Trosa bryter sig loss : bytänkande eller demokratins räddning : rapport till Lokaldemokratikommittén

Ur KB:s samlingar

Digitaliserad år 2014

Charlotte Skawonius

ÃNKAANDE

EllER DEMOKRATINS RÄDDNING

Blir

demokratin

bättre i liten

en kommun

Ar små kommuner effektiva Förbättras service och

tillgänglighet

S

U

1993:45

än

M

Statens offentliga utredningar

ME 1993:45

w Civildepartementet

loss

Trosa bryter sig

Bytänkande eller demokratins räddning

Charlotte §iawonius

Rapport till Lokaldemokratikommittén Stockholm 1993

SOU och Ds kan köpas från Allmänna Förlaget som ingår i C E Fritzes AB. Allmänna Förlaget ombesörjer också, uppdrag av Regeringskanslietsförvaltningskontor, remissutsändningar av SOU och Ds.

Beställningsadress: Fritzes kundtjänst 10647 Stockholm Fax: 08-20 50 21 Telefon: 08-690 90 90

Omslag: Bo Ljungström

REGERINGSKANSLIETS OFFSETCENTRAL ISBN 91-38- 13360-1 Stockholm 1993 ISSN 0375-25OX

FÖRORD

Lokaldemokratikonrmittén, som tillsattes våren 1992, har som en övergripande uppgiñ att överväga olika åtgärder för att stärka den lokala demokratin. Kommittén har också i uppgift att följa den pågående utvecklingen på det kommunala området, kännetecknas avreglering, som av marknadsorientering och internationalisering.

I direktiven dir. 1992: 12 framhålls delning kommuner som ett sätt bland av andra att stärka demokratin. Kommittén skall studera erfarenheter av de hittills genomförda delningama. Mot denna bakgrund har kommittén funnit det intressant att låta dokumentera nybildade Trosa kommuns erfarenheter att bygga kommunal organisation infor delningen av dåvarande av upp en ny Nyköpings kommun vid årsskiftet 199192.

Den föreliggande rapporten har författats av Charlotte Skawonius, projektledare för uppbyggnadsarbetet i Trosa. Författaren svarar själv för rapportens innehåll. Svenska kommunförbundet har medverkat i finansieringen av arbetet med med rapporten.

Författaren tackar dem inom Trosa kommun och andra som som bidragit med värdefulla synpunkter och på annat sätt gjort det det möjligt att skriva rapporten . Rapporten ingår i en serie av skriñer, som utgör underlag for kommitténs arbete. Tidigare har rapporten Alternativa produktionsfonner i kommunal verksamhet Vem utför och på vilka villkor Ds 1993:27 utgivits. -

Stockholm i april 1993

Lokaldemokratikomrnittén

Sven Lindgren Kai Kronvall Ordförande Huvudsekreterare

- ,, .z g

-

INNEHÅLL

INLEDNING Syñe och uppläggning Frihet, demokrati och effektivitet

NÅGOT OM TROSA OCH BAKGRUNDEN TILL DELNINGEN Var i världen ligger Trosa Vilka var motiven att slå samman kommuner Från gammaldagsfolkvälde till storkommuner

DET POLITISKA PERSPEKTIVET Närdemokrati En tydlig borgerlig majoritet i Trosa Vilka var motiven för en delning Lokal identitet Den socialdemokratiska ståndpunkten Delningen ett faktum Diskussionen om politisk organisation påbörjas En plattform for arbetetmedkommunorganisationen Stark politikerstyrning Kommunikation med invånarna Målformuleringsprocessen Fastlagdkurs for Trosa kommun Förtroendevaldaoch tjänstemän Utskott i nämnderna. Var skabeslutfattas Förslag om politisk organisation Beslut om politisk organisationi april Politisk organisationbeslutad av kommunfullmäktige Politiskt interregnum

DET EKONOMISKA PERSPEKTIVET Budgetprocessen Budgetensuppbyggnad Ekonomisystem Resultatenheteroch decentralisering Problem och risker Ny arbetsledarroll Spelreglerför resultatenheter Intern och extern konkurrens,finns det en marknad Fördelar för denlilla kommunen

Kommunensuppgifter

INLEDNING

Var ort har något att yvas över, en pyramid, en jordbävning, en galen religionstiñare. Trosa kunde skryta med att vara världens minsta stad. Dess heraldiska strömmingseka lyste måne över som en rådstugan, där borgmästaren skipade lag med järnhand. Bovarna inmanades därpå av polismannen Andersson i fangsligt förvar. Finkan var så skröplig att man lätt kunde gå ut genom väggen, men det sågs av Trosaboma med ovilja: borde störa man Anderssons nattsömn och yrkesheder. Livets ax, s.68, Sven Delblanc 1991

Första januari 1992 blev Trosa åter och kommun. Dock en egen ny inte världens minsta kommun, men med svenska mått mätt är det en liten kommun. Någon borgmästare fanns det inte ett kommunalmen råd, som heter Andersson och han är polisman, så vitt jag vet har men han aldrig inmanat någon i fängsligt förvar i Trosa. Och huruvida Trosabomas väluppfostran tar sig ett sådant uttryck att de inte vill störa Anderssons nattsömn och yrkesheder, det kan läsa man om längre fram.

Vad innebär det att bli en ny kommun Möjligheter, utmaningar, ansvar, möjlighet att råda över sig själv och att på hand möta - egen den ständigt pågående samhällsutvecklingen. När arbetet för att göra Trosa till kommun en egen påbörjades 1976 var kommunernas ekonomi fortfarande relativt god.

Att bli egen ett lockande projekt. Sedan dess har stora

var förändringar skett i Sverige och i Europa. Det är förändringar som påtagligt berör kommunerna. Flera uppgifter har lagts på kommunerna, framför allt sjukhemmen i samband med Ädelreformen och huvudmarmaskapet för lärarna och skolledningen. Men de får inte inkomster i motsvarande utsträckning. Det har blivit tufñ att vara kommun. Större åtaganden och mindre pengar Att bli en egen kommun är trots det ett spännande projekt krävande och men mer en större utmaning än man kanske hade föreställt sig från början. Den stora vinsten med kommundelningen är att besluten tas närmare kommunens invånare, att det är nära mellan beslutsfattare,

utförare och invånare. Förutsättningarna att påverka de kommunala tjänsterna och servicen blir större. De ekonomiska ramarna och marginalerna blir mindre. Det ställer stora anspråk på förtroendevalda och tjänstemän. Det enda kan vara säkra på är att framtiden kommer att vara föränderlig. Sveriges närmande till Europa och speciellt EG kommer direkt att påverka kommunerna. Det kommer också den utveckling som pågår i Sverige med förändringar av hela den offentliga verksamheten. Så situationen 1990 när Trosa skulle bli kommun. var Något underlättade skapandet kommun var de aviserade som av en ny förändringarna av kommunallagen, där kommunerna skulle få frihet att själva utforma sin nåmndorganisation så att den passade den enskilda kommunens behov. Den konstruktionen av statsbidragen nya underlättar också en sådan utveckling, men att statsbidragen minskar är ett stort problem.

En skräddarsydd organisation

En kommun nyskapas har möjligheten att skaffa sig den som organisation den vill ha. Det finns en mängd goda idéer att hämta och exempel att studera och det gjorde i arbetet med Trosas uppbyggnad. Utvecklingen i andra kommuner var en ständig inspirationskälla. Men det fanns ingen anledning att schematiskt anamma någon speciell färdig modell. Det var viktigare att se vad som speciellt för Trosa, vilka resurser som fanns, hur behoven såg ut, var vad kommunens karaktär och kultur och framför allt vad försom var troendevalda, tjänstemän och invånare ville. Det var viktigt att undersöka och ta hänsyn till de förutsättningar kommunen och dess verksamheter hade. Trosa är en liten kommun. Det ger den alldeles speciella möjligheter att organisera sig. Resultatet blev en organisation anpassad efter kommunens egna mått.

Syfte och uppläggning

Rapportens inriktning och syfte är att behandla den lilla kommunen med utgångspunkt från uppbyggnadsarbetet i Trosa kommun, att se på möjligheter och svårigheter.

Jag kommer att beskriva uppbyggnadsprocessen, vilken pågick mest intensivt från början av 1991 till början av 1992. Det som går att urskilja flera samtidiga processer, huvudsakligen inom tre stora områden. Det är för det första den politiska processen, för det andra att bygga administrationen och den kommunala organisationen upp och för det tredje arbetet med ekonomin, budgeten och budgetpro- De är helt och hållet beroende av varandra. cessen. Rapportens beskriver uppbyggnadsarbetet i ett politiskt perspektiv, i ett ekonomiskt perspektiv och ett organisatoriskt perspektiv. Trosa kommun finns i ett sammanhang och är beroende av sin omgivning och samarbete med den. Detta kommer också att beskrivas. Samtidigt med uppbyggnadsprocessen pågick en skilsmässa från den stora kommunen. När det är relevant kommer jag att beskriva den. Frihet, demokrati och effektivitet är värden som är avgörande för kommuner och deras existens. De diskuteras i relation till den nyskapade kommunen. Det sociologiska begreppsparet gemenskap och samhälle belyser aspekter av den lilla landsortskommunens relation till storsamhället, detta kommenteras i slutordet. Perspektivet är deltagarens; i egenskap av projektledare för uppbyggnadsarbetet av den nya kommunen var jag i högsta grad involverad. Att beskriva skeendet har flera syñen. Det främsta syftet är att delge erfarenheter, jag hoppas kan ha ett allmängiltigt värde som och därför går att använda för dem som överväger eller står inför en kommundelning eller som kanske är mitt uppe i den. Det är också ett sätt för mig på arbetet och sätta det i ett större sammanghang. att se När jag i fortsättningen talar vi, avser det i första hand om mig själv i egenskap av projektledare och Per Andreasson, kommuningenjör. När processen fortskred blev fler personer inbegripna i den och de kan alltså komma att innefattas i detta vi. Det kommer att framgå i slutordet vilka de olika personerna är och vilka funktioner de hade. Samtliga citat av Sven Delblanc är hämtade från Livets Ax, 1991.

Frihet, demokrati och effektivitet

Det kommunala självstyret är ett centralt begrepp i resonemangen kring kommunen som institution. Kommunerna och det kommunala

självstyret bygger framför allt på tre värden som år förankrade i kommunernas tradition och historia. Det är idealet om frihet och idealen om demokrati och effektivitet. Kommunerna har till stor del sin ideologiska bas i franska revolutionen. Ordet kommun, som betyder gemensam, är hämtat därifrån. Frihet från statliga påbud och ämbetsmarmavälde har sedan länge varit en stark drivkraft i det lokala sammanhanget. Kommunalt självstyre och demokrati är starkt förknippade med varandra. Det är svårt att tänka sig åtminstone lokal demokrati utan kommuner. Inflytande och deltagande är starka aspekter i demokratibegreppet. Ju mindre sammanhanget är desto större är möjligheterna för gemenskap och kunskap om de lokala förhållandena, vilket i sin tur underlättar ett solidariskt handlande mellan invånare och grupper. En av kommunens uppgifter, är att förmedla och fördela välfärden. Det ger den i dagens läge dess legitimitet. Hur den lyckas med detta år en fråga om effektivitet. Det gäller att så mycket som möjligt utfört till lägsta pris. Kommunernas styrka i detta sammanhang är kunskapen om de lokala behoven och att den kan samordna och anpassa tjånsteproduktionen till dessa lokala behov. Den har också en politiskt styrd tjänsteproduktion, vilket gör att professionella hänsyn och teknokratiska tendenser kan balanseras det lekmannainslag av som politikerna utgör. Det uttryck som de tre värdena; frihet, demokrati och effektivitet får i praktiken är inte konstant, de ges det innehåll som samhällsutvecklingen medger och önskar. Det kan vara fruktbart att studera tillblivelsen av den nya kommunen Trosa med dessa värden i tankarna. I vilken utsträckning har förverkligandet av dem utgjort drivkrafter för delningen Har det i så fall funnits några tankar om hur de skulle förverkligas Diskussionen det kommunala självstyret om och de bakomliggandena värdena har hämtats från en artikel av Francesco Kjellberg i Norsk statsvetenskaplig tidskrift l99l,7

Kommunalt selvstyre og nasjonal styring. Mot nye roller for

kommunene

KAPITEL l NÅGOT OM TROSA OCH BAKGRUNDEN TILL DELNING

Var i världen ligger Trosa

Ån gick fram mellan kyrkan och kungsgården Husbys borghöjd. På åns norrsida hade jämvägen dragits jämte stora landsvägen från Stockholm till Nyköping. Kring stationen hade ett litet samhälle vuxit upp. Vägen hade blivit mycket förbättrad under de år då arbetslösa livnärts med vägbygge.

Så beskriver Sven Delblanc sitt bamdoms Vagnhärad och så här såg han att orten utvecklades under 40-talet:

Fabriker och verkstäder reste sig på de gröna åkrarna. Parken på Nygård fälldes i en extas av doftande sav och löv; där byggdes nu radhus för stockholmare, som ville bebo vår hembygd året runt. Höga skorstenars rök fördunklade himlen. Sjöar och vattendrag förpestades, fiskarna dog. Åkrama göddes med giñer, som

slutligen hotade Östersjöns liv.

Så dystert framstår inte Vagnhärad idag, när den stora men omvandlingen moderiniseringen av samhället skedde, farms det säkert anledning att inte bara uppfatta den positiv. Det som reser frågan vad på kort och lång sikt är bra utveckling för om som en människor och vad som inte är det. Och när närmade sig man man Trosa med häst och vagn, hur var det

Kyrkans svarta klockstapel trädde fram, och man omslöts sakta av denna kåkbebyggelse i vitt och kräm och korall och turkos, trähus överlevande från ett småborgerligt 1800-tal. Hästens nickande huvud speglades förvridet i

en pigtittare. Genom fönstren kunde

man skymta vita kakelungnar, trasmattor,

porslinshundar, litografier av Kungliga familjen. Ett nyfiket gumansikte spejade ut bak balsamin och Kristi blodsdroppe.

Det är en beskrivning som fortfarande stämmer förvånansvärt bra på Trosa. Det är väl bara hästen och den gamla gumman som har ersatts av bilar och människor i medelåldern som tjänar så bra att de kan bo i ett av åtråvärda trähusen. I dag bildar de tre tätortema Trosa, Vagnhärad och Våsterljung tillsammans kärnan i Trosa kommun. Trosa ligger vid Östersjön ungefär 70 km från Stockholm, 45 km från Nyköping och 35 km från Södertälje. Inom kommunen ligger en stor skärgård och Sjövägen är det inte långt till Nynäshamn. Trosa vänder sig mot havet, tidigare för fiskets skull och senare för bad och båtturism. Vagnhärad ligger vid järnvägen och under l99l togs stationen åter i bruk, en dyrbar affär för kommunen. Tidigare gick riksväg l genom Vagnhärad men nu passerar E4an några kilometer väster ut. Trosa och Vagnhärad ligger i det sönnländska landskapet vid en av de historiska viktiga sjövägama i Mälaren och hade då ett strategiskt läge för handel. Västerljung är den tredje orten i kommunen, där fanns det tidigare en järnvägsstation, som numera är nedlagd. Samhället har levt en tynande tillvaro, men de senaste åren har det byggts nya bostäder och nu finns det planer på en barnstuga och utbyggnad av skolan. Under 1960- och l970-talen har Vagnhärad byggts ut. Nu är Trosa och Vagnhärad intressanta därför att de ligger så fint vid Trosaån och Trosa har en bra gästhamn för fritidsbåtar. Det är en attraktiv ort att bo Det finns bevarad bebyggelse trävillor från en av sekelskiftet och l800-talshus. Vacker natur och vacker skärgård. Litet avsides men inte mera än att man kan uppskatta det som en fördel. Dit kan man dra sig undan och ändå ha nära till Södertälje, Nyköping och Stockholm. Här kan man fara ut i skärgården, bada, spela tennis och golf och rida, det finns till och med slaloinbacke i Trosa och ett nytt en inomhusbad i Vagnhärad.

Vilka var motiven att slå samman kommuner

Efter kriget, från 1945 och framåt, expanderade kommunerna, de fick flera uppgifter och det fanns ett ekonomiskt utrymme att växa. Verksamheterna blev fler och större omfattning. Det behövdes av en

större organisation för att sköta detta. Mer uppgifter betydde flera anställda. Stordriñ var det som gällde. Det var en omvandling som skapade förutsättningar för de investeringar som gjorts i skolor, barnomsorg och äldreomsorg. Frågan är om de hade varit möjliga i de små kommunerna Riksdagen beslutade 1946 om en ny kommunindelning. Enligt beslutet borde invånarantalet i en kommun vara 2.000-3.500. Kommunerna skulle ha resurser för en godtagbar kommunal förvaltningsorganisation. Från början av 50-talet reducerades sålunda antalet kommuner från 2.281 till 816. Reforrnen ansågs inte tillräcklig och från 1969 fram till 1974 fortsatte omstruktureringen med sikte på att en kommun borde ha minst 8.000 invånare. Första januari 1974 slogs Gnesta, Daga, Vagnhärad och Trosa samman med Nyköping och blev Nyköpings kommun. Andra förslag på sammanslagningar hade diskuterats. Bland annat hade det förekommit förslag om Trosa skulle tillhöra Stockholms län. För Trosaboma skulle det innebära att de skulle söka läkar- och sjukhusvård på Danderyds sjukhus Därför korn förslaget att om området i stället skulle införlivas med Nyköping och på så vis vara kvar i Södermanlands län. Södermanlands läns landsting hade då lovat att bygga en vårdcentral i Trosa.

Från gammaldags folkvälde till storkommuner

När jag nu läser gamla handlingar slår det mig, att och i bygden varannan vuxen man hade eller hañ politiska uppdrag i denna småskaliga demokrati. Även så orolig ande en som min far satt en tid som ledamot i kommunfullmäktige. Storkommunemas tid var avlägsen ännu. Rätt öster om gården låg Epa-dalen med egna hem för arbetare på jord som utstyckats från Mölna Nedre. Arbetarna började politisk tyngd i bondebygden och företräddes av Skomakare Halfvarsson i stationssarnhället. Politikerförakt fanns det inte plats för, eftersom alla hade eller kunde vänta sig politiska uppdrag. Vad som skulle göras gjorde

man upp i handelsboden eller i köket hos Stor- Sven i Väsby. Det var gammaldags folkvälde.

Sven Delblanc växte upp i Vagnhärad dit hans familj flyttade på 30talet, han flyttade därifrån 1943, några år innan utvecklingen mot stora kommuner började. För Vagnhärads del skulle det dröja till 1974 innan kommunen i storkommunen. sögs upp I och med kommunsammanslagningama blev det i Sverige 150.000-200.000 färre förtroendevalda i kommunerna. Politiken har också professionaliserats. Från att ha varit ett ideellt arbete som uträttas på kvällarna har det övergått till att vara arvoderat arbete på dagtid. Ofta har en person flera uppdrag. Politiker har blivit upptagna personer och det är svår för människor att komma i kontakt med sina förtroendevalda. Eftersom arvoden kostar kan det också finnas pengar, ett ekonomiskt intresse av att hålla antalet förtroendevalda nere. Vad är det som hindrar oss från att arbeta ideellt nuförtiden, fast de flesta har det bättre än vad flertalet hade i Delblancs Vagnhärad Är det känsla vamnakt inför det en av storskaliga samhället, där det ändå inte spelar någon roll vad man tycker som enskild När kommuner görs mindre igen är det kanske för att bekämpa denna maktlöshet, kanske är man ute efter att återskapa något av det gemensamma ansvarstagandet. Det är vill som om man stanna upp den del av utvecklingen har fört främlingsskap med som sig och säga: har lämnat ifrån inflytandet över den plats där oss bor, har förlorat del i gemenskap och gemensamt en ansvarstagande, låt oss återskapa det Tidigare hade kommunalpolitikema i de små kommunerna ofta både handlagt och fattat beslut i ärenden även enskilda. Med sammanslagningarna fick kommunerna fler, större och mer sammansatta uppgifter och det blev svårt inte omöjligt for de förom troendevalda att själva klara alla de åtaganden hamnade inom av som kommunen. Så utvecklades arbetet i den kommunala organisationen, från att ha utförts förtroendevalda lekmän, till att göras av som var av anställda som utvecklade sin expertis och sina professioner. Det är under den senare hälften av 1900-talet kommunerna har som utvecklats mot stora professionella organisationer.

KAPITEL 2 DET POLITISKA PERSPEKTIVET

Det politiska området är i stora stycken politikernas eller de förtroendevaldas domän. Så det till stor del också i uppbyggnadvar sarbetet med den nya kommunen. I det här kapitlet görs beskrivningen av skeendet mer än i den övriga texten utifrån iakttagarens perspektiv. I de politiska strävandena för att bli kommun går en egen det att urskilja två teman, relationen till invånarna och relationen till orten. Relationen till orten täcker det privata, personliga mer förhållandet till orten: Det här min hemort, så här vill jag det ska att vara hemma hos mig för att det ska fungera bra och för att jag ska trivas. Det är legitimt, frågan är bara hur många andra företräder i man sådana ställningstaganden. Hade det varit personalval till kommunfullmäktige, hade det kanske varit tydligare medborgaren valt till vem sin företrädare. De förtroendevalda har relation till invånarna och en väljarna och i den relationen företräder de mer ett kollektiv, än de gör i sin relation till orten. Relationen till orten ansluter till önskan om autonomi. I relationen till invånarna speglas demokrati- och effektivitetsvärdena. En av bevekelsegmndema för att dela kommunen är relationen till orten. Trosaboma vill styra sig själva och bestämma i sin egen trädgård.

Närdemokrati

sammanslagningen med Nyköpings kommun skedde 1974. Den hade föregåtts diskussioner vart Trosa skulle höra. De borgerliga av om var emot sammanslagningen. 1978 infördes kommundelsråd, därför att trycket på självständighet så starkt. var Kommundelsråden ersattes 1983 med kommundelsnämnder i Trosa och Gnesta. Kommundelsnämnden hade ansvar för de tekniska frågorna, gator, parker, fastigheter och fritidsanläggningar, för bibliotek och fritidsfrågor. Det farms ett kommundelskontor, där representanter för dessa verksamheter och satt där tjänstemän från byggnadsnämnden i Nyköping och Nyköping energi farms några dagar i veckan. Det farms önskemål att om an-

svarsområdet för kommundelsnämnden skulle utökas med skol- och socialfrågor socialdemokraterna motsatte sig det och det men genomfördes inte. En stark drivkraft för att vilja dela en kommun är frågan lokal identitet. Ett framförs är att den lokala om argument som demokratin stärks i små kommuner. De förtroendevalda får närmare till invånarna och det kan vara lättare att ta till sig invånarnas synpunkter och att ta lokala hänsyn. I Trosa upplevde man sig vara i Nyköpings periferi och blev styvmoderligt behandlad i att man storkommunen. De styrande och den kommunala administrationen befann sig huvudsakligen i Nyköping och man tyckte att Trosas ärenden försummades. Här fanns också en misstro från de förtroendevaldas sida mot tjänstemännen i Nyköping. Enligt Ingvar Andersson, tidigare kommunalråd i Trosa, profilerar sig m, fp, c, mp och kds som förespråkare för kommundelningar. Argumentet är att mindre organisationer klarar sig bättre, det blir enklare och det går fortare att komma fram till beslut. Delningar tillgodoser ett behov av närdemokrati, det vill säga kommunorganisationen kommer närmare invånarna, det går att få närkontakt med invånarna. Framför allt kan invånarna komma närmare tjänstemännen. Det kan gälla en fråga som bygglov. Frågan är om det är en demokratisk fråga, om det inte snarare belyser frågan om tillgänglighet och service. De lokala politikema har med stor sannolikhet större förutsättningar att göra riktiga bedömningar i olika sakfrågor med detta innehåll.

En tydlig borgerlig majoritet i Trosa

Ett starkt skäl för att dela kommunen har varit politiskt. Nyköping har sedan länge varit ett starkt socialdemokratiskt fäste medan majoriten av väljarna i Trosa röstar borgerligt. Redan 1976 korn tankar om en delning från Nyköping upp. Idéen var att den nya kommunen skulle bestå av Gnesta, Daga, Vagnhärad och Trosa. Det gemensamma intresset var inte tillräckligt stort just då och den grupp som hade arbetat med idén upphörde. Eñer en centerpartistisk motion i kommunfullmäktige 1982 utredde kommunkansliet i Nyköping förutsättningarna för en delning på Gnesta-Daga och Trosa-Vagnhärad, utredningen blev klar 1984. Kommundelsnämnden i Trosa beslutade med en liten majoritet att gå på utredningens förslag att inte dela kommunen.

Opinionen for delning organiserades 1983 i en en kommundelningsgnipp, TVV -Trosa, Vagnhärad, Västerljung, senare aktionsgruppen för Trosa kommun. Gruppen bestod av representanter för moderaterna, folkpartiet och centern och lade ned mycket arbete på att nå sitt mål. Den gjorde besök i andra kommuner som hade delats, den tog fram utredning om ekonomiska konsekvenser, en egen visade att Trosa skulle klara sig på egen hand. Den första som utredningen delning ledde ändå inte till beslut om att delning skulle om ske. Men gruppen fortsatte sitt opinionsbildande arbete och 1985 anordnade TVV-gruppen själv en opinionsundersökning. Röstsedlar skickades ut till alla hushåll och man kunde rösta eller nej. Av 6.330 röstberättigade röstade 2.953 och resultatet blev 62,5 procent ja-röster och 37,5 procent nej-röster. Sedan sammanslagningen 1974 var Nyköping socialdemokratiskt borgerlig period 1986-89. Då väckte styrd förutom en den borgerliga majoriteten åter frågan om delning. Kommunstyrelsen fattade beslut om att hemställa om utredning och förslag om delning hos kammarkollegiet. Utredningen var klar 1989. Den kom fram till att en delning var ekonomiskt möjlig. Ytterligare ett argument var att den näringsgeografisk inriktningen är starkare mot Södertälje och Stockholm, där många har sina arbeten, än mot Nyköping. Ett annat argument var att de politiska majoritetema i de nya kommunerna skulle bli mer stabila. Man måste dock undersöka hur invånarna skulle ställa sig till en delning. En opinionsundersökning genomfördes per telefon av IMU-Testologen i september 1989. Resultatet av den var 58 procent ja-röster, 14 procent röstade nej och 28 procent vet ejkan ta ställning.

Vilka var motiven för en delning

För att en bakgrund till delningen och ett begrepp om drivkrañema, har jag talat med några förtroendevalda i Trosa och Nyköping. Två av dem var aktiva i delningsprocessen. Det är Bengt Asplund, moderat och Birgit Johansson, folkpartist och numera ordförande i kommunfullmäktige.

ll

Samtal med Bengt Asplund, m

Bengt Asplund bosatte sig i Trosa i början på 60-talet. Han var fhllmäktigeledamot för högerpartiet i Trosa. Efter sammanslagningen var han ledamot i fullmäktige och kommunstyrelsen i Nyköping. Han börjar nu dra sig tillbaka, men har några uppdrag kvar i Trosa kommun. Bengt Asplund berättar att det var moderater, som först förespråkade en delning från Nyköping. De insåg att de skulle behöva ha med sig alla partier för att det skulle vara realistiskt att driva frågan. Socialdemokraterna var inte intresserade av att engagera sig för en delning, de var nöjda som det var. Bengt Asplund menar att socialdemokratema i detta ställningstagande var påverkade av sina partikamrater i Nyköping. De övriga partierna var intresserade och aktionsgruppen TVV Trosa, Vagnhärad, Västerljung bildades. - Enligt Bengt Asplund var beslutsvâgama för långa. Människor hade inte längre insyn i vad som hände. Det fanns också ekonomiska faktorer, kommunens ytterdelar upplevde att de var missgynnade. De bidrog med sina skatter, men tyckte inte att de fick del av det kommunala utbudet inne i Nyköping. Senare visade det sig att speciellt Vagnhärad snarast hade varit gynnad i storkommunen. Bengt Asplund framhäver närdemokratin. Människor ska kurma vara med och påverka. Det kunde man i den lilla kommunen, där man kunde stöta politikerna och prata med dem. Han berättar om Sven Eriksson, socialdemokratisk ordförande i den gamla kommunens kommunstyrelse. Han var busschaufför och hade stora möjligheter att träffa människor och prata med dem. Var man inte busstrañkant, kunde man gå och prata med honom när bussen stod inne på hållplatsen. Ett argument mot den lilla kommunen var att den inte skulle klara sig ekonomiskt, men enligt Bengt Asplund finns det inte bevis för det. Den lilla kommunen får rätta munnen efter matsäcken. Ett exempel är tennishallen i Trosa som tennisklubben själv har fått till stånd, medan tennishallen i Gnesta blev en dyr investering för kommunen. Kommunerna har levt över sina tillgångar och nu kan man se att de stora kommunerna har kört i botten ekonomiskt. När aktionsgruppen hade bildats, delade man sig i grupper som arbetade med olika frågor bland annat ekonomin och hur skulle ha det i kommunen, vilket bland annat betydde hur kommunen skulle vara organiserad. Aktionsgmppen gick ut med information och fick ekonomiskt stöd från privatpersoner och företag. Tryckerier tryckte gratis upp material. Ekonomiskt stöd behövdes framför allt för att genomföra opinionsundersökningen.

De som ingick i aktionsgruppen tyckte att de kunde klara kommunen minst lika bra själva. Ambitionen var att få en fungerande och bra kommun, bestående av de tre orterna. Lyssnar man inte på invånarna går det inte bra, säger Asplund, det gäller att sprida inflytande och delaktighet. Det är Bengt Asplunds övertygelse att detta bara kan ske via de politiska partierna. I ett litet samhälle vet man vart man ska vända sig. De som bor på en plats vet bäst hur det ska vara där. Erfarenheten från tiden i fullmäktige i gamla Trosa har betytt mycket för Asplund. Enligt Asplund fungerade kommunen relativt bra på den tiden. Mycket av det försvann när kommunerna slogs samman. Asplund säger att Nyköping försåg dem med knasiga byggplaner och att det började vimla av tjänstemän från Nyköping, som kom dit och hade synpunkter- särskilt när det var fint väder. Det blev för många tjänstemän, som tyckte för mycket. För aktionsgruppen var den stora byråkratin definitivt en anledning att slippa från Nyköping.

Samtal med Birgit Johansson,

Birgit Johansson kom med i aktionsgruppen 1982. Hon satt i byggnadsnämnden i Nyköping. Hon berättar att där kunde man få 70 ärenden knappt en vecka innan sammanträdet och bara två till fyra berörde det område hon representerade. Hon hade vare sig kunskap om eller intresse av de övriga ärendena. Det var svårt att ta upp egna frågor som berörde Trosa-Vagnhärad och att driva dem. Det gav en känsla av maktlöshet. Kommundelsnänmden hade sina begränsningar, den hade driñsansvar inte investeringsansvar. men Birgit Johansson medger att kommundelen fick vad den skulle, men den fick inte alltid vad den ville vid rätt tidpunkt. Hon säger med viss emfas:Vi är annorlunda, är den lilla småstaden, en sommar- och vinterstad. Vi är avvikande. Enligt Birgit Johansson har den tidigare känslan av maktlöshet, som man kunde uppleva även bland de ersatts egna, av en känsla av självständighet. Efter delningen har det exempelvis blivit möjligt för kommunen att profilera Trosa och göra reklam för sig själva. Birgit Johansson berättar att det nu finns planer på att göra något av centrum i Vagnhärad och flytta busstationen från centrum i Trosa. Det centrum Trosa nu har är ett verk av Nyköping efter kommunsammanslagningen. Hon säger också att de har insett att det är otänkbart ur ekonomisk synpunkt att skaffa en egen gymnasieskola, fast det tidigare var ambitionen.

Som förtroendevald träffar man mycket folk och många ringer. Det har blivit ett större förr fanns det engagemang, en liknöjdhet. Allmänheten kommer också på den informations- och frågestund har innan fullmäktigemötena öppnar. Det lokala armonsbladet Trosabygden kommer fjortonde dag och många skriver ut var insändare. Men ibland kan man tycka att människors ego inte sträcker sig längre än 100 meter från den egna tomtgränsen. Från början var delningsfrågan verkligen blodigt allvar för oss i aktionsgruppen. Vi var ungefär åtta personer där, som aktivt drev den. Vi var en bra grupp som arbetade bra ihop och hade mycket trevligt. Ju längre tiden led blev det nästan en sak i sig, det var som ett spel. Vi hade nog börjat resignera inför möjligheten att det det skulle lyckas. Så blev litet överraskade när beslutet om delning kom. Denna viktiga kampfråga ändrade alltså karaktär under resans gång vilket reser frågor som: Vad var drivkraften och vad var det som var viktigt med en delning

Lokal identitet

Det finns en självkänsla i den hållning, som kräver inflytande i hur det lokala samhället ska skötas. Hit kommer man inte med sin portfölj från staden och talar om hur det ska vara. Bengt Asplund frarrhävde att det var viktigt att vara egen, det här klarar lika bra själva. Vi vet vad som behövs här Birgit Johansson talar om att Trosa, Vagnhärad och Västerljung är annorlunda, de känner sig till och med avvikande. Båda beskriver tydligt hur viktigt det är med självständighet, demokrati och effektivitet. Det är ett värde i sig m, det att vara ses som en förutsättning för att kunna förverkliga demokratin, effektiviteten och särprägeln. Enligt dem uppnås demokratin i Trosa främst genom möjligheten för invånarna att ha direkt cch vardaglig kontakt med politikerna Man kan träffas på gatan och i affärer och som förtroendevald kan man bli uppringd. Det är möjlig uppgift att en vara förtroendevald. I en större ort eller kommun krävs det helt en annan aktivitet från de förtroendevalda för att hålla kontakt med invånare och väljare. Det finns en önskan om att återskapa en mer okomplicerad form av inflytande. En stark drivkraft att sköta kommunen själv, utan var inblandning från den stora kommunen och dess byråkrater. Man vill reglera och ha kontroll över relationen till det stora samhället.

Tjänstemän, eller deras avart byråkratema del av det snarare var en samhället. Aktionsgruppen hade idé hur det inte skulle vara i en om den kommunen och hur det skulle kunna vara. De hade drivit egna om frågan delning med anmärkningsvärd envetenhet, men de hade om en kanske ändå inte riktigt räknat med att en delning skulle ske.

Den socialdemokratiska ståndpunkten

Socialdemokratema var emot en delning, men de förordade en större självständighet i relation till Nyköping. De såg det som ett alternativ till delning. Birgitta Hedin, som tidigare var ordförande i kommundelsnämnden, tycker att man skulle ha fortsatt att arbeta för andra lösningar inom Nyköpings ram, med mer beslut på lokal nivå och mer frihet. Ett argument mot en delning var att de ekonomiska resurserna och marginalerna skulle bli mindre. Ett annat argument var att det skulle finnas mycket sämre tillgång till specialistkompetens inom det kommunala området. Socialdemokraterna var också oroliga för att den lilla kommunen skulle få svårt att rekrytera kompetenta experter och chefer. Hon pekar på att frågan om rätt sorts ekonom fortfarande inte är löst. Efter delningen är Birgitta Hedin andra vice ordförande i kommunstyrelsen, tidigare insynsrâd. Göran Forsberg oppositionsråd i Nyköping och tidigare kommunalråd, aktiv kommunalpolitiker sedan valet 1976, säger att socialdemokratemas argument för att bibehålla storkommunen främst var rationalitet. Det fanns skalfördelar, som kunde utnyttjas. Det fanns till exempel underlag för att bygga gymnasieskolor. En större kommun har större möjligheter i form av kompetens och utrustning. Nackdelen med en delning är att tappar del regionfördelama. Göran man en av Forsberg tror att det skulle gå att kombinera rationalitet i dritten med inflytande i en stor kommun. Det skulle gå att försäkra sig om inflytande på andra vägar, törslagvis genom att vidga kommundelsnánmdernas För socialdemolaatema har storkommunen ansvar. varit förknippad med investeringar och utveckling. Enligt Forsberg var det framför allt partiets lokala representanter i Trosa och Vagnhärad som var negativa till en delning. Vilket motsäger Asplunds förmodan att det var socialdemokraterna i Nyköping som var mot delningen. Före kommunsamrnanslagningen var de kommunala bostadsföretagens bostäder enligt Göran Forsberg körda i botten och i och med sammanslagningen blev de upprustade. Vid den ekonomiska

det visat sig de förhållandevis största ekonomiska delningen har att satsningama har skett i Vagnhärad och Gnesta. Upplevelsen åsidosatt är alltså inte helt och av att vara hållet sakligt grundad kan fönnodas ha ett subjektivt, känsloutan mässigt inslag, inte går att bortse från. Argumenten för delning som ligger inte bara på ett strikt rationellt plan. Argument som snarast är förankrade i värden, värderingar och känslor tycks vara ännu viktigare,

Läggs maktperspektiv frågan kommundelning är ett om helt klart de borgerliga i Trosa hade något att vinna på en det att delning och socialdemokraterna hade något att förlora på den.

Delningen ett faktum

Regeringsbeslutet delning kom 8.11 1990. Det finns lagstiftning om hur delningar kommuner går till. När beslut är fattat inrättas ett om av tillfälligt lokalt fullmäktige för respektive kommun indelningsdelegerade. Det består de lokala företrädarna för av kommunen i storkommunens fullmäktige. Det gamla fullmäktige

fortfarande och har befogenheter som tidigare. fungerar samma Indelningsdelegerade fungerar parallellt med fullmäktige, men har

mycket begränsade beslutsbefogenheter, främst i frågor vars beslut får

verkan för den nya kommunen. Fullmäktige i Nyköping tog beslut om inrättande av

indelningsdelegerade i Gnesta och Trosa på sitt sammanträde 13.11

1990. Indelningsdelegerade i Trosa hade sitt första sammanträde 28

november, de utsåg ett arbetsutskott, fungerade ungefär som en som kommunstyrelse och dess ordförande kommunstyrelsens som ordförande eller ett kommunalråd. som När beslut delning hade fattats fick Trosa och Gnesta om hjälp från Nyköping, de fortfarande en del av. Det ingår i som var kring delningar urspnmgskommunen ska bistå den eller de reglerna att kommunerna fram tills dess att de formellt är egna kommuner. nya

Diskussionen om politisk organisation påbörjas

Liten nänmdorganisation

Under våren 1990 hade man i Nyköping förstått att kammarkollegiet hade för avsikt att biträda ansökan om delning. Kommundirektören i Nyköping tillsatte då arbetsgrupp som skulle arbeta med en förberedelsearbetet. Personalstaben i Nyköping avdelade Claes Lewander att arbeta med förberedelserna i Trosa På uppdrag av kommunstyrelsen i Nyköping i augusti 1991 genomfördes ett organisationsseminarium för ledamöterna i fullmäktige och kommundelsnärrmden i Trosa. Begrepp som ansågs viktiga var decentraliserat ansvar och centraliserad styrning, samt målstyrning. De förtroendevalda ville ha en ny sektorisering, en sammanslagning mellan olika verksamhetsområden, såsom skolabamomsorg. De förespråkade en liten kommunal förvaltning med få enheter och ett fåtal chefer i en ledningsgrupp. Revirtänkande skulle motarbetas och en helhetssyn på kommunen skulle efterstävas samt en flexibel organisation. Redan då tycks det ha funnits en idé om endast två nämnder. De förtroendevalda hade erfarenheten från en kommundelsnärrmd, där de hade behandlat många olika sorters ärenden. Några kunde tänka sig att bara ha en kommunstyrelse med ett antal utskott och inga nämnder.

En plattform för arbetet med kommunorganisationen

Ingvar Andersson, ordförande i indelningsdelegerades arbetsutskott, var angelägen om att samla de förtroendevalda kring några utgångspunkter som skulle kunna vara grundläggande för en kommunorganisation. Det finns en tradition i Trosa av att skapa enighet. De förtroendevalda var stolta över att det varit så reservationer och voteringar i kommundelsnärnnden. I de stora frågorna nådde man ofta enighet. Det är troligt att missnöje och konflikter riktades mot Nyköping. När man frågade människor i Trosa fanns uppfattningen att de animerade diskussionerna hade rört sig om placering av lotterikiosker och blomkrukor på torget.

Tillsammans med Claes Lewander utarbetade Ingvar Andersson förslag till plattfonn för arbetet med den nya kommunorganisationen. Det utvecklades till de borgerligas förslag på vägledande värderingar för uppbyggnadsarbetet. Det ville bland annat 11a en platt organisation med kortare beslutsvägar, ett större ansvarstagande skulle eftersträvas och därför skulle det finnas få mellarmivåer. Det farms några punkter som var mer kontroversiella och som inte fanns med i det förslag till plattform som socialdemokraterna svarade med och där de uppenbarligen inte var överens. Beställaroch utförarroller hade förespråkats av de borgerligazPolitikenia är medborgarnas representanter och därmed beställare av verksamheten... Organisationen ska klargöra vem som utför tjänster och vem som beställer. Kundperspektivet skulle enligt de borgerliga ha ett avgörande inflytande hur verksamheten organiserades. Socialdemokraterna ville inte se kommuninvånama som kunder. De ser kommunen som ett serviceorgan för kommuninvånama. De tjänster som produceras ska vara underställda en offentlig kontroll. Socialdemokraterna förespråkade istället målstyrning. De ville dessutom ha få tjänstemän medan de borgerliga hade talat om få mellarmivåer. Dessutom ville de ha omfattande utskottsverksamhet och att ledamöter i nämnder och utskott skulle vara representerade i fullmäktige och kommunstyrelsen. Det gör att ledamöterna är insatta i de frågor som behandlas men att uppdragen inte sprids på många och därmed kan de bli betungande. När beslut fattades i indelningsdelegerade politisk om organisation, togs socialdemokraternas förslag på principer skulle som vara vägledande för den nya kommunens organisation:

nytänkande platt organisation målstyming långtgående delegation få men kvalificerade tjänstemän omfattande utskottsverksamhet ledamöter i nänmder och utskott ska så långt det är möjligt vara representerade i kommunstyrelse och kommunfullmäktige många politiker -

De rådde viss samstämmighet dessa principer. De borgerliga hade om också talat om att undvika suboptimeringar, medge kompetensutveckling, stimulera omprövningar, upprätthålla myndighetskraven, ett

processinriktat arbetssätt och att undanröja hinder. Det är möjligt att allt detta inryms under rubriken nytänkande.

Stark politikerstyrning

De förtroendevalda ville generellt ha en stark politikerstyming. De talade om decentralisering och målstyming, men de ansåg ändå att det för politiker fanns anledning att gå i mer konkreta frågor. När Claes Lewander resonerar kring delningen, undrar han om den kan ha varit ett sätt för politikerna att inflytande, även i mer själva förvaltningen. Ville de ha tjänstemän för att utrymme mer själv Han reflekterar också över att inriktningen med målstyming och decentralisering rimmade illa med önskemålen om att påverka i de konkreta frågorna som rör daglig förvaltning. Alla politiker oavsett schattering ville ha mer inflytande över de nära frågorna i kommunen. Vilka är de nära frågorna, är det kanske frågor som färgen på servicebyggnadema nere vid hamnen Och hur ska man i så fall samtidigt ett klokt sätt tillvarata kommuninvânamas intressen i större strategiska frågor

Kommunikation med invånarna

De förtroendevalda i Trosa visade särskilt vid det allra första seminariet genomförde ett stort intresse för kommunikationen med invånarna i kommunen. De hade mängd idéer hur de skulle nå en om ut med information och hur de skulle kunna ha en dialog med befolkningen. För politikerna bör det de vitalaste frågorna. Hur vara ska människor göra sin stämma hörd och hur ska de delaktiga i vara kommunens angelägenheter En bråkdel befolkningen år organiav serad i politiska partier och det händer att högljudda opionsgrupper får ett orimligt stort inflytande. Lika viktig som frågan att finna former om för de politiska samtalen sinsemellan och med invånarna år frågan om innehållet i det politiska samtalet. Vilka är de politiska frågorna Det har blivit ganska klart de senaste åren att det inte finns ekonomiskt utrymme för prioriteringar tidigare. att göra samma som Vi kan inte förlita oss att samhället löser alla välfärdsfrâgor. Människor kommer troligen vilja delta mer aktivt i diskussionerna

l9

kring detta och i de konkreta lösningama. Fördelen för en kommun som Trosa är att det inte är någon omöjlighet att presentera kommunens budget och annat underlag för alla invånare. Det går att beskriva konsekvenser av olika val och prioriteringar. Det är möjligt få synpunkter och idéer så att det i slutändan kan finnas uppslutning kring lösningar som väljs.

Målformuleringsprocessen

De signaler som fanns för arbetet med den politiska och administrativa organisationen var indelningsdelegerades vägledande principer. En del av begreppen var mångtydiga och det medgav ett val av uttolkning. Nytänkande kan betyda mycket men det får ändå förmodas innebära en uppmuntran att tänka i nya och okonventionella banor. Men alla nya tankar är inte konstruktiva. Platt organisation antyder en önskan om få chefsnivåer. Och långtgående delegation säger något om att beslutsnivåema ska föras så nära verkställama som möjligt. Få men kvalificerade tjänstemän kunde tolkas som att det skulle finnas så få centrala tjänstemän och administratörer som möjligt. Sammantaget kunde det tolkas som en önskan om decentralisering, med stora beslutsbefogenheter och en koncentration av resurser till de decentraliserade enheterna. Målstyming hade de förtroendevalda tagit ställning för. Men om man valt en renodlad beställar- och utförarmodell eller kundvalsmodell hade målstymingen troligen inte framhävts på samma sätt. Då hade det istället handlat om styra genom beställningar eller att låta kundernas val styra. Vad målstyming ska innebära konkret kan diskuteras. Målstyming är en idé eller ett begrepp som ofta används med oreflekterad självklarhet. Det har ifrågasätts om det över huvudtaget är en användbar eller möjlig stynnetod. Björn Rombachs tar i sin bok Det går inte att styra med mål upp flera invändningar. Jag ska ta upp några. Hans kritik av målstyming sker utifrån ett antagande om att det är ett heltäckande system som är avsett att fungera som ett enda styrinstrument. Utifrån detta antagande visar han på målstymingens svagheter. Rombach ifrågasätter inte att man har mål för verksamheter men att man försöker att styra med mål för att nå mål. Hans kritik avmystiñerar målstyming och kan bidra till att man inte hamnar i långa,

krampaktiga diskussioner kring målformuleringar och uppbenande av målhierarkier och delmål. Kravet på målstyming kommer i stor utsträckning från de anställda, därför att de sällan vet vad politikerna vill och de önskar en angivning av riktning. De vill också att politiker ska tvingas att ta ställning till målkonflikter. Vad man vill är att komma bort ifrån detaljstyrning därför att den skapar en ofrihet som är ett hinder för utveckling och nya initiativ. Det är sällan som detaljstyming resulterar i en verklig styrning. Frågan är vad man avser med målstyming, om det egentligen inte handlar om att formulera och tydliggöra mål. Frågan är också om mål är ett bra ord, det har en statisk och ñx karaktär. Styrning sker förmodligen effektivast som en kombination av flera olika tekniker. . Politikerna behöver reflektera över vad som sker i omvärlden, vad kommunen står inför, vad som bör göras och vilket håll vill styra kommunen och detta bör de formulera. I man en komplex, decentraliserad organisation behövs det uttalanden som kan samla, som anger vilken inriktning verksamheten ska ha, vilka resultat som ska uppnås och vilka värderingar som ska vara gemensamma. Värderingar kring tjänstemas utformning och relationen till medborgarna behöver tydliggöras och kommuniceras mot organisationen. De anställda behöver veta vad politikerna har for intentioner och ambitioner, så att varje verksamhet kan lägga sig i linje med dem. Invånarna ska veta vad politikerna vill och hur majoriteten tänker omsätta sina program. Man kan tala om ord på vägen eller som i Trosa om en fastlagd kurs. Rombachs tyngsta invändning mot målstyming är att kommuner och landsting leds av parlament, som är sammansatta av olika politiska partier. Grundvalen för parlament är att där bedrivs politik, innebär olika ställningstaganden och ideologier. som Gemensamt formulerade måldokument döljer skillnaderna, i stället för att klargöra dem. l Trosa farms det skäl att producera gemensamma målfonnuleringar infor delningen. Men i fortsättningen vore det intressantare om det var majoritetens formuleringar av inriktning som gällde. Vår tolkning av målstyming var att politikema skulle formulera en tydlig inriktning som innehöll mål och speglade viktiga värderingar. Utifrån dessa skulle sedan tydliga uppdrag till verksamheterna och resultatenhetema formuleras i samarbete med verksamhetschefema .

Det fick konsekvenser för hur arbetet med budgeten skulle läggas upp, eftersom mål för verksamheten och ekonomiska resurser skulle arbetas samman i budgeten. För att budgetprocessen skulle fungera var det nödvändigt att verksamheterna fick signaler från politikerna om kommunens inriktning budgetprocessen beskrivs i följande kapitel. Medan verksamheterna tog fram ekonomiskt underlag till budgeten tillsammans med ekonomema, skulle de förtroendevalda under sommaren och hösten diskutera och formulera mål och inriktning för hela kommunen och de olika verksamhetema.

Seminarier för de förtroendevalda

Under hela uppbyggnadsprocessen genomfördes serie seminarier en med de förtroendevalda. Det första hölls i mitten av april, det handlade om kommunens uppgifter och identitet och om politikernas roll. Hur samtalet mellan förtroendemän, tjänstemän och medborgare skulle kunna ske, diskuterades också. I slutet av maj inbjöds till ett seminarium om Trosas ekonomi. De idéer om den administrativa organisationen som då farms presenterades. Seminariet utmynnade i att förtroendemärmen bildade arbetsgrupper för att påbörja arbetet med målfonnuleringarna till budgeten. Indelningsdelegerades AU skulle utgöra budgetberedning och arbeta med den övergripande inriktningen för kommunen. Dessutom bildades en humanistisk och en teknisk arbetsgrupp som skulle titta på målen för respektive område.

Motstånd mot att formulera mål

De förtroendevalda ville hellre arbeta med den administrativa organisationens utformning, särskilt sedan jag hade presenterat de tankar som projektgruppen hade de beskrivs utförligare i kapitlet om organisationen. Att diskutera inriktning och målfrågor och att formulera mål är en svår process. Det är möjligt att den försvårades att av diskussionen skedde över partigränsema. Traditionen i Trosa att var skapa enighet, det är lätt att göra i konkreta frågor, men att göra det när de större linjerna ska dras upp år svårt. Det hade kanske varit lättare att vara tydlig och uttala sina intentioner i den partigiupegna pen. Nu tvingades politikerna att jämka mellan intressen och blockerade kanske på så sätt både sig själva och de andra. De för-

troendevalda hade liten eller ingen erfarenhet av en sådan process och troligen väckte osäkerheten motstånd mot uppgiñen, ett motstånd som i svårt att överbrygga. var Motståndet var inte bara en effekt av osäkerhet, det var också ett uttryck för att några hellre ville diskutera organisationens utformning vilket kan tyckas lättare därför att det framstår som mer konkret. Troligen uppfattas det som en fråga om inflytande och makt. Hur organisationen, beslutsvägar och beslutsnivåer utformas är intressant och beroende av hur makten ska utövas. Indelningsdelegerade lade fast den här kursen för kommunen:

FASTLAGDKURS FÖR TROSAKOMMUN

Kommunens verksamheter ochutbudskallstyrasav: - Medborgarnas behovochönskemål Valfrihet - - Flexibilitet - Kvalitetochgodservice - Enkelhet Samarbete mellanservicegivare ochnyttjare. - Kommunensverksamhetskall präglas av ett helhetsperspektiv och bygga på samordningsamverkan mellan resurser inomoch utom kommunen. Kommunenska uppmuntra samarbete, okonventionella ochaltemativalösningar.

Kommuninvånamas intressen ochbehovskallalltid sättas oentnunav i såväl förtroendevalda som anställda. Arbetssättet skallpräglas godtillgänglighetochhögkompetens. av

Rollfördelningen mellanförtroendevalda ochanställda skall vara tydlig. Ansvarochbeslutskall vara rätt nivå långtdrivendelegation skatillämpas. - Verksamheten skabedrivas inombefintligekonomisk ram. Resursema ska tillvarataspåbästasätt.

Kommunen ska växa i sådan takt att dessspeciella karaktär och idyll bibehålles. Varje orts särprågelskalltillvaratas.

Kommunen ska arbeta för att fler bostäder ochflerarbetstillfällen skapas.

Miljöhänsynskall genomsyra denkommunala verksamheten vid planeringoch beslutsfattande.

Kommunen skallverkaför utökadkollektivtrafiksåvällokalt som regionalt.

Kommunen skall satsa påökadverksamhet lör barnoch ungdomenligtderas önskemål ochbehov. Detta ska skei samband medföreningslivet.

För att skapa levande en kommunochgod utvecklingskallinitiativfrånenskilda ochorganisationer uppmuntras.

Kommunens fastigheter ochanläggningar skallunderhållas så att minstnuvarande standard bibehålles.

Det var en prograrnförklaring alla partier kunde och som enas om som kunde ange en inriktning för hela kommunens verksamhet. När de anställda skulle lägga förslag på sin budget, fick de en fingervisning om ramama, vad som var de förtroendevaldas ambitioner och vad de prioriterade. Några av punkterna tog upp kommunens framtoning kommunen skulle växa och målet var fler bostäder och arbetstillfällen men det skulle ske på ett sådant sätt att idyllen och karaktären kunde bevaras. Orten Trosa profilerar sig särskilt idyll. Politikerna som en var mycket måna om den prägel orterna i kommunen har, den sågs som en tillgång, kanske den stora tillgången som man skulle slå vakt om. Det fanns en ansats av miljöprofilering, förstärktes ett som av ställningstagande för att kollektivtrafiken skulle byggas ut. Det angavs klart att åtagandena skulle klaras inom den ekonomiska ramen, inga utökningar under 1992 heller inga egentmen liga besparingar planerades detta blev senare föremål för diskussion, vilket tas i ekonomikapitlet. Kommunen ville öka verksamheterna upp för barn och ungdomar men det måste ske att aktivera andra genom resurser och utan att öka kommunens ekonomiska insatser. Kommunen var inställd på att alla tillgängliga resurser skulle utnyttjas genom samverkan inom och utanför kommunen, med föreningsliv, ideella organisationer och enskilda. Det var invånarnas behov som skulle styra och organisationen skulle serviceinriktad, detta får sägas uttryck för ett vara vara kundbrukar perspektiv. Det skulle vara en tydlig rollfördelning mellan förtroendemän och tjänstemän och en långtgående beslutsdelegering. Det gällde att göra formuleringar de förtroendevalda som kunde vara eniga De skulle så vida att de inte blev om. vara begränsande. Samtidigt skulle de innebära ställningstaganden och kunna utgöra vägledning för handlande. De förtroendevalda var angelägna om att de skulle att efterleva och att de inte skulle innebära en överbudspolitik. Måldiskussionema i de politiska arbetsgruppema fördes i dialog med personalen som hade kunskap om verksamhetema. Denna process flöt ganska snart samman med budgetprocessen. När så budgeten togs fullmäktige i november hade målformuleringar för av varje område vaskats fram. Humanistiska nämnden hade några övergripande formuleringar för hela sin verksamhet tog sin som utgångspunkt ur den fastlagda kursen:

All basverksamhet skulle fortsätta 1992 i minst samma omfattning och på samma nivå som under 1991.

Humanistiska nämndens verksamhet och utbud skulle styras av medborgarnas behov och önskemål och präglas av valfrihet, flexibilitet, kvalitet och god service. Helhetssyn, trygghet och respekt för personlig integritet var nyckelord i verksamheten.

Samarbete, samverkan och ett effektivt utnyttjande av personal, lokaler och kompetens skulle vara vägledande i allt arbete.

Barnomsorg, utbildning, kultur och fritid, äldreomsorg och individoch familjeomsorgen hade var sina målforrnuleringar. De tekniska verksamhetemas mål gick ut på att underhålla fastigheter och anläggningar för att bibehålla den nuvarande standarden samt att arbeta serviceinriktat.

Förtroendevalda och tjänstemän

I den kommunala verksamheten och säkert i all politiskt styrd verksamhet, finns det en spärming mellan politiker och tjänstemän. De förtroendevalda har väljarnas mandat att styra verksamheten och tjänstemännen har kunskapen att driva den. Naturligtvis går det i varandra och skiljelinjen ska dras är inte alltid självklart. En stor var del av de anställda har i sitt arbete dessutom kontakt med inmer vånarna och kan uppfatta deras signaler bättre än många förtroendeman. Förändringarna inom den offentliga verksamheten och hela samhället, nya uppgifter för kommunerna och en stram ekonomi, ställer stora och en del nya krav på hela den kommunala organisationen. De ökade kraven bidrar till att tjänstemännen behöver utveckla sitt yrkeskunnande och kommunala tjänstemän är numera oña kompetenta och effektiva. Som professionell har man behov av att ha inflytande över och styra sitt arbete. Beställar- och utförarmodellen diskuterades. Med modellen försöker man om inte att lösa, så hantera konflikt en som hela tiden finns i ett politiskt styrt system att renodla politigenom kernas och de anställdas roller. Det var helt klart att de förtroendevalda inte var intresserade av beställar- och utförarmodell och särskilt inte den som

lanserades av Sensia konsultbolag ägt av landstings-och kommunförbunden samt SPRI, numera uppköpt av KomRev. Förtroendevalda och andra tycktes sätta likhetstecken mellan beställaroch utförarmodell och Sensia. Troligen uppfattades modellen som komplicerad och obegriplig. Genom att utveckla dialogen mellan politikerna och tjänstemännen kan konflikten dem emellan utnyttjas konstruktivt. Det blir viktigt att finna spelregler som kan gälla för umgänget i det dagliga arbetet. Lagstiftning och delegationsordningama ger de formella strukturema. Regelsystemet förändrades, den nya kommunallagen innehöll en del nyheter som det gällde att sätt sig De förtroendevalda hade uttalat sig för olika principer och det blev snart tydligt att det farms ungefär lika många uttolkningar som personer förtroendemän och tjänstemän. Tidigt märktes det att det fanns mycket oklarheter kring dessa frågor. För att skapa klarhet genomfördes sammanlagt tre seminarier. Där diskuterade de förtroendevalda målstyrning, delegation och relationen mellan förtroendemän och tjänstemän. Utifrån dessa diskussioner arbetade de tillsammans med konsulten fram ett förslag, som skulle resultera i ett policydokument. Det var viktigt att de förtroendevalda var med från början och utfonnade en del av de umgängesregler som skulle gälla. Många av de begrepp som användes litet slarvigt fick substans och en betydelse, som man i bästa fall kunde vara överens om. Men det var bara början på ett samtal som borde fortsätta.

Utskott i nämnderna. Var ska beslut fattas

I uppdraget som projektledare ingick det att utreda frågan om utskott. De är en del av den politiska organisationen och beslutsprocessen. Intentionema i den nya kommunallagen är bland annat att förstärka fullmäktiges roll, eftersom det är den enda direktvalda församlingen i kommunen. Starka signaler om detta fanns även i Trosa kommun. Fullmäktige beslutar om viktiga ärenden och sådana av principiell karaktär. Ur demokratiskt perspektiv är det här beslut i avgörande frågor ska fattas. Det är fullmäktiges uppgift att ange hela kommunens och dess verksamhets mål. Hittills har det funnits en tendens att beslut i praktiken redan är fattade, när de kommer till fullmäktige, därför att de är så

genomberedda och beslutade i tidigare instanser. De viktiga diskussionerna sker inte alltid i fullmäktigesanrrnanhang och bland dess ledamöter. Alla åtgärder kunde stärka fullmäktiges roll och som ställning borde därför uppmuntras. Det farms förslag om temamöten och seminarier för fullmäktigeledamötema, där möjligheten till friare diskussioner kan Det kunde också finnas anledning att minimera ges. antalet politiska maktcentra, till förmån för fullmäktige. kan delegeras till utskott kan också delegeras Beslut som till tjänstemän. Ett riktmärke kan att beslut fattas på den nivå där vara de hör hemma. Den eller de har de bästa förutsättningarna fattar som beslutet. Det motverkar långa beslutsvägar och byråkratiska rutiner, behovet handläggare blir mindre. Som grund för vilken delegation av förtroendemännen vill tjänstemännen kan de ställa sig frågan: Vilka ge beslut bör tjänstemännen inte fatta Alla övriga beslut kan delegeras.

Fasta och tillfälliga utskott och uppgiftsorienterat arbete i projektforrn

Möjligheten finns att arbeta i fasta och i tillfälliga utskott. I fasta utskott sig oftast ett avgränsat verksamhetsområde. l ägnar man tillfälliga utskott kan arbeta uppgiñs- och målorienterat med en man fråga eller ett problem och dess lösning. Avsikten att politikerna i Trosa i stor utsträckning var skulle arbeta med målstyming. De ville också utveckla samverkan verksarnhetsgränser. Uppgiftsorienterade utskott svarar väl mot över dessa intentioner. När utskott inrättas, bör man tänka igenom vilka uppgifter eller problem vill lösa och utifrån detta tillsätta tillfälliga man utskott, under en begränsad tid. Det tänkt att tjänstemännen skulle arbeta uppvar giñsorienterat i projekt, där flera kompetenser samlats. En politisk form matchar. detta arbetssätt är tillfälliga utskott. De kan arbeta som parallellt med projekten och dess ledamöter skulle utses utifrån vad är lämpligt för just det projektet. På så sätt kan förtroendevalda som och tjänstemän tillsammans, på ett dynamiskt sätt bli involverade i den utgör kommunens arbete och det skapas förutsättningar process som för den samverkan som eftersträvas. I diskussionen utskott föreslog socialdemokraterna tre om fasta utskott i den humanistiska nämnden, ett för skola och barnornett för individ- och familjeomsorgen och äldreomsorgen och ett sorg, för kultur och ñitid. De föreslog ett miljöutskott i bygg,- plan- och rrriljönänmden samt arbetsutskott i varje nänmd. Fullmäktige valde att föreslå att endast arbetsutskott skulle finnas i nämndema och att de för

övrigt skulle inrätta tillfälliga utskott.

Kontaktpolitiker, en möjlighet

Pâ de seminarier om förtroendemamiarollen genomfördes i Trosa som kommun, fanns idéer om hur de förtroendevalda skulle kunna vara insatta i verksamheten och följa den. Där framfördes förslaget om kontaktpolitiker. Förslaget innebar att varje basenhetresultatenhet skulle ha en kontaktpolitiker, från fullmäktige eller nämndema, som de skulle kunna relatera till. De förtroendevalda skulle kunna få insyn i verksamheten och följa den på nära håll. De anställda skulle kunna ha kontakt med den politiska instansen. De erfarenheter de förtroendevalda i Trosa hade av ett sådant system positiva. var

Förslag om politisk organisation

När regeringsbeslutet om delning hade tagits, påbörjades en diskussion om kommunens organisation i partierna. Det verkar ha funnits en enighet mellan partierna om att skulle ha få nämnder. man Ingvar Andersson ansvarade sedan för utformningen av ett dokument som också innehöll de idéer kommunorganisationen om som Aktionsgruppen för Trosa kommun hade. Där fanns ett konkret förslag på politisk organisation som moderaterna, folkpartiet, miljöpartiet och centern ställde sig bakom. Socialdemokratema hade gjort sitt förslag till närnndorganisation. De hade tagit del de borgerliga partiernas av diskussionsunderlag och efter sitt arbete i studiecirklar, föreningar och arbetarkommunen kunde de konstatera att det grundläggande synsättet var gemensamt. Deras förslag var preliminärt och den slutliga utfonnningen skulle ske i samråd med projektledaren. l båda förslagen skulle kommunstyrelsens arbetsutskott utgöra räddningsnänmd och trafiknärrmd. De borgerliga föreslog en humanistisk nämnd skulle som underlätta en nödvändig samsyn på verksamheten. Dessutom föreslogs en Socialnämnd bestående av individ- och familjeomsorgen samt äldreoch handikappomsorgen. Socialdemokraterna gick längre och föreslog en humanistisk nämnd som skulle ha flera utskott. De borgerliga ville ha en byggnads- och miljönämnd: Socialdemokraterna ville ha en teknisk nämnd, som också skulle kunna innehålla utskott.

I dessa första förslag var de borgerliga och socialdemokraterna överens att antalet ledamöter i kommunfullmäktige om skulle vara 3l. Men socialdemokraterna sade att fullmäktige eventuellt skulle ha fler ledamöter för att ge plats representanter från nämnder och utskott.

Beslut om politisk organisation i april

I mitten av april 1991 fattade indelningsdelegerade beslut om den politiska organisationen. Miljöpartiet föreslog 39 ledamöter i kommunfullmäktige och fick majoritet för detta. Kommunstyrelsen skulle ha ll ledamöter, kommunstyrelsens arbetsutskott 5 ledamöter, Valnämnden 5 ledamöter. kommunens nänmdorganisation Den nya skulle bestå av en humanistisk och teknisk nämnd med vardera ll en ledamöter. Beslutet följde socialdemokraternas förslag. Efter kontakter med Kommunförbundet blev det klarlagt att enligt kommunallagen kan kommunen inte fatta myndighetsbeslut som berör den egna verksamheten i en och samma nämnd. Kommunen fattar myndighetsbeslut i exempelvis byggnadsärenden, vilka även kan gälla egna fastigheter och anläggningar. Det fanns två alternativa förslag att organisera den tekniska verksamhetem: Alternativ l föreslog ett kommunalägt bolag for drift och underhåll av gator, utomhusytor och fastigheter. Det föreslog också en sammanslagning av Trosas del av bostadsbolaget Nyköpingshem med den tekniska verksamheten. . Alternativ 2 innehöll ett förslag om den tekniska verksamheten i en mer förvaltningsliknande form. l och med att indelningsdelegerade beslutade att bedriva den tekniska verksamheten i förvaltningsfonn måste ytterligare en nämnd skapas. Dessa främsta uppgift skulle att fatta vara myndighetsbeslut, att bedriva kontroll och inspektion i planbyggnads- och miljöärenden samt att fatta beslut i vissa tekniska ärenden.

Politisk organisation beslutad av kommunfullmäktige i november

Kommunfullmäktige, som är den enda direktvalda politiska församlingen i kommunen, har 39 ledamöter. De borgerliga har majoritet, moderaterna, folkpartiet, centern och KDS har bildat valkartell. Under perioden 1992-94 fördelas mandaten på följande vis: Socialdemokraterna 13 ledamöter, moderaterna ll ledamöter, folkpartiet centern KDS ny demokrati vänsterpartiet l och miljöpartiet 1 ledamot.

Kommunstyrelsen består av ll ledamöter. Kommunalrådsfiuilctionen och befattningen som insynsråd avskaffades i december 1992. Kommunens nya organisation som indelningsdelegerade fattade beslut om i slutet av september och fastställdes som av fullmäktige i november 1991 består tre nämnder, humanistisk, av en en teknisk och en bygg-, plan- och miljönämnd.

Den humanistiska nämnden har ansvar for barnomsorg, skola, äldreoch handikappomsorg, individ- och familjeomsorg, kultur och fritid,

sammanlagt ingår 28 resultatenheter med cza 440 årsanställda cza 500

årsarbetare i hela kommunen. En humanistisk chef är anvsrig inför nämnden.

Tekniska nämnden har ansvar för teknisk försörjning, fastigheter och lokalförsörjning, byggnadsverksamhet och trañkuppgiñer. Sammanlagt finns det 21 personer anställda inom verksamheten. En teknisk chef är ansvarig inför närrmden, till sin hjälp har han två resultatenhetschefer. Inom den resultatenheten finns fastigheter ena och vatten- och avloppsanläggningar och i den andra gator, parker, förråd och maskinpark. Beslut som normalt fattas av de nämnder har som ansvar för byggnadsfrågor, miljöfrågor, hälsoskyddsfrågor och räddningstjänst ligger under bygg-, plan- och miljönämnden. Verksamheten består till stor del av myndighetsutövning bygglovsgranskningar, som framtagande av planer, inspektioner, kontroller med Ansvarig mera. inför nämnden är en bygg-, plan-och miljöansvarig.

Politiskt interregnum

Rädda vad som räddas kan

En komplikation i uppbyggnadsarbetet att den politiska var majoriteten i Trosa kommun borgerlig, inte hade majoritet i var men de valda församlingarna, eftersom den styrande majoriteten i Nyköpings kommun socialdemokratisk. Detta hade också varit ett var motiven för önskan om delning. av Den rådande politiska majoriteten ville använda sin position så länge möjlig. Samtidigt var alla på det klara med att som det skulle bli politisk majoritet i den nya kommunen efter en annan valet. I och med delningsbeslutet ändrades förutsättningarna dramatisk. Socialdemokraterna att ha makten. De var också var vana ta initiativ och driva sina frågor att bedriva politik. vana att - Miljöpartiet hade vågmästarroll och med hjälp av dem fick en socialdemokraterna majoritet i många frågor som gällde den nya kommunen, där de skulle komma att vara i minoritet. De borgerliga kanske litet yrvakna och verkade ännu inte ha förstått vad den nya var situationen krävde dem. De hade ännu inte konsoliderat sig, vilket av lämnade fältet fritt. l denna öppna situation fick projektledningen stå för mycket initiativen. Relationen mellan tjänstemän och av förtroendevalda blev därmed tydlig. I uppbyggnadsskedet synliggjordes också den konflikt som finns mellan de båda blocken. Men det skedde inte i diskussionen kring inriktning och målfrågor utan kring organisationens utformning. Det är viktig fråga är den politisk Politik kanske till stor del en men handlar att ha inflytande över förvaltningsorganisationen om

Kommunalrådet avgår

I december 1992 tvingades kommunalrådet att avgå efter att han som kommunens representant hade undertecknat en överenskommelse om räntan på den skuld Trosa har att betala till Nyköping. Invändning var att han inte hade rådgjort med sig tjänstemän eller förtroendevare valda. I samband med detta beslutade kommunfullmäktige med borgerlig majoritet att det inte skulle finnas något kommunalråd och inte heller något insynsråd. Socialdemokraterna är rädda för att detta ska leda till sämre insyn för partiet i nämndemas arbete.

Det tycks som detta skulle vara inledningen till en starkare partipolitisk profilering. Det tidigare kommunalrådet såg sin uppgiñ att som vara en representant för hela kommunen, partipolitiken skulle delvis stå tillbaka till förmån för enigheten. Därmed fullföljde han kommunens tradition av enighet. Troligen bedömer de borgerliga sin position som så stark att det är rimligt att profilera sig tydligare. För många dem har av delningen förmodligen betytt en möjlighet att driva tydlig borgerlig en politik. En kommundelning innebär en stor förändring och eftersom den sker i samband med ett val kan mycket hända. I Trosas fall har det inneburit period instabilitet och oklara makten av förhållanden. De tycks ännu inte helt ha utkristalliserats. Delningen drevs av de borgerliga, men bland dem farms det under själva delningen och uppbyggnadsarbetet inte någon ledarfigur som var både drivande och enande.

KAPITEL 3 DET EKONOMISKA PERSPEKTIVET

Pengar, en av de mest konkreta abstraktioner man kan tänka sig, sätter ramar för våra liv och vår verklighet, ibland kanske för mycket. För kommuner är i högsta grad en realitet. Ekonomin kan ge pengar möjligheter, oftast innebär den begränsning för varje enhet som vill en agera, för individer, kommuner och nationer, men den kan också vara en hälsosam restriktion. Prioriteringar tvingas fram och ställningstaganden till vad som kan göras inom de ramar som ges och om det finns möjligheter att utvidga dem. En mycket angelägen uppgift var att ta ställning till hur Trosa skulle hantera sin ekonomi. Den första person, som borde rekryteras, var en bra kommunekonom. En person som kunde vara med och utforma hela ekonomiarbetet och synen på det och som kunde bygga upp budgeten och arbetet med den. Det finns ekonomer överallt i samhället, men bara en bråkdel förstår sig på kommunal ekonomi och det politiska systemet. I kommuner finns det också en hel del ekonomer som har fostrats till goda kamrerer. Det behövdes något annat, det behövdes en person med visioner och kunskap om kommuners och landets ekonomi. I sökandet ñck jag tips om en erfaren ekonom Kommunförbundets stab, Lena Erixon. Hon ville gärna hjälpa till men några långsiktiga åtaganden var hon inte beredd att göra i det läget. Med kunnighet tog hon, som konsult, tag i arbetet med ekonomin och ledde det. När en kommunekonom sedan skulle rekryteras under hösten, visade det sig vara svårt att finna rätt person. Det dröjde till mars följande år, då den nye administrative chefen rekryterade en ekonom för en tidsbegränsad anställning. Det skulle göras en budget för 1992 för en ny kommun som inte farms än. Det fanns en hel del osäkerhetsfaktorer, som framförallt rörde kostnader för administrationen av verksamheten och kostnader förknippade med relationen mellan centrala enheter och lokala, även sådana kostnader som hade att göra med Nyköpings organisationsfomi och bemanning. Delningen från Nyköping innebar att dimensionering av den administrativa verksamheten och antalet anställda inom den kunde ske från botten. Det var ingen självklarhet att Trosas bemanning och dimensionering skulle motsvara 14 procent av gamla Nyköpings kommun. Trosas befolkning är knappa 10.000, vilket motsvarade 14 procent av hela Nyköpings befolkning.

Det var också oklart hur stora statsbidragen skulle bli, bland annat beroende på förändringar inom skolområdet. Statsbidragen till skolan lades om med verkan från och med första januari 1992. Det generella statsbidragssystemet skulle införas från och med l.l 1993. Ädelreformen och överflyttningen av särskolan påverkade också ekonomin. Det gick ändå att göra en grov kalkyl på vilka inkomster kommunen skulle få. Det kunde då konstateras att det inte skulle finnas utrymme för några ekonomiska utökningar under 1992, men att kommunen troligen skulle kunna behålla sin servicenivå det kommande året, förutsatt att besparingar kunde göras på administrationen. Ett behov av besparingar på 10-20 procent kunde förutses i budgeten under den närmaste treårsperioden, beroende på minskade statsbidrag, skattestopp och ökade åtaganden. Det hade kanske varit klokt att ha påbörjat besparingarna redan 1992. Men organisationen var redan utsatt för stora påfrestningar, med en anpassning till ett nytt system och det ekonomiska läget var trots allt ännu för oklart. Delningen var slutförd, vilket gjorde att det inte fanns något bokslut för 1990 att utgå ifrån, det vill säga att det saknades en balansräkning för Trosa. Trosas skattekrañ är ganska god, jämfört med Nyköping och Gnesta och därmed hamnade kommunen utanför skatteutjämningssystemet. Kommunen har nu samma skattesats som Nyköping, 18.54 i kommunalskatt och 30.69 i sammanlagd skatt. Det var viktigt att Trosa gjorde sin egen budget utifrån sina premisser och att Trosa hade kontroll över budgetprocessen, eñersom den och målformuleringsprocessen hänger ihop. Budgetens utfomming var dessutom beroende av hur organisationen skulle komma att se ut. Budgetprocessen och uppbyggnaden av budgeten påverkas av arbetssättet och val av metoder for ekonomisk styrning. Det som väljs år egentligen en fråga om relationer och överenskommelser mellan olika nivåer i organisationen, om var ansvar förläggs och vilken grad av frihet som kan ges. Politikernas viljeyttiing angående kommunens organisering gav en tydlig fingervisning om vilka vägar det fanns att gå. De hade bland annat uttalat sig för långtgående delegation och men kvalificerade tjänstemän. Vår tolkning av detta blev decentralisering. Dessutom förordade de målstyming. För att uppnå målstyming och långtgående decentralisering och för att kunna göra adekvata jämförelser mellan enheter införande resultatenheter bra vore av en lösning. De ekonomiska resurserna koncentreras till resultatenhetema. Det som skulle uppnås var att skapa större utrymme för nya lösningar och ökad arbetslust. Erfarenheter har visat att resultatenheter

år kostnadseffektiva. Resultatenheter öppnar för konkurrens, både internt och externt, vilket kan stimulera utveckling god kvalitet och av låga kostnader.

Budgetprocessen

Arbetsgrupper bestående representanter för faltverksanrhetema och av centrala tjänstemän tillsattes för att arbeta fram budgetunderlag. Varje enhet lade ett eget förslag på sin budget, eftersom de bäst kunde göra de bedömningar och beräkningar som krävdes. l Nyköping hade mot utveckling resultatenheter redan påbörjats. Många en process av föreståndare inom bam- och äldreomsorgen hade tidigare gjort förslag till budgetar för sina enheter och hade en viss vana att arbeta med detta. De hade arbetat med schabloner och de hade redan fått ett visst ansvar för budgeten. Själva tyckte de att de hade fått ansvar för att hålla budgeten. Men de hade inte fått några befogenheter eller frihet att agera och göra egna bedömningar och awägningar om hur pengar skulle användas. Var och hur man fick göra sina inköp var till exempel en viktig befogenhetsfråga. De tekniska enheterna som redan var förlagda i Trosa var också vana att hantera sin ekonomi. Den verksamhet som fick svårt var skolan. Där hade ekonomin skötts centralt i Nyköping och där var man snarare van att räkna timmar och andelar av timmar, än kronor och ören. Skolans ekonomi var också uppbyggd på ett konventionellt sätt efter funktioner i stället för ansvar. Det innebar att den var fragmenterad och svår att grepp om för varje enhet. Det fanns en del motstånd på skolorna att göra arbetet med budgeten på det här sättet. De var osäkra och vana att hjälp från centralt håll. Det innebar visserligen att skolorna fick hjälp och slapp en del arbete, men det betydde också att de inte hade full kontroll över sin ekonomi och att det fanns byråkratiska begränsningar för hanterandet av pengar, vilket naturligtvis också är en stymingsfrâga. Här kunde intressanta iakttagelser göras av olika grader av decentraliserat och delegerat ansvar. Ju större del av ansvaret en enhet hade fått ta för hela sin budget, desto mer ansvarsfullt beteende och mindre tendenser att hänvisa svårigheter och deras orsaker till centrala enheter. Det är naturligt och sunt att inte vilja ta mer ansvar än vad som är formellt sanktionerat, särskilt om man inte har motsvarande befogenheter. Men det inbjuder till ett beteende lätt får spridning som över på områden där ett större ansvar är befogat eller önskvärt.

Budgetprocessen startade med ett möte åttonde augusti för arbetsledama. Med hjälp från ekonomikamrem i Gnesta och med siñerunderlag från Nyköping kunde enheterna lämna ifrån sig underlag och förslag på sina budgetar i slutet av september. Inställningen var att förenkla budgetarbetet och att undvika detaljstyming. Det betydde tilldelning i oña beräknade utifrån ramar schabloner där det var möjligt. Systemet med resultatenheter var ännu inte helt utarbetat, så de slutliga schablonema fanns inte och skulle inte finnas förrän året därpå.

Budgetens uppbyggnad

l budgeten fattar kommunfullmäktige beslut både att genomföra om vissa verksamheter och hur finansieringen av dessa ska ske. Budgeten var uppbyggd efter ändamål och beslutad anslagsnivå i regel var huvudprogram. Huvudprogram är till exempel fastighetsförvaltning, gatuförvaltning, äldre- och handikapppomsorg och barnomsorg. Förutom anslag på huvudprograrnnivå, fattade kommunfullmäktige i budgeten beslut om mål för verksamheten, formulerade helst i och en högst i fyra punkter. Där det möjligt speciñcerades var verksamhetsmått, som kunde öppettider på fritidsanläggningar vara eller antal barn i skolan. Verksamhetsförändringar skulle också vara specificerade. Fullmäktige fattade också beslut att avsätta ofördelade om

medel en summa pengar som inte destinerats till ett särskilt program

for humanistiska nämnden och kommunstyrelsen. Avsikten att var skapa en viss ekonomisk flexibilitet under året och samtidigt minska riskerna för att fullmäktige skulle behöva fatta beslut om omfördelningar under året. Idealet är att budgeten utifrån kända förutsättningar läggs på sådan nivå att den upplevs ett en som stimulerande riktvärde för att uppfylla ett förutbestämt åtagande. Önskemålet är också att budgeten kan hållas och omfördelningar att eller inskränkningar inte behöver ske under löpande budgetår. Verksamheten fungerar bäst om de förutsättningar getts i början som av året är klara och kan hållas konstanta. Då kan också aviserade besparingar, ekonomihantering och budgetarbete klaras bättre. Det var nödvändigt med ett visst handlingsutrymme, eftersom det farms osäkerhetsfaktorer. Det fanns inte alltid underlag för att göra säkra beräkningar och framförallt skulle kostnadsbilden kunna förändras efter delningen, på ett sätt som inte gick att förutse. Kanske skulle det

bli nödvändigt att se över verksamhet och göra omstruktureringar under året. Under budgetarbetets gång visade det sig att de tidigare ekonomiska kalkylema hade varit för optimistiska och att de belopp avsatts till ofördelade medel riskerade att minska. Vi bedömde som det viktigt att dessa marginaler fanns och en generell minskning som anslagen på de humanistiska och tekniska verksamheterna med tre av procent var att föredra för att finansiera de ofördelade medlen. Något som socialdemokraterna senare reserverade sig mot i fullmäktige. De ansåg att detta skulle innebära en försämring av servicenivån och var negativa till den treprocentiga minskningen och de ofördelade medlen. l den fastlagda kursen hade de förtroendevalda förbundit sig för att servicen skulle bibehållas på samma nivå under det kommande året. Det rådde oenighet om de tre procenten skulle innebära försämringar eller det inte fanns utrymme för om snarare effektiviseringar. Vår uppfattning var att, som budgetförslaget såg ut, farms det utrymme för besparingar i verksamheterna utan att servicen skulle försämras. Respektive nänmder fattade beslut om internbudget i början av 1992, där årsbudgeten bröts ned på anslag i regel per resultatenhet eller objekt. Pensionsskulden kalkylerades i budgeten. Målet var att investeringar skulle kunna finansieras till minst 50 procent med skatteñnansiering för att hålla nere låneskulden. Ett annat finansiellt mål var att nettokostnadema inte skulle överstiga 90 procent av skatteintäktema. Detta mått kom i slutet att hamna 86 procent.

Ekonomisystem

Det gällde att skapa förutsättningar så att det ekonomiska arbetet skulle kunna fungera kommande år. Budgetarbete i kommuner och kanske på andra ställen också, har en tendens att svälla ut och absorbera energi i hela organisationen. Många vittnar att de knappt om har hunnit göra färdigt budgeten och försett centrala enheter med underlag, förrän de ska göra verksamhetsberättelse för att sedan påbörja nytt budgetarbete och samtidigt göra underlag för delårsrapporter med mera. Det uppfattas ofta som att man är till för att tillfredsställa och förse centrala enheter med material.

Ekonomin är en avgörande faktor för hela kommunen. Utan pengar ingen verksamhet, ingen service. Styrning via ekonomi kan vara ett kraftfullt instrument. Det som utförs för pengama är ändå de viktiga och det är där den största energin ska läggas ned. Ekonomi är ett signalssystem som ger information vart kommunen är på väg. All om ekonomihantering ska underlätta och stödja verksamheterna och hjälpa dem att göra ställningstaganden på kort och lång sikt. Ekonomifunktionen fâr inte utvecklas till att bli ett självändamål. För att resultatenhetema ska kunna leva upp till de krav som ställs på dem, måste de ha tillgång till allt ekonomiskt underlag som berör deras verksamhet och de ska också ha tillgång till sådant underlag som gör att de kan jämföra sig med andra. De måste kunna ha full kontroll över sin ekonomi och kunskap om vilka faktorer som påverkar den. Redan i april stod det klart att det bästa vore om Trosa till årsskiftet skulle kunna ha sitt eget ekonomisystem. Men det skulle kunna bli svårt. Att upphandla ett ekonomisystem är en komplicerad process, som kräver stor kompetens inom kommunal ekonomi och ADB. Det krävdes också tid att göra en kravspecifikation ett ekonomisystem utifrån tänkesättet kring Trosas organisation och ekonomi. Det var svårt att hitta mycket god ADB-kompetens som inte var uppbunden till en speciell leverantör. önskemålet att finna ett system enkelt, lätt att var som var använda och som kunde förse enheterna med de färska underlag som enheterna behöver för att veta var de står ekonomiskt, utformade på ett sätt som passar dem. Samtidigt skulle systemet kunna förse den centrala ekonomifunktionen med underlag för att få den samlade bilden av kommunens ekonomi. Det skulle naturligtvis också kunna administrera de dagliga ekonomiska transaktionerna. För att underlätta upphandling av ett ekonomisystem samarbetade Trosa och Gnesta med Katrineholm, som hade ekonomikompetens för att göra en förfrågan. Katrineholm fastnade för ett ekonomisystem som heter Crom. Det motsvarade de krav som ställts och låg prismässigt väl till. Trosa och Gnesta bestämde sig for samma system och anslöt sig till upphandlingen. Det visade sig bli billigare för Trosa att ha ett eget ekonomissytem och en minidator, än att vara egen anslutna till ett stordatorsystem. Det fanns flera fördelar med att göra på det sättet eñersom de tre kommunerna kunde samordna utbildningen och personalen kunde hjälpa varandra. Ekonomissystemet är modulbyggt. Det innebär att det går att bygga en egen ekonomistymingsmodell med valfri kodplan. Systemet bygger på flerdimensionell redovisning, det går att skilja på verksamheter och organisationen. Kodplanen kan innehålla koder för

till exempel ansvar, ansvarsnivâ, typ av utgift eller inkomst och till vilket ändamål pengar har gått. Trosa valde en direkt kod för verksamheten och en indirekt kod för organisatione vilket betyder att man kan behålla samma koder och kontobegrepp oavsett om det sker förändringar i organisationen. Den kontoplan som används är en baskontoplan, vilket är det vanliga inom näringslivet. Det finns möjlighet att enkelt ta ut resultat- och balansräkning. Det går att få en daglig uppföljning av balansen mellan tillgångar och skulder och göra delårsbokslut. Det räcker naturligtvis inte bara att installera ett ekonomisystem av den här kalibem. Det ger bara ovanligt goda förutsättningar. Nästa steg är att arbeta aktivt för att utveckla det, så det går att få de underlag som är önskvärda och möjliga att få och som kommunledning och resultatenheter behöver för att följa upp och göra prognoser. En modern växel för hela den kommunala verksamheten installerades. Med hjälp av växeln, modem och en egen minidator med ett nätverk kan datorer på olika arbetsplatser i kommunen anslutas till ekonomisystemet. Det gör ekonornihantering och ekonomisystemet tillgängligt för resultatenhetema. Systemet ger också möjlighet för enheterna att utforma och ut de rapporter de anser sig behöva.

Resultatenheter och decentralisering

I en resultatstyrd organisation fokuseras det ekonomiska intresset på det ekonomiska resultatet, det vill säga att skillnaden mellan intäkter och kostnader redovisas. Verksamhetens kärna är vad som görs och hur. Ekonomin ger ramar och utgör sedan ett signalssystem. Mål för verksamheten är avgörande. När de kopplas till de ekonomiska målen får de särskild tyngd och tydlighet. För att helheten ska bli bra, måste man samtidigt ägna sig både verksamhetsmålen och de ekonomiska målen. En del av processen, som är minst lika viktig som formuleringen av mål, är uppföljningen av målen, uppdragen och ekonomin. Kanske är det kärnan i Börjar intressera sig processen. man för vad som ska följas upp, måste om inte förr, frågan ställas om vad man vill ha ut av verksamheten och vad som är viktigt. Det bidrar till att målen eller snarare de önskade resultaten kan formuleras tydligare. Att organisera verksamheten med resultatenheter är ett sätt att decentralisera ansvar och befogenheter i utförandet av tjänster. Styrningen sker genom att man i budgeten vad förväntas bli anger som

0 ,

utfört för en viss summa pengar. Genom att ange ramarna för verksamheten kan en kraftfull styrning ske. Decentralisering i den bemärkelse jag vill använda begreppet innebär att lägga ut resurser och medel och ansvar som motsvaras av befogenheter på de enheter som utför vissa arbetsuppgifter inom en del av verksamheten. Det innebär en förskjutning av makt från centrum ut mot periferin över hur och vad som ska göras i den dagliga verksamheten. Resultatenhetema bör definiera vad som är en bra verksamhet och utifrån de ramar som givits formulera sina egna mål och en verksamhetsidé. Ekonomin styrs inte på samma sätt som tidigare av detaljerade regler och direktiv. Relationema mellan resultatenhetema och den centrala enheten är naturligtvis reglerade. Kommunen sammanhållen enhet och det är en gäller att få helheten att fungera. Ju längre man vill driva decentraliseringen och tillgodogöra sig de positiva effekterna av den, desto mer bör ansvar och befogenheter vara utfördelade och i balans med varandra, vilket framförallt uttrycks i delegering beslut. För att få ett konstruktivt av handlingsutrymme behöver enheten ha makt.

Problem och risker

Det finns risker med alla system och modeller, så även med denna. När kommunerna har ekonomiska problem och ska göra besparingar, kan man ibland få känsla att några tar sin tillflykt till en av teknokratiska modeller. Stämpelkort på daghemmen är uttryck för detta. I vissa kommuner drivs det till absurditeter och används för att kontrollera att föräldrarna inte låter sina bam på daghem i vara onödan. Det är en stor fara att de ekonomiska aspekterna överskuggar allt annat och att verksamhetens innehåll och kvalitet blir av underordnat intresse. Då intresserar sig sig för personalen man vare och deras yrkeskunskap eller för brukarnamedborgarna. Risken för att enheterna skulle bli alltför inåtvända och isolerade och inte se sig som delar av det större sammanhang som kommunen är, diskuterades. Samarbete mellan enheterna borde uppmuntras med alla medel.

An ,, i

Ny arbetsledarroll

Att få för resultatenhet kan för många arbetsledare bli som ansvar en att ett nytt arbete. Det innebär bland annat ett ökat ansvar och om det förenas med frihet att utforma arbetet efter egna idéer kan det vara tilltalande och eftersträvansvärt för många. Men det kan också bli en svår situation den resultatansvariga ska ta ett stort ekonomiskt och om innehållsmässigt inte medel att göra det. Det får inte ansvar men ges bli så att alla obehagliga beslut och ställningstaganden förskjuts ut mot periferin och att enheterna inte ges en rimlig chans att utföra sitt arbete. I Trosa, på många andra ställen, var föreståndama för som de olika enheterna, de blivande resultatenhetschefema, oroliga för att tappa kontakt med innehållet i arbetet och bara administrativa arbetsuppgifter. Rollen resultatenhetschef är inte densamma som som föreståndarens. För att lyckas med uppgiften, för att decentralisering ska bli ett ord med innehåll och för att organisationen ska vara levande måste spridas ut till alla anställda på enheten. Att få ansvar självständigt i någon form är det som gör ett arbete ansvar meningsfullt. En framkomlig väg för resultatenhetschefen är att fördela arbetsuppgifter och ansvar, så att var och en inom enheten kan komma till sin rätt. Det är möjligt att Föreståndarens starkaste sida är den pedagogiska och att någon föredrar att administrera. Det borde annan då gå att fördela arbetsuppgifterna så att båda bäst får använda sin kompetens. Det krävs naturligtvis stor tydlighet kring detta. Helt en klart är att den som tar det största slutliga ansvaret för ekonomin, personalen och verksamheten är den som är chef. Chefens viktigaste uppgift är att leda verksamheten, inte bara att administrera den skickligt. Vare sig väljer arbetet som chef för en resultatenhet man eller år det väsentligt att det år ett eget aktivt val. Då är det viktigt att kommunen kan bidra till att det blir ett positivt val. Det är viktigt att ge bra instrument och system så att det administrativa arbetet förenklas och den praktiska hanteringen inte växer i volym och arbetsinsats. Avsikten var att ekonomisystemet skulle tillfredsställa detta. Det kan producera den sorts ekonomiska rapporter som enheten själv vill ha. Genomförs decentralisering med resultatenheter på ett tydligt och konsekvent sätt borde det uppfinningsrikedom och gynna öppna för spännande initiativ och nya intressanta lösningar.

A1

Spelregler för resultatenhetema

I Trosa började under våren 1992 utarbeta ett att spelregler för resultatenhetema. Det farms regler i Nyköping och de användes i början eftersom de i allmänhet kända enheterna. var av Resultatenhetschefemas roller hade förändrats i och med den nya kommunen och det året. Det nya var av största vikt att de ñck utbildning för sina uppgifter. nya En utbildning planerades i två steg, där det första handlade de formella om ramar som skulle gälla för enhetema. Det andra avsnittet var inriktat på rollen chef i relation som till anställda, chefer, brukare, tjänstemän och förtroendevalda samt på

att skapa stöd och samarbete i den egna gruppen. De förtroendevalda behövde också utbildning i vad resultatenheter är och hur det tänkt de är att ska fungera. De spelregler som skulle utgöra en ram för resultatenhetemas arbete fanns inte. Utbildningen övergick i seminarier med en arbetsgrupp med förtroendevalda och med resultatenhetschefema, en konsultema och chefema. De arbetade med utforma de spelregler som respektive grupp ansåg att de behövde. De förtroendevaldas förslag sammansmältes med de idéer och synpunkter som resultatenhetschefema hade.

I slutet av våren fattades beslut spelregler om och då farms det uppslutning kring dem av de berörda.

Spelreglema beskrev relationerna mellan olika enheter i kommunen och graden av frihet dem emellan. Till en början skulle intern konsument köpa tjänster från intern producent och denne skulle

i första hand sälja sina tjänster till intern konsument. Vid överkapacitet

kan den intema producenten sälja till en externa köpare. Producenten

får vid tillfällig överkapacitet själv förhandla fram ett bästa pris. Spelreglema kommer att behöva över kontinuerligt ses och förändras allteñer behov. Något som inte fanns med i denna uppsättning spelregler var regler kring hyressättning, användande av lokaler och möjligheten för resultatenhetema att påverka kostnaderna för lokaler.

Intern och extern konkurrens, finns det en marknad

När resultatenheter införs är ett av motiven att till stånd situation, en där jämförelser kan göras beträffande effektivitet och kvalitet och där frihet ges att finna olika lösningar för att uppnå detta. Jämförelse och

A7 ,, r r

konkurrens används styrmedel, det som men är inte alltid nödvändigt

med konkurrens utifrån för att uppnå detta.

Konkurrens är intressant när det verkligen finns en marknad, det vill säga, när det finns ett antal servicegivare, entrepenörer eller företag, kan konkurrera och som som genom sin existens kan få till stånd en konkurrenssituation.

En fråga är vilken marknad det finns för resultatenhetema

att sälja och välja sina tjänster. Vad har de för möjlighet välja bland att avnämare och vilka val har de att köpa tjänster och hyra lokaler Det är viktigt att inse att kommuner i grunden lever under andra

förutsättningar än ett privat företag, dess grundval att är att den inte är ett privat företag och att hel del marknadsmekanismer en sätts ur spel. Om man väljer att utsätta verksamheten för konkurrens av privata alternativ är det självklarhet en att alla ska ges samma förutsättningar och att valet faller på den som ger det bästa budet med avseende på pris, innehåll och kvalitet.

För kommuner finns det en del risker förknippade med att överlåta verksamhet pâ privata entrepenörer. Exempel från Åre visar

på detta, vilket beskrivs av Olle Sellström och Curt Boman i deras bok

Åremodellen uppför eller utför En risk är att kommunen säljer - ut sin verksamhet till ett alltför lågt pris. De tar till exempel inte marknadsmässigt betalt för anläggningar och för den kompetens som

firms. Alla kommuner är inte affärer. vana att göra Det finns en risk att monopolsituation skapas, en ny om det inte är realistisk konkurrenssituation en på marknaden. Finns det bara ett privat företag som kan lägga anbud på fastighetssskötsel, är

det osäkert om det i längden några fördelar ger att byta till det. Företaget har då inte kommunen att konkurrera med i ens framtiden. Risken är också att kommunen kompetens avyttrar och sedan står utan på vissa områden. Kommunen kan en sämre beställarkompetens och får svårt att göra en egen ñi bedömning av kvaliteten. Den kan hamna i händerna på leverantörerna. Därför är relationen mellan leverantör och köpare viktig.

Fördelar för den lilla kommunen

Fördelen för den lilla kommunen är att det går ha att en överblick på marknaden. Det är till exempel möjligt att hålla reda på vilka lokaler

som finns i kommunen. Det gör det möjligt att samordna utnyttjandet

av lokaler. Man vet hur tillgången på lokaler ser ut och det går att

jämföra och bedöma kostnader. Avståndet till invånarna är mindre, vilket gör att de lättare kan reagera på vad de uppfattar som misshushållning eller byråkratiska beslut som försvårar ett effektivt utnyttjande.

KAPITEL 4 DET ORGANISATORISKA PERSPEKTIVET

Nuläge

Det är nyårsafton 1991, många av Trosas invånare kommer till hamnen för att se på nyårsfyrverkeriet och ñra sin kommun med nya varm korv och glögg som kommunen bjuder på. Gratisbussar går hela kvällen mellan hamnen, Vagnhärad och Västerljung. l Folkets hus är det subskriberad middag för förtroendevalda, tjänstemän och andra som aktivt har deltagit i uppbyggnadsarbetet. Ingvar Andersson som nu är kommunalråd och Birgit Johansson, kommunfullmäktiges ordförande och en av de drivande i kampen för ett självständigt Trosa håller tal, stämningen är god och festdeltagama skålar för den nya kommunen. Människor samlas i hamnen, andra går ut på sin trapp eller balkong för att kunna se ned mot hamnen. På tolvslaget smäller champagnekorkama, kyrkklockoma ringer och i hamnen avfyras nere det magnifika fyrverkeriet över vattnet. Trosa kommun är född.

Den nya organisationen

Trosa har byggt upp en egen kommunorganisation, är baserad på som Trosas förutsättningar och behov samt de förtroendvaldas önskemål. När vi började bygga organisationen valde att betrakta kommunen främst som en tjänsteserviceorganisation. Strävan att göra organivar sationen så flexibel och enkel möjligt, så att skulle kunna som resurser flyttas dit de bäst behövdes och så att nödvändiga framtida förändringar inte skulle förhindras organisationsformen. Den av kommunala servicen till invånarna skulle lyftas fram.

för Kommun

Organisation Trosa

Kommunfullmäktige

Kommunstyrelse

Humanistisk Bygg, plan

nämnd miljönämnd ..-::-°-:t s:

Bygg. miljöanmig Gemensam service . Kommunkontor

I

BZISCllllClCl Basenheter

Tjänster till medborgarna

Tyngdpunkten i organisationen i Trosa kommun ligger på resultatenhetema som utför tjänster invånarna i kommunen. Resultatenheter har ansvaret för hela sin verksamhet. De har ansvar för sina intäkter och kostnader och redovisar ett ekonomiskt resultat. Resultatenhetschefen har ett långt gående ansvar i personalñrågor, för lönesättning, anställningar, ledigheter och entlediganden inom det regelssystem som finns och i enlighet med kommunens policy. Föreståndarna fungerade ännu under 1992 inte fullt ut som resultatenhetschefer, bland annat var elegationema endast preliminära Kommuninvånamas kontakt med kommunen sker oftast genom personalen på resultatenhetema. I den relationen har invånarna möjlighet att till vardags formulera sina önskemål och sina synpunkter på det de får för pengarna. Stora krav ställs på dem som står i frontlinjen. Det är de som står för tjänsterna och servicen mot kommunmedlemmarna. Resultatenhetema får sina intäkter från en ersättning, inom barnomsorgen till exempel per bam. Den ska vara uträknad så att den kan täcka resultatenhetens alla kostnader även för adminstrativa tjänster. Än så länge också bidrag för hela den faktiska hyran ges som en enhet har.

Ledning av verksamheten under nänmdema

Inför den tekniska och humanistiska nämnden är en chef ansvarig. Chefens främsta uppgift är att se till att nämndernas beslut och uppdrag verkställs, att samordna verksamheten inom sitt område och se till att de eftersträvade resultaten uppnås med de resurser som finns. Att möjliggöra, uppmuntra och vid behov driva utveckling är viktiga uppgiñer. Verksamhetschefen ska vara part i dialogen med nämnden om vad som ska åstadkommas och vilka resultat som ska och kan uppnås med de resurser som ges. Chefen ska formulera nämndens önskemål i uppdrag som kan ges till resultatenhetema. Chefen ska beskriva konsekvenserna av olika insatser och prioriteringar. Verksamhetschefen ska genom exempelvis arbetsledarträffar ha direkt kontakt med föreståndare och arbetsledare på basenheterna. Förutsättningen för att resultatenhetema ska fungera bra är att det finns en kompetent ledning av kommunen, bestående av förtroendevalda och chefer. De ska kunna definiera vilken service

mål och inriktning för verksamheten och medborgarna ska ha och ange kunna följa detta. Ledningen ska också se till att enheterna ges upp stöd och god service. Den humanistiska chefen har assistent och en egen handläggare sin högra hand därför att verksamheten har ett så som stort omfång. För övrigt ska enheten för service bistå med gemensam den hjälp behövs, bland annat expert- och samordningskompetens som inom de olika fackområdena. Denna kompetens kan också hämtas från fältet eller utanför kommunen under avgränsade perioder. Utredningsresurser och utredningskompetens finns i enheten för gemensam service.

Enhet för gemensam service

De förtroendevalda, verksamhetschefema och resultatenhetema har till sin hjälp en enhet för gemensam service. Eftersom basenhetema är mer självständiga i den nya organisationen, blir behovet av en omfattande linjeorganisation mindre för deras del. I stället är de beroende av en väl fungerande mer serviceorganisation. Det behövs för att klara uppgifterna är kompetens och som för att tillgång till framförallt frontlinjen behövs ett vara en förhållningssätt är konsultativt och serviceinriktat. Den som inte som hjälper kunden, ska hjälpa den som gör det. Enheten för gemensam service ska ha fyra huvudsakliga funktioner: strategifrågor och samordning samt administrativ service och konsultation. Enheten kan som en kunskapsorganisation som ses ska arbeta Lippgiftsorienterat i projektform. Dessa områden är viktiga att enheten kan skaffa sig kompetens inom:

EkonomLupphandlinginköpfakturering PersonaLlöner, avtal Planering, samhällelig och fysisk Exploatering Näringslivsfrågor Turism Byggnadsfrågor Planfrågor och bygglov Miljö Räddningstjänst Trafik Gator

Fastigheter MBK mätning, beräkning, kartering Barnomsorg Skolor Individ- och familjeomsorg Äldre- och handikappsomsorg Kultur Fritid Information, marknadsföring Juridikformalia Allmänna utredningar Kontorsserviceskrivhjälp Växel Vaktmästeri Civilförsvar Säkerhetsverksamhet

Kunskapen behöver nödvändigtvis inte befinna sig inom den gemensamma enheten, den kan lika gärna finnas ute i verksamheten, eller köpas från något annat håll. I april 1992 bestod den gemensamma serviceenheten av cirka trettio personer, inklusive växel och Vaktmästeri. Dimensionering av enheten kunde ske först när det blev någorlunda klarlagt vad behovet av administrativ service var, vad som skulle tas över från Nyköping och vilka behov resultatenhetema hade av service och vad

de kunde utföra själva. I slutet av 1992 var det trettiofem personer

anställda inom enheten. Den administrativa chefen är enhetens chef och har som främsta uppgift att biträda kommunstyrelsen och verksamhetschefema samt att leda och samordna verksamheten inom enheten.

Arbetet med organisationen

Innan organisationen var klar krävdes det en del arbete. Det kommer att beskrivas i det följande. När jag kom på scenen var det ett faktum att Nyköpings kommun skulle delas. Det var lätt att vara positiv till delningen. De jag träffade förmedlade entusiasm inför förändringen.

Men alla hade inte förespråkat delning. Vissa frågor blir en partifrågor och ibland har de en stark ideologisk laddning. Kommundelningen var en sådan fråga. Det är inte så vanligt att kommuner delas och att nya skapas. Sedan kommunsammanslagningarna har bara några få delningar skett varvid sju mindre kommuner har skapats, Trosa och Gnesta inräknade. Att få vara med och skapa en ny kommun såg jag och många andra som en stor möjlighet, alla hade väl sina egna motiv och drivkrafter. Kommunallagen skulle ändras och ge förutsättningar för en friare organisation. Trosa har ett relativt gott skatteunderlag och räknade med att klara sig på egen hand. Men kommunerna skulle få det mycket kärvare ekonomiskt. Diskussionen om fömyelsen av den offentliga verksamheten var livlig. Allt detta erbjöd goda förutsättningar för en kommun att dana sig. I januari annonserade Nyköping om projektledare och i mitten av mars fattade indelningsdelgerades arbetsutskott beslut om min anställning.

En dag i april

Påsken hade just passerat, den andra april 1991 tog jag bussen från Liljeholmen till Trosa. Jag gick över det lilla kullerstenslagda torget och bron över ån och så till vänster på Östra Långgatan mot ner vattnet till den gamla sjukstugan, som skulle bli kommunhus. Sju minuter tar promenaden halva samhället. Ingvar Andersson, genom ordförande i indelningsdelegerades arbetsutskott administrativ och en samordnare tog emot. Så började mitt arbete i Trosa. En av mina arbetsuppgifter de senaste åren hade varit ett samverkansprojekt i stadsdelen Årsta, har 13.000 invånare, ett som geografiskt område som är gripbart. Det mindre, lokala sammanhanget var intressant. Nu gällde uppgiften en kommun med befolkning på en knappt 10.000 invånare. Det här var något helt annat. Det var stor skillnad att befinna sig i en jätteorganisation Stockholms stad och som att förflytta sig till Trosa är liten svensk kommun. som en Ingvar Andersson hade sitt uppdrag att arbeta med uppbyggnaden av Trosa på heltid. Han företrädde moderaterna och är poliskomissarie, chef för försvarsenheten i Stockholm. Kommunen äger fastigheten där sjukstugan varit inrymd och där skulle den nya kommunförvaltningen ha sina lokaler. Där

arbetade vi, i det armars tomma huset. Kommundelsförvaltningen fanns snett över gatan i äldre inbodda lokaler. Vi flyttade dit på hösten när sjukstugan renoverades. Indelningdelegerades arbetsutskott skulle utgöra styrgrupp för projektet. Mer än halva våren hade gått, 1991 var ett valår och partierna rustade sig för valstriden. På det lokala planet gällde det den här gången att få makten i den nyskapade kommimen. För mig gällde det att snabbt få ett grepp om kommunen, att sätta mig in i kommunens struktur, förstå hur den såg ut geografiskt, vilka resurser som fanns och att försöka uppfatta den politiska viljan. Trosa Vagnhärad utgjorde sedan 1983 en kommundelsnämnd i - Nyköping. Delar av en kommunal administration, de tekniska förvaltningarna med skötsel av gator, fastigheter och vatten och avlopp hade kontor i Trosa. Två tjänstemän från byggnadsnämnden fanns på kommundelskontoret några dagar i veckan. Socialtjänsten hade ett gemensamt distrikt för Trosa och Gnesta med administrationen i Gnesta. Skolan hade sin förvaltning i Nyköping. All kommunal basservice fanns och dessutom vårdcentral, försäkringskassa och arbetsfömiedling. Politikerna hade uttalat sig för att de ville ha få men kompetenta tjänstemän. Det fanns beslut om hur nämndorganisationen skulle se ut. Nu gällde det fullfölja dessa beslut och utforma något som passade Trosa. De ekonomiska ramarna för delningen var begränsade. Stora investeringar skulle behöva göras, framförallt i lokaler och administrativ utrustning. De yttre förutsättningarna för förändring var goda och det fanns en utmaning i att de ekonomiska ramarna var begränsade. Kommunen behövde inte modellera om en existerande organisation med en stor mängd befattningar, utan kunde i stort sett börja från början.

Början till en arbetsgrupp

Tiden från regeringsbeslutet i november 1990 fram till dess att den nya kommunen första januari 1992 skulle stå på egna ben var kort. Det behövdes en liten men handlingskraftig grupp för att arbeta med utfommingen och genomförandet av den nya kommunen. På den tekniska enheten i Trosa fanns Per Andreasson som var kommuningenjör, jag engagerade honom tidigt i arbetet. Under

arbetets gång knöts flera till arbetet, Nyköping bistod med personer flera. Hade tiden varit längre hade det varit möjligt att vara fler

och ha mer omfattande diskussioner. Projektet hade given tidsram och ett odiskutabelt mål, en väl regeringsbeslut delning fattat. Det förde med sig en - när om var obeveklighet i många aspekter var tilltalande. Alla i processen som ur omgivningen införstådda i det skulle hända. Att det skulle var som hända ifrågasattes inte. Det kunde ifrågasättas var hur och kring som detta blev det också diskussioner. Skapandet kommunorganisation är en kombination av en förändrings- och uppbyggnadsprocess. Det som är specifikt av en en kommuner bryter sig större kommun kan ha relativt är att som ur en fria förutsättningar. Därför kunde det till början vara klokt att en tankemässigt förhålla sig så fn som möjligt.

Utgångspunkter för arbetet

Vilka de frågor ställdes och som blev utgångspunkter för vårt var som arbete En utgångspunkt för att organisera kommunen är att analysera dess uppgift. Vad ska kommunen göra, vilka uppgifter ska lösas För att litet djupare kan frågan ställas vad är meningen med om som kommunen organisation. Frågan leder vidare i ett ideologisk som hela tiden finns med en grundton och som får resonemang, som som sitt uttryck i den politiska debatten. Ytterligare utgångspunkt kan vilken identitet och en vara karaktär kommunen har och vill ha. En närliggande fråga är vilket håll kommunen vill och kan utveckla sig. I Trosas fall var man så upptagen att bli kommun att man ännu inte var klar över av en egen riktningen däreñer. I och med att beslutet om kommundelning var fattat, var det ändå dags att ställa frågan. En självklar utgångspunkt är att kartlägga och annan undersöka vilka och värden finns i kommunen som helhet resurser som vad som redan finns och var det finns en potential att utveckla. Det kan historiska och naturresurser eller inom föreningsliv vara resurser och näringsliv. I uppbyggnaden av organisationen kan samma perspektiv användas. Vad finns det för resurser inom verksamheterna, vilka är tillgångarna och vad är viktiga värden Vad finns det för resurser bland människorna bär upp verksamheterna Hur skapas ett som sammanhang där de kan komma till sin rätt och utvecklas

Kommunens uppgifter

Det avgörande för hur en organisation utformas är dess uppgiñ. Inom kommunen går det att urskilja tre funktioner. Den organisation som kommun bygger ska inrymma och hantera dessa funktioner. en upp Det är för det första politiskt styrd verksamhet som har en till uppgift att ta tillvara medborgarnas gemensamma och skilda intressen på ett demokratiskt sätt. Det gör den genom den politiska organisationen. För det andra representerar kommunen den statliga nivån och ska administera lagstiftning. Den ska bedriva myndighetsutövning och göra det på ett rättssäkert och effektivt sätt. Förvaltningslagsstiñningen uttrycker tydligt att även myndighetsutövningen ska fungera serviceinriktat. Den tredje och största delen kommunens verksamhet av har utvecklats till att utföra tjänster, en stor del av dem är lagreglerade. Det är tjänster som riktar sig till individer, utbildning och omsorg och det är kollektiva tjänster som gator, anläggningar, vatten och avlopp och sophämtning. Kommunorganisationen arbetar med två typer av tjänster. Den största och viktigaste delen är den som riktar sig till invånarna. En mindre del riktar sig inåt mot organisationen och den egna verksamheten och utgörs av administrativt stöd, teknisk service och underhåll. Det är lätt att fortsätta i gamla spår fast uppgiften ändrar karaktär. Kommunerna har och mer övergått till att utföra tjänster mer men har inte alltid en organisation som är avpassad för det. Service är ett vanskligt begrepp i kommunsammanhang, eftersom det antyder att det är något människor själva väljer. Men en så stor verksamhet som skolan är inte frivillig, det är både en plikt och en rättighet att i skolan. De tjänster utförs, distribueras utifrån medborgarnas som behov och inte utifrån deras köpkraft. Tjänsterna är inte vinstgivande i konventionell mening. Men i ett större och längre samhälleligt perspektiv är de det. Exempelvis är utbildade bam lönsamma för hela samhället. Detta utgör avgörande skillnader från den privata marknaden.

Förutsättningar för den nya organisationen

Några förutsättningar gavs när den nya kommunen skulle organiseras. lndelningsdelegerade hade tagit ställning för att kommunen skulle ha en humanistisk och en teknisk nämnd. Senare beslutade de att även inrätta en bygg-, plan- och miljönämnd. De förtroendevalda i Trosa hade i mars angivit riktlinjer som vägledning för hur den nya kommunen skulle organiseras. Det fanns en basverksamhet i den dåvarande kommundelen som huvudsakligen bestod av 14 bamstugor och 2 familjedaghemsenheter 6 skolor l socialkontor 2 bibliotek 2 idrottsplatser 2 Fritidsgårdar varav en med simhall 5 hemtjänstenheter, inklusive sjukhemmet l tekniskt kontor

Var och en av dessa deñnierades som en basenhet. I mitten av 1991 var cirka 370 personer anställda i verksamheten i Trosa. Inga politiska signaler hade givits om förändringar av basverksamheten, dess omfattning och nivå under 1992. Trosas ekonomi skulle främst komma att avgöras av statsbidragen och skatteunderlaget. Det skulle inte finnas ekonomiskt utrymme för någon expansion av verksamheten det kommande året. Förändringar som skulle behöva genomföras, exempelvis utökning av någon verksamhet måste ske efter ompriorteringar och i så fall på bekostnad av någon annan verksamhet eller genom rationaliseringar. Det skulle komma att ställa stora anspråk på kompetent en ledning som kunde driva kommunens verksamhet effektivt ekonomiskt.

Helhetssyn och små marginaler i den lilla kommunen

När Trosa blev en ny kommun gavs ett unikt tillfälle att skapa en kompetent och mager central funktion. Vi bedömde att intresset under uppbyggnadsskedet borde fokuseras på de centrala nivåerna. Det var där effektivitets- och rationaliseringsvinstema kunde göras just då.

Den kommunala organisationen är en helhet. Därför år det betydelsefullt vilka förutsättningar som skapas för samspelet mellan olika delar i organisationen. Vill ha en decentraliserad man organisation, med ansvar långt ut i organisationen, ska resurserna finnas där. Det visade sig omöjligt att från början räkna ut hur stora resurser det skulle behöva finnas centralt för administrativ service och for myndighetsutövning. Filosofin var att organisationen från början hellre skulle vara för liten än för stor. Den skulle vara flexibel, så att den var lätt att förändra. Dimensioneringen av olika funktioner på central nivå skulle bestämmas av efterfrågan och behov hos verksamheterna. Det är lättare och bättre att växa än att behöva krympa det vill säga att tvingas avveckla personal. Kommer kommuner inom den närmaste framtiden eller någonsin att få möjlighet att växa på samma sätt som tidigare I den lilla kommunen är marginalerna mycket knappare än i en stor kommun. Resurser måste utnyttjas maximalt och det underlättas om man ser kommunen som en helhet. De förtroendevalda hade tagit ställning för den inriktningen, genom att lägga all humanistisk verksamhet inom samma nämnd. Det avgörande skälet var att de ville ha ett bättre resursutnyttjande och ñnna öppningar for samverkan och samordning. En sådan helhetssyn skulle avspegla sig på organisationens utfomming. Vi ville undvika att bygga upp avdelningar och förvaltningar, som gör att revir skapas. De har en tendens att svälla och bygga upp sinsemellan parallella kompentenser och därmed i onödan konkurrera om resurser.

Administrativt stöd och service i gemensam enhet

De centrala ñmktionema och den administrativa servicen ska underlätta och hjälpa enheterna att ge invånarna bästa möjliga service. Deras uppgift är att ge administrativ service och stöd. En kunskapsorganisation

Det vanliga sättet att lösa de skilda uppgifter den kommunala administrationen har är att inrätta olika staber och förvaltningar. I Trosa finns en gemensam administrativ serviceenhet, där kompetensen är samlad. Den har drag av en kunskaporganisation, dess främsta resurs är kunskap och kompetens inom skilda områden. Personerna i

den har möjlighet att utveckla sig de kan använda sig av varandra om och sina olika kompetenser och samarbeta med fältpersonal, medborgare och politiker, För att behålla enheten liten, skulle de personer som arbetar i den beredda att ägna sig ett flertal områden och vara uppgifter. Kravet på i den enheten var att de personerna gemensamma förutom att ha god kompetens inom sitt område skulle vara en serviceinriktade och ha en bra förmåga att samarbeta. l de fall, där det inte handlade om en daglig utnyttjad funktion, kan kompetensen köpas i den omfattning som det finns behov av eller delas med en annan kommun. Resultatenhetenia skulle ha utrymme att efterfråga de tjänster de behövde. Det inte meningen att möblera huset innan var hyresgästerna hade flyttat in, De olika enheterna ska kunna finna vägar för kommunikation, samarbete och utbyte eller köp av egna tjänster. De ska kunna bygga nätverk utifrån sina egna behov. En nätverksliknande organisation lämnar större utrymme för flexibilitet och tänkande i nya banor. Vi ville till stånd öppen organisation, präglad av en lärande. Det tänkt att när någon, det kan vara en verksamhetschef var eller en resultatenhetschef, anlitar en konsult i den gemensamma enheten, så kan den kontakten tas direkt med den konsult de är intresserad utan att chefen. Finns det tveksamheter eller av passera arbetsanhopningar, ska det naturligtvis diskuteras med chefen och hela för att finna goda lösningar. Den enheten skulle gruppen gemensamma behöva träffas regelbundet för att diskutera sina arbetsuppgifter. De skulle behöva hantera ojämnheter i arbetsbelastningen, infonnera varandra och undersöka någon annan gruppen i kan tillföra något i om de frågor de för tillfället arbetar med, Flera de tidigare mellanchefema blev konsulter inom av sitt område i den enheten. Det kan vara en ganska svår gemensamma omställning att arbeta konsultativt när har varit chef. Det ställer man annan sorts krav. Man har inte befogenheter som tidigare utan ska en bara fungera i kraft av sin kompetens,

Ledningsfunktion

Inom den gemensamma enheten skulle det finnas några strategiska nyckelfunktioner med speciellt hög kompetens. En kommunekonom skulle ha ansvar för ekonomifunktionen, för strategisk ekonomisk och finansiell planering och utvecklande av ekonomistyrning och uppföljning. Det skulle finnas personalansvarig med uppgift att en

utforma övergripande personalpolicy, vad beträffar bland annat anställningsformer, löner, belöningssystem och utveckling. Slutligen skulle det finnas exploateringsansvarig med huvudsaklig uppgift att en för aktiv exploatering, fysisk planering och näringslivsfrågor. ansvara Tillsammans med verksarnhetschefema och den administrativa chefen skulle dessa strategisk lednings-, samordutgöra en nings- och planeringsñmktion för kommunen. De skulle följa upp verksamheten och skaffa underlag för diskussioner och beslut om långsiktiga ställningstaganden och deras konsekvenser. Chefema och nyckelpersonema skulle förutom sin speciella kompetens ha samarbetsfönnâga, vara flexibla och prestigefria. De ska ha hela kommunens intresse för ögonen. Samtidigt ska de kunna driva och utveckla sin verksamhet. Det tänkt att den strategiska och ledande funktionen var finansierade via anslag i budgeten vilket de myndigskulle vara även hetsutövande funktionema och enheterna bör vara. Servicefunktionema skulle avgiñsñnansierade, huvudsakligen av intäkter från vara resultatenhetema ska ha möjlighet att välja om de vill köpa sina som tjänster därifrån.

Arbete i projektform

Hela organisationen skulle av en anda som skulle genomsyras motverka revirtänkande och skapa förutsättningar för samarbete över verksamhetsgränser. Ekonomin och uppgiñema förändras hela tiden. I takt med detta omformuleras och förändras målen. Ett uppgiñsorienterat arbetssätt kan fungera bra när målen, formulerade i uppdrag ska fullföljas. Arbetet i den enheten och på kommunkontogemensamma ret borde till stor del organiseras i projektfonn. I avgränsade projekt olika verksamhetsområden och kan man samla kompetenser från nivåer, behövs för att genomföra uppgift. Ska ett nytt område som en exploateras, samlas från början alla kan komma att bli inblandasom de, från exploateringsansvarig till sakkunskap inom barnomsorg, skola och äldreomsorg för att delta i planeringen och uppgiñens lösande. Projekten fâr tydliga uppdrag, med ramar för resurser, tid och ledning. Projekten ska tidsbegränsade och vissa önskade vara resultat ska uppnås.

Hur vi giorde. Diskussioner och ställningstaganden

Kontakten med verksamhetema

i vilket sammanhang de anställda befann sig och för höra För att se att vad de hade för idéer försökte jag ha så många möten som möjligt ute på de olika arbetsplatserna. För att bredast möjliga kontakt med verksamheterna träffade arbetsledarna på basenhetema och arbetade med hjälp av dem. Ett antal möten genomfördes med alla arbetsledare i Folkets hus. När jag träffade föreståndare och chefer ute i verksamheten fick jag höra vad de önskade sig av den nya organisationen och jag kunde pröva egna idéer och få reaktioner på dem. Både inom barnomsorgen och äldreomsorgen hade föreståndama fått smak på att fungera självständigt. Eftersom Trosa och Gnesta befann sig i Nyköpings utkant, hade de kanske fått vara i fred del också. Det farms entusiasm och idéer om hur de skulle en kunna utveckla sin verksamhet. Det fanns en samstämmig önskan om att ha så få chefsnivåer som möjligt och helst inga mellanchefer. Men de ville gärna ha tillgång till stöd och hjälp och samtalspartners. De såg också möjligheterna att använda varandra i det syftet. De anställdas önskan få chefsnivåer stämde bra med de om förtroendevaldas inriktning på en platt organisation och långtgående delegation. - När det första seminariet med arbetsledare genomfördes, föreslog att de skulle arbeta i grupper med indelning efter geografiska områden. Trosa, Vagnhärad och Västerljung är avgränsade samhällen. Tanken var att enheter som farms i ett område skulle kunna ha glädje av varandra. De utgör alla resurser i området. De har kontakt med många invånare och de har stora förutsättningar att uppfatta vilka behov som finns inom hela området inte bara på sin bamstuga, sin skola, sitt bibliotek eller sitt sjukhem. De kan tillsammans ställa sig frågan: Vad behövs i området, hur uppnår tillsammans bäst det uppdrag har Det är inte säkert att uppdragen som politikerna ska ge verksamheterna ska vara formulerade: Ordna 54 barnstugeplatser, 10 dagbamvårdarplatser och 15 platser i förskolan Uppdragen skulle kunna formuleras med större utrymme för olika lösningar. Uppdraget skulle då grovt kunna vara; att göra det möjligt för alla de föräldrar inom ett område, som vill, att arbeta eller studera. De ska ha barntillsyn i den omfattning de behöver och de ska vara nöjda.

Barnomsorgen bam, för att genomföra uppgiften.

ges en summa per

laborera med bamomsorgspeng skulle det kunna öppna för en Utan att med invånarna vad de vill ha. I bästa fall, skulle man dialog om sig efter möjligheter och i området, som går gemensamt se om resurser använda och kanske inte tänkt på förut. I Vagnhärad till att som man exempel skulle alla enheter kunna få i uppdrag att tillsammans med

finna vandalisering. Det är ett av de få invånarna vägar att stoppa samhälleliga problem som finns i kommunen. fjortonde dag träffade jag samtliga fack, de fick Var information vad pågick och jag fick synpunkter från dem. om som så arbetsledama skulle engageras i Arbetet var upplagt att förändringsarbetet och föra ut diskussionerna på sina arbetsplatser

all personal. Det ganska stor variation på hur det bland var nog

skedde. Vi skapade informationsblad skickades ut till alla anställda när ett som det farms något informera Där redogjordes för förslag och att om. beslut och de diskussioner som fördes i olika frågor. Parallella seminarier genomfördes for anställda och

förtroendevalda under hela tiden, där behandlades de aktuella fråges-

tällningama.

Kontakten med förtroendemännen

viktigt förstå den politiska viljan. Vad ville de Det var att förtroendevalda med den kommunen Hur såg de på dess uppgift nya skulle detta bäst förverkligas Det svårt att få fullständig Hur var klarhet i hur de principer skulle uttolkas de förtroendevalda hade som formulerat. De förtroendevalda mötte jag seminarier och möten. De

hade nyckelpositioner träffade jag och en för sig. Ingvar som var den arbetade på heltid med uppbyggnaden. Vi Andersson var som träffades så dagligen och hade ett gott samarbete. Det var gott som naturligt det honom pratade mest med. Det fanns en att var uppdelning mellan Ingvar Andersson ledde den politiska oss. organisationen och skulle kommunicera med den och jag hade framför

för tjänstemarmaorganisationen. Det är möjligt att jag skulle allt ansvar haft tätare kontakt med flera förtroendevalda. en ännu De förtroendevaldas önskemål var att det skulle finnas ett

förslag till kommunorganisation fore sommaren, som det skulle gå att ställning till i slutet Målet att det därefter skulle ta av sommaren. var påbörja rekryteringen chefer och nyckelpersoner till centrala gå att av befattningar. Det idealiska att rekrytera cheferna först, så att de vore skulle kunna med vid övriga rekryteringar. Förutom cheferna vara

hade analyserat vilka speciella funktioner och kompetenser som behövdes. Dem skulle det möjligt att rekrytera ganska omgående. vara

Diskussioner kring kommunens organisation

lilla kommunen överskådlig och det går förhållandevis snabbt Den är vilka fimis. Ibland kanske det är lättare för den som att se resurser som utifrån bortse från gängse fackindelningar och se hur kommer att kan användas i kombinationer. Det gick lätt att se att resurser nya verksamhet inte behövde förvaltningsorganisationer och varje egna administrativt stöd. Somliga funktioner skulle att köpa utanför eget kommunen. period diskuterades den sektorsindelning, Under en tidig många kommuner gick över till. Den innebar till exempel som sammanslagningar barnomsorg och skola, med en chef för varje av sektor. Det hade givits del sådana politiska signaler. en En önskan att skapa organisation, som inte var var en fastlåst i för hårda former och kunde ge förutsättningar för som utveckling. Förändringar i samhället sker snabbt just nu. Att etablera

mellan barnomsorg och skola, äldre- och nya gränser handikappomsorg och kultur och fritid kanske inte är funktionellt.

Kanske kan skolan och biblioteket eller fritid och skola samordna sina

aktiviteter lika gärna äldreomsorgen och kulturen eller som fritidssektom skulle kunna göra det Kanske ska individ- och

familjeomsorgen arbeta inne i skolan, med missbruk, skolk och mer vandalisering Enligt vår erfarenhet från olika verksamheter är det vanligt

för befästa sitt område tillskansar sig resurser och att man att man parallella kompetenser. Mycket krañ ägnas att försvara bygger upp fackintressen på bekostnad helheten. Det går inte att förhindra helt av och det kanske inte är önskvärt. Det behövs också krafter som

försvarar verksamheters intressen. Samverkan är intressant när den

bygger på stark kompetens och identitet i professionen. Samen egen verkan ska inte innebära nivellering eller utplånande av en specialiserad kunskap. - De förtroendevalda hade bestämt sig för humanistisk en nämnd. Det möjligen kunde behövas humanistisk som var en förvaltning chef. Det fanns egentligen inte någon grund för och en flera förvaltningar under nämnden. Idén med enhet för service, stöd och en gemensam administration kom ett ganska tidigt stadium. Den uppstod ur det

faktum att kommunen är liten. De administrativa resurserna skulle

flexibelt, de behövdes de fanns i en och kunna användas mer när om

enhet. samma avgjorde också att det egentligen Storleken på kommunen

mellanchefer decentralisering genomfördes på inte skulle behövas om

expertis och vilken det ska skulle allvar. Beslut om att anlita vara

enhet. I och med att diskussionen om en serviförläggas på respektive

blev det tydligt att administrationen skulle vara ceorganisation fördes,

ett stöd och inget annat.

ledande centrala funktioner ska framförallt Kommunens

leda verksamheten. De ska ha överblick och ha möjlighet att styra och

det behöver de i allmänhet ha tillgång till ett samlat grepp. För att göra

behövs för att ge stöd till med samma kompetens som personer två uppgiñema borde mycket väl kunna vara resultatenhetema. De

samlade till och plats i organisationen. samma personer

kan alltså arbeta mot resultatenhetema, Samma person

förtroendevalda. En chef skulle kunna anlita cheferna eller mot de

och i den situationen delegera beslutanderätt någon att leda ett projekt

tydliga formuleringar projekt och och arbetsledning. Det kräver av

uppdrag.

adminstrativ kompetens och stöd är En stor del av

ekonomi, personal, registratur, växel, för hela kommunen; gemensam och sekreterarskap i fullmäktige, kommunstyrelse ABD, Vaktmästeri

Allt detta kunde samlas ställe. Det förutsätter och nämnder. samma

lokalmässigt, så de lätt fär tillgång till dessa att alla finns samlade att

funktioner.

skapa organisation var enkel Grundtankama var att en som

kunde tåla förändringar, som kunde lätt att förstå och hantera som - för medarbetarna kompetens, lärande utvecklas, som gav utrymme

och initiativ och understödde verksamheten. som

Kommunens uppgifter och privatiseringar

arbetade med uppbyggnadsarbetet överens i De tjänstemän som var

kommunala verksamheten. Det är invånarnas behov av sin syn på den

grunden för arbetet. Kommunens uppgift är att tjänster som ska vara

angelägenhetema finns i en kommun. lösa de gemensamma som

opraktiskt och dyrt att lösa individuellt, som Sådant som det är

skötsel elektricitet och Vattenförsörjning, anläggning och av vägar,

och fastigheter, samt utbildning skötsel av gemensamma utrymmen

bam. Verksamheter vill ha skötta så och omsorg av gamla och som

möjligt och där önskar att ingen ska profitera billigt och bra som

ekonomiskt på våra behov.

Många människor välutbildade och har möjlighet att välja, de har synpunkter på de tjänster de får. De betalar för dem via skatter och avgifter och har krav och anspråk. Kommunens uppgift har blivit att tillhandahålla dessa tjänster på ett bra sätt. Krañema ska koncentreras på att utföra dessa tjänster. Administration och regelverk, som är till för att distribuera tjänsterna någorlunda rättvist, ska understödja uppgiñen. När uppbyggnadsarbetet påbörjades fanns det många frågor kring privatiseringar. Särskilt den lokala pressen spekulerade kring detta och såg det huvudfråga. Borgerliga förtroendevalda som en förespråkade det mer eller mindre. Det visade sig ibland att de var relativt oinformerade och uppfattningen fanns till exempel att privata daghem generellt är billigare att driva än kommunala. Det var inte bara en fråga om vad som kunde vara effektivast, det var också en ideologisk fråga. Det kan vara bra med en konkurrens om vem som kan göra bäst jobb till lägst pris. Den kommunal verksamheten har goda förutsättningar att stå sig i konkurrensen. De som är verksamma inom den ska en chans att visa det. Det primära är inte om det är ett privat företag som utför sophämtningen utan att det sker på ett billigt och bra sätt som människor är nöjda med. Organisation borde byggas så att det inom dess ram tilläts konkurrens, privatiseringar, avknoppningar och andra alternativ. Privatiseringar i sig var inte det primära just då. Det farms inga uttalade politiska signaler om att det var en fråga som skulle prioriteras.

Diskussion kring organisationsförslaget

Arbetsledamas reaktioner

I slutet av maj presenterades ett förslag till organisation på ett seminarium för de förtroendevalda och ett för arbetsledare. Arbetsledama tog emot förslaget med intresse och nyfikenhet. Det kom många frågor, synpunkter och en del invändningar. Huvudintrycket var positivt. De flesta invändningama kom från skolans representanter. De hade önskat sig en skolchef och en central Skolförvaltning. De var de som var mest negativa till förskjutningen av administrativa frågor till resultatenhetema det vill säga skolorna. Det farms flera skäl för

det. Skolan centralstyrd och med sin centrala förvaltning. Den var van främmande för den kommunala kulturen och den nya ledarrollen. var Resultatenheter kräver tydliga chefsfunktioner. Rektorer har inte alltid sett sig renodlade arbetsledare och chefer, de har oña lärartimmar som bland sina arbetsuppgifter. Under hösten tillsattes grupp bestående en representanter för skolan för att finna lösningar på dessa problem, av vilket gick förhållandevis bra. Inom barnomsorgen fanns det också en del tveksamhet inför chefsskapets innehåll. Föreståndama kunde karma tvekan inför all administration. Möjligheten att göra alternativa karriärer diskuterades och att det måste vara ett eget aktivt val att bli chef för en resultatenhet. Det fanns också de hade förväntat sig chefstjänster som för någon förvaltning och blev besvikna, när det inte fanns några som sådana tjänster. . De flesta såg fördelar, de ville inte ha mellanchefer. Både barnomsorgen och äldreomsorgen hade inlett en process mot ökad autonomi, de tyckte hade stoppats Även bland som upp. representantema för skolan kunde man se fördelar.

De förtroendevaldas reaktioner

Majoriteten de förtroendevalda positivt intresserade. Men några av var tongivande socialdemokrater var mycket negativa. De var starkt engagerade i organisationsfrågoma. Kanske hade de gjort sig en egen bild hur det skulle vara och den bild som presenterades stämde inte av med deras. De ville ha sektorsindelning med förvaltningar och en samordnare, de inte ville kalla för chefer. I och med att jag som presenterade projektledningens förslag blev det strid. Argumenten mot förslaget var att enheterna skulle för litet stöd, framförallt kompetensmässigt. Vem skulle ta hand om de kommunövergripande skolfrågoma Farhågan var att kompetensen skulle bli försvagad. Det är möjligt att förslaget uppfattades som ett borgerligt forslag, kanske därför att det var bättre förankrat där, genom vårt nära samarbete med Ingvar Anderson. Det är svårt att veta vad som var den starkaste invändningen. Men motståndet var så starkt att det förmodligen bestod flera komponenter. På ett plan gällde det nog av maktförhâllandena. l det interregnum som indelningsdelegerades styre innebar, hade inte de maktkonstellationema tagit sin form och de nya gamla höll kvar sina positioner.

Att beskriva en organisation och styra dess utfonnning kan naturligtvis bli en fråga om makt. Det handlar om att definiera relationer och beslutsvägar och därmed möjligheterna till inflytande och makt. Stödet för förslaget var ändå så starkt att det var meningsfullt att vidareutveckla det. l början av juli kunde jag presentera en organisationsskiss med text, den gick ut till alla arbetsledare, facken och de förtroendevalda. För att indelningsdelgerade skulle kunna fatta beslut i organisationsfrågan i augusti var det kallat till MBL-förhandling den sjätte augusti. Facken hade en hel del synpunkter förslaget och formuleringar. En stor del kunde godtas av arbetsgivaren och parterna blev i huvudsak överens om förslaget. På indelningsdelegerades arbetsutskott någon vecka senare presenterade socialdemokraterna ett eget förslag. Det avvek huvudsakligen genom att det direkt under den humanistiska nämnden föreslog tre cheferansvariga, en för vardera skola och barnomsorg, för fritid och kultur samt för individ- och familjeomsorg och äldreomsorg samt tre cheferansvariga för teknisk produktion, för byggnadsfrågor och för trafik, miljö och räddningstjänst. De föreslog också en kommunchef, som beskrevs som överordnad den humanistiska och tekniska nämnden, med ett centralt kansli. Pâ sammanträdet fattades det beslut om detta förslag med stöd av miljöpartiet. Förslaget hade inte varit föremål för någon diskussion tidigare, så reaktionerna blev starka med inslag av förvirring. Den nittonde augusti inbjöds arbetsledama till ett möte där de fick tillfälle att sätta sig i de olika förslagen och diskutera dem. De listade för- och nackdelar och det ursprunliga förslaget ansågs ha de övervägande fördelarna. Eftersom det nu beslutade förslaget inte var MBLförhandlat, kallades till omförhandling. Där uttalade sig facken mycket skarpt mot att arbetsgivaren hade fattat beslut om en organisation som inte var förhandlad. Facken höll fast vid projektledningens förslag som de hade förhandlat om. De förkastade det socialdemokratiska förslaget, som de ansåg saknade ett nytänkande. Dessutom fanns det delar i det som stred mot kommunallagen. Beslut om organisation kunde inte fattas i indelningsdelegerade förrän i senare delen av september och då ñck projektledningens förslag majoritet.

Konkurrens mellan Trosa och Vagnhärad

Det fanns ytterligare några stridsfrågor. En gällde kommunvapnet. Skulle Trosas, Vagnhärads eller en hybrid användas Valet föll på Trosas, som var äldst. En annan fråga var de tre procent i budgeten som avsattes för att skapa ett ekonomiskt utrymme som var ofördelat på program. Ytterligare en fråga som var föremål för diskussion gällde var de ytterligare lokaler kommunförvaltningen behövde skulle ligga. Socialdemokraterna ville av lokaliseringspolitiska skäl förlägga så mycket som möjligt till Vagnhärad. En möjlighet skulle naturligtvis vara att flytta hela kommunförvaltningen till Vagnhärad. Det primära var att hålla den kommunala förvaltningen samlad eftersom hela organisationen byggde på det. Frågan om lokalerna och vapnet kan ses som uttryck för en konflikt mellan orterna. Det påstods att det tidigare hade förekommit slagsmål mellan invånarna i de båda orterna. Nu tycks det mest ha handlat om konkurrens då orterna har olika karaktär. Socialdemokraterna har sina flesta röstande i Vagnhärad. Det kan finnas inslag av politisk konflikt mellan olika samhällsintressen. Jag stötte knappast på den här konflikten bland de anställda eller människor jag mötte. Frågan är om det inte var en företeelse som var mest levande bland de förtroendevalda.

Rekrytering av personal

l och med att beslutet om organisationen dröjde försköts också rekryteringama. Vi bedömde att det inte gick att invänta beslutet, vilket medförde att alla rekryteringar av nyckelpersoner utom cheferna påbörjades. Det farms i Nyköping intressanta och personer som var som det gällde att knyta till Trosa så snart som möjligt. Den annons som gjordes var brett formulerad. Kommunen sökte människor som var flexibla och beredda att arbeta inom mer än ett avgränsat område. Arbetsfältet för en specialitet var inte alltid tillräckligt för en heltidstjänst. Därför söktes personer som ktmde arbeta inom flera angränsande områden. Tanken var, att när det fanns behov mycket av specialiserad eller avancerad kunskap inom ett område, skulle den tas in för avgränsade uppgifter. Det kom mängder av svar, eftersom arbetsuppgiñema var intressanta. Det var många som var lockade av att vara med från

början. Men arbetsmarknaden hade också förändrats, det började bli ont om arbeten. Rekrytering är en rolig och arbetskrävande uppgift. Nästan alla som var engagerade i uppbyggnadsarbetet hjälpte till att läsa ansökningar och bedöma dem utifrån sin speciella kunskap. Så fort fanns på plats ringde telefonen och telefonlappama låg i drivor, när hade varit borta. Någon av oss var med vid alla intervjuer. Det gällde att få ihop ett arbetslag som passade tillsammans och som kunde komplettera varandra. Ambitionen var att i första hand rekrytera personer inom Nyköpings kommun. Det var Trosas ansvar att ta över en del av personalen där och det fanns många duktiga personer som var intressanta att anställa. Det viktigaste var förstås att de motsvarade kraven. Gick det inte att finna dessa personer i Nyköping så skulle de rekryteras utanför kommunen. För att rekrytera cheferna anlitades en extern konsult, som hade lett seminarier för de förtroendevalda på ett förtjänstfullt sätt. Vi som arbetade i projektet bedömde att själva var för involverade. Dessa rekryteringar skedde under en stor tidspress från de förtroendevaldas sida, vilket riskerade att påverka kvaliteten. Tjänsterna som resultatenhetschef utlystes inte, eftersom det fanns arbetsledare på alla enheter. Men det skulle vara möjligt att kliva av om det visade sig vara ett arbete som inte passade. Alla anställda i kommunen fick däremot nya anställningsbevis i och med årsskiñet, där det framgick att de var anställda i kommunen. Inga befattningar angavs, utom de tre verksamhetschefemas. Kommunen ville vinnlägga sig om att ge fortsatt anställning till dem som hade det. Men den kunde inte längre garantera att den anställde fick en speciell uppgift. Det anvar en passning till de snabba förändringarna i kommunerna, som gör att det blir svårt att förutse vilka arbeten som kommer att finnas framöver. Det var också en markering att alla i första hand är anställda i kommunen och inte i ett speciellt fack.

Samarbetet mellan Trosa, Gnesta och Nyköping

Personalförjningsprogram

Under hela delnings- och uppbyggnadsskedet var kontakten mellan Nyköping, Trosa och Gnesta tät. Nyköping bistod de kommunerna nya i uppbyggnadsarbetet, innan delningen genomförd var var resurserna gemensamma.

I december hade arbetsgivaren kommit överens med facken om ett personalförsörjningsprogram som behandlade hur personalen skulle hanteras vid delningen. Det gick ut på att de tre indelningsdelegerade gemensamt skulle ta ansvar för personalen som skulle garanteras fortsatt anställning. Personal som var anställd på lokalt anknutna arbetsplatser överfördes automatiskt till den kommun som ansvarade för verksamheten där. Den centralt placerade personalen skulle fördelas ut i de tre nya kommunerna och de som inte fick anställning i Trosa eller Gnesta skulle vara fortsatt anställda i Nyköping. En personalförsörjningsgrupp, bestående av representanter för de tre kommunerna och ledd av en opartisk konsult från Kommunförbundet, skulle samordna rekryteringsarbetet. En kvot konstruerades för att beräkna eventuell övertalighet. Trosa och Gnesta skulle ta ansvar för övertalig central personal motsvarande en sjättedel var. Uppfylldes inte detta skulle Nyköping kompenseras. Nyköping förband sig att under delningsperioden inte göra några nyanställningar. Ingen skulle sägas upp på grund av delningen.

I samband med delningen genomförde Nyköping en omorganisation enligt beställar- och utförarmodell. Nyköpings ekonomi hade de senaste åren försämrats och driften finansierades delvis av lån. Kommunen hade en väl utvecklad kommunal apparat, troligen något för stora redan före delningen. Omorganisationen blev ett sätt att krympa kostymen. Under hösten 1991 blev det uppenbart att Nyköping skulle behöva göra personalinskrälcningar. Gnesta och Trosa byggde upp små administrationer men kunde ändå ta sin del av den beräknade övertalighetskvoten som hade uppstått på grund av delningen.

Samverkansgrupp

Under 1991 skedde samtalen kring delningen i en samverkansgmpp för kommundelningen som träffades regelbundet. I gruppen deltog de tre ordförandena i indelningsdelegerades AU, de tre projektledama och centrala chefer i Nyköping. Trosa och Gnesta samarbetade särskilt i början kring ekonomisystem. Socialdistriktet var gemensamt och skulle delas upp, där fanns också gemensamma frågor att lösa. Trosa och Gnesta undersöker nu möjligheten att samverka pâ den tekniska sidan tillsammans med andra Sörmlandskommuner.

Många verksamheter i Nyköping med specialiserad kompetens tog kontakt med de kommunerna. De var intresserade nya att även i fortsättningen bli anlitade och sluta avtal med dem. av Trosa hade också kontakt med bland andra inköpsenheten inom Södertälje kommuns konsult och servicefunktion, för diskussioner om tjänsteköp. En liten kommun har inte möjligheter att bygga upp alla de större kommun kan ha. Därför är samarbete med resurser som en andra kommuner nödvändigt. Inte förrän det fanns en verksamhetsberättelse och bokslut för 1991 kunde den ekonomiska delningen påbörjas. Förhandlingarna har gått bra och det har varit möjligt att komma överens.

Köp av tjänster utanför kommunen

Alla kommunala frågor i Trosa måste på något sätt ha fått sin lösning innan första januari 1992. Gnesta och Nyköping bildade nya kommuner. För Nyköping som infört en beställar- och utförarmodell underlättade det möjligheten att sälja tjänster till Trosa och Gnesta. l Nyköping farms det uppbyggd och samlad kompetens inom speciaen liserade områden. Det var tveksamt om det skulle löna sig att bygga upp en egen organisation för dessa i Trosa. Ett sådant område var mätning, beräkning och kartering MBK. Trosa tog anbud både från lantmäteriet och MBKverksamheten i Nyköping. Avtal upprättades med MBK-verksamheten i Nyköping, som bland annat innebär att Trosa äger hela sitt kartbestånd. Avtal om sophämtning upprättades med renhållningen i Nyköping. Det var en rimlig lösning, att upphandla renhållning är en komplicerad process och det fanns inte tid att genomföra hela upphandlingsförfarandet. Renhållningen i Nyköping var väl förtrogen med området, vilket är vårt mycket, dessutom behövde de anställda inte hamna i farozonen. Det var viktigt att se till att inte alltför många blev arbetslösa eller övertaliga i Nyköpings kommun. Det skulle komma att belasta Trosa, vid den ekonomiska slutuppgörelsen om inte Trosa anställde sin del. Städningen hanterades på ett liknande sätt och ett avtal slöts med Nyköping, som tog över ansvaret för personalen under förutsättning att Trosa fullföljde avtalet.

I Trosa finns en frivillig brandkår som var ansluten till räddningstjänsten i Nyköping och önskade förbli det. Ett avtal slöts med räddningstjänsten i Nyköping. Det innebär att de sköter räddningstjänsten i sin helhet, vilket inkluderar den frivilliga brandkåren, brandchefsfunktionen och sotningsväsende. Det tycks vara en bra och billig lösning. Under hösten 1991 omvandlades Nyköpings energi till ett aktiebolag, där Gnesta, Trosa och Nyköping är aktieägarna. Bostadsförrnedlingsverksamhet sköts av Nyköpingshem. Kommunen tidigare ansluten till Företagshälsan i Östra är som Sörmland AB.

Ledning

Kommunens ledning på tjänstemannasidan skulle bestå av den tekniska chefen, den humanistiska chefen och den administrativa chefen. Ledningsstnikturen i kommunen är inte helt lätt att klara ut och många prövar sig fram med olika lösningar. Nänmdema är direkt underordnade fullmäktige. Kommunstyrelsen är ett verkställande och beredande organ till kommunfullmäktige med samma ställning som nämnderna. Därför jämställdes de tre cheferna. Det var tänkt att de skulle utgöra en ledningsgrupp. Den borde regelbundet utökas med den ekonomiansvarige, personalansvarige och exploateringsansvarige, som också är bygg- och miljöansvarig, så att de dagliga och strategiska frågorna kunde belysas och behandlas. Den administrative chefen är chef för den gemensamma enheten och den tjänsteman som ansvarar inför kommunstyrelsen. Kommunstyrelsen verkställer kommunfullmäktiges beslut. Därför kan det i vissa situationer, framförallt i ekonomiska frågor, bli så att den administrative chefen, i egenskap av ansvarig tjänsteman inför kommunstyrelsen, får en överordnad roll, men endast i den situation då kommunstyrelsens beslut föranleder det. De andra cheferna är ansvariga för sina respektive områden och relaterade till respektive nämnd. De tre cheferna väntas ta ansvar tillsammans i samordningsarbetet och med kommunen som helhet för ögonen. Vi hade många diskussioner kring frågan om hur ledningen skulle se ut och fungera, om det skulle finnas en kommundirektörchef eller en kanslichef. Det fanns anledning att utgå ifrån att det skulle firmas ett heltidsanställt kommunalråd. En erfarenhet som lyñes fram i

samtal med andra att det kunde vara problematiskt med både ett var kommunalråd och kommundirektör. Det blev oña för trångt i en toppen. Risken var stor i Trosa med tanke på att kommunen är liten. Vi trodde att det skulle vara bättre om det inte blev för mycket konkurrens om makten. Det fanns motstånd mot en kommundirektör, särskilt bland de anställda. I den lilla kommunen blev det orimligt med en chef ovanför de chefer som hade ansvar för verksamheterna. Organisationen var tänkt att till stor del fungera i ett horisontellt led. Det arbetssätt som tillämpades under projektarbetet påverkade synen på hur kommunen skulle kunna ledas även framledes. Vi var samspelta och hade inga problem att lösa frågor sinsemellan. Vi pratade mycket och öppet med varandra och stämde hela tiden av var befarm oss. Eftersom alla som hade ansvarsuppgifter var kompetenta inom sitt område, var ansvarsfördelningen tydlig och förtroendet för varandra var stort. Ska ledningen fungera beror det till största del på vilka personer det är, därför är rekrytering av chefer så avgörande.

Professionalism i en liten organisation

När kommuner delas blir organisationen mindre. I en liten kommun finns inte utrymme för eller behov av daglig användning av många experter. Men samhället är komplext och behovet av kunniga och kompetenta anställda finns kvar, om det inte förstärks. Hur löser man då frågan om professionalism i de små kommunerna Det är inte möjligt att backa tillbaka till ett tidigare stadium. Professionalismen behöver snarare utvecklas. Kraven offentlig verksamhet är så stora att de som driver den behöver vara mycket kompetenta. Det finns flera möjligheter och ingen utesluter en annan. En möjlighet är att rekrytera kompetenta personer, som är villiga att arbeta med mer än en sak och som kan tänka sig att kombinera olika kompetenser. Det ska i så fall kombineras med att experter anlitas när det behövs. Det finns många fördelar med det. Då kan den expertis som behövs och som har de mest aktuella kunskapema skatfas, till just det speciella tillfallet. I bästa fall kan kommunens anställda samarbeta med experter på ett sådant sätt att de kan tillgodogöra sig en del av dennes kunskaper. En arman möjlighet är att samarbeta över kommiuigränserna, genom att dela vissa kompetenser. En kommun kan skaffa

sig specialkompetens kring miljöfrågor, en annan kring

hâlsoskyddsfrågor. Man kan sälja kompetens till varandra. Det gäller bara på det klara med att myndighetsbeslut endast kan fattas att vara tjänsteman anställd i kommunen. I vissa frågor kan det vara av en arbeta i kommunalförbund. Räddningstjänst är väl lämpat befogat att för det, med sitt behov expertis och stora investeringar i utstora av rustning.

Personer är viktiga

Den lilla kommunen och den lilla organisationen är i högre grad än den personberoende och det gäller både förtroendevalda och tjänstestora män. Eftersom det inte finns uppsjö tjänstemän blir var och en en av viktig. Det är stor tillgång och eñersträvansvärt att få vara viktig en och ha möjlighet att bli sedd. Men alla blir också starkt exponerade att och fungerar inte kan det ganska stora konsekvenser. Det en person ställs stora krav på alla i en sådan organisation. Fungerar personerna och organisationen bra, kan belöningama bli stora. Det kan betyda att kommunen kanske f°ar beredd att kompensera sin personal vara lönemässigt framför allt måste de anställda få möjlighet att förkovra

och utveckla sig. Det gäller i stort sett for de förtroendevalda. De är samma få och därför är och dem viktig. Särskilt förtroendevalda i var en av nyckelpositioner ställs det stora krav på. Det lilla samhället är mer känsligt för vad enskilda tar sig för och särskilt vad politiker personer eftersom de kan få stor makt och inflytande. Teoretiskt sett har gör, medborgarna inflytande över vilka personer som ska företräda dem. Men de vallistor har är ofta ett alltför trubbigt instrument for att påverka vilka enskilda väljer. Det gäller snarare att personer bekänna sig till ett parti än att välja lämpliga personer som ska

företräda en. Det gjorde under detta hektiska år var att få igång en kommun och att skapa så gynnsamma omständigheter som möjligt för att den skulle fungera. Vi strävade efter att kommunen skulle ha en administration och organisation kunde understödja verksamheten som förändras. Vi försökte tillämpa politikernas och som skulle kunna och långt gick det väl bra. Den organisation önskan om inriktning så kommunsanunanhang fortfarande ganska okonventionell. byggde var i I organisation delvis bärs idé hur den ska fungera en som av en om och där strukturerna är mjukare, är och deras kvaliteter personer viktiga och rekryteringama avgörande. I stort sett tror jag att de förtroendevalda var nöjda och somliga till och med stolta över sin organisation. Men organisationen

inte så hårt och hierarkiskt strukturerad som man var van vid och var den kräver ett nytt sorts ledarskap matchar den. En reflektion är som den bröt mot kända mönster ett sätt skapade en viss att av som osäkerhet och de förtroendevalda inte beredda att helt och hållet var fullfölja dess intentioner. Som ett sätt att hantera ambivalensen och för gardera sig mot osäkerheten valde de att rekrytera administrativ att en chef traditionellt snitt. Det en missriktad försiktighet som av var varken rättvisa personen eller organisationen. gav

En kontinuerlig process

Attbygga Trosa kommun process och det fanns ett datum upp var en när organisationen skulle fungera på egen hand. Det finns olika sätt att på den här sortens arbete, antingen något gör färdigt och se som man avslutar eller ska fortsätta, där lärande och som en process som utveckling är idéerna i arbetet. Det var en tydligt uttalad avsikt en av att utvecklingsprocessen skulle fortsätta även efter detta datum. I något avseende gör den naturligtvis ändå det, oavsett avsikt. Organisationer ska fås att fungera enligt sina intentioner. Det är ett omfattande och träget arbete. Det som skrivs ned på ett kan intressant det är inte verklighet förrän det papper vara men genomförs. Det blir viktigt är det dagliga arbetet och hur som intentionerna genomförs.

Något om de som var inblandade i uppbyggnadsarbetet

De arbetade med uppbyggnadsarbetet i Trosa var personer som viktiga. För del det daglig uppgift, andra bidrog med en var en avgränsade insatser. På kommundelskontoret farms den tekniska enheten med kommuningenjör, Per Andreasson. Hans hade kommit upp en nanm fjärde april 1991 gick jag som bra resursperson vid flera tillfällen. Den på besök till Per, för att ta reda på han och han var invem var om tresserad att arbeta med projektet. Av samtalet framgick det att vi av tänkte i liknande banor kommunal verksamhet, organisation, om arbetsledning och människor och ett fruktbart samarbete kunde

inledas. När Per Andreasson hade engagerats i uppbyggnadsarbetet, inleddes ett intensivt samtal, ofta deltog även Ingvar Andersson.

arbetsfördelning gjordes, där Per i första hand ansvarade för En verksamheterna på den tekniska sidan och jag för de humanistiska verksamheterna och de övergripande frågorna. Samtalen gällde hur skulle fullfölja de förtroendevaldas intentioner och de signaler fick

från fältet. Under arbetets gång knöts flera personer till arbetet. Nyköping bistod med flera. Ekonomistaben avdelade Maud Eriksson. försåg med ekonomiunderlag och gjorde under hösten arbetet Hon oss med budgeten. Trosa ñck också hjälp från personalstaben, till en början Anders Stenberg, förmedlade kontakt med Ingbritt av som Kyhlberg på avdelning. Under hösten intensifierades arbetet samma och Ingbritt blev tillgång, särskilt i rekryteringama och i ett projekt en med skolan. Ju längre hösten fortskred, desto mer blev personalen på kommundelskontoret involverade. Deras arbetsuppgiñer förändrades och övergick gradvis till att gälla den nya kommunen. Dessa personer och det arbetslag tillsammans utgjorde var betydelsefullt i som uppbyggnadsarbetet. Trosa hade ett visst samarbete med Gnesta och Katrineholm kring ekonomifrågor och ekonomisystem. Göran Lagerstedt, ekonomichef i Katrineholm deltog i ett seminarium om kommunens ekonomi och bidrog även för övrigt med sin kimskap. Via Katrineholm och deras upphandling ekonomissytem hade av fått kontakt med, Urban Bertling. Han den fristående konsult Trosa var behövdes, med kunskap i ADB och ekonomi. Han kunde hjälpa som Trosa med hela införandet datasystemet och med växeln. av Organisationsaspekter diskuterades med flera personer, däribland några konsulter hade kontakt med. När idéerna börsom jade klama engagerades Ulf Johan Olson. Han förde framför allt idéerna serviceorganisationen. Tillsammans med honom om utvecklades dessa resonemang. Kunskap kommunal ekonomi och vad som pågick i om andra kommuner tillförde Lena Erixon under hela processen. Tillsammans med henne undersöktes bland annat vad ett delegerat ekonomiskt skulle innebära och hur det skulle kunna fimgera. ansvar Den första delen utbildningen för resultatenhetschefer av genomfördes med Anders Karlsson, ekonom och konsult på Sevenco, sedan med i arbetet för utforma som resursperson. Han var att spelregler for resultatenhetema. Kommunförbundet anlitades framför allt i frågor som rörde den kommunala juridiken. Curt Riberdahl, chefsjurist på Kommunförbundet deltog i ett seminarium i Trosa och bidrog med klargöranden kring den nya kommunallagstiñningen.

relationen mellan de förtroendevalda och Seminarier om tjänstemän, samt målstyming genomfördes av Lars Eric Peterson. Många andra inblandade framför allt anställda i gamla var Nyköpings kommun. Alla bidrog med sin kompetens och med synpunkter förde processen framåt. som

SLUTORD

Demokrati och effektivitet

Det finns en risk att det uppstår en konflikt mellan demokrati-och effektivitetsintressena. En ensidig inriktning på effektivitet kan försvåra inflytande och deltagande. För stora anspråk demokratiska processer kan bli ett hinder för effektivitet. Men om effektiviteten inriktas på invånarnas behov och inte mot förvaltningen kan konflikten få sin lösning. Det krävs en god förankring bland invånarna och lyhördhet för deras behov för att fördela välfärden på effektivt sätt. Den knappare ekonomin har de senaste åren skärpt uppmärksamheten kring den offentliga verksamhetens effektivitet. Görs rätt saker och görs de rätt Kan kostnaderna pressas Ska välfärdssystemet överhuvud taget se ut som det gör Fokus har hamnat på effektivitet och demokratifrâgoma har hamnat i bakgrunden. Trosa är inget undantag. En förbättrad demokrati har varit ett starkt argument för delning. Men under uppbyggnadsarbetet hamnade demokratifrågoma i bakvattnet. När ekonomin blir sämre brukar politikerna bli alerta. Det paradoxala inträffar att när det ställs större krav på effektivitet blir politikernas styrning mer markant, men demokratin har för den skull inte förbättrats. Mer aktivitet och hårdare styrning från politiker är inte självklart liktydigt med större folkligt inflytande.

Politisk aktivitet och demokrati

I Trosa har den politiska aktiviteten ökat, partierna har nyrekryterat och de förtroendevalda är utan tvekan engagerade och aktiva. Människor i allmänhet tycks vara nöjda med delningen. Förutsättningarna att bedöma invånarnas behov, vad som är en rimlig fördelning, var resurser respektive brister finns har ökat anmärkningsvärt. De förtroendevalda behöver inte längre kämpa för att göra sig hörda och hävda Trosas, Vagnhärads och Västerljungs behov gentemot andra delar av den stora kommunen.

Invånarna kan ställa större anspråk på att ha inflytande. De förtroendevalda kan nu rikta sin energi mot medborgarna och frågan hur deras inflytande ska säkras. Förtroendevalda i majoriteten har under hösten 1992 börjat med att en gång per vecka finnas några timmar i biblioteket i Vagnhärad eller Trosa för att på frågor. Vid de senaste tillfällena svara har få personer kommit. På fullmäktigemötena har man just börjat med möjligheten för åhörarna att innan mötet ställa frågor. Fullmäktigemötena är välbesökta av åhörare. Intresset för kommunen har med största säkerhet blivit större bland invånarna.

Närhet och mindre byråkrati

Det har blivit närmare till service och myndighetsbeslut. Den kommunala förvaltningen vinnlägger sig om att vara lättillgänglig. Här kan man komma i snickarbyxoma och diskutera ett bygglov direkt med den handläggande tjänstemarmen, Stadsarkitekten. Den kommunala förvaltningen strävar etter en obyråkratisk hantering, korta handläggningstider och korta beslutsvägar. Allt detta är möjligt därför att kommunen är liten, tjänstemännen är få och har stora beslutsbefogenheter. Deras samarbete med de förtroendevalda är oña okomplicerat. De behöver inte skriva långa utredningar. Omständigheter kring ett ärende är oña kända av många och man kan alltid prata med varandra. Handläggningen förenklas utan att rättssäkerheten blir lidande. Närheten mellan tjänstemärmen gör att de kan vara informerade om sådant pågår inom kommunen, den som vänstra handen vet vad den högra gör. Handläggningen blir smidig och det gynnar invånarna. l planärenden har förvaltningen ordnat inforrnationsmöten på ett tidigt stadium i processen. Stadsarkitekten har presenterat de planer eller tankar på planering ñnns och infomrerat som om förutsättningarna. Många har kommit på mötena, de har hatt möjlighet att komma med idéer och förslag olika lösningar. Det finns om överhuvudtaget ett stort .intresse i kommunen för plan- och byggnadsfrågor. Människor är engagerade och har mycket synpunkter på sin nära miljö. När jag talade med Ingvar Andersson påpekade han att förändringen inom skola, barnomsorg och de humanistiska verksamheterna kanske inte är så stor, eftersom brukarna sedan tidigare har kontakt med kommunens anställda på orten. Men kontakten med

centrala enheter och tjänstemän inom dessa områden har troligen förbättrats. De politiska besluten inom dessa områden kan nu grundas på information och hänsyn till lokala förhållanden. Ett mer ta mer planeringsrâd har införts i skolan och det verkar fungera. Mycket tyder på att effektiviteten har ökat, både den yttre riktar sig mot invånarna och den inre som berör förvaltningen. som Förutsättningarna för de demokratiska processerna har förstärkts. Tillgänglighet till service och kommunala beslut har förbättrats, politikernas aktivitet har blivit större. Men det är inte detsamma som att medborgarnas inflytande har blivit större eller att demokratin har förstärkts.

Gemenskap och samhälle

Det går att betrakta delningen av Nyköpings kommun ur fler perspektiv, ett är sociologiskt. l sin bok Essä om Gemeinschaft och Gesellschaft resonerar Johan Asplund kring detta sociologiska begreppspar. Begreppen introducerades av Ferdinand Tönnies 1887. Asplund har avstått från att översätta orden därför att Gesellschaft är ett vidare begrepp än samhälle. Det betyder också förening, sällskap och bolag, ibland översätts det med marknad. Gemeinschaft betyder helt enkelt gemenskap, på franska communité och engelska community. Denna tankeñgur har föresvävat mig under hela arbetet med Trosa, hos Asplund får den ett tankeväckande uttryck. Det är inte lätt att kortfattat ringa begreppen, men så här skriver han bland annat:

Det har sagts att begreppet Gesellschaft är baserat på tredje ståndets seder, bruk och idéer, att det egentligen inte är ett begrepp som omfattar hela folket utan bara tredje ståndet. Varhelst en stadskultur blomstrar och bär frukt uppträder Gesellschaft som dess oumbärliga organ. På landet däremot känner man föga till Gesellschaft. Alla som har prisat livet på landet har framhållit att Gemeinschaft där är starkare och livaktigare: Gemeinschañ är den bestående och äkta formen för samlevnad, Gesellschaft däremot en övergående och skenbar form. Således bör Gemeinschañ uppfattas som en

levande organism, Gesellschañ som ett mekaniskt aggregat och artefakt.

Gesellschaft är baserat på konflikt, där är alla människor främlingar. Trosas tre orter med sina omgivningar har stark prägel av Gemeinschañ. Det var ännu mer uttalat för nitton år sedan, då krafterna för att införliva dem i samhället var starka och temporärt framgångsrika. En drivkraft att skilja sig från Nyköping kan ha varit att slippa ifrån Gesellschaft och återupprätta Gemeinschaft. En liten kommun på landet skiljer sig från en stor urban kommun i fler avseenden än storleken. Skillnaderna mellan Gemeinschaft och Gesellschaft är stora och avgörande. De representerar två skilda sätt att organisera sig och leva, har som effekter på livets alla skiften. Jag tror att det har haft betydelse för hur Trosa har valt att organisera sin kommun. Exempelvis ser konflikter och synen på dem annorlunda ut och byråkrati och teknokrati är inte förenliga med Gemeinschañ.

Frihet är det bästa ting... eller att välja idyllen

Frihet eller autonomi är ett värde som väger tungt för Trosa del. Att skiljas från Nyköping innebar också att bli fri från Nyköping. Trosa är en borgerlig kommun som gjorde sig fri under socialdemokratisk en regering. En delning kan därför ha setts innebära större frihet i relation till den dåvarande socialdemokratiska statliga överheten. Att bosätta sig i Trosa är för många att välja en livsstil. Den bygger på värden som närhet, lugn, familjeliv, trygghet och avskildhet. Idyll är ett centralt begrepp för kommunen. De förtroendevalda har uttalat sig för att värna om idyllen. Vad är egentligen en idyll Synonymordboken föreslår: Okonstlat liv, litet paradis, harmonisk och ñidñill stämning, herdeliv, tillflykt och skyddad oas, miljö. Att bo i Trosa är frihet till idyllen och ñihet från storstadslivet. Många är inflyttade från Stockholm med avsikt att tillgodogöra sig de positiva värdena i den lilla idylliska orten och kanske slippa stadens problem. Staden erbjuder en större komplexitet, innebär också men en större utsatthet och mer sociala komplikationer, mångfald en av nationaliteter och livsstilar. Det kan finnas längtan efter det enkla, en fridfulla livet, undan de större sammanhangets komplikationer och

påträngande verklighet. Ett liv som knyter an till traditioner och en livsstil som är förankrad i landsbygden. Det lilla sammanhanget och den lilla orten har stora fördelar och står för viktiga värden i en värld som kan uppfattas som kaotisk. Människor blir sedda i sin helhet, i hela sitt sammanhang. Någon kan arbeta i kommunen och är känd i sin yrkesroll, har sina barn på daghem och i skolan, sina föräldrar på servicehuset, mannenhustrun är kanske politiker eller arbetar på arbetplats i en annan samhället. Släkten kanske är känd sedan länge. Man finns med i ett tiitidssammanhang; parti, förening, kyrka eller idrottsklubb. Det personliga ansvaret framhävs under sådana betingelser. Människor kan slippa känslor av maktlöshet och anonymitet, också uppleva stark social men kontroll.

Konflikter måste hanteras. Det är svårt att befinna sig i en alltför konfliktfylld situation med någon tar hand bam som om ens eller som är ens chef eller är giñ med någon är chef... som som ens Det är viktigt att leva i fred med sina blir livet i den grarmar, annars lilla orten olidligt. Ideologiska och klassmotsättningar har dämpats eller naturligt nog förlagts till olika orter. Vagnhärad har tradition en av att vara mer arbetarpräglad, medan Trosa har borgerlig en mer prägel. Det är lättare att bråka små saker. I Trosa talar om man om cykelställsfrågor. Det kan vara en balansakt för varje liten kommun att inte utvecklas till en skyddad enklav. Kanske särskilt för Trosa har som en del av sin lokala identitet investerad i idyllen. Konsten blir att utsträcka sitt ansvar och den solidaritet upplever med andra man kommuninvånare till människor utanför kommunens gränser. Att inte hamna i en position där undandragande från det stora sammanhanget också innebär att utestänga intryck och andra människor från gemenskapen

LITTERATUR Asplund Gemeinschaft och Gesellschaft, Göteborg 1991 J,Essä om Storstädema och det forteanska livet, Göteborg 1992 Claesson A, Olson U-J, Lust att leda, Halmstad 1992 Kjellberg, Kommunalt nasjonal styring. selvstyre og Norsk statsvetenskaplig tidsskrift 1991:7 Kronvall, Km Förändring och lärande. En utmaning for offentlig sektor, Lund 1991 Montin Den kommunala multiorganisationen,rapport 1990:1, Högskolan iÖrebro Rombach B, Det går inte att styra med mål Lund 1991 Sellström O, Boman C, Åremodellen, uppför eller utför Norrtälje 1992 Stewart Styrning och ledarskap i kommuner, Lund 1988 Tönnies Gemeinschañ und Gesellschaft, Berlin 1926

1993 O B 1 7 - -

.êlQêâååiêkirl

Statens offentliga utredningar 1993

Kronologisk förteckning

Stymings-och samarbetsformer i biståndet. UD 36.Lag om totalförsvarsplikt. Fö. 2. Kursplaner förgrundskolan. U. 37.Justitiekanslern. En översyn av J Kzsarbetsuppgifter Ersättning för kvalitetocheffektivitet. m.m. Ju. Utformning av ettnytt resurstilldelningssystem för 38.Hälso-och sjukvårdenframtiden i tre modeller. - grundläggande högskoleutbildning. U. 39.En gräns förñlmcensuren. Ku. Statligtstödtill rehabilitering tortyrskadade av 40.Fri-och rättighetsfrågor. DelA ochB.Ju. flyktingar m. fl. 41. Folk-ochbostadsräkning1990ochi framtiden. år Fi. Bensodiazepiner beroendeframkallande psykofar- 42.Försvarets högskolor. Fö. maka. S. 43.Politik mot arbetslöshet. A. 6. Livsmedelshygien småskalig och livsmedelsproduk- 44. Översyn av tjänsteinkomstbeskattningen. Fi. tion.Jo. 45.Trosabrytersigloss.Bytänkande eller demokratins Löneskillnader och lönediskriminering. räddning. C. Om kvinnoroch män på arbetsmarknaden. Ku. Löneskillnader ochlönediskriminering. Om kvinnor och män på arbetsmarknaden. Bilagedel. Ku. Postlag.K. 10.En ny datalag. Ju. 1 Lsocialförsäkringsrcgister. 12. Vårdhögskolor kvalitet- utveckling huvudmannaskap. - U. - 13. Ökadkonkurrens på järnvägen. K. 14.EG och våra grundlagar. Ju. 15.Svenska reglerförinternationell omfördelning av olja vid en oljekris. N. 16. Nya villkorforekonomiochpolitik ekonomi- kommissionens förslag.Fi. 16. Nya villkorförekonomi ochpolitik- ekonomikommissionens forslag.Bilagor.Fi. 17. Ägandet av radio och television i allmänhetens tjänst. Ku. 18. Acceptans Tolerans Delaktighet. M. 19.Kommunerna ochmiljöarbetet. M. 20.Riksbanken prisstabiliteten. och Fi. 21. Ökat personval. Ju. 22.Vadär ett statsråds arbetevärt Fi. 23.Kunskapens krona.U. 24.Utlänningslagen partiell - en översyn. Ku. 25.Sociala åtgärder förjordbrukare. Jo. 26.Handläggningen av vissa säkerhetsfrågor. Ju. 27.Miljöbalk.Del och2. 1 M. 28.Bankstödsnämnden. Fi. 29.Fortsattreformering företagsbeskattningen. av Del Fi. 30. Rätten till bistånd inomsocialtjänsten. 31.Kommunernas roll alkoholområdet och inom missbrukarvården. S. 32. Ny anställningsskyddslag. A. 33. Åtgärder för att förbereda Sveriges jordbrukoch livsmedelsindustri förEG.Jo. 34.Förarprövare. K. 35.Reaktion mot ungdomsbrott. Del ochB.Ju. A

Statens offentliga utredningar

1993,

Systematisk förteckning

Justitiedepartementet Utbildningsdepartementet En ny datalag.[10] Kursplaner förgrundskolan. [2] EGoch våragrundlagar. [l4] Ersättning för kvalitet ocheffektivitet. Ökatpersonval. [21] Utformning av ettnytt resurstilldelningssystem för - Handläggningen av vissa säkerhetsfrågor. [26] grundläggande högskoleutbildning. [3] Reaktion mot ungdomsbrott. DelA ochB. [35] Vårdhögskolor Justitiekanslern. En översyn av JKzsarbetsuppgifter kvalitet-utveckling huvudmannaskap. [12] - m.m. [37] Kunskapens krona.[23] Fri- och rättighetsfrågor. Del ochB. [40] A Jordbruksdepartementet Utrikesdepartementet Livsmedelshygien småskalig och livsmedelsproduktion. Styrningsv ochsamarbetsformer i biståndet. [1] [6] Socialaåtgärder förjordbrukare. [25] Försvarsdepartementet Åtgärderför att förbereda Sveriges jordbrukoch Lagom totalförsvarsplikt. [36] livsmedelsindustri förEG.[33] Försvarets högskolor.[42] Arbetsmarknadsdepartementet Socialdepartementet Nyanställningsskyddslag. [32] Statligtstödtill rehabilitering tortyrskadade av Politik mot arbetslöshet. 431 flyktingar fl. [4] m. Bensodiazepiner beroendeframkallande psykofarmaka. Kulturdepartementet - [5] Löneskillnader ochlönediskriminering. Socialtörsäkringsregister. Omkvinnoroch män arbetsmarknaden. [7] Rätten bistånd till inomsocialtjänsten. [30] Löneskillnader ochIönediskriminering. Omkvinnor Kommunernas roll alkoholområdet ochinom och män arbetsmarknaden. Bilagedel.[8] missbrukarvärden. [31] Ägandet radioochtelevisioniallmänhetens tjänst. av Hälso-och sjukvården i framtiden - tre modeller.[38] [17] Utlänningslagen partiell - en översyn. [24] Kommunikationsdepartementet En gräns for lilmcensuren. [39] Postlag.[9] Ökadkonkurrens järnvägen. [l3] Näringsdepartementet Förarprövare. [34] Svenska reglerförinternationell omfordelning oljavid av en oljekris.[15] Finansdepartementet Civildepartementet Nya villkorför ekonomioch politik - ekonomikommisionens förslag. [16] Trosabryter sig loss.Bytänkande ellerdemokratins Nya villkorförekonomi och politik ekonomi- räddning. [45] kommisionens förslag.Bilagor.[I6] Riksbanken ochprisstabiliteten. [20] Miljö- och naturresursdepartementet Vad är ett statsråds arbete värt [22] Acceptans ToleransDelaktighet. [18] Bankstödsnämnden. [28] Kommunerna ochmiljöarbetet. [19] Fortsatt reformering företagsbeskattningen. av Miljöbalk.Del och [27] l Del [29] Folk-ochbostadsräkning år 1990ochi framtiden. [41] Översyn tjänsteinkornstbe av kdttningen. [44]

rosa bryter sig 1992 loss från Nyköpings kommun. Mitt under den period av förändring och omdaning som många kommuner befunnit sig i under de senaste åren ska en kommun ny skapas och en ny organisation byggas upp. Det gäller for de inblandade att finna former som kan den lilla kommunen. Den här boken passa

beskriver den process, de diskussioner och de

s funderingar som foregick den nya kommunens födelse. Något som andra kommuner i sitt sökande efter en organisationsmodell kan ny hämta många erfarenheter ifrån. Charlotte Skawonius höll i arbetet med att bygga upp den nya kommunen under ett år. två år efter g Idag, snart kommundelningen har Trosa en platt organisation med få chefer och en större närhet mellan kommunen och invånarna.

.ø1 |.1\\.\ [hm ;1 I BBDTÄLLNINGAR: Fanns KUNDTJÄNST, 47 m6 STOCKHOLM FAX 08-2050u, Tunou 08-690 9090 ISBN91 -35-1 3360-1 ISSNO375-250X