vi kan gå vidare in på Industrivärdens roll vid långsiktsplaneringen i de företag där Ni har ägarintressen. I vilken utsträckning medverkar Industrivärden vid uppgörandet av finansiella planer för företag, där Industrivärden har stora intressen? Presenteras sådana planer, diskuteras de med Handelsbanken, företräder Industrivärden på något sätt sådana företag i förhandlingar med andra? SOU 1970: 42

Berggren: Industrivärden som sådant tar ingen befattning med sådana frågor. Jag ser därvid bort från våra helägda dotterbolag och talar om övriga portfölj bolag. I de fall vi är representerade i bolagens styrelser deltar den styrelseledamot, som representerar oss, naturligtvis i denna sin egenskap i respektive styrelses behandling av företagets finansieringsplaner. Ordföranden: I vilken utsträckning förekommer förändringar i aktieportföljen och vad ligger då i allmänhet bakom sådana förändringar? Berggren: Vår strävan är att få en ur såväl riskfördelningssynpunkt som avkastnings- och värdetillväxtsynpunkt så väl sammansatt aktieportfölj som möjligt. Av tidigare nämnda historiska skäl fick vi från början stora aktieposter i exempelvis Fagersta, Cellulosabolaget och L M Ericsson, poster som sedermera vuxit ytterligare genom fond- och nyemissioner. De är alldeles för stora ur riskfördelningssynpunkt. Enligt riktlinjerna för vårt handlande skall dylika poster successivt minskas. Föregående år såldes ca 46 000 aktier i LM och ca 35 000 aktier i Cellulosa och 1967 såldes ca 38 000 aktier i LM och ca 12 000 i Cellulosa. Även 1966 minskades dessa aktieposter. Vid köp av nya aktier i stället för de sålda har vi eftersträvat att få aktier i sådana företag som ej varit tillräckligt representerade i portföljen förut. Under föregående år köpte vi exempelvis aktier i Kullager, Husqvarna och Trikåfabrikerna, som tidigare ej var representerade, och ökade våra innehav i Skandia och Turitz. Av intresse är måhända att påpeka att varken Kullager eller Turitz är Handelsbankens kunder. Emellertid är det ej alltid möjligt att handla efter vad som är teoretiskt riktigt. Ibland måste man ta hänsyn även till andra omständigheter. En innehavare av en större aktiepost kan exempelvis vilja avhända sig posten ifråga och erbjuder oss densamma. Trots att vårt eget innehav redan är betydande kan vi då finna det riktigt att över-

taga den. Ett större utbud på börsen skulle kunna få menliga följder för kursen. Ordföranden: Efter vilka principer är styrelsen sammansatt? Berggren: Jag har varit med alltför kort tid för att kunna veta vilka principer som legat bakom samtliga styrelseledamöters inval. Av nuvarande ledamöter är det endast Tore Browaldh, Eije Mossberg, Ivar Lindquist och John Mattson som invalts under min tid. Jag utgår emellertid från att principerna för inval tidigare varit desamma som nu, nämligen att vederbörande skall företräda sakkunskap och erfarenhet antingen inom bolagets eget verksamhetsområde eller inom någon av de branscher, i vilka bolaget har stora intressen, eller representera ett större innehav av aktier i bolaget samt att - oberoende av vilken av nu angivna kvalifikationer som motiverar invalet - vederbörande skall vara en erkänt duglig och omdömesgill person. Som exempel på styrelseledamöter med speciell sakkunskap och erfarenhet på bolagets verksamhetsområde må nämnas Magnus Pontin, f. d. försäkringsdirektör i Thule, där han bland annat omhänderhade bolagets aktieplaceringar, samt Allan Wettermark, tidigare verkställande direktör i Industrivärden. Inom parentes kan påpekas att Pontin är styrelseledamot i Göteborgs bank. Sakkunskap inom viktigare branscher, representerade i bolagets aktieportfölj, innehas av Mossberg, cellulosabranschen, Lindquist, textilbranschen, och Mattson, byggnadsbranschen. Den sistnämnde liksom även Jan Wingårdh är stor aktieägare i bolaget.

Ordföranden: Hur ser Ni på den omdiskuterade frågan om representation för det allmänna, stat eller kommun, i företagens styrelser? Berggren: Detta är en omdömesfråga. Det framstår för mig såsom naturligt och riktigt att man försöker åstadkomma så nära kontakt som möjligt mellan näringsli-

vet och den övriga delen av samhället. Hur detta samarbete bäst skall uppnås kan diskuteras. Om jag begränsar frågan till Industrivärden kan jag ej se att det ur bolagets synpunkt skulle vara någon olägenhet med en representant för det allmänna i styrelsen, under samma förutsättning som gäller för alla styrelseledamöter, nämligen att det är en klok och bra karl. Sett ur det allmännas synpunkt är jag däremot mycket tveksam. Jag ifrågasätter om det är bästa sättet att åstadkomma samarbete. Tidigare har jag sagt att de frågor, som är stora, ofta tarvar ett snabbt beslut. Kan inte en statlig representant i ett sådant läge ställas i en svår situation? Kan han inte lätt - missförstå mig inte nu - bli en gisslan i stället för att göra nytta? Personligen tror jag det vore bättre att på annat sätt försöka åstadkomma så stora kontaktytor som möjligt mellan företaget och de statliga myndigheter, som har att göra med dylika frågor. På det lokala planet är det, såvitt jag vet, redan nu i regel ett gott samarbete mellan företagen och de lokala och regionala myndigheterna. För ett företag av Industrivärdens typ skulle kontakt åstadkommas snarast med de centrala myndigheterna här i Stockholm, exempelvis med cheferna för finans- och industridepartementen och chefen för arbetsmarknadsstyrelsen. En förutsättning är emellertid att man på den statliga sidan skapar sådana former att sekretessen garanteras. Det är många planer som företagsledningen i ett företag som vårt måste undersöka och utreda men som ej leder till någon åtgärd. Yppas sådana planer för tidigt kan man i onödan ställa till oro hos anställda och andra och det kan vara menligt ur konkurrenssynpunkt. En förutsättning för en riktig kontakt på det förberedande stadiet är således att man vet att man i förtroende kan informera om och diskutera hithörande frågor. Min tro är därför att det bästa vore om förutsättningar skapades för kontakt på antytt sätt - att man även på detta område skapade något av »saltsjöbadsandan». Då tror jag man skulle komma långt. SOU 1970: 42

5.2¶Hearing den 29 maj 1969 med trädare för Investment AB Promotion

före-

Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Aronsson, Haglund, Pettersson och Tilert. Experter: herrar Ekström, Hanner och Lönnqvist. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg och Orrenius. Från AB Promotion: verkst. direktören Nils Edholm. Edholm: Av vår årsredovisning framgår att Promotion har två typer av aktier, dels aktier i dotterbolag och dels minoritetsposter av aktier i börsnoterade bolag. Dotterbolagen är helägda utom HiabFoco, där Promotion äger 80 % och Bil & Truck, där Promotion äger 75 % och Volvo 25 %. Omsättningen i dotterbolagen ligger mellan 600-700 milj. kr. per år. För minoritetsandelarna är det kanske lämpligare att ange börsvärdet, dagsvärdet, som ligger omkring 45 milj. kr. Syftet med Promotions verksamhet har varit, och kommer väl sannolikt också i fortsättningen att vara, att göra ägare till familjebolag den tjänsten att byta ut deras företagsinnehav mot helt eller delvis realiserbara tillgångar, särskilt då i Promotion-aktier. För att fullgöra den tjänsten i samhället måste vi ha en organisation som i möjligaste mån säkrar resultatutvecklingen i dotterbolagen. De senaste åren har ju inneburit en ganska besvärlig konjunktur. Den har kristalliserat ut en del svårigheter i företagen, som i åtminstone några fall var skälet till att ägarna ville sälja. Vi har nu nödgats koncentrera oss på att få resultat i den industriella verksamheten. Då blir syftet med verksamheten att utveckla dotterbolagen som företag, så att de kommer att göra en väsentlig nytta genom sina produkter och tjänster i samhället. Å andra sidan måste de för sina tjänster få sådan ersättning att de går med tillräcklig vinst. Med tillräcklig vinst avses då ett sådant överskott att företagen kan fortsätta sin egen utveckling - att de skall kunna konsolidera sig - så att varje föreSOU1970:42 20—014365 2

tag för sig är någorlunda säkert mot tillfälliga bakslag, och att de skall kunna lämna en utdelning, som inte bara skall täcka utdelningen till de tidigare ägarna utan helst i framtiden ge sådan utdelning att ägarna anser sig ha gjort en god affär genom att sälja till Promotion. Den ideala bild mot viken vi syftar är således en sådan situation att vi kan sköta övertagna företag på ett förstklassigt sätt eventuellt senare släppa ut dem i marknaden igen till en ganska vid ägarkrets via fondbörsen, köpa nya företag med motsvarande gott resultat för i så fall såväl de genom köpet nytillkomna aktieägarna som för de gamla aktieägarna. För denna vår verksamhet är naturligtvis en förutsättning att den finansiella infrastrukturen, om jag får uttrycka mig så, i Sverige medger detta slags affärer och betraktar dem som nyttiga för samhället. Promotions eget kontor består för närvarande av 8 personer. Det är verkställande direktören med specialist-, ekonomi- och sekreterarfunktion. Den nuvarande organisatoriska uppläggningen inom Promotion innebär en synnerligen stark delegation av ansvar och befogenheter till dotterbolagscheferna. Företagscheferna måste med andra ord ta hela ansvaret för rörelseresultatet. Det ställer mycket höga anspråk på personval vid tillsättande av företagsledning. Å andra sidan måste Promotion genom en noggrann kontroll följa resultatutvecklingen. Vi måste i stor utsträckning komma in på att jämföra resultatutveckling med företagens egna planer. Det innebär en helt annan nivå av redovisning och budgetteknik än vad som förekommit i svenska familjeföretag. Övergången har för oss inneburit stora problem. Den gör det fortfarande och vållar alldeles för stor osäkerhet i kartläggningen av kursen. Ansvaret för större investeringar måste givetvis tas av Promotions styrelse, som därvid måste göra sina egna bedömningar och prioriteringar, som då måste baseras på dotterbolagens respektive chefers och styrelsers utredningar, kunnighet och bedömning. Promotions medverkan vid företagens

framtidsplanering är i första hand än så länge att begära att en sådan görs. Koncernledningen kan kanske också biträda med viss planeringsteknik och genom att i diskussioner och med råd försöka få arbetet grundligt och riktigt gjort. Det egentliga handlandet blir en fråga om resursallokering, och där skall samtliga dotterbolagschefer vara med och ge rådgivande synpunkter innan Promotions styrelse slutligen tar ställning. Det förutsätts att Promotions ställning skall tas huvudsakligen på räntabilitetsmässiga grunder. Om jag får deklarera en personlig uppfattning kan jag säga att jag ser räntabiliteten som ett väsentligt ekonomiskt mått på samhällsnyttan av resursanvändningen, alltså kanske det viktigaste relationstalet. Givetvis måste rationaliseringssynpunkter spela en betydande roll. Av personalstyrkan i Promotions ledning, liksom av redogörelsen för organisationen, framgår att utredningar och beslut i sådana frågor inte kan göras inom Promotions kontor, och vi avser inte att öka den centrala administrationen. I stället är vår strävan att försöka få ihop företagen i divisioner eller ännu hellre i företagsenheter, som är tillräckligt stora för att ha råd att hålla ledningsgrupper med hög kompetens och att hantera även sådana frågor som de framtida rationaliseringsfrågorna. Promotions praktiska roll därvid torde närmast bli att försöka hitta lösningar genom samarbete med andra företagsgrupper, för att möta de negativa konsekvenserna av strukturrationaliseringar, som vi naturligtvis å andra sidan driver på genom kravet på räntabilitet hos resurserna, som är ställda till företagsledningens förfogande. Ni frågar om relationerna mellan Promotion å ena sidan och Svenska Handelsbanken och Industrivärden å andra. Samarbetet med Svenska Handelsbanken har parallellt med den tidigare nämnda decentraliseringen av organisationen inom Promotion också decentraliserats. Banken har tillmötesgått vår önskan att behandla de olika företagen i stort sett på samma sätt som före Promotions förvärv av företagen. Det grundar sig på min övertygelse att dotterbolagsche306

fernas planering för framtiden inte blir realistisk, om de inte också tar hela ansvaret för den finansiella planeringen. Vidare har jag kommit överens med chefen för bankens kreditrörelse att vi skall råkas en gång om året för att kollationera våra synpunkter på företagen överhuvud taget och jämföra våra noteringar. Det finns vissa negativa konsekvenser av att vara banken närstående investmentbolag. Inte bara banken utan också andra kreditgivare begär i ganska stor utsträckning borgen för lån även mot förstklassiga säkerheter. Det gör de när investmentbolagen är ägare men inte av andra ägare. Något konkret samarbete mellan Industrivärden och Promotion finns knappast. Företagsledningarna i de båda företagen gläder sig naturligtvis åt gemensamt eller inbördes gjorda affärer, men de ställer hela tiden kravet att affärerna skall vara marknadsmässigt riktiga. Verkligheten blir lätt densamma som i rena industrikoncerner, nämligen den att inbördes affärer blir sällsynta helt enkelt därför att säljaren - precis som i fråga om hemmamarknadsaffärer i Sverige - som regel har anspråk på att hemma få litet högre pris. Det är det som kallas för »syskonkärlek» i koncerner. Utredningen vill vidare ha belyst hur Promotion får kontakt med köpta företag och överväganden som föregår köpet. Under de IV2 år jag har arbetet i Promotion har kontakterna varit talrika. De kommer som regel indirekt från ägarrepresentanten via hans jurist, hans revisor, eller i några få fall från den lokale bankdirektören i Svenska Handelsbanken. Detta innebär inte alls att företaget har sina affärer i Svenska Handelsbanken, utan bara att de har talat med den lokale bankdirektören. De få köp vi gjort på senare år har helt legat inom dotterbolagens intressesfärer. Övervägandena från sådana köp får naturligtvis en speciell karaktär, medan övervägandena för Promotions egna köp torde - här har jag endast hörsägen att gå efter - undantagslöst i första hand ha varit det framtida avkastningsvärdet och i andra hand konsekvenser i förhållande till de företag som redan fanns SOU 1970: 42

i koncernen. Slutligen är det frågan om Promotions styrelses funktion. D^n fungerar egentligen på samma sätt som varje annan styrelse i en industrikoncern. De ärenden som då regelmässigt behandlas är en mängd informationer om dotterbolagens utveckling, om deras investeringar och följaktligen frågor om resursallokering. Förvärvsfrågor i avgörande skede har ju sin egen dynamik, och de fordrar i allmänhet behandling på extra styrelsesammanträde. Principerna för styrelsens rekrytering känner jag inte till från tidigare överväganden. Men jag kan konstatera att alla utom en representerar betydande aktieinnehav, medan samtliga representerar en mycket hög grad av fackkunnighet i fråga om industri- och affärsledning. De har en klar och uttalad idealitet att gagna det samhälle som vi lever i.

vudstaden. Vid starten bestod portföljen till 80 % av helägda dotterbolag och till 20 % av börsnoterade aktier. Det var ju en nyhet så till vida att det fanns bara Investor tidigare i marknaden och en viss tveksamhet beträffande bolagets framtidsmöjligheter kom nog fram hos en del aktieplacerare. Framför allt ifrågasatte man sammansättningen av bolagets aktieportfölj. Man undrade om den var så lyckad. Den hade ju inte valts efter några investeringsregler utan urvalet var ju givet, eftersom portföljen kom från banken. Ett annat frågetecken som också anmälde sig var följande: När bolaget nu blev faktisk ägare till ett stort antal industrier, som inte hade något som helst logiskt inre samband, undrade man om det fanns kapacitet och möjligheter för bolaget att uppträda som företagare på de här skilda områdena. Man kan väl säga att det fanns ett visst fog för den tveksamheten.

Orföranden: Hur ser Ni på representation för det allmänna, stat och kommun, i företagens styrelser?

Vad man också från början kom att syssla med var först och främst att försöka sätta de övertagna företagen i någorlunda hyggligt skick. De hade vissa företagsekonomiska brister och det var det som förklarade att de hade kommit i Skandinaviska bankens ägo. Vad man syftade till var då att först och främst få dem lönsamma. På längre sikt gällde det att passa in dem i de rätta sammanhangen i den svenska industrin. Många av dem var ganska små och deras framtidsutsikter som fristående företag var väl litet tveksamma. Det tog ganska många år att göra detta. Man kan väl säga att 1968 hade vi avslutat den här om man får säga 25-åriga inledande operationen när Vargön som sist i raden av företag - med regeringens medgivande - såldes till det amerikanska bolaget Air Reduction. Vi bedömde då att alla de företag som var av den karaktären att de inte kunde existera som enskilda objekt hade inpassats i sitt rätta sammanhang. Jag kan här bara nämna Hellefors; där såldes järnverket till SKF medan själva skogsrörelsen gick till Billerud. Oxelösunds Jernverk togs om hand av Grängesberg osv. Efter den inledande perioden hade man alltså försålt 7 av företagen. 2 hade utvecklats till börsnoterade

Edholm: Personligt svarat skulle jag inte ha något emot företrädare för det allmänna, men som person måste mannen vara bra, kunna ta ställning och delta i beslut. 5.3 Hearing den 10 juni 1969 med trädare för AB Custos

före-

Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Feldt, Haglund, Lundin och Pettersson. Experter: herrar Ekström och Hanner. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg och Orrenius. Från AB Custos: verkst. direktören Åke Bergqvist. Bergqvist: Vårt bolag bildades 1937 för att överta de industriengagemang som Skandinaviska Banken då måste avveckla på grund av den ändring i banklagen som trädde i kraft strax efter Kreuger-kraschen. Det rörde sig om ett tiotal företag och jag kan nämna några stycken av de större: Hellefors, Oxelösunds Jernverk, Mölnlycke och HufSOU 1970: 42

företag, Hufvudstaden och Mölnlyoke. Ett hade vi blivit tvingade lägga ned, Gyllene Gripens Skofabrik i Malmö, som för några år sedan likviderades, när verksamheten inom den branschen verkligen blev alldeles hopplös. Som en följd av den här verksamheten har portföljen ändrat karaktär ganska avservärt. Medan vi hade 80 % dotterbolag i början har vi nu kommit till att av våra investeringar till 85 % är minoritetsposter i börsnoterade bolag och 15 % är dotterbolag. Man kan alltså, tycker jag, säga att tvärtemot vad som ofta påstås har vår företagspolitik genom avvecklingen av helägda dotterbolag resulterat i att Custos fått ett minskat inflytande över de företag, i vilka bolagets medel nu är placerade. Under 60-talet blev sedan som bekant svårigheterna för familjebolagen att finansiera sin expansion med riskkapital ganska akuta och därtill kom vissa andra åtgärder som gjorde privatföretagandet överhuvud taget mindre attraktivt än tidigare. Man fick ett ganska stort utbud av familjebolag och då var det ju naturligt för Custos, liksom för andra investmentbolag, att på sitt program ta upp även finansiellt stöd till dylik företagsamhet. Custos inträdde då som delägare i ett antal företag. Det var först och främst Tarkett, Vägförbättringar, Wessels och Verdexa. Vi bildade också strax efteråt ett specialföretag för familjebolagssektorn, AB Företagsfinans, och till det överläts då ett par av Custos dotterbolag. Nu återstår endast Verdexa och Wessels som dotterbolag i Custos. Vi har alltså 75 % i Verdexa och 25 % ägs av Volvo. Vi har 65 % i Wessels, medan 10 % ägs av Investmentbolaget Öresund och resten av den ursprunglige innehavaren. Sedan har vi kvar som dotterbolag också Hufvudstaden, som ju är ett börsnoterat företag. Därmed har jag skisserat bakgrunden till vad som idag är vår policy och den kan jag nu i några punkter sammanfatta. För det första anser vi det som vår primära uppgift att tillföra näringslivet riskkapital och framför allt då sådant som kanske inte på andra vägar kan komma till börsen. Det sker genom att huvudparten av våra 308

medel placeras i börsnoterade aktier, i vad vi bedömer som välskötta och utvecklingsdugliga företag. Vid sidan härav, men i mera begränsad omfattning, har vi för policy att investera i familj ebolagssektorn, med syfte att tillföra riskkapital till expansiva sådana företag. Målet är ju att göra dem marknadsdugliga så att de så småningom kan anlita obligations- och aktiemarknaden för sin finansiering. Vi bedömer den uppgiften som ganska väsentlig inte minst om man blickar framåt, med den risk som finns att det kan komma en ny våg av familjeföretag ut på marknaden. Då tror jag att det kan vara ganska värdefullt för det svenska samhället att det vid sidan av industriföretag och utländska koncerner finns företag som Custos och de andra investmentbolagen med möjligheter att ta upp dessa familjeföretag om de vill sälja, vilket jag tror man har anledning misstänka att de kommer att vilja göra. Vi bedömer denna verksamhet som mycket väsentlig och jag skulle vilja understryka det betydelsefulla i att det finns sådana här investmentbolag, just därför att de har möjlighet att gå in i dessa relativt kapitalsvaga familjeföretag, som till en början ofta ej kan ge någon utdelning. Familjeföretagen kan ju inte gärna gå direkt ut på marknaden och hoppas att aktieägarna skall acceptera att kanske få vänta i 5 år innan de kan få någon utdelning. Det kan däremot de välkonsoliderade investmentbolagen göra genom den marginal som finns mellan deras utdelningsinkomster och deras egen utdelning. För att sedan lösa de här två huvuduppgifterna måste vi tillhandahålla allmänheten ett placeringsobjekt med riskspridning och tillväxt, som därmed blir attraktivt för så många aktiesparare som möjligt. Men kanske framför allt för sådana som har begränsade medel och begränsade möjligheter att bedöma de individuella företagen. Man kan väl ta som exempel pensionärer; de kan ju ha svårt att följa med utvecklingen sedan de slutat sin anställning och då kan just en investmentaktie vara en ganska lämplig placering. Vi säljer alltså i våra aktier, SOU 1970: 42

kan man säga, inte bara tillväxt- och riskspridning utan även litet investment »know how». Vår sista och fjärde uppgift, som jag ser den, är att där så befinnes lämpligt och där det finns potentiella behov vara med och starta nya företag. Här kommer samma skäl in, nämligen att vi har möjlighet vänta något innan man kan få en sådan avkastning på det egna kapitalet att det nystartade företaget kan ge utdelning. Vi har startat några företag i den andan, bl. a. leasing och factoring-företag. Vi har också startat ett kombinerat biluthyrningsoch garageföretag. Vi har en mycket begränsad stab. Det rör sig om 6-7 personer och av dem är huvudparten just sysselsatt med analysarbete, dvs. att analysera de investeringar vi har och att följa de företag som vi är intres^ serade i. Naturligtvis följer vi också övriga företag som finns på börsen respektive håller blicken öppen för olika branschers möjligheter. Där försöker man kontinuerligt följa med och se vad som är under utveckling respektive vad som går i andra riktningen. De uppgifterna man får fram blir sedan underlag för ett agerande ifråga om portföljen. Därutöver har vi en del personliga kontakter och kontakter med olika organisationer, exempelvis familjeföretagens förening, bankens företagstjänst etc, för att hålla oss underrättade om vad som händer och sker, var det finns parter som kan vara intresserade av ett samgående med oss, osv. Ordföranden: Inom Custos undersöker man hur situationen är i olika branscher, hur framtiden bedöms för dem. Kan vi få ytterligare belyst hur Ni utnyttjar den information eller de undersökningar Ni gör i sammanhanget? Bergqvist: Det gäller naturligtvis att om man skall placera nytt vill man veta att man ger sig in i sådana företag som befinner sig i expansiva branscher. Det är närmast ur den synpunkten man vill ha uppSOU 1970: 42

gifter om hur man ser på utvecklingen i respektive branscher. Vi kan ta det typiska exemplet när vi förra året sålde Vargön. Då kom det loss närmare 50 milj. kr. De skulle då investeras i aktier och det är självfallet att då var man tvungen att ha sådana informationer att man investerade dem på ett förnuftigt sätt och inte gick in i företag, som var på väg bakåt eller branscher som gick tillbaka. Därvid söker vi då de företag som vi tror mest på, oberoende av vilken bankförbindelse de har. Det kan man också se om man tittar i vår förvaltningsberättelse. Jag tror att hälften av de aktieposter vi köpte är i företag som icke hade Skandinaviska Banken som bankförbindelse. Vi är ju ett affärsföretag och vi måste tänka på våra aktieägare, så vi inte gör onödiga misstag. Det är klart att några gör man alltid, men man måste begränsa dem så mycket som möjligt. Berg: Är det en tillfällighet att det inte köptes några skogsaktier alls för de här pengarna? Bergqvist: Det är ingen tillfällighet. Här kommer vi till en annan sida av saken. Tittar man i Custos portfölj skall man finna att trots de betydande omplaceringar vi gjort är vi ganska tunga just i den sektorn. Vi har ett stort innehav av Billerud t. ex. Vi har likaså ett innehav av Uddeholm och Klippan. Det gör att i vår policy ingår att vi skall minska ner den typen av investeringar, så att vi inte är alltför beroende av en bransch eller ett företag. Det har varit en långsiktig policy och den återspeglar sig också i portföljens utveckling under senare år. Jag tycker att oavsett om en skogsindustriaktie i och för sig är mycket bra, så bör vi ur våra aktieägares synpunkter se till att vi får en bättre riskspridning. Om man tittar på själva utdelningsinkomsterna inom Custos kommer faktiskt 20 % alltjämt från skogssektorn och det tycker jag för min del är väl mycket. Sedan måste man ju ookså ta hänsyn till förräntningen. Man kan se att här finns en del bankaktier. Det beror på att man måste, 309

för att inte förräntningen vid omplaceringar skall sjunka, köpa lite högavkastande aktier också. Det gäller att få en lagom blandning mellan olika typer. Ni frågade om Custos deltar i framtidsplanering inom företag, i vilka Custos har ägarintresse. Här gör jag den distinktionen att jag skiljer på dotterbolag och andra företag. I dotterbolagen är svaret alldeles självfallet ja. Där är verkställande direktören i Custos vanligen ordförande i styrelsen och där deltar man mycket intensivt i framtidsplaneringen; framför allt kanske också därför att Custos ju är både huvudaktieägare och har finansiellt ansvar för företaget. Syftet är att utveckla företagen. Gäller det andra företag är det beroende på om verkställande direktören i Custos är med i bolagets styrelse. Som styrelsemedlem deltar han givetvis i framtidsplaneringen, men i huvudsak är det den verkställande ledningen inom resp. bolag som åstadkommer denna framtidsplanering och sedan diskuterar den i sin styrelse. Här är naturligtvis möjligheterna att påverka mindre än vad de är i dotterbolagen. Sedan finns det ju många bolag som vi investerat i, där vi inte alls är representerade i styrelsen. Där har vi knappast någon möjlighet att påverka framtidsplanerna. Ni frågar vidare vilken roll ledningen i Custos spelar i fråga om rationalisering inom och mellan sådana företag. Även här får man naturligtvis göra samma skillnad mellan dotterbolag och andra bolag. Självfallet är att rationaliseringsarbetet tillhör ledningens arbetsuppgifter. Det ingår i den normala rörelsen och drivs naturligtvis i första hand av VD i resp. bolag, men det är klart, i den mån Custos är representerat i Styrelsen och rationaliseringsarbetet inte drivs så som man anser det bör göras, att påtryckningar kan utövas. I andra företag är de möjligheterna begränsade. Är man med i styrelsen finns chansen att där lägga fram sina synpunkter. Men man får ju ha klart för sig att det är verkställande direktören som driver företaget och inte styrelsen. Den är av mera rådgivande karaktär. Sedan var det också där en fråga om man 310

kan ta initiativ till rationalisering mellan företagen. Där är väl förhållandet det att man alltid är öppen för de möjligheter som finns. I den mån man har säte och stämma i styrelsen är det naturligtvis bra om man har några uppslag i den vägen. Initiativ kan man naturligtvis ta, även om man inte är med i styrelsen, i den mån det berör Custos närstående företag. Sedan kommer jag in på relationerna Skandinaviska Banken och Custos. Det var ju så att när bolaget bildades skedde det så att aktieägarna i Skandinaviska Banken erbjöds att teckna aktier i det nybildade bolaget Custos 1937. I det ögonblicket var självfallet aktieägarna i stort sett identiska med aktieägarna i Skandinaviska Banken. Sedan dess har det flutit mycket vatten under broarna och förändringar har naturligtvis skett i mycket stor utsträckning. Vi har idag 14 000 aktieägare. Det är en ganska stor aktieägarkrets. Jag vill understryka här att Custos är ett självständigt bolag med en egen profil och en egen policy, som utformats av Custos styrelse, helt oberoende av banken. Vår lednings uppgift är att tillvarata aktieägarnas intressen och banken är ej aktieägare. Banken är för oss huvudbankförbindelsen av naturliga skäl; vi har utgått från den ursprungligen och vi har goda relationer med den. Banken har skött sina förbindelser med oss och jag hoppas vi har skött våra med den. Därför är den ju den bank som vi alltid vänder oss till i första hand. Det är där vi har våra räkningar och lån och vi anlitar naturligtvis bankens notariatavdelning i den mån vi anser det påkallat. Sådana aktier som är börsnoterade lägger vi där. Alla andra försöker vi förvara själva. Det blir billigare för oss att göra på det sättet. Dotterbolagens aktier, exempelvis, lägger man inte in där. Vi anlitar naturligtvis bankens emissionsavdelning, när vi har aktieemissioner och bankens aktieavdelning, när vi har sådana transaktioner. Men vi gör affärer också med andra banker och mäklare när det visar sig att det är fördelaktigt. Vi arbetar således med Skandinaviska Banken ungefär som ett industriföretag arbetar med sin bankförbinSOU 1970: 42

delse. Betr. relationerna Custos-Företagsfinans bildade vi, som jag tidigare nämnde, Företagsfinans just för strukturrationaliseringfrågor. När vi gjorde det, var tanken ursprungligen att vi ville ha med flera delägare i detta företag. Vi menade att man behövde bredda basen. Det gjordes dels genom att vi sålde ut aktier på marknaden, och fick med allmänheten, och dels genom att vi senare överlät en betydande post till Säfveåns Aktiebolag. Ursprungligen var Företagsfinans dotterbolag, men är det inte längre. Vi har ett 20 %-igt intresse i Företagsfinans, och det är ungefär samma förhållande där som i vilket annat bolag som helst, i vilket vi har en investering av den storleken. Vi har f. n. en representant i styrelsen och det är jag själv. För övrigt är det representanter för andra aktieägare där. Företagsfinans driver sin politik helt fristående från Custos. Bolaget ligger för övrigt i Malmö, där möjligheterna inte är så stora för oss att delta i den dagliga förvaltningen. Tidigare hade vi gemensam organisation, men nu har Företagsfinans eget kontor och egen personal. Styrelsens funktioner framgår av aktiebolagslagen, men jag kan ändå som hastigast summera hur jag ser på dem. Styrelsens viktigaste uppgifter är att tillsätta verkställande direktören, att dra upp riktlinjer för verksamheten och att besluta i viktigare frågor, som inte uppdragits åt verkställande direktören att handlägga eller som han enligt normal praxis icke handlägger. Han får ju alitid redovisa inför sin styrelse i efterhand. För att också ange exempel på regelmässigt uppkommande ärenden återkommer jag till policyfrågorna. De är något som regelmässigt diskuteras, förvärv och försäljning av företag och förvärv och försäljning av aktieposter. Omplaceringar äger alltid rum och de diskuteras fortlöpande i styrelsen. Rapporter från dotterbolag och diskussion av dotterbolagens utveckling är också regelbundet återkommande. Budget och bokslut, olika rapporter till aktieägarna, såsom halvårsrapporter och förvaltningsberättelsen, personal- och lönefrågor, är också SOU 1970:42

regelbundet förekommande. Detta är väl i stort sett de frågor som jag har funnit vid en genomgång av några protokoll, för att se vad det rör sig om. Ibland kan samma fråga, t. ex. Vargön, sysselsätta oss ett helt år, om det vill sig illa. Ett företag som inte går så bra kan naturligtvis också vara ett ofta återkommande ärende. Betr. valet av styrelseledamöter är det i investmentbolag som i alla andra företag så att vad man söker är personer som kan ge företaget något, som kan vara ledningen till råd och hjälp. Vi söker naturligtvis i första hand personer inom aktieägarkretsen, som är kända för allmän klokhet och kunnighet och som har erfarenhet från näringslivets olika områden. Industri, försäkrings- och bankverksamhet är ju sådant som ganska intimt berör vår verksamhet; personer som kan vara till hjälp för ledningen i dess bedömning. Eftersom vi har talat om banken tidigare vet Ni redan att det är två av våra styrelsemedlemmar som också är medlemmar i bankens styrelse, nämligen disponent Hartman och disponent Sohlman. Det var så tidigare att det var betydligt flera gemensamma styrelseledamöter. Men de har successivt lämnat och sedan har andra personer kommit in. Den sista frågan är i vilken utsträckning förändringar i aktieportföljen förekommer. Det har vi redan i viss mån berört. Vid sidan av de strukturmässigt betingade, där man har sålt ett företag och fått betalning i aktier i ett nytt företag, förekommer givetvis andra omplaceringar. Vi har ofta erhållit ganska stora poster som likvid. Man har kanske tyckt att posterna var för stora i och för sig och så har vi successivt bytt en del mot andra aktier. I vissa fall har vi tyckt oss vara för starkt beroende av vissa branscher eller för starkt beroende av vissa företag. Vi försöker då, oberoende av företagets situation, lätta på sådana poster och ta in andra i stället för att åstadkomma en bättre riskspridning. I övrigt är inriktningen att vi försöker följa utvecklingen så noga som möjligt i näringslivet och anpassa vår portfölj efter den utveckling som är där. Det är troligt att det kommer att 311

förekomma ganska betydande transaktioner framöver i detta syfte, mera än tidigare. Man var tidigare mera låst överhuvud taget, inte bara inom investmentbolagen, utan även privatpersoner var mera bundna till sina investeringar. Nu är det mycket snabbare förändringar i näringslivet och därmed följer att man måste anpassa sig efter detta. Jag kan ju nämna här att om man tar våra aktieposter antalsmässigt så representerar 33 % icke Skandinavbankskunder. 13 % är bolag som har affärer jämväl med andra banker, medan 53 % är företag som så att säga har Skandinaviska Banken som huvudförbindelse. Det kan vara intressant om man tittar på beloppen också att se att aktieposterna i företag som är flerbankskunder faktiskt representerar 50 % av hela vårt investerade belopp. Där finns jämte Skandinavbanken ibland Handelsbanken, Enskilda Banken och Göteborgsbanken som bankförbindelse. Lönnqvist: I de fall man köper ett företag som helägt dotterbolag, varifrån kommer initiativet till kontakterna i sådana förhandlingar? Är det förvaltningsbolaget som tar det, kommer det fram via banken, eller är det företagen som själva tar initiativ? Bergqvist: Det är olika. Jag kan ta två exempel. Vi har Wessels respektive Verdexa. Om vi tar just Wessels kan man säga att då kom initiativet från min sida, helt enkelt därför att jag observerade i tidningen när dir. Hjort startade i Malmö. Samtidigt konstaterade jag, när jag tittade i vår portfölj, att vi hade egentligen inga varuhusaktier. Jag bedömde det inte särskilt förnuftigt att köpa Turitz eller Åhlén till de priser som då gällde. Men däremot tyckte jag att det här var en intressant investering att göra. Där togs alltså initiativet från vår sida. Betr. Verdexa var jag personligen bekant med dir. Lars-Erik Larsson som hade Verdexa, och jag hade talat med honom många gånger om detta. Så småningom fick jag klart för mig att han inte kunde fortsätta med rörelsen. Det fanns även en annan part som var intresserad, och det var 312

Volvo, som när de började ana att han kanske skulle sälja kom in i bilden. Här kan man säga att det var en kombination av initiativ. I andra fall kan det självfallet komma från banken. Som Ni vet har banken en företagstjänst och dit anmäler företag, som är intresserade av samarbete eller av att sälja, sina intressen och ibland kan de då komma till oss och fråga. Jag tror inte att man kan peka på en viss linje som den vanligaste. Det finns naturligtvis fall då man sitter inom ett företag och säger att det här företaget skulle behöva kompletteras, och då kommer initiativet från ledningen i detta företag. I Verdexa kanske man säger att den där Volvoagenturen, som ligger alldeles kant i kant med oss, borde vi nog söka förvärva. I Mölnlycke kanske de vill komplettera sitt sortiment på något område. Man ser sig då om och finner att det där företaget borde kanske vara lämpligt. Då kommer ju initiativet åter från företagsledningen själv. Låt oss säga att de behöver på något sätt förstärka sin organisation. Då ser man sig om efter en partner. Jag tror inte man kan dra upp någon huvudlinje utan det varierar. 5.4 Hearing den 10 juni 1969 med företrädare för AB Företags finans Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Feldt, Haglund, Lundin och Pettersson. Experter: herrar Ekström och Hanner. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg och Orrenius. Från AB Företagsfinans: verkst. direktören Bo Dahlgren. Dahlgren: Företagsfinans är ett utvecklingsbolag och det innebär att vi syftar till att medverka vid strukturrationaliseringar främst genom att förvärva familjebolag. Familjebolagen avser vi sedan att utveckla på olika sätt. Vi arbetar också med rena konsultuppgifter, främst inom struktursaneringsområdet. Det gäller alltså att om två eller flera företag vill samverka så uppträder vi som utredningsorgan och förhandlingsledare. De tre områden man kan se SOU 1970: 42

det här leder till är dels en branschrationalisering, dels kan det vara en finansiell rekonstruktion och det tredje är administrativ reorganisation. Utredningar har visat att familjebolagen är i ganska stort behov av just den hjälpen. För att täcka utdelningen till Företagsfinans aktieägare ligger det i botten bland våra tillgångar en börsportfölj och avkastningen från den skall primärt täcka den normala utdelningen till bolagets egna aktieägare. Börsportföljen har också det syftet att den utgör bankmässig säkerhet för moderbolagets och dotterbolagens lån. Jag vill säga att vi har relativt små lån i bank. Företagsfinans har inte någon direkt branschinriktning. Genom olika omständigheter har vi ganska kraftigt blivit inriktade på byggnadsämnesindustrin och byggnadsverksamheten. Men vår målsättning är att få normal spridning inom ett relativt begränsat antal branscher och framför allt branscher som är utsatta för strukturomvandling. Numera eftersträvar vi i första hand att köpa företag som har något så när rimlig volym på verksamheten. Med det menas, om man skall försöka fixera det i ett belopp, t. ex. att företaget har en omsättning på mellan 20-30 miljoner kronor. Mindre företag kan också vara intressanta. Då ställer vi kravet att de skall ha en väsentlig del av marknaden eller vara baserade på teknisk och kommersiell originalitet. Att man drar en sådan här gräns beror helt enkelt på att de minsta företagen kräver det största arbetet. Om man vill driva Företagsfinans med något så när rimlig administration måste man begränsa verksamheten. En hel del av arbetet försöker vi göra genom administrativ medverkan från dotterbolagen. Företagsfinans är också beredd att köpa 25 %-andelar i familjebolag, framför allt i sådana familjebolag som visar en stor utvecklingskraft och där vi kan medverka genom finansiering eller administrativ hjälp. Företagsfinans har skattestatus som investmentbolag och avsikten är att bolaget under rimlig tid skall fortsätta sin verksamhet i den formen. Det ligger i vad jag säger SOU 1970: 42

att våra egna aktieägares utdelning täcks genom utdelning från börsportföljen. Vi eftersträvar att samla upp vinstmedlen i dotterbolagen och att hålla dessa vinstmedel kvar i sådan grad att de får möjligheter att utvecklas. På lång sikt kan Företagsfinans finansiera nya köp genom att sälja andelar i dotterbolag. När bolaget ifråga är färdigstrukturerat avvecklar vi det i princip kanske inte helt utan ofta ner till 25 %. På det sättet får vi loss medel för att gå in i nya rörelser. När vi köper nya företag sker det företrädesvis genom att vi betalar kontant eller genom revers. Tidigare har man ganska mycket köpt genom apportemissioner, men det har å andra sidan lett till ganska stora nackdelar, mest beroende på att den svenska börsen är så liten att den inte stoppar för det tryck som en apportemission alltid utgör. Om vi använder oss av apportemission är det i sådana fall, där vi kan räkna med att Företagsfinans' aktier ligger kvar hos säljarna under rimlig tid. Bolaget leds av en mycket liten centralorganisation, som består av experter. I princip är det en civilingenjör, två civilekonomer och rutinpersonal. I huvudsak sysslar den centrala organisationen med utredningar, konsultationer, viss övervakning och förhandlingar. När det gäller utredningarna använder vi oss också i stor utsträckning av utomstående konsulter, framför allt auktoriserade revisorer och advokater. Dotterbolagen sköts mycket självständigt av respektive verkställande direktör. Styrelserna i dotterbolagen utgörs av tjänstemän i Företagsfinans och ett antal utomstående experter. Vi vill alltså inte leda dotterbolagen. Det är verkställande direktören i respektive dotterbolag som leder verksamheten under fullt ansvar . Vi övervakar att ett rimligt mål uppställs för verksamheten och att det målet nås. Vi tillämpar inom Företagsfinans en enhetlig rapportering, men den rapporteringen är mycket koncentrerad. Vi kräver alltså inte att det finns ett fullständigt enhetligt bokföringssystem. Vi kräver inte heller någon enhetlig organisation. Vi anser att verkstäl-

lande direktören själv skall avgöra det bästa sättet som han vill leda företaget på. Jag brukar säga, att han får det redovisningssystem han förtjänar. Framtidsplaneringen kan man säga sker på olika sätt. Den ekonomiska planeringen sker genom att vi stimulerar ledningen att ta fram budgetsammanställningar och prognoser. När det gäller familjebolag är det till stor del en ren skolning. De vet inte hur man skall göra och vi förser dem med tekniken och tränar dem. Det arbetet som sedan sker med långtidsplanering sker helt inom styrelserna. Respektive verkställande direktör i dotterbolagen får också ta del av de långtidsprognoser som vi gör, speciellt när det gäller vissa branscher som vi kan vara intresserade av. När det gäller teknisk utveckling samordnas den informationen mellan de olika dotterbolagen i något som vi något anspråksfullt kallar ett utvecklingsråd. Det fungerar på det sättet, att respektive ansvariga för utvecklingsarbetet i företagen träffas och byter erfarenheter och rådfrågar varandra. Det har visat sig ha en mycket god effekt och ger mycket goda resultat, även om vi endast varit igång mycket kort tid. Framför allt är det klart, att man kan undvika många misstag genom att arbeta på det sättet. Det löpande rationaliseringsarbetet sköter ledningen helt självständigt och bara i de fall som en sådan rationalisering leder till ett kapitalbehov kommer styrelsen in och beslutar. Det är alltså frågan om man t. ex. skall skaffa nya maskiner till relativt betydande kostnader. För löpande rationaliseringar till mindre belopp disponerar verkställande direktören ett totalt anslag för året. Det lägger vi oss inte alls i. Den långsiktiga rationaliseringen däremot ifråga om struktursamverkan baseras på ingående studier. De studierna kan vara gjorda antingen inom Företagsfinans eller inom dotterbolagen eller av någon utomstående, och i sådana frågor sker ett fortlöpande informationsutbyte mellan företagsledningen och ledningen för Företagsfinans. Initiativet till en sådan struktursamverkan kommer lika 314

ofta från det enskilda företaget som från vår sida. Medverkan från vår sida i själva rationaliseringsprocessen sker då i allmänhet genom att vi antingen tar initiativ, gör utredningar eller, vanligast, är förhandlingsledare. Beträffande informationen till statliga och kommunala organ rörande strukturförändringar följer vi i princip den rekommendation som SAF har lämnat. I och för sig är det mycket svårt att utforma exakt program för sådan informationsverksamhet och problematiken inom de enskilda företagen varierar. Man kan därför inte alltid ställa upp ett generellt mönster. Vad man strävar efter är att ha en sorts checklist, som i varje fall hindrar en från att glömma någon väsentlig punkt. Man skall vara medveten om att sådana här strukturfrågor, som ofta kommer upp mycket snabbt, behandlas inom en mycket sluten krets, därför att man är rädd för att läckage skall skada parterna. Av den anledningen kan tidspressen leda till att man inte sköter informationsärendena lika bra som man troligen gjort om man arbetat avspänt. Jag är medveten om den svagheten och vi har försökt bota det genom att ta kontakt med en känd PR-firma, som vi i varje sådan situation kommer att koppla in redan på det stadiet, när vi ser att förhandlingen sannolikt kommer att leda till ett avslut. Vi har haft varierande erfarenheter av sådant här informationsutbyte. I en del fall har vi lyckats mycket bra, och det är då vi haft lite mer tid på oss. I andra fall har vi misslyckats. Beträffande vårt förhållande till Skandinaviska Banken så är den bolagets huvudbankförbindelse. Det innebär två saker, dels lånar vi pengar av Skandinaviska Banken, dels förvarar banken vår aktieportfölj. Till det vill jag anmärka att vi har en mycket låg skuldsättning och att vi i det avseendet inte är beroende av banken. Vi lånar inte pengar enbart av Skandinaviska Banken utan också medel på den fria marknaden. Det gäller framför allt dotterbolagens lån. Vidare lånar vi ju av andra kreditgivare, sådana som t. ex. ger långfristiga industrilån. Mellan SOU 1970: 42

banken och oss förekommer en viss informationsverksamhet inom ramen för de legala möjligheterna. Banken är bunden av sekretessregler och dem måste man ju iakttaga mycket noga, eftersom vi är ett helt främmande företag. I viss utsträckning utnyttjar vi bankens utredningskapacitet. Det ersätter vi dem för på samma sätt som varje bankkund får göra. Likaså förekommer det att banken utnyttjar Företagsfinans som förhandlingsledare mellan klienter, som vill ha någon form av samverkan eller som vill sälja sitt företag. I övrigt är sambandet med banken relativt svagt, svagare än vad allmänheten föreställer sig. Nästa fråga gäller förhållandet till Custos. Företagsfinans var ju tidigare dotterbolag till Custos. Vi skildes för ett par år sedan och i samband med det flyttade också Företagsfinans' säte till Malmö. Idag är företaget helt självständigt i förhållandet till Custos. Det enda samband som finns är den styrelseledamot, som Custos har tillsatt hos oss, nämligen deras verkställande direktör Åke Bergqvist. Med Åke Bergqvist har vi i hans egenskap av styrelseledamot ett mycket gott samarbete, och det är också mycket givande för Företagsfinans. Han är väl den inom styrelsen som har den största erfarenheten av just den typ av verksamhet vi bedriver. Det är då naturligt att vi har en god kontakt med honom. Å andra sidan är den kontakten i och för sig inte större än med en del andra styrelseledamöter, t. ex. den styrelseledamot som är vår juridiske expert. Jag måste erkänna, att jag f. n. nästan inte känner någon av Custos anställda. Mellan personalen finns det inga personliga kontakter. Det kan man möjligen betrakta som en svaghet. Å andra sidan är det så, att vårt arbete på båda sidor är mycket pressat och var och en har en speciell inriktning som gör att vi inte har så stor nytta av ett utbyte. I vissa avseenden konkurrerar vi dessutom, t. ex. när det gäller omplaceringar på börsen. Det gör väl att de underlydande på båda sidor, som sysslar med dylika ärenden, knappast är angelägna att utbyta erfarenheter. Hur uppstår kontakt för köp av företag? SOU 1970: 42

Jag skall erkänna att jag inte tidigare funderat på frågan. Rent principiellt finns det sju kontaktvägar. För det första tar säljarna initiativ. För det andra finns det förmedlare i form av revisorer eller advokater. För det tredje är det initiativ från Företagsfinans och för det fjärde initiativ från våra dotterbolag. För det femte kan det vara ett initiativ från Skandinaviska Banken, för det sjätte initiativ från annan bank och för det sjunde initiativ från annat investmentbolag. Det är naturligtvis mycket svårt att gradera de här initiativen. Jag kan säga att tidigare övervägde initiativen från säljarna. Numera gör vi vårt arbete väsentligt mera planmässigt och tar oftare kontakt. Säljarnas initiativ leder oftare till avslut, än om initiativet kommer från någon annan. Vid försäljningar från Företagsfinans utåt är det samma sak. Är det vårt initiativ leder det oftare till affärer än om det kommer en utomstående som vill köpa. Det är i och för sig ganska naturligt. I ungefär 40 % av fallen emanerar initiativet direkt från Företagsfinans. Till 20 % kommer de från något av Företagsfinans dotter- och intressebolag. Ungefär lika många, dvs. 20 %, emanerar från presumtiva säljare, medan andra investmentbolag svarar för ca 17 %. De sista tre procenten kommer från Skandinaviska Banken och de representeras av de här 35 fallen med ett enda fall. Jag vill säga att statistiken är kanske något överraskande, men det beror på den något ökade aktivitet som vi har fått genom att vi har kunnat öka vår stab. Vi har alltså mera planmässigt kunnat driva vår verksamhet. Tidigare har vi kanske fått arbeta mera passivt och i större utsträckning med att sanera de företag som har gått in i gruppen. Som syns av vår berättelse är den saneringen avslutad. Verksamheten hos oss är så vitt vi kan se planmässig. Det är klart att det alltid finns ett lotterimoment i det här. Det finns ju alltid säljare som kommer och vill sälja företag och även om det passar mycket dåligt, så tar man upp frågan för att låta dem få sin chans att bli behandlade. Det 315

kan alltid leda till att vi kan ge dem ett gott råd, eller att vi kan hänvisa till ett annat företag, där deras företag passar bättre in. Det händer i ett icke oväsentligt antal fall. Av de 35 fall vi nu har igång leder nog högst 3 eller 5 fall till köp från vår sida. Sedan finns det ganska många där vi förmedlar kontakt med ett annat företag, där de kan passa in. De överväganden vi gör är naturligtvis liksom spärregler. För det första frågar vi oss om det inom branschen finns ett behov av strukturell omvandling, för det andra om risken inom branschen är rimlig och för det tredje om det inom branschen finns speciella riskmoment. Jag tänker på t. ex. speciella svängningar vad gäller mode eller någonting sådant. För det fjärde, är kapitalbehovet stort i förhållande till rörelsens omfattning? Det kan alltså hindra oss från att gå in i ett företag, även om det är sunt. För det femte, är avkastningen på investeringen rimlig och kan den uppnås inom rimlig tid? Rimlig tid brukar vi säga är 3-5 år. För det sjätte, kräver rörelsen stora administrativa insatser från Företagsfinans' sida? Som jag tidigare sagt kan vi inte ägna obegränsad tid åt företagen, utan vi kräver i allmänhet att företagen har en ganska god företagsledning och det är alltså fråga nr sju. Fråga nummer åtta, kan rörelsen på lång sikt inpassas i ett strukturellt mönster? En mycket väsentlig fråga är varför ägarna vill sälja. Utöver de här mera allmänna och principiella frågorna gör man en genomgående analys såväl av branscher som av det enskilda företaget och det är naturligt att det med en viss erfarenhet har utbildats en speciell teknik för det. De slutliga bedömningar som sedan görs måste åvila styrelsen. Styrelsens arbete är i och för sig reglerat av aktiebolagslagen. Även om lagen är relativt vid, har man ju inom börsnoterade bolag utarbetat en praxis. Arbetet i vår styrelse avviker i det avseendet inte på något sätt från arbetet i vilket börsnoterat bolag som helst. Det finns alltså dels en informationsprocess och dels en beslutsprocess. Informationen avser främst utvecklingen av de pågående förhandlingarna och 316

utvecklingen hos dotterbolagen. Besluten gäller framför allt köp och försäljning av bolag, viktiga personförändringar, upptagandet av längre krediter osv. De stora problemen gäller alltså köp av företag och förhandlingar om man skall gå in och köpa företag. Vi har ett mycket stort antal projekt. Beträffande rekryteringen av styrelsen skulle jag vilja svara att vi naturligtvis även här följer aktiebolagslagens regler. I den mån jag som verkställande direktör skulle kunna påverka tillsättningen av styrelseposter, eftersträvar jag att inom styrelsen få tillgång till expertis inom de områden som berör bolagens verksamhet. Vi har idag det lyckliga läget att vi har två civilingenjörer, tre ekonomer och två jurister, och det är en ganska vacker blandning. Den stora rörligheten ifråga om problematiken gör att arbetet inom Företagsfinans' styrelse är krävande. Vi träffar ju på rörelser av vitt skild art. Det kan vara modebetonade, det kan vara rent mekanisk verkstad och det kan vara utvecklingsföretag. Det stora antalet projekt leder till att vi har ett förhållandevis stort antal styrelsesammanträden. Föregående år hade vi 9 styrelsesammanträden och ett antal sammanträden i ett arbetsutskott. Hitintills i år har vi hållit 6 styrelsesammanträden. Det här sammanhänger också med en annan fråga och det är frågan om en representation för det allmänna. Till det skulle jag vilja säga att jag personligen skulle välkomna en sådan representant under förutsättning att han tillför bolaget väsentligt kunnande eller information. Samtidigt vill jag säga att det är ett fåtal frågor som har sociala aspekter i det avseendet att avgörandet leder till en nedläggning eller förflyttning. Vi har i det fallet varit i ett mycket lyckligt läge. Det kan komma att ändra sig i framtiden, det vet man inte. I allmänhet gäller ju våra beslut utveckling av rörelser. I något fall har det kanske förekommit förflyttning men inte direkt, vad jag kan påminna mig. Å andra sidan finns det ju också inom styrelsen personer som har social erfarenhet och som har sysslat SOU 1970: 42

med liknande frågor och man får förutsätta att de synpunkterna också blir bevakade. Självklart är att dessa styrelseledamöter måste ha samma ansvar och skyldigheter gentemot bolaget som övriga ledamöter. Lönnqvist: Beträffande redogörelsen för olika överväganden bakom ett köp av företag nämndes att Ni tittar rätt mycket på branschens förhållanden. Jag trodde att det viktigaste är att företaget som sådant är ett bra investeringsobjekt, medan däremot branschen inte spelar så stor roll. I varje bransch finns det ju dåliga företag och bra företag. Dahlgren: Jag menar i och för sig inte att vi skulle vara rädda för att köpa ett dåligt företag. Om jag skall vara rädd för något så är det väl snarast att köpa ett företag som är mycket bra, ligger absolut på toppen. Då kan man göra mycket litet åt det. Det är mycket lättare att köpa ett dåligt företag som man kan driva upp. Där har man liksom en teknik som man omedelbart kan sätta in. Vad gäller en strukturell förändring i branschen menar jag mera; är det här en bransch som är utsatt för en klart fallande tendens av speciella skäl? Det kan vara strukturella förändringar, att folk inte bör gå klädda på ett visst sätt t. ex. Då måste vi ju säga oss att där kan vår medverkan inte tillföra någonting. Vi var för några år sedan erbjudna att gå in och köpa ett stort gjuteri. Vi visste att det var i behov av starka investeringar. Vi visste att de investeringarna redan var gjorda i andra gjuterier. Vi visste att branschens kapacitet i moderna gjuterier var tillräcklig och vår medverkan var alltså överflödig. Vi kunde inte göra någonting. Vi gav dem rådet att så fort som möjligt lägga ned rörelsen och försöka rädda hem så mycket pengar som möjligt och placera arbetskraften på ett rimligt sätt. Där medverkade vi till att skaffa andra företag som gick in i lokalerna och tog hand om arbetskraften. SOU 1970: 42

Pettersson: Beträffande inriktningen av den här strukturrationaliseringsverksamheten och ambitionsnivån så arbetar Ni ju på många olika sektorer. Tittar Ni på om det finns speciella storleksfördelar, vad man skulle kunna vinna genom att sammanföra olika företag här? Ni har startat ett som heter Ring-Kedjan som har hand om bildäck. Där har Ni gått in med två företag. Jag föreställer mig att det finns en massa företag inom den branschen. Var ligger ambitionsnivån? Dahlgren: Vi studerade bilgummibranschen beroende på att det kom in en familjeföretagare till oss och sade »jag vill sälja mitt företag. Jag är gammal och orkar inte med det här och jag har ingen som kan ta över». Det är det gamla vanliga. Då tittade vi efter hur distributionen av bildäck utvecklats utomlands. Jo, det har varit ganska små familjeföretag, ofta belägna mitt i en stad. Av sociala och andra skäl får man inte ha företag på det sättet. I våra städer vill vi inte ha bilgummiföretag på gatan där det står en massa bilar och byter däck. Det har lett till att man slagit ihop företagen och bildat nya rationella enheter där man kan lämna sin bil på morgonen, få däcken omsedda och framvagnen justerad osv., med andra ord väsentligt större enheter. Den utvecklingen finns i England, den finns i Tyskland. När vi då hade fått den branschutvecklingen klar för oss sa vi till vederbörande: »Vi är intresserade av att gå in i det.» Vi fann alltså, att det var förnuftigt att försöka gå in och medverka i detta. Vi har börjat köpa upp stora enheter som kan utgöra kärnan i en sådan här struktursanering. Att det hittills endast är två företag får sättas i relation till att vi startade bolaget under hösten 1968. Den som är verkställande direktör har suttit 4 månader nu. Vi eftersträvar att skaffa oss kanske 5 företag i Sverige med ett antal filialer, men inte mer. Inte på något sätt en dominerande ställning för det kommer säkerligen att finnas andra företag som tilllämpar samma idé. Vi är 3-4 företag som försöker genomföra detta. Man får också 317

komma ihåg att de 2 företag vi köpt inte är små. Ett litet företag i den branschen har en omsättning på 500 000 kronor, men de två vi köpt har vardera en omsättning på 8 miljoner. De är absolut bland de största i landet. Pettersson: När Ni tittar på en bransch och ser att här kan man göra någonting skulle man ju tänka sig att Ni antingen startar med ett företag och sedan under ett antal år utvecklar detta. Eller också för Ni förhandlingar på en ganska bred front och startar direkt med flera företag. Det förefaller mig som om Ni börjar med den successiva utvecklingen. Är det rent praktiska motiv bakom det, att det är svårt att samtidigt köpa flera? Dahlgren: Man får ju komma ihåg vad det här gäller. Man skall köpa företaget av en man som ofta är mellan 60-70 år. Han har levt hela sitt liv med det företaget. Då har man mycket stor respekt för hans åsikter. Man kan liksom inte bara gå in och lägga en check på bordet och säga »take it or leave it». Då skulle man kunna köpa en hel del företag. Man gör inte på det sättet. Man måste driva förhandlingarna mycket lugnt och sansat och tänka igenom problem som t. ex. hur de skall placera sina pengar för att kunna leva i fortsättningen. Hur är deras skattesituation? Vad skall de syssla med? Det är heller inte oväsentligt hur vi kan utnyttja deras arbetskraft i fortsättningen på ett rimligt sätt. Därför tar de förhandlingarna mellan 3 och 6 månader. Och jag kan trösta fråganden med att vad det gäller Ring-Kedjan har vi väl mellan 5 och 10 förhandlingar igång. Vi är mycket försiktiga med att forcera det. Min erfarenhet från andra investmentbolag som har gett sig på att forcera fram avgöranden säger mig att man får så mycket obehag efteråt. Folk känner sig pressade och har förhastat sitt beslut. Tekniskt sett betyder det inte så mycket om man tar det lugnt. Det gäller också att få de här företagen, som man köper, att växa in i en ny enhet så att de inte får en chock318

verkan och tappar andan när de kommer in i något nytt. Det har också hänt att när ett bolag blivit uppköpt av ett investmentbolag, har företaget och dess ledning tappat stinget. Det är precis som luften går ur en ballong. »Ja, nu är alla problem lösta och jag bryr mig inte om det här längre.» Och det vill vi inte, utan de skall känna sin självständighet. Är vi tvingade att tillsätta en ny VD vill vi framför allt tillsätta den man inom företaget, som är bäst lämpad.

5.5 Hearing den 11 juni 1969 med företrädare för Incentive AB Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Haglund och Pettersson. Experter: herrar Ekström och Lönnqvist. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg och Orrenius. Från Incentive AB: verkst. direktören Sten Gustafsson och direktören Sven Malmström. Gustafsson: Incentive bildades i mars 1963. Då introducerades aktierna direkt på marknaden, och det skedde i form av en s. k. unit. Det var ett preferens- och ett stamaktiepaket och varje aktie var på nominellt 50 kronor. Vid denna emission hade ingen företrädesrätt utom stiftarna. Företaget är rörelsedrivande, och skall man sätta någon benämning på det, så är det närmast ett utvecklingsbolag. Vi har två huvuduppgifter: den första är att vi skall medverka till att företag med inneboende växtkraft får möjlighet till vidare utveckling. Detta var baserat på problem som framkom här i landet i slutet av 50-talet och i början av 60-talet. På grund av den allmänna strukturrationalisering som påbörjats inträffade allt oftare att företag fick problem av olika slag. Vi har naturligtvis också i detta sammanhang allt som hör ihop med familjebolagen, men hela denna problematik behöver jag inte gå in på här. Jag vill dock understryka att min erfarenhet - och jag har varit med sedan första dagen i Incentive, när vi bara hade ett skrivbord i ett tomt rum - är att det SOU 1970: 42

inte är kapitalproblemet som varit det väsentliga för de företag som blivit anslutna till vår grupp. Det har snarare varit personproblem, managementproblem och växtproblem. Det har inte varit svårt för en person som har varit duktig, kommersiellt, tekniskt eller helt allmänt, att driva upp ett företag i en omsättning på låt oss säga 10 miljoner. Upp till detta har han kunnat göra det, och han har kunnat överblicka allt själv, han har kunnat hålla i det, han har kunnat sköta det själv. Men så helt plötsligt blir det 12-15 miljoner och då blir det hela betydligt svårare. Då kommer växandets problem in. Det är inte bara det att han många gånger kanske själv tycker att han inte har tillräckligt med kunskaper - ödmjukhet är många gånger en förnämlig egenskap hos dessa herrar - utan det är att de behöver rekrytera nya medarbetare. De behöver organisera om företaget och det kommer in managementproblem. Sökandet efter hjälp på managementområdet, hjälp med rekrytering av folk, att få någon att tala med för att få bättre lösningar, har vi upplevt som det positiva i vår verksamhet. När företagen börjar komma upp i denna storleksordning blir dessutom i allmänhet, om man tekniskt sett har någorlunda kvalificerade produkter, hela exportsidan väsentlig. Då står de ånyo inför helt nya problem, där det gäller att i den omedelbara omgivningen ha personer med kontakter och internationell erfarenhet för att veta hur man skall göra och för att få goda råd. Detta tror jag har varit de väsentliga orsakerna till att företagsägare har kommit till oss för att se om deras företag passar in i vår bild. Jag vill återigen exemplifiera vad personerna betyder här. Vi har aldrig strävat efter att ha en fixed policy så att vi skall köpa 100 % eller att vi skall köpa en majoritet. Vi har det i stället upplagt på en basis, där vi gör samarbetsavtal mellan Incentive och det företag som vill bli anslutet till vår grupp. Vi lägger där mycket stor vikt vid att, om den gamla ledningen, och många gånger kanske då också huvudaktieägaren, är intresserad, duktig och SOU 1970: 42

aktiv, han skall finnas kvar i bolaget. Dessa företag har ju lyckats många gånger tack vare att ledarna har kunnat bygga upp en miljö inom hela företaget, ner i alla leden. Detta har skapat framgången. Jag tror det är mycket farligt att försöka störa denna miljö. Den skall man vara rädd och försiktig om. Den är lika värdefull som patenter och andra immateriella ting som finns i företagen. Detta, vilket framgår av vår verksamhetsberättelse, är orsaken till att vi har fler fall, där vi har gjort denna typ av avtal än fall, där vi har förvärvat 100 %. De fall där vi har förvärvat 100 % har varit beroende på särskilda omständigheter. Jag vill betona att jag i dylika förhandlingar många gånger varit benägen att säga att vi inte skall göra ett avtal med varandra, om ägaren inte stannar kvar. Han skall också ha en ordentlig bit kvar av affären, för då blir det hela riktigt på längre sikt. Här är det väsentliga, vilket kanske ofta kommer bort i diskussionen, att när dylika avtal sluts är det företagets bästa man skall se till. Sedan finns aktieägarna där; de skall ha betalt, osv. Men det väsentligaste är, att det som görs, görs rätt ur industriell synpunkt, för företagets bästa. Gör man så tror jag också att det blir riktigt ur samhällelig synpunkt. Vår andra huvuduppgift är att bidra till att tekniska och vetenskapliga resultat exploateras industriellt på ett lämpligt sätt. Vi har där från starten haft ett vetenskapligt råd till vårt förfogande, som arbetar som idégivare och utvärderare av projekt, ger oss stimulans och uppmuntran i detta arbete. Vi kan med dessa herrar sitta och diskutera hur vi tror en teknologisk utveckling kommer att bli på längre sikt. Är det rätt att satsa på ett visst projekt idag? Hur kommer det att se ut om 5 eller 10 år? Det har visat sig vara ett värdefullt instrument i vårt arbete. Styrelsen och det vetenskapliga rådet sammanträder tillsammans vid flera tillfällen per år. Sedan har vi enskilda överläggningar enbart med det vetenskapliga rådet. Varför har vi gjort så här? Det är flera orsaker. Dels fanns det här i slutet av 50319

talet och i början av 60-talet (och kanske fortfarande) ett visst tomrum i hela den s. k. innovationskedjan. Det fanns inte någon organisation där man försökte överbrygga ett projekt från prototyp till industriell produkt. Det tror jag var en orsak. Den andra orsaken är bristen på goda, nya produkter. Vi måste teknologiskt ha så väl utvecklade produkter och med en sådan innovationshöjd, att vi i produktionen av dessa kan baka in det höga löneläge vi har här i landet och genom att vara tekniskt bättre kunna sälja till priser baserade på dagens kostnader. Detta har tagit sig uttryck i att en del projekt, som vi har gått in i, har passat in i de företag som är anslutna till gruppen. I vissa fall har vi kommit in på områden som har varit en helt ny teknik, och där har vi då bildat nya företag. Jag kan nämna ett par exempel. Ett företag som heter Biotec är inne på området utveckling, tillverkning och försäljning av apparatur och anläggningar inom jäsnings- och fermenteringsområdet med användning inom läkemedels- och livsmedelsindustrin, och som vi bedömer kommer att få en alltmer ökad industriell användning. Ett annat fall är ett företag som heter Skandinaviska Processinstrument. Det är baserat på mikrovågsteknik, där vi har bildat ett företag tillsammans med Kooperativa Förbundet och den professor som har gjort dessa utvecklingar. Vidare är vi inte alls främmande för att projekt, som inte passar hos oss, säljs på licens till andra företag, i Sverige eller i utlandet, var de nu kan passa in. Jag vill också nämna att den internationella inriktningen av vår verksamhet tar sig uttryck på många sätt, dels genom de företag som är anslutna till gruppen, men dels också genom att på vårt initiativ det har bildats Incentive-liknande företag i Norge, Danmark och i viss mån Västtyskland. I Norge och Danmark bär de vårt namn och i Tyskland heter det Deutsche Beteiligungsgesellschaft. Det senare arbetar emellertid på ett annat sätt än vi gör, mest med minoriteter, och tar inte den aktiva del i bolagens verksamhet som vi gör. I

320 Danmark och Norge har vi minoritetsposter på ungefär 10 %. I vårt arbetssätt är principen decentralisering. Vi ser till att de företag som är anslutna till vår grupp har en bra verkställande direktör. Verkställande direktören skall ha ansvaret för företaget och det skall inte styras från Stockholm. Vi ser till att företagen får bra styrelser, där vi lägger ner mycket arbete på personrekryteringen, att få personer som har kunskaper inom de områden som är väsentliga för företagets utveckling, som har kontakter och möjligheter att hjälpa verkställande direktören och ledningen överhuvud taget. Detta innebär att vi själva på Incentive arbetar med en relativt begränsad stab. Här i Stockholm på vårt kontor inklusive sekreterare är det inte mer än 10 personer. Mer skall vi inte vara för då glider vi ur den policy som vi en gång fastställt. Sedan har vi till våra företags förfogande organ, bl. a. ett eget konsultföretag, som företagen får använda om de vill. De får köpa sina tjänster till rent affärsmässiga priser. Detta företag har främst specialiserat sig på administrativ rationalisering, men också viss teknisk rationalisering. Vi har där också en datacentral för alla våra företag, där de kan köpa datatjänster. De behöver inte göra det, och vi har företag som inte vill därför att de har en bättre kontakt på annat håll. Till slut vill jag kort säga någonting om vår medverkan i rationaliseringar och främst strukturrationaliseringar. Vi betraktar det som en form av strukturrationalisering, när vi ingår ett samarbetsavtal med ett företag. När företag ansluts till vår grupp undersöker vi vad vi kan ge dem för att de skall få bättre utvecklingsmöjligheter. Detta innebär att vi har samarbete mellan företagen. Vi har arbetsgrupper inom specifika områden, där det finns representanter för de olika företagen, och vi försöker naturligtvis överhuvud taget se till att företagen hjälper varandra. Detta gäller inte minst på exportmarknaderna; kanske gemensamma agenter, kanske etablera gemensamma dotterföretag, men med skilda försäljningsorganisationer. Detta är en typ av strukSOU 1970:42

turrationalisering, som jag tycker är förnämlig ur den synpunkten att vi bibehåller företagets individualitet, vilket många gånger kan vara oerhört väsentligt för att överhuvud taget den atmosfär som finns i det skall leva vidare. Ändå kan företagen tå den fördel som man har i en större grupp. Under åren har vi medverkat till flera strukturrationaliseringar inom vår egen grupp, där utvecklingen visat att vissa företag borde slås samman och därigenom bli starkare. Där förlorar naturligtvis åtminstone det ena företaget sin individualitet. Det är en olägenhet, men det uppvägs väl då av, som man bedömer det, fördelar på annat håll. Sedan en tredje uppgift på det rena strukturrationaliseringsområdet, där vi medverkat i några fall. Det har gällt företag som alls inte varit anslutna till vår grupp, men där utomstående behövt en neutral förhandlare Dch förmedlare, för att kunna åstadkomma en sammanslagning eller någon form av strukturrationalisering. Det kan helt enkelt vara sä att man varit så starka konkurrenter eller haft så stora personliga motsättningar att man inte kunnat sätta sig vid ett förhandlingsbord. Det kan också vara så att vi med våra kontakter och våra möjligheter har lättare att foga ihop detta pussel. Detta tror jag är en arbetsuppgift som man inte på något sätt skall underskatta. Den är kanske mer förekommande i utlandet än vad den är här i Sverige, men jag tror det är en arbetsuppgift som ett företag av Incentives typ skall ha på sitt program. Ordföranden: Får Ni ut mycket av detta vetenskapliga råd och har det motsvarat Era förväntningar? Gustafsson: Vi tycker vi har fått ut mycket, men det är ju frågan om hur man lägger upp arbetet, hur man organiserar det och hur man utnyttjar samarbetet med ledamöterna. Det har onekligen varit en mycket svår uppgift att finna de rätta arbetsformerna för det. Det är 6 år sedan vi hade första sammanträdet med det vetenskapliga rådet. Det har varit till stor nytta ur ren SOU 1970:42 21— 014365 2

bedömningssynpunkt av projekt, och det har också varit till mycket stor nytta för att skapa ökad förståelse mellan folk på industrisidan och folk inom den akademiska forskningsvärlden. Man har lärt sig förstå varandras problem och börjat tänka litet grand på samma sätt. Ordföranden: kuteras?

Vilken typ av frågor dis-

Gustafsson: Det kan vara specifika problem. Alla dessa vetenskaper går ju litet grand in i varandra. Även om man är expert på ett område kan man ha vissa synpunkter på ett annat område, och sedan finns det naturligtvis frågor av mycket generell natur. Vi hade ett sammanträde förra veckan, då huvudfrågan var »technological forecasting», vilket ju är en fråga som berör alla och som också är väsentlig ur industrins synpunkt. Sedan är det givet att det tas kontakt, inte minst från Incentives teknisktvetenskapliga sida under direktör Malmströms ledning, med enskilda ledamöter av rådet, när det är specifika problem som berör t. ex. en viss professors område. Ordföranden: Hur är relationerna mellan Incentive och Stockholms Enskilda Bank ordnade? Gustafsson: Stockholms Enskilda Bank är vår bankförbindelse, det är allt. Banken är moderbolagets bankförbindelse, och vi har haft den policyn beträffande de anslutna företagen att de bankförbindelser som de haft skall fortsätta. Där har folk suttit och arbetat tillsammans med en bank och haft kontakter med denna bank. Dessa människor kan varandra och denna miljö skall inte störas, utan den skall gå vidare. Det innebär att vi idag arbetar totalt inom Incentive-gruppen med i stort sett samtliga affärsbanker här i landet, stora som små. Ordföranden: Det är alltså inte så att de företag som finns inom Incentive-gruppen i särskilt stor utsträckning är kunder i Enskilda Banken? 321

Gustafsson: Nej. Vi har idag dessutom Svenska Handelsbanken, Skandinaviska Banken, Göteborgsbanken, Sundsvallsbanken, Östgötabanken och Skånska Banken etc. Ordföranden: Anlitar Ni bankens tjänster i någon större utsträckning? Gustafsson: Vi anlitar bankens tjänster på det sätt som vilket annat företag som helst gör med sin affärsbank. Affärsbankerna ställer ju viss service till sina kunders förfogande. Vi anlitar från moderbolaget Stockholms Enskilda Banks juridiska expertis. Vi använder oss av deras skatteexpertis. Men det sker inte på något annat sätt än vilket annat företag som helst som har affärsförbindelse med Stockholms Enskilda Bank gör. Ordföranden: Förekommer det något samarbete mellan Incentive och t. ex. Investor eller Providentia? Gustafsson: Nej, vi har inget samarbete med dem. Jag tror att Investor har 2 000 aktier i Incentive. Men något samarbete, eller några relationer överhuvud taget, mellan Investor och Providentia å ena sidan och Incentive å andra sidan finns inte. Ordföranden: Jag har observerat att Incentive är aktieägare i ett företag som heter Hexagon. På vilket sätt sker samverkan där? Gustafsson: Jag skall först tala om varför vi är aktieägare i Hexagon. Det var nämligen så att provinsbankerna genom sin provinsbanksförening någon gång 1964-65 kom på tanken att man borde skapa ett utvecklingsbolag. Man tog då kontakt med oss och undrade om vi kunde etablera ett samarbete. Sedan förde de sina diskussioner vidare och sade, att de ville vara initiativtagare till att det bildades ett utvecklingsbolag. De inbjöd oss då att vara med som aktieägare i detta, om vi hjälpte dem i initialstadiet. Vad som då var att

hjälpa dem med var närmast att se till att hela rörelsen kom igång och att det blev en verkställande direktör. För övrigt får man väl säga att Hexagon och Incentive är konkurrenter. Men det har varit så att Hexagon från början fått en annan inriktning än vad Incentive har. De har en mindre organisation och mindre kapital till sitt förfogande. Detta har gjort att de har kommit att samarbeta med företag som i allmänhet har haft en mindre storleksordning än vad vi har gjort. Vårt aktieinnehav i Hexagon är 1 5 % . Det har varit betingat av att Hexagon skulle kunna få hjälp av oss t. ex. genom vårt vetenskapliga råd och få utvärdering av projekt, och så har också skett. Ordföranden: Incentive deltar aktivt när det gäller långsiktsplaneringen i de företag, där man har ägarintressen, och tillför via det vetenskapliga rådet och på annat sätt företaget erfarenheter och kunskaper, råd och anvisningar på olika sätt. När det gäller uppgörandet av de finansiella planerna i företaget, hur stor del tar Incentive i det, bortsett från att man ser till att det blir en dugande företagsledning? Gustafsson: Det går till på det sättet att vi har duktiga verkställande direktörer och sedan har vi bra styrelser. Finansieringen på kort och lång sikt är ju en fråga som skall diskuteras i det anslutna bolagets styrelse, och så sker också. Där måste vi naturligtvis ha en ordentlig kontroll över detta, så man vet att det finns en god likviditet i företaget, att man kan klara de åtaganden man har. Där görs det upp ordentliga likviditetsprognoser som alltid gås igenom på varje styrelsesammanträde. Sedan kan det uppkomma att företagen behöver en nyemission och nytt kapital, och det är naturligtvis en fråga som jag som verkställande direktör för Incentive måste ta till Incentives styrelse och få ett godkännande på. Finansieringen är ju en väsentlig del av företagets skötsel. Det skulle aldrig falla oss in att ta bort ansvaret för detta från verkställande direktören. Det måste finnas SOU 1970: 42

hos honom. Sedan är det vår sak att medverka till att företaget har ett riktigt utvecklingsprogram och att företaget också får kapital på ett riktigt sätt. Ordföranden: Innebär det också att företagen själva sköter sina kontakter med bankerna? Gustafsson: Definitivt. Det är deras sak att förhandla. Det skall verkställande direktören känna som sitt ansvar. Det är han som skall nå goda förhandlingsresultat med bankerna. Ordföranden: Beträffande informationen till samhället och till de anställda; hur ser Ni på möjligheterna att ordna en information angående planerade, förestående förändringar som sker på grund av ändrade ägarförhållanden i företagen, planerad nedläggning av företag, planerade utbyggnader och nyinvesteringar, sysselsättningsökningar eller nerdragningar? Gustafsson: Hela detta informationsproblem är mycket svårt att behandla generellt. Det är så beroende av den individuella fråga som är föremål för information. Det är väl klart att vi alla strävar efter att ge bästa information och att ge denna så tidigt som möjligt. Vi har haft fall, där det förts förhandlingar i ett år. Det är då ofrånkomligt att folk från de olika företagen besöker varandra och känner igen varandra. Där har vi gått den vägen att vi på ett mycket tidigt stadium har informerat de olika klubbordförandena i företagen om vad som är på gång, om vad det kan innebära givetvis som en konfidentiell information. Vi har sagt att detta kan vi inte tala om offentligt idag, vi vet inte om det blir så eller inte. Men detta är vad vi strävar efter. Ett sådant ärende mognar allteftersom och vi ser att det kanske leder fram till ett underskrivet avtal. Det är det som alltid är svårt att veta, om det skall gå eller inte till slut. Vid den tidpunkt, då man är någorlunda övertygad om det hela, och ibland har vi också kunnat göra det tidiSOU 1970: 42

gare, har vi informerat myndigheter, länsarbetsnämnd, landshövding osv. Sedan är hela detta informationsproblems skötsel i företagsnämnden något mycket väsentligt. Vi hade ett fall nyligen. Det gäller ett företag som vi gjorde ett samarbetsavtal med. Ägarna informerade på ett tidigt stadium, innan de överhuvud taget hade tagit kontakt med oss, helt enkelt företagsnämnden om att de var tvungna att göra någonting. »Vad vi kommer att göra vet vi inte, men att det kommer att ske någonting inom en begränsad tid är klart. Så snart någonting börjar materialiseras, så skall vi informera om det.» Svårigheten är naturligtvis sekretessfrågan, och svårigheten är att det snappas upp av journalister och det kommer i tidningar vid en mycket olämplig tidpunkt, vilket också kan fördärva förhandlingarna. Den utgångspunkt man får ha är att man måste lägga upp det hela på sådant sätt att det blir till företagets bästa. Ibland kan man vara öppen i mycket god tid och ibland måste man, för att det hela skall lyckas, kanske vara tyst ända in i det sista. Det är därför jag tror det är svårt att finna generella regler. Men det åligger oss alla som sysslar med denna typ av frågor att vara flexibla, tänka på det enskilda fallet och försöka förmedla informationen till alla berörda, anställda, myndigheter och andra, så tidigt som möjligt, utan att på något sätt förstöra det goda man håller på att göra. Ordföranden: Incentive har under årens lopp förvärvat ett ganska stort antal företag. Mot denna bakgrund skulle jag vilja fråga hur de första kontakterna beträffande köp av sådana företag i allmänhet etableras? Gustafsson: Helt allmänt kan man säga att kontakterna kommit utifrån, direkt eller indirekt. Det kan vara ägarna som har kontaktat oss, det kan vara personer med vilka vi har affärskontakt och som känner till det sätt vi arbetar på, hur vi beter oss och uppträder överhuvud taget. De har i sin tur goda vänner. De sitter sedan och pratar om saken, och de säger att om vederbörande

har dessa problem vore det klokt att söka upp Incentive. Det är med detta jag menar att kontakten sker indirekt. Ordföranden: Förra året sålde Ni en del företag. Vilka överväganden ligger i allmänhet bakom sådana försäljningar? Gustafsson: Det sades redan i vårt aktieprospekt 1963 att vår uppgift var att gå in i företag och medverka till deras utveckling. Sedan kan man mycket väl tänka sig att i ett senare skede ett dylikt företag avyttras på det ena eller andra sättet. Det kan ske genom en ren försäljning. Det kan ske genom att företaget har fått den styrkan att man kan gå ut med aktier på marknaden. Vad som är väsentligt i företag av Incentives natur är flexibiliteten, som jag varit inne på förut. Det sker förändringar, det händer saker och ting varje dag. Det kan vara företag som idag passar väl in hos oss, men som inte gör det om två år. Därför gäller det vid varje tillfälle att se vad det är som skett. Vilken är den bästa utvecklingen för just detta företag? Det är väl den typen av överväganden som främst legat bakom de försäljningar vi gjort. I ett par fall har de egentligen börjat i den änden, att man från bägge håll har varit överens om att man skulle nå fram till något slag av »joint venture». Det ena företaget kanske hade den styrkan, och det andra företaget kanske hade den styrkan. Detta skulle man försöka förena. När man sedan diskuterar detta, går igenom det och alla papper läggs på bordet, kanske man till slut kommer fram till att, vilket skedde mycket markant i ett fall, det är industriellt riktigt att dessa företag på något sätt förenas. Men att det inte går att förena dem och uppnå fördelarna, om det inte är en som bestämmer och kan, så att säga, foga in det i sin bild. Det exempel jag här tänker på var vår försäljning av Evaporator till Svenska Fläktfabriken. Vi kunde inte ha någon tanke på att köpa Fläktfabriken. Men det fanns från början ingen tanke från Fläktfabriken i och för sig att köpa Evaporator, utan vi ville

åstadkomma ett samarbete av teknisk och kommersiell natur på vissa typer av produkter. Den största försäljning vi haft var Arabolagen. Det var ju ett handelsbolag med framför allt olja på sitt program. När vi kom in i detta företag hade det en försäljning på ungefär 250 000 m 3 olja. Sedan var vi med och byggde ut tankanläggningarna på olika håll i landet. Det ökade i lagringskapacitet och kom upp i en kapacitet på över 500 000 m 3 . Då uppstod problemet för Ara-bolagen att det på något sätt måste integreras med företag som behärskade oljekällor och råvaran. Eftersom inte vi gjorde det var det naturligt att integrera företaget med ett annat som hade den fördelen, för att det skulle kunna vidareutvecklas. Det är väl generellt sett den typ av överväganden som ligger bakom; att vid varje tillfälle kunna passa in företagen i sitt rätta sammanhang, för att de skall kunna leva vidare på ett riktigt sätt. Pettersson: Man kan säga att Ni har tre huvuduppgifter, dels att utveckla nya projekt, dels att sätta dem i sjön kommersiellt genom att skapa företag som kan exploatera dessa saker, dels att effektivisera företag som är potentiellt bra och utvecklingsdugliga genom framför allt insatser på managementområdet. Anser Ni att det är övervägande för- eller nackdelar att ta in så relativt olika uppgifter som dessa tre saker väl ändå är? När det gäller dessa företag man har fått in i gruppen, är syftet att utveckla dem så att de antingen kan stå på egna ben någon gång i framtiden, eller att de skall kunna integreras i någonting annat? Eller har Ni också en policy att försöka behålla någonting relativt länge i företaget? Gustafsson: Managementproblemen är ju olika, men om man lever i den här världen och arbetar i den, så finns det vissa generella lagar. Det går till på ett visst sätt, det är vissa saker som är mer väsentliga än andra. De väsentliga sakerna finns där, oberoende av om det är ett handelsföretag eller om det är ett projekt man går in i och satsar pengar SOU 1970: 42

på, eller om det är ett företag av hög teknologisk standard. Detta har för oss inte varit nägra problem. Det är klart att man måste vara rörlig i detta och att man kastas från ett område till ett annat. Men det är kanske litet det också som är tjusningen i det hela. Jag ser inte det som ett problem. Jag vill säga så här att vår uppgift i alla sådana frågor är att vara kombinatörer. Det är där som vår yrkesskicklighet skall ligga. Den andra frågan, vad man skall behålla och vad man skall sälja, är nästan omöjlig att besvara. Men det är självklart att inom Incentive har vi byggt upp grupper; vi har byggt upp en stark instrumentgrupp; vi har en stark grupp inom transportverksamheten osv. Det är klart att vissa av dessa grupper bildar en kärna i Incentive och vi har genom de avyttringar som skett under de senare åren ytterligare konsoliderat företaget beträffande företagssammansättningen. Att sedan säga hur det blir på sikt, pä 5 eller 10 år, med allt vad som kan hända och ske, vilket företag vi kommer att ha kvar och vilket vi inte kommer att ha kvar, är mycket svårt. Men det är självklart att vi måste alltid ha en stark kärna av företag som tjänar pengar, så vi kan riskera pengar på nya projekt.

blem man har i företagen. - Många gånger är personerna som leder företagen aktieägare i dem, människor på kanske 55-60 år. Under ett visst antal år till anser de att de kan vara aktiva. Då säger jag att jag ser det som en fördel ur företagets synpunkt att de samtidigt är aktieägare. Skall de då behålla 40 % eller skall de behålla 50 % ? Det blir ett avgörande beroende på hur de personliga förhållandena är. I ett fall nyligen gör vi det på en ren 50-50basis, helt enkelt beroende på att där finns en företagsledning som är aktieägare och som är i den åldern, att de både kan och vill vara med i kanske 10 år till. I andra fall rör det sig kanske om en tidsperiod på 5 år, men jag har ansett det vara väsentligt ur företagets synpunkt att de finns med åtminstone dessa 5 år. Sedan blir det vår uppgift - och det är en av våra stora uppgifter - att se till att vi under denna 5-årsperiod får fram en ny management, som delvis fostras av den gamla för att förstå andan, folket, miljön och arbetssättet. Vi får en kontinuitet.

Orremus: Ni sa att Ni inte i första hand såg det som ett intresse att gå in och förvärva dessa bolag, ha majoritetsintressen i dem. Läser man i Er verksamhetsberättelse så handlar den ju ändå mest om Era dotterbolag. Är det så att Er filosofi med åren har förändrats? Att Ni numera har en annan strävan att ingå samarbetsavtal, att ha minoritetsintresse - och på det sättet kanske bevara företagets individualitet - än Ni hade från början?

Pettersson: Kan det bli problem vad gäller utdelningen i dylika fall? Säg att Ni köper in ett företag och får 60 % av detta. Sedan visar det sig att detta företag är mindre lönsamt och har potentiellt mindre möjligheter än de övriga företagen i gruppen. I detta läge måste det ju vara ett intresse för Incentive att få ta ut så mycket pengar som möjligt i detta företag. Kan det komma till motsättningar mellan den kvarvarande aktieägaren, som kanske vill ha pengarna kvar i företaget för att på det sättet få den substantiella värdesidan att stiga? Familjeföretagare har ju ofta en sådan utdelningspolitik.

Gustafsson: När jag talar om samarbetsavtal talar jag inte enbart om minoritetsposter. Vi har ingen bestämd policy, vi kan gå in med en minoritet, vi kan gå in med en majoritet, vi kan gå in med 100 %. Låt mig förklara vad jag menar med samarbetsavtal - här tror jag vi också måste förstå hurdant det går till och vad det är för pro-

Gustafsson: Från början har vi klart sagt ifrån, när vi gick ut på marknaden med våra aktier, att under en tidsperiod framåt kommer vi inte att betala någon utdelning på våra stamaktier. Det vill vi inte göra, därför att vi ser som vår främsta uppgift att konsolidera moderbolag och till gruppen anslutna företag. Vi skall se till att vi

SOU 1970: 42

konsoliderar företagen, så att när de har goda år de också får reserver och klarar sig under dåliga år. Det gäller naturligtvis också för oss att konsolidera moderbolaget, vilket vi har gjort under dessa perioder. Det har varit och är vår huvudpolicy. Vad beträffar aktieutdelningen är frågan berättigad, för det uppkommer ju skatteproblem. Det är mycket enklare för oss att ta en utdelning ur skattesynpunkt från ett anslutet företag än vad det är för en aktieägare som har 40 % och är privatperson. Han måste betala större delen av detta i skatt. Vilken målsättning man skall ha beträffande utdelningen är alltså en fråga som måste regleras i avtalet. Ordföranden: Incentives egen utdelningspolitik är ju litet speciell för svenska förhållanden. Är det något ytterligare att säga om den? Gustafsson: Den är bara speciell så tillvida att vi från början sa ifrån att, av de skäl jag nämnde, det inte har varit tanken att börja med att betala utdelning på stamaktierna. De aktieägare vi har (de är registrerade till ca 7 500) har köpt våra aktier därför att de ansett dem vara en tillväxtaktie, och de har tyckt att detta var intressantare än utdelningen. Det är väsentligt i denna typ av verksamhet att verkligen konsolidera företag. Orrenius: Ni använder ofta begreppet innovationshöjd som ett av de väsentligaste kriterierna på de företag där Ni går in. Det vore intressant att höra Er utveckla detta något. Det tycks ju vara något mycket väsentligt för de krav Ni ställer på de företag Ni förvärvar. Gustafsson: Om man studerar de företag som finns i gruppen ser man att det finns handelsföretag, mindre teknologiskt inriktade företag och mer teknologiskt inriktade företag. Vi tror att det måste vara en sådan blandning av företag, därför att allt som vi gör med avancerad teknik kostar mycket pengar. Det måste finnas företag 326

som alltid kan vara med och bidra till utvecklingen av andra företag, tills de når en nivå så de tjänar pengar. Med den kunskap och den erfarenhet vi har på den teknisktvetenskapliga sidan vill vi naturligtvis överföra detta och skapa plattformar för att kunna utnyttja det i form av teknologiskt inriktade företag. Det säger däremot inte att vi inte är intresserade av ett handelsföretag som har rätta produkter, rätt folk och rätt organisation och som tjänar pengar. Hemgren: Betr. samarbetet mellan det vetenskapliga rådet och Incentive skulle det vara intressant att höra i vilken utsträckning rådet är rent rådgivande och i vilken utsträckning som Ni får uppslag till nya tillverkningsgrenar, som Ni kan lägga ut på företag som hör till Incentive. Gustafsson: Det är en växelverkan som är svår att beskriva. Det förekommer naturligtvis att medlemmar av vetenskapliga rådet ger oss förslag, och det kommer naturligtvis också många förslag utifrån. I detta sammanhang skall man inte glömma bort gruppen privata uppfinnare. Då blir naturligtvis rådet mera en grupp hos vilken man kan testa projektets idé. Men detta är en växelverkan. Skulle man försöka förklara vad vi gör, så är det ett samspel, ett teamwork, mellan styrelse, vetenskapliga rådet och verkställande ledning. Ordföranden: Det framgår av verksamhetsberättelsen att Ni sitter med i praktiskt taget samtliga styrelser för dotterföretagen och ofta som ordförande. Vilken roll spelar styrelserepresentationen från Incentives sida som samordningsfunktion och som kontrollinstitution? Är det den väsentliga kontakten mellan Incentive och de olika företagen? Utspelas den i styrelsen eller ligger den på ett annat plan? Gustafsson: Det går inte riktigt till på detta sätt, utan det hålls ju reguljära styrelsesammanträden osv. Där är det väl naturligt att moderbolaget måste ha en eller flera representanter i styrelsen av många SOU 1970: 42

skäl. Här måste det vara en mycket intim kontakt mellan de anslutna företagens verkställande ledning och den verkställande ledningen i Incentive. En av grundtankarna i det hela är att de som leder dessa företag skall ha någonstans att gå med sina bekymmer, och de uppträder inte bara så enkelt att man kan presentera dem på ett styrelsesammanträde, utan det måste ju även vara kontakt emellan dessa. Det är naturligtvis ett »give and take» hela tiden. Sven Malmström och jag använder genomsnittligt 1 Va, kanske 2 timmar, per kväll att tala med våra verkställande direktörer. Det behöver inte vara någon speciell fråga utan man ringer upp och frågar hur det går. Det är frågan om uppmuntran, om att leva tillsammans och verka tillsammans. Enligt vad jag sa förut förutsätter detta ett samspel mellan moderbolagets styrelse och verkställande ledning. Låt oss utöka det med ledningarna för de anslutna företagen, så tror jag att vi kommer sanningen närmast. Ordföranden: Den sista frågan är ju intressant på många sätt, därför att den berör ett problem som förekommer överallt, som består i hur samordningen skall ske. Det finns ju till sist inget annat sätt att få korrekt information om vad som händer än att på något sätt försöka knyta ihop det hela, genom att en person försöker sitta med. Det verkar, trots stöd av allehanda tekniska hjälpmedel, som om det till slut inte finns något annat än den gamla metoden, som består i att någon får försöka sitta med på så mycket som möjligt. Gustafsson: Det är precis på det sättet. Jag tror inte man skall överbetona detta med kapital. Man skall nog inte heller överbetona detta med teknik, utan allt detta är bara fråga om människor och samspel människor emellan. Sedan en sak till, det är en högst personlig synpunkt jag har, som jag tycker gör det mycket berättigat att man sitter med i dessa styrelser. Här har man suttit och förhandlat med människor om att göra samarbetsavtal, att ta ansvar gentemot dem, att ta ansvar gentemot hundraSOU 1970: 42

tals anställda i detta företag. Då sitter man inte bara och förhandlar om ett avtal och skriver på, utan sedan är man med på både gott och ont. Man behöver framför allt vara med när det går dåligt och uppmuntra folk och hålla folk i gång. Jag tror det betyder mycket att det finns folk med i ledningen, som är villiga att ta ansvar och fatta beslut.

5.6¶Hearing den 11 juni 1969 med trädare för AB Investor

före-

Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Feldt, Haglund och Pettersson. Experter: herrar Ekström och Lönnqvist. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg och Orrenius. Från AB Investor: bankdirektören Jacob Wallenberg, styrelseordförande, och verkst. direktören Walter Wehtje. Wallenberg: Investor bildades 1916. Det övertog då en hel del aktieintressen som fanns i gruppen kring Enskilda Banken. Det var huvudsakligen från ett bolag som då hette Providentia, som användes som holdingbolag. Lagstiftningen huruvida en bank fick äga aktier gick fram och tillbaka, så att ibland fick man och ibland fick man inte. Jag förmodar att det var som följd av någon ändring i lagstiftningen som Investor bildades. Där kom att ingå aktier i företag, som banken närstående personer hade dels grundat och dels av omständigheterna kommit att sysselsätta sig med. På den tiden var dessa personers politik att ingå i styrelserna för dessa bolag och att där under styrelseansvar arbeta på företagets förkovran. Jag tror man kan säga att personer som stod banken nära, som ingick i bankens ledning, under årens lopp har lagt ner ett ganska stort arbete vid sidan om banken i befordrandet av olika industriföretag. Det är naturligtvis svårt att säga när deras råd eller initiativ har varit värdefullast. De har i regel haft en både solid erfarenhet och god utbildning beträffande affärer. De har alltid, åtminstone från min farbror Knuts och min pappas tid, ansett att det personliga

är nära nog det mest värdefulla vid ledning av ett företag, att det alltså gällde att skaffa dugliga ledare och dugliga medarbetare. De lade ner ett betydande arbete på att skaffa dessa. Sedan har de naturligtvis alltid varit med och diskuterat investeringar och utvecklingsförslag, som det i första hand ålåg verkställande direktören i ett företag att arbeta ut, men som de kritiskt har granskat, ibland godkänt, ibland underkänt. Jag tror, särskilt när man så småningom kom in på internationella affärer, att samarbetet var värdefullt för företagen. Den fördel som banken har haft av detta samarbete har naturligtvis varit i främsta rummet att man byggt upp en kundkrets, som banken har betjänat på sedvanliga villkor. Tiderna är olika. När man kommer in i en depression går vinsterna ner, och det har naturligtvis mer än en gång hänt att banken måst sänka räntan, under vissa perioder till och med avstå från räntan. Vi har nämligen alltid haft den uppfattningen, om man trodde på företagets framtid, att om verksamheten skulle bli lönande så var man tvungen se till att företaget var solitt. Det tjänade ingenting till att belasta ett företag hårdare än vad det orkade bära. Jag tror att denna politik har visat sig vara lycklig för företaget och för banken. Företagen har därigenom fått möjlighet att stärka sin ekonomiska ställning. Banken har naturligtvis mer än en gång bidragit med lån. Jag har läst i protokoll från bankinspektionen, som gjordes före min tid, där bankinspektören i någon mån var kritisk och påstod att vi drev vad han kallade för en credit mobilier-affär. Dvs. det var en bank som inte bara lämnade lån mot godkända guldkantade säkerheter, utan också lämnade lån som innebar risker, men som också då naturligtvis nödvändiggjorde att bankens ledning följde företagen noggrant. Då var det vår politik att de skulle göra det under styrelseansvar, dvs. att de skulle ingå i företagens styrelser, och inte sitta och bestämma utan ansvar gentemot företagens aktieägare. Det är klart att vår grupp har genomgått olika faser. Om man läser bankens his-

toria kan man nog säga att banken fram mot åren närmast före första världskriget var ganska illikvid, att företagsamheten kanske var större än medlen. Men min far lade om denna politik och gick konsekvent in för att göra banken likvid. För han ansåg att en bank som var illikvid kunde inte vara till den nytta för företagen som en likvid bank var. Det var en politik som han började med 1912-14 och som han fortsatte med under hela världskriget konsekvent. Jag tror att vi tack vare denna politik kom ur världskriget mera helskinnade än någon annan bank, inte bara i Sverige, utan jag kan lugnt säga i hela Norden. Det är en politik som vi försökt fortsätta med. Vi har försökt vara rustade så att vi alltid kan göra våra kunder tjänster eller ge våra kunder det stöd som de behöver. Jag vet att min far ibland inte ville ta emot kunder, fastän det var bra kunder. Han sade att »jag har engagerat mig nu för att stödja så många företag, så jag är rädd att om jag går djupare eller tar på mig mera. så räcker inte våra medel att ge dem fullt stöd, och då avstår jag hellre». Så att även om han expanderade och var ytterligt företagsam, fanns det i alla fall en känsla av att begränsning var nödvändig och att han hade ett ansvar. Man kan säga att portföljen i Investor ligger ganska stilla. Vi har avvecklat en del mindre engagemang. Det har egentligen varit herr Wehtje som har sysselsatt sig med detta. Det har skett genom fusioner eller genom att de har övertagits av andra. Vi har bytt ut ett engagemang mot ett annat, när man därigenom kunnat göra en strukturrationalisering. Men dels är skattelagen sådan att ett bolag av Investors karaktär kan inte köpa och sälja så mycket, därför att då varnar våra skatteexperter för att vi kan bli behandlade som rörelseföretag, vilket är ofördelaktigare ur skattesynpunkt än att vara ett förvaltningsbolag, och dels har vår politik varit den att när vi har ett innehav har vi alltid försökt hjälpa till med att förbättra och genom arbete och råd utveckla de företag i vilka vi har aktieintressen. Och vi har ansett att det riktiga SOU 1970: 42

har varit att det skall ske under styrelseansvar. Ordföranden: Det sades att förändringarna i Investors aktieportfölj är mycket små och att verksamheten i hög grad genom åren har karakteriserats av att man försökt bidra till en positiv utveckling i de företag, där Investor har sina intressen. Men det har ändå skett en del mindre förändringar och vilka motiv har i allmänhet legat bakom de förändringar som har gjorts? Wehtje: Av den senaste styrelseberättelsen t. ex. framgår att vi har köpt så och så många aktier i Nordiska Kompaniet. Detta skedde i samband med att Nordiska Kompaniet övertog Ferdinand Lundqvists stora varuhus i Göteborg. Säljaren där fick då betalning huvudsakligen i NK-aktier, och han önskade sprida dessa. Då tillfrågades vi om vi ville köpa en post, och det gjorde vi. Det framgår också att vi har avhänt vårt engagemang i AB Contraktor, som var ett entreprenörföretag, som det visade sig inte var av den storleksordningen att det hade möjlighet konkurrera med de stora företag som finns inom detta område. Så det gick faktiskt mycket dåligt. Vi beslöt redan för flera år sedan att försöka göra oss av med detta engagemang. Det gjorde vi successivt, och i sista omgången såldes alla aktierna till en annan entreprenörfirma som heter Widmark & Platzer. För närvarande håller vi på med ett bolag som heter Sydsvenska Läder i Ängelholm, som är i garveri- och läderbranschen. Det är ju också en bransch som arbetar med ganska stora svårigheter. De visade faktiskt stora förluster, och vi har hjälpt dem med borgen på deras lån etc. Nu håller vi på med denna avveckling, och den har också skett litet grand i etapper. Men den största delen av deras lager och deras maskiner har sålts till ett annat garveriföretag i Falkenberg. Det är några exempel på varför det har skett förändringar i portföljen. Sedan har det ju gjorts byten av aktier. Det förekomSOU 1970: 42

mer t. ex. i vår balansräkning en stor post av Litton Industry. Det är ett mycket stort amerikanskt bolag, som köpte Svenska Dataregister, där vi då utbytte våra aktier i detta bolag. Det finns många fler exempel, Bergvik & Ala, Wifstavarv osv. Wallenberg: Wifstavarv var ett företag som rekonstruerades av min pappa omkring 1910. Det ligger ju med sina skogar insprängt i Svenska Cellulosabolaget, som är en sammanslagning av flera norrländska bolag. Bl. a. i Sundsvalls-distriktet fanns Skönvik, Svartvik och Sund, och för att få alla Sundsvalls-bolag så kom de och gjorde oss ett erbjudande. Det var absolut rationellt att de skulle överta Wifstavarv, så vi ansåg inte att det fanns någon anledning att motsätta oss. De behärskade en post aktier i Bergvik & Ala, som ligger i Söderhamn (skogarna går ända upp i Härjedalen). Vi gjorde ett byte, vilket vi trodde var riktigt, och jag antar att även Cellulosabolaget ansåg detsamma. Vi är överhuvud taget alltid öppna för diskussion i rationaliseringssyfte, därför att vi anser att det är en sak som man olika affärsgrupper eller bankgrupper emellan gör klokt i att befrämja. Ordföranden: Investor har ju en mycket liten organisation. Det framgick också av vad som sades här att det förekommer ett ganska nära samarbete med banken. Tar det då den formen att Investor kan utnyttja personal och tjänster i banken regelbundet? Wehtje: Det täcker nog inte riktigt hur det går till. Vår bokföring och vårt dagliga arbete sköter vi helt självständigt. Vi har banken som huvudbankförbindelse. Sedan anlitar vi bankens jurister vid alla de juridiska problem som kan komma upp, och vi anlitar deras skatteexperter, som kontrollerar våra deklarationer. Men vi är inte bundna att göra affärer uteslutande med banken. Det händer nästan lika ofta att vi köper aktier från annat håll. Något direkt arbete för oss gör inte banken alls. 329

Wallenberg: Det firms en punkt som vi då och då diskuterar. Det är klart att i en sådan rörelse som Investor fordras det att man gör studier över olika företag, där man sammanställer balanser, vinst- och förlustkonton, för flera år för att se hur utvecklingen går. Banken har en avdelning som gör detta, och vi har anlitat bankens avdelning. Det kan naturligtvis ibland hända att vi diskuterar huruvida vi borde anställa en sådan man själva, därför att vi kanske skulle få reda på mera. Det kanske vi till och med skulle göra, om vi hittade en riktigt bra man för ändamålet. Det tjänar ju ingenting till att anställa en man som inte är förstklassig. Wehtje: Vi håller strikt på att vi har olika aktieägare. Vi har inte samma aktieägare som banken, så vi måste ju försvara dem och se på sådana saker som är fördelaktiga för oss. Ordföranden: Hur stor del av de företag som Investor har ägarintressen i är kunder i andra kreditinstitut än Enskilda Banken? Wehtje: Tändsticksbolaget t. ex. Wallenberg: Bankens politik har varit att stora kunder delar den med andra banker. I Tändsticksbolaget har banken i princip hälften av affärerna och Skandinaviska Banken har andra hälften. Skandinaviska Banken hade väl på Kreugers tid det mesta. Men jag tror att vi kan säga att den som skötte Tändsticksbolagets rekonstruktion efter Kreuger var inte Skandinaviska Banken utan vi, och sedan har vi delat affärerna. Det är likadant med L M Ericsson. Detta företag ingick ju också i Kreuger-gruppen, och rekonstruktionen där skötte vi, och vi delar dessa affärer med Handelsbanken. Kullager delar vi med Skandinaviska Banken. De ligger i Göteborg, så jag skulle tro att det mesta av den dagliga rörelsen går till Skandinaviska Banken, men i princip delar vi affärerna. Men vi - och det tror jag inte Skandinaviska Banken vill bestrida - lägger ner mera arbete på SKF:s

utveckling än vad Skandinaviska Banken gör. Ordföranden: I samband med Wifstavarvsaflaren medverkade Investor. Finns det andra exempel på liknande affärer och vilken roll spelar ledningen för Investor när sådana transaktioner är aktuella? Har det kommit initiativ från Investor när det gäller samarbete, produktutbyten eller annat, eller kommer initiativen i allmänhet utifrån? Wehtje: Överhuvud taget tar Investor inga initiativ. När herr Wallenberg talar om medverkan i de olika företagen så gäller ju detta i egenskap av styrelseledamöter. Att Investor på något sätt skulle ta initiativ till en sammanslagning, eller vara med vid kreditgivning, eller gå till banken och begära lån är fullständigt uteslutet. Det förekommer inte. Jag kan nämna ytterligare ett exempel. Diamantborrningsbolaget, som Investor ägde en stor post i, såldes till Atlas-Copco på sin tid, därför att vi ansåg att det skulle vara en strukturrationalisering. Detta initiativ kom helt och hållet ifrån Atlas-Copcos sida. När det gällde försäljningen till Dataregister tog inte Investor något initiativ. Om man nu skall tala om den sista affären, Scania-Vabis/SAAB, så underrättades vi om denna samtidigt med tidningarna eller strax innan. Investor som sådant är alltså aldrig initiativtagare eller pådrivare. Wallenberg: Investor är ingenting annat än en organisation, och denna organisations tonvikt ligger av naturliga skäl egentligen på styrelsen. Det är därför naturligtvis mycket svårt att skilja på vilka initiativ som enskilda medlemmar av styrelsen eller flera tar, och vad man vill kalla för Investors initiativ. Vi brukar aldrig kalla det för Investors initiativ. Ordföranden: Men möjligheterna att ta initiativ? Om man vet att man i Investor har en post aktier av betydande omfattning inom ett företag som är aktuellt? Wallenberg: Då skulle jag vilja formulera det så att vi därigenom har ett större intresSOU 1970: 42

se för ett initiativ, som vi anser vara riktigt ur ekonomisk synpunkt. Wehtje: Jag tror inte heller man kan säga att man har mer att säga till om. om man sitter i en styrelse, därför att man på bolagsstämman presenterar ett större antal aktier. Utan det är varje styrelseledamot som sådan, som talar för sig och framför sina åsikter och sina förslag. Men att det sedan skulle väga mer i styrelsen anser jag inte förekommer. Wallenberg: Om man har en stor post aktier, men inte kommer med vettiga förslag, så tror jag inte att det stärks. Ekström: Jag undrar om herr Wallenberg eller herr Wehtje skulle kunna se någon förbättring i produktionsförhållandena i likviditetshöj ande syfte, om man förbättrade kontakterna mellan samhället och näringslivet med några organisatoriska förändringar? På vilket område skulle det vara plats för sådana? Det påpekas ju mycket ofta att samhällsinvesteringarna är lika stora som de industriella investeringarna. Det kan knappast vara produktionsbefrämjande, om man har produktionsapparaten i en del av landet och bostäderna i en annan, för att ta ett drastiskt exempel. Wallenberg: Det finns ett fortlöpande samarbete mellan företagen och staten och särskilt med kommunen, vilket ju ofta är två olika saker. Jag tror inte att ett industriföretag i landsorten kan tänkas utveckla sig utan att man håller en mycket nära kontakt med de kommunala myndigheterna. Där diskuteras naturligtvis löpande saker och ting. Jag har den uppfattningen att de kommunala inte skall sitta i ett företags styrelse och företräda, ibland kommunens och ibland företagens intresse. Det blir ju en dubbelställning. De skall alltid företräda kommunens intresse, liksom företagets män skall företräda företagets intressen. Mig veterligt lyckas de i regel komma överens. Ibland går det enligt företagarnas uppfattning litet för långsamt. Men i det stora hela SOU 1970: 42

får man väl säga att kontakten funktionerar mellan företagen och kommunala myndigheterna. Med staten finns det ju också kontakt, som blir med olika departement. Det som man ser i tal och press får jag erkänna har mycket ofta en starkt politisk anstrykning, som ju går förbi det företagsekonomiska. Men när man kommer fram till att diskutera realiteter, så brukar man i regel komma överens även där. En sak är väl därför vad som sägs i press och på valmöten, och en annan sak vad som görs. Åtminstone har jag en känsla av att i regel kommer förnuftiga människor slutligen överens. Ekström: Så man kan sammanfattningsvis säga att det fungerar hyggligt? Wallenberg: Det är klart det finns saker och ting, som vi ibland inte tycker om. Det finns på beskattningens område, och det finns en del åtgärder som jag inte skall gå in på här, därför att det inte är rätta forumet. I sakliga frågor måste jag säga att det på det hela taget finns en önskan på båda sidor att komma överens. Jag skulle vilja säga att ju längre en regering sitter, desto större förståelse får den för näringslivet. Ekström: Det var inte närmast beskattningen jag tänkte på. Wallenberg: Nej, jag förstår. Men jag ville inte att mitt svar skulle tolkas som om vi var nöjda med allting. Ordföranden: Det kunde vara intressant att få höra ytterligare om hur herr Wallenberg ser på problemet med representanter t. ex. för anställda, staten eller kommuner i styrelsen? Wallenberg: Vad man har att gå efter är försäkringsbolagen. Det heter att det skall vara en representant för de försäkrade, men i praktiken har det väl blivit så att det är en representant för myndigheterna. Jag har bara suttit i ett försäkringsbolag, Skandia, 331

och där hade vi Meidner. Det var aldrig några meningsskiljaktigheter med honom. Men jag måste säga att han bemödade sig att sätta sig in i försäkringsfrågor. Jag har aldrig hört något annat än att samarbetet inom Skandia med Meidner har gått bra. Möjligen skulle jag vilja säga att på vissa håll har den allmänna representanten varit mycket passiv. I Tyskland har man en något annorlunda organisation. De har både ett »Vorstand», som de kallar det och sedan en »Aufsichtsrat». I »Aufsichtsrat» sitter representanter för de anställda. Jag har frågat tyskar flera gånger, och jag tror inte man kan säga något varken positivt eller negativt. Det verkar inte ha bidragit till någonting, och jag tror heller inte att det har gjort någon skada. Det är svårt att göra en konklusion där.

332 SOU 1970: 42

6¶Hearings med företrädare för allmännyttiga stiftelser

6.1 Hearing den 30 maj 1969 med företrädare för Axel och Margaret Axtson Johnsons stiftelse för allmännyttiga ändamål Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Aronsson, Edgren, Haglund, Lidbom, Pettersson och Tilert. Experter: herrar Ekström och Lönnqvist. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg, Claeson och Orrenius. Från stiftelsen: wall.

justitierådet Jochum Sjö-

Sjöwall: Jag vill till att börja med betona att den allmännyttiga stiftelsen, i varje fall i dess verksamhet för utdelande av anslag, får man nog betrakta som något helt fristående ifrån koncernen. När ordföranden hälsade oss välkomna talade han om »företrädare för Johnsonkoncernen». Dit känner jag mig inte numera höra, utan jag känner mig uteslutande som företrädare för stiftelsen. Bergsingenjör Johnson använde vid något tillfälle uttrycket »vår stiftelse». Därmed menade han troligen inte att säga Johnsonkoncernens stiftelse, utan en vänskapligt sinnad organisation som finns bredvid alltihop. Jag har lämnat, med anledning av ett stycke i assessor Heurgrens brev angående vad som kan hänga ihop med den allmännyttiga stiftelsen, vissa skriftliga preliminära upplysningar och började då med upplysningar som vi lämnade för ett par SOU 1970: 42

år sedan på begäran av forskningsberedningen. Sedan kompletterades detta med vissa uppgifter. Jag är självfallet beredd att svara på frågor. Jag har skriftligen nämnt, och det är väl tämligen allmänt bekant, att stiftelsens huvudsakliga tillgång, dess huvudsakliga kapital, är aktier i Rederi AB Nordstjernan, som stiftelsen erhållit på grund av ett testamente från 1947, då stiftelsen för övrigt upprättades; med ett mycket litet kapital den gången. Dessa aktier har stiftelsen fått i två omgångar, dels efter generalkonsul Johnsons frånfälle 1958, och dels efter hans efterlevande hustrus frånfälle 1966. Aktierna är källan till stiftelsens inkomster. Det är alltså utdelning på dessa aktier som stiftelsen får på somrarna varje år. Detta har lämnat utrymme för anslag, när vi hade den första uppsättningen aktier, på mellan 700 000 och 800 000 kronor om året, och under de båda sista av de 10 år som vi varit i verksamhet har vi haft utrymme för anslag mellan 900 000 och 1 miljon kronor. I runt tal kan man säga att vad vi kan dela ut är ungefär 1 miljon kronor. Tillgångar i övrigt har stiftelsen bara i form av banktillgodohavanden, och de är av lätt insedda skäl ganska stora strax efter det vi fått utdelningen och fram till dess vi börjar verkställa våra utdelningsbeslut, då de tunnar av. Utdelningen är ungefär 1 miljon kronor, vartill kommer ränta på banktillgodohavandena. Man måste alltid i dylik verk-

samhet hålla sig med ett litet buffertkapital. Teoretiskt kan man ju tänka sig att det skulle bli dåliga år och att utdelningen upphörde. Då kan man ha vissa ändamål som man inte kan lämna i sticket, särskilt sådana av mera social natur, där man får försöka att hålla på. Det kapital i form av banktillgodohavanden, som vi under de 10 åren byggt upp, är inte särskilt stort, därför att man i en skattefri stiftelse lär skola dela ut åtminstone 4/5 av nettointäkten. Man kan alltså spara högst 1/5. Vi har inte sparat ens så mycket. Jag har inte för dagen undersökt det närmare, men jag skulle tro att buffertkapitalet som vi har ligger omkring 1 miljon kronor. Stiftelsens anslagsverksamhet har naturligtvis hållit sig strikt inom stadgarnas ändamålsbestämmelse. Den är den vanliga i sådana fall. Det är först och främst främjande av vetenskaplig forskning, sedan är det ungdomsvård, fostran och utbildning, och slutligen främjande av vård av behövande av olika kategorier, sjuka, ålderstigna osv. Huvudvikten ligger på den vetenskapliga forskningen. Där har vi ägnat oss åt i storleksordning mellanprojekt. Om man har 800 000 å 1 miljon kronor till sitt förfogande per år, så kan man ju inte för detta belopp bygga större institutioner, men man kan lämna relativt ordentliga bidrag till inredning av en institution och man kan stödja speciella forskningsprojekt. Jag skall inte gå in på detaljer här, men jag skall nämna några av de större projekten som har fått anslag. Anslagsbeviljandet försiggår helt fristående, nämligen på det sättet att stiftelsen har en rådgivande nämnd, i vilken jag är ordförande. De övriga ledamöterna är för närvarande fyra och vi kan ha ett par till enligt stadgarna. De fyra är rektorn vid Karolinska institutet, professor Sune Bergström, rektorn vid Handelshögskolan, professor Knut Rodhe, förutvarande vice preses i Ingeniörsvetenskapsakademien, tekn. dr Robert Fredriksson, vilken tidigare, varit teknisk chef inom Nordstjernan (han lär ha varit en av pionjärerna i Sverige för de helsvetsade fartygen), samt fru Elsa Malmroth, som varit vice ordfö-

rande i barnavårdsnämnden i Stockholm och i Svenska socialvårdsförbundet. Denna rådgivande nämnd granskar ansökningar om eller förslag till anslag och tar ibland själv initiativ. Under de 10 år som vi varit i verksamhet har det aldrig förekommit några problem mellan nämnden och styrelsen, utan det nämnden har avstyrkt har styrelsen aldrig i sin tur beviljat. Själva beslutanderätten ligger formellt hos styrelsen. Däremot har det kunnat hända att sådant som tillstyrkts av nämnden inte beslutats av styrelsen. Det har helt enkelt berott på att nämnden alltid förordar - man har ofta så pass bra projekt att syssla med - något i överkant i förhållande till den summa som står till förfogande. Sedan får styrelsen då välja. Det rör sig bara om en marginal på 10 % eller någonting i den stilen. Härefter vill jag bara nämna, i största korthet, vad det är som stiftelsen anslår medel till. Stiftelsen handlar i sin anslagsverksamhet helt oberoende av koncernen, ungefär som vilken stiftelse som helst. Vi har inriktat oss, såvitt rör huvudändamålet, på främjande av vetenskaplig forskning, främst teknologi, medicin och ekonomi. Det var tre forskningsgrenar som en gång i världen intresserade stiftaren mycket, och det har vi inte funnit någon anledning att ändra på. Men vi har känt oss fullt fria att en eller annan gång, när särskild anledning finns, gå utanför den ramen. Jag har suttit här och antecknat 5 stycken projekt för att exemplifiera vad vi sysslar med. Vi har t. ex. bidragit med medel så att det har kunnat startas ett skeppsbyggnadstekniskt laboratorium vid Tekniska Högskolan här i Stockholm. Det finns en professor där i skeppsbyggnadsteknik, men han hade inget laboratorium, vilket vi fann beklagligt. Det har denna stiftelse hjälpt till att tillgodose och det har satsats uppåt */* miljon i ett par omgångar. Sedan finns det mycket annan teknologi. Det kan röra sig om projekt på 200 000 kronor och det finns ett antal sådana. Sedan har vi ett större projekt som det skrivits om i tidningarna. Vi började redan första året med det och det var någonting SOU 1970: 42

som populärt kallades för strålkniven; det är hjärnkirurgen professor Leksell, som bl. a. är en framstående tekniker, som hittat på detta sätt att operera i hjärnan genom ett stort antal strålar som konvergerar i en viss punkt. Denna metod kan ha stor betydelse för sådana som har Parkinsons sjukdom, men den kan även användas att lindra smärttillstånd vid långt avancerad cancer. Apparaten är nu färdig och den prototyp som åstadkommits är i bruk. På detta har stiftelsen satsat ca 700 000 kronor och Malmfonden har bidragit med några hundra tusen. Vidare har det tillskapats en stiftelse för sjörättslig och annan transporträttslig forskning vid Stockholms universitet. Det är en mycket livaktig stiftelse och den håller bl. a. internationella kollokvier, ett skall hållas nu i slutet på juni i sjöförsäkringsrätt. Sjörättsstiftelsen har fått sammanlagt ca 500 000 kronor under årens lopp. Slutligen skall jag nämna ett annat projekt, som utgör ett litet undantag från de tre grupper som jag nämnde, och varåt vi huvudsakligen ägnar oss. Det är en station på Öland för terrestrisk-ekologisk forskning. Den drivs av Uppsala universitet men är tillgänglig för forskare från hela landet. Den har blivit mycket uppskattad och detta är ett av de områden där vi har byggt, men det har berott på att här har man kunnat bygga trähus med lokala byggmästare. Sammanlagt har stiftelsen på detta projekt satsat något över 700 000 kronor.

ansvarsfrihet var beviljad. Vill han göra några anmärkningar skall de föreläggas Rederi AB Nordstjernans styrelse. Dylika saker fungerar ju vanligen i praktiken utan anmärkning och några problem i detta avseende har vi inte haft. Jag har en känsla av att vi inte kommer att få det heller. Ända sedan stiftelsen för 10 år sedan började med sin anslagsverksamhet har anslagen delats ut i november varje år. Och varje gång sedan besluten är klara har det gjorts en utförlig kommuniké om alla anslag av någon betydenhet. Små anslag på 5 000 kronor och dylikt har inte nämnts, annat än om de varit av allmänt intresse. På detta sätt kommer stiftelsens verksamhet till allmän kännedom. Det är en annan sak att denna kommuniké presenteras på mer eller mindre uppseendeväckande plats i tidningarna, beroende på om de har mera populära saker att skjuta i förgrunden eller inte. Vi tror att stiftelsen är allmänt känd såsom en källa till anslag.

6.2 Hearing den 11 juni 1969 med företrädare för Knut och Alice Wallenbergs stiftelse Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Feldt, Haglund och Pettersson. Experter: herrar Ekström och Lönnqvist. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg och Orrenius.

Ordföranden: Vem redovisar inför stiftelsens styrelse och vem är ansvarig för huvudkontrollen över förvaltningen?

Från stiftelsen: bankdirektören Jacob Wallenberg, styrelseordförande, professorn Arne Tiselius och verkst. direktören Oscar af Ugglas.

Sjöwall: Vi gör varje år på vanligt sätt en förvaltningsberättelse med en in- och utgående balansräkning, vinst- och förlusträkning och redogörelse för anslag. Den tillställs den revisor vi har, som hela tiden har varit en av de mera kända auktoriserade revisorerna. Han heter Sven Påhlgren. Han skall bl. a. även yttra sig om verksamheten har bedrivits i enlighet med stadgarna. Om revisorn inte gör någon anmärkning betraktas det hela enligt stadgarna som om

Wallenberg: Stiftelsen grundades av min farbror 1916. Han gav då ett grundkapital. Han har sedermera under sin levnad ökat kapitalet, och efter hans och hans makas död gick deras efterlämnade kapital till stiftelsen. Han gjorde vissa föreskrifter om stiftelsens förvaltning. Föremålet för stiftelsen kanske har ändrats något, det framgår av våra statuter. Jag tror att vi ganska strängt har följt dessa statuter, och om det har varit något som möjligen har kunnat

SOU 1970: 42

tolkas som utanför, så har det varit obetydliga belopp. Det är en styrelse som närmast sköter den och den är oavlönad. Vi har en verkställande direktör, Oscar af Ugglas, och han uppbär en mycket rimlig inkomst för detta. Vi är alltså inte belastade med några stora omkostnader, utan våra kostnader är väl huvudsakligen att det blir courtage när man köper och säljer papper. Så ligger förmögenheten deponerad i en notariatavdelning för säkerhets skull. Revisorer är Enskilda Bankens revisorer och de tar inget särskilt arvode för att revidera stiftelsen. Enligt bestämmelserna skall 20 % läggas till kapitalet, vilket man väl får betrakta som en sorts inflationsskydd, eller det var avsett så av donatorn, och resten skall delas ut. Det är klart att det kanske inte helt är utdelat varje år. Men om man tar över en period av några år blir det som skall delas ut utdelat. Vi har gott om ansökningar, huvudsakligen från universitet. af Ugglas: Stiftelsens hela arbete är idag upplagt så att vi har ett direkt samarbete med universitet och högskolor. Praktiskt taget alla anslag går till någonting vid universitet, högskolor, ofta också akademier, överhuvud taget enligt de förutsättningar som vi brukar skicka ut när det gäller förfrågningar om vad vi gör, så säger man att enligt stadgarna kommer i första hand ansökningar att tillgodoses som innebär större samlande insatser, ofta på riksplanet. Anslagen går igenom högskolornas och universitetens institutioner och genom de vetenskapliga akademierna, genom riksföreningar eller i samråd med forskningsråden. Anslag ges i allmänhet inte till egen utbildning, till tryckningskostnader, till kongresser, symposier eller till löner, som icke avser ett avgränsat forskningsprojekt, och anslag ges aldrig till målforskning som är direkt knuten till enskild verksamhet. Tiselius: Tillåt mig illustrera mera specifikt vad som här sagts om stiftelsens verksamhet genom att anföra några exempel på det slag av stöd som utdelas, särskilt på senare år, och i samband med det kom336

ma med några reflexioner. Det gäller inte bara Wallenbergs-stiftelsen, utan privata stiftelser överhuvud taget med liknande ändamål. Jag kan basera mina kommentarer och mitt omdöme på en ganska lång erfarenhet, som jag skulle vilja uttrycka på så sätt att den har varit från båda sidor av disken. Dels är jag forskare som har sökt och fått anslag från olika fonder och stiftelser, och dels har jag som forskningsrådsordförande och som ledamot i andra sammanhang och genom nära förbindelser, t. ex. med Rockefeller-stiftelsen, fått erfarenhet så att säga från den andra sidan. Dessa synpunkter är då mera personliga. All min erfarenhet på detta område tyder på att även om vi vet att idag i vårt land och i alla utvecklade länder staten är beredd att satsa stora summor på naturvetenskaplig, medicinsk och teknisk forskning i all synnerhet, anser jag och många med mig att dessa enskilda stiftelser behövs, bl. a. därför att det är oerhört svårt att dela ut pengar till forskning på ett meningsfullt sätt. Det krävs alternativa källor. Man gör så lätt felbedömningar på alla håll. Men det är inte bara det. Erfarenheten hittills - jag skall strax illustrera det - tyder på att de enskilda stiftelserna har betydligt större möjligheter än de statliga forskningsråden eller liknande organisationer, som ju finns i nästan alla länder, att göra samlade insatser på områden där man bedömer att det aktuella behovet just nu är mycket stort, respektive att fylla ut luckor i en snabb utveckling. Som vi har bevittnat de senaste decennierna, blir det gärna luckor i utvecklingen. Genom en ständig bevakning av utvecklingen har man alltså sökt och många gånger funnit tillfällen, då ett stöd från en dylik stiftelse kan bli utomordentligt betydelsefullt. Många gånger ser man också att så småningom följer de statliga råden, fonderna eller den ordinarie budgeten efter i de enskilda stiftelsernas spår. Man skulle kunna säga att de enskilda stiftelserna, överhuvud taget både här och ute i världen, har en viss funktion av stöttrupper. De behöver inte ta geografiska hänSOU 1970: 42

syn eller rättvisehänsyn på samma sätt, som ett statligt forskningsråd väl dock måste göra i stort sett, för att sprida pengarna tämligen jämnt över landet. De kan samla sig kring några få projekt, om de anser att detta är särskilt betydelsefullt. Dessutom, som vi redan har hört, är det en fördel att en dylik verksamhet kan bedrivas med ett minimum av administrationskostnader. Detta får inte fattas på något sätt att det skulle vara någon slags motsättning eller konkurrensförhållande mellan å ena sidan de statliga forskningsråden och liknande, och å andra sidan t. ex. Wallenbergs-stiftelsen. Där förekommer ett mycket intimt samarbete på så sätt att forskningsrådens sekreterare i synnerhet konsulteras, jag kan gott säga löpande, genom både verkställande direktören och genom mig, liksom vi naturligtvis också frågar framstående forskare på olika områden till råds. Skall man anföra några konkreta exempel just från Wallenbergs-stif tel sens verksamhet, skulle jag vilja peka på ärftlighetsforskningen, växtförädlingen, förädlingen av sädesslag, fruktträd osv. Det var ju framför allt NilssonEhle, som på ett mycket tidigt stadium stöddes av stiftelsen. Manne Sigbahn och en rad andra svenska framstående forskare är helt enkelt för dyra för statsmakterna. Om de skall kunna bedriva sin forskning i den omfattning som är önskvärd räcker inte statsanslagen. Det blir ju dock lätt så vid en statlig fördelning, av samma skäl som jag antydde nyss, att det blir en viss utjämning. Man har alltså kunnat satsa på topparna och ge dem riktiga, adekvata resurser. Bland nyare initiativ från stiftelsen skall vi framför allt komma ihåg Wallenberg-laboratorierna. Det började i Stockholm med en donation till det s. k. jubileumslaboratoriet vid Karolinska Institutet. Sedan kom Uppsala och därefter Lund, som fick anslag till ett laboratorium i samband med sitt 300-årsjubileum förra året. Stockholms universitet har nu också fått. Dessa laboratorier är synnerligen intressanta. De representerar egentligen en ny tanke, att man skall kunna ha möjligheter att bereda utrymme och arbetsmöjligheter för forskare, SOU 1970: 42 22—014365 2

som ännu inte har etablerat en ställning inom den gängse hierarkin så att säga. De kan arbeta på gränsområden, som ännu inte finns representerade. Det kan vara andra skäl, det kan vara forskningsrådsforskare, som alltså finansieras hos forskningsråden och för vilka det ofta är stora problem att bereda lokaler. Sedan kan man, som i fallet Uppsala, göra ett laboratorium av denna karaktär för ett alldeles speciellt syfte, nämligen att främja samarbetet mellan naturvetenskap och medicin. Denna idé har i själva verket sedan tagits upp av statsmakterna. Statsrådet Moberg skriver i universitetsutredningen U. 63 om önskvärdheten av att liknande laboratorier, gärna två stycken, skulle finnas vid varje lärosäte. Där har vi ett sådant exempel på hur stiftelsen, som jag ser det, har gått före och visat vägen. Ett annat färskt fall är den donation som gjordes när Wallenbergs-stiftelsen firade sitt 50-årsjubileum. Då donerades omkring 4 miljoner kronor att fördelas under 5 år med 100 000 kronor var till rektorerna vid våra universitet och högskolor att av dem användas för att främja resor, gärna till yngre forskare och gärna inom landet. Tanken bakom detta var att speciellt när det gäller stora resurser, som kanske bara finns på ett ställe, kan man hjälpa forskare att fara dit för en tid. Låt oss säga att det finns någon dyrbar apparatur i Göteborg och en forskare i Umeå behöver använda den, eller det kan också gälla en viss forskningsmiljö, som inte finns representerad överallt. Detta är i viss mån också sammankopplat med den tanken att vi nu, så dyrbara som apparatutrustningar är - det är ofta ansökningar i halvmiljonklassen bara för en enda apparat - måste se till att ge ett sådant stöd att apparaturen blir utrustad så effektivt som möjligt. Man ser att nu kommer det ansökningar parallellt om ungefär samma sak från Göteborg, Stockholm, Umeå och Lund - vi har flera exempel på detta - och då kan stiftelsen dels fästa vissa villkor om samarbete, om gemensamt utnyttjande, dels möjliggöra detta genom att det är lättare nu för folk att

resa från det ena stället till det andra. Det är också typiskt, tycker jag, för hur informellt Wallenbergs-stiftelsen arbetar. Det är inte någon större apparat när det gäller fördelningen av dessa reseanslag. Beloppet lämnas till rektorerna i början av varje år, och de får efter eget skön fördela det. Det är ett förtroende från stiftelsens sida till universitetsrektorerna, och jag tror det är synnerligen effektivt. Det är inga formaliteter där, utan man kan handla mycket snabbt. Jag nämnde den tunga och dyrbara apparaturen. Stiftelsen har där funnit att det är kanske den största luckan i vår forskningsfinansiering, när det gäller framför allt naturvetenskap och medicin. Alla forskare vet ju att tyvärr blir apparaterna dyrare och dyrare. Det gäller inte bara kärnfysik, som man har vant sig vid, utan även långt in i biologin krävs det nu utrustningar i halvmiljonklassen, elektronmikroskop och liknande. Där har, enligt min bestämda uppfattning, statsmakterna sackat efter. Man har haft en utredning, den s. k. Fehrmska utredningen, som emellertid inte har lett till några egentliga resultat. Jag tror mig kunna säga, inte som ledamot av Wallenbergs-stiftelsens styrelse utan som forskare, att utan Wallenbergs-stiftelsen hade svensk forskning idag inte varit på långa vägar vad den är nationellt och internationellt. Och då tänker jag framför allt på toppforskarna i landet. För de har det svårast, därför att de avviker för mycket från medelnivån i fråga om finansiering. Där kan alltså stiftelsen sätta in ett kraftigt stöd. Det kan nämnas många sådana namn. För närvarande är väl läget det, att majoriteten av ansökningarna gäller dyrbar utrustning. Ytterst sällan lämnas av denna anledning bidrag till driftskostnader och löner. Det skulle bli ett fast engagemang, som skulle binda stiftelsen och hindra den i dess rörlighet, som ju är en av poängerna med en dylik stiftelse. Det är intressant att se hur liknande problem möter en ute i världen i andra liknande stiftelser. Jag har sedan gammalt en nära förbindelse med Rockefeller-stiftelsen. De har ju mycket större resurser och har

steg för steg satsat på det ena problemet efter det andra. De löste gula feberns problem, och sedan ägnade de sig under några decennier åt grundläggande biologiskkemisk forskning. När respektive regeringar och myndigheter hade insett detta och övertagit det, då lämnade de det praktiskt taget helt, och nu ägnar de sig sedan ett tiotal år tillbaka huvudsakligen åt agrikulturell forskning med tyngdpunkt på u-länderna. De har ju fått fram dessa nya märkliga sädesslagsvarianter, som tycks revolutionera jordbruket t. ex. i Mexiko, Sydamerika och Indien. Det hör antagligen till det märkligaste som överhuvud taget har gjorts i fråga om u-landshjälp. Det är intressant att under de senaste månaderna har amerikanska senaten haft en kommitté som undersöker de enskilda stiftelsernas verksamhet i USA. Även Rockefeller-stiftelsen har varit på en hearing, och presidenten i Rockefeller-stiftelsen, George Harrar, hade vänligheten skicka mig sitt anförande inför denna kommission. Till sist vill jag säga att jag naturligtvis är beredd svara på frågor. Jag vet att det bland svenska forskare finns en mycket stark opinion för att Wallenbergs-stiftelsens verksamhet skall kunna fortsätta och kanske utvidgas efter samma linjer som hittills. Läget idag är antagligen mera kritiskt än någonsin, därför att forskningen tycks inte under nuvarande förhållanden kunna få vad den behöver av skäl som vi på ett sätt måste respektera. Det sades av statsrådet Palme i ett tal som han höll i höstas i Uppsala att vi måste förstå att här kommer dessa stora anspråk på den grundläggande utbildningen, skolan, den lägre utbildningen vid universiteten, och sedan kommer nu detta stora kapitel med vuxenutbildningen. Det förstår ju också forskarna hur nödvändigt det är. Men där kläms alltså forskningen mellan sköldarna. Vi tycker inte att vad som kom ut i propositioner från forskarutredningen gav vad som behövdes. Detta reflekteras omedelbart i en våldsam ansvällning av ansökningar till Wallenbergs-stiftelsen. Jag hörde av verkställande direktören idag att det är ungefär 18 miljoner kronor SOU 1970: 42

i ansökningar, och såvitt jag vet bra ansökningar, på bordet och det finns kanske ungefär 3 miljoner till förfogande. Det är ett tecken på att situationen är besvärlig. Detta jag sagt är personligt. Det är inte styrelsens uppfattning, även om jag tror att den inte direkt strider mot den. Jag kanske är något påverkad av det förhållandet att jag själv personligen har upplevt detta redan från början. Jag hade aldrig kommit till universitetet, om inte en enskild donator hade ingripit i Göteborg och hjälpt mig de två första åren. Sedan klarade jag mig själv. Sedan kom samma enskilda donator tillbaka, när det visade sig att det inte fanns någon lämplig professur. Då donerades denna Karin o. Herbert Jacobssons professur till Uppsala universitet, som jag sedan innehade i 30 år. Men det var inte hela problemet. Det finns ju driftskostnader. En förutsättning för att universitetet och statsmakterna skulle acceptera detta var ju att man kunde peka på någon möjlighet att få driftskostnaderna, åtminstone under den första tiden, bestridda. Det skedde gemensamt av Wallenbergsstiftelsen och Rockefeller-stiftelsen under en lång period ända fram till att institutionen etablerades som statlig. Idag har det utvecklats till 60 forskare med en årsbudget på 2,5 miljoner kronor. Wallenberg: Professor Tiselius sade att vi har 3 miljoner kronor till vårt förfogande. Det är väl vad som återstår av årets inkomst. Resten har vi redan delat ut. Men per år är det 11 miljoner kronor. Vi har ju alltid - det vill jag gärna understryka - försökt satsa på toppforskare. Erfarenheterna från affärslivet har gjort att vi tror oerhört mycket på det personliga, och om vi lyckas eller inte får man ju se. Det beror på hur pass berömd forskaren blir, och vi har ju i alla fall några stycken vi satsat på som blivit nobelpristagare. Vi har också gärna gått på nyheter som professor Tiselius sade. Om jag skall nämna en sak som ligger utanför det rent vetenskapliga, så var det faktiskt vi som tog initiativ till startandet av den första handelshögskolan i Sverige. Det var egentligen min far som fick idén SOU 1970: 42

att vi behövde en högskola för ekonomisk forskning och utbildning, och min farbror Knut skänkte en grundplåt för att man i utlandet skulle kunna studera erfarenheterna av en handelshögskola. Jag tror att den som ledde dessa studier var professor Cassel, och han underströk i hög grad att det måste läggas på det akademiska planet. Han hänvisade till att i utlandet fanns det exempel på att handelshögskolor egentligen var en fortsättningskurs av handelsskolor, vilket han totalt underkände. Jag tror det var mycket lyckligt att det blev så klart ifrånsagt att det skulle vara en akademisk vetenskaplig grund för handelshögskolorna, och detta gillades i hög grad av min farbror och min far. Jag tror att Handelshögskolan i Stockholm i alla fall inte hade kommit till så tidigt som den gjorde, om inte detta initiativ hade tagits. Vi vet ju att idag är det så att svenska staten inser nödvändigheten av denna utbildning. Så det har tillkommit handelshögskolor i Göteborg och Lund som helt bekostas av staten, där svårigheten har varit att skaffa lärarkrafter. De lärare som finns har i stort sett fått lov att utbildas på Handelshögskolan i Stockholm, som har varit den banbrytande på området. Jag tar detta som ett exempel på hur en enskild stiftelse kan ta initiativ, som det tar betydligt längre tid för statsmakterna att organisera. Jag tror inte det finns delade meningar om att en handelshögskoleutbildning i våra tider är en nödvändig sak i ett sådant samhälle som Sveriges. af Ugglas: Styrelsen består, med undantag av professor Tiselius som är vetenskapsman, på många forskningsområden av lekmän och kan inte behärska alla de projekt och förslag som kommer in till stiftelsen. Det innebär alltså att stiftelsen alltid är tvungen att söka kontakt med den främsta sakkunskap som finns på berörda områden. Det gör att vi har ett intimt samarbete med i första hand de statliga forskningsråden och med deras sekreterare. Där finns det representanter för alla de berörda forskningsområden som kommer inom stiftelsens område. Nu har ju forskningsråden i sig grup-

per med specialister inom olika områden, och det gör att den vägen får man alltid kontakter med den högsta sakkunskap som finns. Principen har alltid varit att man söker kontakt, så att man får uttalanden för varje ansökan som beviljas när den föredras i styrelsen. Sedan skrivs det en promemoria, och då bifogas det alltid uttalanden från 2 - 3 , ibland flera, av topparna av representanter för den aktuella vetenskapen. Man går alltid utanför den grupp som söker, för där är det ju en viss inställning till problemet. Man söker därför hitta en konkurrerande och en neutral grupp, så man får frågan belyst från alla håll. Där har man nu ett utomordentligt samarbete med forskningsråden, som många gånger frågar om Wallenbergs-stiftelsen kan hjälpa. Det har varit, så långt tillbaka jag har varit med, ett direkt samarbete på detta område hela tiden, vilket jag tror har varit till utomordentligt gagn för forskningen. Tiselius: En fråga här gällde det omätliga behovet av forskning. Man kan säga att det finns egentligen inte någon gräns nu för vad man skulle vilja göra inom speciellt grundforskningen. Forskarna är själva livligt medvetna om att vi nu är i ett läge, där det finns så ofantligt mycket man kan göra och som ter sig så välmotiverat, att vi måste göra en betydligt hårdare prioritering än någonsin förut. Detta görs också. Det är den hårda nöten. Att bedöma behovet av grundforskning är nästan ogörligt. Gäller det tillämpad forskning eller industriell utveckling har man ju alltid den måttstocken att man producerar inte mer än man kan sälja. Men inom grundforskningen kommer ju inte försäljningen in som ett moment i bedömningen, utan det blir mera allmänna vetenskapliga värderingar. Vi ser i den aktuella debatten, där man frågar vilket som är viktigast: att skicka en man till månen eller att hjälpa den svältande världen. Det är typiskt för den slags prioriteringsdiskussion som nu pågår överallt. Det krävs ytterst kvalificerade bedömningar. Dessa problem möter man jämt och ständigt när man sitter med i dylika samman-

hang. När regeringen motiverar i sina propositioner att de inte kan ge så och så mycket t. ex. till det forskningsrådet eller något annat liknande sammanhang, så är ju motiveringen inte den att man inte anser att det är nödvändigt eller önskvärt med en forskning av de dimensioner som forskningsråden önskar. Tvärtom yttrar man sig ofta mycket positivt om detta. Men så kommer då de vanliga argumenten, det statsfinansiella läget osv. Det är återigen alltså ett prioriteringsproblem. Jag tror ändå att man för närvarande inte har insett vad utvecklingen fört med sig. Vi skall komma ihåg att nu producerar vi mångfaldigt fler vetenskapsmän, t. ex. på det naturvetenskapliga området, än för bara 10-20 år sedan. Motiveringen till denna stora satsning var ju att man hoppades att en förstärkning av kadern av forskare på detta område skulle bidra till vårt lands välstånd. Så har man ju resonerat på många andra håll. Men då måste man se till att dessa unga forskare, när de är färdigutbildade, eller när de är halvutbildade till och med, får någon möjlighet att forska. Annars blir satsningen felaktig. Då blir en stor del av dem kanske bara lärare, som utbildar ännu fler forskare. Vi har också »styrelsen för teknisk utveckling», som ju är mycket intressant och mycket värdefull. Men observera att den måste koncentrera sig på den slags forskning som är exploaterbar på ett eller annat sätt, direkt eller indirekt. Man kan alltså i allmänhet inte räkna med stöd därifrån för rena grundforskningsprojekt. Så det är som det alltid har varit, att det i sista hand är grundforskningen som kommer i farozonen. Wallenberg: Jag vill understryka att när vi ger ett anslag till vad det vara må, till universitet eller museer, så blir ju den byggnad eller de maskiner som blir resultatet av våra pengar statens egendom. Vi behåller aldrig äganderätten. Det enda undantaget jag kom att tänka på här är Handelshögskolan. Den överlämnades till Handelshögskoleföreningen, som är en privat förening, SOU 1970: 42

och som arbetar med något statsunderstöd. Detsamma gäller ju Sigtuna-skolan. Där pågår visserligen en förhandling om en sammanjämkning eller en förening mellan de båda Sigtuna-skolorna. Wallenbergs-stiftelsen gör inte anspråk på att få tillbaka några pengar i detta fall. Detsamma har varit med sådana saker som Viad och Balsgård, när de övergår till staten, därför att de passar ihop med den statliga forskning som kanske har kommit upp. Men något senare överlämnar vi detta givetvis gratis. I Viad tror jag de dessutom fick ett anslag. a

f Ugglas: Viad hade vissa lån som stiftelsen fyllde i så det skulle vara ograverat när staten övertog det. Ordföranden: Vilka huvudprinciper gäller för placeringen av stiftelsens tillgångar och är de på något vis bundna vid en placering på visst sätt? Wallenberg: Vi är bundna eller känner oss åtminstone bundna av donatorns bestämmelser. Han överlämnade sin förmögenhet, det var mest i institutioner som han hade varit med om att grunda eller utveckla, och han överlämnade de aktieinnehav han hade. Det största var i Stockholms Enskilda Bank. Han har uttalat den önskan att de skulle få ligga kvar där. Detsamma har kommit att gälla två företag, nämligen Investor, som erbjöds bankens aktieägare för teckning, och senare AB Providentia. Det är våra tre största poster och de har alltså tillkommit genom donatorn och bibehållits efter hans önskningar. Beträffande bankens aktier anges att om de skall säljas skall styrelsen vara enig om detta. I övrigt får det beslutas med majoritetsröstning, vilket dock aldrig förekommit. En annan princip har varit, åtminstone så länge jag har varit med, att vi huvudsakligen köpt aktier och endast i mindre utsträckning haft obligationer. Det har visat sig fördelaktigt för stiftelsen, först och främst på grund av den försämring i penningvärdet som ägt rum och för det andra har utvecklingen av näringslivet varit sådan, SOU 1970: 42

att aktier dessutom kanske har stigit ytterligare. Jag tror det hittills åtminstone har varit en riktig och lyckad princip. Om Nobelstiftelsen hade bibehållit de aktier som Nobel ursprungligen donerade i företag som tillverkar dynamit i olika delar av världen, främst England, Frankrike och Tyskland, hade Nobelstiftelsen idag varit många gånger rikare än vad den nu är. Man sålde dessa aktier och köpte huvudsakligen svenska statens obligationer. Inte förrän efter kriget fick man uppmjukning i dessa bestämmelser, så att Nobelstiftelsen även kan köpa aktier, åtminstone för en rätt betydande del av sina tillgångar. Nobelstiftelsen har sedan dess kunnat höja nobelprisen varje år till ett belopp som något motsvarar penningvärdesförsämringen. Ordföranden: Det förekommer i koncentrationsutredningen en uppskattning av stiftelsens tillgångar 1965 och 1966. Finns det någon kommentar att göra till denna uppskattning? a

f Ugglas: De siffror vi har hört stämmer i stort sett, men det varierar enormt med hänsyn till börskurserna. Det har gått både 10 % upp och 20 % ner, och upp igen. Det rör sig om stora variationer. Det är svårt att säga hur läget är idag. Wallenberg: Jag tror man kan säga att, med den nivå på börskurser som råder idag, värdet antagligen har ökat utöver vad det var 1966. Däremot kan jag inte på något sätt ge någon garanti för att det inte kan gå ner igen. Ordföranden: Stiftelsen är den största aktieägaren i Stockholms Enskilda Bank, i Investor och i Providentia. Finns det något att säga om relationerna mellan stiftelsen och banken och mellan stiftelsen och förvaltningsbolagen? af Ugglas: Enligt donationsbrevet skulle stiftelsens tillgångar förvaras i bankens notariatavdelning, och det var självklart att det blev Stockholms Enskilda Bank. Men 341

med undantag av det och att stiftelsen har sitt checkkonto där samt att vi har haft en del styrelseledamöter gemensamt, har stiftelsen inga relationer med nämnda företag. Det finns inget samband på annat sätt. Beträffande förvaltningen vill jag komplettera med att dessa 20 % av den årliga avkastningen, som enligt stadgarna skall läggas till kapitalet, praktiskt taget ograverat de sista 15 åren har gått åt till teckning av nyemissioner i de gamla aktierna, som stiftelsen fått ärva från första början. Så där har egentligen aldrig varit något behov av att köpa några större poster aktier. Stiftelsen har överhuvud taget aldrig under de 20 år, som jag har varit med, köpt eller sålt några aktier för att utnyttja någon skattefrihet under femårsperioder. Det har aldrig varit tal om detta. Wallenberg: I banken har det inte förekommit någon nyteckning och inte mycket i Providentia och Investor heller på mycket länge. Att vara aktieägare i banken berättigar till att teckna aktier. För att ta ScaniaVabis som exempel: Det var ett bolag som kom på obestånd 1920 och som banken fick ta hand om. Vi betalade alla skulder, så det blev ingen konkurs. En bank får ju inte äga aktier längre än tills man har fått tillbaka de pengar som en gång förlorats. Det gjorde att bankinspektionen påfordrade att banken skulle sälja aktierna i ScaniaVabis och då ansåg den det vara riktigast att hembjuda dem till bankens aktieägare. En sådan teckningsrätt ville stiftelsen gärna begagna sig av, därför att vi ansåg och bedömde det vara en god affär. Det kanske finns flera sådana exempel att vi har hembjudit just aktier som banken på grund av lagstiftningen måste göra sig av med, och vars företag vi har lagt ner mycket arbete på att göra lönsamma; att vi då i första hand hembjudit dem till bankens aktieägare. Det är ju en ganska naturlig sak. När vi bedömt det vara en bra affär, har vi naturligtvis inom stiftelsen tillstyrkt att de skulle teckna. Ordjöranden: Inför vem är styrelsen ansvarig och vem kontrollerar förvaltningen?

af Ugglas: Stiftelsen har en fullständig bokföring med huvudbok och dagbok, och årligen avlämnas dels en styrelseberättelse och dels en sammanfattande vinst- och förlusträkning. Dessa handlingar skall i februari lämnas till bankens revisorer. Sedan föredras på bankens bolagsstämma revisionsberättelsen, styrelseberättelsen för stiftelsen och verksamhetsberättelsen. Det står i statuterna att om revisorerna haft någonting att anmärka mot förvaltningen avgör bolagsstämman hur det skall göras. Det är alltså i sista hand bankens bolagsstämma som bestämmer om det är någonting att anmärka emot förvaltningen. Wallenberg: Beträffande en sådan fråga så kan det givetvis inte röstas för stiftelsens aktieinnehav i banken. Ordföranden: Har det vid något tillfälle varit under diskussion att en av staten utsedd representant skulle ingå i stiftelsens styrelse? Wallenberg: Jag har aldrig hört det. Sedan jag kom in har det aldrig från statsmakternas sida gjorts någon framställning om det. Ordföranden: Hur skulle man i stiftelsen se på en sådan åtgärd? Wallenberg: Det finns ju absolut ingenting att dölja för en sådan man. Jag skulle vilja säga, att om man skall få en representant, så hoppas man naturligtvis att det blir en sakkunnig man som kan tillföra oss någonting. Det skall inte bara vara för kontrollens skull som detta sker, för alla handlingar är ju praktiskt taget offentliga. Skattemyndigheterna får se allting, och vi publicerar en berättelse. Är det fråga om ytterligare upplysningar, är vi fullt villiga att lämna dessa. Feldt: Som flera gånger sagts är ju stiftelsen en stor aktieägare, bl. a. då i Enskilda Banken. Vem utövar stiftelsens rösträtt på bolagsstämman? Formulerar stiftelsens SOU 1970: 42

styrelse i beslut något mandat med något sakligt innehåll för den som utövar rösträtten? Wallenberg: Det har vi aldrig gjort, utan vi har ansett att det egentligen är en självklar sak. Den som har representerat stiftelsens aktier har varit herr af Ugglas. Feldt: Det är alltså mera en formell fullmakt? Wallenberg: Ja, utan några villkor.

SOU 1970: 42

7¶Hearings med företrädare för löntagarorganisationer

7.1 Hearing den 20 maj 1969 med företrädare för Tjänstemännens centralorganisation Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Aronsson, Edgren, Feldt, Haglund och Tilert. Experter: herrar Ekström, Hanner, Liden och Lönnqvist. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg, Claeson och Orrenius. Från TCO: ordföranden i TCO Otto Nordenskiöld, direktören Arne Nilstein (SIF) och ombudsmannen Karl-Erik Modig. Nordenskiöld: Det gäller frågor om information från företagsledningen till de anställda i företagen, till deras fackliga organ och även frågan om representation för de anställda i styrelserna. Detta är ju frågor - den första i varje fall - som behandlas och regleras i det nuvarande avtalet om företagsnämnder, främst i paragraf 6. Denna paragraf är det väl i och för sig ingenting att anmärka på, utan det är frågan om tilllämpningen i praktiken som man kan ha litet olika uppfattningar om; hur det praktiskt går till vid förändringar i företagsamheten, strukturförändringar av olika slag och nedläggningar av företag. Att inte informationen har varit tillfredsställande kan Nilstein, som har direkt kontakt med industrin, och Modig, som hos oss sysslar med företagsnämnder, ge mera konkreta

exempel på. Nu finns det i avtalet en bestämmelse som säger att om det skulle medföra skada för arbetsgivaren att uppenbara visst förhållande, så föreligger inte informationsskyldighet. Det har i kommentaren sagts att det skall vara en uppenbar skada och att man inte skall tillämpa detta alltför hårt. Men det är väl här som man ur de anställdas synpunkt ibland tycker att det brister, att företagsledningen åberopar sitt behov av att hemlighålla förändringar, därför att det skulle kunna skada konkurrenssituationen och annat och exempelvis omöjliggöra köp, om man på ett förberedande stadium yppar detta. Som avtalet nu är utformat kommer man inte så värst mycket längre. Vi kan endast från vår sida försöka se till att denna paragraf tillämpas på ett restriktivt sätt eller på ett riktigt sätt och slå ner på de fall som vi tycker är oriktiga. Sedan är det naturligtvis en annan fråga som jag ibland tycker att man upplever på ett litet obehagligt sätt. Det är när man, då dylika strukturförändringar skall äga rum, informerar vissa människor på ett förberedande stadium och kanske även arbetsförmedlingens ledning i länet. Efter en vecka har detta spritt sig ut i hela området och i företaget och det förstoras upp på ett våldsamt sätt. Att komma till rätta med detta lagstiftningsvägen är svårt. Vad beträffar den andra punkten om representation för stat, kommun och anställda i företagens styrelser, så har vi från vår SOU 1970: 42

sida varit ganska tveksamma till att införa detta såsom en regel. Vissa företag har ju självmant tagit upp denna fråga, och det har lösts vid kontakt med de fackliga organisationerna. Vi är inte negativa till att få någon allmän bestämmelse om de anställdas representation, men vi har i varje fall inte hittills tänkt driva detta som ett speciellt önskemål från vår sida. Hur skall man lösa de anställdas representation, skall det vara en lokal representation eller skall det vara en representation för förbundet i fråga? Vi har nog varit litet tveksamma att utse en lokal representant i olika slag av styrelser och att vederbörande inte skulle få en särdeles stark ställning i företagsledningen. Detta sammanhänger också med hur man bedömer att beslutsprocessen äger rum i större företag. Är det styrelsen som fattar beslut i alla frågor, eller sker inte beslutsprocessen ofta på annat sätt? Har man en representant för de anställda i styrelsen, ökar man då insynsmöjligheten med detta? Om man binder de anställdas representant med tystnadsplikt i en företagsstyrelse, som man naturligtvis gör, då har ju inte informationsvägarna ut till de anställda blivit bättre annat än i efterhand. Men det är klart att om man kan få en öppnare debatt kring dessa frågor och en öppnare attityd till dem, så skulle en representation för de anställda kanske kunna medverka till förbättrad information. Men det är inte bara en fråga i så fall om representation för de anställda i styrelsen, utan det är en fråga om att ändra hela atmosfären kring förändringar i företagsamheten.

Nilstein: Vi har haft mycket olikartade erfarenheter av det som har förevarit hitintills på detta område. Det finns företag, där vi har de allra bästa informationer till de anställda via företagsnämnden, och vi har andra företag, där det inte fungerar särskilt väl. Delvis beror det väl på inställningen hos företagsledningen, men det kan naturligtvis också bero på hur de anställda agerar i företagsnämnden. Rent allmänt skulle jag vilja säga att för en organisation som Industritjänstemannaförbundet har vi proSOU 1970: 42

blem med att skaffa oss informationer. Vi täcker ju alla de olika branscherna på industrins område, och det betyder att vi skulle behöva ägna mycket stora resurser åt att följa branschutvecklingen inom textilindustrin, skoindustrin, metall, varv och allt vad det nu är, till följd av att vi har ett så brett och diversefierat område. Våra egna resurser räcker inte till för att följa upp den branschvisa utvecklingen. Vi har alltså detta branschvisa informationsbehov inom industrins område, men vi har också ett behov av att kunna följa de olika företagens utveckling. Vi har varit inne på frågan hur vi skulle kunna skaffa oss något instrument som gjorde att vi systematiskt kunde följa ett antal företags bokslut för att på detta sätt studera trenderna. Det enstaka bokslutet är intressant, men än mer är del tendenserna från år till år som är av intresse. Vi skulle behöva hålla vårt folk i företagsnämnden med analyser av bokslutsutvecklingen, så att de kunde ställa intelligenta frågor i företagsnämnderna för att på det sättet få fram den information, som vi anser oss behöva ur trygghetssynpunkt och sysselsättningssynpunkt. Även på denna punkt har vi sagt oss att vi rår inte med det, vi har inte så stora ekonomiska och personella resurser att vi kan syssla med det. Och där sitter vi i ett dilemma. Vi upplever ett starkt behov av ökad information även geografiskt. Förbundet är indelat i 27 storavdelningar, och det är klart att våra funktionärer på storavdelningsplanet har ett starkt behov av att ha kunskapsmaterial som kan leda till vettiga bedömningar för deras del om framtidsutsikterna inom den geografiska region där de är verksamma. Vi har från förbundets sida accepterat erbjudande att föreslå styrelserepresentant men vi har konsekvent intagit den ståndpunkten att vi skall undvika att sätta de personer, som kommer i företagets styrelse, i en dubbel lojalitetsställning. Vi har sagt oss att det måste vara mycket besvärande för en sådan person, om han dels skall vara lojal mot SIF-klubben i företaget, och dels vara lojal mot företaget, eftersom det kan uppkomma situationer, där det krävs ett 345

beslut som kan, i varje fall på kort sikt, synas gå i olika riktningar för de två olika intressenter som vederbörande då skulle representera. Vi har i dessa fall gjort på det sättet att vi har satt in någon person ifrån förbundets ledning, eller från den krets av verksamma inom förbundet som inte har något direkt med vederbörande företag att göra, men som ändå genom sitt engagemang i förbundet, i dess styrelse eller som anställd i förbundet har förutsättningar att kunna bevaka tjänstemännens intressen. Överhuvud taget har vi sagt oss att det skall vara personer, som genom sina kunskaper på det ekonomiska eller tekniska området etc. kan göra en positiv insats i styrelsen. Det är det väsentliga i dessa fall. Det innebär inte att man inte skall undersöka om det finns några vägar att komma fram, där man har en mera direkt representation för de anställda tjänstemännen i beslutsfattandet. Vi tar inte avstånd, utan vi är införstådda med att man kan behöva experimentera på detta område. Vi menar att den person som skall representera de anställda han skall då kunna göra en aktiv insats, både för de anställda och för företaget. Och här kommer ju de besvärliga sekretesshistorierna upp i sammanhanget. Det kan nu vara på det sättet att man vet, kanske genom ryktesspridning, att någonting är på väg att hända i ett företag. Detta kan en i SIF-klubben aktiv människa diskutera med sina egna män i en klubbledning och få bedömningar för de anställdas synpunkter. Men sitter han i ett företags styrelse, där det sägs att nu skall vi göra på det här sättet, men det får Ni inte tala om, då kommer man i en sämre situation än vad man är för närvarande. Problemet är onekligen ganska intrikat. Sedan är det så att om man ser detta problemkomplex ur samhällets synpunkt sammanfaller naturligtvis de anställda tjänstemännens och samhällets synpunkter i mycket stor utsträckning. Samhället i form av kommunen är mycket intresserat av vad som händer, och där har man en parallell till behovet av information till de anställda. Våra regionala informationsbehov sammanfal346

ler mer och mer med kommunens, länets eller landsdelens informationsbehov. Om man har ett antal representanter för anställda och/eller samhället i företagens styrelser, skulle man kanske ha något slags informationspool, där man förde fram informationer om vad som är på väg att hända i de olika företagen. Man skulle ha ett forum där dylika informationer kunde stötas och blötas. Naturligtvis kommer man även då i kontakt med besvärliga sekretessproblem. Vi har också varit inne på tanken att om man nu klarar det ganska bra i företagsnämnderna, så kan man ju ur samhällets, kommunens eller länets synpunkt säga sig: var har man motsvarigheten till samhällets företagsnämnd gemensamt med företaget, branschen eller hela gruppen av företag i denna landsdel? Det kanske skulle vara något slags sådan institution med i bilden också. Vi har inte något program på denna punkt, utan det är mera ett referat av mina egna och mina kollegers funderingar. Det är prognosverksamheten som sker i företaget som är intressant. När jag talar om bokslutsanalyser och sådant är det för att man med hjälp av ett antal analyser för ett antal år skall kunna få ett underlag för i vilken riktning vi är på väg. Nordenskiöld: När det sker förändringar så sker de väldigt snabbt, och det är kanske detta som är en av de största besvärligheterna, inte minst för de anställda. Man får ofta kort tid att ställa om sig på grund av de förändringar som inträffar. Ett mycket starkt intresse från de fackliga organisationernas sida måste ju därför vara att man i mycket god tid kan få information om de förändringar man funderar över. Större förändringar kan knappast komma över en natt. Även ur företagens synpunkt måste det väl vara så att ett beslut som innebär större förändringar måste föregås av rätt ingående analyser och utredningar. Ett mycket starkt önskemål från de anställdas sida måste då vara att på ett så tidigt stadium som möjligt få bli med i de diskussioner som föregår dessa förändringar, så att man får möjlighet att planera även på SOU 1970: 42

de anställdas sida. Om vi kopplar ihop frågorna om insyn och inflytande, respektive representation i företagets styrelse, så vill jag erinra om vad som står i det avtal som nu finns om företagsnämnder. Där sägs det på ett ställe: »av samrådets natur följer att detta föregår företagsledningens beslut och eventuella förändringars genomförande». Här har man en förklaring till vad man menar med företagsledningen, nämligen att med den avses såväl den verkställande ledningen som styrelsen. Om man nu följer detta avtal till punkt och pricka, så kan inte jag finna annat än att en representation i företagets styrelse blir mera ointressant, därför att detta avtal ger möjligheter att komma in och påverka inte bara den verkställande ledningen, utan även styrelsen. Jag tycker att detta är en fråga som bör uppmärksammas, då man diskuterar frågan om styrelserepresentation. Jag tror att det ligger mycket i att de beslut som fattas i ett företags styrelse kanske inte i första omgången är de beslut som är mest intressanta för de anställda. För dem är det mer intressant med de beslut som fattas på närmare håll, nämligen besluten som fattas utan att styrelsen är inkopplad. Det är också en faktor man bör ha med i detta sammanhang. Vi skulle kunna vittna om mängder av fall, där man uppenbart har brutit emot detta avtal, dvs. man har inte informerat och framför allt inte samrått innan man fattat beslut. Idag gäller att. man fattar beslut och därefter informerar. När vi sedan påpekar detta hänvisar man till skadedelen i paragrafen och i vissa sammanhang får man böja sig för att hänvisningen till skadedelen är riktig. Vad är det man skall ta största hänsynen till, är det till produktionsfaktorn 'kapital' eller är det till produktionsfaktorn 'människa' ? Hittills har det varit så att produktionsfaktorn 'människa' kommit i kläm. Det är min erfarenhet. Sedan är det frågan om representation för stat och kommun i företagens styrelser. Jag har ett bestämt intryck av att det samarbete som funnits, och som nu bedrivs i mer eller mindre organiserad form mellan SOU 1970: 42

myndigheter och företag, alltför ofta har inriktats på hur näringslivet skall kunna fungera bäst. Det är väl så att näringslivet är en del av samhället. Alltså måste man i dessa sammanhang lika mycket ta hänsyn till samhällsproblemen. Vi har ett exempel i dagens tidningar från Lingbo i Hälsingland, där en i förhållande till ortens folkmängd stor industri hotar att lägga ner inom kort. Kommunen har investerat rätt mycket pengar i byggnation, inte bara hus, utan vatten och avlopp, osv., en investering som kan komma att bli helt betydelselös, om detta nedläggningsbeslut verkställs. Där borde, inte som nu i efterskott, kommunen varit med när man fattade beslutet, och kanske framför allt varit med när man ledde företaget fram till ett sådant beslut. Även företagsledningens representanter i företagsnämnderna borde försöka få fram en diskussion med de anställda, i stället för att vänta på att dessa skall ställa frågor. Man får inte ha den inställningen att det är besvärligt att ta upp problem om vad som skall hända i framtiden, utan verkligen söka se till att man får fram de anställdas synpunkter på olika problem, i stället för att vänta på att dessa själva skall dra upp frågorna. De anställdas passivitet kan ofta bero på att de anser sig icke ha större sakkunskap och att vissa frågor är besvärliga att formulera. Ordföranden: Det finns fackliga företrädare i länsarbetsnämnderna, och där förekommer mycket material av informativ karaktär. Där lämnas många upplysningar och information om förhållanden inom näringslivet i det område nämnden verkar. Tillgodogör man sig de kunskaper och de informationer som de i egenskap av länsarbetsnämndsledamöter har, och förekommer det någon kursverksamhet eller annan verksamhet, där man försöker preparera dem för deras verksamhet som ledamöter i länsarbetsnämnden? Nordenskiöld: Vi har från vår sida gjort en del när det gäller både att tillgodogöra oss deras erfarenhet och att bedriva viss

informationsverksamhet. Vi brukar kalla ihop våra representanter i länsarbetsnämnderna en gång om året eller vartannat år. I flera fall har vi gjort det i egen regi och även tillsammans med arbetsmarknadsstyrelsen, så att man därifrån har kunnat lämna allmänna informationer. Vi har även från TCO:s sida kunnat lämna vissa informationer och sedan har man haft ett utbyte av erfarenheter. Men detta är ganska dyrbart. Vi har även andra lokala organ, såsom planeringsråd och länsskolnämnder, och någon gång har vi försökt samla allihop till en konferens och sedan arbeta gruppvis. Det är klart att detta är osmidigt. Vi försöker se till att de även fyller sin uppgift på orten genom att hålla kontakt med våra lokala organ och där känna ett visst ansvar för verksamheten i länsarbetsnämnden. Sedan beror det naturligtvis på personerna i detta fall. Jag tror att vi i stort sett har en hygglig representation i länsarbetsnämnden. Men mycket mer skulle kunna göras i detta avseende. Edgren: Där det brister mest är mellan representanterna i länsarbetsnämnderna och regionens fackliga organisationer. Där är vi på väg att utarbeta ett program som skall göra det möjligt för våra lokala organ, TCOkommittéerna, att engagera sig i det regionala planeringsarbetet mera och på ett mer kompetent sätt än vad de har kunnat göra hittills. Man hör ofta klagomål från de organisationer och från de städer som inte är representerade i länsarbetsnämnden att de inte kommer någon vart med den representant vi har. Det är väl på denna kant vi behöver göra mycket mer än vad vi har gjort hittills. Modig: Det är väl på det sättet, och det tror jag var de avtalsslutande parternas mening när man slöt nämndavtalet, att man skulle utöka arsenalen av »förstånd» genom att också engagera de anställda i den process som föregår beslut av olika slag. Jag är alldeles övertygad om att kunde man få till stånd en verksamhet på det

sätt som man har tänkt sig i detta avtal skulle många av de problem vi idag upplever inte vara några problem. Vi får i ärlighetens namn säga att det brister mycket på vår sida också. Det har naturligtvis flera orsaker. En är att vårt folk många gånger har för litet kunskaper. Arbetsgivarna har möjligheter att inverka här. Det hänger mycket på viljan man har att uppträda på ett positivt sätt, viljan att höra på vad underställda har för synpunkter. Haglund: Det skulle vara klokt om man finge inte bara årsredovisningarna mera tillgängliga, utan även delårsrapporterna. Modig: Årsredovisningarna har varit uppställda på ett sådant sätt att den som inte har förstått bakgrunden har haft svårt att bilda sig en uppfattning om det egentliga resultatet av rörelsen. Det som i första hand varit ett problem är alla s. k. bokslutsdispositioner och vad de innehållit. Nilstein: Detta med delårsrapporter har visat sig vara en fördel exempelvis vid förberedelserna för avtalsrörelsen. Vi har haft mycket bättre reda på vartåt det lutar, än vad vi har haft under tidigare kontakter.

7.2 Hearing den 1 september 1969 med företrädare för Landsorganisationen i Sverige Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Edgren, Feldt, Haglund, Lidbom och Pettersson. Experter: herrar Ekström och Hanner. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg och Orrenius. Från LO: landsorganisationens ordförande Arne Geijer och ombudsmannen Olle Gunnarsson. Geijer: Hela frågan om de anställdas ställning och förbättrade informationer och inflytande har under årens lopp ägnats mycket intresse från fackföreningsrörelsens sida. Undan för undan har också de avtal som SOU 1970: 42

har byggts upp på arbetsmarknaden genomgått förändringar. Senast har vi överenskommelsen av 1966, som nu gäller. Ett nytt avtal med arbetsgivarsidan om dessa problem innebär ju inte att man också får förändringar till stånd den dag avtalet träder i kraft. Det tar viss tid att leva upp till de nya och förbättrade reglerna. Det är i sin tur beroende av mycket omfattande skolningsverksamhct av det egna folket. Nu har vi tagit ytterligare ett steg i denna riktning i och med att man påbörjar en viss experimentverksamhet betr. de anställdas inflytande och information i de statliga bolagen. Vi har begärt att samma skall ske på det enskilda området. I detta syfte vände vi oss till utvecklingsrådet, som SAF:s, LO:s och TCO:s gemensamma organ heter, där vi föreslog att sådan verksamhet skulle påbörjas även inom SAF:s område. Denna experimentverksamhet kommer för övrigt att sträcka sig utanför SAFområdet till vissa andra arbetsgivarsamm anslutningar. Vad vi har begärt där är »ökat inflytande för den enskilde arbetstagaren i utformningen av rationaliseringsverksamhet, arbetsmetoder, arbetsmiljö och arbetsorganisation». Man skall också genom dessa experiment undersöka medverkan i olika former för en varierande grad av medansvar vid tillsättandet av arbetsledare, personalmän, arbetsstudiemän och andra befattningshavare av väsentlig betydelse för arbetsplatsens sociala och psykologiska klimat. Vidare olika former för de lokala personalorganisationernas inflytande på personalpolitikens utformning, olika former för samarbete mellan företagsledning och anställda - inbyggt i företagets organisation och omfattande största möjliga antal av beslutsnivåer - medverkan av de anställda i projektgrupper och andra planerande och beredande grupper i företaget, regelbunden medverkan av de anställda i beslut som fattas av direktion och/eller andra liknande informella - men industribeslutande organ - och slutligen representation i olika former - även i företagets styrelse. Slutet på överläggningarna i utvecklingsrådet har blivit att de så gott som helt har accepterat en SOU 1970: 42

experimentverksamhet såsom skisserats ovan. Vi tillmäter dessa frågor, hela nämndverksamheten, så stor betydelse att vi internt inom LO kommer att utse en kommitté som får göra en översyn av hela denna verksamhet, sedd ur LO:s synpunkt. Frågan kommer därefter att gå till LO-kongressen, som sammanträder om precis två år. Detta blir en av de stora frågorna vid denna kongress; behandlingen av hela problemställningen som vi nu har tänkt oss, och som vi redan har fattat beslut om, dels den experimentverksamhet som har föreslagits och godtagits av motsidan - som då kommer att sätta i gång så snart man hinner med det - och dels att vi inom LO tillsätter en kommitté för en granskning av hela denna del av verksamheten. Kongressen kommer att lägga upp vissa riktlinjer för de kommande årens verksamhet på detta område. Där ingår även att man skall ta ställning till frågan om representation i företagens styrelser. Efter 1971 års kongress kommer vi att ha riktlinjer fastlagda för en avsevärd tid framåt. En fråga som då kommer att avgöras, och som kanske är den allra väsentligaste, är huruvida hela nämndverksamheten och samarbetet med näringslivet skall ske under samma former som hittills, genom kollektiva avtal, eller om vi skall begära att få en laglig reglering av detta problem. Vi är medvetna om att det finns två sidor av samverkan och inflytande, och detta är alltså de anställdas medverkan. Sedan har vi hela det samhälleliga inflytandet. Som jag bedömer det så måste det för kommitténs vidkommande vara huvudfrågan. Om man tänker sig att samhället är representerat i bolagsstyrelserna i detta land, är jag personligen inte säker på att det alltigenom faller väl ut, därför att man får så många företag att sätta in representanter i att det dugliga folket egentligen inte skulle räcka till. Jag tror att det är nödvändigt att samhället skaffar sig medinflytande i näringslivet, men att man måste försöka få till stånd något slags avgränsning. Viktigast är naturligtvis kreditinstituten och de stora 349

företagen. Om samhället begär ett inflytande i form av styrelserepresentation, så är det klart också att man måste bygga upp ett organ för denna representation och ge de personer som sätts i den ställningen informationer som styrelsemedlemmen i ett företag, av vad sort det vara må, behöver för att kunna göra en insats. Ordföranden: Finns det från LO:s sida några synpunkter att anföra på de problem som gäller företagens uppgiftslämnande i viss utsträckning och information till allmänna instanser på olika nivåer? Geijer: Man kan ju inte ha ett uppgiftslämnande som inte får någon reell mening. Att bara producera rapporter och uppgifter som läggs på hög kan ju ingen vara betjänt av. Företagen har, framför allt under de senaste två åren, börjat ge ökad information utåt. Till detta bidrar halvårsredovisningarna osv. Konkurrensfrågorna kommer naturligtvis in då det gäller vissa saker, som i och för sig är intressanta för samhället och allmänheten. Ett företag måste ju ha möjligheter att bevara vissa saker som inte kan delges offentligheten. Men det är mycket få saker som är av den interna natur att de inte kan delges representanter för de anställda. Vad som behövs är en mera frimodig inställning fr°n företagens sida att verkligen tala om saker som är av intresse och som icke nödvändigtvis behöver hemlighållas. Om man får ett ökat förtroende mellan parterna på detta sätt är jag övertygad om att samarbetet kan förbättras väsentligt och framför allt kan man förbättra atmosfären. Jag hyser instinktivt tveksamhet mot vad man skulle kalla ett kommunalt inflytande i företagen. Ett stort företag är nämligen icke en kommunal angelägenhet enbart som samhällsintresse utan ett samhällsintresse sett i vidare mening. Och då skulle kanske i vissa fall ett kommunalt inflytande på någon nivå i företaget, i styrelsen t. ex., kanske inte få det resultat som man har tänkt sig. Och är det på det sättet att de anställda har en representation och ett inflytande, 350

så har man ju samtidigt med dem det kommunala inflytandet som medborgare i den kommun där företaget ligger. När det gäller samhällets roll är den däremot viktigare. Men just detta att vara styrelsemedlem i ett företag har jag för min del alltid sett som mindre avgörande. Det har jag gjort med tanke på den roll jag vet enskilda ledamöter i ett företag nu spelar. En enskild styrelsemedlem i ett företag kan inte göra särskilt mycket. Om styrelsen för ett stort företag sammanträder fyra gånger per år, så kan vid sådana sammanträden inte föreläggas annat än de mycket stora frågeställningarna och de stora framtidslinjerna med investeringar. Men en styrelsemedlem kan ju inte på något sätt följa företagets verksamhet, om man med det menar vecka för vecka eller månad för månad. Vi menar nog att de anställdas representant borde ha en ställning som möjliggör att man kan följa inte bara de största frågorna, utan även skötseln av företaget och utvecklingen i kortare tidsintervaller än just då styrelsen råkar sammanträda. Den enskilde styrelsemedlemmen har, som jag redan sagt, ingen möjlighet att öva ett reellt inflytande. Och det är kanske också därför som svensk industri är något »efterbliven», när det gäller att välja sina styrelser. För så länge som man betraktar styrelseuppdraget mer eller mindre som en erkänsla för ett jobb man har gjort i det egna företaget eller någon annanstans, så kan man ju heller aldrig få en styrelse som är så på allerten som dagens situation egentligen kräver. Vi har icke motsatt oss att de anställda på en lokal plats går in i företagets styrelse. Det har varit en lokal fråga. Men vi har inte stimulerat dem till att göra det. Ur de anställdas synpunkt är det inte tillräckligt med en representation i ett företags styrelse, som sammanträder fyra gånger per år, utan man måste finna andra system, så att man kommer direkt ut till de anställda med tätare intervaller. Om man nu skulle sätta in styrelserepresentanter i ett antal större industriföretag, i banker och andra kreditinstitut, så tror jag inte att det utåt skulle märkas någon SOU 1970: 42

skillnad. Det tror jag att man kan använda försäkringsbolagen som exempel på. Ändå har man i försäkringsbolagen satt in människor som är väldigt kunniga i ekonomi och andra samhällsangelägenheter. Men samhället har ju möjligheter att följa utvecklingen bättre än genom att inte ha någon representation alls. Samhället måste då också skaffa sig möjlighet att hålla ihop detta och ge ledamöterna information och även ta emot information. Haglund: Hur ställer sig LO till frågan om en styrelserepresentant för samhället i arbetsmarknadens intresseorganisationer, LO, SAF, TCO, osv.? Geijer: Det skulle i princip bli detsamma som om LO hade en representant i SAF:s styrelse. Staten är ju arbetsgivare gentemot LO också - en stor arbetsgivare till och med. Jag tror knappast det skulle vara praktiskt möjligt att ordna det så. Den ordningen har man i vissa afrikanska länder. Samhället har knutit fackföreningsrörelsen till den statliga administrationen. I vissa fall utser regeringen eller presidenten den främste talesmannen för fackföreningsrörelsen. Det är en utveckling som jag tror är helt felaktig. Jag tror inte heller att man kan jämföra intresseorganisationerna med vad vi här benämner näringslivet. Ty det är ju ändå näringslivet som skall skapa de materiella värden som både de anställda och samhället skall leva av och utveckla. Intresseorganisationerna spelar en annan roll. Vi vet inte vilken situation som skulle uppstå, om arbetsmarknadens parter inte skulle komma överens, utan vi får en storkonflikt. Kommer samhället att sitta med armarna i kors, om vi får ut en halv miljon människor i en konflikt? Jag föreställer mig, som jag uttryckte mig en gång, att »då stänger vi Sverige». Och en regering skulle inte någon längre tid kunna ta på sitt ansvar att bara låta en storkonflikt passera. Nästa steg vore då en statlig reglering av lönesättningen. Utvecklingen skulle då bli att man kommer helt bort från de möjligheter som företagsamheten har då det SOU 1970: 42

gäller lönesättningen. Då kommer en lönesättning helt att dikteras av behoven och icke av betalningsförmågan. Och sådana frågor som exportinkomster och dylikt måste då komma i bakgrunden. Det skulle få märkliga konsekvenser. Jag tror att läget är det, att man från samhällets sida måste ha en ökad insyn och ett ökat inflytande i företagsamheten. Men man kan inte sträcka ut det till företag av alla de slag, utan man måste finna en rimlig begränsning för att kunnna klara det med representation, som man kan ha till sitt förfogande. Haglund: Det gäller ett samarbete redan på verkstadsgolvet och uppåt. Det stör väl inte cirklarna för någon intresseorganisation, om vi härifrån skulle rekommendera att denna verksamhet utvecklades? Vi tänker nämligen ta oss den friheten. Geijer: Det skulle väl inte »störa cirklarna». Vi tycker väl kanske på LO-sidan att det inte skulle vara bra om kommittén ger anvisningar om hur detta arbete skall utvecklas. Med den plan som jag redogjorde för här i början har vi ju ett program som innebär att vi själva tänker angripa dsssa problem. Om kommittén går in på dylika saker ligger det ju nära till, såvida man inte stannar vid en mycket ytlig skrivning, att kommittén också får lov att ta ställning till om man skull lagstifta om detta eller om man skall låta det bli en fråga mellan arbetsmarknadens parter. Vad vi vill är att företagen skall informera bättre till sina anställda, inte bara på det lokala planet utan även på det centrala. Det finns ett antal företag, när de har en viktig sak som förestår, som tar kontakt inte bara med sina anställda utan även t. ex. med vårt förbund på området eller också med LO direkt. Jag har själv ganska ofta besök av företagschefer som vill berätta vilka planer de har. Ganska betecknande är det genomgående de större företagen. Mindre företag gör det sällan. Heurgren: En fråga som vi sysslar med i utredningen är om samhället skall utse

offentliga revisorer i företagen, vid sidan om de som utses av aktieägarna. En annan gäller de större allmännyttiga stiftelserna. Vad har man i LO-ledningen för synpunkter på frågan om offentliga revisorer, och hur ser man på de större allmännyttiga stiftelserna - samhällets möjlighet till insyn och samarbete med dessa stiftelser? Geijer: Revisionsvägen är ju en väg att gå. Men revision är ju alltid en efterhandsgranskning. Min önskan är att komma in innnan styrelsen ens har fattat sina beslut. Vid ett företag skall relationen mellan verkställande direktören och de anställdas främste talesman vara så gott att VD, innan han går till styrelsen med sitt förslag, har gått igenom det med honom. Det är frågan om ett förtroende. Betr. stiftelserna måste jag säga att jag inte riktigt kan överblicka dessa. Vi har inte så många stora stiftelser och de hör rätt mycket ihop med ett storföretag eller kreditinstituten. LO har för många år sedan sagt i en remiss att vi har inget intresse av att slå sönder de stora företagsgrupperna. Vi vill att de skall skötas i en ordning som även kan accepteras från samhällets sida. Det är ju motivet till att vissa stiftelser har kommit till. Diskussionen från de politiska organisationernas sida har väl satt in på det sättet att man från stiftelsernas sida icke skulle ha rösträtt i företag där man äger aktier. Ordföranden: Det kunde vara intressant att höra hur man inom LO ser på ett sådant förslag; vinsten med en sådan åtgärd kan te sig rätt diskutabel. Det innebär ju ofta att inflytandet och ägarinflytandet då blir ganska diffust på sina håll. Geijer: Ja, men når man syftet om man säger att Wallenbergska stiftelsen inte skall få utöva rösträtt i ASEA, Atlas-Copco osv.? Jag är inte säker på att man når något reellt syfte, om man vill ha en ändring till stånd. Om man ser på de företag som domineras av Enskilda Banken, så har ju deras politik alltid varit att man äger en mi-

noritet. Men denna minoritet är alltid så stor att man har majoritet på stämman. Om man nu tar bort stiftelsens rösträtt på stämmorna, så skulle detta inte nämnvärt förändra förhållandet. Om man tar ASEA, där Enskilda Banken har cirka 1 0 % , sa finns det i alla fall ingen aktieägare som behärskar en röstmängd som svarar mot 10 %. För om inte stiftelsen får utöva rösträtt, så kan ju ingen annan heller utnyttja dessa röster, utan då faller ju dessa helt enkelt bort. Så min frågeställning, som jag inte kan besvara själv, är om man når något syfte med en ändring? Om man ser på de större företagen och företagsgrupperna här i landet, så sköts Enskilda Bankens företag bra. Om man ser detta ur de anställdas synpunkt, så har vi i Enskilda Bankens företag i allmänhet mindre tvistigheter och trubbel med anställningsfrågor än om man tar industrin som helhet. Det kan jag gott vitsorda, trots att man ofta yttrar sig ytterst nedsättande om Wallenbergare osv. Om man bara tar sysselsättningspolitiken är de mycket angelägna om att föra en sysselsättningspolitik, som stämmer överens med våra intressen. Jag kan ta exemplet med Bergslaget. När de fick en ny chef, så var det första jag sade till honom att »om Du sköter arbetskraften och sysselsättningsfrågorna så som Din företrädare har gjort, då skall jag inte vara missnöjd. Men i annat fall så låter jag höra av mig». Jag har inte haft anledning än att höra av mig. Jag skulle vilja säga att det är en stor skillnad mellan å ena sidan Wallenberg-gruppcn och å andra sidan Johnson-gruppen. Inom Johnson-gruppen är det betydligt mera hemligt. Det är svårt att få klarhet i vad som händer. Den enskilde företagschefen i Johnson-gruppen har själv mindre möjlighet att påverka utvecklingen än en företagschef i Enskilda Banken. Det beror ju mycket på vilken grad av centralisering man har. Enskilda Bankens företag är decentraliserade i hög grad, under det att Johnsons är centraliserade. Ett annat företag som är ytterst centraliserat är också Uddeholm, som är en ganska stor företagare i den delen av landet. SOU 1970: 42

Wallenbergarna lämnar stort förtroende till sina företagsledare, men drar sig ju inte heller för att byta ut dem när det behövs. Det kan för den enskilde företagschefen vara ett ganska bistert klimat att arbeta i. Men jag tror att denna princip ändå i längden är mera hållbar än den mycket kraftiga centraliseringen. Jag tror inte att det har med förekomsten av stiftelser att göra, om man för en bra eller mindre bra politik. Det ligger väl utanför detta område. Det får bli en fråga i programmet vi arbetar med, att försöka fånga in företagen till en bättre information, även om inte staten kan gå in där.

SOU 1970: 42 21—014365 2

8¶Hearings med löntagarrepresentanter

8.1 Hearing den 17 februari 1969 med representanter för de anställda vid Facit AB Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Aronsson, Edgren, Lidbom, Pettersson och Tilert. Experter: herrar Ekström och Lönnqvist. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg och Claeson. Från Facit AB: ordföranden i träindustriarbetarförbundets avdelning 47 Stig Holmgren, ordföranden i arbetsledarförbundets avdelning 17, förman Eric Jernberg, vice ordföranden i företagsnämnden, metallarbetare Bror Nilsson och ordföranden i SIFklubben, ingenjör Bengt Persson. Ordföranden: I vilken utsträckning får de anställda i Facit information av företagsledningen när det gäller planerade större personalförändringar, investeringar och viktigare beslut som rör förändringar i driften, liksom upplysningar om orderingång, räntabilitet och även information i ekonomiska frågor och personalfrågor? Persson: Den huvudsakliga informationen lämnas i företagsnämnden. Vad gäller information om företagets räntabilitet osv. kan jag nog säga att vi fått en mycket god information. Vi har fått veta saker och ting i god tid. När det gäller personalen har vi, åtminstone på tjänstemannasidan, tidigare varit lite lata beroende på att vi inte haft någ-

ra problem, och då är man ju inte sa intresserad av information. På den punkten har det emellertid skett en skärpning från vår sida beroende på att vi på grund av införande av data och sådana saker kan vänta oss förändringar på tjänstemannasidan. I den saken har vi själva tagit initiativet såtillvida att vi tagit kontakt med VD och fatt löfte om att vi genom representanter skall få följa hela denna process. Vad gäller produktområdet har man där kanske inte kunnat lämna den information vi velat ha. Det kan helt enkelt bero på att man även i företagsledningen kanske är något villrådig på grund av den snabba utveckling som skett på detta område. Det har nu kommit elektronik in i bilden beträffande de produkter vi tillverkar och det gör kanske att vi står inför en stor produktförändring. Denna utveckling skulle vi nog från tjänstemannasidan vilja följa bättre än vad vi för närvarande kunnat göra. Nilsson: Vi har här en stor företagsnämnd. Under den lyder gruppnämndcr för varje avsnitt av produktionen och de har sina sammanträden samma kväll som den stora företagsnämnden. Vi kan inte i den stora nämnden komma in på några detaljfrågor utan här är det de stora linjerna det är fråga om. På de mindre sammanträdena kan vi däremot ta upp detaljfrågor. När det gäller den ekonomiska informationen till företagsnämnden, så har den vaSOU 1970: 42

rit mycket god. Vi är ju inte utbildade på detta område, men så långt vi förstår är den ekonomiska information som företaget ger av hög klass. När det gäller planeringsfrågor har ju avtalet för företagsnämnderna ändrats så att information nu skall ges i förhand. Där vill jag säga att det har skett en förändring inom företagsnämnden. Man försöker i största utsträckning att ge sådan information och man försöker från företagets sida att göra det bästa av saken. När det gäller personalfrågor har jag någ j ra kritiska synpunkter. Vi har ju där inte något som helst inflytande. Jag tror att vi skulle slippa en hel del irritation ute på verkstäderna om vi finge vara med och samråda när t. ex. en arbetsledare skall tillsättas. Vi känner egentligen dem som rekryteras till arbetsledare mycket bättre än vad företaget gör. Jag tror att företaget skulle dra nytta av om det i sådana frågor hade mera kontakt med oss i de fackliga organisationerna. Hur det är så bidrar en god stämning ute på verkstäderna till ett bättre arbetsresultat. Holmgren: Jag är representant för trägruppen och denna produktion är betydligt mindre än den på maskinsidan. Det är också så att vi inte har de problem på utvecklingssidan som metalldelen har. För vår del upplever vi en god konjunktur inom möbelbranschen. Jag håller i stort sett med om vad som sagts här om informationen, men det är klart att det ändå händer en del saker som m:n tycker borde vara bättre. Exempelvis tillfördes möbelfabriken här för några veckor sedan 72 anställda. Vi vet inte vad som döljer sig bakom detta. I sådana fall tycker jag att det borde ingått en mera fyllig redogörelse till de anställda vad detta innebär i praktiken. Ordföranden: Man kommer då in på frågan på vilket sätt informationen till de anställda sker och hur den går vidare till de anställda. Företagsnämnden får ju informationer men i stora företag försvinner mycket på vägen från direktionsvåningen till verkstadsgolvet. SOU 1970: 42

Persson: När det gäller informationen från företagsnämnden till de anställda är vi inblandade. Vi skall hjälpa till med detta, men jag måste nog säga att det gått dåligt. Man har nu tänkt sig att ge ut ett speciellt informationsblad efter varje företagsnämndssammanträde. De anställda skall låt oss säga två dagar efter sammanträdet kunna få med sig ett sådant blad hem. Ordföranden: Lämnar VD själv information i företagsnämnden eller på vilken nivå befinner sig de företrädare för företaget som i allmänhet lämnar informationen? Nilsson: VD svarar till 90 % för informationen. När det gäller den ekonomiska sidan gör ekonomidirektören det och när det gäller byggnadsplaneringen kan det vara byggnadschefen. Men beträffande t. ex. försäljningen är det till största delen ordföran? den i nämnden som gör det. När det gäller vidareinformationen från företagsnämnden har vi en företagsafton en gång om året, men det är ju inte tillräckligt, även om det föreligger ett mycket stort intresse för dessa sammankomster från de anställdas sida. Vi har en personaltidning, Facit-nytt, som kommer ut var fjortonde dag och att ge ut den är en rätt väg att gå, tycker jag. Ordföranden: Förekommer det information i företagsnämnden under förutsättning att den inte får gå vidare? Persson: Det har hänt. Vid något tillfälle gällde det en större affär. 5 000 maskiner skulle säljas och man talade om att förhandlingar pågick, men att det inte fick släppas ut. Ordföranden: Hur ofta sammanträder företagsnämnden och vilka företrädare för företagsledningen är närvarande? Vilken information får ledamöterna i förväg om vilka frågor som kommer upp till behandling? Nilsson: Före sammanträdet får vi en rapport från varje produktionschef. Vi får 355

också sådana rapporter från inköpsavdelningen och personalavdelningen. Företagsnämnden sammanträder en gång i kvartalet. Vi har även ett arbetsutskott som sammanträder mellan företagsnämndens sammanträden. Från företagsledningens sida sitter verkställande direktören som ordförande i företagsnämnden. Sedan är ekonomidirektören, verkstadscheferna, produktionscheferna för varje gren, personalchefen, inköpschefen och byggnadschefen med. Holmgren: Jag skall be att få komplettera detta och säga att det har hänt att en viss fråga från företagsledningen inte varit upptagen på dagordningen, exempelvis ett förslag om borttagande av bostadssubventioner till de anställda. Det tyckte vi inte var så trevligt. Det är ju inte vanligt, men det har dock hänt. Ordföranden: I vilken mån följer Ni företagets allmänna redovisningar, t. ex. årsredovisningen? Anser Ni att den borde ändras på något sätt eller är den bra som den är? Nilsson: I det avseendet har vi begärt en mera detaljerad redovisning. Produktgrenarna är ju inte redovisade här men vi har fått ett löfte av företaget att så skall ske. När det gäller den ekonomiska redovisningen är vi inte några specialister. Men företagsnämnden har i år gått igenom gymnasiekursen i företagsekonomi, där samtliga ledamöter från organisationerna deltagit. Vi har varje år haft en studieomgång när det gäller företagsnämnden. I fjol hade vi t. ex. en genomgång av det nya avtalet. Persson: Det är en sak som vi har en något kritisk syn på, och det är kontroll av given information. Det var frågan om en förflyttning av ett pressgjuteri. Det gjordes en kalkyl på hur lönande det skulle vara att flytta gjuteriet härifrån och denna kalkyl gjordes av tekniske direktören. Sedan uttalade en hel del SIF-medlemmar, som också är experter på tillverkning, kalkyle356

ring osv., sin skepsis mot denna kalkyl. Men vi kom bara till att den kalkyl som tekniske direktören gjort accepterades helt av ledningen. Där stötte vi på den omständigheten att vi hade varken laglig eller avtalsenlig rätt att tränga in i detta för att se efter vad som var lönande eller inte. Vi ansåg att vid detta enstaka tillfälle som det här gällde vi borde haft bättre insyn i sådana saker. Vi ville kritiskt granska dem. Claeson: Har Ni behov av delårsredovisning, att få information oftare, t. ex. om resultatet varje halvår eller kanske varje kvartal? Persson: På hösten brukar vi få lite information. Denna företagsinformation är förenad antingen med en resa eller en kräftskiva. Det är klart att man då vill inskränka informationen, men det sägs i alla fall om det har gått bra eller dåligt. Claeson: Ni har alltså inget större behov av siffror, om det har sålts så och så mycket och hur stora lönekostnader man haft, så att Ni får en grov bild av åt vilket håll resultatet går? Nilsson: Det framgår lite av den rappon som varje produktionschef lämnar till företagsnämnden, och den rapporten får vi kvartalsvis. Någon noggrann detaljbeskrivning om den ekonomiska situationen blir det inte, men man kan avläsa tendensen. Holmgren: När det gäller träsidan anser jag att vi får bra information mellan företagsnämndens sammanträden. Jag blir informerad om orderingång och utleveranser och följaktligen också orderstopp. Likaså får jag en viss lönsamhetsredogörelse med hänsyn till rabatter och dylikt. Denna information får jag alltså varje vecka eller var fjortonde dag och den kommer från verkstadsledningen. Berg: Jag vill bara ställa en kort fråga om relationerna till utlandet. Får Ni någon information om t. ex. vilken tillverkning SOU 1970: 42

man tänker ta upp utomlands och hur finansteras företagen där? Är detta saker som diskuteras bland de anställda? Jernberg: Den tillverkning som bedrivs t. ex. i Tyskland och Indien är vår och det görs en hel del detaljer här som skickas ner till dessa fabriker. De är alltså inte ensamförsörjande där. Det mesta arbetet är alltså sammansättning av maskiner och tillverkning av en del produkter. Vad beträffar det ekonomiska så kan jag inte riktigt svara på detta. Nilsson: Man talar i denna fråga som om det gällde konkurrenter men det är alltså våra dotterföretag. Persson: Angående produkterna så får vi full information om vad som skall tillverkas i utlandet, åtminstone har jag uppfattat det så. Vi har även fått reda på att t. ex. om fem år så skall Indien göra 80 % av detaljerna i skrivmaskinen och då har man i stort sett överfört en produkt som vi håller på att lägga ner här i Sverige. Vad det ekonomiska beträffar har inte jag heller någon som helst aning om vad som händer i utlandet.

8.2 Hearing den 21 april 1969 med representanter för de anställda vid Domnarvets Jernverk Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Edgren, Feldt, Haglund, Pettersson och Tilert. Experterherrar Ekström, Hanner och Liden. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg, Claeson och Orrenius. Från Domnarvets Jernverk: ordföranden i metallindustri arbetareförbundets avdelning 63. kranförare Gösta Källström, och ordföranden i SIF-klubben, kontorist Erik Meths. Källström: Inom Domnarvets Jernverk ges det en god information och som vi tycker en bra redovisning om hur man tänker planera. Däremot kan man väl säga att några större möjligheter att påverka beslut har SOU 1970: \2

vi inte haft. Men det lämnas redovisning om nya produkter, om utbyggnader och även om kapitalinsatser som skall göras, så det har vi ingenting att anmärka på. Meths: Som ordförande för Bergslagets samarbetskommitté inom SIF har jag en viss erfarenhet av problemet med friställningar, bl. a. när en del av vårt företag överläts till Fagersta. Innan denna affär bekantgjordes för massmedia orienterades personalorganisationerna ingående. Härvid visade företagsledningen sin goda vilja att hålla oss väl underrättade. Någon möjlighet för oss att inverka på och före beslutet gavs emellertid ej, men väl en förklaring varför detta ej stod till buds. Vilka möjligheter ska vi begära? Detta är en stor fråga, som vi från vår sida måste noga beakta. De eventuella friställningar och omplaceringar som skulle bli följden av försäljningen föregicks av förhandlingar, där ledningen var öppen för olika förslag till lösningar. Problemet var emellertid något ovanligt och det tillsattes en kommitté bestående av de tre högsta cheferna inom företaget. Det var bra. Möjligtvis inverkade detta ansvarstagande på förhandlingsresultatet, som blev tillfredsställande. Före denna affär erhöll vi också ett prov på s. k. personalrationalisering som eventuellt skulle innebära friställningar. Detta verkade mindre väl genomtänkt. Vi har emellertid mycket lätt att få kontakt med vår ledning. Händer någonting har man en definitiv möjlighet att tala med vem som helst, och på ett eller annat sätt brukar vi nog komma till rätta med problemen. Det är klart att visst kan man finna anledningar till anmärkningar, men historien med överlåtelsen hade ett väl genomtänkt program. Om man nu skall godkänna ursäkterna att man inte kan avslöja någonting under förhandlingarnas gång (mellan Stora och Fagersta) får man acceptera den ordning som har förevarit. Ordföranden: Får Ni informationerna i företagsnämnden och på olika sätt, innan man lämnar informationer utåt åt andra håll? 357

Källström: På senare tid har det hänt saker som tyder på att vi blir orienterade i förväg eller också i sämsta fall samtidigt. Man kan nog säga att den information som ges är vederhäftig och tillfredsställande. Man lämnar nu en information hur man tänkt sig att satsa i fem år framöver. Det är ju så att vi har problem som är mera närliggande, och vi kommer aldrig åt att resonera i en trång krets hur det skall bli när det blir färdigt. Där kanske företaget skulle lämna oss den kunnighet vi skulle behöva ha för att pejla hur det kommer att bli och hur det kommer att verka framdeles. Sedan har vi en annan svårighet, och det är att få informationen vidare. Vi har 3 500 kollektivt anställda på företaget, och man har olika arbetstider. Då är det mycket svårt att få ut informationen, så att den tränger igenom. Meths: Det är angeläget att vi debatterar och diskuterar på företagsnämndssammanträden och på andra upplysningssammanträden. Vi vet att sammanträdena är väl genomtänkta och genomarbetade. Samtidigt som vi får kallelse till företagsnämndssammanträdena får vi en hel del underlag och en hel del material. Disponenten har en gång om året också en upplysningskampanj, då man kallas in från olika förvaltningar inom Bergslaget. Då får vi inte något förhandsmaterial. Vi har påtalat detta, och jag tror att vi skall kunna få det. Det Ur någonting som vi önskar. Det är mycket möjligt att man ville ha det litet längre i förväg, låt oss säga en vecka, så att man kunde studera det och på så sätt vara mera insatt i vad saken gäller. Då kunde man följa med bättre. Det är trots allt mycket svårt att komma in i en debatt och i en diskussion direkt efter ett anförande. Men jag tror också att sådana saker även är beroende på oss som representerar. Jag tycker att vi möter en god vilja.

Ordföranden: Sekretessfrågorna spelar en viss roll här i resonemangen, och jag skulle vilja fråga: Är det ofta så att företagsnämn358

dens ledamöter får information som inte får lämnas vidare? Meths: Tidigare var det så att en hel del av handlingarna var påtryckta »konfidentiellt», men det har försvunnit mer och mer. Jag vet inte om kvalitén på upplysningarna har försämrats. Det tror jag inte. Vi får mera ingående upplysningar numera. Ordföranden: Hur upplever en ledamot i företagsnämnden sina möjligheter att föra upplysningarna vidare? Företaget är ju stort och arbetstiderna växlande. Meths: Vi har våra föreningsmöten en gång i månaden. De kan ofta vara glest besökta och det är väl ett problem som finns inom alla organisationer. Har det då varit nämndssammanträde lämnas en rapport. Vissa saker slås upp på anslagstavlan. Men protokollen från sammanträdena cirkulerar bara bland nämndens ledamöter. På varje avdelning har vi också lokala informationskommittéer och ledamöterna får tillfälle ta del av protokollet. Källström: Företagsnämnden skall ge information och diskutera om det aktuella läget inom företaget. De lokala informationskommittéernas huvudsakliga uppgift är att ge vidareinformation från företagsnämnden, kompletterad med information och diskussion rörande den egna avdelningens förhållanden. Dessutom skall de tjänstgöra som kontaktorgan mellan avdelningschefen och hans personal i frågor av viktig, intern karaktär. Frågor, vilka före beslut av företagsnämnden önskas diskuterade av en större grupp anställda, bör hänskjutas till de lokala informationskommittéerna för yttrande. Deras synpunkter redovisas inom en viss tid till företagsnämnden för slutgiltig diskussion och beslut. Verksamheten avser ömsesidig information och kommittéerna har ingen beslutanderätt. Vissa frågor som behandlas är av intern natur och får icke av kommittéledamot eller annan närvarande person delgivas bolaget utomstående. All publicering rörande verksamheten skall ske genom av föreSOU 1970: 42

tagsnämnden härför utsedda organ. I praktiken fungerar detta vettigt. Föreningssammanträdena är inte så välbesökta, så det är inte precis den rätta kanalen för vidareinformation. Sedan är det trots allt så att mycket av vad som behandlas på företagsnämnden kommer till pressens kännedom, och då redovisas detta även genom pressen. Informationen kanske kunde vara bättre, men då får vi också ta på oss en del av ansvaret. Ordföranden: Har Ni några synpunkter på årsredovisningen som ges ut varje år? Använder Ni den som informationskälla i mera betydande sammanhang, och har Ni några önskemål beträffande uppställningen av den? Meths: Vi nyttjar oss inte av den t. ex. vid förhandlingar eller någonting sådant. Vi har inte varit i den situationen att vi behövt gå tillbaka för att använda den som argument, men det är klart att den representerar ett visst intresse. Det finns många som lägger stor vikt vid den och de kommer sedan själva med initiativ och för vidare till fackliga organ. Vi får den också förklarad på ett sammanträde. Ordföranden: Betr. informationsflödet i stort från företaget till de anställda, tycker Ni det är så pass tillfredsställande man kan begära eller har Ni några önskemål om att man skulle lämna allsidigare och mera information? Källström: Om vi finge förklaring, speciellt när det gäller ekonomi, på det språk som vi så att säga förstår. Sedan är det en annan svaghet med nämndavtalet, nämligen att det står att det inte får gälla fackliga frågor; det är mycket svårt att säga vad som är fackligt och icke fackligt. Allt är invävt i vartannat. Meths: Under de tre senaste åren har man sökt att mer »översätta» till förståelig svenska. Det är svårt för en som inte är kunnig i ekonomiska ting att alltid förstå SOU 1970: 42

det framförda. Någon gång har väl vår tänkta okunnighet utnyttjats, men framför man frågor får man alltid uttömmande och riktiga besked. Informationsflödet är i stort sett tillfredsställande. Edgren: Vad förekommer det för samarbete mellan exempelvis SIF-klubbarna på olika arbetsställen som tillhör företaget? Finns det koncernkonferenser? Meths: Vi har en mycket väl utbildad organisation i detta avseende. Den har mycket fasta former. Vi har regelbundet ett årsmöte och dessutom har vi möten när så erfordras och det blir alltid flera, eftersom vi driver löneförhandlingar för hela företaget genom denna organisation, så länge vi ser att detta fungerar. Tidigare hade vi förhandlingar enbart lokalt vid varje arbetsplats. Det gick bra. Men vi hade också ett intresse av att hjälpa varandra. Så småningom gav det till resultat att vi upptäckte att vi kunde föra centrala förhandlingar som vi kallar det. Det finns andra saker också som vi tar den vägen och som vi har ett gemensamt intresse av. Vi gör så att de olika förvaltningarna alternerar som värdar för våra årsmöten. Källström: På de kollektivanställas sida fanns det tidigare en samarbetskommitté för hela koncernen, som dött mer eller mindre. Nu har man inte haft något sammanträde på några år och det beror på att samarbetet inte gav något resultat. Nu har vi i alla fall startat en verksamhet inom stålsektorn. Bergslaget har som bekant tre stålverk. Vi har ännu inte dragit upp några riktlinjer, men vi hoppas att detta samarbete skall bli helt naturligt. Berg: Har man i detta sammanhang efterlyst ett material som går längre i frågan om att fördela resultat och kostnader på de enskilda arbetsställena? Har man känt en brist på detaljerat material? Meths: På det sätt som vi arbetar ser vi trots allt Stora som en enhet. 359

Berg: Är det samma sak på arbetarsidan? Där är det ju olika organisationer, men också olika lönelägen för skogsindustri och metallindustri. Källström: Det finns nog inget samarbete i det fallet utöver det som finns på riksplanet. Vad jag vet så lämnas ingen information om hur stor vinsten är för den eller den enheten inom koncernen. Berg: Jag tänkte just om man var intresserad av det. Fast det kanske är mera de som jobbar i skogsindustrin som skulle vara intresserade av det, med hänsyn till att det är de som ligger lägre. Källström: Det är nog riktigt att vi är intresserade av den saken. Det ger oss möjlighet att kunna jämföra resultatet. Det sägs inom företaget att det gick bra i fjol, och man väntar sig att det skall gå ännu bättre i år. Det blev till och med bättre än prognosen. Meths: Vi har fortfarande särredovisning av löneläget. Vi får redovisning för olika företagsgrenar och vi får bättre reda på det nu än förut.

360 SOU 1970: 42

9¶Hearing med försäkringstagarrepresentanter i försäkringsaktiebolags styrelser

9.1 Hearing den 8 april 1969 med försäkringstagarrepresentanter i försäkringsaktiebolags styrelser Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Aronsson, Edgren, Haglund, Lundin och Pettersson. Experter: herrar Ekström, Liden och Lönnqvist. Sekreterare: herrar Heurgren och Orrenius. Försäkringstagarrepresentanter: fil. dr. Rudolf Meidner (Skandia) och kommerserådet Anders Lindstedt (Vegetebolagen). Lindstedt: Jag är i ett mindre försäkringsbolag. Där kanske det är lättare för en försäkringstagarrepresentant att göra sig gällande än i ett större bolag. Jag har varit med sedan 1957. Vegetebolagen är en koncern som består av två ömsesidiga bolag och två aktiebolag. Det är för de två senare jag har utsetts som försäkringstagarrepresentant. Sedan har jag invalts i styrelsen för de andra två bolagen, för att det skulle bli likformighet i gemensamma ärenden. I början var det vissa svårigheter att få den insyn som jag ansåg att man borde ha som försäkringstagarrepresentant. Det blev bättre med åren, och nu har vi fått en verkställande direktör, som är fullt öppen för vad försäkringstagarrepresentanten har att göra och inte göra. Jag är nu med i ett arbetsutskott, som består av verkställande direktören, ordföranden och mig. Vi har alltså SOU 1970: 42

överläggningar om viktigare frågor för bolaget och förbereder frågornas behandling i styrelsen där jag hela tiden har varit med. Även suppleanterna, först riksdagsman Fransson och därefter riksdagsmannen Einar Eriksson i Uppsala, har varit med på alla sammanträden, där viktigare frågor har diskuterats. Jag skulle kunna säga ungefär så att min roll har väl mera varit preventiv. Därmed menar jag att min närvaro gör att man kanske avstår från beslut som eljest skulle varit aktuella. Jag deltar i personalfrågor också. Vidare är det en Överenskommelse att, om en försäkringstagare är missnöjd med en enskild skadereglering, så får han besked om att han kan sätta sig i förbindelse med mig och sedan tar jag kontakt med bolaget och undersöker frågan och ser om uppfattningen har varit riktig eller inte. Ibland har det kunnat bli rättelse till försäkringstagarens förmån, men ibland har det visat sig vara riktigt som bolaget har gjort. Min erfarenhet av detta bolag och dess förhållanden är att jag gör en viss nytta. Enligt den kallelse jag fick så var det en fråga till, nämligen i vad mån rapportering sker till Kungl. Maj:t. Det har aldrig skett, och det har inte stått i något papper att jag skulle behöva göra det heller. Jag har inte tänkt på att göra det och kanske inte bör göra det förrän jag får en tillsägelse härom. Meidner: Skillnaden mellan oss är väl att jag blev invald i ett redan då mycket stort 361

företag, och som nu är Skandinaviens största som koncern betraktad. Det gör att den enskilde styrelseledamoten inte tillnärmelsevis har samma möjlighet att sätta sig in i arbetet som fallet är i ett mindre bolag. Sålunda har jag ingenting att skaffa med personalfrågor, annat än när det gäller de ledande posterna. Inte heller med individuella skadefall, annat än om man av en händelse får höra talas om något dylikt. Men jag har ytterst sällan blivit uppmärksammad på något som en enskild försäkringstagare tycker skall tas upp, och då undersöker jag givetvis hur det förhåller sig. Men dessa fall är få. Jag kom in i Skandia under föga gynnsamma yttre förutsättningar. Det var ju så att Skandia var ett av de bolag som satte sig emot att få en av Konungen utsedd representant i styrelsen, och det blev en mycket livlig diskussion mellan Skandia å ena sidan och statsmakterna å den andra. När beslutet fattades blev jag dock väl mottagen om inte med öppna armar så dock med korrekthet, vänlighet och, kanske det viktigaste, med möjligheter till full insyn. Det är väl det som kanske i detta sammanhang bör ganska starkt poängteras: även om man inte nämnvärt kan påverka besluten, så tror jag ändå att insynsmöjligheterna är mycket goda. De är i värj e fall lika fullständiga som för de icke »kungavalda» ledamöterna. Det förekommer en mycket ingående information vid styrelsesammanträdena. Den kan kompletteras på min önskan, ibland på andras, genom ytterligare informationer. Det har hänt att vi under en dag, och någon enstaka gång under flera dagar, fått en fullständig genomgång. Vi har då gått igenom olika avdelningar och fått den information vi har begärt. Jag tror inte att man har försökt dölja någonting. Det finns ingen anledning att göra det heller, eftersom försäkringsinspektionen har den fulla insynen och långt större resurser än den enskilde, som ju inte är fackman och aldrig kan bli det. Jag tror att rollen för den »kungavalda» styrelseledamoten är densamma som för vilken styrelseledamot som helst. Vi har i Skandia sådana som är valda av bo362

lagsstämman, sedan sådana som är korporationsvalda, och så är det efter alla sammanslagningar tre som är utsedda av Kungl. Maj:t, och jag har inte kunnat observera någon som helst skillnad i behandlingen av dessa tre kategorier. Det är klart att det är stor skillnad att tillhöra ett arbetsutskott eller att inte göra det. Skandia har inget arbetsutskott, utan det finns ett presidium, bestående av ordföranden, vice ordföranden och direktionen, och frågorna förbereds av detta presidium. Den enda särställning jag har är att jag med tjänsteålderns rätt har att, gemensamt med bolagets ordförande, verkställa protokolljustering. Detta låter inte särskilt imponerande, men det innebär inte bara möjligheter, utan skyldighet till en mycket noggrann genomgång. Och är det något som förefaller mig vara i behov av ytterligare informationer, så tvekar jag inte att begära sådana, och de lämnas alltid utförligt och beredvilligt, om jag har något att anmärka på som jag tycker är oklart under sammanträdena. Att jag inte har den fullständiga överblicken över detta gigantiska företag beror inte på ledningen, utan det beror på min egen begränsning. Beträffande den andra punkten: hur jag fattar min position gentemot huvudmannen eller uppdragsgivaren, dvs. Kungl. Maj:t, gäller precis detsamma för mig som sades nyss av kommerserådet Lindstedt. Ingen har någonsin anmodat mig att avlägga någon rapport, så det har jag naturligtvis inte heller gjort. Jag vet inte ens till vem jag skulle rapportera. Vi har ju en försäkringsinspektion, och är det något som inte skulle vara fullt tillbörligt, så skulle det väl vara försäkringsinspektionens sak att påtala detta. Jag har inte haft någon anledning att spela denna roll heller, och jag tvekar till och med om jag borde göra det, ifall jag upptäckte några bräckligheter i bolaget. Då tar jag först och främst, och det har hänt, kontakt med styrelsen och inte vare sig med Konungen eller med inspektionen. De få kontakter jag har haft med försäkringsinspektionen har skett helt under h?nd, då förre generaldirektören för inspektionen och jag har haft ett och annat resonemang, men SOU 1970: 42

aldrig av officiell art. Jag tycker heller inte att det är den rätta vägen att hälla kontakt med inspektionen annat än i rent informativt syfte. Det egendomliga är att vi är utsedda att tillvarata försäkringstagarnas intressen, och när det gäller Skandia är ju försäkringstagarna i stor omfattning storföretagen. Det är klart att storindustrin klarar sig utmärkt utan min hjälp. En och annan enskild försäkringstagare har dock låtit höra av sig, även om det egentligen har varit tillfälligheter mer än något systematiskt sökande. Har jag sett att någon skadereglering inte har varit som den borde har jag påtalat det, och i vissa fall har det verkligen föranlett en ändring av avtalstexter eller dylikt. Man har i varje enskilt fall bemödat sig att rätta till eventuellt begångna jag kan inte säga fel men i varje fall för försäkringstagaren mindre förmånliga eller rimliga skadevärderingar. Betr. kontakten mellan de »kungautsedda» företrädarna i bolagen är faktum att en sådan kontakt har förekommit alldeles i början av i varje fall min verksamhet, alltså i slutet på 50-talet på initiativ av den dåvarande ledamoten i försäkringsinspektionen, Arne Henriksson. Vi samlades allihop åtminstone vid ett, möjligen vid två tillfällen, kanske ett 15-tal företrädare för försäkringstagarintressen i olika bolag. Men det kom av sig mycket snabbt. Det kan ju bero på att det var dödfött från början, därför att man kan ju inte ha en sådan dubbel lojalitet. Tillhör man en styrelse, så innebär detta en viss lojalitet mot bolaget, givetvis framför allt kanske emot kunderna i bolaget. Men jag tycker att vi skulle ha kommit till en besvärande situation i längden, om samtliga »kungautsedda» representanter hade bildat någon särskild kontaktgrupp eller klubb för att diskutera gemensamma frågor. Jag tycker att det är helt rimligt att detta initiativ inte kom att fullföljas. Sammanfattningsvis är mitt intryck att som jag har uppfattat min egen roll, så skiljer den sig inte från den roll jag skulle ha spelat, om jag vore utsedd av bolagsstämman eller en korporation. Jag kan inte inse på vilken punkt det skulle SOU 1970: 42

skilja sig, eftersom någon rapportskyldighet om den insyn vi har inte är förutsatt i några direktiv. Liden: I vilken utsträckning förekommer det sådana styrelsefrågor, där man verkligen kan ha en intressemotsättning mellan försäkringstagare och bolag? Sådant som den policy som skall tillämpas i fråga om tariffsättningen och skaderegleringen, i den mån detta inte är bundet av försäkringsinspektionen och de regler som gäller. Eller diskuteras bara sådana saker som fastighetsköp, personalfrågor och dylikt, där det knappast kan vara av lika stort intresse ur försäkringstagarsynpunkt att Ni sitter med i dessa styrelser? Meidner: Det är inte bara dessa frågor som behandlas vid styrelsesammanträdena. Fast just i fråga om placeringarna kan det möjligen uppkomma en viss motsättning i vissa fall mellan försäkringstagare- och andra intressen. Just detta visar dock hur underlig hela denna konstruktion är, därför att vid sådana tillfällen skulle jag ibland ha lust att gå emot försäkringstagareintressena. Försäkringstagareintresset är bl. a. att få hyggliga lån av bolaget. Vi har inom försäkringsbranschen en b.klaglig sektorisering på det sättet att man vid lånegivning tar, som jag tycker ibland, otillbörlig hänsyn till om vederbörande industri eller till och med vederbörande enskild person har sina försäkringar hos det ena eller andra bolaget. Det är för mig ett verkligt dilemma. Om jag, som det står i mina instruktioner, skulle slåss för försäkringstagareintressen, skulle jag ju hälsa denna »bindning» välkommen. Men av andra skäl tycker jag inte att det är så lustigt, när den och den låntagaren är också försäkringstagare, dvs. det föreligger ett »kundförhållande». Dylika hänsyn tas säkerligen inom alla kreditinstitut. Skandia har ett så brett register, att risken för sektorisering inte är så stor som kanske i vissa andra fall. Tvekan kan ibland finnas om en viss placering är den samhällsekonomiskt bästa, men man kan naturligtvis inte komma ifrån att i valet 363

mellan två i stort sett lika goda eller i det närmaste lika goda kreditobjekt väljer man det där gott kundförhållande kan åberopas; Jag tycker att man borde verka för att dessa samband inom hela kreditområdet inte blir alltför besvärande. Det har kanske märkts en viss tendens att de har luckrats upp. När det gäller tariffer är premierna inom livförsäkringsområdet så bundna, att det finns föga att göra. Blir det en aldrig så liten förändring skall detta anmälas och godkännas av inspektionen. Den konkurrens som finns tar sig uttryck i återbäring och i en viss skillnad mellan olika bolags skicklighet i fråga om placeringar.

Skälighetsprincipen tillämpas fortfarande, men låt oss säga om man inkluderar en hund- eller båtförsäkring i all hemförsäkring, så gäller ju detta inte för sådana försäkringstagare som varken har hund eller båt. Det kan ändå leda till administrativa förenklingar och kanske kommer alla till godo. Det är sålunda ingalunda på det sättet att det på styrelsesammanträdena endast är placeringsfrågor som diskuteras, utan det förekommer mycket ingående diskussioner om bolagets policy inom premiesättningen, i den mån den är fri, utlandsaffärer och givetvis policyfrågor, organisationsfrågor och mycket annat.

När det gäller saksidan förekommer en betydande konkurrens, och sedan tarifföreningen nu har upphört genom att Skandia lämnade den för en tid sedan, kan vi tala om en rätt hård konkurrens mellan de olika grupperna. De är inte så många längre, 4-5 stycken, men vi kan väl tala om blockkonkurrens. Det är klart att man här har vissa möjligheter att försöka bedöma vad som på längre sikt är bäst för försäkringstagaren. Ta bilaffären exempelvis, som har varit förlustbringande ända fram till högeromläggningen för praktiskt taget samtliga bolag. Man kan då säga att det var mycket trevligt för bilägarna att få dessa i relation till skaderisken låga bilpremier. Men någon måste betala dessa underskott, och då måste det förr eller senare bli andra grupper av försäkringstagare som får subventionera bilägarna. Men om ett bolag år efter år förlorar tiotals milj. kr. på en bransch, då tycker jag inte längre att det är ett försäkringstagarintresse att ha dessa premier, utan då kan det vara riktigast att ivra för en premiehöjning, vilket också skedde. Nu har utvecklingen gått åt annat håll igen och man har haft möjlighet att göra sänkningar. Så visst förekommer det långa och ivriga diskussioner beträffande premiesättningen, där man dock inte alltid kan avgöra vems intressen man egentligen företräder när man röstar för eller emot en premieförändring. Tendensen inom försäkringsvärlden är kanske att risken ofta jämnas ut mer och mer inom allt större kollektiv.

Lindstedt: Jag tillhör som förut sagts ett mindre bolag och ett bolag utan vinstintressen. Jag kan säga att hela verksamheten går ut på att tillvarata försäkringstagarnas intressen. Här gäller det att placera pengarna så att de ger den bästa avkastningen, så att man kan få lägsta möjliga premier, samtidigt som man måste ha reserver för att kunna klara »smällar», vilka händer då och då framför allt på brandsidan. Där är skadeförloppet mycket ojämnt. Det kan bli stora förluster. Placeringsfrågorna är viktiga, både när det gäller fastigheter och lån. Jag kan också säga att det finns förhållanden som jag inte gillar riktigt. Jag menar inte då att Vegetebolagen tar sådan hänsyn till sina försäkringstagare att de får särskilt förmånliga villkor vid långivning. Men däremot händer det att vi som villkor för ett lån - med en ränta som är den marknadsmässiga - fordrar att man skall ha en försäkring i bolaget. Detta är ett konkurrensmedel som kan kritiseras. Beträffande tarifferna är det en svår sak, framför allt för mindre bolag. Tidigare var Skandia med i Tariff öreningen, där man utnyttjade varandras kunskaper om skadefallen och dess utveckling och hade en gemensam premiesättning på grundval av den statistik som förelåg. Detta stred mot den idé som är »knäsatt» här i Sverige, nämligen den fria konkurrensen. Det blev alltså ingen konkurrens med premier. Då Skandia bröt sig ur har Vegete sökt hålla ihop med några

364 SOU 1970: 42

mindre bolag, så man får en gemensam statistik till grund för premiesättningen, varvid det dock inte krävs att premierna skall vara desamma. Doktor Meidner berörde en viktig fråga, nämligen om och när bilpremierna bör sänkas eller höjas. Nu har Vegete beslutat att inte sänka premierna som Skandia. - De beslut som fattas inom styrelsen berör inte bara placeringar utan också t. ex. premiesättning, och hur mycket en försäkring skall omfatta. Jag har hela tiden strävat efter att man inte skall tvinga folk att ha försäkringar som de inte har någon glädje av. Exempelvis bör en hemförsäkring inte omfatta en båt, om jag inte har någon båt. Det bör finnas särskild båtförsäkring. Meidner: Det är inte så att man vid placeringarna ger några förmåner, t. ex. ifråga om räntesättningen, åt någon eller några, utan när man har olika placeringsalternativ, vilket är det normala på en knapp kapitalmarknad, tar man hänsyn till huruvida ett kundförhållande existerar. Det är ju likartat i alla sammanhang. Jag sitter t. ex. i en sparbank och vet att när någon vill låna pengar tar man reda på om vederbörande har ett kundförhållande till banken, dvs. är inlåningskund. Det är sålunda samma sak, fast på ett lägre plan. Vilka möjligheter har en enskild styrelseledamot bland 25 andra att driva en viss linje? Naturligtvis inte stora. Jag kan inte erinra mig att jag har reserverat mig till protokollet under de år jag har varit med. I stort sett använder man sig inte av detta tillvägagångssätt. Det är snarast så att om det är en aldrig så liten minoritet som har en avvikande mening, så blir det inget beslut. Det är den väg man kan gå för att hindra att vissa beslut blir fattade, att värja sig mot dem och det respekteras; men detta gör man inte så särdeles ofta. Är en styrelse i ett storbolag, i synnerhet inom ett sådant invecklat område som försäkringsområdet, ett i realiteten beslutande organ? Jag är tveksam om det verkligen är så. Jag vill därmed poängtera att om området är tillräckligt komplicerat och styrelsen SOU 1970: 42

består av tillräckligt på detta område okunniga personer, som aldrig kan vara annat än amatörer när det gäller försäkringsverksamhet (och detta gäller oss samtliga, bankoch industrirepresentanter, organisationsrepresentanter och det gäller de ledamöter, som är utsedda av Kungl. Maj:t), så ger detta naturligtvis direktionen och ledningen ett oerhört övertag. Men det har ju ingenting att göra med att några av oss är utsedda av Kungl. Maj:t. Det är en betydande skillnad, om jag jämför med låt oss säga en sparbank, där förhållandena är enklare att överblicka. Penningrörelsen, in- och utlåning, är inte mera invecklad än att man överblickar den i stort sett. Där har sålunda den enskilde styrelseledamoten mycket större möjligheter att påverka det hela. Skillnaden beror sålunda inte så mycket på vilket kollektiv en styrelserepresentant anses representera utan på rörelsens karaktär och omfattning. Ta datautrustningen som ett exempel. Företaget utgör en organisation med 3 500 anställda och ett kontorsnät över hela landet. Om de tekniska direktörerna och dataavdelningens chef framlägger en plan, som är genomarbetad och har passerat flera instanser, finns små möjligheter för en enskild styrelseledamot att påverka beslutet. Att gå så långt som att säga att detta tror jag inte på, det där skall ni avstå ifrån, är ett sådant ansvar som man som lekman svårligen kan ta. När det gäller tarifförändringar, marknadsbedömningar, är det inte att begära att den enskilde styrelseledamoten, som kommer dit en gång i månaden, skall ha tillräckligt goda insikter för att göra sig gällande. Det föreligger mycket begränsade möjligheter för de vanliga styrelseledamöterna, som inte sitter i ett arbetsutskott, att göra annat än att försöka sätta sig in i saker och ting, bedöma dem förnuftsmässigt, försöka få så mycket information som möjligt, följa upp vissa ärenden. Men att påverka inriktningen av ett stort bolags verksamhet det tror jag inte man kan. Det kan väl hända att man för in en synpunkt i diskussionen som andra inte har 365

tänkt på, beroende på att man har en annan bakgrund och att man kan påverka utvecklingen, ibland kanske utan att veta om det. Haglund: Man kommer väl till någonting nästan absurt, om man säger att därför att det är ett stort företag och en stor styrelse, så är styrelsen mer eller mindre verkningslös, därför att medlemmarna inte är specialister. Styrelsen har ändå sin stora funktion. Man söker numera att få styrelserna sammansatta så att de representerar kompetent folk på olika områden. Det går heller inte att vara med i en styrelse för ett företag utan att ha företagets intresse för ögonen. Något annat separat intresse är ej förenligt med denna uppgift. Företagets intresse är de anställdas i företaget och samhällets och deras som har satsat på företaget. Alla dessa intressen sammanfaller inte alltid. Konkurrensen sköter om att man inte kan göra några stora utsvävningar på något område. Lindstedt: Jag har ju förmånen att tillhöra en styrelse motsvarande Länssparbanken. Där är det 10 medlemmar och som i alla styrelser så har vi några som inte säger så mycket. Men den är allsidigt sammansatt, så ofta är det långa diskussioner. Jag kan säga t. ex. att jag har nu fått igenom att man redan nu åter satsar på mera allmännyttiga institutioner med obligationslån, t. ex. Sveriges Hypot;ksbank, kommunlån och lån till bostadsbyggande e t c , vilket jag tycker är en viktig uppgift för ett försäkringsbolag idag att göra. Jag tror också att ett företag utan en styrelse inte vore så bra, därför att åtminstone i vårt företag kommer ofta verkställande direktören och begär styrelsens råd. Han har inte beslutat sig, han lägger fram synpunkter för och emot. Det sker i alla viktigare frågor. Det är klart att i det löpande arbetet iir det inte möjligt att följa med. Och jag anser inte att styrelsen är till för det heller. Vi övervägde på mitt förslag att skapa en nämnd för försäkringstagarna, dit de utan kostnad kunde vända sig för att få besked 366

om huruvida en reglering som de hade fåtl genom bolaget var riktig eller inte. Men just då kom en presskampanj med hård kritik mot dylika nämnder. Frågan förföll då. Nu har ju Folksam fortsatt med detta system. Vi funderar nu återigen på att införa detta, och då skulle man ytterligare få ett instrument för försäkringstagarna. Liden: Jag tror säkert att en styrelse alltid är nyttig, om den är riktigt sammansatt. Vad frågan gäller är väl om det är en rådgivande eller en beslutande instans, detta att fatta legalt ansvarsmässiga beslut i en rad sakfrågor som ju styrelsen ofta tvingas att göra, där just möjligheterna att göra detaljbedömningar eller i varje fall att komma med några alternativa förslag måste vara utomordentligt små. Däremot givetvis frågan om att utse personer som får möjlighet att som fackmän inom vissa ramar hantera och bedöma frågorna, där kommer man in på en annan och kanske mer relevant och konkret uppgift för styrelsen. Just detta att man har ett legalt ansvar i den meningen att fatta ett beslut för en lång rad fackfrågor. Jag har sett föredragningslistor vid ett otal svenska storföretag. Det har varit 25-30 punkter som i konseljtakt klubbas igenom. Då har man mycket svårt att tro att en styrelse skall kunna annat än vara någon slags protokollsinstitution härvidlag. Meidner: I Skandias ledning är man mycket angelägen om att få frågorna rejält genomdiskuterade. Det är en skillnad i karaktären på ett försäkringsbolag och ett industribolag. Ett försäkringsbolag har två stora komplex av frågor: placeringar och olika premie-, tariff- och tekniska frågor. När det gäller placeringarna så är det inte så att styrelsen har så många alternativ att bedöma, utan det gäller oftast antingen att ta det eller att gå emot det. Och det skall finnas starka skäl för att man skall gå emot det. Det skall vara det att man har något bättre placeringsalternativ, eller att det företag som det gäller har brister, och visst förekommer diskussioner om olika placeringsförslag. Innan ett ärende går till stySOU 1970: 42

relsen har redan arbetsutskottet, eller eftersom Skandia inte har något arbetsutskott, presidiet och finansdirektören gått igenom det och diskuterat frågan. Vad jag ville ha sagt är att den vanlige ledamoten har begränsade möjligheter att väga det framlagda förslaget mot ett annat alternativ. Det andra komplexet, premier, tariffer, villkor osv., är så pass tekniskt, och det är ofta genomdiskuterat med företrädare för försäkringsinspektionen. Ett område där vi kan göra insatser är bolagets allmänna policy och vissa allmänna principer för verksamheten, och där har vi våra ofta ganska ingående diskussioner. Jag började t. ex. på Skandia med att ivra för aktieplacering och ansåg att det var helt i försäkringstagarnas intressen att utnyttja den marginal som lagen tillät. Med åren blev det en viss förändring i denna riktning, och nu är det snarast så att man får sälja bort en del aktier, därför att man genom företagsfusioner har kommit över den 5-procentsgräns som enligt lag är fastställd. En annan sak är att jag ivrat för litet mer information och gärna reklam, en åsikt som inte alltid har delats av andra. Det är på dylika områden man har kunnat göra vissa åsikter gällande, lekmannamässigt och med växlande framgång. Men jag håller nog på min tidigare framförda uppfattning att gränserna för den enskilde styrelseledamotens agerande i ett storbolag är rätt snäva.

SOU 1970: 42

10¶Hearings med företrädare för politiska partier

10.1 Hearing den l september 1969 med företrädare för Moderata samlingspartiet Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Edgren, Feldt, Haglund, Lidbom och Pettersson. Experter: herrar Ekström och Hanner. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg och Orrenius. Från Moderata samlingspartiet: mannen Yngve Holmberg.

riksdags-

Holmberg: Utbytet av informationer och inflytande mellan å ena sidan stat, det allmänna, och å andra sidan enskilda, vare sig det är enskilda människor, företag eller organisationer, utgör ett led i det demokratiska system vi arbetar med. Detta måste ständigt vara utsatt för önskemål om förbättringar. Det är önskvärt att även informationsutbytet skall kunna ökas. Jag tycker att man skulle kunna skilja primärt på två olika metoder. Den ena som hänför sig till det allmänna informationsutbytet mellan det allmänna och företagen och den andra de formella kontakter som behöver etableras mellan företagsamheten och det allmänna. I det senare fallet har ett förslag utvecklats i direktiven, nämligen styrelserepresentation. Det kan finnas andra möjligheter också. Vad beträffar den allmänna informationen skulle man där kunna tänka sig olika former av ingripande från samhällets sida, som tvingar företagen 368

till en mera ingående redovisning av sin verksamhet. Detta gäller såväl statliga företag som enskilda företag. Jag är själv inte företagare, men jag måste säga att i den lilla del där jag har kommit i kontakt med företagsamheten, bl. a. på den kommunala sidan inom Stockholms stad, har jag kunnat se hur man enkom bildat kommunala bolag för att kringgå offentlighet och insyn och för att möjliggöra ett enklare förfarande för anställning och avlöning av personal och vidtagande av olika praktiska åtgärder, som icke skulle behöva redovisas. Det innebär med andra ord att man utnyttjar aktiebolagslagstiftningen för att minska informationsflödet. Det är därför naturligt att ur denna synpunkt se över lagstiftningen. Jag kan alltså tänka mig olika åtgärder inom aktiebolagslagstiftningens ram som automatiskt leder till en större öppenhet, en större insyn i vad företagen gör på informationssidan. Det finns också från löntagarsidan - arbetstagarsidan - ett legitimt behov av att få information som går utöver vad offentligheten får. Där är jag emellertid tveksam om att gå lagstiftningsvägen. Där bör man rimligtvis i första hand söka nå överenskommelser mellan arbetstagare och arbetsgivare. Min principiella inställning är att man i första hand skall undvika lagstiftning på detta område. När det gäller den andra formen av kontakt som har aktualiserats genom direktiSOU 1970: 42

ven, nämligen styrelserepresentation, är jag mycket tveksam. Att det allmänna skall ha styrelserepresentanter genom att riksdagsmän och andra skall ha möjlighet att närvara vid styrelsesammanträden eller bolagsstämmor, vare sig det är statliga företag eller enskilda företag eller ingå formellt som styrelserepresentanter, kan knappast vara riktigt och ändamålsenligt. Jag tror inte att enskilda representanter på detta sätt kan representera det väldigt differentierade inflytande som det allmänna bör ikläda sig. Det är för diverserade uppgifter. Det allmänna kan inte ha ett enkelt entydigt intresse.

de anställda skall kunna förstå företagsamhetens arbetsvillkor, både teoretiskt och praktiskt. Teoretiskt skall det inte vara svårt att få till stånd arbetsutbyte mellan myndigheter och företag. Det borde vara naturligt att vissa statstjänstemän också under viss tid är företagare eller knutna till företag. Industridepartementet har också i stor utsträckning rekryterat från företagen. Men andra institutioner - skolöverstyrelsen exempelvis eller sjöfartsverket eller socialstyrelsen - hur gör de? Jag tycker att man där också skall se över utbildnings- och arbetsutbytesfrågorna.

Här aktualiseras också en annan sak. Det framstår för mig som naturligt att det främst är verkställande direktören och hans medhjälpare som skall ha mycket intima kontakter och överläggningar med det allmänna, vare sig det är kommuner, länsstyrelser, departement eller andra organ. Detta är en av de viktigaste uppgifterna som en verkställande ledning har. Dessa uppgifter skall inte på något sätt flyttas över till en eller flera speciella styrelserepresentanter, som är tillsatta för att representera det allmännas intresse. Jag tror att man då skapar i stället för löser ett problem.

Ordföranden: Stiftelserna har kommit i förgrunden tidvis i den allmänna diskussionen, inte minst genom koncentrationsutredningens uppgifter och sedermera har olika politiska representationer och utredningsgrupper på sistone aktualiserat stiftelsernas verksamhetsformer och former för utövande av sitt inflytande. Är det nuvarande systemet i fråga om dessa stiftelser tillfredsställande?

Då återstår frågan om det finns någon annan möjlighet att förbättra sambandet mellan det allmänna och företagen. Det är inte alldeles säkert att lösningen ligger i ändringar hos företagen, vare sig de är statliga, kommunala, enskilda eller kooperativa. Man kanske i stället borde inrikta sig på det allmännas olika organ och dess sätt att fungera. Om man vänder sig till arbetsmarknadsstyrelsen, så är det alldeles uppenbart att man där, på grund av en skicklig ledning och stor kunskap om företagsamhetens problem, också fått ert öppen blick för vad frågorna gäller. Men det finns andra organ och institutioner, statliga, kommunala, där denna förståelse och kunskap saknas. Detta är i första hand en utbildningsfråga - en informationsfråga. Därför borde man se över vad det är för människor man har på den allmänna sidan; se om man kan ge dem en mera lämplig utbildning för att SOU 1970: 42 24—014365 2

Holmberg: Det är en fråga som jag skulle kunna besvara med jaså. För det första tror jag att man främst borde närmare se över hur stiftelserna fungerar innan man ger sig i kast med att utdöma dem eller försvara dem. Ordföranden: Företagsnämnderna som informations- och samhällsarbetsorgan mellan företagsledning och anställda, hur ser herr Holmberg på dem? Holmberg: I anslutning till vad jag sade tidigare tror jag att företagsnämnderna i ständigt utbyggd form är lämpliga organ för att klara utbytet av informationer. De är en bra kanal för att ge arbetstagarna ett ökat inflytande i företagets dispositioner. Men jag vidhåller att det är ett område där man inte inom lagstiftningen skall rubba balansen mellan motstående intressen. Arbetsgivare och arbetstagare får förhandla sig fram till en förbättring av företagsnämndsavtalet.

Ordföranden: I det näringspolitiska program som dåvarande högerpartiet lade fram 1967 så framfördes bl. a. kravet på en förbättring och effektivisering av de varselöverenskommelser som då gällde. Sedan dess så har det ju skett en utvidgning av dessa bestämmelser. Är herr Holmberg nöjd med den nivå som man nu har uppnått och innebär detta att de tidigare önskemålen har blivit tillgodosedda? Holmberg: Man kan säga att 1967 års önskemål har blivit tillgodosedda. I viss utsträckning låg det för övrigt i tiden att varseltiderna skulle ökas. Ordföranden: Det har ju av och till även diskuterats andra former för insyn i företag, och därvid så har t. ex. framförts tanken på opartiska av samhället utsedda revisorer i företagen som ett komplement eller alternativ till aktieägarutsedda. Har herr Holmberg någon kommentar att göra till denna diskussion? Holmberg: Inte annat än att jag tycker att metoden att gå revisorsvägen är bättre än att ha allmänna representanter i styrelserna. Men detta är också en fråga om det är stora företag, små företag eller företag som har speciella uppgifter som ligger allmänintresset nära. Det är en ganska besvärlig avvägningsfråga var man i så fall skulle sätta in revisorerna. Tanken verkar inte på något sätt avskräckande. Det kan finnas skäl att överväga den. Ordföranden: Företagens årsredovisningar har ju på senare år mer och mer uppmärksammats, och det har ju anordnats pristävlingar för att få fram bättre årsredovisningar. Det har gjorts andra aktioner. Hur ser herr Holmberg på årsredovisningarna som en informationskälla överhuvud taget om företagen? Holmberg: Endast en årsredovisning, hur väl utstyrd den än är, är ibland en ganska svårartad lektyr för att tränga in i ett företags verksamhet. Däremot tror jag att halv370

årsredovisningar, och till och med kvartalsredovisningar, kan vara av nytta för dem som verkligen vill följa ett företags verksamhet. Jag tycker mycket väl att man kan för vissa typer av företag föreskriva exempelvis halvårsredovisning. Det kan inte vara för betungande för dem. Sedan är det klart att man får ju inte låta sig förvillas av den ofta estetiskt tilltalande utformning som årsredovisningen under senare tid har fått. Estetiken är ett, innehållet ett annat. Ordföranden: Herr Holmberg har kanske några ytterligare synpunkter som föranleds av studiet av våra direktiv? Holmberg: Ja, det gäller öppenhet och vidgat samarbete mellan samhälle och näringsliv. En bedömning av formerna förutsätter en närmare analys av beslutsprocessen och andra funktioner hos olika slag av företag. Jag tror att detta är viktigt, därför att den offentliga debatten alldeles uppenbart kommit att koncentreras kring vissa typer av företag, vissa storföretag, som man anser har en speciell position i samhället, där ägandeförhållandena skulle vara särskilt klandervärda. Hela debatten har därför blivit snedvriden. Man måste också titta på beslutsformerna inom mellanstora företag och små företag. Visserligen har vi en aktiebolagslag, som föreskriver att det skall finnas en styrelse. De mindre och mellanstora företagen har också styrelser, men det finns många fall där styrelsen inte fungerar. Där finns alltså inte den brytning mellan olika uppfattningar, när beslut fattas, hur verksamheten skall bedrivas och hur investeringarna skall göras, som är nödvändig. Jag tror att man skulle få en mycket mera diverserad bild av problematiken, om man inte bara stirrar sig blind på allmännyttiga stiftelser eller företag som ASEA, L M Ericsson osv. Man måste ha klart för sig att det finns olika typer av företag. Jag tror det blir svårt att finna någon allmän riktlinje, där man till varje pris skall tvinga företagen till större öppenhet. Det avgörande ligger på det företagsledande planet. Det beror helt enSOU 1970: 42

kelt på vilken policy som företaget representerar när det gäller insyn och öppenhet. Det finns ju verkställande direktörer och styrelser som är fullständigt livrädda för att ge upplysningar. Det finns andra som har en annan inställning till problemet. Därför undrar jag om inte detta också är en utbildningsfråga. Det är en konflikt mellan olika intressen, men denna konflikt förändras hela tiden. Om man går 10, 15 år tillbaka i tiden var den mycket skarpare, motsättningarna mycket hårdare. Det har vi kunnat se inte minst på den statliga verksamheten. Svårigheten att få insyn i statlig verksamhet, i administrationen, var långt mer markerad för 10, 15, 20 år sedan än nu. Där har man inte vidtagit några speciella lagstiftningsåtgärder av ingripande betydelse för att öka insynen, utan det har blivit en naturlig utveckling. Jag tror vi kommer att se samma utveckling även inom företag som idag kritiseras för brister i demokratisk insyn. Felat: Man skulle kunna tänka sig en förändring av aktiebolagslagen, så att lagstiftningsåtgärder skulle kunna ingå i ett fullständigt verk. Man brukar ju säga att lagen inte är till för de laglydiga, utan den är till för sådana som kan tänkas bryta mot den, och jag är mycket väl medveten om att här är kvalitén mycket varierande. Man skulle kunna tänka sig att genom tvång dra fram just den sämsta delen i ljuset. Holmberg: Det är en effektivitetsfråga. Förr eller senare ger det utslag.

10.2 Hearing den 18 september 1969 med företrädare för Folkpartiet Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herr Haglund. Expert: herr Ekström. Sekreterare: herrar Heurgren och Orrenius. Från Folkpartiet:

kanslichefen Bert Levin.

Levin: Vi tror det är angeläget att stärka den ömsesidiga informationen, såväl den SOU 1970: 42

som riktar sig från samhällets organ till företagen som den som går från företagen till kommun eller stat. En tredje informationsgrupp, som vi tror det är angeläget att förbättra, är den som går från företaget till de i företaget anställda. Om jag först får ta upp frågan om hur man skulle kunna förbättra informationsströmmen från samhället, från stat i första hand, till näringslivet, till företagen, så tror jag det är väsentligt med en utbyggd statlig ekonomisk långtidsplanering, som kan ge bättre beslutsunderlag för företagen, när det gäller t. ex. investeringar. Jag vill nämna fyra konkreta punkter, där vi ser det som värdefullt med en förbättring av den ekonomiska planeringen. Det första är att den statliga långtidsutredningen bör söka arbeta med alternativa planer och inte bara med en plan. Det är givet att dessa planer måste vara ganska vaga, att det blir planer i grova drag, men ändå att man strävar efter att få mer än en plan. Dessutom, och det är det andra, är det viktigt att planerna blir rullande, så att de inte som hittills varit fallet täcker en femårsperiod, vilket innebär att så att säga sikten framåt blir allt kortare ju längre tid av denna femårsperiod planen har fungerat. Sista året täcker alltså den s. k. långtidsplanen i realiteten bara ett år. Genom olika former av rullande planer skulle alltså syftet med långtidsplaneringen bättre kunna tillgodoses. En tredje sak, som glädjande nog också långtidsutredningen nu verkar vara inne på, är att försöka föra in också regionala aspekter i långtidsplaneringen, inte bara arbeta med landet som en stor enhet eller helhet. Fjärde punkten är att planeringen om möjligt borde få en politisk förankring. Den bör inte bara vara en utredning gjord av experter utan politisk förankring. En sådan som skulle ge planen ett större informationsvärde. Det här var åtgärder, som skulle kunna förbättra statens långsiktiga ekonomiska planering och därmed hjälpa företagen. Det är också viktigt att ställa strängare krav på företagens offentliga redovisning. Där är det bl. a. tre punkter som vi tagit

upp alldeles nyligen i skriften »Konkurrens och balans». Det är, med erfarenhet från bl. a. USA och England, kravet på delårsrapport, exempelvis kvartalsrapporter åtminstone från de stora företagen. Det är också en förbättrad koncernredovisning. Det tredje kravet är att såväl myndigheter som allmänhet skall ha möjlighet att ta del av ett mer informativt aktieregister än det som finns idag. Man skall ha aktieregistren uppställda inte bara nummervis utan också bokstavsvis, så att man utan att gå igenom alla tusentals aktier i ett företag skall kunna se vem som äger dem och hur många aktier som står på personens bokstav. Mycket har skett genom självsanering på de här punkterna, men inte minst som ett stöd åt de företag som har en mer progressiv syn på den öppna redovisningen vore det nog också värdefullt med en skärpt lagstiftning. En fjärde punkt, som kanske i det här sammanhanget är särskilt viktig, är att man också kräver av företagen en redovisning inte bara som avser förfluten tid utan som avser deras planer för framtiden, en framåtriktad redovisning. För kommunerna har vi där ett konkret förslag, ett förslag som skulle innebära ungefär följande. Man tillskapar ett organ i vilket ingår bl. a. representanter för kommunen och för företagen i kommunen. Till detta organ skall då företagen ha regelbundna rapportskyldigheter, avseende framför allt viktigare åtgärder av framåtriktad karaktär, eventuella nedläggningar, eventuella expansionsplaner osv. Det är klart att det finns vissa speciella problem och svårigheter när det gäller denna information av framåtriktad karaktär, men vi anser att samhället har rätt att kräva mer av företagen. Exempelvis kan det bli konkurrenssvårigheter om ett företag levererar planer, avseende framtida expansion exempelvis till industridepartementet, och det förhåller sig så att industridepartementet samtidigt är det organ, som har ett betydande ansvar över ett statligt företag, som arbetar inom just den bransch det här uppgiftslämnande företaget gör. Där skulle det alltså kunna bli vissa konkurrenssvårigheter.

372 Men förmodligen kan man lösa dessa problem. Ett annat problem är att företagens planer ofta är tämligen vaga, att de förändras snabbt. Men trots allt är det bättre med information om vaga framåtriktade planer än ingen information alls som avser framtiden. Sedan, när det gäller den här tredje informationskanalen som jag talar om, den som gäller mellan företaget och de anställda, så är ett krav som vi fäster mycket stort avseende vid, en förstärkt och utbyggd företagsdemokrati och då inte bara på det som man skulle kunna kalla styrelsenivå genom att löntagarrepresentanter får vara ledamöter av företagets styrelse - utan också på de nivåer i företaget där den anställdes arbetsmiljö mer direkt berörs. Alla dessa nivåer är betydelsefulla. Genom styrelserepresentation och genom förbättrad information via företagsnämnden genom självstyrande arbetsgrupper och en hel del annat finns det möjligheter att skapa en väsentligt fullödigare information från företaget till de anställda. Det skapar ökad trygghet bl. a. Sedan till sist får jag säga, när det gäller de speciella problem som gäller för de statliga och de kommunala företagen, att Folkpartiet för att öka allmänhetens insyn i de statliga företagen förordar att samtliga riksdagsmän skall ha rätt att delta i de statliga företagens bolagsstämmor och där ställa frågor. På motsvarande sätt skulle man kunna göra när det gäller de kommunala företagen. Man låter vissa kommunalmän, exempelvis kommunalfullmäktigeledamöter, delta i bolagsstämmor i de kommunala företagen. Ordföranden: Beträffande en mera löpande rapportering från företagen till exempelvis kommunala samarbetsorgan vore det intressant att höra hur pass omfattande Ni tänkt Er att ett sådant uppgiftslämnande skulle vara? En annan fråga rör samarbetet mellan de offentliga myndigheterna och företagen. Det sägs nu att det blivit bättre med redovisningen till arbetsmarknadsmyndigheterna. Har Ni några ytterligare tankar SOU 1970: 42

om hur det samarbetet skulle kunna utformas? Levin: När det gäller den första frågan om informationen till de kommunala samarbetsorganen måste den rimligen utformas på något olika sätt i olika kommuner. Det här har vi inte utvecklat i detalj. Men vi är på det klara med att de förhållanden som råder exempelvis i Stockholm avviker avsevärt från dem som gäller i en mindre kommun, som kanske för sin sysselsättning och sitt skatteunderlag i det väsentliga är beroende av ett enda företags existens. Kraven på t. ex. uppgiftslämnandet blir här något annorlunda. Men de viktigaste uppgifterna som företagen regelbundet skulle vara skyldiga att leverera till samarbetsorganet vore besked om permitteringar eller nyanställningar av någon storleksordning - och vad gäller storleksordning måste man se det hela i relation till vilken kommuntyp det gäller - och likaså krav eller tankar på nybyggnationer av någon omfattning. Det är exempel på den typ av uppgifter som det kan vara rimligt kräva att företagen lämnar till detta organ. I de mindre kommunerna blir det ju naturligt så att i de sammanträden, som det här organet har, lämnas ytterligare information på direkta frågor, som de kommunala myndigheternas representanter ställer till de företagsledare som då är närvarande vid sammanträdet. Den andra frågan tror jag att vi inte har haft uppe till någon närmare granskning. Ordföranden: På vilket sätt skulle man kunna skaffa sig större garantier för att de uppgifter som man bedömer som nödvändiga, t. ex. från företag till kommuner eller ett samarbetsorgan i kommunen, verkligen kommer att lämnas? Levin: Dels är det ju fråga om delvis ett ömsesidigt informationsutbyte, och då kan man säga att det ligger till dels i företagets eget intresse att uppträda korrekt och öppet. I botten kanske det måste finnas vissa sanktionsregler att tillgripa. Är det så SOU1970.-42

att man är villig att utforma bestämmelser med konkreta krav på uppgiftsskyldighet från företagens sida till exempelvis kommunen måste det ändå i botten finnas någon form av sanktionsmöjlighet. Vi har emellertid inte diskuterat hur sådana sanktionsbestämmelser skulle kunna utformas. Ordföranden: Betr. frågan om styrelserepresentation för anställda och för stat och kommun: Ni sa förut att Ni kunde tänka Er en sådan institution? Levin: Ja, bara när det gäller löntagarna. Vi menar att det är lämpligt att försöksvis arbeta med representation för de anställda i de enskilda företagens styrelser. Med ledning av den erfarenhet som den försöksverksamheten ger, också med ledning av internationella erfarenheter exempelvis av den västtyska lagstiftningen, kan det på sikt vara motiverat att överse hela aktiebolagslagstiftningen i syfte att forma en aktiebolagslag, som inte som den nuvarande enbart tar hänsyn till aktieägarnas och kapitaltillskjutarnas intressen och reglerar deras inbördes relationer, utan som också tar upp löntagarnas intressen. När det gäller statlig och kommunal representation har vi en avvisande hållning. Ordföranden: Av vilket skäl skulle politiska förtroendemän inte anses vara lämpliga att inneha styrelseplatser i företag? Levin: Det gäller här två principiellt skilda problem. Det ena gäller enskilda personer som innehar olika uppdrag av politisk och annan natur och i vilken utsträckning en sådan sammankoppling är lämplig. Att också här finns problem skall inte bestridas. Men det aktuella problemet gäller om stat och kommun skall ha representation i företagen, om de politiker som sitter där skall handla på statens eller kommunens uppdrag. Om man tänker sig att den här representationen skulle vara så omfattande att dessa allmänna representanter skulle ha inte bara viss insyn utan också en reell medbestäm-

manderätt i företagets skötsel, då finns det mycket betydande risker - och det gäller både kommunal och statlig representation i styrelserna - för att företagen får svårare att fungera som autonoma och självständiga enheter inom de ramar, som samhället drar upp. Risken blir då att de här kommunala representanterna eller de statliga representanterna blir benägna att ta politiska hänsyn, om inte dessa sammanfaller med de företagsmässiga. Där tror jag riskerna för kommunal styrelserepresentation är särskilt stora i de mindre kommuner, där kommunen i fråga är helt eller till stor del i alla fall beroende av ett enda företags existens. Läget blir ett delvis annat om man tittar på en mindre representation i styrelserna, som alltså inte leder till någon reell medbestämmanderätt, eftersom då bestämmanderätten kommer att ligga hos majoritetsdelen i styrelsen och i sista hand hos bolagsstämman. Men genom en sådan representation skulle staten eller kommunen ändå få ett visst medansvar för de beslut, som företaget fattar. De skulle få det medansvaret utan att ha den reella och verkliga bestämmanderätten. Det här medansvaret skulle försvåra för staten eller för kommunen att sedan fullgöra sin övervakande och kritiserande funktion. Staten eller kommunen skulle på det sättet hamna i en situation, där de tvingas spela dubbla roller, att partiellt alltså övervaka sig själva. Det är en rollfördel ing, som vi tror är mycket svar att uppfylla. Det finns också andra skäl till att vi är mot det här med statlig styrelse. Ett viktigt skäl är att genom den statliga styrelserepresentationen minskar onekligen den privata maktkoncentrationen, det är obestridligt, men det sker då till priset av en stark ökning av den statliga makten. Då rubbar man en maktbalans som vi anser vara värdefull. Om man i stället ger löntagarna representanter i styrelsen uppnås inte den här rubbningen av maktbalansen mellan företagen å ena sidan och staten å den andra. Det kan bli en bättre maktbalans när man minskar den privata maktkoncentrationen genom att öka löntagarnas inflytande.

374 Sedan är det, som jag ser det, en väsentlig skillnad mellan å ena sidan statens och kommunens representation och å den andra sidan löntagarnas representation. Det är ju primärt ändå staten och kommunen, som har den här övervakande och kritiserande funktionen. Den har inte i samma utsträckning löntagarorganisationerna. De dubbla rollerna blir därför inte lika svåra att spela för löntagarnas representanter i styrelsen som för de kommunala och statliga. Ordföranden: Det har varit en viss diskussion om de allmännyttiga stiftelserna. Kan Ni redogöra för några fakta rörande sådana stiftelser, som har lagts fram i skriften »Konkurrens och balans»? Levin: Det som har skett sedan den här skriften »Konkurrens och balans» lades fram är att partistyrelsen har utarbetat ett eget förslag som, när det gäller de allmännyttiga stiftelserna, i stort sett innebär följande. För det första pekar partistyrelsen på att dessa stiftelser uppenbarligen bidrar till att öka den enskilda maktkoncentrationen, och partistyrelsen ser detta som en olägenhet. För det andra säger man med användandet av koncentrationsutredningens formuleringar att stiftelserna också kan innebära en motvikt till de anställda företagsledningarna och därvid begränsa dessas makt. I en situation då man alltså skall väga argumenten för och emot har partistyrelsen förordat att vårt landsmöte, som snart skall ta ställning till de här förslagen, skall begära att koncentrationsutredningen dels utförligare granskar frågan om de här skattefria stiftelserna och dels att koncentrationsutredningen för att den allmänna debatten i de här frågorna skall underlättas så snart som möjligt släpper loss det material som utredningen har och som icke är av konfidentiell natur. Innan det materialet läggs på bordet har partistyrelsen inte funnit det möjligt att ta någon mer konkret ställning. Partistyrelsen har alltså pekat på de problem från maktkoncentrationssynpunkt, som de här stiftelserna utgör men inte exakt uttalat vilken lösning man tror är den rätta. PartistySOU 1970: 42

relsen har inte tillräckligt mycket underlag för den saken. Ordföranden: I skriften tas frågan upp att löntagarna skulle insätta revisorer i företagen. Vad finns det för motiv härför? Levin: Grundtanken, när man införde kravet på auktoriserade revisorer i aktiebolagslagen, var väl att dessa revisorer skulle företräda bolagsstämman och aktieägarnas intressen och utföra en granskning av företagets ledning, dess styrelse och verkställande direktör. Men efter hand som åren gått har bolagsstämman fått allt mindre betydelse och allt mer av makten har förskjutits till företagsledningen, framför allt direktionen men också styrelsen. Det har i praktiken i vissa fall, som också framhållits från revisorshåll, medfört att revisorernas fristående ställning i förhållande till styrelse och verkställande direktör har försämrats något. Vi tror det finns skäl som talar för att en löntagarrevisor skulle få en något mer fristående ställning. När partistyrelsen behandlat den här frågan har den sagt att det är lämpligt att den här utredningen jag talade om - den utredning som med beaktande av erfarenheterna av styrelserepresentation för löntagarna framgent skulle studera utformningen av en ny aktiebolagslag - i det sammanhanget också skulle ta upp denna frågeställning. Ordföranden: Hur ser man på tanken på av staten utsedda revisorer? Levin: Det har inte tagits upp till behandling utan vi har talat om löntagarrevisorn. Eftersom syftet är att skapa en fristående revisor, om utredningen finner det motiverat, tror jag det skulle kunna tillgodoses genom en löntagarrevisor likaväl. Ordföranden: Hur ser man på företagens årsredovisningar som informationskällor om företagen? Levin: Där får man göra en något olika bedömning av olika företags redovisningar. SOU 1970: 42

Vissa företag går ju väsentligt längre egentligen än vad lagen kräver. De ger en fullständigare och bättre information. Gentemot dessa mer progressiva företag finns det inte så mycket att invända. Men det finns företag som håller sig exakt till de minimiregler som finns och, som jag antydde tidigare, vi har uttalat oss för en viss skärpning av kraven på öppen redovisning från företagens sida. Det var dels kraven på delårsredovisning, kvartalsredovisning, koncernredovisning och en bättre uppställning av aktieböckerna. Ordföranden: Folkpartiet vänder sig mot privat och statlig maktkoncentration. Kan Ni ange några exempel på sådan otillfredsställande maktkoncentration? Levin: Ett exempel på maktkoncentration är de skattefria stiftelserna. Där har partistyrelsen också uttalat att det onekligen är ett problem med den ökade privata maktkoncentration som dessa har lett till. Ett annat exempel skulle möjligen vara aktiefonderna, där det kan finnas anledning att vidta en del åtgärder, exempelvis för att begränsa de här fondernas rätt till aktieinnehav i ett och samma företag. Det är två exempel, men det finns flera. Haglund: Om jag inte missuppfattade, menade Ni att den planering vi har för landet nu sker centralt men att den också utan vidare skulle kunna ske regionalt? Levin: Inte riktigt; den planering som sker centralt ger för närvarande väsentligen bara rikssiffror. Man anger exempelvis i långtidsutredningen att man tror att efterfrågan på arbetskraft kommer att stiga med så och så många procent. Då ger man en totalsiffra för hela landet. Det vi menar är att det vore värdefullt, om den siffran något kunde brytas ned regionalt, så att man finge uppgifter på exempelvis norrlandslänen, vars siffra sannolikt inte kommer att överensstämma med den genomsnittssiffra långtidsutredningen angett. För att återgå till frågan om representa375

tion för de anställda har vi uttalat oss för en försöksverksamhet med olika former av representation, olika storleksordningar. Vi har inte uttalat oss om att det skall omfatta majoritetsrepresentation för de anställda. Att det här är problematiskt erkänner vi gärna, men vi noterar med glädje att intresset för försöksverksamhet har vuxit kraftigt under de senaste åren. Tidigare var exempelvis LO och SAF tämligen klart avvisande mot försöksverksamheten. Nu har båda dessa organisationer glädjande nog uttalat att de för sin del är villiga att medverka till försök. Haglund: Om man t. ex. har uppe en fråga i en styrelse om företagets långsiktiga planering, har den anställde då möjlighet att lägga en lika långsiktig bedömning på företagets verksamhet som den i styrelsen som har ett ansvar, även från andra utgångspunkter än man kan begära av den anställde? Levin: Där kan finnas en spänning, men vi tror i stort sett att löntagarrepresentanterna inser att det är förenligt med deras intressen att företaget för en sådan politik att det expanderar och är livskraftigt även i det långa perspektivet. Vid utformningen av folkpartiets ståndpunkt i de företagsdemokratiska problemen har aktivt deltagit många arbetare, tjänstemän och företagsledare med omfattande såväl praktiska som teoretiska erfarenheter. Det är ju också klart att man från t. ex. LO:s sida under senare tid visat intresse för den här försöksverksamheten. Haglund: Man får kanske försöka att med hjälp av praktiska exempel finna att det inte riktigt går till så som man tror. Levin: Ni säger att man med hjälp av praktiska erfarenheter får försöka komma fram till att det kanske inte går till riktigt så som man tror. Jag vänder på steken och säger att man får med hjälp av praktiska erfarenheter se att det kanske går! Låt oss få försöksverksamhet och sedan, när vi har studerat och utvärderat dessa försök, kom-

ma med de definitiva ståndpunkterna. Det här är f. n. inte fråga om någonting annat än en omfattande försöksverksamhet med olika varianter av styrelserepresentation. Vi är inte villiga att presentera detta på ett så förenklat sätt som här antyddes av frågaren. Vi säger dessutom att försöksverksamheten med styrelserepresentation är en av de olika metoder man bör gå för att nå det mycket väsentliga målet att fördjupa samarbetet i företaget. Det finns åtskilliga andra metoder som bör användas parallellt. Vi har inte förordat någon direkt ändring av lagstiftningen utan vi har förordat försöksverksamhet med olika former av styrelserepresentation. Sedan får man utvärdera resultatet av detta och se hur den nya aktiebolagslagen bör utformas. Jag är mycket mer optimistisk än Ni är om att det kommer att gå tämligen bra att göra en ny aktiebolagslag som direkt reglerar också löntagarnas och ej enbart aktieägarnas intressen.

10.3¶Hearing den 14 oktober företrädare för Centerpartiet

med

Från samarbetsutredningen: ordföranden herr Eckerberg samt herrar Edgren, Feldt, Haglund och Pettersson. Experter: herrar Ekström, Hanner och Lönnqvist. Sekreterare: herrar Heurgren, Berg, Claeson och Orrenius. Från Centerpartiet: riksdagsmannen Ivan Nilsson, Tvärålund.

Jan

Nilsson: Med den utveckling som samhället har att bli alltmer tekniskt får ju frågan om behov av information mellan kommunala myndigheter och företag allt större betydelse. Den s. k. samhälleliga basorganisationen blir bredare för varje år i form av markplanering, utbildning, kommunikationer osv. Det är allmänt så att det är ett mycket stort behov av samråd mellan företagen och de samhällsorgan som sköter hela denna s .k. basorganisation. Ordföranden: Har Ni några konkreta förslag om hur informationsflödet, t. ex. från SOU 1970: 42

företag till vederbörande kommun, skulle kunna förbättras? Nilsson: I de flesta kommuner finns ju industrinämnder, företagsnämnder osv. Kommunens styrelse och byggnadsnämnd inte minst har väl löpande kontakter med företagen. Företagen å sin sida är enligt den erfarenhet jag har från min lilla hemkommun mycket angelägna om att komma till kommunalnämnden och resonera om sina problem. Vi har bildat ett näringsråd, där såväl företagarorganisationer som arbetstagarorganisationer är representerade, och detta skall utgöra ett uppsamlingsorgan av idéer som man har på den kanten och vara en kommunikation till kommunens olika organ. Ordföranden: För närvarande finns inte några organiserade former för kontakter mellan företagen och t. ex. regionala myndigheter. Har Ni några idéer om det finns något behov av sådant? Nilsson: Behovet aktualiseras t. ex. mycket påtagligt när ett företag lägger ner driften och det kan ju ske mycket plötsligt. Varken arbetare eller kommun förvarnas i allmänhet i tillräckligt god tid. Det påpekas ju ofta. För att komma till rätta med detta har vi varslet som ett medel men det har visat sig inte fungera tillfredsställande. En möjlighet till insyn härvidlag skulle kunna vara en av de anställda utsedd revisor som då kunde rapportera till de samhälleliga organen om situationen, i den mån inte företagsledningen gör det på ett tillfredsställande sätt. Ordföranden: Anser Ni att en lagstiftning vore lämplig för att skapa garantier för att ett dylikt informationssystem, som kommer att behövas, verkligen skall fungera? Nilsson: Vi har ju lagstiftning på detta område redan. Jag vet inte om jag nu är inne på fel spår och har missförstått frågan. Vi har ju bankinspektionen, försäkringsinspektionen, arbetarskyddet osv. LagSOU 1970: 42

stiftning bör ju komma i fråga vid tillfällen och i de situationer, där samhället behöver skydda politiska målsättningar, som inte tryggas genom fria överenskommelser. Ordföranden: Det talades här om styrelserepresentation för de anställda. Men frågan om styrelserepresentation för stat och kommun i företagens styrelser har ju också varit föremål för diskussion. Har Ni några kommentarer att göra i denna fråga? Nilsson: Frågan är hur man skall finna praktiska lösningar för hur det skall fungera på ett bra sätt. Man får väl förutsätta att en och samma person kommer att sitta i flera styrelser. Då kan vederbörande komma i en dubbel solidaritet mellan företagen. Det kan vara svårt att säga hur det skulle fungera. Jag har personligen inte tänkt djupare på frågan om styrelserepresentation för stat och kommun. Ordföranden: Företagsnämnden är ju ett samarbetsorgan mellan företagsledning och anställda. Har Ni några synpunkter på hur en företagsnämnd bör fungera som informations- och samarbetsorgan? Nilsson: Vi har ju nu ett företagsnämndsavtal som är av ett ganska nytt datum. Man vet ännu inte riktigt hur det kommer att fungera i framtiden. Man kan dock konstatera att företagsnämnderna inte fungerat tillfredsställande hittills. Företagsnämnden är ju ett rådgivande och informerande organ utan beslutsfunktioner. Man kunde mycket väl tänka sig att företagsnämnden fick vissa beslutsfunktioner om förhållanden på arbetsplatsen, vid val av förmän kanske; att företagsnämnderna kunde utgöra ett slags utredningsorgan för hur man skulle lägga upp vad man i Norge prövar med självledande grupper. Hittills har man nog den uppfattningen att företagsnämnden inte har betytt så mycket för demokratin på arbetsplatsen. Ordföranden: Hur ser Centerpartiet på relationerna mellan de allmännyttiga stiftelserna och samhället?

Nilsson: De kan betraktas ha en i förhållande till andra ekonomiska företag priviligierad ställning ur skattesynpunkt. Stiftelserna behöver inte ha en så öppen redovisning. Två punkter som man väsentligen pekat på under senare år är dels att man skulle skärpa beskattningsinstrumentet och dels att man skulle ha en öppnare redovisning för stiftelserna. Ordföranden: Den tanken har framkastats att staten borde utse revisorer i företagen som alternativ till de revisorer som aktieägarna utser. Har Ni några synpunkter på denna fråga? Nilsson: Det bör övervägas att de anställda skall kunna utse en av revisorerna i ett företag. Då kunde flera samhällsinstitutioner få en mycket djup insyn i företagets ekonomi och förhållanden överhuvud taget. Det kunde bli ett komplement till varsel i sådana situationer, om nu inte det instrumentet visar sig fungera. Ordföranden: Under senare år har uppmärksamheten även riktats mot företagens årsredovisningar. Har Ni i Centerpartiet några önskemål beträffande deras utformning? Nilsson: Man är exempelvis inte skyldig lämna redovisning om lagerreserver. Det är också en del andra förhållanden man inte är skyldig uppge i årsberättelsen. Från vår synpunkt tycker vi det är angeläget att företag av alla kategorier, statliga, kooperativa och enskilda, lämnar en så fyllig redovisning som överhuvud taget är möjligt. Det är väl en trend att man mer och mer lämnar så ingående upplysningar som möjligt om företagets förhållanden. Ordföranden: Centerpartiet har deklarerat sig vara motståndare till privat maktkoncentration i näringslivet. Kan Ni nämna något om vilka inslag i näringslivet som Ni anser otillfredsställande just ur denna koncentrationssynpunkt?

378 Nilsson: Centerpartiet har deklarerat att det är motståndare till all maktkoncentration, såväl privat som statlig och eventuell annan. Vi har de pågående sammanslagningarna inom näringslivet, där företag går upp i andra företag. Det kan till sist leda till att det bara finns ett företag som fullständigt dominerar marknaden. Det är principiellt en situation som vi från Centern inte kan tolerera. Om jag skall nämna ett exempel kan jag ta ett från den verksamhet som jag är något inne i, nämligen skogsområdet. Vi har ju tidigare utefter norrlandskusten haft många skogsbolag som konkurrerat mer eller mindre. Från Ljungan och upp till Öreälven finns nu bara ett bolag, nämligen SCA, som köper virke. Om inte skogsägare föreningarna funnes på detta område skulle SCA alltså vara ensam på marknaden. Man skulle då få en marknadssituation, där en köpare ensam har ett mycket stort inflytande. Det är ett exempel på maktkoncentration som vi vill motverka.

Ordföranden: Direktör Bengt Sjönell i Svensk Industriförening 1 har inför utredningen förklarat att han anser att de investmentbolag, som är bankerna närstående, bidrar till att öka den privata maktkoncentrationen genom sina inköp av små och medelstora företag. Är detta en allmän uppfattning inom Centerpartiet? Nilsson: Jag delar hans uppfattning i detta avseende. Jag tror att i varje fall en del mindre företag som har som de själva tycker bra idéer drar sig för att alliera sig med investmentbolag av rädsla för att slukas upp. Måhända kommer de att vända sig t. ex. till Svetab. Jag skulle kunna föreställa mig att man kan gå den vägen. Idén med Svetab accepterar vi under förutsättning att man får lika konkurrensförhålllanden mellan olika företagsgrupper. 1 Den hearing som utredningen har hållit med Sjönell som företrädare för Svensk Industriforening har på grund av tekniskt missöde vid bandupptagningen inte kunnat återges.

SOU 1970: 42

Berg: Vid flera tillfällen har ledande politiker inom Centerpartiet, jag tror bl. a. doktor Hedlund, antytt möjligheten av att vidta åtgärder för att begränsa investeringarna inom storstadsområdena. Skulle det falla sig naturligt inom ramen för detta att kräva uppgifter och förhandsinformation om alla större planerade investeringar inom dessa områden från företagen på ett så tidigt stadium att de är påverkbara? Nilsson: Förstår jag frågan rätt svarar jag ja. I statsverkspropositionen i år uttalade inrikesministern önskemål om en bättre regional balans. För att åstadkomma bästa möjliga effekt i en politik som syftar till bättre regional balans måste man enligt min mening vidta spegelvända åtgärder när problemen är spegelvända, t. ex. i Stockholms-, Göteborgs- och Malmöområdena, där man har svåra bostadsproblem och ä andra sidan i glesbygdsområdena. I storstadsområdena är det ur samhällets synpunkter mycket dyrt att etablera företag med nybyggnader av olika slag, ny mark och ny disposition överhuvud taget. Då är information till samhällsorganen på ett tidigt stadium behövlig. Åtgärder som t. ex. investeringsavgifter och liknande bör kunna komma i fråga i sådana områden där samhället inte önskar nyetablering, medan man har motsatta åtgärder i andra områden lokaliseringsbidrag t. ex. Vi har föreslagit att investeringsfonderna skulle få användas i lokaliseringspolitiskt syfte i områden som har behov av ökad sysselsättning. Man håller i länsstyrelserna nu på med en länsplanering. Detta skall så småningom tas upp i en riksplanering. Då har man, utgår jag ifrån, en politisk målsättning med denna planering, både regionalt och centralt, och då får man foga in den målsättning man har och kommer fram till och anpassa medlen därefter. Berg: Det var kanske inte så mycket frågan om investeringsavgifter osv. Doktor Hedlund tog ett exempel med Paris. Där innebär det att man måste ansöka för att få göra en industriinvestering och det är SOU 1970: 42

sällan en sådan ansökning beviljas. Vi skulle alltså komma in på en frågeställning som gäller just här i utredningen, nämligen den att företagen skulle rapportera viktigare beslut på ett tidigt och påverkbart stadium. Nilsson: För mig förefaller det vara en naturlig lösning, i varje fall en lösning som man mycket allvarligt bör överväga. Haglund: Hur fungerar den näringskommitté som Ni nämnde? Nibson: Vår näringskommitté har nu funnits i tre år och den har haft sammanträden och kontakter med kommunalnämnden och kommunalnämnden har sökt kontakter med den. Jag får väl ärligt säga att denna kommitté har ännu inte åstadkommit någon lokalisering. Dess uppgift skulle också vara att tala om planer om vilken mark man behöver för industriändamål osv. Nu tror jag dock att företagarna inte sitter i en dylik kommitté och talar om sina planer, utan de kommer hellre till en näringsgrupp som vi har i kommunalnämnden och resonerar med oss, en liten grupp där de vet att det man resonerar om stannar inom gruppen. Haglund: Vad beror det på att företagsnämnderna inte lyckats något vidare hittills? Nilsson: Man har kanske inte tagit sin uppgift på fullt allvar. Man tycks t. ex. från företagarnas sida inte förbereda sammanträdena tillräckligt. Från arbetarhåll tycks det ibland vara så att man inte är riktigt på alerten heller och vill vara en aktiv part, vad det nu kan bero på. Orsaken kan väl ligga i att arbetstagarna har en känsla av att de ändå ingenting har att besluta om och att det därför betyder så litet. Da har ju ingen beslutsrätt utan det är ett rådgivande organ. Haglund: Vi bortser från SCA och konkurrensförhållandet med NCB. Centerpartiet har i princip ingenting emot att det blir 379

sammanslagningar av företag och större enheter? Nilsson: Jag tror inte man enbart kan tala om principer i sådana här fall utan där har vi väl också en teknisk verklighet som man måste anpassa sig till. I princip förordar vårt parti att samhället bör slå vakt om den mindre företagsamheten. Statistiskt visar det sig att de flesta exploaterbara idéerna kommer från företag som inte har forskning och utvecklingsavdelningar och dylikt. Det vore synd om sammanslagningar och koncentration skulle leda till att en sådan idékälla skulle sina. Lönnqvist: Ni nämnde att det vore önskvärt med fylligast möjliga redovisning från företagen. Det där »fylligast möjliga» kan ju tolkas på olika sätt - dels vad som är rent tekniskt möjligt att åstadkomma, dels också ur synpunkten vad som är önskvärt och angeläget med tanke på konkurrenssynpunkter. En alltför öppen redovisning av ett företags förhållanden kan tänkas drabba det enskilda företaget till skada i en konkurrenssituation, dels inom landet, dels mot utländska konkurrenter. Hur pass långt har Ni tänkt Er att man skulle kunna sträcka sig i detta fall i fråga om öppenhet? Här finns en viss motsatsställning mellan samhällets behov av information och företagens behov av sekretess. Skulle detta gälla alla företagsstorlekar eller bara de större företagen? Nilsson: Jag uttryckte mig kanske oklart. Jag tror man måste göra det när man får en dylik fråga och inte har trängt in i den som Ni i utredningen måste göra. Det måste uppfattas som en viljeyttring från vårt håll att vi får en så öppen redovisning som omständigheterna medger. Vad beträffar den andra frågan blir ju det också en sak för utredningen att tränga in i. Jag tror inte det har särskilt stort värde om jag uttalar min åsikt här om det skall gälla företag med fler än 25, 10 eller 5 anställda eller alla. I princip bör det gälla alla. Men då kommer ju här tekniska och administrativa svårig380

heter in, kanske främst för de mindre företagarna, som i varje fall i alla sammanhang inte har en tillräcklig utbildning. Det är ju också så att de mindre företagen kanske inte har så storslagna planer som sätter samhället off side. Berg: Många av de norrländska skogsägarna har satsat mycket pengar i den industriuppbyggnad som skett. Om man tittar på de redovisningar som finns för de norrländska skogsägarnas företag säger de inte särskilt mycket i de avseenden Ni dragit upp. Får dessa skogsägare sitt informationsbehov täckt på något annat sätt än genom årsredovisning, när det gäller sådana frågor som resultatutvecklingen, lagerreserven osv? Nilsson: NCB ägs av ett antal skogsägareföreningar i Norrland och skogsägareföreningarna har var och en sin årsberättelse. De föredras först på s. k. distriktsmöten i byarna, där man då redovisar varje punkt och NCB är en sådan punkt. Det är ju en mycket stor satsning och de flesta som går på mötena har sina pengar där och är intresserade av att höra hur det förhåller sig. Där lämnas som regel en muntlig redogörelse för ekonomi, virkestransporter, utbyggnader och för planer framöver. Man kan då fråga om allt möjligt mellan himmel och jord. Vi har 1 å 2 sidors redogörelse över NCB, men den redogörelsen är inte alls tillfredsställande ur de synpunkter vi resonerar om här, och då har vi den muntliga redogörelsen. Innan dessa distriksmöten påbörjas har man en genomgång med styrelseledamöterna av de frågor man antar att medlemmarna kommer att göra, så att styrelsemedlemmarna så långt som möjligt skall vara informerade om situationen. Det är väl heller inte allt man skulle önska i fråga om öppen redovisning. Man svarar så öppet som det överhuvud taget är möjligt. Pettersson: Det är alldeles uppenbart att det inom industrin finns vissa storleksfördelar som gör att företagen finner det förSOU 1970: 42

delaktigt att gå ihop och den tekniska utvecklingen kommer snarast att skärpa dessa fördelar. Vi har en tendens att snabbt öka antalet fusioner. Om man nu tycker att detta ar olämpligt hur skall man komma åt detta? I Amerika t. ex. finns lagstiftning som kan förbjuda företag att gå samman. Det kan också finnas andra vägar att antingen hindra en sammanslagning eller också, om de kommer till stånd, korrigera de eventuella nackdelar ur samhällets synpunkt som kan bli ett resultat. Har Ni några synpunkter på vilka metoder man kunde använda om man anser att denna utveckling innebär faror på olika sätt? Nilsson: Jag tror att frågeställningen är mycket aktuell för Sveriges del. På grund av den tekniska utvecklingen får vi en utveckling mot stora företag, t. ex. inom bilbranschen. Våra bilproducenter är små företag. Vi måste få en stor marknad och vi måste ha långa serier för att konkurrera fabriksmässigt. Vi kan inte få konkurrens inom landet. Då har man ju den internationella marknaden. Det är kanske framför allt på sådana områden, där man har internationell konkurrens, som risken för en stor koncentration uppstår i ett så litet land som vårt. I dylika företag kan måhända statlig styrelserepresentation och revision böra övervägas. Detta är mer eller mindre spontana reflexioner från min sida. I dylika fall kan man väl också tänka sig att enskilt och privat kapital inte räcker till utan att staten kommer in med sina pengar just i sådana stora företag. Vi har exempel på detta i ASEA-Atom och det sista företaget här som skall flytta till Karlskrona. Där har samhället genom sitt ägarskap en direkt insyn. Man får då förutsätta att samhällets ägarskap skall ta sikte på de politiska målsättningar som vi allmänt måste ha i företagsamhet och produktion.

SOU 1970: 42

KUMGL

2¶G AUG 1970 STOCKI

Nordisk udredningsserie (NU) 1970

Kronologisk förteckning

1. 2. 3. 4.

Samordnad utbyggnadsplanering inom Nordel. Uddannelses- og forskningssporgsmål. Provelosladelse. La cooperation internordique en matiéres économiques et culturelles. 5. Nordisk gränsregion, miljövård och urbanisering.

Statens offentliga utredningar 1970

Systematisk förteckning

Justitiedepartementet

Jordbruksdepartementet

Grundlagberedningen. 1. Riksdagsgrupperna . Regeringsbildningen. [16] 2. Ersättare för riksdagsledamöterna. [17] 3. Allmänna val på våren? [27] Sversk FN-lag. [19] Militära straff och disciplinmedel. [31] Polisen i samhället. [32] Hemförsäljning. [35] Revision av vattenlagen. [40]

Statligt stöd till fiskehamnar. [5]

Försvarsdepartementet Värnpliktstjänstgöringens civila meritvärde. [12]

Socialdepartementet Livsmedelsstadgekommittén. 1. Ny livsmedelsstadga m. m. Del I. Förslag och motiv. [6] 2. Ny livsmedelsstadga m. m. Del II. Bilagor. [7] Folktandvårdens utbyggande och reglering. [11]

Handelsdepartementet Rationell bensinhandel. [24]

Inrikesdepartementet

Expertgruppen för regional utredningsverksamhe (ERU) 1. Balanserad regional utveckling. [3] 2. Urba niseringen i Sverige. Bilagedel I till Balanserad re gional utveckling. [14] 3. Regionalekonomisik utveck ling. Bilagedel II till Balanserad regional uitveckling [15] Medel för styrning av byggnadsverksamheten. [33] Svenska folkets inkomster. [34] (Utkommeir senare

Civildepartementet Barns utemiljö. [1]

Kommunikationsdepartementet Snöskotern — fordonet och föraren. [9] Körkort och körkortsregistrering. [26]

Finansdepartementet Upphandling av byggnader. Del 2. Administrationen. [18] Understödsföreningar. [23] Aspirationer, möjligheter och skattemoral. [25] Tjänstgöringsbetyg. [28] Decentralisering av statlig verksamhet. [29] Stordriftsfördelar inom industriproduktionen. [30] Kilometerbeskattning. [36] översyn av vissa punktskatter. [37] Förtrolig företagsinformation och börshandel. [38]

Industridepartementet

Sveriges energiförsörjning. Energipolitik ocih organl sation. [13] Samarbetsutredningen. Företag och Samhälle. Del 1 Förslag med motiv samt bilagor. [41] 2. Företag ocl Samhälle. Del 2. Hearings med företrädare för sam hällsorgan, företag, löntagarorganisationer, politiski partier m. fl. [42]

Utbildningsdepartementet Om stat och kyrka. [2] Yrkesutbildningsberedningen. 1. Reformerad lärarutbildning. [4] 2. Yrkesteknisk högskoleutbildning. [8] Fria läromedel. [10] Kompetensutredningen V. Behörighet, meritvärdering, studieprognos. Specialundersökningar av kompetensfrågor. [20] (Utkommer senare.) VI. Vägar till högre utbildning. [21] Pedagogisk utbildning och forskning. [22] Sexualkunskapen på grundskolans låg- och mellanstadier. [39]

Anm. Siffrorna inom klämmer betecknar utredningarnas nummer i den kronologiska förteckningen.

Esselte Tryck 1970 ALLF 112 2 004 B