SOU

Nya grepp - kommunal förnyelse och kompetensutveckling slutbetänkande

Beteckning: SOU 1998:91
Typ: SOU

Ur KB:s samlingar

Digitaliserad år 2015

%% %§ :å

ä %%

väg

äs gå

Nya

grepp

ágggåä

kommuna1

förnye1se och

kompetensutveck1ing álêgåå

%% i J

gå

ä %

%% %%

%% äé å

Qäåcçêåg

qêååä

äf Betänkande av Kommittén för särskilda insatser i %§

vissa kommuner och landsting

Qäåâj

çgåååf

k E p .

Statens offentliga utredningar

WW 1998:91

g Imikesdepartementet

Nya grepp

kommunal förnyelse och kompetensutveckling

Slutbetänkande kommittén för särskilda insatser av

i vissa kommuner och landsting

Stockholm 1 998

SOU och Ds kan köpas från Fritzes kundtjänst. För remissutsändningar av SOU och Ds svarar Fritzes Offentliga Publikationer på uppdrag av Regeringskansliets förvaltningsavdelning.

Beställningsadress: Fritzes kundtjänst 106 47 Stockholm Orderfax: 08-690 91 91 Ordertel: 08-690 91 90 E-post: fritzes.0rder@liber.se Internet: www.fritzes.se

Svara på remiss. Hur och Varför. Statsrâdsberedningen, 1993. En liten broschyr som underlättar arbetet för den som skall svara på remiss. - Broschyren kan beställas hos: Regeringskansliets förvalmingsavdelning Distributionscentralen 103 33 Stockholm Fax: 08-405 10 10 Telefon: 08-405 10 25

ISBN 91-38-20961-6 Elanders Gotab, Stockholm 1998 ISSN O375-250X

Till statsrådet Jörgen Andersson

Regeringen beslutade den 29 augusti 1996 att tillkalla en kommitté med uppgift att fördela medel till projekt avser att underlätta som omstruktureringen verksamheten i kommuner och landsting. av Kommittén skulle fördela upp till 200 miljoner till projekten. Till ordförande i kommittén förordnades fr.o.m. den 19 september 1996 dåvarande planeringschefen, nuvarande statssekrete- Sören Häggroth. Som övriga ledamöter förordnades vid raren tidpunkt utredaren Erik Ander, sektionschefen Lena Thasamma lin, överdirektören Erika Thelning samt departementsrådet Agneta Rönn-Diczfalusy. Att experter delta i kommitténs arbete förordnades fr.o.m. som den 19 september 1996 departementssekreteraren Inger Ahlbäck, förhandlingschefen Tore Hamnegård, departementssekreteraren Eva Hjortendal-Hellman, departementssekreteraren Lars Nilsson, förbundsstyrelseledamoten Jeanette Rigné samt andre ordföranden Sten Törnblom. Sten Törnblom entledigades fr.o.m. den l januari 1998. Fr.o.m. sistnämnda datum förordnades andre ordföranden Lars-Åke Almqvist som expert. Som sekreterare för kommittén har departementssekretaren Per Högström tjänstgjort fr.o.m. den 2 september 1996 t.o.m. den 15 april 1997. Fr.o.m. den l april 1998 t.o.m. den 30 juni 1998 har fiLkand. Åsa Person tjänstgjort sekreterare. som Kommittén överlämnar härmed sitt betänkande Nya grepp kommunal förnyelse och kompetensutveckling . Utredningsuppdraget är härmed slutfört.

Stockholm i juni 1998 Sören

Häggroth

Erik Ander Lena Thalin Erika T

helning

Agneta Rönn-Diczfalusy

/Äsa Person

Sammanfattning 7

Sammanfattning

Kommittén för kommunalt omstruktureringsstöd tillkallades enligt beslut vid sammanträde den 29 augusti 1996. Kommitténs regeringens fördela till 200 miljoner kronor till projekt uppdrag var att upp som

skulle underlätta omstrukturering i kommuner och landsting. De 200

miljoner kronorna del de riksdagen beviljade 400 miljoner

var en av av anvisats för särskilda insatser i kommuner och landsting. som

Kommuner och landsting skulle ansöka om projektmedel hos komsedan skulle fördela medlen. De beviljade projekten skulle

mittén som sedan slutredovisa erfarenheter och resultat till kommittén i mars 1998.

Kommittén skulle sedan redovisa samlad bedömning av projekt-

verksamhetens resultat och erfarenheter senast den 1 juli 1998.

Totalt inkom 163 ansökningar till kommittén. Dessa ansökningar

motsvarade bidragsbelopp på närmare miljard kronor. Kommittén

ett en

efter beredningsarbete att bevilja bidrag till 66 projekt med

beslutade totalt på 198,2 miljoner kronor. De enskilda bidrags-

ett bidragsbelopp

beloppens storlek varierade mellan 13 miljoner kronor och 300 000 kronor. Kommunerna och landstingen skulle själva delñnansiera pro-

jekten med minst 50 procent kostnaden. av

Av de 66 beviljade projekten har 62 genomförts. Det totala utbetalda

185,4 miljoner kronor. Då kommitténs medel är del

bidragsbeloppet är de 400 miljoner kronor riksdagen anvisat till särskilda insatser

av som vissa kommuner och landsting så finns de medel kommittén för som inte förbrukat kvar i det anslaget.

genomförts har i utsträckning innefattat olika De projekt som stor kompetenshöjande insatser. Genom projektverksamheten har

typer av

också skapats sysselsättning i berörda kommuner och landsting. Det finns mångfald i hur projekthuvudmännen valt att utforma projekten

och de insatser gjorts. Vissa projekt innehåller kortare utbildningar

som för många anställda medan andra innehåller längre utbildningar för ett

färre antal anställda. Det finns också variation i de sysselsättningsef-

en fekter redovisas. I vissa fall är det längre vikariat för ett färre antal som

i andra fall anställdes många vikarier under kortare perioder.

personer,

En total för hur många deltagit i kompetensutveckling och

summa som

för hur många berörs sysselsättningseffekter måste betraktas

som av

med dessa faktorer i åtanke. Uppskattningsvis har mellan 13 000 och

8 Sammanfattning

14 000 personer fått kompetensutveckling via projekten och cirka 3 000 har berörts sysselsättningsmässigt, därutöver finns ett antal

personer som berörts att de inte inte sagts Projekthuvudmännen har i genom upp. dessa fall redovisat att de inte tillsvidareanställd personal sagt upp men att det inte går att ange en siffra för hur många hade behövt säga man

upp utan kommitténs bidrag.

De verksamhetsområden där projekten genomförts finns inom hela

den kommunala och landstingskommunala sektorn. Projekten kan berö-

ra ett eller flera verksamhetsområden. Ungefär tre fjärdedelar av projekten berör vård och omsorgsområdet. Här finns både utbildningar for

undersköterskor m.fl. men också specialistutbildningar for sjuksköter-

skor och läkare. Strax under 40 procent projekten berör skola och av

barnomsorg. Adminstrativ personal som kanslister och assistenter är

annan grupp som fått kompetenshöjande insatser. Utbildningar som genomförts är både grundkompetensutbildningar och spetsutbildningar. I ungefär två tredjedelar projekten redovisas

att man arbetar i arbetslag och med gruppsamverkan och team-building.

Samverkan finns också inom olika verksamheter exempelvis inom vård och omsorg där man arbetar med vårdkedjor. Ett annat inslag i projek-

ten är att arbeta med kompetensplanering och kartläggning det

av framtida personalbehovet. Detta kan mot bakgrunden ses av en gene-

rellt hög medelålder i kommuner och landsting vilket kommer att ett

stort nyrekryteringsbehov genom stora pensionsavgångar. På uppdrag av kommittén har en särskild utvärdering gjorts 11

projekt. Utvärderingen redovisas i bilaga. Innehåll och slutsatser i utvärderingen är författarnas egna. Kommitténs samlade bedömning av projektverksamheten är att projektverksamheten i stort ligger väl i linje med intentionerna i direk-

tiven.

Inledning 9

1 Inledning

1.1 Kommitténs uppdrag och direktiv

Kommittén för kommunalt omstruktureringsstöd tillkallades enligt beslut vid regeringens sammanträde den 29 augusti 1996. Kommitténs

deñnierades i direktiven dir. 1996:67 att fördela medel

uppgift som

till underlätta omstruktureringen verksamheten

projekt som avser att av

i kommuner och landsting.

Riksdagen beslutade i juli 1996 att högst 200 miljoner kronor de

av 400 miljoner kronor hade anvisats för särskilda insatser i kommusom och landsting år 1996, skulle få användas för projekt i kommuner ner och landsting prop. 1995/962222, bet. 1995/96:FiU15, rskr.

1995/962307. Projekten skulle bidra till att den fortsatta omstrukture-

kommuner och landsting sker på ett sådant sätt att kvaliteten i ringen i

verksamheten kan säkerställas på lång sikt samt ge positiva sysselsätt-

ningseffekter under den tid de varade.

I kommitténs direktiv konstaterades vidare att den ekonomiska situationen i den kommunala sektorn innebar att det fanns ett fortsatt stort omstrukturering verksamheten. För åren 1997 och 1998 behov av av

hade regeringen och de politiska företrädarna för Svenska Kommunförbundet och Landstingsförbundet kommit överens vissa ömsesi-

diga åtaganden. Förbunden hade bl.a. åtagit sig att verka för att kom-

och landsting i möjligaste mån skulle undvika att säga upp fast muner

anställd personal. Kommuner och landsting skulle via ett ansökningsförfarande, hos kommittén, söka medel till omstruktureringsprojelçt. För projekt som beviljades medel kunde bidrag utgå för lönekostnader, med högst 50 procent den totala projektbudgeten. Resterande projektkostnad

av skulle huvudmannen själv svara för. Direktivet vidare att kommittén skulle ha beslutat om fördelangav

ning medel den 15 januari 1997. De kommuner och landsting

av senast beviljats medel skulle senast den 31 1998 redovisa erfarensom mars heter och resultat till kommittén. Därefter skulle kommittén senast den

1 juli 1998 redovisa samlad bedömning av projektverksamhetens

en resultat och erfarenheter.

10 Inledning

Kommittén skulle i sitt arbete beakta regeringens allmänna direktiv

till kommittéer, avseende redovisning jämställdhetspolitiska kon-

sekvenser dir. 1994:124, regionalpolitiska konsekvenser dir. 1992:50, konsekvenser för brottsligheten och brottsförebyggande

ar-

bete dir. 1996:49 samt att pröva offentliga åtaganden dir 1994:23. Direktivet i sin helhet finns som bilaga

1.2 Kommitténs arbete

Kommittén beslutade vid sitt första sammanträde att ansökan om projektmedel skulle lämnas in senast den 1 december 1996. Därefter gick en inbjudan ut till samtliga kommuner och landsting att anmäla intresse

för att bedriva omstruktureringsprojekt. Ytterligare ett brev sändes ut i

oktober 1996 där kraven på projektsökande närmare preciserades. Kommittén angav i brevet olika exempel hur projekt skulle kun-

na vara utformade för att beviljas bidrag. Intressanta karaktäristika för omstruktureringsprojekt var att de skulle: -främja kompetensutveckling; -kännetecknas långsiktighet och nytänkande;

av -vara gränsöverskridande, till exempel genom samverkan mellan olika huvudmän; -innehålla försök med ändrad arbetsorganisation samt -skapa möjligheter, resurser och kompetens för omstruktureringen. Det underströks även i brevet bl.a. att kommuner och landsting redan i inledningsskedet skulle planera för projektets uppföljning och

utvärdering. Här angavs också att en delredovisning skulle lämnas in där huvudmannen skulle redovisa hur projektverksamheten avlöpt.

Beredningsarbetet i kommittén genomfördes i olika steg. Ledamöter

och experter i kommittén gjorde först bedömning ansök-

en egen av ningarna och därefter diskuterades ansökningarna gemensamt. Den 10 januari 1997 fattade kommittén ett beslut att bifalla 66 projekt vilka om sammantaget beviljades bidrag om totalt 198,2 miljoner kronor. Under februari och 1997 slöts sedan avtal mellan respektive projektdrimars vande huvudman och kommittén. I avtalen beskrevs projektets syfte, innehåll, kommitténs beslut bidrag, kostnader och hur projektet om skulle slutredovisas. Kommittén beslutade senare att 1,4 miljoner kronor de resterande av medlen skulle användas för att göra utvärdering projektverksamen av

heten. Denna utvärdering redovisas i avsnitt 3.2. Utvärdemas rapport

finns i sin helhet i bilaga

Inledning 11

Kommittén har även genomfört två studiebesök hos projekthuvudmän. Ett antal projekt har också redovisats för kommittén vid dess

sammanträden.

De inkomna ansökningarna 13

2 De inkomna ansökningarna

2.1 Helhetsbilden av ansökningarna

till kommittén. Av dessa 22

Totalt inkom 163 projektansökningar var

från landsting, två från kommunalförbund och de övriga från kommu- Det bidragsbelopp de olika huvudmännen begärde uppgick ner. som sammanlagt till närmare l miljard kronor. Nästan samtliga projekt innehöll någon form av kompetensutvecklande åtgärder för de anställda. I vissa fall utgjorde utbildningen själva kärnan i projektet. I andra ingick utbildningen en del i ett större som Samtliga ansökningar hade eller mindre tydliga förändringsarbete. mer

målformuleringar antingen direkta sysselsättningseffekter eller om

om säkerställande kvalitet i verksamheten, eller båda. av till konstruktivt förändringsarbete varierade, i några Kopplingen ett fall projekten intryck att allmänna metodutvecklingsprogav av vara jekt, än direkta omstruktureringsprojekt i sig. snarare vanlig målgrupp för kompetensutvecklande åtgärder i pro- En vårdpersonal i kommuner och landsting samt jektansökningarna var Ett antal projekt riktade sig främst till kanspersonal i barnomsorgen. administrativ personal. Kökspersonal, lokalvårdare lister och annan i teknisk förvaltning förekommer sällan målsamt personal mer som

grupp för projektverksamheten.

2.2 De bifallna ansökningarna

till totalt 66 projekt i kommuner och lands- Kommittén beviljade medel ting. Bidragen till projekten uppgick totalt till 198,2 miljoner kronor. De enskilda bidragens storlek varierar. Det högsta bidraget var 13 miljoner kronor till enskild projekthuvudman och det lägsta var 300 000 en kronor. Då omfattning och kostnader varierar så det projektens var nabidragens storlek varierade. Kommittén bedömde bidraturligt att även storlek individuellt, utgångspunkten att bidrag om högst gens men var 50 procent projektbudgeten kunde beviljas. Resterande projektkostav nad skulle finansieras kommunen eller landstinget. av

14 De inkomna ansökningarna

Projekten valdes i första hand ut efter kriterierna metodintresse och

omstruktureringsbehov.

Cirka 70% de utvalda projekten valdes för att de bedömdes ha av ett tydligt metodintresse. De resterande projekten beviljades stöd främst på

grund av att kommunen/landstinget har ett stort omstruktureringsbehov och att de projekt som skulle bedrivas tydligt kopplade till detta

var behov. Gemensamma for de projekt bedömts tydligt metodintressom som santa är ett antal faktorer:

-De innehåller något än ordinär kompetensutveckling. I vissa

mer

fall är målgruppen för fortbildningen ovanlig, eller typen utbildning.

av I andra finns nytänkande vad gäller arbetssätt, organisationslösningar

m.m. -De innehåller ofta inslag av gränsöverskridande samverkan, an-

tingen genom att olika delar kommunens/landstingets interna organi-

av sation skall samverka på ett nytt sätt eller att ett utvecklat genom samarbete skall ske med andra huvudmän.

-Det finns ett antal projekt med långsiktigt syfte att på ettgenomgri-

pande sätt se över kvaliteten i hela den kommunala organisationen. -Några projekt är intressanta för att de på ett väl genomtänkt sätt tar vara på och drar nytta kunskap och hos den av engagemang egna per-

sonalen i förändringsarbetets alla faser.

De beviljade projektens omfattning varierar från att gälla omstrukturering av delar av verksamhet eller enheter till att omfatta hela organisationer dvs. kommuners och landstings totala verksamhet. Vissa ansåg att man ville börja inom en del av verksamheten för att sedan sucessivt

genomföra omstrukturering i hela verksamheten. Andra ansåg att de

ville genomföra total omstrukturering direkt. en Kommittén har i sin bedömning sett till de enskilda projektens mål och syfte. Aspekter såsom sysselsättningseffekter och den sökandes

ekonomiska ställning har också vägts vid bedömningen. Projekten

uppvisar även variationer vad gäller yrkesgrupper omfattas som av projektens syfte. En stor del projekten rör personal inom områdena av

vård och omsorg, skola och barnomsorg och yrkesgruppen kanslister

och assistenter. Projekt for det tekniska området samt flera projekt som innefattar personal inom Vaktmästeri, kök och lokalvård finns. Kommittén skall i enlighet med direktivet redovisa regionalpolitiska konsekvenser. De beviljade projekten visar spridning över landet en som innebär att ett 40-tal av projekten dvs. två tredjedelar drivs av kommuner och landsting inom de nationella stödområdena. Många av projekten faller också inom EU:s geografiska stödområden mål mål 5b och mål En kort presentation av de beviljade projekten finns i bilaga

Resultat av projekten 15

3 Resultat av projekten

för resultatet

3.1 Översiktlig redogörelse

projektverksamheten

slöts mellan huvudmäimen och kommittén förband sig I de avtal som lämna in slutredovisning, bl.a skulle beskriva huvudmannen att en som och resultat projektverksamheten. Redovisningen skulle erfarenheter av skickas in till kommittén senast den 3 april 1998. Två tredjedelar av hade kommit in vid angivet datum. Därefter har resteredovisningama lämnat slutredovisningar under hand.

rande projekthuvudmän

varierar mycket i omfattning och innehåll och i Slutredovisningama redogörelse lämnas. Slutredovisningama har i vissa hur detaljerad som karaktären lägesrapporter eftersom projekten i praktiken fall närmast av kommer avslutas under året. En sammanfattning av projektatt senare huvudmännens slutredovisningar presenteras i de följande avsnitten. för resultatet projektverksamheten har vi valt att I redogörelsen av slutsatser och exempel Slutredovisningama lyfta fram intressanta som totalredovisa alla enskilda projekt för sig. Vi vill istället för att var ger de procentuppgifter finns göra läsaren uppmärksam att som avser Ett projekt kan innehålla flera insatser

procent av genomförda projekt.

vilket respektive projekt kan ingå i flera redovisade procentsatgör att

ser. genomförande redovisas bl.a. det totala Under rubriken Projektens projekt, slutrapportema och hur utvärderingen skett antalet genomförda Förändringar projekten belyses också under denna rui projekten. av brik. Avsnitten sysselsättningefekter och kompetensutveckling inom leds med kort inledning nuläget och framtida behov i kommuner en om och landsting för att skapa för innehållet i de genomförda proen ram jekten.

3.1.1 Proj ektens genomförande

Kommittén beviljade medel till totalt 66 projekt. Av dessa har fyra

genomförts. Skälen till de inte genomförts varierar. projekt inte att

16 Resultat projekten av

Då arbetet med projekt är i sig så kan ursprunglig en process en projektidé behöva över tiden när erfarenheter i projektet visar anpassas

på nya behov eller infallsvinklar. I tre projekt har helt delprojekt

nya tillkommit följd projektarbetet. I Uppsala har exempelvis som en av ett

projekt för anhörigstöd inom äldreomsorgen tillkommit. Slutredovisningama från de genomförda projekten visar att både förändringar och tillägg har skett i förhållande till de ursprungliga

pro-

jektansökningama. I relativt många projekt har förändringar skett även

i förhållande till den projektplan hade upprättats. Det är vanligt som

med förseningar av projektstarten och att underskattat tidsåtgång-

man

en för den inledande analysen eller kartläggningsdelen. Det kan också vara praktiska skäl som har lett till förändringar, exempelvis att kursstarten för utbildningar har fått senareläggas att behovet

p.g.a. av

vikarier inte har kunnat fyllas. I några fall har förändringar gjorts

ge-

nom att flera delprojekt förts

samman. Det finns även flera exempel på projekt har förändrats på så som

sätt att de startade för att bereda övertaliga andra sysselsättningar utan-

för den egna verksamheten, och slutade insatser för att kunna som kompetensutveckla dessa för fortsatt arbete inom den verksarnheegna ten. Enskilda delar av projekt kan ha förändrats och genomförande av

utbildningar m.m. kan ha förskjutits över tiden men syftena med

pro-

jekten beräknas i stort kunna uppfyllas under 1998. Trots förändringar av projektplaner och förseningar av projekt är den sammantagna bedömningen ändå att intentionerna med projektverksamheten i huvudsak kunnat bedrivas utifrån de ursprungliga intentionerna. En viktig aspekt vid bedömningen projektverksamheten är det

av faktum att tiden för ansökan kort, cirka 1,5 månad vilket sannolikt var begränsade möjligheterna till god planering. Den projekttid en som

kommittén beviljade medel för ungefär ett år. Många att

var anger pro-

jekten har förskjutits tidsmässigt och att det ofta rör sig att

om man un-

derskattat tidsåtgången. På grund den korta ansökningstiden kan

planeringen av projektet ha fått göras under den egentliga projekttiden.

3.1.2 Ekonomisk

redovisning

Enligt direktivet kunde kommittén fördela till 200 miljoner kronor upp

till omstrukturering i vissa kommuner och landsting. Kommittén beviljade totalt bidrag som omfattade 198,2 miljoner kronor. Bidragen till de enskilda projekten varierar kraftigt. Ett krav att huvudmännen själ-

var va skulle finansiera minst 50 procent projektkostnaden. Kommuner av

och landsting har även kunnat använda sig medfinansiering. I

av annan

SOU 1998291 Resultat av projekten 17

20-tal projekt har länsarbetsnämnd varit med och finansierat anting-

ett

via utbildningsvikarier eller medfinansiär för utbildningar. Sex

en som finns i kommuner tillhör de 28 kommuner ingår i

av projekten som som

riksdagen beslutade försöksverksamheten med lokal samverkan den av

i arbetsmarknadspolitiken. inte genomförts och projekthuvudman har beta- Fyra projekt har en del beviljade medel. Summan beviljade medel som

lat tillbaka av av

under 13 miljoner kronor. Det är strax under 30

inte använts är strax de resterande medlen inte förbrukats till den 31

projekt som anger att

1998 då slutredovisningen skulle lämnas in. Medlen kommer mars

förbrukas under 1998. Två projekt har beviljats att använda

dock att

under år 1999. Det totala utbetalda beloppet till omstrukture-

medlen

således till 185,4 l85,365 miljoner kronor. De ringsprojekt uppgår medel de 200 miljoner kronorna inte förbrukats för projektverk-

av som anslaget för särskilda insatser i kommuner och samhet finns kvar på

landsting.

3 1 Sysselsättningseffekter

. kommittén beskrevs, tidigare redovisats, det huvud- 1 direktivet till som

innehållet i avtalet mellan regeringen och de politiska företrä-

sakliga

dema för Svenska Kommunförbundet och Landstingsförbundet. Avta-

förbunden under åren 1997 och 1998 skall verka för att let innebär att i möjligaste mån undviker att säga fast kommuner och landsting upp

till arbetslöshet. Regeringen konstaterar dock i anställd personal öppen

medveten vissa kommuner och landsting kan avtalet att man är om att

svårigheter helt undvika uppsägningar fast anställd personal.

ha att av

ambition med projekten kommittén beviljat medel är att om-

En som

strukturering ska kunna genomföras utan att man behöver säga upp tillsvidareanställd personal till öppen arbetslöshet.

V del, cirka 80 procent, de anställda i kommuner och lands- En stor av Framförallt inom sektorerna vård och bamomting är kvinnor. omsorg, bland kanslister och assistenter finns många kvinnor. Många sorg och medel vänder sig direkt till anställda projekt som beviljats grupper av sektorer, vilket bl.a. innebär att många kvinnor deltagit i inom dessa

inom för projekten. I projektredovisningarna påpe-

utbildningar ramen

ofta personal med kortare utbildning, deltidsanställda och

kas att det är

erhållit kompetensutveckling. Kompetensutvecklingen i

vikarier som

kan denna personal förbättrade möjligheter till anställning på

sig ge arbetsmarknaden i sin helhet.

18 Resultat projekten av

Sysselsättningsefekter av de genomförda projekten

Den sammantagna sysselsättningseffekten projektverksamheten

av är

självfallet svår att ange exakt. I slutredovisningama från projekthuvudmännen sysselsättningseffektema på olika sätt. Det kan

anges vara olika typer effekter. Redan anställda har kunnat behålla

av anställningen, fått ökad sysselsättningsgrad eller så har övertaliga kunnat vikariera för annan personal i utbildning. Nyrekrytering i form vikariatsan-

ställning eller visstidsanställning i projekten osv. har använts. Vi har valt att redovisa sysselsättningseffekter att uppskatta

genom

antalet personer som givits positiva sysselsättningseffekter

genom projektverksamheten. Omkring 3 000 beräknas ha berörts. Därutpersoner över finns ett antal berörts att de inte inte sagts personer som genom upp. Projekthuvudmännen har i dessa fall redovisat att de inte sagt upp tillsvidareanställd personal att det inte går att siffra for hur men ange en

många hade behövt säga utan kommitténs bidrag.

man upp Det finns självfallet stora variationer när det gäller varaktigheten i

sysselsättningseffekten för den enskilde. Här finns en variation från timvikariat under dag till projektanställningar, i vissa fall till ett

en upp

år. Vi ber läsaren ha denna variation i åtanke när sysselsättningseffek-

tema redovisas nedan. I cirka 40 procent de genomförda projekten har valt att skaav man

pa vikariepooler/-enheter, eller kombinationstjänster, eller att utbilda generalister. Personalen som berörs kan vara övertalig personal eller

personal som sökt sig till den här typen organisationsform. Syftet av med personalpooler/-enheter är att kunna fylla vikariebehov eller vakanser med personal är inskolad och vid verksamheten. Poosom van

lema i sig ger ofta möjlighet att ta till den kompetens och kun-

en vara

skap som finns hos personalen och använda den inom andra verksamhetsområden. Här har exempelvis utbildningsinsatser kun-

man genom

nat använda övertalig personal inom barnomsorgen for att arbeta även inom äldreomsorgen. I projekt där valt att skapa kombina-

man

tionstjänster, exempelvis inom Vaktmästeri och lokalvård är skälet att

erbjuda ökad sysselsättning. Kanslister och assistenter har ofta givits

utbildning for att kunna täcka fler arbetsuppgifter. Det är i huvudsak

den yrkesgruppen som utbildats till generalister för att användas i

olika serviceorgan såsom medborgarkontor eller liknande. De redovisade sysselsättningseffektema bör snarast lä-

ses som en gesrapport eftersom det ännu inte är möjligt att uppskatta vilka effekter

som den genomförda omstruktureringen ger på längre sikt. Det är inte heller i dagsläget möjligt att i hur stor utsträckning

se personer som vikarierat i verksamheten har beretts fortsatt anställning. Dock har man i flera projekt redovisas att behållit vikarierande personal i den man

Resultat av projekten 19

ordinarie verksamheten. Genom projekten har arbetslösa givits möjligarbetsgivarna. En förhöjd kompetens och het att Visa upp sig för nya de anställda bättre ställning på den totala arbets-

erfarenheter ger en i sin kan skapa arbetstillfällen i den verksammarknaden vilket tur nya

het de lämnar. Fyra projekt innehåller kompetensutveckling för att

företag där tanken på sikt är att skapa arbetstill-

kunna starta eget nya

kan knoppa kommunal fällen. En tanke för nyföretagande vara att av

kan starta företag inom helt annan verksamhet, en annan vara att en den kommunala. I båda fallen de företagen sysverksamhet än ger nya

selsättningseffekter.

3.1.4 Kompetensutveckling

Kommunförbundet och Landstingsförbundet har i kartlägg-

Svenska i de verksamheterna konstaterat att

ningar av personalstrukturen egna behov kompetensutveckling och ett stort behov av nyre-

det finns ett av

sikt inom vissa sektorer på lång sikt i hela den krytering, på kort men På kort sikt saknas personal med olika spe-

kommunala verksamheten.

sjuksköterskeområdet. På längre sikt

cialistkunskaper exempelvis inom och landsting att behöva nyrekrytera personal

kommer både kommuner medelåldern är hög bland de anställda vilket innebär att peneftersom blir under de närmaste åren.

sionsavgångarna stora

medelåldern 44 år för kvinnor och 45 för män. I I kommunerna är

medelåldern i snitt 44 år för personalen. Det finns alltså

landstingen är

få in medarbetare i verksamheten, samtidigt

ett stort behov av att yngre situationen i många kommuner och landsting gör den ekonomiska som

det svårt att tillgodose behovet.

bland de anställda inom den kommunala och

Utbildningsnivån sektorn varierar. För vissa personalgrupper är

landstingskommunala

andra personalgrupper är låg. För de senare

den hög medan den hos

utbildning, exempelvis det s.k.

finns ett behov av genom

möjlighet att höja kompetensen.

ges en

utvecklingen i Sverige bidrar också till ett om- Den demografiska

vissa delar verksamheter därigenom

struktureringsbehov genom att av personal. Minskade barnkullar och ett ökat

får behov att anställa mer av

antal äldre i behov vård gör att det kan finnas en övertalighet av per-

sonal inom barnomsorgen medan det finns en brist på personal inom

äldreomsorgen. Inom skolans område finns ett nyrekryteringsbehov av

medelåldern bland lärarna är hög. Dessutom ökar elelärare eftersom

inom grundskolan idag. Många omstruktureringspro-

vunderlaget av

försöka bidra med lösningar på dessa problem. jekten har som syfte att

20 Resultat av projekten

Kompetenshöjande insatser i projekten

Vid genomgång av vilka verksamhetsområden projekten berör fram-

gick att cirka tre fjärdedelar av de genomförda projekten berör vård-

och omsorgsområdet. Projekten inom dessa områden berör personal

inom såväl landsting som inom kommuner. Andra yrkesgrupper

som finns representerade i projekt för kompetenshöjande insatser är assistenter, kanslister och lärare.

Antalet personer som via projekten har deltagit i kompetenshöjande

insatser är mellan 12 000 och 13 000 personer. Projekten uppvisar en

stor variation i hur många anställda som kompetensutvecklats. I vissa fall har all personal inom en enhet eller genomgått kortare utbildningar

medan i andra fall ett färre antal personer har deltagit i längre utbildningar. Det är här liksom i avsnittet om sysselsättningseffekter viktigt

att notera att utbildningarnas längd och omfattning kan variera. De kompetenshöjande insatser som gjorts är antingen breddning av

kompetens, inom eller mellan verksamhetsområden, eller förajupning

av kompetens inom det egna specialistområdet. Kompetenshöjning ge-

nom samverkan är ett vanligt tema i projekten.

Vård och omsorg

Många projekt har som syfte att ge vårdbiträden, skötare m.fl. en ökad formell kompetens då de kan ha lång erfarenhet inom arbetsområdet

men kanske saknar formell utbildning. I vissa projekt har personalen

givits möjlighet att komplettera sin utbildning för att kunna läsa vidare,

i de flesta fall är det komplettering av gymnasiekompetens. Ungefär 40

procent av projekten innehåller utbildningar för att komplettera eller ge

gymnasiekompetens. Utbildningsinsatsemas längd för att ge den for-

mella kompetensen varierar. Utbildningar för att ge undersköterskekompetens har ägt rum i lite mer än en femtedel av de genomförda projekten. Vårdbiträden, barnskötare och dagbarnvårdare är personalgrupper har fått undersköterskeutbildning främst för att kunna ar-

som

beta inom vård och äldreomsorg. Projektägama anger som skäl för dessa satsningar att det är bra med bred och förhöjd grundkompetens

en inom vård och omsorg.

I cirka 30 procent av de genomförda projekten har högskoleutbild-

ningar genomförts inom projektens ram. Det är främst fråga om sjuksköterskeutbildningar, på grundläggande eller specialiserad nivå. Utbildning för ambulanssjukvårdare har genomförts i några fall för att uppfylla Räddningsverkets kompetenskrav.

Resultat av projekten 21

Gemensamma utbildningssatsningar mellan huvudmän har genom-

förts i ett tiotal projekt. Erfarenheter och kompetens har genom ökade

kontakter kunnat överföras mellan personalen. Arbete med vårdkedjor,

där patientens vård planeras i samverkan mellan huvudmännen förekommer i många projekt inom vård och omsorg. Arbete i vårdkedjor

beskrivs under avsnittet om samverkan och flexibel användning av arbetskraften.

Barnomsorg och skola

Som beskrivits i föregående stycke har många personer som tidigare

arbetade i barnomsorgen erbjudits utbildning för att kunna övergå till

att arbeta inom vården och äldreomsorgen. Utbildningsinsatser för per-

sonal inom skola och barnomsorg finns i strax under 40 procent av de

genomförda projekten. Inom det pedagogiska området finns pedagogi-

kutbildningar för förskollärare och även utbildning förskollärare till av

grundskolelärare. För lärarkåren finns också exempel på breddning av kompetens, exempelvis matematikutbildning för gymnasielärare i estetiska och humanistiska. I ett projekt har några lärare fått en Mastersutbildning för att de i sin tur ska kunna understödja kollegor i arbetet.

Dessa utbildningar på högskolenivå. I något fall har även utbildning ges på distans anordnats för viss personal.

Andra yrkesområden

Andra yrkesgrupper har också erhållit kompetensutveckling. Några exempel finns inom lokalvård-vaktmästeri där det ofta är kompetensutveckling i golvvård och fastighetskötsel också utbildning i kalkyle-

men

ring, ekonomi och data. I än hälften de totala antalet genomförda

mer av projekt har gjort insatser för att höja datakunskapen, antingen hos man

hela personalgruppen eller delar den. Det är ofta grundutbildningar i

data som genomförts. Men det finns även specialutbildningar för specifika t.ex. inom joumalhantering och operationsplanering eller

programvaror kalkylering och ekonomi. De assistenter och kanslister som deltagit i

projekten har ofta fått utbildning i data och ekonomi och språk och i flera

fall har de fått breddutbildning i kommunalkunskap och kunskap om hur

de andra myndigheterna på orten arbetar. Kompetenshöjande insatser för

kanslister och assistenter finns i cirka en tredjedel av de genomförda

projekten.

22 Resultat av projekten

Samverkan och flexibel användning arbetskraft

av Insatser för ökad samverkan förekommer ett inslag i det stora som flertalet redovisade projekt. I två tredjedelar de genomförda projekav ten arbetar man med team-building, exempelvis i arbetslag eller nätverksgmpper. Man bygger arbetslag inom verksamheten eller skapar sarnverkansgrupper mellan yrkesgrupper och verksamheter både inom och utom den organisationen. Gränsöverskridande samverkan egna mellan huvudmän finns i knappt en tredjedel av projekten. Den största delen är samverkan inom vård och Här finns exempelvis vårdomsorg. kedjesamverkan mellan kommuner och landsting. Vårdkedjesamverkan förekommer i cirka en fjärdedel av projekten. Det kan gälla samverkan mellan huvudmän eller samverkan mellan enheter inom en huvudmans ansvarsområde, exempelvis samverkan mellan akutsjukvård och primärvård. En gemensam basutbildning gör att det är lättare med personalförsörjning och rekryteringsunderlag for både kommunerna och landstinget. Landstinget Jämtland och Kommunförbundet Jämtland har bedrivit ett projekt där man samarbetar med gemensamma utbildningsinsatser och erfarenhetsutbyte mellan personal. I Landstinget Kronoberg har man i samverkan mellan kommunerna och Försäkringskassan arbetat med ett FoU-centrum som ger vidareutbildning till personalen. Projekt för att skapa enheter eller pooler, kombinationstjänster eller insatser för att få kunniga generalister finns som vi redan redovisat under sysselsättningsavsnittet. Det finns enheter/pooler som arbetar endast inom en viss typ av verksamhet och andra arbetar inom hela som organisationen. Det kan alltså vara olika krav som ställs på personalen, men genomgående så strävar man efter en breddad kompetens för att kunna använda personalen flexibelt. Detsamma gäller for kombinationstjänstema och generalistema. I poolema kan exempelvis finnas personal som arbetar inom olika verksamhetsområden i kommun en men som kan den kommunala organisationen och därigenom har en kortare inskolningsperiod. Genom poolpersonalen kommer också erfarenhetsutbyte mellan olika verksamheter till stånd. Dessutom ger man ofta kompetensutveckling till enhetens/poolens anställda för att ytterligare öka deras attraktivitet för anställning. Ett exempel på en enhet/pool är bemanningsenheten i stadsdelarna Biskopsgården och Torslanda i Göteborg där man rekryterat 28 personer som tidigare var timanställda, korttidsanställda och i arbetsmarknadspolitisk åtgärd till bemarmingsenheten. De kompetensutvecklades genom en breddutbildning inom vård, barnomsorg, kök och städ och anställdes sedan i bemarmingsenheten. Personalen i bemarmingsenheten arbetar över yrkesgränsema och har en helhetssyn på verksamhe-

Resultat av projekten 23

terna. Deras kunskap och kompetens kommer att kunna behållas i kommunen på längre sikt genom att personalen nu visstidsanställts istället för att arbeta på timbasis eller korttidsanställningar.

Kompetensplanering

Cirka 70 procent av projekten arbetar med kompetensplanering, personalförsörjningsplaner eller i vidare mening med att försöka kartlägga verksamhetens framtida personalbehov. Här finns exempelvis projekt

bl.a. har syfte att sammansmälta olika avdelningar inom en som som

organisation för att på sikt kunna bevara hög kompetens i verksam-

en heten.

I de projekt har mål att formulera personalplaner och mål

som som

för framtidens verksamhet finns ofta politiker med. Ett exempel finns i Hudiksvall där har arbetat fram personalplan fram till 2003. En

man en

del i planen är att aktivt marknadsföra kommunen arbetgivare in-

som för det framtida rekryteringsbehovet.

Fyra projekt handlar nyföretagsamhet. I Bollnäs vänder man sig

till kvinnor vill bli företagare och ett projekt i Härnösand vänder

som sig till alla kommunalt anställda. I det fallet har valt att ha senare man

olika entreprenörsspâr för att utveckla olika typer av entreprenörer.

Det finns möjlighet att utvecklas entreprenör inom kommunens som

verksamhet, exempelvis att arbeta projektledare i kommu-

genom som

I båda projekten vill på sikt till att skapa nya arbetstillfällen

nen. man se

i kommunerna och kompetens för att kunna möjlighet till nyfö-

ge ge retagande.

3.1.5 Effekter för verksamhetens kvalité

Begreppet kvalité används i många olika sammanhang och innebörden begreppet kan variera beroende på vilken verksamhet man diskuteav

strikt definition saknas blir bedömningen självfallet subjek-

rar. Om en

tiv för den som lämnar uppgifterna.

Projektägama har i slutredovisningama försökt redovisa hur pro-

jekten påverkat verksamhetens kvalité. Det är naturligtvis svårt att be-

döma hur kvaliteten förbättrats under den tid som projekten pågått.

Många projekt har befunnit sig i uppstartnings- eller genomförande-

en fas. Kvalitativa effekter kan i de flesta fall utläsas först när verksam-

hetsfcirändringarna är helt genomförda och har haft möjlighet att

man

reflektera över hur det fungerar. För många projekt redovisas helt i en-

24 Resultat av projekten

lighet med detta att man kommer att göra uppföljningar eller uppföljan-

de utvärderingar även efter projektidens slut. Någon form av kvalitetshöjande effekter redovisas dock för de allra flesta projekten. Vi har valt att dela kvalitetseffektema som redovi-

sats i tre huvudgrupper. Det är kvaliten i verksamheten där projektet bedrivits, kvaliten för den anställde i verksamheten och slutligen kvaliten för mottagaren av tjänsten dvs. medborgaren.

Kvaliten i verksamheten

Från redovisningen av hur kvaliten i verksamheten har förändrats så har vi valt att nämna några exempel på effekter,

Konkreta besparingar, kostnadseffektivitet och effektivare planering

och uppföljning av verksamheten, Dokumentation och rutiner har förbättrats genom personalens ökade

kunskaper,

Införande av IT i arbetet och ny utrustning har tillsammans med personalens nya kunskaper gett kvalitetshöjande effekter, Handläggningstider har minskat och dubbelarbete har undvikits, En ökad samverkan mellan huvudmän eller mellan förvaltningar eller avdelningar har gett positiva effekter på kvaliten, Erfarenhetsutbyte och bättre kunskaper om andra verksamheter har

gett kvalitetshöjning, Kompetensförhöjningen via utbildning framhålls naturligtvis också

som kvalitetshöjande, En breddutbildad personal har kunnat användas mer flexibelt, En ökad personalrörlighet har lett till spridning av nya arbetssätt och idéer i verksamheten,

Arbetet i arbetslag och arbetsgrupper har lett till ett ökat engagemang

hos personalen för kommunens eller landstingets verksamhet,

Förståelsen av styrdokument och handlingsplaner har ökat och många personer arbetar aktivt för framtida personalplanering m.m.

Kvaliten för den anställde

Som exempel på ökad kvalite för den anställde kan följande nämnas, Personalen arbetar aktivt med att formulera mål för verksamheten och

man samverkar i arbetslag och f°ar nya erfarenheter och impulser,

Personalen har möjlighet att få med och påverka, vara

Resultat av projekten 25

Projekten har medgivit ett friare arbete över yrkesgränser och möjlighet till ökad sysselsättningsgrad via kombinationstjänster och vikarie-

pooler,

Revirtänkande har minskat vid samverkan,

Möjligheten att kunna få kompetensutveckling har upplevts positivt av

de flesta anställda, även bland som fått utbildning p.g.a. överpersoner talighet, En bredd i arbetet har kunnat ökad konkurrenskraft på arbetsmarkge

naden och möjlighet att skapa kontaktytor inom andra verksamheter. vård- och omsorgsområdet där personalen kan Ett exempel här är ar-

beta i vårdkedjor och eventuellt arbeta både inom kommunal vård och landstingets verksamhet. omsorg såväl som inom

Kvaliten för mottagaren av tjänsten

effekter på kvaliten för mottagaren tjänsten har i de flesta Projektens av

i allmänna Vissa projekthuvudmän har dock

fall beskrivits mer termer. enkätundersökningar eller utvärderingar eller haft dialogdis-

genomfört

kussioner med medborgarna. Man bör alltså läsare medveten som vara

det i huvudsak är projekthuvudmänens uppfattningar som redo-

om att

visas. Det är dock sannolikt svårt att bedöma vilka kvalitetshöjande

effekter beror på projektet och vad beror på andra faktorer,

som som

många projekten är att kvalitetshöjning har Genomgående för av en

åstadkommits för individen via ökad delaktighet i utformningen av den

vården eller situationen. Det gäller alla såsom äldre, pati-

egna grupper

enter, barn eller handikappade, Individuell uppföljning och kontinuitet i omhändertagande och vård

framhålls också effekter av projekten,

som

ökad samverkan mellan kommuner, landsting, myndigheter, anhö-

en den enskilde har också inneburit ökad kvalitet. Ett exempel riga och en här 4Ö i Växjö där olika aktörer samverkar för att skapa en förbättär

situation för arbetshandikappade och långtidsarbetslösa. Här deltar

rad

socialkontor, arbetsförmedling, landsting, försäkringskassa aktivt till-

med den enskildes situation, sammans Samverkan mellan flera huvudmän har i vissa fall gett en oförändrad

servicegraden trots minskade resurser.

3.2 Resultat av djupstudien

Kommittén beslutade i januari 1997 att göra en kompletterande utvärdering projektverksamheten att anlita extern utvärderare.

av genom en

26 Resultat projekten av

Efter upphandlingsförfarande fick firma Ramström och Fondelius AB kommitténs uppdrag. Utvärderingen skulle omfatta inledande överen siktlig genomgång av de projekt beviljats stöd tyngdpunkten i som men

studien skulle ligga på att studera ett antal praktikfall,°°goda exempel, under projektens genomförande. Djupstudiens syfte att analysera

var

och presentera erfarenheter från ett antal omstruktureringsprojekt

som

sedan skulle kunna utgöra ett stöd för andra kommuner och landsting i deras arbete med omstrukturering. Utvärderarna skulle lämna

sin rapport till kommittén under maj 1998.

I bilaga 3 återfinns utvärderamas rapport i sin helhet. För djupstudien valdes 11 projekt ut. Projekten uppvisade i sina syften olika angreppssätt och utformning hur ville uppnå den

av man

önskade omstruktureringen. De 11 projekten presenteras kort på sidan

106 i bilaga Utvärderarna har genomfört intervjuer med cirka 150

personer under perioden november 1997 till februari 1998. De intervjuade personerna är politiker, tjänstemän, fackliga företrädare, projektledare och medarbetare berörs projekten. som av Utvärdema har formulerat sina iakttagelser och slutsatser i ett antal

budskap som intervjuerna i djupstudiekommunema har förmedlat. Bud-

skapen visar på ett antal faktorer enligt utvärderama är viktiga för som

att kunna genomföra förändringsinsatser i kommuner och landsting. Dessa budskap redovisas nedan kortfattat. I övrigt hänvisas till den bilagda rapporten för en mer utförlig redogörelse av djupstudien.

Budskapen är: Motivet för omstruktureringen måste tydligt eftersom de vara anställdas engagemang påverkas negativt omstruktureringen leder till om snabba nedskärningar i verksamheten.

Ledningens stöd och intresse för omstruktureringen är mycket viktig

för resultat och positiv utveckling. En stark politisk eller en samsyn

politisk majoritet och kontinuitet i uppföljning och dialog och

en en processinsikt hos ledningen är en förutsättning för ett lyckat resultat.

Förändringskompetens krävs för att kunna genomföra omstrukture-

ringar. Kunskap och vikten vision för om processen av en gemensam projektet underlättar. Tålamod krävs då effekter och resultat projekten ofta kan mätas av

först på sikt. Det bör finnas ett utrymme för improvisationer, planering och förändring inom projektens

ram. Förändringsklimatet skall utrymme för eldsjälar att få stöd och ge

dialog med ledarna om förändringsprocessen. Samverkan med de fack-

liga företrädarna är viktig för att få reellt genomslag. Samspel mellan stat och kommun medför att kraften för att omstrukturera har påverkats positivt det intresse staten visat för komav

Resultat av projekten 27

och landstingens projekt. Det ekonomiska bidraget och kramunemas

vet på redovisning har gett ökad dynamik i projekten. I följande avsnitt 4.1 vi på de sammantagna erfarenheter som

ser

den totala redovisningen av projekten och djupstudien gett.

Sammanfattande erfarenheter från projekten 29

4 Sammanfattande erfarenheter från

projekten

4.1 Sammanfattande erfarenheter

I direktiven sägs följande om inriktning på projektverksamheten: Projekten skall underlätta en nödvändig anpassning av den kommunala verksamheten och sysselsättningen till de ekonomiska förut-

sättningarna i kommuner och landsting. Projekten skall skapa utrymme för långsiktig planering samtidigt som man inom projektverk-

en mer

samheten får möjlighet att anordna t.ex. kompetenshöjande insatser och försöksverksamhet med förändrad arbetsorganisation. Det är av stor

betydelse att den fortsatta omstruktureringen sker på ett sådant sätt att kvaliten i verksamheten kan säkerställas på lång sikt.

Kommitténs uppdrag var att underlätta en nödvändig omstrukture-

ring i kommuner och landsting. Det finns fortfarande ett behov av detta det är till viss del av en annan karaktär. Kommitténs uppdrag ska men

i perspektivet att det 1996 ansågs finnas en övertalighet i den korn-

ses munala och landstingskommunala sektorn. Idag är det inom vissa sektorer brist på utbildad arbetskraft. På sikt räknar Svenska Kommunför-

bundet och Landstingsförbundet med att det finns ett stort behov av att nyrekrytera personal både p.g.a. hög medelålder hos personalen och på att den förändrade demografin leder till att det behövs mycket personal inom vård och Samtidigt råder övertalighet bland bamom-

omsorg.

sorgspersonal då bamkullamas storlek har minskat under senare år. Det

finns alltså både brist och övertalighet i den kommunala och en en landstingskommunala sektorn. Det ekonomiska läget i många kommuoch landsting är fortfarande kärvt vilket gör att det kan vara svårt ner

att snabbt ha de ekonomiska förutsättningarna att anställa ny personal

samtidigt som det finns ett behov av det. Den förändring som skett under de år som gått sedan kommittén

fick sitt uppdrag visar behovet av långsiktig planering. De projekt

kommittén skulle bidrag skulle skapa utrymme för mer långsom ge en

siktig planering. Här kan vi konstatera att cirka 70 procent av projekten arbetar med kompetensplanering och personalfcirsörjningsplaner eller

liknande. I direktivet står vidare att projekten ska ge möjlighet att an-

30 Sammanfattande erfarenheter fån projekten

ordna kompetenshöjande insatser. Här kan vi konstatera att mellan 12

000 till 13 000 personer via projekten deltagit i kompetenshöjande insatser. Kompetenshöjande insatser har i projekten ofta riktats till grup-

där det finns brist eller övertalighet inom verksamheten. Här finns per exemplet med barnskötare m.fl. utbildas till undersköterskor för att som arbeta inom vården. Det finns också insatser för att höja grundkompetensen hos grupper som saknar formell utbildning, ungefär 40 procent

projekten innehåller insatser for att ge eller komplettera gymnasie-

av kompetens. Men det finns också utbildningsinsatser för sjuksköterskor

och läkare innehåller specialistutbildning. Läkare och sjuksköter-

som

skor är där i projekten redan idag pekar på en brist på

en grupp man

personal. I direktivet står vidare att projekten ska möjlighet att anordna

verksamhet med förändrad arbetsorganisation. Här ser vi att cirka 40 procent projekten innebär arbete i vikariepooler/-enheter eller kom-

binationstjänster eller utbildning till generalister. Dessa typer av arbete har syfte att skapa en mer flexibel organisation där de anställ-

som da har bredare kompetens kan användas inom större verksamen som hetsområden. Denna typ anställningar skapar ofta också ökad sysav

selsättningsgrad for de arbetar.

som I direktivet skrivs vidare att projekten ska underlätta för att den fortsatta omstruktureringen kan ske så att kvaliten i verksamheten kan sä-

kerställas på längre sikt. Här vi i projekten att i prinicip alla redovi-

ser

kvalitetshöjande effekter. Kvalitetshöjande effekter redovisas såväl

sar

for den enskilde, den anställde som för verksamheten där projekten genomförts. För verksamheten redovisas exempelvis effekter såsom förkortade handläggningstider, konkreta besparingar, förbättrad dokumentation För den anställde redovisas ökad delaktighet, minskat

m.m. revirtänkande, friare arbete över yrkesgränserna För den enskilde m.m.

redovisar projekthuvudmärmen exempelvis kvalitetshöjningar genom

ökad delaktighet för individen vid utformandet av vård m.m. Sammantaget i det redovisats så är kommitténs bedömsom ovan

ning utifrån projektredovisningama och utvärdemas djupstudie är att proj ligger väl i linje med intentionerna i direktiven.

4.2 samspelet mellan den lokala och

centrala nivån i

utvecklingsarbetet

Samspelet mellan den lokala och centrala nivån när det gäller det lokala utvecklingsarbetet är väsentligt. Det finns utvecklingskraft hos den

Sammanfattande erfarenheter från projekten 31

lokala nivåns aktörer. Ansökningarna till kommittén visar på bredd en och mångfald av idéer och förslag för kommunalt förändringsarbete. En utgångpunkt för samspelet är att kommuner och landsting har ansvaret för att bedriva verksamheten inom de ramar som riksdag och regering anger genom nationella mål, lagstiftning och ekonomiska ramar. Därmed är det också kommuner och landsting själva som ansvarar för att det bedrivs ett utvecklingsarbete för att förändra, effektivisera och anpassa verksamheten till olika förändringar. Kommun- och landstingsförbunden stödjer det lokala utvecklingsarbetet. De fackliga organisationerna är ofta engagerade. Staten tar ibland initiativ för att stimulera vissa typer av lokalt utvecklingsarbete. Stöd och stimulans kan ges i olika former. Det kan vara genom spridning av idéer, kunskap och goda exempel men det kan också vara genom metodstöd eller olika former av ekonomiska bidrag eller anslag. De senare kommer oftast från den statliga nivån. I sammanhanget bör även nämnas att den lokala nivån kan ansöka om medel för utveckling via EU:s fonder. Stöd från den centrala nivån förutsätter att det på lokal nivå finns intresse ochkompetens för att kunna tillgodogöra sig det centrala stödet. Det förutsätter också att den centrala nivån stöd inom de områger den där den lokala nivån efterfrågar stöd. Samspelet och kontakten mellan de olika nivåerna är mycket viktigt. Det måste i stödet finnas ett givande och tagande så att den centrala nivån inte via stödet går in och detaljstyr vilka utvecklingsprojekt som ska bedrivas och prioriteras. Samtidigt måste det finnas en vilja hos den lokala nivån att aktivt arbeta med förnyelse och utvecklingsarbete inom verksamheten. Utvärderingar och uppföljningar är ett viktigt inslag i samspelet där båda parter får viktig information. Stirnulansåtgärder i form av ekonomiska bidrag kan ges antingen som ramanslag eller som stöd till vissa specifika projektkostnader, vilka genomgår någon typ av prövning. Ekonomiska stöd kan gälla hel finansiering eller delfinansiering av projekt. Det finns fördelar och nackdelar med de olika typerna av fmansiering. Delfmansiering där den lokala intressenten själv får bidra med medel är bra för att skapa delaktighet då den egna budgeten berörs av förändringsprojektet. Det kan också vara en nackdel med delfmansiering för de kommuner och landsting som genom sin ekonomiska situation kan ha problem att avsätta medel för förändringsprojekt trots att ett behov i och för sig finns. Ramanslag har fördelen att det är kommuner och landsting själva får prioritera förändringsarbete behövs. En som var nackdel med ramanslag kan vara att den centrala nivån och den lokala nivån gör helt olika bedömningar vad behöver göras. av som

32 Sammanfattande erfarenheter fån projekten

Kommittén anser att det är värdefullt med olika typer stöd till den av

lokala nivån dvs. både i form kunskap och idéutveckling och eko-

av nomiskt stimulans. I den mån det handlar ekonomisk stimulans till om

lokalt utvecklingsarbete är det önskvärt att ansökningsförfarandet är så enkelt som möjligt och att tillräcklig tid för planering och genomfö-

ges rande av projekten.

Bilaga 1 33

Bilaga l

Kommittédirektiv

Särskilda insatser för omstrukturering i vissa Dir.

kommuner och landsting

Beslut vid regeringssammanträde den 29 augusti 1996

Sammanfattning av uppdraget

En kommitté tillkallas med uppgift att fördela medel till projekt som

att underlätta omstruktureringen verksamheten i kommuner avser av och landsting.

Bakgrund

Riksdagen beslutade i juli 1996 att högst 200 miljoner kronor av de 400 miljoner kronor har anvisats för särskilda insatser för vissa som

kommuner och landsting 1996 får användas för projekt i kommuner

och landsting prop. 1995/962222, bet. l995l96zFiUl5, rskr. 1995/961307. Projekten skall bidra till att den fortsatta omstruktureringen i kommuner och landsting sker ett sådant sätt att

kvaliteten i verksamheten kan säkerställas lång sikt. Projekten kommer positiva sysselsättningseffekter under den tid de

även att ge pagar. Den ekonomiska situationen i den kommunala sektorn innebär att det finns ett fortsatt stort behov omstrukturering av verksamheten. av

För åren 1997 och 1998 har regeringen och de politiska företrädarna för Svenska Kommunförbundet och Landstingsförbundet kommit vissa ömsesidiga åtaganden. Kommun- och landstingsför-

överens om bunden har bl.a. åtagit sig att verka för att kommuner och landsting i

möjligaste mån undviker att säga fast personal så att denna inte

upp hamnar i öppen arbetslöshet Regeringen är emellertid medveten om att vissa kommuner och landsting har mycket stora behov av kostnadsanpassningar och därför kan ha svårigheter att helt undvika uppsägningar fast anställd personal. Det är inte minst i dessa fall av särskild beav tydelse att omstrukturcringen sker på ett sätt inte äventyrar den som långsiktiga kvaliteten i verksamheten.

34 Bilaga 1 sou 1998:91

Uppdraget

Kommittén skall fördela högst 200 miljoner kronor till projekt i kommuner och landsting efter ett ansökningsförfarande. Kommittén skall också redovisa resultat och erfarenheter av projektverksamheten.

Projektens inriktning

Projekten skall underlätta nödvändig anpassning av den kommunala en verksamheten och sysselsättningen till de ekonomiska förutsättningarna i kommuner och landsting. Projekten skall skapa utrymme för en mer långsiktig planering samtidigt som man inom projektverksarnheten får möjlighet att anordna t.ex. kompetenshöjande insatser och försöksverksamhet med förändrad arbetsorganisation. Det är av stor betydelse att den fortsatta omstruktureringen sker ett sådant sätt att kvaliteten i verksamheten kan säkerställas lång sikt. Det gäller exempelvis inom bam- och ungdomsverksamheten och inom hälso- och sjukvården. Projekten bör genomföras i nära samarbete med berörda fackliga organisationer och arbetsförmedling.

Ansökningarna och bedömningen av dessa

Kommuner och landsting vill anordna projekt för särskilda insatser som för omstrukturering i verksamheten skall ansöka om medel hos kommittén. Ansökningama till kommittén bör innehålla förslag konkreta och resultatinriktade projekt med den inriktning beskrivs En som ovan. ekonomisk kalkyl samt hur många anställda omfattas av projektet som bör också redovisas i ansökan. Kommittén skall närmare ange ansökningsförfarandet och ansökningshandlingarnas innehåll. Sedan ansökningstiden har gått ut skall kommittén göra en samlad bedömning ansökningarna och besluta vilka projekt som skall få av medel och hur mycket de skall få. Vid bedömningen enskild ansökan bör särskild hänsyn tas till av en kommunens eller landstingets ekonomiska situation.

Bilaga 1 35

Ramar för arbetet

För projekt som beviljas medel kan bidrag utgå för lönekostnader, med högst 50 procent den totala projektbudgeten. Återstående del skall

finanseras kommunen eller landstinget.

De totala bidragen beviljas får inte uppgå till än 200

som mer miljoner kronor. Endast så mycket de 200 miljoner kronorna bör av användas som medges projektens kvalitet. Om behov skulle av ett uppstå att finansiera sådana insatser ursprungligen motiverade som att medlen avsattes kan regeringen besluta att den totala minskas. ramen

Kommittén skall ha beslutat fördelningen medlen den

om av senast

15 januari 1997. De kommuner och landsting har erhållit bidrag

som skall till kommittén redovisa resultat och sina erfarenheter projekten av senast den 31 mars 1998. Kommittén skall därefter den 1

senast juli

1998 redovisa en samlad bedömning projektverksamhetens resultat

av och erfarenheter.

Kommittén skall beakta regeringens direktiv till samtliga

kommittéer och utredare att redovisa jämställdhetspolitiska

konsekvenser dir. 1994: 124, att redovisa regionalpolitiska

konsekvenser dir. 1992:50, att redovisa konsekvenser för om

brottsligheten och det brottsförebyggande arbetet dir. 1996:49

samt

att pröva offentliga åtaganden dir. 1994:23.

Inrikesdepartementet

sou 1998:91 Bilaga 2 37

2 Bilaga

Proj ektkatalog genomförda projekt

över

l detta avsnitt redovisas de 62 projekt som genomförts. Beskrivningarna av projektens innehåll är kortfattade vilket innebär att huvudsyftena anges inte alla de insatser gjorts. Insatser för olika yrkesgrupper och men som olika utbildningar anges oftast inte då detta hade gjort projektkatalogen mycket omfattande. Projektkatalogen är tänkt som en översikt för läsaren sedan själv kan kontakta huvudmännen för ytterligare information om som respektive projekt. Projekthuvudmännen redovisas efter följande princip: först kommuner i bokstavsordning, därefter landsting i bokstavsordning och slutligen projekt där flera kommuner/landsting finns med som huvudmän för projekten.

38 BiIagaZ

Kommuner

Aneby PUH-projektet, ett projekt som syftade till att med pedagogik, utbildning och handledning skapa en "ideologisk plattform" för en ny kommunal verksamhet, omsorg om funktionshindrade, framför allt med förståndshandikapp. Kompetensutveckling skulle leda till att personalens förmåga att kommunicera med patienterna förbättrades. Målgrupp för projektet var befintlig och nyanställd personal. Till viss del räknades också anhöriggruppen som en målgrupp. I projektet arbetade man med uppsökande verksamhet till närståtende och brukare för att skapa goda relationer. Upprättande av individuella planer ingick också i projektet. Som en del i utbildningsinsatserna för de anställda har en arbetsmodell för att finna begåvningshjälpmedel utarbetats.

Bjuv Det övergripande målet för projektverksamheten inom Bjuvs kommun att kvalitetssäkra kommunens verksamhet på kort och lång sikt. I var projektet genomfördes kompetensutveckling i kommunen för att skapa möjligheter och resurser för att motverka sysselsättningsneddragningar. Kompetensutvecklingen innebar bl.a. utbildning av vårdbiträden i omvårdnad, utbildning av personliga assistenter, skolvärdar och dagbamvårdare samt utvecklingsprojekt inom äldre- och handikappomsorgen. Utbildningama innehöll både formella utbildningsinsatser och erfarenhetsutbyte. En del av projektet innebar att en framtidsgrupp bestående av politiker och anställda har analyserat samtliga verksamhetsområden i kominför 2000-talet. Detta kan ett led i kvalitetssäkring munen ses som en av kommunens verksamheter på lång sikt.

Bilaga2 39

Bollnäs

Projektidén var att etablera en entreprenörsutbildning inom kommunen i linje med en tidigare utförd förstudie. Detta syftade till att söka

nya vägar att utveckla anställda och tidigare anställda i offentlig sektor och

att långsiktigt skapa nya arbetstillfällen. Målgruppen för projektet

var arbetslösa och i riskzonen för att bli arbetslösa. Antagningen personer

till entreprenörsutbildningen inriktades på personal med bakgrund i offentlig sektor vilka var motiverade och hade förutsättningar att bli företagare. De personer som deltagit i utbildningen vill fortsätta att

men

arbeta i kommunens verksamhet ett viktigt tillskott för anställ-

ses som

ningar projektledare eller liknande anställningar i kommunen.

som KomVux som utbildningsanordnare projektet möjlighet att gavs genom

få kunskaper i att utforma entreprenörsutbildningar kan användas i

som framtida satsningar.

Botkyrka

Projektets övergripande mål att skapa balans mellan efterfrågad och

var

faktisk kompetens i kommunens verksamheter. Man arbetade med utveckling av samverkan/integration i vård och omsorg där samarbetet

mellan olika verksamhetsområden utvecklades för att finna dimennya

sioner i verksamhetens organisation och bemanning. Exempelvis har man i projektet samverkat mellan handikappomsorg och arbetsmarknadsförvaltning för att personalen ska ha samma arbetssätt gentemot individen inom de båda förvaltningarna. Projektet syftade också till att kunna behålla kompetensen hos vikarier och deltidspersonal i verksam-

heten.

I projektet ingick också rationell organisering serviceadministra-

tion genom Botkyrkas medborgarkontor. Syftet att medbor-

var genom garkontoret uppnå bättre service till kommuninvånama samt effektivisera den interna serviceadministrationen och säkra kvaliteten i specialistledet.

40 Bilaga 2

Båstad

Ett kompetensutvecklingsprojekt med syfte att bredda och höja kun-

skaperna för personal inom Vaktmästeri och lokalvård. Lokalvårdama var lågutbildade deltidsanställda kvinnor med låg sysselsättningsgrad. Vaktmästama var anställda på heltid. Tanken var

att lokalvårdspersonalen skulle få sin kompetens breddad och med högre sysselsättningsgrad kunna arbeta i kombinationstjänster, med både lokalvård och vaktrnästeriuppgifter, s.k. lokalservice. Vaktmästargruppens kompetensutveckling skulle ske efter verksamhetens behov. De

kompetenshöjande utbildningar som genomförts är både special- och grundutbildningar.

Degerfors

Projektets syfte var att höja kvaliteten på arbetet inom barn- och äldreomsorg genom uppmuntring till ett lärande i organisationen. Projektet

skulle utöka samarbetet med anhöriga, föräldrar och frivilligorganisa-

tioner och ge personalen ökad kompetens.

Tanken var att personal inom bam- och äldreomsorg alltid skulle

upprätta individuella arbetsplaner för de enskilda barnen och vårdmottagarna. Planerna skulle upprättas i samråd med anhöriga och andra berörda. Genom ett ständigt lärande i organisationen och utbyte av erfarenheter mellan personal i bam- och äldreomsorgen kunde persona-

lens kompetens kontinuerligt utvecklas. De pedagogiska kunskaperna

från barnomsorgen kunde användas som stöd till äldreomsorgens per-

sonal, liksom äldreomsorgens vana att pröva och anpassa åtgärder efter den enskilde individen behövdes inom bamomsorgens arbete. Arrbetssättet byggde på att gemensamma kunskaper så småningom utvecklar,

stimulerar och ger erfarenhetsutbyte. Arbetsledama integrerades också iprocessen.

Bilaga2 41

Eslöv Projektet syftade till kompetensutveckling inom yrkesgruppema lokalvård och Vaktmästeri m.fl.. Syftet med projektet att stärka var gruppidentiteten, höja kvaliteten och göra verksamheten mer effektiv samt att minimera risken för uppsägning vid eventuell konkurrensuten sättning av verksamheten. I projektet ingick breddning av kompetens vad avser storstäd och golvvârd Flera kombinationstjänster har m.m. skapats inom ramen för projektet och kvalitetstanken finns i all verksamhet. En kontinuerlig uppföljning kvaliteten görs idag tillsamav mans med lokalvårdens kunder och idag har verksamheten högre en effektivitet än tidigare.

Filipstad

Projektets syfte var tudelat och innehöll två delprojekt, dels ett delprojekt för omstrukturering och utveckling kommunens ungdomsverkav samhet dels ett delprojekt som arbetade med kvaltitetsutveckling KLASS Kvalitetsutveckling, Leveranssäkerhet, Arbetsmiljö, Samarbete och Service. Det senare delprojektet skulle bedrivas som ett pilotprojekt inom en kommunal förvaltning. Arbetet innehöll olika faser, bl.a. en nulägesanalys och en utvecklingsfas. I projektet kartlades vad som behövde förbättras. Ett led att förbättra dokumentationen och var att utarbeta en kvalitetshandbok. Kvalitetsdokumentet ska diskuteras kontinuerligt och revideras årligen. Som ett led i arbetet har bl.a. kvalitetsutbildningar genomförts. I ungdomsprojektet arbetade man samverkan mellan komgenom munen, olika föreningar och myndigheter samt aktiv medverkan från föräldrarna. Delprojektet startades som en följd neddragningar inom av bam- och ungdomsverksamhet och socialtjänst.

42 Bilaga 2

Gotland Projektets syfte var att samla och koncentrera för såväl resurserna kvinnovård som neurologisk rehabilitering i organisatoriska former nya på Visby lasarett. Vidare var syftet att skydda och utveckla den kvarvarande verksamheten genom effektivisering, sänkta kostnader samt kvalitetssäkring. Utöver detta skulle resurserna längs vårdkedjan optimeras och förutsättningar skulle skapas att möta kommande vårdbehov genom samarbete med andra förvaltningar. Dessutom skulle rehabiliteringskompetensen höjas genom att hemrehabilitering utvecklades i samverkan mellan länssjukvård och primärvård. Under projekttiden skulle kompetensöverföring säkras att genom övertalig personal kunde vara anställd något längre tid. Vidare skulle övertaliga genom utbildning, inom för projektet, få bättre chanramen ser till annan anställning efter projektets slut. Genom samlokaliseen ring av kvinnovården frigjordes lokalutrymmen. Dessa kunde användas till neurologisk rehabilitering.

Grums Projektets syfte var att skapa en utbildning för innovationi kommunen. I detta ingick: personlig utveckling och karriärplanering, att skapa bättre innovationskultur i Grums, att förbereda vidareutbildning, att öka kvaliteten i kommunal verksamhet samt att reducera antalet uppsägningar. Målgrupper för projektet var samtliga anställda inom den kommunala verksamheten vilka var i behov av den slags utbildning som

erbjöds i projektet.Vissa delar av utbildningen obligatoriska, annat

var var frivilligt. I den obligatoriska delen ingick flera block: omvärldskunskap, ego-kunskap och framtidsplanering "karriärplanering", innovation och småföretagarskap samt projektarbete. I fördjupningsdelen valde deltagarna själva inriktning. Syftet med projektet dels att de var ge anställda högre kompetens, dels möjlighet till utveckling. en

Bilaga 2 43

Gällivare Projektidén var att omskola personal inom barnomsorgen till arbete inom hemtjänsten. Personalen fick först göra praktik i hemtjänsten för att om det var ett arbete som man ville omskolas till. De övertaliga se inom barnomsorgen skulle alltså utbildas för att arbeta inom hemtjänsten som hade brist på personal. Flera av de som genomgått utbildningen har idag dubbel kompetens barnskötare/undersköterska. Utbildningsnivån inom hemtjänsten har höjts när de nyutbildade börjat arbeta i verksamheten.

Göteborg samverkansprojekt mellan stadsdelsförvaltningama i Biskopsgården och Torslanda i delprojektet bemanningsenhet. Några delprojekt avser endast Biskopsgården, ett avser stadsdelen Bergsjön. Projektet syftade till att underlätta omställningsarbetet och undvika övertalighetssitationer, ge redan anställd personal anställningstrygghet och skapa bättre och tryggare anställningsforrner. Syftet var också att skapa former för flexibel och gränsöverskridande personalanvändning. Projektet hade flera delsyften: utbildning till bemarmingsenhet, utvecklingsgrupper syftande till att vidga anställningsbarheten och undvika långtidssjukskrivningar, alternativ internrekrytering genom kompetensbreddning och vidareutbildning till förskollärare. Utbildning till bemanningsenhet syftade till att minska antalet timanställningar och öka antalet tillsvidareanställda. En förvaltningsgemensam bemanningsenhet utvecklades för att tillgodose tillfälliga och akuta behov personal. För effektivitet i en sådan enhet krävdes av anställda kunde arbeta med uppgifter inom ett brett arbetsfält. En som utbildning kallad Omsorgsvision, gavs för dessa personer. Ett annat delprojekt syftade till att skapa lärande arbetsplatser inom äldreomsorgen. Projektets målsättning att skapa en varaktig och var verksamhetsutveckling tvärfunktionellt. gruppbaserad där man arbetar

44 Bilaga 2

Heby

Omstruktureringsprojektet inom individ- och familjeomsorgen hade

som mål att effektivisera verksamheten med bibehållen kvalitet. Det

skulle ske genom kompetens- och organisationsutveckling. Verksam-

heten skulle utvecklas enligt SIQ-kriterier. Bland syftade projekannat

tet till att bygga ett processinriktat arbetssätt med fokusering på

upp

snabbare ledtider, förebyggande åtgärder och kontinuerlig uppfölj-

ning och kvalitetsförbättring. Projektet skulle genomföras enligt

en specifik arbetsmodell i ett antal steg. Det första att göra analys var en

av förutsättningarna såväl externt internt inom organisationen.

som Styrkor och svagheter skulle lyftas fram i analysen.

Därefter följde fas med målforrnulering, stegvis skulle preci-

en som

seras. Slutligen skulle ansvarsstrukturen och bemanningsfrågoma utformas. Som följd projektet beslutades att alla skulle ha speci-

en av ett alistområde/ansvarsområde att alla även skulle ha de

men nödvändiga kunskaperna att vid behov arbeta inom andra ansvarsområden.

Hudiksvall

Projektets Personalplan 2003. Projektet skulle skapa underlag

namn var

för en långsiktig personalplanering utifrån principen rätt på

person rätt

plats vid rätt tidpunkt. Inriktningen skulle vidare att så långt möj-

vara ligt undvika uppsägningar tillsvidareanställd personal kvaav samt att liteten i verksamheten skulle bibe-hållas, med mindre ekonomiska resurser.

En ekonomisk och demografisk har gjorts i kommunen.

prognos

Utifrån har framtidsscenarier utarbetats och arbetsgivar-

prognosen en strategi har skapats. Genom personalplanema har grund för framtida en

utbildningsinsatser och marknadsföringsåtgärder lagts. Marknadsföringsåtgärdema syftar till att marknadsföra kommunen attraktiv

som en

arbetsgivare när det finns behov nyrekrytering.

Bilaga 2 45

Härnösand Projektet syftade till att utbilda kommunal personal till entreprenörer. Projektet ett delprojekt inom ett större förändringsarbete, Först in i var framtiden, samtliga politiska partier i kommunen stod bakom. som Syftet att informera, utbilda och stödja etableringen av alternativa var driñfomier samhällstjänster bedrevs i kommunal regi samt att av som utbildning för etablering företag inom andra verksamhetsområge av den. Det farms många personalgrupper och enskilda i kommunen som

övervägde att starta verksamhet i alternativa driñfonner. Projektet har innehållit olika entreprenörsspår: träning i att vara

företagsam, projektledarträning, träning i att driva egen verksamhet och

starta-eget träning. Syftet att utbilda entreprenörer som skulle kunvar arbeta både inom och utanför den kommunala verksamheten. Nätna verksgrupper har skapats för idé- och affärsutveckling. Informa-

tionsmöten har genomförts för allmänhet, ledningsgrupp och politiker.

Härryda innehöll två delprojekt. Ett för kompetensutveckling för infö- Projektet rande arbetslag och ett annat där äldre pedagoger handledde yngre, av för kvalitet och sysselsättning. Arbetslag har genomförts i alla delar kommunens skol- och barnav denna förvaltning ingick både grundskola, barnomsorgsförvaltning. I och Ledarna i dessa verksamheter behövde omsorg gymnasieskola. kunna leda förändringsarbetet. Vidare

kompetensutveckling för att er-

bjöds fritidspedagoger riskerade uppsägning kompetensutveckling som inom projektet. Äldre pedagoger minskade sin undervisningstid och

handledde i ett mentorsprojekt. Syftet att de yngre pedagoyngre var skulle kunna bli kvar i verksamheten och att de äldre skulle kungerna

minska sin undervisningstid. Uppföljningstillfállen för de yngre lä-

na ingick, vid vilka olika aspekter lärarrollen diskuterades. rarna av

46 Bilaga 2

Kiruna Kiruna kommun har genomfört ettomstruktureringsprojekt inom barnoch utbildningsförvaltningen med syfte att bilda arbetslag. I arbetslagen skulle ingå förskollärare, fritidspedagoger och lärare. Den övergripande målsättningen var att lära olika personalkategorier att dra nytta av varandras speciella kompetens. Genom projektet skulle finna man en gemensam plattform att arbeta utifrån. Basen var de olika slags pedagogiska bakgrunder fanns i arbetslagen. Handlingsplaner för arbetssom lagen skulle arbetas fram i enlighet med kommunens övergripande styrdokument. Projektet syftade till gränsöverskridande samverkan för att hantera en situation med krympande till den pedagogiska resurser verksamheten. Barnens individuella behov och utveckling skulle tillgodoses genom arbetet med livslångt lärande.

Ljusdal Projektet syftade till att utarbeta metod för kvalitetsutveckling inom en omsorgsförvaltningen. Det övergripande målet att kommunen med var ett genomgripande kvalitetsarbete skulle kunna bibehålla och säkra kvaliteten i verksamheten på lång sikt. I detta arbete skulle modeller för kvalitetsutveckling utarbetas. Modellerna skulle vara användbara i samtliga grenar av omsorgsförvaltningens verksamheter. System skulle utvecklas för uppföljning, redovisning, analys och utvärdering efav fekter i förhållande till de mål sattes som upp. De kunskaper om kvalitet som kom fram i projektet skulle implementeras i förvaltningens verksamhet. De olika mål för kvalitet som fastställdes skulle integreras i budget- och planeringsprocessen. Samverkan mellan de olika verksamhetsgrenama i omsorgsförvaltningen skulle utvecklas för bästa möjliga resursutnyttjande. En bred kvalitetsutveckling med bestående effekter skulle möjliggöras utbildning genom av hela personalen. Politiska mål har formulerats och informationssystem och samverkan har utvecklats. Kundperspektivet har utvecklats i enlighet med syftet.

Bilaga2 47

Malmö

Projektets namn var Kompetensutveckling för omstrukturering och verksamhetsintegration. Syftet var att stödja personalutvecklingen i den omfattande omstruktureringsprocess som Malmö genomgår

genom

stadsdelsreform och regionreform. De båda reformema berör tillsam-

mans nära 80% av de kommunanställda. Syftet med projektet att var erbjuda kompetensutveckling for de riskerade att få svårt att som passa in i den nya organisationen. Projektet innehöll även verksamhetsut-

veckling i form av integration av viss verksamhet. Projektet innehöll kompetensutveckling för olika grupper av anställda. Exempelvis personal inom sjukvårdsförvaltningen samt inom förskole-, skol- och fritids-

verksamheterna.

Malå

Ett organisations- och arbetstidsprojekt som innebar att arbetslag inom

omsorgsverksamheten skulle ges stor frihet att planera och utvärdera sin egen verksamhet utifrån omsorgsnämndens mål rätt saker, på rätt sätt, vid rätt tillfälle. Det övergripande målet att förändringsarbetet var

skulle bli en naturlig process i den framtida arbetsorganisationen. Mål-

grupp var samtliga anställda inom hemvården och kommunal hälsooch sjukvård. Förändringsarbetet i arbetsgrupper har resulterat i att omsorgsnämnden beslutat om förändrad organisation och verksamhet.

Vidare ingick ett delprojekt som syftade till att skapa en mer flexibel organisation med fler arbetstillfällen genom arbetstidsförkortning. Här krävs en friare användning av medel från arbetsförmedling och försäkringskassa. Detta projekt genomfördes i samarbete med Umeå univer-

sitet. Yngre personer erbjöds arbete under ordinarie personals utbildningstid som ett led i arbetet med att få yngre personer att bo kvar i Malå.

48 Bilaga 2

Mariestad

Projektets syfte vara att skapa ett huvudmannaskap för äldrevårds-

anläggning där boende och personal tog ett stort ansvar samt att skapa

en ny organisation med verksamhets- och ekonomiskt för ansvar personalen.

Inom projektets ram har behovet av kompetensutveckling och

per-

sonalens önskemål på densamma analyserats. Som följd analy-

en av sarbetet i arbetsgrupper bestående anställda har samarbetet mellan av

olika grupper av anställda ökat. De utbildningar genomförts är bå-

som

de grundutbildningar och kortare kurser.

Nacka

Det övergripande syftet med projekt att undvika uppsägningar

var

p.g.a. arbetsbrist genom att nyttja övertaliga medarbetare

som en resurs

för att utföra nya och annorlunda kvalitetshöjande insatser. Projektet syftade också till att stimulera till dialog, nytänkande och kvalitetsutveckling över yrkes- och verksamhetsgränser genom att medarbetare från olika yrkesgrupper bidrog med sina kompetenser och

perspektiv. Projektet handlade mer specifikt om att övertalig personal, med utgångspunkt från sina egna unika kunskaper och erfarenheter, skulle utföra nya och annorlunda arbetsinsatser inom olika verksamheter. Det

kunde även handla om att utföra uppgifter erfarenheter

som gav nya och ökade den enskildes konkurrensvärde på arbetsmarknaden. Pro-

jekten kunde syfta till att finna nya former, roller och en gränsöverskri-

dande samverkan med aktörer inom och utom kommunen. Här farms ett resurscentrum kallat Idéforum där man träffades över yrkesgränsema. En stor tyngd i projektet var att övertaliga medarbetare knöts till ett

kvalitetsproj ekt, som entreprenörer för kvalitet.

Bilaga 49

Norrtälje Projektidén var att införa samordnad, flexibel administration för alla en kommunala förvaltningar. Målet med detta var att åstadkomma en omprövning och förnyelse av hela administrationen. Medelet för att uppnå målet var att införa en elektronisk infrastruktur i hela den kommunala verksamheten. Genom kompetensutveckling skulle man få den nödvändiga kompetensen för att sköta denna struktur. Kompetensutvecklingen personalen omfattade även kunskaper i språk, kvalitet, av projektarbete och lagutveckling. Verksamhetens kvalitet sattes i fokus. Vid servicekontoret bildades en kundgrupp för att följa upp förvaltningamas krav på stöd.

Nyköping Projektidén var att genom kompetensutveckling bryta specialisering och skapa en mer flexibel och obyråkratisk "företagskultur". Projektets syfte var att kompetensutveckla kanslister och annan administrativ personal, så att dessa kunde avlasta specialistema mer rutinbetonade ärenden. Behovet av kanslipersonal för enklare göromål minskade till följd av utökad användning av IT-stöd. Dessa skulle då få sin kompetens breddad för att kunna av-lasta i nämndområdena och kunna utföra ett bredare arbete i den administration som fortfarande behövdes. Utbildningen har varit bred för att få fram generalister som kan arbeta flexibelt. En reception har utvecklats till ett medborgarkontor, som på sikt ska kunna klara de vanligaste frågorna inom den kommunala sektorn och vara ett administrativt centrum i stadshuset. Projektet har även innehållit kompetensutvecklig för chefer.

50 Bilaga 2

Ovanåker Projektet syftade till att undvika uppsägningar personal uppgifav vars

ter skulle försvinna eller radikalt förändras till följd utökad använd-

av ning av IT-stöd och nya administrativa rutiner. Detta syfte skulle upp-

nås genom att överföra de personalresurser frigjordes till den verk-

som

samhet som fortsättningsvis skulle kommunal kämverksamhet

vara

samt till andra bristyrken inom kommunens näringsliv. Personalen skulle göras mer anställningsbar inom de olika yrkena kompe-

genom tensutveckling med bibehållen lön. Utbildning har givits både för arbete inom den kommunala verksamheten och inom den privata sektorn. De som utbildats för att arbeta inom den kommunala sektorn har ersatt personal som pensionerats.

Robertsfors

Projektet syftade till att värna den långsiktiga kvaliteten i äldreverk-

samheten genom att klargöra äldreomsorgens målsättning för alla

an-

ställda. All personal utbildades för att förstå och rätt använda vårdplaner samt utveckla kontaktmarmaskapet. Individuell vårdplanering

skulle konsekvent användas med utgångspunkt från vårdtagarens individuella behov och egna resurser. Vårdplan och dokumentation skulle

fungera som arbetsinstrument för personalen. Skriftlig dokumentation hr fått tyngd genom utbildningar som genomförts. Hemtjänstassistenter har utbildats i att ta behovsbedömnings-/biståndsbeslut.

Bilaga 51

Ronneby Projektidén att kompetensutveckla för kvalitet. Syftet var att skapa var organisation utvecklade kompetens, produktivitet och kvalitet en som enligt uppställda mål i takt med invånarnas behov. Anställda skulle erbjudas utbildning för att kunna påverka sin arbetssituation under ändrade förhâllanden. Tre delprojekt skapades: demokratins arbetsformer, administrativa stödfunktioner och kompetensutveckling för kvalitet. Ett internt resurscentrum startades, för att utveckla personalens kompetens. Syftet med att bilda resurscentret bland annat att säkra de anställdas var trygghet i förändringsarbetet. Kommunen såg ett behov av kontinuerlig nyrekrytering, vilket föreslås leda till att resurscentrum ersätts med en personalfunktion ska hantera personalförsörjning och utvecklingssom frågor. nämnd- och förvaltningsorganisation föreslås. Ett effek- En ny tivt utnyttjande ekonomifunktionen och ett pilotprojekt med elektroav nisk handel är andra delar i projektet.

Sandviken Projektet innehöll kompetensutveckling personal inom vård och omav samt skola. Syftet med denna kompetensutveckling var att anpassa sorg yrkeskategorier till den tidens krav, att öka och bredda kompetennya utnyttja övertalig personal, skapa förutsättningar för lärande i sen, att organisationen och att stimulera till ökat samarbete. Det övergripande syftet med delprojektet inom vård och omsorg var bredda arbetsmarknaden och kompetenshöjning och stimulans för att ge lärande i organisationen i ett gemensamt arbetsfält mellan kommun och landsting inom äldreomsorgen Utbildningsinsatser genomfördes och landstingets övertaliga vikarierade när ordinarie personal utbildades. Genom vikariema tillfördes kommunen ny kompetens. Ett delprojekt innehöll vidareutbildning förskollärare och friav tidspedagoger för att bli l-7-grundskollärare. Utbildningen har bland annat målsättningen att pedagogiska arbetssätt skulle utvecklas. Ett nya delprojekt innehöll utbildning för ämnesbreddning lärare med smal av behörighet till svårrekryterade lärartjänster.

52 Bilaga 2

Skellefteå Projektets namn var Från deltid till heltid. Syftet att öka antalet helvar

tidsanställningar. Ett system med flexibilitet över förvaltningsgränsema

eftersträvades. Arbetsrollema skulle bli mindre specialiserade, exem-

pelvis genom kombinationstjänster. Förutom kombinationstjänster har

andra lösningar diskuterats, t.ex. förändrade scheman, årsarbetstid m.m. Projektet har bedrivits som en försöksverksamhet i kommundelen Bys-

ke. Först kartlades verksamheter och deltidsanställningar inom områ-

det. Arbetsledama har arbetat med att pröva och förankra organinya

satoriska lösningar och inventera vilka önskade heltid.

personer som

För de personer som berördes utbildning Samordning

gavs m.m. av

personal och vakansrapportering via data har använts.

Skurup Projektet Utvecklingsslussen ett kompetensutvecklingsprojekt för

var övertalig personal bland annat inom barnomsorgen. Kommunen betonade vikten av individuella lösningar vid omplacering och kompetensutveckling. Genom individuella lösningar skulle individernas mål

kartläggas och förverkligas. Huvuduppgiften för projektet skulle vara att slussa anställda vars tjänster försvann till utveckling. En annan upp-

gift var att stimulera och driva nya organisationsforrner, t.ex. städprojekt i en ny organisation med självstyrande grupper. Projektet innehöll även annan omorganisation och utbildning för detta ändamål.

Insatser för breddning av kompetens för mer flexibel personal lik-

som kvalitetsarbete finns också inom projektets ram.

Bilaga 2 53

Solna Intern rörlighet i Solna stad. Det huvudsakliga

Projektets namn var syftet att undvika uppsägningar genom att kompetensutveckla an-

var ställda riskerade att bli övertaliga så att de kunde övergå i yrken som

där det råder personalbrist. Ett annat delsyfte att skapa arbetsformer

var yrkesgrupper med dubbla kompetenser kunde ingå. Dessa skulle där

flexibla uppgifter inom flera verksamhetsområden och/eller

kunna ges

skapa förutsättningar för integrering olika verksamhetsområgoda av delsyfte att skapa möjligheter för arbetslösa att gå

den. Slutligen var ett

vikarier under projektets gång. Målgrupper för projektet var

in som

ville bli lärare, bamomsorgspersonal kunde/ville

förskollärare som som

äldreomsorgspersonal administrativ personal utbildades

bli samt som

till generalister. Vikariepool där bamomsorgspersonal ska kunna Man planerar en

arbeta inom äldreomsorgen. Diskussion förs också om även

outplacement-tjänster.

Strängnäs

innebar omstrukturering skolverksamhet med syfte att Projektet av

i skolan i fysisk miljö till ett lägre pris. forma en ny pedagogik en ny projektet ville få barn- och utbildnings- Bakgrunden till var att man

ekonomi i balans till 1999. Metoden att initiera ett antal nämndens var

projekt och stödja sådana som redan pågick.

nya kartlägga skolornas behov förändring och Ett första steg var att av

deras förändringspotential med hjälp ett särskilt inköpt dataprogram.

skulle potentialen till kunskapsutveckling kartläggas. För-

Bland annat

med arbetslag ingick också ett omstruktuutom utvecklingsarbetet etc.

de lärare inte ville/kunde delta i förändringsar-

reringsprojekt för som

Skolledarna skulle initiera arbetet med att undersöka vilka betet. som

lärare skulle erbjudas att delta i omstruktureringsprojektet gavs

som för ändamålet. Tillsvidaranställda lärare ville omskola utbildning som

arbete eller eget möjlighet till det. sig, pröva nytt starta gavs

54 Bilaga 2

Sundbyberg

Projektets namn Arbetslag och yrkesroller i förändring. Målet var var att stödja personalen i utvecklingen deras yrkesroller och i strävan av att utvecklas i arbetslag. Projektet innebar

kompetensutveckling för

barnskötare, kökspersonal, individuella utvecklingsplaner för assistenter och arbete med arbetslag och yrkesroller i förändring.

Kompetensutvecklingsprojektet med syfte att utveckla arbetet i

arbetslag innebar att chefer och arbetslag under utbildningen skulle iakttaga sig själva för att komma fram till vad behövde förbättras i som deras dagliga arbete. Målet sedan att varje anställd skulle utföra de var arbetsuppgifter som han/hon var bra och dessutom få möjlighet en att vidareutveckla sin kompetens utifrån verksamhetens behov. Målgruppen var arbetslag från fem förvaltningar, servicekontoret och kommunledningskontoret.

Sunne

Projektet syftade till omstrukturering inom barnomsorg inom samt vård- och omsorgsverksamhetema. Nya arbetsmetoder skulle utvecklas, liksom nya organisationsmönster. En större ekonomisk medvetenhet skulle skapas bland personalen och s.k. dolda kunskaper bland de anställda skulle tas fram. Projektet hade två målgrupper, dagbamvårdare och omsorgspersonal. För dagbamvårdama syftet att utveckla var nya arbetsmetoder och arbeta i organisationsmönster. nya För vård- och omsorgspersonalen innebar projektet att man genom ett nytt bemanningschema skulle skapa en mer flexibel bemanningsplan än tidigare. Arbetsgrupperna avgjorde själva utformningen planerna. av Alla anställda fick personlig pott årsarbetstid. Ett dataprogram en av utformades för att enkelt hantera de personliga potterna. Arbetsledarrollen förändrades också mot handledning och verksamhetsutmer av veckling, t.ex. genom arbetsplatsträffar och utvecklingssamtal.

Bilaga2 55

Svalöv Projektet syftade till omstrukturering och kompetensutveckling och innehöll olika delprojekt. Vårdbiträden utbildades till undersköterskor. Assistenter och kanslister erbjöds kompetensbreddande utbildning i bl.a. data, ekonomi och språk för att bättre motsvara framtida krav. Projektet innehöll kompetensutveckling för kostpersonal och analys av den nuvarande kostorganisationen, mål på kort och lång sikt samt genomförande av en gemensam kostorganisation. En samordnad lokalvårdsorganisation har skapats. Traditionellt kvinnodominerade yrkesval fick en naturlig breddning genom de arbetsuppgifter som ingår i den nya kompetensen. Utbildningen skulle främja att deras entreprenörskompetens. Man har skapat kombinationstjänster och målet är att alla ska ha minst 75 procents sysselsättningsgrad inom lokalvården.

Söderköping

Syftet var att formulera nya ledningsstrategier för den kommunala verksamheten. I detta arbete ingick bland annat ledarutveckling med syfte att träna chefer att stimulera sin personal att sträva mot effektivisering. Personalens kunskaper om lagarbete och den egna rollen i effektiviseringen skulle ökas genom att de aktivt deltog i förändringsprocessen. Kommunen har påbörjat en organisatorisk översyn av hela verksamheten som ska vara klar till 1999. Utifrån ett resultatförbättringsperspektiv skulle en effektiv organisation byggas, med ett professionellt ledarskap som grund. Ett delprojekt har varit utvecklingsarbete i barn- och utbildningsförvaltningens lednings- och stabsgrupp. Andra delprojekt har varit personalutveckling för bibliotekspersonal och arbetslagsutveckling inom äldre- och handikappomsorgen.

56 Bilaga 2

Tingsryd Projektet omfattar kompetensutveckling vårdpersonal inom äldreav omsorgen vid omstrukturering. Syftet är att avveckla sjukhem och övergå till hemsjukvård. Ett delsyftena med projektet att underav var lätta gränsöverskridande mellan personal med bakgrund i landsting och kommun, i hemtjänst och på institution. Detta för att kunna införa vårdlag med en mer självständig arbetsroll. Utbildningama har bl.a. innehållit demensutbildning och arbetslagsutveckling. Inom projektets ram har man arbetat med att införa flexiblare arbetstid en som anpassats till verksamhetens behov.

Upplands Väsby Projekten syftar till ökad personalrörlighet och kompetensutveckling i kommunen. Ett delprojekt var att skapa intern arbetsförmedling. en Andra delprojekt innebar kompetensutveckling vårdpersonal, lärare, av barnskötare och personal inom socialförvaltningen. Den interna arbetsförmedlingen har gett möjlighet till utbildningar och individuellt stöd. Personal har givits möjlighet till tjänstledighet för att pröva andra yrken. Den interna arbetsfönnedlingen har skapat kontaktytor även utanför den kommunala sektorn, med företag. Inom vården har utbildning givits för ett rehabiliterande synsätt. Lärare och barnskötare har erbjudits möjlighet till kompletterande utbildningar och till att pröva andra yrken. Inom socialförvaltningen har utbildning givits för att öka samverkan mellan verksamhetsgrenarna och medarbetarna ökad rörlighet inom ge organisationen.

Bilaga 2 57

Uppsala

Projektet Äldre 2000 syftade till omstrukturera

att äldreomsorgen inom kommunen med syfte att få en väl fungerande hemtjänst och hemsjukvård närmare patienterna med större utrymme för individuella lösningar. Vården byggdes upp utifrån ett närhetsperspektiv med betoning

en på vård i hemmet. Resurser flyttades över från sjukhemmen till de geo-

grafiska områdena, bl.a. genom nedläggning ett de stora sjuk-

av av hemmen, som ersattes med lika stort antal platser vid moderna ålderdomshem. En ny modell för modernt vårdboende har skapats lokalt.

I samband med omstruktureringen breddades personalens kompetens inom olika områden. Här gavs bl.a. utbildning i demensvård och rehabilitering. Det senare för att den tanken skulle genomsyra allt arbete med de boende. Utbildning gavs också i arbetssätt och arbete i

nya

nätverksgrupper. Ett delprojekt med anhörigstöd tillkom där aktivt

man

arbetade med kontakten med de anhöriga.

Vetlanda Projektidén var att bibehålla och säkra kvaliteten inom äldre- och handikappomsorgen och motverka uppsägning tillsvidareanställda. Inav

om ramen för projektet skulle sysselsättningsgraden höjas så långt

möjligt för personal med låg sysselsättningsgrad. Målgrupp för projek-

tet var all vård- och omsorgspersonal inom äldre- och handikappom-

sorgen.

Ett pilotprojekt för förändrad arbetsorganisation att införa

genom

individ- och verksamhetsanspassade arbetstider VI-TID, har genom-

förts. Personalen skulle själv, utifrån verksamhetens behov och person-

liga önskemål arbetstidsförläggning, lägga sina arbetssche-

om egna man. Projektet genomfördes på försök i ett antal personalgrupper. Alla

anställda har deltagit i grupparbeten för att forma framtidens verksam-

het. Utbildningsmetoden gjorde alla anställda delaktiga i en process där man steg för steg såg över hela verksamheten, bl.a. i termer av ekono-

mi, planering och uppföljning, utbildning och organisation. Grupperna

har arbetat fram projektförslag och handlingsplaner för verksamheten.

58 Bilaga 2

Vårgårda

Projektverksamheten innehöll omstruktureringsprojekt med olika del-

syften för att motverka uppsägningar tillsvidareanställd personal och av för att förbättra kvaliteten i verksamheten. Målgrupper för projektet var

vård- omsorgs- samt lokalvårdspersonal och vaktmästare m.fl. Kompetensutveckling för Vaktmästeri och lokalvård imlhöll bl.a. lagutveckling och konflikthantering. Inom vård och bl.a. kompe-

omsorg gavs

tensutveckling för förbättrad kvalitet inom äldreomsorgen

och samverkan mellan personal i särskilt boende och hemvård. Ett boråd har utvecklats med representanter för anställda, boende och anhöriga.

Ett delprojekt har givit kompetensutveckling för personal

i omsor-

gen om psykiskt utvecklingsstörda och i de begåvningshandikappades

behov.

Växjö

Projektets syfte var samordning inom välfärdssektorn. Syftet

var mer

specifikt att bättre samordna och effektivisera arbetslivsinriktad rehabilitering för särskilt stödberoende grupper. En stor del dessa befann

sig i gränslandet mellan sjukförsäkring, arbetslöshetsförsäkring och

socialbidrag.

Projektet innebar att försäkringskassan, arbetsförmedlingen, AMI,

Företagarna genom praktikplatser och kommunens socialtjänst till-

sammans med sjukvården utvecklade en samverkan på lokal nivå för planering och genomförande olika insatser för den målgrupp, av som

har sammansatt problematik. Här finns ofta ett behov hjälp från

en av

fler av de samverkande aktörerna. Handläggarna från de olika myndig-

heterna har på deltid arbetet i projektet. Resterande tid har de arbetat på ordinarie arbetsplatser för att få båda kontaktytoma. Man har arbetat

med lösningsfokuserad kartläggning och handlingsplaner där drar

man nytta av varandras erfarenheter. En styrgrupp med samtliga chefer har

satt mål och ramar för verksamheten. Ett delprojekt, samlingspunkt, har tillkommit där långtidsarbetslösa och långtidssjukskrivna kan få

stöd för en strävan till arbetslivet och för att bryta invanda mönster.

Bilaga2

Åmål

Projektet syftade till kompetensutveckling vård och

av omsorgsperso-

nal samt lärare med äldre utbildning. Utbildningen vårdpersonal

syftade dels till att höja kompetensen allmänt, dels till utveckla

mer att

ett nytt arbetssätt, som bygger på ett rehabiliterande synsätt på olika

människors vårdbehov. Detta innebar att personalen skulle arbeta uti-

från principen "hjälp till självhjälp", d.v.s. att stärka vårdmottagarens egna förmåga att ta sig ur den situation denne hamnat Det gällde alla delar av socialtjänstens områden: äldre- och handikappomsorg, individoch familjeomsorg, missbruk etc. En ekonomisk rådgivare anställdes

för att arbeta med de får ekonomiskt bistånd. personer som

Lärare gavs möjlighet att bredda sin kompetens, så att de kunde be-

redas arbete inom bristämnen. Dels farms ambitionen att andra lärare skulle fortbildas och att de övertaliga därmed kan in ersättare, som

dels skulle övertaliga lärare kunna erbjudas andra arbetsuppgifter. En ny ledningsorganisation för gymnasieskolan har arbetats fram.

Ånge

Projektets namn var Personalstöd inom äldreomsorg och handikappser-

vice. Det övergripande målet att ett aktivt arbetssätt ersätta var genom tillsvidareanställd personals frånvaro. Under projekttiden utarbetades

en modell med rörligt personalstöd, ersättningsvikariegrupp,

en som

under sina arbetspass utförde flera arbetsuppgifter vid flera olika verk-

samheter samt motverkade "revirgränser" i verksamheterna. Brukarna

erbjöds ett begränsat antal vikarier med adekvat utbildning för arbetsuppgifterna. Arbetssättet skulle främja tryggheten för den enskilde bru-

karen.

Genom projektet utarbetades också metoder för att kvalitetsutveckla

verksamheten.

60 Bilaga 2

Älvdalen

Projektets namn var Riv pyramidema och innebar en total översyn av

den kommunala förvaltningsorganisationen/adminstrationen. Syfet

med detta var att ta bort sektorsgränsema inom kommunen och arbeta

med samverkan och samordning. Vidare skulle personalen få komp:-

tenshöjande utbildning och nya verksamhetsfonner skulle prövas. För-

slag till höjd kvalitet och kostnadseffektivitet har tagits fram. Som :n

följd av detta utarbetades också fram förslag för planering och uppföjning av verksamheten. Arbetet innebar också att söka nya samarbetsformer inom vårdon-

rådet, där även anhörigvården skulle beaktas.

Örebro

Projektet syftade till att skapa en förebyggande, organisationsinriktad personaladministration. Målet var att det för varje arbetsplats skulle finnas ett utvecklingsprogram för verksamhet och personal, vilket tagits

fram i samverkan mellan ledning och anställda. Som en del i derna

utvecklades och integrerades ett systematiskt kvalitetsarbete i

process kommunen. Utvecklingsprogrammen skulle ha ett tydligt förebyggande syfte så att utvecklingsåtgärder i tid kan vidtas för att tillgodose behov av kompetens i verksamheten och för att underlätta personalomställningar när verksamheten förändras. Särskilda utvecklingsinsatser avsåg också av anställda som var direkt berörda av besparingar och verkgrupper

samhetsförändringar. Utbildningsinsatser genomfördes, såväl breddutbildningar som kompletterande utbildningar. Personalutvecklingsgrup- PUG har utarbetat ett utbildningsprogram med åtgärder för att

pen

förebygga ohälsa bland de anställda.

Bilaga2 61

Östersund

Ett förändringsarbete inom kommunens hela hem-

tjänst/omsorgsverksamhet har utförts åren 1995-96. Det har genomförts i samarbete mellan verksamhetsförvaltningen och de berörda fackliga

organisationerna. Som ett delprojekt i projektansökan ingick att fort-

sätta detta förändringsarbete under 1997. Samtliga anställda skulle göras delaktiga i ett kontinuerligt förändringsarbete verksamheten.

Kunskap, ansvar och befogenheter fördes ut, verksamheter lärde

av varandra att finna lösningar och de anställdas för verkengagemang

samheten tillvaratogs. Tre delprojekt syftade till kompetensutveckling för att undvika

upp-

sägningar inom olika sektorer,

bl.a. skola, vård och omsorg.

Ett projekt hade som syfte att övertalig personal fortbildning för

att möjliggöra inom kommunens sysselsättningsenhet MICA.

Bilaga

Landsting

Gävleborg

Projektets Kunskapscentrum Landstinget namn var Gävleborg och

syftet var att erbjuda kompetensutveckling till hälso- och

sjukvårdspersonal inom landsting och kommuner i Gästrikland. Målet var att ge en

kompetensutveckling som var anpassad till verksamhetens utveckling.

Sambanden mellan de olika huvudmärmen stärktes, liksom kopplingen mellan forskning och utveckling. Personalutvecklingen skulle stärkas och därigenom främja utveckling till lärande organisation. Projektet en skulle genomföras inom för organisation, Kunskapramen en ny ett scenter. Projektet innehöll ett starkt inslag gränsöverskridande av samarbete. Kunskapscentret skulle arbeta gränsöverskridande i den meningen att det skulle erbjuda kunskapsstöd inte enbart till de anställda till patienter utan även till anhöriga, allmänhet och intresseorganisatio-

ner.

Kalmar

Projektets syfte var att skapa ekonomiska och verksamhets-mässiga förutsättningar för att ingen tillsvidareanställd skulle sägas till öpupp pen arbetslöshet när sjukvården omstrukturerades åren 1997-98. Äldre skötare erbjöds garantipension, undersköterskor kompetensutvecklades och ett antal kliniker slogs vid två sjukhus. Målgrupper för samman projektet var skötare vid Västerviks sjukhus, undersköterskor i primärvård och i sluten vård i hela landstinget. Vid de kliniker slogs som samman var målgruppema läkarsekreterare, sjuksköterskor och läkare. Genom breddade yrkesroller och fördjupade yrkeskunskaper skulle arbetssättet bli effektivt och därmed skulle sysselsättningen säkras. mer Utbildningen har varit både generell och specialinriktad. Diskussioner har förts delegering uppgifter i verksamheten. Tvärprofessioom av nella team har bildats på kliniker och personalen arbetar i vårdkedjor.

64 Bilaga 2

Kristianstad

Kompetensutvecklingsprojekt i omvårdnad för sjukvårdspersonal inför omstrukturering. Syftet med projektet var att säkra kvaliteten på sjuk-

vårdsenheter med färre anställda än tidigare och målgruppen undervar

sköterskor, sjuksköterskor och laboratoriepersonal. Utbildningar har getts både för grundkompetens och för specialistkompetens. Projektet

syftar på kort sikt till att i möjligaste mån undvika uppsägningar då landstinget på längre sikt kommer att ha ett nyrekryteringsbehov inom verksamheten p.g.a. åldersstrukturen hos den tillsvidareanställda personalen.

Landstingets verksamhet omstruktureras även genom integrering

med landstingsverksamhet ett led i försöksverksamheten annan som

med regional indelning i Skåne.

Kronoberg

Projektets syfte var att öka effektiviteten i verksamheten. Målet var att få de ingående organisationerna i landstinget att göra rätt saker vid rätt tillfälle. Detta skulle främjas genom kompetensutveckling; mer speci-

fikt skulle kunskaperna utvärdering och i viss mån, forskning höjas. om Genom rådgivningsenheter inom vissa ämnesområden skulle omstruktureringen i kommuner och landsting underlättas. Enheterna skulle

i projektform skapa förutsättningar för fördjupad samverkan mellan sjukhus, primärvård och kommunal hemsjukvård. För att nå dessa mål krävdes att skapade förutsättningar för en

man

fördjupad samverkan mellan sjukhusen, primärvården och den kommunala hemsjukvården. Projektens innehåll kom att präglas av kunskapsöverfciring mellan olika verksamhetsdelar. De skulle bortse från

olika traditionella gränsdragningar samt försöka skapa nytänkande mellan huvudmännen. Cancervård, HIV-vård i hemmet och sårvårdsutbildning är konkreta resultat av detta samarbete. En inrättad FoU-enhet har ordnat utbildning och symposier för anställda i landsting, kommuförsäkringskassan mil. ner,

Bilaga 2 65

Skaraborg

Projektverksamheten syftade till kompetensutveckling anställda och av till att ge uppsagd personal stöd under uppsägningstiden. De anställda skulle få hjälp att antingen byta sin yrkesinriktning eller höja kompetensen för att kunna återgå till arbete inom vård och omsorg. Vägledningsutbildningar har genomförts inom ett brett spektrum av yrkesinriktnmgar. Många har helt bytt bransch eller yrkesområde. Ex-

empelvis utbildning till taxiförare och utbildningar på högskolenivå har

förekommit. Under projektets genomförandefas har landstingets policy ändrats vad gäller övertalig personal. I inledningsskedet policyn att övertavar lig personal skulle ges stöd för att få ny anställning utanför landstingets verksamhet. Den policyn innebär att ett resursteam arbetar med nya att ge tillfälligt övertaliga utbildning för fortsatt arbete inom landstingets verksamhet.

Sörmland Projektets syfte innebar omstrukturering hela landstingets verksamav het. Det farms även insatser för uppsökande kontaktverksamhet med samtal om personlig utveckling. Ett delprojekt utbildade övertaliga tandsköterskor till hygienister. Det samlade syftet med landstingets olika projekt var att stimulera kompetensutveckling och skapa delaktighet och engagemang i landstingets framtidsfrågor för att hålla antalet nere uppsägningar. Arbetsplatsaktiviteter skulle ske i syfte att visa sambanden mellan arbetsorganisation, kompetens, bemarming och arbetstider. Flexibiliteten och möjligheterna till individuella lösningar skulle prioriteras. Införande av flexibel arbetstid och organisation är ett led i detta. Kvalitetsutvecklande projekt har genomförts och analys personalbeav hovet visar på en brist på Specialistutbildad personal.

66 Bilaga 2

Värmland Projektet innehöll 13 delprojekt. Landstinget framhöll att de olika projekten skulle förstärka pågående kvalitetsutvecklingsarbete och stärka

medarbetarnas förmåga att behålla nuvarande anställning eller finna en annan. Projektet skulle också främja samverkan mellan landsting och primärkommuner. Delprojekten redovisas i rubrikform: Vikariebyrå för övertaliga med samverkan mellan huvudmän och olika utbildningsinsatser, Införande av vårdplatsblock-personalutbildning av undersköterskor, Utvecklingsinsatser inom psykiatrin genom fortbildning av omplacerad personal, Datautbildning för läkarsekreterare, Kompe-

m.m.

tensutveckling för gymnasiekompetens, Införande av parvârd med sjuksköterska och undersköterska, Kompetenshöjande utbildning och stöd för uppsagda undersköterskor, Utveckling av samarbete mellan kommunal vård, primärvård och sluten vård, PETRA-projektet själv-

styrande för interna vikarier, Utveckling av samspel mellan grupp landstingsvård och primärkommunal vård, Försök med ny typ av lärlingssystem, Utbildning för personal inom akutvård och vårdblock och Läkemedelsutbildning för ambulanssjukvård.

Västerbotten

Projektets syfte var korskompetensutveckling för personal vid sam-

vårdsavdelning. Avdelningama Ögon, Öron-näsa-hals Hand och

samt plastikkirurgiska vid Umeå sjukvård sammanfördes till en samvårdsav-

delning. Detta var en följd av omstruktureringar i sjukvårdsdistriktet.

Personalen skulle tjänstgöra på samvårdsavdelning behövde yttersom ligare specialistkunskaper för att klara de kompetenskrav som ställdes i

den nya organisationen. Syftet med den ändrade arbetsorganisationen

också att revirgränser inom de samverkande enheterna skulle förvar svinna och att personalen skulle få en bredare kompetens, vilket skulle minska risken för övertalighet i framtiden. Personalen har arbetat i

vårdlag med representanter från olika specialistområden och revirtänkandet har i princip försvunnit.

Bilaga 67

Älvsborg

Projektet innehåller flera delprojekt. Fem delprojekt har sammanförts

till ett delprojekt för vârdkedjesamverkan i södra Älvsborg. I projektet

har utbildning givits samtidigt politiker, tjänstemän och personal som informerats om vårdkedjesamverkan. En projektorganisagemensam tion för vårdsamverkan för kommuner och landsting har bildats. Andra delprojekt har också genomförts. Ett delprojekt innebar utbildning för ambulanssjukvårdare. Ett delprojekt arbetade med uppbyggnad av ett Lärcenter för specialpedagogik inom handikapp- och social omsorg exempelvis i skolor där landsting och kommuner har erfarenhetsutbyte. Ett delprojekt rör livskvalitet i vården där mycket en hög stressnivå har uppmärksammats. Inom projektets arbetade ram man med att förebygga stress och ohälsa. En följd av hela projektet är ökad samverkan.

Bilaga2

Proj med flera huvudmän

Falun och Borlänge kommuner

formell projekthuvudman är

Falun men projektet är så förknippat med två kommuner vilket gör

att det presenteras under detta

avsnitt

Projektets syfte var samordning kommunalteknik i Falun och Bor-

av länge. Projektet syftade till att effektivisera organisations- och samver-

kansfonner för kommunalteknik i regionen. Den långsiktiga visionen var att skapa en mönsterregion för kommunalteknik, där olika teknikområden, lokalt näringsliv och högskola samverkar för utvecklingen av en god miljö och hållbar utveckling.

Kompetent personal inom kommunaltekniken skulle genom sam-

ordning kunna behållas i verksamheten. En utredning genomfördes

om vilka möjligheter och problem fanns för samverkan mellan Falu som

och Borlänge kommuner inom teknisk förvaltning. Projektet har utmyrmat i att de politiska ledningarna i kommunerna

diskuterar samverkansförslagen. Samarbetsformema kommer att utarbetas över tiden.

Ansökande kommuner var Klippan, Perstorp, Åstorp och Örkelljunga.

Projektet syftade till samverkan inom arbetsområden i de gemensamma fyra kommunerna. Målet var att utifrån de olika kommunernas upptag-

ningsomrâden samt den totala uppgiften hitta samverkansmöjligheter

som sammantaget och för den enskilda kommunen sänkte kostnaderna för den kommunala servicen, med bibehållen kvalitet. Inom ramen för projektet skulle även personal i kommunerna kom-

petensutvecklas och effektiviseringar skulle leda till frigjor-

att resurser des för angelägna ändamål i respektive kommun. Ett led i projektet har

varit att ge möjlighet till arbetsbyte mellan kommunerna för att öka rörligheten av personal. Ledningsgruppema i kommunerna har diskute-

rat gemensamma frågor inom ramen för projektet.

70 Bilaga 2

Hällefors eget projekt samt ett samverkansprojekt

Ansökan innehöll ett eget projekt för Hällefors kommun och ett samarbetsprojekt med Hällefors och kommunerna Nora, Lindesberg och Ljusnarsberg.

Hällefors kommuns eget projekt ett kompetensutvecklingspro-

var jekt som syftade till att ge kommunalt anställda en kompetens som mot-

svarar kommunens behov. Visstidsanställningar förlängdes inte utan

Vikariepool för övertaliga inrättades. Där har många unga arbetat då de är den grupp som ofta har kortast tjänstetid vilket innebär att de först

sägs upp. Poolen har varit en form av intern arbetsförmedling där även

utbildningsinsatser har genomförts inom ramen för verksamheten. Det gemensamma projektet har inneburit samverkan inom en rad olika områden. Ett delprojekt har arbetat med att utvärdera grundskolan och att ge gemensam kompetensuppbyggnad med kvalitetsutveckling

och utbildning för skolledare. Ett annat delprojekt har arbetat med att ta fram individuella stödplaner inom socialtjänsten och att samverka om kvalitetsarbete inom psykiatrireformens ramar. Här har man arbetat

aktivt med deltagande av politiker, anställda, anhöriga och de enskilda

personerna.

De fyra STegen

Ett samarbetsprojekt mellan kommunerna Degerfors, Filipstad, Hagfors, Karlskoga, Kristinehamn och Storfors som syftade till att bilda ett kommunalförbund. "De fyra STegen" syftade i ett första steg till att etablera ett kommunalförbund för räddningstjänsten i kommunerna. Som nästa steg skulle förstudier göras om samverkan inom annan kommunal verksamhet. En

förstudie för förstärkt samverkan mellan räddningstjänst, polis- och

ambulansverksamhet i regionen skulle också göras. Utbildningsinsatser

har satts in för räddningstjänstpersonalen. En enhet har bildats av personal från de olika kommunerna och projektering pågår för ett regio-

növningsfält. Arbetet med förstudiearbetet inom de andra områdena har inte fortskridit lika långt.

Bilaga 2 71

NEON-projektet

Projektet omfattade kompetensutveckling personal och utökad av samverkan mellan landsting och primärkommunal vård. Huvudmän var Kommunförbundet i Jämtlands län och Landstinget i Jämtland. Syftet var att åstadkomma utveckling NEON-principen en gemensam genom Närmaste Effektiva Omhändertagande Nivå. Som del i detta ingick en att skapa gemensamma värderingar hos olika personalgrupper, främja kvalitet och skapa en förändrad personalstruktur inom vården. Gemensamma utbildningsinsatser för personal från såväl landsting som från kommunerna har genomförts. Kommunernas och landstingens framtida personal- och kompetensförsörjningsbehov har inventerats.

NU-sjukvården

Kompetensutvecklingsprojekt som syftade till att behålla arbetstillfällen och öka kvaliteten i verksamheten. NU-sjukvården drivs ett komsom munalförbund av länssjukvården i Bohuslän och länssjukvården i norra

norra Älvsborg. Syftet med projektet var att arbetsuppgifterna skulle

vidgas, att rörlighetskompetensen inom och utom organisationen skulle öka samt att nätverk och mötesplatser för kunskapsutbyte i lärande en organisation skulle skapas. En särskild organisation, Kunskapscentrum, skulle fungera som intern arbets- och utvecklingsfönnedling vikariav at, arbetsrotation och utbildning. Individuella handlingsplaner har legat till grund för utbildningssatsningar och bristområden har synliggjorts. För att säkerställa personalbehovet på sikt finns ett kretsloppsprojekt med perspektivet 7-10 år framåt i tiden.

Bilaga 3 73

3 Bilaga

Dick Ramström Anita Dahlström Christer Dahlström

VÄGAR

TILL KOMMUNAL

FORNYELSE

en skrift förändringsarbete i kommuner och landsting

Maj 1998

74 Bilaga 3

Innehåll

FÖRORD	4
INTRODUKTION	5
1 KOMMUNER I FÖRVANDLING	82
1.1 Den kommunala förändringsvågen	82

Bilaga 3 77

FÖRORD

I augusti 1996 beslutade regeringen att tillkalla kommitté med en uppgift att fördela medel till projekt som avser att underlätta omstruktureringen av verksamheten i kommuner och landsting. Omstrukturerings-

medlen var avsedda att underlätta nödvändig anpassning av verksamhet och sysselsättning inom kommuner och landsting till rådande ekonomiska förutsättningar. De skulle också skapa utrymme för en mer långsiktig planering samtidigt de borde möjliggöra både kompetens-

som höjande insatser och förändringar av arbetsorganisation. Senast den l juli 1998 skall kommittén redovisa samlad bedömen

ning av projektverksamhetens resultat och erfarenheter. Från de huvudmän erhållit bidrag har redovisning resultat och erfaren-

som en av heter lämnats till den 31 mars 1998. Som en del den samlade beav

dömningen har kommittén gett Ramström Fondelius AB i uppdrag

att utvärdera de projekt som beviljats bidrag. Utvärderingen har genomförts av Dick Ramström och Anita Dahlström. Till utvärderingen har även Christer Dahlström knutits under hand. Dick Ramström har varit projektledare. Under arbetets gång har vid flera tillfällen möten hållits med företrädare för uppdragsgivama, liksom presentationer har gjorts för kommittén. Vi vill rikta ett varmt tack till alla de företrädare för kommuner och

landsting som vi haft kontakt med och som vänligt och tillmötesgående

ställt sig till förfogande för intervjuer och för framtagande erforderav ligt material. Värdefulla synpunkter har erhållits vid dessa kontakter. De slutsatser som vi för fram står dock helt för själva. oss

Stockholm i maj 1998

Dick Ramström projektledare

78 Bilaga 3

INTRODUKTION

Utvärderingen skulle enligt anbudsunderlaget vara framåtsyftande, vil-

ket fört med sig att den har inriktats en analys och presentation av

erfarenheter, som kan utgöra ett stöd för kommuner och landsting i de-

ras arbete med omstruktureringar.

Den rapport som presenteras i det följande är baserad på intervjuer

med ett 150-tal personer under november 1997 till och med februari

1998, inom elva kommuner och landsting. Intervjuerna har skett i form

av öppna samtal. De har handlat om motiven till den aktuella omstruktureringen och hur denna genomförs. Syftet har varit att fånga erfarenheter av de processer som leder fram till en faktisk och önskad föränd-

ring. Nedan följer en mycket kortfattad sammanfattning av några av

budskapen från den genomförda studien.

Budskapen

Budskapen belyser olika förutsättningar som sammantagna bidrar till att öka möjligheterna att genomföra omstruktureringar inom kommuner

och landsting. En viktig utgångspunkt är dock att faktorerna sammanbinds med övriga åtgärder och ingår i den helhet i vilken även motiven för omstruktureringen fokuseras. På det sättet tydliggörs meningen med förändringen, vilket bidrar till att ge anställda en förståelse för de aktuella förändringsinsatsema och möjligheter att medverka till ett genomförande av dem.

Motiv

Omstruktureringens framgång är beroende av starka förändringsmotiv, ekonomiska och andra. Anställdas engagemang påverkas negativt om nedskärningar förväntas bli uppfyllda i ett tidigt skede efter projektstart.

Ledningens stöd

Omstruktureringen förutsätter en stark politisk majoritet eller politisk

samsyn om behoven av omstrukturering förmåga till kraftsamling

- en för att nå framgång. -

Bilaga 3 79

Den centrala ledningens stöd för och intresse omstruktureringen är

av väsentlig för att den skall få en positiv utveckling och ge ett reellt resultat. Stödet för omstrukturering förutsätter kontinuerlig uppföljning en

och en dialog om angreppssätt och resultat. Processinsikt hos ledning och projektansvariga är en förutsättning

för att engagerade eldsjälar inte skall bli utbrända.

Förändringskompetens

Projekteffektiviteten vid omstruktureringar beror på vilket angrepps-

sättet som används. Helhetssyn och en gemensam vision underlättar arbetet med om-

struktureringen. Processkompetens är minst lika viktig som projektkompetens för att

öka möjligheterna till ett reellt genomförande av omstruktureringen.

Tålamod

En reell omstrukturering ställer krav på en betydligt längre tid för att nå

resultat, än de flesta tror.

Utrymmet för improvisationer, planering och tålamod bör vara stort

i ett omstruktureringsarbete.

Förändringsklimat

En reell omstrukturering förutsätter att det finns tillit till eldsjälarna i

organisationen, tilltro till deras förmåga och stöd som ger dem möjlighet att sammansmälta sina tankar.

Genomförandet är beroende av en fortlöpande dialog mellan ledare

och anställda om hur omstruktureringen fortskrider. Tillåtelse för eldsjälar att driva förändringsarbetet- och också ge

dem förankring i och stöd från närmiljön.

En samverkan med de fackliga företrädarna är viktig för att omstruktureringen skall få ett reellt genomslag.

80 Bilaga 3

Samspel stat och kommun

Kraften för att omstrukturera har påverkas det intresse staten visat av både genom bedömningen projektet och kravet på redovisning av av resultat och erfarenheter

Det ekonomiska bidraget har frigjort energi som gjort att projekten kommit igång snabbare och fått ett bredare eller djupare angreppssätt.

Läsanvisningar

Utifrån intervjumaterialet har samlad analys gjorts i vilken tankar

och erfarenheter lyfts fram i resonemang, kompletterats med goda

som exempel. Tanken bakom detta har varit att inom den kommunala sektorn vidareutveckla ett lärande och stöd hos varandra för att underav

lätta genomförandet av omstruktureringar. Kapitel ett inleds med en ouvertyr en tillbakablick på den kommu-

nala förändringsvågen. Det är fråga om en översiktlig bild de för-

av ändringar, som sedan en tid tillbaka skett inom den kommunala och

landstingskommunala sektorn. I detta kapitel ges även en beskrivning av direktiven till omstruktureringskommittén, kommitténs kriterier för

urval av projekt samt översiktlig bild de projekt erhållit en av som omstruktureringsbidrag. Kapitel två presenterar den fördjupade studien och ger en summarisk bild av de projekt valts för den fördjupade studien. Kapitel som

redovisar framgångsfaktorer och goda exempel den fördjupade stu-

ur dien. Det är fråga om sådana faktorer är viktiga att beakta när det som finns ett önskemål att åstadkomma reell omstrukturering. Dessa om en faktorer redovisas var för sig men är i realiteten delar ett åtgärdspaav ket, en helhet, som omstruktureringar ställer krav på, för att genomföras i praktiken. En av erfarenheterna berör även samspelet mellan de

centrala nivåerna som Inrikesdepartementet i detta fallet representerar

och de lokala, med tankar om en utvecklad modell för kommunika- tion i viktiga frågor. I kapitel jøra ger författarna några speglingar och perspektiv till de erfarenheter som kommit fram i studien. Det är fråga att vid om en ge-

nomgripande förändring välja strategier som tar fasta på såväl hårda som mjuka aspekter i en förändringsprocess, så att ett faktiskt

genomförande underlättas. Det är också fråga att målinriktad i sin om vara

ambition för att såväl ledning som anställda skall kunna samla sin

ener-

till konstruktiva förändringsinsatser. Ytterligare perspektiv i detta

kapitel handlar om behovet av att genomföra omstruktureringar som löser de grundläggande problem som finns inom kommuner och lands-

Bilaga 3 81

ting, i stället för att ständigt söka lösningar på de symptom visar

som sig under hand. Här finns även perspektiv på vad som är bra projekt, hur dessa ger sig tillkänna, bör drivas och vilka krav dessa ställer på

tålamod och ledarskap. Slutligen finns i detta kapitel även tankar om möjlig extern support och fmansieringshjälp för igångsättande större

förändringsaktiviteter.

82 Bilaga 3

1 KOMMUNER I FÖRVANDLING

1.1 Den kommunala

förändringsvågen

1.1.1 Många förändringsimpulser har avlöst

varandra

Under inemot två decennier har ett omfattande förändringsarbete skett

inom den offentliga sektorn i sin helhet och har intensifierats under de

senaste tio åren. Mot bakgrund av detta uppdrags inriktning fokuseras

förändringskrafter, som kanske gjort sig mest tydliga inom den primär-

och sekundärkommunala verksamheten. De förändringar, initierats

som och genomförts enskilda kommuner och landsting, har täckt ett brett av spektrum av insatser. Som utvecklas nedan har det övergripande syftet med dessa åtgärder varit att effektivisera verksamheten, dvs att med beaktande av kvaliteten i verksamheten åstadkomma ett bättre resursut-

nyttjande och möjliggöra besparingar, leder till förbättring

som en av kommunernas ekonomiska läge.

Det är givetvis de enskilda kommunerna och landstingen

i sig som

har varit ansvariga för detta förändringsarbete,

även om vissa övergri-

pande initiativ härvidlag tagits av t ex Svenska Kommunförbundet och Landstingsförbundet. De budskap om den offentliga sektorns utveck-

ling, dess mål och medel, som emanerat från regeringskansliet under olika perioder, med delvis skiftande budskap, har också varit betydelsefulla. Under inflytande av den debatt förts och den information som som lämnats i massmedia, konferenser och andra slag sammankomster av där många representanter för den kommunala verksamheten varit till-

städes, har under en viss given tidsperiod de förändringar

- - som genomförts inom olika delar den kommunala världen visat förvåav en

nande hög samstämmighet och harmonisering. Till denna samsyn har

säkert bidragit de impulser emanerat från de olika förändringsasom genter konsulter, forskare mm varit flitiga och uppmärksam- - - som made aktörer på den kommunala samtalsarenan. Man kan säga att den

kommunala utvecklingen i dessa angivna avseenden har gått i

ovan

vågor som med ganska korta tidsmellanrum avlöst varandra. Svallet från en tidigare våg smälter med förändringsvåg.

samman en ny

Bilaga 3 83

Olika förändringsbudskap har också relativt snabbt avlöst varandra, och de förslag till nya strukturer, nya system och angreppssätt som förts

fram i rask takt har ofta fått en, i varje fall på ytan, ganska kort livs-

längd. Man kan däremot knappast säga att det under denna aktuella tidsperiod inom kommuner och landsting, liksom heller inom offentlig sektor i dess helhet, funnits en gemensam, sammanhängande och

över tiden konsistent strategi för hur dessa förändringar skulle kunna

ske. Strategiema och samhällsvyema har avlöst varandra.

1.1.2 Drivkrafter för

förändringsförloppet

Det finns givetvis flera olika förklaringar till det starka förändringstryck som den offentliga sektorn varit utsatt för under denna tidsperiod. En sådan förändringsfaktor är, som ovan nämnts, de impulser som emanerat från dem som av olika skäl vill få till stånd forändringsinsat-

Även näringslivets företrädare har härvid gjort sina stämmor hörda, ser. med ofta spetsade och vältaligt utryckta budskap, som fokuseras på möjligheterna att genom jämförelse med och anammandet av meto- derna från det privata näringslivet- effektivisera den offentliga sektom.

Men givetvis har insikten om behovet av sådana förändringar sin

yttersta grund i den kunskap och den insikt som gradvis har spritt sig i vårt samhälle, att landets ekonomiska situation och förutsättningarna för ett starkt välfärdssamhälle finansierat det offentliga, kommit att av bli allt sämre, med allvarliga konsekvenser för den svenska ekonomins stabilitet och styrka som följd. Denna insikt parades med upplevelsen av den offentliga sektorns internationellt sett stora relativa storlek, den

stora andelen av den arbetande befolkningen som fick sin utkomst inom

offentlig sektor och det påfallande höga skattetrycket.

Olika försök har gjorts att i systematiserad fonn beskriva och

mer

kartlägga det utvecklingsförlopp som vi tycker oss kunna urskilja, när det gäller det kommunala förändringsarbetetl Vi hänvisar till dessa

. verk, då denna rapport har ambitionen att kunna ge en fullständig redogörelse härvidlag. Det har varit möjligt att för landet i dess helhet och för samtliga samhällssektorer göra en samlad utvärdering av

effekterna av dessa förändringsprocesser. Tiden har varit för kort för

sådan meningsfull jämförelse och förutsättningarna i omvärlden, vad

avser till exempel de ekonomiska förhållandena, sysselsättningen och

Se t ex SOU 1996:169 med bilagor, Förnyelse av kommuner och landsting Slutbetänkandet av Kommunala fömyelsekommittén, särskilt Bilaga I av Stig Montin, eller Gunnar Wetterberg, Kommunerna SNS 1997. ,

84 Bilaga 3

de internationella relationerna, har förändrats avsevärt under denna tid.

De förändringar som genomförts har också sällan varit tillräckligt

renodlade eller varat under tillräckligt lång tidsperiod för att möjlig-

göra en sådan meningsfull mätning.

Grundläggande bedömningsaspekter

Som utvecklas i den Statsvetenskapliga litteraturen och debatten kan

fokuseringen på förändringar i det kommunala arbetet utgå från olika grundläggande bedömningsaspekter. Vanligt hur det

är att man ser kommunala arbetet svarar mot de krav på den demokratiska processen som man kan ställa. Vilket reellt inflytande har kommunmedlemmen,

hur kan han eller hon göra sin röst hörd och hur är insyn och beslutsprocesser i de olika kommunala organen utformade En sådan analys kan också ta sin utgångspunkt i ett myndighetsperspektiv, där man främst inriktar sig på hur t ex rättssäkerheten och offentlighetskraven är tillgodosedda genom det kommunala arbetet. Fattas beslut i överensstämmelse med gällande lagar och förordningar och vilka är

möjligheterna för den enskilde medborgaren att få sin sak prövad

Men den aspekt på det kommunala förändringsarbetet, stått i

som förgrunden under de senaste tio åren, hur effektiviteten i arbetet avser utvecklats och hur den skulle kunna förbättras. Denna bedömningsaspekt, som också är den som bildar utgångspunkten för rapporten, avser möjligheterna att vidmakthålla god kvalitet besparingar och en genom rationaliseringar och att ändra arbetsstruktur och skapa genom nya arbetsprocesser minska kostnaderna för de insatser görs inom som ramen för det kommunala arbetet.

Kostnaderna och möjligheterna till kostnadsreduceringar har således länge stått i förgrunden för förändringsarbetet. De besparingar

som

gjorts och de personalneddragningar skett i samband härmed,

som framställs ofta som utslag högre effektivitet, även detta, med av en om beaktande möjliga kvalitetsförluster, givetvis inte alltid behöver av vara

fallet. Kvaliteten och kvalitetsutveckling är således den andra sidan

effektivitetsbegreppet de kostnadsbesparingar görs

- som ev genom en viss åtgärd måste alltid ställas i relation till hur kvaliteten- behovstill-

fredsställelsen hos den enskilda kommunmedborgaren utvecklas.

- Under senare år, i samband med den stora arbetslöshet gjort sig som gällande i Sverige, har också arbetslösheten och sysselsättningseffek-

terna kommit i fokus. Denna bedömningsaspekt kan betraktas ett

som

huvudmål i sig, även t kopplingen mellan arbetslösheten i

om ex en kommun och samhällets kostnader för bland annat a-kassa och social-

bidrag i många fall är påtaglig. Som framgår den följande framställ-

Bilaga 3 85

ningen ges i kommittédirektiven för omstruktureringsprogrammet uttryck för behovet av att både tillgodose möjligheterna att skapa en bättre ekonomi att öka effektiviteten och beakta sysselsättningseffek- - terna att söka undvika friställning av kommunal personal. -

1.1.4 Hårda och förändringsfaktorer mjuka

Den grundsyn som vi har på det kommunala fömyelsearbetet och som i viss mån genomsyrar rapporten, är att det här måste röra sig om en svår och långsiktig lär-process, där successivt lär sig att arbeta under man delvis nya premisser och nya villkor. Krav ställs härvid dels på att verksamheten i den enskilda kommunen skall kunna karakteriseras som ett lärande system att på olika sätt möjligheter till reflektion om och erfarenhetsåtervinning från gjorda insatser skall kunna vara för handen, dels att för erfarenhetsutbyte och jämförelser mellan olika kommunala och skapas för ett sådant ömsesidigt lärande. organ arenor processer Det är också vår uppfattning att förändringsarbetet hittills i hög grad givetvis inte uteslutande har fokuserats förändringar i orga- - men nisationsstruktur, juridisk form t ex myndighet eller bolag och styr- - system informationsflöden, produktivitetsmått, nyckeltal mm. Upp- märksamheten har sålunda koncentrerats på vad vi skulle kunna kalla hårda förändringsfaktorer och som utgör ytkarakteristika vid beskrivningen av den kommunala organisationen. Mindre uppmärksamhet har däremot ägnats det mer processorienterade angreppssätt, som fokuseras på de mjuka förändringsfaktorema och som har att göra med möjliggörandet av förändringar i värderingar, attityder, delaktighet och beteenden hos dem som är engagerade i det kommunala arbetet. Förändringar i den interna arbetsstrukturen och de interna arbetsproceshar heller i varje fall inte i den offentliga debatten och i litteserna raturen givits lika stor uppmärksamhet som ovan angivna strukturori- enterade beskrivningar. - Den ensidighet i förändringsarbetet hittills, vi tycker oss ha som kunna märka, har också, enligt vår uppfattning, i någon mån uppmärksammats i de direktiv som angivits för omstruktureringsprogrammet och utförligt behandlas nedan. Så trycks i direktiven på som mer t ex behoven kompetenshöjande insatser förändrad arbetsorav och av en ganisation som bevarar kvaliteten i arbetet.

86 Bilaga 3 SOU 1998:91

1 l

Förändringsmönstret

Som ovan berörts har olika förändringsstrategier ganska snabbt avlöst

varandra under de senaste årtiondena. De kommunala aktörerna har i en

virtuell mässhall förts runt till och presenterats för olika förändringsarenor, som lyfter fram specifika aspekter de slag förändringar

som behövs och som kan genomföras. I det följande översiktlig

ges en

och kortfattad genomgång dessa olika förändringsarenor, ungefärligt

tidsmässigt placerade. Men det bör betonas att denna genomgång

varken är heltäckande eller gör anspråk precision vad gäller innehåll

och tidsmässig inplacering. Det gäller snarast att söka lyfta fram och urskilja några viktiga huvudinriktningar. Det rör sig här också kategorisering gjord på fri hand i

om en

efterhand. De inriktningar presenterats under årens lopp har i all-

som

mänhet från början varit försedda med någon särskild etikett,

som

gjort det möjligt att skilja dem från det övriga förändringsarbetet. I

första hand fokuseras härvid uppmärksamheten på primärkommunema,

men liknande förändringsriktningar återfinns även för landstingens del, även om inriktningen av detta arbete till stor del fárgats de speciella

förutsättningar som gäller för den dominerande delen landstingens

av verksamhet hälso- och sjukvården. - Vi har tidigare berört svårigheterna att söka få till stånd meningsen full och för hela det kommunala området täckande utvärdering efav

fekterna av de gjorda förändringsinsatsema. Men för enskilda kommuner och landsting, liksom för vissa initie-

gemensamma program som rats inom dessa, har dock sådana utvärderingar gjorts. För kommunerna

och landstingen för sig gäller att vanligen olika slag för-

var annars av

ändringsinsatser samtidigt trängs på deras och att dessa åtgärder

arenor, ofta också får en ganska kort livslängd. Ordningen återställs genom olika âterställare", eller också är det någon modell pockar på ny som uppmärksamheten.

Förändringamas mångfald och snabba skiftningar försvårar också

möjligheterna att få översiktlig bild vilka förändringar i effekter

en av och beteenden i själva verket har skett inom den kommunala seksom

torn under låt säga den senaste tioårsperioden, och vilka effekterna

av dessa samlade insatser har varit. Det är dock vår subjektiva egen upp-

fattning att, även om på ytan de kommunala organisations- och styrformerna ter sig ganska oförändrade, det likväl på djupare plan,

ett som en följd de lärprocesser initierats i samband med genomföranav som

det av detta förändringsarbete, betydande till största delen positiva-

effekter har uppnåtts. De olika förändringsstötañ drabbat kom-

som munema och deras aktörer har med tiden smält hos många samman av de kommunala aktörerna till värderingar, attityder och beteendenya

Bilaga 3 87

mönster. Men detta antagande återstår att bevisa. Den föreliggande rapporten kan kanske härvidlag utgöra ett litet bidrag.

1 1 Förändringsarenoma

. En kategorisering av de förändringsinsatser som gjorts inom det kommunala området kan som ovan berörts göras och har också gjorts på - många olika sätt. Beskrivningen i det följande, som bygger på utmärkande ledord, tar sin utgångspunkt i de delmål för effektiviteten som står i fokus för åtgärderna i fråga och de verktyg som härvid främst kommit till användning. En sådan indelningsgrund knyter också i viss mån an till framställningen i de projektbeskrivningar som tagits fram inom ramen för Omstruktureringsprogrammet.

Produktivitet och rationalisering

I ett tidigt skede av förändringsförloppet kom uppmärksamheten ganska naturligt att fokuseras på resursåtgången, kostnadsbilden i - nuläget och i ett utvecklingsperspektiv samt produktiviteten inom den offentliga sektorn i dess helhet och för dess olika delar. Som ett led i denna förändringsprocess inriktade man sig på utveckla kalkyl- och mätmetoder och mått, ofta i form av nyckeltal, som skulle kunna visa på skillnader mellan olika kommunala sektorer och deras utvecklingstendenser. Dessa verktyg kom också till användning vid de förändringar i form av rationaliseringar och besparingar som flitigt utnyttjades. Frågor kring ledarskap, ledarutveckling och organisationsfonn kom härvid också i blickfånget. I samband härmed aktualiserades tankar om och krav på att ta över metoder från näringslivet som kunde leda till en högre produktivitet. Denna parallellkoppling till det privata näringslivets arbetssätt, som i vissa sammanhang men långt ifrån alltid visade sig fruktbärande, ledde också till införandet av ett för offentlig sektor främmande och i viss mån brutaliserat språkbruk, genom det flitiga användandet av termer som vinst, lönsamhet och resultat, där detta senare begrepp för den offentliga sektorns organ ofta främst kom att associeras med det ekonomiska resultatet.

Målstyming och decentralisering

Som en utveckling av detta synsätt och med den privata sektorns arbetssätt för ögonen kom tankarna kring det man kallade målstyming att stå i centrum för utvecklingstänkandet. En huvudtanke härvidlag var att

88 Bilaga 3

man inom den berörda organisationen skulle göra tydlig åtskillnad en mellan dem formulerade målen vanligen politikerna och dem som - som skulle svara för själva utförandet förvaltningen. De övergripande målen kunde brytas i delmål, och det gällde att ta fram mått ner som möjliggjorde studier av måluppfyllelsen och att ha en handlingsplan för till denna kopplade åtgärder från ledningens sida. Målstymingen förutsatte sålunda och hade också sitt mål fortgående decentrali- - som - en sering, som skulle åtföljas av en minskad regelstyming men som i gengäld skulle ställa större krav kompetensutveckling, ändrade former för fördelning och befogenheter och fortlöpande uppföljav ansvar en ning. Även det under den aktuella perioden visat om senare sig- i praktiken och genom forskningens rön att det ingalunda är någon enkel sak att för ett politiskt styrt system formulera sådana mål kan och bör som vara vägledande för organisationens arbete och att kunna göra en klar boskillnad mellan sådana målangivelser för åtgärder och deras verkställighet, är det dock helt klart att målstymingens grundläggande tankegångar på olika sätt starkt påverkat utvecklingen, de a genom kommundelsnämnder införts sina håll. som

Prestationsstyrning och marknadsinrikming

Utvecklingen mot målstyming var ett steg mot- och ett exempel på förändringen av styrformer från den traditionella anslags- och budgetstyrningen till användningen av styrsystem hade sin utgångspunkt i som de prestationer som enheten i fråga hade utfört, eller förväntades utföra. Resurstillgângen skulle sålunda göras på ett sätt tydligare än den som traditionella anslagsfördelningen ett rättvist samband mellan de gav tillgängliga resurserna och vad som åstadkoms för dessa. Flera olika former för sådan prestationsstyming har sett dagens ljus, och i många kommuner kommit att användas parallellt. Här kan nämnas t ex användningen av olika kundvalsmodeller t k checkar, ex genom s

differentierad avgiftsbeläggning för olika slag av tjänster samt infö-

randet av s k beställar-/ utförarsystem. I dessa fall har eller en mer mindre långt driven uppdelning på med beställar- respektive utorgan föraruppgiñer genomförts. Särskilt inom hälso- och sjukvården, framför allt i fråga utnyttjandet sjukhustjänster, har detta system i om av olika former och med varierande framgång kommit till användning. Utvecklingen mot en sådan prestationsstyming har också varit avsedd att underlätta den offentliga sektorns marknadsinriktning. Genom system för kundval eller för beställar-/utförarrelationer ville skapa man möjligheter till konkurrens- i fråga pris och kvalitet- mellan olika om

Bilaga 3 89

offentliga eller privata organ när det gällde utförandet de olika

av tjänster eller produkter det offentliga systemet hade till uppgift att som leverera. Denna marknadsorientering är sålunda nära kopplad till det användande av alternativa privata entreprenader berörs i som senare avsnitt. Även möjligheterna skapa likvärdiga

om att förutsättningar för

konkurrens mellan olika och att överhuvud kunna visa flera organ alternativa servicegivare starkt har ifrågasätts, har likväl sådana olika -

modeller för prestationsstyming visat sig ha stor livskraft.

Kvalitet och service

Som ett komplement till produktivitetsmätningama och ett medel som

för att kunna utnyttja dessa för meningsfulla effektivitetsuppskattningar, kom gradvis uppmärksamheten alltmer att förskjutas i riktning mot kvalitetsbegreppet och mot möjligheterna att definiera och mäta kvalitet. Utan några sådana uppskattningar av kvaliteten för en given tjänst

tenderar uppskattningar av produktiviteten att bli skäligen ointressanta, när det gäller att finna de rätta vägarna för att tillhandahålla samhäll-

stjänster. En fokusering på kvalitetsbegreppet bedömdes också viktig

för att påverka medborgarnas attityder till och acceptans den offentav liga sektorn och de kostnader denna för med sig för dessa.

Som en följd av denna kvalitetsinriktning har ägnat stor

man uppmärksamhet att utveckla system för kvalitetsmätning och kvalitetssäkring. Olika mätmetoder för skilda aspekter kvalitetsbegreppet har utvecklats, kvalitetsbokslut och kvalitetsrevisioner har införts och de lämpliga processerna för kvalitetsarbetet har kodifierats i system typ av ISO 9000 ex. SIQ och QUL. Även kvalitetsarbetets organisation har ägnats uppmärksamhet.

Som en delaspekt på kvalitetsbegreppet har särskilt servicefrågoma

kommit att ägnas stor uppmärksamhet. Som följd fokuseringen på en av

kvalitet och service har begreppet kund kommit att användas

som synonym för medborgare. Olika metoder för att mäta servicegraden, t i ex form av servicebarometrar, har utarbetats, liksom system och former för servicearbetets organisation och utformning.

Huvudmannaskap och systemavgränsningar

De förändringar som hittills skett har huvudsakligen- men inte enbart ägt rum inom ramen för de systemgränser traditionellt känne- - som

tecknat den svenska förvaltningen. Detta gäller såväl avgränsningen mellan statliga samt primär- och sekundärkommunala verksamheter,

90 Bilaga 3

som inom vart och en av sådana organ mellan styrelse och nämnder - och mellan olika nämnder som arbetar med frågor som rör skilda delar

av verksamheten. Till detta förändringsomrâde kan även hänföras frå-

gan om vilka verksamheter som skall bedrivas med offentligt huvudmannaskap och vilka som kan anförtros privata aktörer. När det gäller de enskilda kommunerna eller landstingen har dock, som en anpassning till de krav som målstymingen och utvecklingen mot prestationsstyming ställer, i flera fall förändringar skett som lett till en omgruppering och vanligen en koncentration av de uppgifter - som anförtros de olika organen. Ovan har berörts den uppdelning i beställar- och utförarorgan som i många fall gjorts i samband med över-

gången till prestationsstyming. I andra fall har en omgruppering av

uppgifter skett mellan de olika nämnder som återfinns i den kommunala verksamheten, i riktning mot att uppgifter som anses ha ett starkt

nära inbördes samband sammanförts till ett enhetligt beslutsorgan.

Kommunala nämnder för barn och ungdom, som också inkluderar sko-

lans verksamhet, är exempel på en sådan förändring. Förändringar i ansvarsgränser mellan statliga och kommunala organ har skett i begränsad omfattning. Ett exempel är skolans överföring

från statlig till kommunal verksamhet. Fortgående diskussioner förs

också om bl a överföringen av ansvaret för och finansieringen soci-

av albidrag från kommunal till statlig nivå. Liknande samtal med omvända förtecken förs när det gäller arbetsmarknadspolitiken och arbetsförmedlingamas verksamhet. Det kommunala intresset och engagemanget har successivt växt sig starkare inom detta område.

När det gäller relationerna mellan stat och kommun, kan man ur-

skilja två delvis motstridiga tendenser. Å sidan sker utveckling i ena en riktning mot ökad målstyming även i förhållandet mellan stat och kommun de tilldelade pengarna kommer ii en stor påse gemensam för de flesta aktuella samhällssektorema, att fördelas efter de olika kommunernas prioriteringar och behov. Å andra sidan har egna man, särskilt under periodens senare del, kunnat observera tendenser till attinom ramen för denna vidgade frihet- olika sätt inskränka och styra kommunerna handlingsfrihet, a genom möjligheter till överklagande

i rätt av t ex socialbidragstilldelning.

Förändringar av detta slag har även skett mellan primär- och sekundärkommuner. Detta torde framför allt gälla inom vårdområdet, där den k ÄDEL-reformen det vårdmässiga och finansiella genom s ansvaret överfördes från landstingen till primärkommunema. Även när det gäller primärvårdens organisation och inlemmande i samhällssektorer förekommer på flera håll försök med till primärkommunen anknuten primärvård. Förändringar i ansvarsgränser av liknande slag återfinns också inom t ex kommunikationsområdet. Ett sätt för primärkommu-

Bilaga 3 91

nema att rusta sig för att ta sig sådana omfattande och mer geografiskt spridda verksamheter är bildandet kommunalförbund. av

Som redan berörts kan man till denna typ förändringsarenor även

av föra de diskussioner förts och de beslut fattats avvägningsom som om

en mellan den offentliga och den privata sektorn. Detta är dels fråga

en om vad man skall önskvärt och möjligt att finansiera med skatteanse

medel. Det gäller här prioriteringsfrågoma inom offentlig sektor. Några större förändringar syns dock härvidlag inte ha skett under den aktuella

perioden, även om det finns tendens till att de kommunala aktiviteen terna i någon mån begränsats till sina kämområden det i - som dagsläget karakteriseras vård, skola och som omsorg.

Men större intresse har ägnats frågan huvudmannaskapet och

organisationen av de samhällstjänster finansieras med offentliga

som

medel. Det gäller här debatten det brukar kalla privatisering,

om man

där finansieringen ligger kvar hos det offentliga, medan själva utförandet anförtros privata aktörer bolag, kooperativ etc. Utvecklingen mot

användningen av sådana entreprenader har varit särskilt stark inom

skolans, barn- och äldreomsorgens samt vårdens områden.

En sådan utveckling har bedömts bra för medborgarnas valfri-

vara het och ocksâ innebära en stimulans för de berörda privata och offentliga organen att anpassa och förbättra sin verksamhet. Gjorda studier påvisar inga större skillnader i kostnader och kvalitet mellan verksamheter drivna i kommunal regi och inom sådana entreprenader. Men uppmärksamheten har riktats mot de problem gör sig gällande och som

som måste lösas vid användningen av en sådan systemlösning i form

prissättning och ersättningsnivå, kvalitetskontroll och stabiliteten i de

avtal som tecknas.

Kriser och återställare

I den dagsaktuella situation råder vid slutrapportens avlämnande som

våren 1998 möter vi en delvis situation, där bedömningsaspekter,

handlingsmönster och arbetsverktyg ännu inte hunnit utformas. För första gången lång tid har vi ett läge, där, enligt de bedömningar

nu som görs på central nivå, möjligheter till ökning de ges en av resurser

som skall tillföras den offentliga sektorn. Dess ekonomi förutsätts

nu vara i balans för en inte alltför kort period framöver. Särskilt har härvid uppmärksammats de behov ökade gör sig gällande inav resurser som om den kommunala sektom, framför allt vad områdena vård, avser skola och omsorg.

Förutom av det allmänt förbättrade ekonomiska läget i Sverige har denna fokusering på behovet ökade inom den offentliga

av resurser

92 Bilaga 3

sektorn i allmänhet och inom angivna områden i synnerhet, fått ovan näring av de larmrapporter som gått ut om vanvård och andra slag av missförhållanden inom delar av den kommunala verksamheten. Oavsett

graden av tillförlitlighet och allmängiltighet i dessa bedömningar har

den debatt och de åtgärder som följt i spåren av dessa händelser fäst uppmärksamheten på att man inte har lyckats komma tillrätta med grundläggande problem i fråga styrning och organisation. Detta om gäller trots det förändrings- och utvecklingsarbete som skett inom den offentliga sektorn under tio till tjugo års tid, i synnerhet vad avser sats-

ning på kvalitetskontroll och personalutveckling samt i fråga om återfö-

ring och dialog mellan den politiska nivån och den kommunala förvaltningen respektive medborgarna.

I detta läge, som sålunda karakteriseras av såväl krisupplevelse som

möjligheter till resurstillskott, syns man ännu inte vare sig centralt eller lokalt ha kommit fram till handlingsplaner och strategier som knyter an

till de bedömningskriterier och fokuseringar som kännetecknat de tidigare förändringsskedena. En förstärkning av personalresursema en

ökad personaltäthet- ses som den universalmedicin som skall ge önskade effekter, utan att man härvid hunnit ägna särskild uppmärksamhet vilka principer för styrning, organisation och ledning som härvid skall gälla. På sätt och vis kan man säga att man nu kommit tillbaka tillruta l från andra hållet det inledande skedet i förändringsarbetet, då en -

ganska rak och tydlig väg till en bättre fungerande offentlig sektor an-

togs löpa via successiva rationaliseringar, främst i fråga om begräns-

ningar i personalstyrkan. Förhoppningsvis har vi efter denna lärprocess, som förändringsarbetet inom den kommunala sektorn inneburit, fått

bättre möjligheter att ge medborgarna lokalt baserade samhällstjänster som anses önskvärda utifrån bättre förutsättningar för ett effektivt resursutnyttjande och för en hög kvalitet.

1.2 för

Bakgrund till och motiv omstruktureringsproj ekten

1 .2.1 Direktiv

I augusti 1996 beslutade regeringen att tillkalla en kommitté med uppgift att fördela medel till projekt, som avser att underlätta omstruktureringen av verksamheten i kommuner och landsting. Enligt kommittédirektiven l996:67 bör omstruktureringen ske på ett sådant sätt att kvaliteten särskilt inom barn- och ungdomsverksamhet samt hälso- och w

r rI l E l Bilaga 3 93

sjukvård kan säkerställas på lång sikt. Av direktiven framgår - även att projekten skall förväntas positiva sysselsättningseffekter under den ge tid de pågår.

Omstruktureringsprojekten är avsedda att

0 underlätta en nödvändig anpassning verksamhet och sysselsätt-

ning inom kommuner och landsting till rådande ekonomiska förutsättningar och att

0 skapa utrymme för en mer långsiktig planering, samtidigt de

som

bör möjliggöra både kompetenshöjande insatser och förändringar

arbetsorganisation.

Av direktiven framgår även att kommittén, vid sin bedömning

ansökningar bör ta hänsyn till den ekonomiska situationen i enskilda kommuner och landsting. Direktiven att medel beviljats kan

anger som

uppgå till högst 50 procent projektbudgeten och skall täcka löne-

av kostnader. Resterande budgetdel skall finansieras kommunen eller av landstinget. Senast den 15 januari 1997 förutsattes kommittén ha beslutat om

fördelning av medlen. I direktiven ställdes även krav på att de kommuner och landsting erhållit medel redovisade sina resultat och erfa-

som

renheter projekten senast den 31 1998. En samlad bedömning

av mars av projektverksamhetens resultat och effekter redovisas den senast första juli innevarande år.

1.2.2 Kommittén för kommunalt

omstruktureringsstöd

Ledamöterna i Kommittén för kommunalt omstruktureringsstöd har företrätt inrikesdepartementet, landstingsförbundet, kommunförbundet

och arbetsmarknadsverket medan företrädare för SACO/LR,

TCO/SKTF, LO/SKAF samt utbildnings-, social- och inrikesdeparte-

menten medverkade i kommittén experter. Ordföranden och seksom

reterare utsågs av Inrikesdepartementet.

Kommittén inledde sitt arbete med ett gemensamt seminarium där

olika föreläsare presenterade förändringsarbetet i kommuner och landsting. Syftet var att ge alla i kommittén utgångspunkt inför

samma det gemensamma arbetet, även ledamöterna respektive experternaom som kom från olika världar naturliga skäl skulle belysa - av om-

struktureringsprojekten ur sina olika ansvarsområden.

94 Bilaga 3

1.2.3 Inbjudan till kommuner och landsting

I kommitténs inbjudan till kommuner och landsting pekar man de svårigheter som uppstått grund av den ekonomiska situationen, när det gäller huvudmännens långsiktiga planering. Kommittén konstatera-

de att likartade svårigheter föreligger även när det gäller huvudmän-

möjligheter att säkra det framtida kompetensbehovet för sina nens verksamheter. Detta ledde till att utbildning eller olika kompetenshö-

jande åtgärder, som ökar möjligheterna för anställda i riskzonen att få

anställning i kommunen, landstinget eller hos annan arbetsgivare har prioriteras. De kompetenshöjande insatserna ökade också möjligheterna att säkra den framtida kvaliteten i kommunala verksamheter. Kommittén gav exempel några principer och riktlinjer som även kommit att

gälla för beviljande av bidrag. Dessa skulle

0 främja kompetensutveckling

kännetecknas långsiktighet och nytänkande 0 av gränsöverskridande, exempelvis samverkan mellan oli- 0 vara genom ka huvudmän leda till ändrad arbetsorganisation skapa möjligheter, resurser och kompetens för omstruktureringen

Sammantaget ansökte 163 kommuner och landsting om bidrag till sina omstruktureringsprojekt. Den sammanlagda projektkostnaden uppgick till drygt 860 miljoner kronor, dvs mer än fyra gånger mer än de 200 miljoner, som anslagits för detta ändamål.

1.2.4 Kommitténs urval

av projekt som beviljats

medel

Kommittén enades om en urvalsprocess i två steg. I det första skulle

ledamöterna från kommun- och landstingsförbunden respektive exper-

terna från de fackliga organisationerna, göra egna bedömningar av

samtliga ansökningar. De ansökningar om vilka enighet fanns om att bevilja respektive icke bevilja bidrag kunde på det sättet gallras ur den

totala mängden ansökningar, medan de ansökningar som det rådde delade meningar om, i ett andra steg skulle behandlas av kommittén. Under kommitténs vilka projekt som skulle erhålla resonemang om bidrag fanns olika meningar mellan ledamöter och experter. Detta är en

naturlig effekt att dessa hade uppgift att företräda delvis olika

av som intressen, vilka skulle ställas mot varandra i den värdering som skulle ske projekten. Resultatet blev att kommittén resonerade sig fram till av ett gemensamt och enigt beslut om vilka projekt som skulle prioriteras.

Bilaga 3 95

Det är ett intressant och, för den samhällspolitiska utvecklingen i

stort, värdefullt tecken att det gick att komma fram till sådan en sam-

stämmighet en consensuslösning inom kommittén, där olika in-

- tressen och infallsvinklar trots allt konkurrerade med varandra. Detta

betyder på inget sätt att kommitténs olika ledamöter i alla frågor

var

fullständigt eniga. Givetvis fanns här åsiktsskillnader. Men vad urvals-

processen visar är att de projekt kom att premieras på det hela som taget tedde sig rimliga för alla kommittéledamötema. Vid urvalsproces-

sen kom att tillämpas den för satisfiering, är vanlig i såda-

process som

na sammanhang och som innebär att de olika deltagarna i

en grupp, liksom gruppen i dess helhet, väljer ut den uppsättning alternativ som

ger ett tillfredsställande värde för alla deltagarna utan att besluten för

den skull blir optimala för och dem. Som kommer bevar en av att handlas utförligt i ett avsnitt tyder detta på det inom mer senare att

kommittén och förmodligen inom samhällsapparaten i dess helhet-

finns delvis explicita och delvis implicita- underförstådda meningar

inom ramen för samlad värdegemenskap vad kännetecknar

en om som

ett bra projekt. Denna satisñeringsprocess för också med sig att kommittén, i de ställningstaganden som man gjorde i olika skeden av arbetet, korn att

koncentrera uppmärksamheten på ett urval de olika mål och kriterier av som fanns uppställda och har angivits i avsnitt 1.2.3. Bland som ovan

de önskemål som angavs i direktiven for omstruktureringsprogrammet fanns sålunda att de valda projekten skulle främja kompetensutveckling, att de skulle kännetecknas långsiktighet och nytänkande, de

av att skulle vara gränsöverskridande, att de skulle leda till ändrad en ar-

betsorganisation och att om möjligt de önskvärda effektiviseringar och

rationaliseringar som skulle göras inte skulle behöva leda till perso-

nalminskningar. Tvärt om var ett av målen att de gjorda

man genom

omstruktureringama skulle få möjlighet meningsfull sysselsätt-

att ge

ning inom eller utom den aktuella verksamheten- åt befattningshava-

re, som annars skulle drabbas friställning. I direktiven vidare

av angavs att man särskilt skulle ägna uppmärksamhet åt projekt från kommuner

eller landsting, ekonomiska situation besvärlig.

vars var I den aktuella beslutssituationen måste ett urval dessa olika mål av

och kriterier göras. Vissa dem kan också visa sig motstridiga.

av vara Vid olika tillfällen under kommitténs uttryck för skilda möte gavs upp-

fattningar om och prioriteringar vilka mål tedde sig mest rele-

av som

vanta. Dessa perspektivförskjutningar hade till stor del sin grund i det

läge för landet i dess helhet och for de olika kommunerna aksom var

tuellt vid bedömningstillfället i fråga, liksom också de kriterier

som valdes kom att bli beroende de olika berörda kommunernas allmänav

na egenskaper och aktuella läge. Med viss förenkling kan kan-

en man

96 Bilaga 3

ske säga att under gång kriterier betonade metod- och processens som fömyelseaspekten kom att tillmätas en allt större betydelse- lärprocesplacerades i centrum. Likaså kom en ökad betoning av insatser fosen kuserade på kompetensutveckling att ske. Att beslutsfattare vid överväganden om samhällsproblem möter ett flertal olika överordnade målsättningar skall beaktas och har att som göra ett val mellan dessa är inget ovanligt fenomen. Ett sådant förfa-

ringssätt får kanske sägs tillhöra det politiska livets förutsättningar och

realiteter. Liknande avvägningar mellan reellt eller till synes motstridi-

ga mål finner vi t ex ofta vid trafikpolitiska överväganden, liksom vid

planering införande ekonomiska styrsystem, t ex inom vården, i av av

termer av prestationsersättning.

Det torde ganska lätt att finna sådana konflikter mellan några vara de mål som angivits för omstruktureringsarbetet. Detta gäller t ex av relationen mellan önskemålen att effektivisera verksamheten och därmed förbättra kommunens ekonomiska resultat och kraven att på

bästa sätt söka skapa meningsfull sysselsättning åt de befattningshavare

befinner sig i eller hotas övertalighet. Det är det slag av konsom av flikter det politiska livets företrädare ständigt får brottas med. som Men samtidigt kan det vara nyttigt, och lägga grunden för kreativa insatser, att fundera över, och planera för, i vad mån dessa olika mål måste vara motstridiga. I de svåra neddragningstider som Sverige gått igenom har det blivit vanligt att inom den offentliga sektorn betrakta

personalneddragningar som den främsta och kanske enda vägen att

- åstadkomma högre effektivitet och ett bättre resultatutfall i verksamheten. Men givetvis är det inte så enkelt. I många fall kan sådana förbättringar i verksamhetens effektivitet och resultat skapas genom att de individer, som annars skulle riskera att hamna i övertalighet, genom bl kompetensutveckling, arbetsrotation och nya organisationslösningar a bättre möjligheter att göra meningsfull insats, ofta i nya uppgifges en ter och på annat ställe i organisationen, eller kanske rent av genom att

individen i fråga får möjlighet till en motsvarande meningsfull verk-

samhet utanför den tidigare arbetsplatsen, att i entreprenadt ex genom form erbjuda sina tjänster till den gamla arbetsgivaren och till andra kunder. En effektivisering behöver sålunda inte alltid föra med sig personalneddragningar, det är nyttig lärdom för framtiden som många en de kommuner engagerat sig i omstruktureringsarbetet torde ha av som gjort under projektets gång.

sou 1998:91 Bilaga 3 97

1.3 Bilden de 66 huvudmännens

projekt

Sammantaget fick 66 kommuner och landsting bidrag till ett antal olika

omstruktureringsprojekt. I följande avsnitt sker övergripande

en pre-

sentation av de projekt beviljats som bidrag. Presentationen baseras på

beskrivningar så som de redovisats i inlämnade ansökningar och projektbeskrivningar. I praktiken kan det så projekten fått

vara att ett annat

förlopp eller en annan tyngdpunkt än huvudmän och projektledare kun-

nat förutse vid ansökningstillfällena. Detta har bland annat visat sig i

den fördjupade studie också genomförts som och i ett fall där huen vudman i ett tidigt skede återsänt ett beviljat bidrag, då befarad en övertalighet i realiteten inte uppstod.

Projektens omfattning och tillämpning

Att göra rättvisande bild vilken en av omfattning de projekt har, som

beviljats omstruktureringsbidrag är inte helt enkel. Detta

beror bland

annat på att vissa ansökningshandlingar inte

tydligt visar om det aktu-

ella projektet ingår i ett större åtgärdspaket, eller om det är fråga om en enskild insats hos huvudmannen. De vamingssignaler om bristande

överensstämmelse mellan befintliga ekonomiska utrymmen och ut-

byggnad av kommunal verksamhet, som höjdes redan under mitten av 70-talet, förefaller, enligt många ansökningar, endast ha fått ett svagt

genomslag i föreslagna omstruktureringsprojekt. Dessa riktar

sig oftast

mot enstaka verksamhetsområden i stället för att se över den kommu-

nala verksamheten i sin helhet, vilket framgår av följande tabell.

När det gäller målen för de föreslagna projekten finns ett par delvis

motsägelsefulla ambitioner. Det är å sidan ena fråga om att utveckla

verksamheter och organisation så de på att ett mera effektivt sätt mot-

svarar de förändrade krav redan i dag ställs som offentlig service,

samtidigt som huvudmännen vidta avser att åtgärder som balanserar

verksamheterna till det disponibla ekonomiska

utrymmet/f andra si-

dan syftar projekten till att skapa anställningstrygghet och förhindra

uppsägningar eller minimera dem.

Ett, ur ett redovisningsperspektiv, något förvirrande

inslag är att

många huvudmän förefaller vidta likartade åtgärder men tillämpa olika

angreppssätt. Till exempel kan huvudman en skapa stöd för sitt om-

struktureringsarbete genom att satsa på kompetensutveckling medan

någon satsar på

annan ett kvalitetssäkringsprojekt eller på olika åtgärder ur ett effektiviseringsperspektiv.

Den som satsade på kompetensut-

veckling kan också ha syfte att effektivisera verksamheterna som eller

att kvalitetssäkra dem. Med dessa motsägelsefulla syften och med de

98 Bilaga 3

skilda angreppssätten på aktuella omstruktureringsprojekt är riskerna för cirkelresonemang stora, särskilt alltför detaljerad bild av ett om en

det pågående omstruktureringsarbetet görs. Samtidigt är förhoppningen

översiktlig bild det slag nedan presenteras, kan utgöra att en av som underlag för reflektioner det omstruktureringsbehov som finns och om

stimulera tanken möjliga sätt att genomföra omstrukturering av

om en verksamheter inom det kommunala området.

Följande tabell är avsedd att både visa vilken omfattning de 66 huvudmännens projekt har och att visa vilka mål de skilda projekten har. Hos antal huvudmän finns ett flertal projekt, kan variera i om-

ett som fattning eller ha olika delmål. Det innebär att summan av projekt inte stämmer med antal huvudmän fått bidrag. som

Tabell Omstrukturerin omfattnin och mål för åtgärder.

ens

OMFATT- Huvud- Huvud- Verksam- Gränsöver- Gränsöver- Ny SUMMA NING mannens mannens hetssektor skridande skridande kommunal hela hela uppgift verksam- verksam- -internt hos -mellan MÅL het het huvuman huvudmän

policy- -administ- aspekt ration/ organisation

Kultur- 4 1 5 förändring

EffFküvi 1 1 5 5 4 16

senng

Kvalitets- l 1 ll 6 4 23 säkring I

Ändrad 4 2 2 arbetsorganr- i sation

Anställnings- 1 4 1 3 9 barhet

Anställnings- 7 2 1 1 11 trygghet 2 SUMMA 6 3 30 16 9 4 68

l Kvalitetssäkringenomfattar även brukarorienterade åtgärder.

2 2 En huvudman återsändebidraget då övertalighetinte uppstod

Bilaga 3 99

Bilden visar att de flesta projekten 30 omfattar en verksamhetssektor. Inom denna är behoven

grupp av omstruktureringar störst inom

äldre- och handikappomsorgema.

Tidigare kommunala hemtjänstverk-

samhet har vidgats i och med

överföringen av verksamheter från landstingen under 1990-talets första år. Det innebär behoven

att av att ut-

veckla en gemensam kvalitetsuppfattning är inom

stort detta verksamhetsområde och att, inom för den ramen gemensamma kultur som då

växer fram, utforma arbetsprocesser tillvaratar de nya som möjligheter till utveckling finns.

som Projekt som omfattar gränsöverskridande

arbetsprocesser både in-

ternt hos huvudmännen och externt i samverkan med andra

huvudmän,

utgör också en relativt stor andel

av omstruktureringsprojekten 16+9.

När det gäller samverkan mellan interna kommunala verksamheter är

det ofta fråga samverkan mellan om barnomsorg och skola och de olika

verksamhetsdelama inom äldre- och

handikappomsorgen. Här finns

även samverkan mellan olika servicefunktioner som städ och vaktrnäs-

teri eller mellan kost och äldreomsorg.

Den externa samverkan samverkan mellan avser en olika kommuners servicefunktioner med teknik, miljö och hälsa, personal, ekonomi

och inköp samt räddningstjänster. Det finns även projekt

som avser

samverkan mellan landsting och kommuner när det gäller utveckling av

nya former för kompetensutveckling och samarbete inom

vårdområdet. Här finns också exempel på samverkan mellan välfárdsområdets samtliga huvudmän med syftet att utveckla stödfunktioner till pågående om-

struktureringar inom välfärdsområdet.

Målet för de flesta projekten är kvalitetssäkra att verksamheter, även om en relativt stor andel projekten syftar till effektivisera av att dem.

Tabellen visar att effektiviseringen i många projekt

handlar om att

etablera gränsöverskridande arbetsprocesser internt

hos huvudmannen eller externt mellan skilda huvudmän. Det är även fråga om att stimulera till gränsöverskridande arbetsformer mellan olika

yrkesgrupper inom samma verksamhetsområde. Ytterligare viktiga mål har varit

att öka de

anställdas anställningsbarhet eller anställningstrygghet. Arbetsgivare

har med hjälp av kompetensutveckling tagit för stödja

ansvar att an-

ställda till fortsatt anställning inom kommunen

eller alternativ syssel-

sättning på arbetsmarknaden.

Angreppssätten

I detta avsnitt är avsikten att belysa huvudmännens val av strategier för

att nå sina angivna mål. Ansökningama visar det i huvudsak

att varit

100 Bilaga 3 SOJ 1998:91

fråga tre skilda angreppssätt kompetensutveckling och metoler

om för kvalitetssäkring effektivisering för att nå de mål som valts samt -

Följande redovisning visar att det finns skillnader i valda angrepas-

sätt även när målen för omstruktureringen är desamma. Delvis kan iet här fråga att de olika begreppen leder till skilda tolkningar och vara om därmed varierande innehåll. Det kan också så att initiativet till mvara struktureringen har tagits med olika utbildningsbakgrunter, av personer

vilket leder till skillnader i angreppssätt och ordval. I praktiken firefaller inte skillnaderna särskilt stora i de konkreta åtgärder sm

vara vidtas.

Kompetensutveckling

För hälften de 66 huvudmännen har angreppssättet i mnärmare av

struktureringsarbetet varit olika former av kompetensutveckling. De är främst fråga fördjupning eller breddning kompetensen och i råg-

om av

fall även fråga kompletterande utbildning inom bristyrken. löl-

ra om

jande tabell visar de i ansökan angivna syftena för kompetensutveck-

lingen.

Tabell 2: Syften med åtgärder för kompetensutveckling

att skapa att öka att utveckla att stödja att ge kunskap SYFTE anstälnings- anställnings- kompetens omstrukture- om gränsövertrygghet barheten för kvalitets- ringen skridande ÅTGÄRD säkring arbete

KOITIpCICHS- 9 2 4 12 4 utveckling

organisation eller förändrad arbetsprocess omstruktureringen avser ny

Som framgår tabellen har kompetensutvecklingen olika sylten,

av vilket också betyder att den utformats på olika sätt. Hos de 66 huwudfinns exempel på hur äldre anställda får reducerad arbetstid männen

inom ordinarie verksamhet för att möjlighet till nyrekrytering av

medarbetare. De äldres uppgift inriktas i dessa fall på ett mertor-

yngre skap för de nyanställda. En form intemutbildning eller utvecklad av

inskolningsverksamhet byggs i praktiken innebär att riskerna

upp, som

för uppsägningar minimeras.

Hos andra huvudmän har någon form intern arbetsförmedling av

eller resurspool etablerats. Inom för denna finns möjligheter att

ramen

utveckla kompetensen så att den enskildes möjligheter till altemativa sysselsättningar inom organisationen eller hos annan arbetsgivare un-

derlättas.

Bilaga 3 101

Kompetensutvecklingen kan också inriktas på former for säk-

nya ring kvaliteten inom enskilda verksamheter.

av Här är gränsdragningen

till de exempel där

kompetensutvecklingen används som ett omstruktu-

reringsstöd flytande. Merparten angiven

av kompetensutveckling är

inriktad på brukarorienterade insatser, vilket

samtidigt är en av de mest

centrala aspekterna för att öka kvaliteten i de tjänster som produceras

inom kommuner och landsting.

Projekten ger även exempel på hur satsning på en kompetensutveckling skall ge anställda möjligheter att arbeta gränsöverskridande

mellan olika kommuner i servicefunktioner

gemensamma som inköp,

ekonomi, personal och teknik.

Metod för kvalitetssäkring

Av ansökningarna framgår att satsning på

en kvalitetssäkring också

utgör en metod för att nå olika syften vilket framgår nedanstående

av tabell.

Tabell 3: Syften med åtgärder för kvalitetssäkring

SYFTE: att undvika att skapa effek- bland att genom att annat uppsägning delaktighet tivisera ÅTGÄRD arbeta gräns- brukarorien- - överskridande tera tjänsterna

Kvalitets- 3 4 4 10 3 säkring

Tyngdpunkten för åtgärderna när det gäller kvalitetssäkring ligger

på att effektivisera verksamheterna, vilket i sex av projekten handlar om att etablera en gränsöverskridande och brukarorienterad organisa-

tion. Hos några huvudmän kvalitetssäkringen

ser man att leder till att uppsägningar kan undvikas medan andra åter detta ser som ett medel

att skapa delaktighet för de anställda.

Effektivisering

Ytterligare ett angreppssätt är

att starta effektiviseringsprojekt som ett

medel för att nå önskade syften med

omstruktureringen, vilket visas i följande bild.

102 Bilaga 3

Tabell 4: Syften med för effektiviserin

åtgärder

SYFTE att undvika att nå att utveckla att brukarorienteuppsägning gränsöver- arbets- ra ÅTGÄRD skridande organisation verksamhet arbete

Effektivisering 4 4 3 3

Förutom att undvika uppsägningar, huvudmännen möjligheter att

ser

till exempel skapa kombinationstjänster för anställda. Detta leder till en form gränsöverskridande samarbete de anställda möjlighe-

av som ger

att få heltidsbefattningar samtidigt verksamheternas möjligheter

ter som klara bemanningen inom givna ekonomiska ökar. Dessa att ramar

tjänster kan omfatta skilda uppgifter inom det verksamhetsområ-

egna det eller i samverkan mellan olika verksamhetsområden. Här finns

bland annat exempel på lösningar där Vaktmästeri och lokalvård samar-

betar, arbetslag bildas mellan barnomsorg och skolverksamhet, anställda inom kost, städ och vård samarbetar, brandmän medverkar inom skolan eller modersmålslärare samarbetar med olika samhällsinstitutioför att underlätta dialogen med invandrat till landet. ner personer som Effektivisering också ett medel att både utveckla arbetsorganises som sationen och att brukarorientera verksamheterna.

Bilaga 3 103

2 DEN FÖRDJUPADE STUDIEN

2.1 Presentation av studien

Under perioden november 1997 till och med februari 1998 genomför-

des intervjuer i elva kommuner och landsting. I följande kapitel be-

skrivs syftet med denna studie samt innehåll,

avgränsning och metod

både för studien och för urvalet de elva huvudmän kom av som att bli

föremål för denna. Kapitlet avslutas med summarisk

en presentation av

valda projekt. I bilaga 2 i betänkadet

görs en noggrannare presentation

av projekten.

Utvärderingens syfte

Syftet med utvärderingen är att sådana erfarenheter från aktuella

ge om-

struktureringsprojekt inom kommuner och landsting kan

som ge stöd

till tänkta eller pågående omstruktureringsinsatser inom

landet. Avsik-

ten är att erfarenheter från denna utvärdering kan bidra med

synsätt och

tankar som känns meningsfulla att hos de huvudmän resonera om, som

står inför genomgripande förändringar enskilda verksamhetsområ-

den eller den kommunala organisationen av i sin helhet.

I rapporten har ambitionen varit att utkristallisera

ett antal budskap, som kan ligga till grund för föregripande eftertankar inför

de större för-

ändringar som många huvudmän påbörjat eller står inför.

En av de ba-

sala frågeställningarna inför dessa förändringsinsatser handlar

om hu-

ruvida den tänkta omstruktureringen omfattar den grundläggande pro-

blematik finns inom kommuner och

som landsting, så att de lösningar som aktualiseras leder till varaktighet över tiden.

När det grundläggande problemet definierat

är underlättas även va-

let av angreppssätt för att nå det tänkta målet.

Idén om delaktighet och engagemang hos anställda är väsentlig för att nå kvalitet i

en processen

och trovärdighet de förslag som aktualiseras, vilket skilda exempel i kapitel 3 kommer att Visa. Det är även väsentligt anställdas att delaktighet sker i en dialog med den centrala ledningen för

att uppnå en målin-

riktad process. Med ett sådant mål- och processorienterat angreppssätt

104 Bilaga 3

är kontinuerlig uppföljning och utvärdering omstruktureringen en av central för att underlätta genomförandet av den.

2.1.2 Innehåll och avgränsning

Denna utvärdering skiljer sig från traditionella utvärderingar som ofta inriktas analys mål och måluppfyllelse. För denna studie har uppav draget och ambitionen i stället varit att söka fånga erfarenheter av pågående omstruktureringsprojekt. Här har frågor om motiv för omstruktureringen och valda angreppssätt för att genomföra denna varit centrala. Härvidlag har frågor samspel, arbetsformer och ledarproom haft minst lika stor betydelse som de om organisatorisk struktur cesser och utformning stödsystem. Tankar och erfarenheter från de genomav förda samtalen ligger grund för och exempel i kapitel som resonemang

Analys resultat och ännu mindre effekterna de skilda proav av av jekten har inte låtit sig göras, eftersom merparten av dem ännu inte hunnit så långt i sina genomföranden. Många projekten visar sig av därtill förändra karaktär så att de efterhand övergår till att bli mer processorienterade initialt beskrivits. Genom detta har tyngdpunkän som ten förskjutits i många projekten, förefaller ha blivit mera långav som siktiga än den stipulerade tiden fram till april 1998. Med några få undantag visade det sig att de flesta projekten i inledande fas av sitt var en genomförande när intervjuerna genomfördes mellan november 1997 och februari 1998. Tidsåtgången för inledningsskedet hade underskattats av de flesta.

2.1.3 Utvärderingsmetod

Den fördjupade studien bygger på öppna samtal med ca 150 personer inom 20-tal projekt hos elva huvudmän. Detta innebär sålunda att ett för flera de studerade praktikfallen gäller att de omfattar mer än ett av projekt. Intervjuer har för vart och ett av praktikfallen genomförts med befattningshavare i olika roller haft/har nära kotakt med projektens som tillkomst och utveckling. Vanligen har intervjuer gjorts ned representanter för kommunens politiska och administrativa ledning, projektleda-

för aktuella projekt, cheferer och medarbetare inom enheter som

re berörs förändringsarbetet, samt fackliga företrädare. av Inför dessa samtal fick intervjupersonerna möjlighet att ta del av en mall med aktuella frågeställningar. Denna berörde frågor om

Bilaga 3 105

0 motiven för de enskilda projekten och huruvida dessa del var en av ett mera genomgripande omstruktureringsarbete eller ej, 0 hur projektet utformats och genomförts när det gällde organisation, arbetsformer, styrfonner och dialog mellan projekt och central ledning, 0 vilka resultat och effekter som projektet lett till samt 0 projektens finansiering utöver bidraget från inrikesdepartementet samt vilken effekt detta bidrag haft på projektet

Efter genomförda intervjuer sammanställdes dessa till delrapport en för varje huvudman, som hade möjlighet att lämna synpunkter på den bild som intervjuama fått huvudmannens arbete med omstruktureav ringen. Som ett nästa steg har erfarenheterna från de elva huvudmännen analyserats och sammanställts för att bilda ett underlag för föreliggande rapport. Inför denna utvärdering har även litteraturstudier gjorts förutom att den allmänna diskussionen i massmedia följts.

2.1.4 Metod för urval

av utvärderingsproj ekt

Valet av projekt för den fördjupade studien har skett i flera steg och grundades på kommitténs kriterier för sitt urval projekt, bevilav som jats bidrag. Kommittén konstaterade att kommuner och landsting har en besvärlig ekonomisk situation, som bland annat gett svårigheter att långsiktigt planera för att säkra framtida kompetensbehov för verksamheterna. Mot denna bakgrund kom kommittén fram till prioritering en av projekt, som kännetecknades av kompetensutveckling, långsiktighet och nytänkande, gränsöverskridande arbetsprocesser, förändrad arbetsorganisation och projekt som ger möjligheter, och komperesurser tens för omstrukturering hos huvudmärmen. De olika stegen för val av projekt för den fördjupade studien har varit 0 en genomgång av samtliga projekt som beviljats omstruktureringsbidrag, 0 telefonkontakter med ett 40-tal huvudmän, i syfte att få fördjupad en bild av projekten och hur långt dessa frarnskridit, 0 en förnyad genomgång och bedömning av projekt utifrån erfarenheter av de genomförda telefonkontaktema.

I syfte att få fördjupad bild projekten i sig och hur de utvecken av lats, genomfördes stickprovskontroller via telefonkontakter hos ett 40tal huvudmän. Valet kontakter gjordes utifrån form slumpmäsav en av

106 Bilaga 3

sighet, baserad såväl på kommitténs urvalskriterier på huvudmän som som var enkelt nåbara. Några huvudmän angav att de ännu inte startat sin utveckling vid urvalstillfället maj-juni 1997 och uteslöts den av anledningen studien. Detta steg i urvalsprocessen ledde fram till ett val ur av 26 huvudmän, inkluderande 16 som kommittén föreslagit skulle ingå

i den fördjupade studien. Ur på 26 huvudmän valdes 11, för

gruppen

den fördjupade studien. Urvalet av dessa sökte ta hänsyn till storlek på kommun, geografisk spridning och anknytning till tidigare redovisade kriterier. Fördelningen åskådliggörs i följande bild.

NYtänkande Bollnäs Nacka Kronoberg R omm y b N 0 rrtäl . . Je Gränsöver- Gävleborg sk"da"d° Hudiksvall

Delaktighet Filipstad Upplands Väsby Värml a" d -- Kompetens Vetlanda utveckling I Liten kommun Stor kommun / Landsting

2.1.5 Summarisk presentation valda

av projekt.

Nedan ges en mycket Summarisk presentation av de projekt efter som ovan beskrivna urvalsförfarande valdes ut för djupgående studier. mer

För en mer ingående beskrivning dessa projekt hänvisas till

av en sammanställning som presenteras i bilaga 2 i betänkandet.

Huvudman Projektidé

Ronneby kommun att skapa en organisation som utvecklar kompetens, produktivitet och kvalitet enligt uppställda mål och i takt med invånarnas behov

Filipstads kommun Omstrukturering av kommunens ungdomsverksamhet UNG 2000 och serviceförvaltning med utveckling av kvalitet, leveranssäkerhet, arbetsmijö, samarbete och service KLASS

Vetlanda kommun Att bibehålla och säkra kvaliteten inom äldre- och handikappomsorgen och motverka uppsägning av fast anställda

Bilaga 3 107

Bollnäs kommun Entreprenörsutbildning i syfte att utveckla anställda och

tidigare anställda för att långsiktigt skapa nya arbetstillfällen

Hudiksvalls Långsiktig personalplanering med bibehållen kvalitet i kommun verksamheter med projektarbete utifrån ett bottom up perpsektiv

Upplands Väsby Intern arbetsförmedling och kompetensutveckling inom kommun kommunens verksamheter för äldre- och handikappomsorg, barnomsorg, skola samt socialtjänsten

Norrtälje kommun Införande av en flexibel administration med stöd elektroav nisk infrastruktur i den kommunala verksamheten

Nacka kommun Kvalitetsutveckling över yrkes- och verksamhetsgränser med

övertaliga som entreprenörer för kvalitet

Landstinget i 13 delprojekt varav Värmland PETRA-projektet - - intern vikarieförmedling i form av självstyrande grupp och lärlingssystem valts för studien -

Landstinget Kunskapscentrum med syfte att erbjuda kunskaps- och Gävleborg kompetensutveck-ling till hälso- och sjukvårdspersonal samt patienter och allmänhet inom Gästrikland

Landstinget Râdgivningscentra för gränsöverskridande arbetsprocesser Kronoberg och kunskapsspridning genom FoU inom välfärdsområdet

108 Bilaga 3

3 TANKAR OCH VERKLIGHET

Detta kapitel bygger på de genomförda intervjuerna och redovisar verklighetsbaserade tankar och erfarenheter. Ur det sammanvägda intervjumaterialet har erfarenheter av mer allmängiltig karaktär lyfts fram till ett generellt plan. De öppna samtalen har vävts samman till bedöm-

ningar och resonemang förändringsmotiv inom kommuner och

landsting, om den politiska ledningens stöd, den röda tråden i de för-

ändringsaktiviteter som vidtas, förståelsen för kommunen ett som sammanhängande systern med ett stort antal beroenden mellan olika funktioner och enheter samt kraven på särskild kompetens för att om

driva omstruktureringsprocesserna. I anslutning till de skilda delav-

snitten anges exempel på projekt har anknytning till synpunktema. som

1 Förändringsmotiven

Den generella bakomliggande orsaken till de aktuella omstrukturering-

arna är det ekonomiska läget i landet. Detta har påverkat kommunerna på ett djupare sätt än till att enbart beröra den egna ekonomin. På ett samhällsplan har omstruktureringar skett inom såväl näringsliv som

inom offentliga verksamheter i en sådan omfattning att det skapat hög

arbetslöshet inom kommunerna, samtidigt som antalet arbetstillfällen minskat även inom den egna organisationen. På grund av dessa omstruktureringar har kommuner ställts inför frågor den långsiktiga om utvecklingen av arbetsmarknaden inom området och på sina håll också utvecklat samverkansforrner med bland andra det lokala näringslivet. Den ökade arbetslösheten leder också till ökade ekonomiska bekymmer i kommunerna på grund av minskade skatteintäkter och sti-

gande kostnader för socialbidrag. Därtill kommer statsmaktemas krav

att kommunerna till år 2000 skall kunna täcka sina driftskostnader.

Kravet på en balansering av det ekonomiska utrymmet och verksamheternas omfattning, leder till starka motiv för omstruktureringar inom

den kommunala sektorn. Sammantaget ställer ovan beskrivna erfarenheter stora krav kommunerna, såväl när det gäller satsningar som underlättar en positiv utveckling av den lokala arbetsmarknaden omstrukturering som en av

Bilaga 3 109

framtida verksamheter inom kommuner och landsting, för att kunna ge medborgare en fortsatt god service. Till dessa åtgärder kommer ett stort behov både av att genomföra översyner av befintliga verksamheter i syfte att tydliggöra uppgifter och Verksamhetsmål utifrån de behov be-

folkningen ställer krav och att utveckla sina arbetsprocesser såväl

inom verksamheterna som i samverkan med andra, för att effektivisera servicen med bibehållande av en godtagbar kvalitet. Ansvaret för omstrukturering de verksamheterna innebär att av egna

kommunerna måste hantera både ett kortsiktigt problem och ett långsiktigt. Det kortsiktiga problemet, som kopplas till kraven på en snabb

balansering av budgeten, handlar om att den förhållandevis höga medelåldern hos de anställda inom kommuner och landsting, inte är till-

räckligt hög för att kunna tillämpa lösningar med förtids- eller garanti-

pensioner, som var fallet under den första hälften av 90-talet. Detta minskar huvudmännens möjligheter att få snabb lösning på probleen

met med kortsiktig sk övertalighet och därmed balansering av budge-

ten. Det långsiktiga problemet är att den förhållandevis höga medelål-

dem bland anställda innebär att kommuner och landsting några år på

2000-talet får stora pensionsavgångar. Samtidigt som det råder anställningsstopp finns stora behov av att rekrytera ungdomar till kommuner-

nas och landstingens verksamheter. Detta är en nödvändighet för att

säkra framtida kvalitet i verksamheterna och har att göra med ungdo-

marnas behov av att komplettera en teoretisk utbildning med praktiska

erfarenheter för att utveckla en adekvat kompetens för de framtida

uppgiftema. Tanken om brukarsamspel ställer krav på nyanserade färdigheter

och social kompetens hos de yrkesverksamma inom kommuner och

landsting, så att en professionell dialog kan föras med brukare om vilka

behov som är möjliga att tillgodose. Perspektivet blir det omvända jämfört med det som hittills varit vanligt och innebär att olika yrkesgruppers behov av att bestämma vilken service som skall ges, underordnas brukarnas egna möjligheter och behov. Detta utvecklingsperspektiv, som återfinns i några praktikfallen, är nödvändig utveckling för av en att långsiktigt påverka den ökande kostnadsutvecklingen inom det kommunla området. Till problemet med svårigheterna att anställa ungdomar kommer att

andelen av befolkningen i yrkesverksam ålder minskar, följd

som en av åldersstrukturen i landet. Det leder till att framtida möjligheter att be-

manna kommunernas och landstingens verksamheter kommer att för-

svåras än mer genom en ökande konkurrens om arbetskraft. Detta stäl-

ler krav på kommuner och landsting att förändra nuvarande omfattning och struktur för verksamheterna. Även detta perspektiv kommer

110 Bilaga 3

kraven på hög professionalitet att centralt för att hindra en vara en ut-

veckling i vilken människor blir beroende av de offentliga systemen.

Problematiken har blivit särskilt tydlig inom vårdomrâdet, är som en

av de stora arbetsmarknadema den andra är skolan inom kommuner

och landsting. Förutom att verksamheter förts över från landstingen till

kommunerna, leder kraven på ekonomisk balans både till att snäv en

bemanning införs inom sjukhusvården och allt större andel

att en av

sjukvården drivs i hemsjukvård eller inom den kommunala

omsorgen. Detta ställer krav på att samtliga yrkesutövare har relevant utbilden ning och förvärvad erfarenhet för att vårdkvaliteten skall kunna vid-

makthållas. En signalerna från denna studie är att nyutexaminerade

undersköterskor från gymnasieskolans omvårdnadslinje, inte har tillräcklig kunskap om sjukvård, för att klara av de uppgifter som följer av kommunernas och landstingens sjukvårdsansvar. En effekt av landstingens omstruktureringar har blivit att kommunerna fått nya uppgifter och att dessa innehåller betydligt sjukvård

mer

än man varit beredd på. Genom det ökade inslaget sjukvård inom

kommunerna har det skapats kompetenskonflikt inom det kommu-

nala vårdområdet. Tidigare bemanning för hemtjänst, med uppgifter

inriktade på en allmän och stöd för gamla människor, har i omsorg

många fall inte tillräcklig kompetens för de sjukvårdsuppgiñerna.

nya

På grund av kraven på att balansera de kommunala budgetama, finns

tecken på att kommuner i samband med övertagandet uppgifter från av

landstingen gjort nedskärningar i de samtidigt överförda ekonomiska bidragen. Detta har lett till en alltför snäv bemanning, lett till allt-

som

för hög andel deltidstjänster för att klara de uppgifterna. Det

av nya finns även exempel på att överskottet undersköterskor från sjukav husvården inte tagits emot inom kommuner, vilket lett till ett outnyttjat

men möjligt kompetenstillskott till den kommunala vården.

När de stora grupperna som nu verkar inom vårdområdet går i pension under 2000-talets första decennium finns stora risker för att kompetensbristen kommer att stor inom vårdområdet, både inom vara

landsting och inom kommunerna.

Exempel

Det är endast ett fåtal projekt bland dem fått omstruktureringsbi-

som

drag, som inriktat sina projekt på utveckling att påverka

en som avser

arbetsmaknaden inom kommunerna. I den fördjupade studien

är pro-

jektet TEKLA i Bollnäs ett exempel på hur kommun söker lösning

en en

problemet med kraftigt ökad arbetslöshet och minskade arbetstillfallen. Under en femârsperiod förlorade kommunen 2000 arbetstill-

Bilaga 3 111

fallen på grund strukturförändringar såväl inom näringslivet av som inom statliga verksamheter och inom landstingets psykiatri. Arbetslösheten ökade förhållandevis mer för kvinnorna i kommunen varför man

har startat med en Tillämpad Entreprenörsutbildning for Kvinnor Lo-

kalt Anpassad för Bollnäs TEKLA. Projektet är knutet till Bollnäs -

KomVux och arrangeras i samverkan med arbetsförmedlingen. Övriga

intressenter är Bollnäs Näringslivs Center, Länsarbetsnämnd, Länsstyrelse och Mål 5b i Gävleborg-Dalama.

Utbildningen är eftergymnasial nivå och genomförs i fyra steg.

Dessa är

0 en preparandkurs för att ge kvinnor möjlighet att närma sig frågan om eget företagande i sin egen takt,

en kurs om företagandet i sig under fyra veckor

0 en kurs för marknadsundersökning och utveckling av affärsidé i fyra

veckor och 0 en avslutande period med eget företagande och möjlighet till professionellt stöd under månader. sex

De övriga exemplen i detta sammanhang Hudiksvall och Lands- tinget i Värmland- är inriktade på att lösa den egna långsiktiga bemanningsproblematiken. I Hudiksvall söker man lösa problemet med framtida bemanning genom att som ett första steg arbeta fram scenarier för framtida kommunala verksamheter. I ett andra steg sker en mera ge-

nomtänkt bemanningsplanering utifrån det troliga framtida kompetens-

behovet. En insikt ökande konkurrens arbetskraft har lett till om en om krav på att kommunen blir en attraktiv arbetsgivare för att erhålla kompetenser, som kan tillgodose befolkningens krav på service. Detta är ett motiv för projektet Personalplan 2003 .

I Landstinget i Värmland finns andra exempel på projekt som avser

att långsiktigt lösa den framtida bemanningen inom landstinget och inom den kommunala äldrevårdens sjukvård. Ett av projekten- Lärlingsprojektet är ett samverkansprojekt med Karlstads kommun och har som syfte att pröva nyutexaminerade undersköterskors sjukvårdskompetens och därmed möjligheter att arbeta inom sjukvården. Projektet startade med en tre dagars teoretisk introduktion, vid vilken ungdomarna fått besvara en personlig enkät om sina egna preferenser och delta i ett diagnostiskt test eller prov sina kunskaper. Därutöver är projektet organiserat med sex månaders praktik tre månader inom sjukhuset och tre månader inom den kommunala äldre- och handikappomsorgen. Under denna praktiktid har 13 teoretiska temadagar sprängts in. Projektledaren finns inom sjukhusets vårdutvecklingsavdelning. Valet av

praktikplats har gjorts lärlingen i samråd med projektledaren. Ett

viktigt krav har varit att praktikplatsen haft en kompetent handledare.

112 Bilaga 3

Praktikplatsema var spridda inom hela sjukvården, från akutvårdsavdelningar till psykiatri.

Det andra projektet är PETRA organiserats ett företag i

som som sjukhuset för att pröva idé vilken övertaliga undersköterskor en genom

kom att fungera som en kompetent resursenhet inom sjukhuset, i

som

en förlängning kom att bättre hantera sin budget. Erfarna undersköterskor inbjöds att få arbeta i en självständig inom vilken de själva

grupp,

styrt sitt arbete. PETRORNA har sålt sina tjänster till avdelningar inom

sjukhuset och har blivit mycket uppskattade. Genom att de tillfört kompetens och idéer arbetsformer till avdelningarna har de bidragit om nya

till att höja vårdkvaliteten. Samtidigt har möjligheterna att få vikarier till vårdavdelningama förenklats, vilket lett till bättre använd tid för vårdavdelningamas chefer. Projektets angreppssätt har också inneburit

att undersköterskoma i PETRA-gruppen stärkt sin självkänsla i stället

för att utveckla de negativa självuppfattningar,

som personer som utpekas som övertaliga ofta gör.

I detta sammanhang kan även Ronneby nämnas. I denna kommun har den politiska ledningen efter strukturomvandlingen i mitten

- av 1980-talet då kommunen fick hög arbetslöshet i stället för full syssel-

sättning drivit igenom en satsning på framtidsindustrier. Soft Center

är den tydligaste framgången idag, och har inneburit att kommunen genom sin IT-satsning bland annat inbjuds att medverka i EU-projekt. Soft Center har därtill utvecklats till nisch-högskola för 1000 stu-

en denter, 100 lärare och fem professorer. Den tidiga satsningen inom IT-

området innebär också att kommunen fått större företag, SIFO och

Ericsson Mobile System, att etablera sig i området. Telia och Före-

ningsbanken vill därtill använda Karlskrona/Ronneby testområde

som

for deras IT-utbyggnad. Det aktuella projektet handlar långsiktig

om en satsning på att utveckla den kommunala organisationen till ökad produktivitet och minst bibehållen kvalitet. Bidraget från Inrikesdepartementet avser den första fasen i ett långsiktigt arbete, omfattar som en översyn av kommunens organisation för ledning inklusive den poli- tiska och styrning. Avsikten är att denna översyn inte skall ta hänsyn -

till nuvarande förvaltningsindelning, kommungräns eller administrativa lösningar. Denna fas ledde till ett principförslag under december 1997

för att beslutas under februari 1998.

3.2 Den

politiska ledningen

En av de viktigaste förutsättningarna för att nå framgång med

ett om-

struktureringsarbete, är att det finns enig politisk ledning för

en projektet. Det mest förhållandet är politisk kontinuitet, gynnsamma en

Bilaga 3 1 13

oavsett om denna är socialistisk eller borgerlig. Tack kontinuiteten vare uppstår inga risker för återställare skapar osäkerhet förändsom om ringsbeslutens giltighet över tiden. Det i sin tur leder till att omstruktu-

reringsarbetet kan fortgå över längre period, vilket normalt är

en en

förutsättning för ett reellt genomförande. I kommuner med stark

majoritet finns dock risk för inslag att oppositionen negativa sig-

av ger

naler om förändringsarbetets inriktning till organisation och allmänhet,

vilket kan bli frustrerande för anställda på grund detta får otydsom av liga signaler. Även i kommuner där majoritetsförhållandena varierar men där det

råder en enig uppfattning omstruktureringens inriktning, finns för-

utsättningar för en mera stabil utveckling inom kommunen. Det är ofta fråga om en mera pragmatiskt inriktad politik utgår ifrån lösningar

som som gagnar den egna bygden. Har de politiska blocken dock helt skilda

uppfattningar nödvändiga omstruktureringar, saknas grundläg-

om en

gande förutsättning för att kunna driva omfattande och genuin

en mer

förändring.

När det gäller de politiska majoritetsförhållandena varierar bilden mellan de studerade kommunerna. För de studerade projekten finns ett samlat politiskt stöd för utvecklingen i de flesta kommunerna. Denna

studie har inte visat att det finns belägg för att den politiska°°färgen°° är avgörande vare sig för art eller omfattning beslutade förändringar.

av Däremot har det visat sig att det politiska stödet inte funnits med från projektstart hos alla huvudmän, utan har vuxit fram efterhand som projekten utvecklats. Som följd detta kan de olika projekten en av sägas

ha olika lång väg att vandra. Där stöd saknas riskerar de inledande

processerna att bli tunga för de eldsjälar ändock tar på sig uppgifsom ten att driva projekten, med risker för bakslag i form plötsligt ändraav de direktiv och planer, vilka kan bli förödande för individemas engagemang och initiativ. Riskerna för att skapa utbrända eldsjälar är stor, om inte dessa har mycket stark övertygelse och trygghet i personer en sin personlighet eller ett starkt stöd den ansvariga tjänstemannaledav ningen.

3.3 Helhetssyn och ledningsansvar

Som framgår av tidigare avsnitt är den krassa ekonomiska situationen

för kommuner och landsting ett gemensamt grundläggande motiv för den aktuella omstruktureringen. Den ekonomiska situationen ställer

krav på åtgärder leder till ökad effektivitet inom verksamheterna som och på aktiviteter stimulerar ett nytänkande när det gäller utvecksom ling av gränsöverskridande arbetsformer inom och mellan huvudmän-

1 14 Bilaga 3

nen. Som gemensam aspekt finns samtidig strävan efter att minien en mera antalet uppsägningar eller att stödja anställda att öka sin anställningsbarhet på arbetsmarknaden. Studien visar att det pågår en mängd olika förändringsaktiviteter i kommunerna och landstingen. Det är dock endast ett fåtal projekt som uppenbart ingår i en genuin sammanhängande omstruktureringsprocess, som omfattar den kommunala verksamheten i dess helhet. I några fall visar det sig inte heller finnas utgångspunkt i ett helhetsperspektiv, en som synliggör hur de olika förändringsinsatser påverkar och påverkas av andra funktioner och system hos huvudmannen. Det innebär att möjligheterna till en kommungemensam ansträngning för att nå en balans mellan ekonomiskt utrymme och kommunala verksamheters omfattning, innehåll och kvalitet inte finns uttalad. I exempel där helhetssynen saknas visar det sig att projekten genomförs inom avgränsade verksamhetssektorer. Inom dessa är den egna ledningen engagerad, medan kommunens centrala ledning har en skeptisk inställning till omstruktureringen och ställer alltför hårda krav på snabba nedskärningar. Effekten blir motsägelsefulla signaler vilket ökar risken för negativa reaktioner hos dem berörs omstruktureringsom av en. Med samstämmiga signaler ökar i stället möjligheterna att motivera anställda att medverka i gemensam ansträngning för att komma tillen rätta med den kommunala omstruktureringen, så att verksamhetsmässig och ekonomisk balans kan uppnås. En känsla av sammanhang mellan olika aktiviteter, lägger en grund för en mobilisering av kommunanställdas och medborgares engagemang och gemensamma insatser. Kommunledningen har ansvar för att detta helhetsperspektiv utvecklas till en sammanhängande röd tråd inom de olika delverksamheterna i kommunen. Det är fråga om att skapa en gemensam värdegrund, som utgör en bas utifrån vilken anställda och förändringsaktörer kan verka utifrån. Effekterna av de förändringsinsatser som vidtas är beroende av ett genuint intresse även från den centrala ledningens sida. Det är då inte tillräckligt med att emellanåt låta sig informeras om projektet, utan förutsätter en dialog med anställda som är involverade i omstruktureringen. För att utveckla en adekvat dialog mellan dessa anställda och den centrala ledningen är ett system för kontinuerlig uppföljning nödvändig. I dialogen resultaten uppföljningen, sker om av en värdering och analys av nådda resultat en utvärdering vilken ligger - till grund för överenskommelser om fortsatta åtgärder. På detta sätt sker en avstämning och ett sammanflätande av åtgärder från de olika kommunla verksamheterna, som även kan leda till nya samarbetsmönster inom organisationen. Samtidigt som kommunledningen har ett ansvar för att det utvecklas ett helhetsperspektiv på den kommunala organisationen, finns ett an-

Bilaga 3 115

svar för att ha tillit till eldsjälarna i organisationen och tilltro till deen ras förmåga att driva omstruktureringen. Här har ledningen också ett ansvar för att skapa möjligheter för eldsjälarna från de olika verksamhetsområdena att mötas för att stämma sina gemensamma arenor, av idéer med varandra och med ledningen. I detta forum kan beovan skrivna dialog om omstruktureringens möjligheter och stötestenar även behandlas.

Exempel

Inom tre av de studerade kommunerna Upplands Väsby, Nacka och - Hudiksvall har kommunledningen tagit ett samlat de - grepp omstruktureringar som genomförs och som omfattar de kommunala verksamheterna i sin helhet. När det gäller Upplands Väsby och Nacka finns en likhet när det gäller vana vid större förändringsinsatser. Däremot är det stora skillnader på kommunernas angreppssätt på det nu aktuella omstruktureringsarbetet. När det gäller Hudiksvall visar man på ett alternativt angreppssätt för att starta ett omstruktureringsarbete utifrån en delaktighet från anställda inom samtliga kommunala verksamheter. I Upplands Väsby har det ekonomiska läget ställt krav på genuin en omstrukturering inom kommunen i sin helhet. Även den politiska organisationen har förändrats så att antalet nämnder minimerats. I stället har kommunstyrelsen ett antal utskott och beredning för en gemensam uppföljning av omstrukturering och budgetarbete. På det sättet har beslutsvägama kortats samtidigt som det blivit ett gemensamt politiskt ansvar för kommunens framtida utformning. Den beredgemensamma ningen följer arbetet med omstruktureringar inom kommunens delverksamheter medan ansvaret för att driva detta ligger på kommunens förvaltningsledningar. De fackliga organisationerna medverkar dels vid den gemensamma beredningen och dels i arbetet förvaltningsnivån. En tidig signal från kommunledningen och därmed utgångspunkt för omstruktureringsarbetet har varit att servicenivå och kvalitet kan få törändras. Detta har enligt kommunledningen blivit en kreativ befrielse för de anställdas förändringsinsatser. I Nacka hade kommunledningen kommunens ett resonemang om framtid våren 1996 och ett beslut att införa organisation med om en beställare och utförare fattades under året. En insikt att det skulle om uppstå ett personalöverskott ledde till sk. KAOS-grupp med föatt en reträdare för kommunledning och fackliga organisationer skapades. Denna kom fram till bildandet ett Resurscentrum för att hjälpa de av övertaliga att hitta alternativa försörjningskällor. Det visade sig dock att

116 Bilaga 3

de sk. övertaliga hade en kompetens som kommunen inte ville mista. Detta ledde till att de i stället kom att fungera som ett resursstöd för att

genomföra den nya organisationen. Kommunen har bildat en politisk

referensgrupp och en projektgrupp på central nivå medan verksamheternas chefer har ansvar för att driva de projekt som beslutas. Själva

arbetet utförs, inom ramen för ett ldétorg av ad hoc-grupper med an-

ställda från olika verksamheter inom kommunen. Projektet blir genom denna arbetsmodell en form av bottom-up-projekt i vilket de anställdas

idéer och förslag till effektiviseringar ligger till grund för beslut om

olika åtgärder. Detta har också varit ett sätt att förstärka intentionen av ett gränsöverskridande arbetssätt. Led-stjämoma för kommunens om-

strukturering är delaktighet, valfrihet och effektivitet utifrån en kundorientering.

Projektet i Hudiksvall är också ett exempel på ett projekt med ett kommungemensamt angreppssätt, som har stöd från den centrala kommunledningen. Projektet skiljer sig från de övriga genom att det startat med en process i vilken anställda från olika verksamheter engagerats i

gränsöverskridande arbetsgruppe. Dessa hade till uppgift att arbeta

fram scenarier för hur den kommunala verksamheten kan komma att se

ut år 2003. Även i denna kommun har problemet varit ansträngd

en ekonomi med stora krav nedskärningar. Samtidigt såg kommunledningen ett behov av att utveckla en långsiktig plan för framtida bemanning av verksamheterna. Personalkontoret fick uppdrag av kommunsty-

relsen att tillsammans med andra berörda förvaltningar starta ett projekt i syfte att hitta en lösning på dessa problem. En politisk arbetsgrupp kommunfullmäktigenivå har det yttersta ansvaret för arbetet. Genom att

anställda engagerats för att arbeta fram visioner om den framtida kommunen får detta projekt ett reellt bottom-up-perspektiv, i vilket anställdas idéer ligger till grund för det fortsatta arbetet.

3.4 Systemperspektivet

Som visats i tidigare avsnitt är det endast tre av de elva huvudmännen som genomför en omstrukturering av kommunernas samlade verksamhet. Hos två av huvudmännen har man därtill ett angreppssätt som medvetet stimulerar anställda inom de kommunala verksamheterna att utveckla arbetsprocesser över de traditionella verksamhetsgränsema. En effekt av detta angreppssätt är att anställda ett naturligt sätt kommer att uppfatta att kommunen är en arbetsgivare en helhet i vilken vars och ens verksamheter utgör mindre delar, som olika sätt är beroende av varandra.

Bilaga 3 117

En följd detta har blivit att anställda utvecklat helhetssyn eller av en ett perspektiv på kommunen som ett sammanhängande system, vilket i dessa båda kommuner lett till naturliga kontakter mellan verksamhets-

områden som normalt inte uppfattas ha något gemensamt. Att få sina

frågor belysta av någon som inte är hemmablind har visat sig ge nya möjligheter hur problem skall åtgärdas. Eller det ökade värde att se en verksamhet får genom att andra utifrånkommande kompetenser medverkar inom delar verksamhetsområdet. Sammantaget har av en

utveckling startat, där anställda sett hur olika verksamheter och kom-

petenser kan samverka för att öka effektiviteten inom varandras områden, vilket också leder till förbättrad service för kommuninnevânaren na. För de anställda de öppna arbetsformerna möjligheter att utger

veckla den egna kompetensen både till intresseområden och till

nya en breddad kompetens, ökar möjligheterna till flexibilitet i förhållansom

de till varierande efterfrågan från kommunens medborgare. Detta kan i förlängningen också leda till ökad anställningstrygghet för de enskilda

samtidigt som huvudmannen effektiviserar sin verksamhet.

Exempel

När det gäller att utveckla ett systemperspektiv hos de anställda finns exempel inom ett kommuner och ett landsting. De båda kompar par munerna är Hudiksvall och Nacka vilkas arbetsformer belysts i tidigare

avsnitt och de båda landstingen är Kronoberg och Gävleborg. Dessa har utvecklat likartade tankegångar hur anställda inom vårdområdet

om i stort skall få stöd i arbetet med pågående omstrukturering. Även om

tanken hos de båda landstingen är att vårdanställda skall få ökad förstå-

else för vården ett sammanhängande system, ställer krav på som som

samverkan för att tillgodose vårdtagamas behov god och effektiv

av en

vård, skiljer sig angreppssätten från varandra. Hos båda huvudmännen

är verksamheterna i uppbyggnadsfas. en

I Kronobergs län har man ett angreppssätt omfattar såväl sk

som

Rådgivningsenheter Forsknings- och Utvecklingsenhet/FOU.

som en Det är fråga om att i konkreta situationer skapa bred gränsöverskrien

dande samverkan inom välfärdsområdet, det i inledningsske-

även om

det har inriktats på samverkan mellan kommunernas hemsjukvård

en och några sjukhuskliniker Rådgivningsenheter. Det konkreta sam-

spelet sker mellan patienter/anhöriga och vårdgivare från de båda hu-

vudmännens verksamhetsområden. På det sättet tillämpas form en av

action-leaming-modell genom vilken de inblandade aktörerna utifrån sina skilda kompetensnivåer ökar den och den kun-

egna gemensamma

l 18 Bilaga 3

skapen i det aktuella vårdsammanhanget. Arbetet inom Rådgivningsenheterna följs av forskare har en koppling till FoU i Kronoberg. Ersom farenheterna från denna forskning återförs under hand till dem är som involverade i Rådgivningsenhetema. På så vis utgör FoU ett stöd för utveckling av enhetema. Tanken bakom FoU är att anställda från samt-

liga intressenter kommunerna inom Kronoberg, landstinget, försäk-

ringskassan, länsarbetsnämnden, länsstyrelsen, kommunförbundet, vårdhögskolan och högskolan skall ha tillgång till enheten för sin forskning eller sina utvärderingar inom välfärdsområdet. Inom FoU

finns en forskare med inriktning på verksamhetsnära forskning,

som har till uppgift att stödja dem som söker sig till FoU för sin utforskning inom välfärdsomrâdet.

Även i södra Gävleborg är tanken att ett Kunskapsforum skall stödja

den pågående omstruktureringen inom vårdområdet. Kunskapsforat

byggs upp utifrån två aspekter, där den ena är att skapa ett forum för att

ge patienter och allmänhet ökad kunskap om sjukdomar och olika häl-

soinsatser. Här har patientföreningar en stor betydelse för utvecklingen

av denna inriktning på Kunskapsforats verksamhet. Den andra aspekten

är att ge anställda hos de skilda huvudmännen möjlighet att utveckla sin kompetens utifrån den modell patientbaserad inlärning, utav som

vecklats för utbildning av medicinska yrkesgrupper i Linköping. Kun-

skapsforat är också avsett att utgöra-en naturlig träffpunkt vilgenom ken ett patientfokuserat samarbete mellan de olika huvudmännen skall utvecklas. Utformningen av Kunskapsforats verksamhet sker i samspel

mellan landstinget och kommunerna i Gästrikland. Tanken är även att centret skall utveckla ett IT-baserat informationssystem genom vilket

utbildningar mm. skall kunna genomföras ute på de skilda arbetsplatserna inom kommuner, primärvård och på sjukhuset. Genom satsningen på det IT-baserade informationssystemet ser man även möjligheten att ha en koppling till olika kunskapscentra inom landet eller intemationellt, när det gäller olika frågor inom det medicinska området eller omvårdnaden.

3.5 Processkompetens

Det är en skillnad mellan att driva ett projekt- som med förenklad en

bild har ett definierat innehåll, är tidsavgränsat och har en tydlig arbetsfördelning och att driva en process som är mâlinriktad, involverar

- organisationen och dess anställda och är fråga om en ständig anpass-

ning och förändring till nya krav. En process omfattar organisationen

som system, i vilken skilda enheter och funktioner har ett inbördes beroendeförhållande, vilket påverkar de enskilda förändringsaktöremas

sou 1998:91 Bilaga 119

handlingsutrymme. Det innebär att förändringar inom en enhet eller

funktion återverkningar inom kommunen i sin helhet. I ger en process

är det centralt med ett tydligt ledningsansvar för att hålla olika

samman

förändringsaktiviteter, bland annat för att minimera de suboptimeringar som annars lätt uppstår. Ledningens uppgift är även att tydliggöra vilka grundläggande värden som skall styra det utvecklingsarbete som genomförs. Till exempel finns i många de studerade omstrukturerings-

projekten ett krav på en kund-/ eller medborgarorientering i de aktuella omstruktureringama. Det leder till att förändringen kan bli målfokuserad medan organisatorisk struktur och arbetsprocesser

kan vara mer

amöbalika i sina utformningar. Omstruktureringar är fråga om genomgripande förändringar

som

ställer krav på förmågan att hantera både organisationen system,

som

arbetsgrupper och enskilda individer med sina olika reaktionsmönster.

För ledningen är det fråga om att förstå de uppstår och processer som ha en insikt om hur organisationen utifrån sina skilda aspekter påverkar varandra i de aktuella processerna, för att underlätta ett genomförande

av omstruktureringen.

Om processkompetens

Hos samtliga huvudmän driver projekt med eldsjälar

man som enga-

gerat sig som projektledare. Av intervjuerna framgår att dessa eldsjälar är mycket uppskattade för sina drivkrafter och förmåga

engagemang, att involvera andra i projektarbetet. Här är det dock viktigt att understryka att ett sådant engagemang endast är del den kompetens en av som krävs för att driva omstrukturering. Flera de studerade en av projekten förutsätter ett skifte tankemönster från etablerade föreställav

ningar om arbetsformer och organisering till utformning utgår

nya, vars ifrån ett samspel såväl med allmänhet och brukare med andra husom vudmän och samhället i stort. Etablerade fasta arbetsformer och handlingsmönster förändras till ökad grad öppna samspel mellan olika av

yrkesgrupper, funktioner och enheter samtidigt kraven på lyhörd-

som het och flexibilitet ökar. Därtill kommer att anställda förväntas bredda

sina arbetsuppgifter för att kunna verka inom olika verksamhetsområ-

den.

Allt detta ställer stora krav på projektledningens processkompetens och förmåga att skifta negativa föreställningar och problem till konstruktiva möjligheter, såväl för anställda för enskilda

grupper av som

personer. Påfrestningama för de enskilda, som drabbas omstruktu-

reringar är stora. Det finns exempel på att detta även gäller föränd-

120 Bilaga 3

ringsagenter, som i andra sammanhang varit drivande för att åstad-

komma förändringar inom andra verksamheter. Ytterligare en aspekt på processkompetens är att ledare förstår att tyngdpunkten i omstruktureringen kan förskjutas under hand. Det kan

leda till att angreppssätt får modifieras liksom organiseringen själva av omstruktureringen. Det är inte fråga om att göra rätt eller fel, utan kan vara en effekt av att fler anställda involveras i omstruktureringen och att detta i sin tur leder till nya insikter, som påverkar, fördjupar eller

vidgar problemställningen. Här blir skillnaden tydlig jämfört med att

arbeta med ett projekt, som i sina arbetsformer belyser eller löser av-

gränsade frågeställningar.

Om systeminsikt

Att arbeta med omstruktureringar ställer även krav en systeminsikt.

Detta är en förutsättning för att projektledningen skall kunna hantera

olika, ofta motsägelsefulla krav från organisationens skilda enheter

vanligen från central nivå. Till exempel kan en central ekonomifunk-

tion ställa krav snabba ekonomiska resultat samtidigt personalsom

och utvecklingsenheten söker att driva genomgripande förändringar

inom de kommunala verksamheterna. När anställda dessa båda möts av signaler, som kan uppfattas vara motstridiga, försvåras möjligheterna att få ett engagemang hos aktörerna ute på fältet. För att underlätta lokala förändringsinitiativ finns också ett krav på följsamhet från en etablerade administrativa system, så att dessa inte motverkar den önskade utvecklingen inom verksamheterna. Samtidigt har de centrala nivåerna inom kommunen krav på att dessa system skall underlätta den

administrativa hanteringen och ge underlag för beslut om olika åtgär-

der. Med nuvarande ekonomiska förhållanden är det naturligt med cent-

rala krav på nedskärningar och/eller effektiviseringar inom verksam-

heterna. Ofta förväntas dessa genomföras under en relativt kort tidsperiod för att nå ekonomisk balans inom kommunen. Detta ställer stora krav på de lokala ledarna, som både förväntas bibehålla tidigare kvalitet och samtidigt anpassa verksamheten till befintliga budgetutrymmen. I praktiken innebär detta att anställda involveras i ett förändringsarbete som ställer krav på att de förändrar både sättet att se på vilka uppgifter som är viktiga och hur de prioriterade uppgifterna skall genomföras.

Det är fråga om djupgående processer med pressade arbetsförhållanden

för de anställda. När verksamheter startar processer i syfte att utveckla

nya, mer långsiktiga och effektiva arbetsformer, kan fokuseringen på

Bilaga 3 121

de ekonomiska förhållandena och kraven på snabba nedskärningar, tynga förändringsprocessen kan få ett onödigt negativt anslag. som

Projektledningens systeminsikt är nödvändig för att kunna balansera de olika kraven och skapa ett mera gynnsamt förändringsklimat. Som

redovisats i tidigare avsnitt är det värdefullt för dessa genomgripande förändringsprocesser att den centrala ledningen ger dem sitt stöd, både när det gäller att fönnedla ett helhetsperspektiv och att delta i en dialog

om pågående omstrukturering. Utifrån helhetsperspektivet är det även av betydelse att ledningen centralt har förståelse för att omstrukture-

ringen kan effekter inom andra delar kommunens verksamheter ge av

och en beredskap att även ta tag i dessa effekter. De anställdas motivation att bidra till en effektivisering av den egna verksamheten påverkas av kommunens beredskap att effektivisera organisationen i sin helhet,

eftersom det då blir fråga ett gemensamt ansvar för alla inom komom munen.

Exempel

Det finns många exempel som belyser ovanstående resonemang. Projektet i Landstinget Kronoberg är ett exempel hur några personer med ett systeminsikt sett möjligheter att utveckla en gemensam FoUenhet med verklighetsbaserad utforskning inom välfärdsområdet. Insikten om de beroenden som finns mellan välfárdssystemets skilda funktioner och behovet erfarenheter för att stödja påav gemensamma gående omstrukturering inom välfárdsområdet, leder till ett brett gränsöverskridande angreppssätt. Eftersom det är fråga om verksamheter, återfinns hos flera huvudmän har fram till beslut pågått som processen

under längre tid, med samtidig mognad och precisering idén.

en av Även i Landstinget Gävleborg har idén ett Kunskapsforum funom nits under längre tid. Idén fick dock naturlig förankring i landsen en tinget i samband med omstruktureringen av sjukvården i Gästrikland. Även landstinget varit initiativtagare förutsätts att utvecklingen om av forat skall göras i samarbete med kommunerna. Kunskapsforum sågs som ett viktigt stöd för att genomföra omstruktureringen och samtidigt vidmakthålla kvaliteten på vårdinsatsema. Under arbetet med precisering av idén om Kunskapsforum ställdes även krav på att inom ramen för forat också utveckla funktioner inriktade på att ge patienter och allmänhet högre kompetens inom vårdområdet. Efterhand har även en andra intressenter inom välfirdsområdet anmält intresse för att medverka i utvecklingen. Nacka och Hudiksvall är två kommuner som medvetet arbetar utifrån ett processorienterat synsätt. Som tidigare beskrivits har man inom

122 Bilaga 3

dessa kommuner ett gränsöverskridande öppet arbetssätt i vilket anställdas initiativ fått stor betydelse, samtidigt i kommunledsom man

ning och verksamhetsledning har ett för att ta tag i olika frågor

ansvar och förslag som aktualiseras. När det gäller projektet i Nacka, kom det i

ett tidigt skede att ändra karaktär från att ett övertalighetsprojekt

vara

till att inriktas frågor att ta tillvara kompetensen hos sk. övertali-

om ga. På så sätt fick kommunen ett tillskott kompetens stöd för av som

den pågående omstruktreringen, samtidigt angreppssättet på

som om-

struktureringsarbetet förändrades i förhållande till de tankar fanns

som inledningsvis.

I Norrtälje startade utvecklingen kommunens administrativa

av service med en översyn organisationen. Det inledande arbetet av av om-

struktureringen startade med utbildningsinsatser även omfattade

som

användning av IT-stöd för den administrativa servicen. Förändringsin-

satsema kom underhand att sammanflätas med processorienterat ett arbetssätt inom vilket tankemönster och arbetsformer bearbetades de av anställda.

3.6 Delaktighet och mobilisering

Genom att involvera anställda både enskilda individer och - som som

fackliga företrädare i arbetet med vardagsrationaliseringar likaväl

som vid omstruktureringar, ökar möjligheterna att i realiteten genomfögenuina förändringar. Även i fall med ra nedläggning eller kraftig reduktion av verksamhet, bör anställda involveras i ett så tidigt skede som möjligt för att i samspel med arbetsgivaren både förbereda

omstruktureringen och hitta alternativ för de enskilda anställda. Vid dessa

större förändringar är det särskilt viktigt att i ett tidigt skede ha dia-

log med de fackliga företrädarna, så att förändringen kan få genuint

ett processtöd. Självfallet är detta centralt även när det gäller vardagsratio-

naliseringar, men vid de större förändringarna är sannolikheten

större för mera genomgripande konsekvenser i form övertalighet eller - av

alternativa uppgifter- för anställda, vilket blir tydligare fråga

en för ett gemensamt ansvar och engagemang.

Arbetsgivarens angreppssätt vid omstruktureringen har betydel-

stor se för hur enskilda kommer att acceptera situation med

en neddragningar. Är utgångspunkten från arbetsgivarens sida att ett antal perso-

ner blivit övertaliga, att hjälpa till alternativ sysselsättsom man avser ning, har dessa personer från början fått negativ signal kan fören som svåra arbetet med att finna alternativet. Den alternativa

utgångspunk-

ten, i vilken anställda aktivt tar del problematiken och sig av engagerar

i omstruktureringen eller väljer att söka sig alternativ, utgår från

ett

Bilaga 3 123

synsätt i vilket anställda har kapacitet och möjligheter. I arbetsgivarens

ansvar ligger att underlätta för anställda att göra en bra insats, vilket också kan innebära att legitimera och stödja de anställda som väljer att

hitta andra vägar för sin framtida försörjning.

Här har det även visat sig att medelåldern hos de anställda är en betydelsefull faktor för hur anställda sig. En hög medelålder engagerar

leder till exempel till insikter om att s.k. övertalighet och naturlig

pen-

sionsavgång kommer att sammanfalla, vilket minskar riskerna för an-

ställda att i realiteten bli övertaliga och förlora sina anställningar. Det kan snarare bli en positiv faktor för yngre medarbetare att engagera sig

i omstruktureringen och förkovra sig för att öka sina möjligheter till framtida anställningar.

Exempel

Upplands Väsby är ett exempel för de kommuner och landsting som

valt att inrätta en en ad hoc-organisation med en intern arbetsförmed-

ling. Övertaliga i kommunen anställdes vid den interna arbetsförmed-

lingen. Samtliga vakanser inom kommunen anmäldes till arbetsförmedlingen för att erbjuda övertaliga en alternativ sysselsättning. Förmedlingen hade även till uppgift att under uppsägningstiden hjälpa övertaliga till utbildning eller till alternativa sysselsättningar på arbetsmarknaden. Till den interna arbetsförmedlingen knöts personer med uppgift att ge de övertaliga återupprättelse och kraft att hitta sina alternativ. En motsvarande organisation med likartade erfarenheter återfinns i Landstinget i Värmland med vikariebyrån i Torsby. Resultatet

från båda dessa funktioner har varit bra i den bemärkelsen att samtliga

övertaliga hittat sin försörjning genom pensionsavgångar, alternativa anställningar hos kommunen eller hos andra arbetsgivare, utbildning

eller genom att satsa på ett eget företagande. Angreppssättet har dock, trots den vällovliga ambitionen, gjort att vägen till detta resultat varit

besvärlig.

De alternativa angreppssätten exempliñeras av Hudiksvall, som engagerat anställda att arbeta fram visioner framtida verksamheter. om

Trots insikten om att resultaten sannolikt skulle leda till reducerad verksamhet vilket betyder färre anställda, anmälde fler anställda sitt intresse för arbetet med visioner, än möjligt att involvera i

som var arbetet. Den höga medelåldern inom kommunen hade betydelse för engagemanget eftersom den minskade hotet om stor övertalighet. Initiativet

till denna arbetsmodell var en insikt hos kommunledningen om att pro-

blemet snarare var det omvända ökade svårigheter att inom en relativt -

kort tidsperiod kunna rekrytera duktiga medarbetare en hårdnande

124 Bilaga 3 sou 1998:91

arbetsmarknad. Arbetsmodellen baserades på tankar framtida som om kommunal verksamhet, ett positivt hos de anställda, gav gensvar som använt modellen i egna projektarbeten, tagit gränsöverskridande kontakter i det dagliga arbetet och gärna att modellen kommer att tillser

lämpas även fortsättningsvis.

Även i Nacka öppnade arbetsgivaren möjlighet för alla anställda att ta initiativ till olika åtgärder for att effektivisera den kommunala verksamheten. Här ledde dessa arbetsformer till uppgifter hos hotade nya yrkesgrupper, som därmed tryggade sin sysselsättning att genom sälja tjänster till andra verksamheter därmed effektiviserade sina som

tjänster gentemot brukarna. Här är medverkan brandmän istökiga

skolor ett exempel och modersmålslärare stöd till invandrargrup-

som

per i deras kontakter med olika myndigheter ett annat. Ytterligare ett projekt som haft ett positivt angreppssätt är PETRA i Landstinget i

Värmland. I detta inbjöds erfarna undersköterskor att arbeta utifrån en självfmansierad resursenhet. Dessa båda exempel har beskrivits i ett

tidigare avsnitt.

De anställdas delaktighet och aktiva är även förutengagemang en

sättning när arbetsgivarens ambition är att genomföra sk vardagsratio-

naliseringar. Effektiviteten i detta arbete är beroende att anställda av

involveras och att deras idéer och förslag behandlas på ett seriöst sätt.

Här finns ett gott exempel i det arbete genomförts inom servicesom

förvaltningen iF ilipstad. Utifrån en problematik med dålig arbetsmiljö och hög sjukfrånvaro, startade ledningen för serviceförvaltningen

en utveckling, i vilken anställda engagerades i att effektivisera verksamheten utifrån ett kundorienterat perspektiv. Målet att bli konkurvar

renskraftiga på den öppna marknaden. Utvecklingen har skett i dia-

log och ett samspel mellan anställda och ledningen inom förvaltningen.

Resultatet har visat sig i kraftigt reducerad sjukskrivning från idrygt 40

till 16 dagar per anställd och år inom serviceförvaltningens kostfunktion. Effekterna av utvecklingsarbetet har även fått bland annat

gensvar inom andra enheter inom kommunen, vilka önskar få stöd i sina utnu vecklingsinsatser.

3.7 Organisering och arbetsprocess.

Gemensamt för samtliga studerade projekt är att de har koppling till

den centrala ledningen hos huvudmännen, såväl hos politiker hos

som tjänstemännen. I viss mån kan detta bero på att departementets inbjudan förutsatte ett politiskt beslut och överenskommelse fanns att en med de

fackliga organisationerna. Studien visar dock att denna koppling är olika stark hos de skilda huvudmännen. Den ytterligheten är att den

ena

Bilaga 3 125

centrala politiska ledningen i gemensamma beredningar har ett ansvar

för utvecklingen tillsammans med förvaltningschefema. Den andra är

att en Områdeschef eller förvaltningschef har ansvaret och berörd nämnd och/eller personalutskott informeras om utvecklingen. Betydelsen av ett tydligt och medvetet stöd från den centrala led-

ningen har beskrivits och exemplifierats i tidigare avsnitt varför följan-

de resonemang kommer att belysa omstruktureringsinsatsemas organi-

sering och arbetsprocess i förhållande till de förväntade effekterna.

De studerade projekten har i de flesta fall organiserats så att mindre

grupper skapats för att bearbeta själva omstruktureringen och dess kon-

sekvenser. På denna betraktelsenivå är skillnaderna inte särskilt stora

när det gäller omstruktureringens organisatoriska struktur. Det finns dock tydliga skillnader i valda angreppssätt för själva om-

struktureringen. Arbetet kan ske inom ramen för ordinarie verksamhet och genom etablerad ledningsstruktur, genom bildandet av projekt med

tydlig uppgift, utsedd projektledning och bestämd i tiden eller genom

att anställda stimuleras att ta initiativ på en mera öppen arena med inslag kaos-struktur i förändringsprocessen. Även med detta av en angreppssätt sker omstruktureringen i ett samspel med kommunens led-

ningsorganisation. I det följande sker en konkretisering av de skilda

angreppssätten i form av exempel. I praktiken sker förändringsaktivitetema inte i så renodlad form som dessa exempel kan uppfattas som.

Avsikten med att förenkla de komplicerade oftast ka-

processer som rakteriserar en omstrukturering är att tydliggöra hur val av angreppssätt

kan påverka anställdas delaktighet, förankring idéer och faktiskt

genomförande.

Exempel på tids- och uppgiftsavgränsade projekt

I Ronneby och Landstinget i Värmland är arbetet upplagt utifrån en

projektorganisation. I Ronneby har den första fasen, av en långsiktig satsning på en förändringsprocess, utformats som ett projekt för att be-

lysa kommunens administraiva funktion utifrån ett utbyggt IT-stöd och med en ambition att utveckla den demokratiska dialogen i kommunen. Genom fyra delprojektet involveras anställda inom kommugrupper av nens administrativa enheter, i arbetet med att ta fram ett beslutsunderlag om den framtida organisationen och dess tänkta arbetsformer. Det

är alltså fråga om ett tidigt skede i en beslutsprocess med beredning av

ett beslutsunderlag, som i ett senare skede övergår i en fas av genomfö-

rande av beslutet. I Landstinget i Värmland är avsikten också att få fram ett beslutsunderlag inför framtida bemanning av vården. Lands-

tinget har genom olika projekt fått möjlighet att i verkligheten pröva en

126 Bilaga 3

alternativ och utifrån den utvärdering görs efter prövotiden, bedö-

som ma sina olika projekt och fatta beslut dem bäst tillgodoser de om som

behov finns. Även här finns projekten i tidigt skede be-

som ett av

slutsprocessen som kommer att övergå i genomförandeprocess efter

en beslut. l Filipstad har för projektet Ung 2000 etablerat ett projekt diman

rekt under kommunstyrelsen för att omstrukturera fritidsverksamheten

så att den utformas till brukarstyrd verksamhet, med kommunalt en stöd. Under projekttiden har projektledare engagerats, för att under en

en tvåårs-period bygga upp verksamheten utifrån ungdomarnas

egna initiativ och föräldramedverkan. Projektet är alltså tidsavgränsat med

tydligt angiven tid och ett tydligt mål. Det har dock inbyggd komp-

en lexitet genom att projektidén baseras på brukarsamverkan vid - - som

intervjutillfállet börjat ge de ansvariga och projektledaren insikt

en om

behovet av mera processorienterade arbetsformer och modifiering

en av projektet till en ökad grad kaos-struktur för sin utveckling. av

Exempel på "action-learning processer

En ren action-learning-modell bygger på att inblandade aktörer lär sig

hantera en ny situation genom att i verkligheten pröva sig fram och att medvetet reflektera över de erfarenheter uppstått under denna som prövning. Genom reflektionen växer praktiskt baserad och en gemensam kunskap fram, som ligger till grund för det fortsatta arbetet med

omstruktureringen. Arbetsmodellen skall ses som en fortlöpande

pro-

cess och blir på det sättet ett konkret instrument för fortlöpande ut-

veckling av verksamheten och dess arbetsformer. Av exemplen nedan är ingen omstrukturering renodlad actionen leaming-modell, men angreppssätten har inslag denna pedagogik av

och kan lätt utveckla eller kanske redan tillämpar form återföring

en av och reflektion, även detta inte blev tydligt under de öppna samtal om som genomfördes.

Landstinget Kronoberg, som beskrivits i tidigare avsnitt, har startat en utvecklingsprocess som långsiktigt byggt ett stöd- den

genom nyetablerade FoU-enheten för att utveckla arbetsformer både - som

stöder omstruktureringen inom vårdområdet och utvecklar vård-

som

kvaliteten utifrån en patienstyrd dialog. Stödet för de anställdas lärpro-

cesser kommer från FoU-enheten och den patientbaserade diagenom

logen kan ett reflekterande förhållningssätt utvecklas, såväl inom den

kommunala hemsjukvården inom sjukhusets specialistfunktioner som och primärvårdens läkare.

Bilaga 3 127

I Upplands Väsby sker omstruktureringen inom och genom etablerad organisation. Inom de etablerade verksamheterna stöds omstruktureringen av utbildningsinsatser samtidigt anställda förändrar tidisom gare arbetsformer. Angreppssättet har varit att såväl den politiska led-

ningen som tjänstemannaledningen gett tydliga signaler med krav på

förändrade arbetsmodeller inom verksamheterna. Förändringarna skulle

utgå ifrån en kundorientering och ett serviceperspektiv, för att effek-

tivisera verksamheterna och reducera kostnaderna för dem. De förvalt-

ningsansvariga cheferna har ett tydligt för omstruktureringen

ansvar inom sina verksamhetsområden och det politiska stödet är starkt bland

annat genom den gemensamma beredningen, som varannan månad avsatt tid för uppföljning av projekt och utveckling. Även i Vetlanda är angreppssättet inom äldre- och handikappom-

att

sorgen utveckla verksamheten att etablera självstyrande

genom grupper, som fått ett helhetsansvar för utvecklingen inom de egna arbets-

platserna. Med stöd av en resultatuppföljning sker vidareutveckling

en av verksamheterna och deras kvalitet, under beaktande av givna ekonomiska förutsättningar.

Exempel på utvecklingsprocesser genom öppna arenor

Nacka kommun är det främsta exemplet på hur ett övertalighetsproblem kan övergå till att bli ett stöd för pågående omstrukturering till en organisation med beställare och utförare. Målet är att skapa kommunal en organisation, som kan hävda sig även i konkurrensutsatt situation. en Kommunledningen har ett ansvar för utvecklingen i stort och är invol-

verad i bedömningen av anställdas skilda förslag på förbättringar

av effektiviteten i de olika delverksamhetema. Ett Idétorg har skapats inom vilket anställdas förslag penetreras tillsammans med företrädare för olika yrkesgrupper eller verksamheter. Detta leder fram till beslut om

hur den fortsatta hanteringen förslaget blir. På det sättet utvecklas

av en arbetsform, stödjer utvecklingen lärande organisation, i vilsom av en

ken anställdas kompetens kan breddas och fördjupas. Verksamhetemas

ledning har för att driva, stödja och genomföra de förslag ansvar som lett fram till beslut. Ett annat exempel finns iNorrtälje, där beslut fattats om att införa en kundorienterad och IT-stödd administrativ service till kommunens kämverksamheter. För att underlätta genomförandet denna organiav sation, har kommunen under hösten arbetat med att såväl utbilda anställda inom kommunens administrativa enheter att fram som processa ett nytt synsätt den administrativa funktionens uppgift och utform-

ning.

128 Bilaga 3

Även i Hudiksvall har anställda involverats i aktuella

förändrings-

processer i ett arbete med att ta fram visioner för kommunens framtida verksamheter. Genom arbetet med visioner, utfördes arbetssom av grupper med medlemmar från skilda verksamhetsområden och med olika yrkesbakgrunder, har anställda på eget initiativ börjat kommunicera i tvärgrupper om olika typer frågor. Det förefaller av som om en

process i riktning mot en ny och öppnare kultur har startat i och med

arbetet med visionsarbetet.

3.8 stöd

Betydelsen av externt

En av erfarenheterna är att bidraget från Inrikesdepartementet haft

större effekt på projekten och dess utveckling, kanske från

än som början kunnat förutses. Givetvis har i sig haft sin betydelse pengarna genom att möjliggöra såväl bredare som djupare förändringsinsatser än

som annars varit möjligt. Intervjuerna visar dock att bidraget haft

en betydligt bredare och djupare effekt projekten än det pekuniära bidraget står för. Dessa effekter kan olika vinklar vilka ett ses ur av par lyfts fram här.

Den första vinkeln avser effekter det externa stödet för projektet

av internt inom kommunen. Den oftast omtalade effekten under de genom-

förda samtalen, är att bidraget och framförallt kravet på utvärdering

som var förknippat med bidraget, haft ett stort symbolvärde inom

kommunen. Dels har projektet bedömts, förändringsviljan har värdesatts och departementet har visat intresse för vad faktiskt sker ute i

som

kommuner och landsting. Storleken bidraget har i detta sammanhang

haft en underordnad betydelse. Dels har såväl projektet dess ledare som och eldsjälar blivit synliggjorda och projektet har fått den status genom legitimering och acceptans, departementet visat de enskilda som pro-

jekten. Ytterligare en intern aspekt har varit att även politiker uppfattat bidraget som en viktig symbol och ett erkännande att vara på rätt

av vag.

En annan intern effekt har varit att ledningen nått såväl bokstav-

en lig som andlig figörelse på grund att bidraget minskat förändringsav motståndet. Det har blivit möjligt att frigöra för att driva personer en önskad utveckling, utan att i initialskedet orolig för finansieringen vara

av projektet. I den mån projektidéer mött internt motstånd, har bidraget

minskat på detta och allt fler har förstått vilka möjligheter till kvalitets-

säkring och effektivisering som legat inom för projektidén. Här

ramen finns även erfarenheten att det statliga bidraget frigjort energin inom av

kommunen som kunnat starta gränsöverskridande arbetsprocesser.

Bilaga 3 129

Ytterligare en effekt har varit att projektet blivit trovärdigt på grund av att det tilldelats ett bidrag. Detta har lett till att projekten fått stor genomslagskraft. Projektledama har tätt mandat- till och med makt

att driva projektet, trots inre motstånd. Interna hinder, motstånd eller

tveksamheter, som kan finnas på olika nivåer, även den politiska, har minskat. Det har snarare blivit så att politiker och tjänstemän samlats kring idén för att konkretisera ett genomförande den. De signaler av

som omstruktureringsbidraget gav uppfattades som en respektfizll legitimering av de förändringsinitiativ som tagits inom kommuner och landsting, vilket ställde krav på att idéerna verkligen kom att genomföras. Det innebar även att kommunerna och landstingen beredda att

var

satsa även egna medel projekt, som de tidigare haft osäker håll-

ning till. Slutligen har omstruktureringsbidraget lett till inom kom-

att man

munerna och landstingen uppfattar att projekten blivit form

en av upp-

drag, vilket ställer krav på att verkligen göra något. Samtidigt fanns krav på uppföljning och utvärdering projektet tillsammans med

av som

bidraget blivit utmaning, gett stolthet och ett inte

en som en ansvar enbart internt inom kommunen utan också i förhållande till departementet.

Den andra synvinkeln avser förväntningar förändrad modell

en för samspel mellan statlig och kommunal nivå. Erfarenheterna den av

arbetsform som tillämpats för dessa omstruktureringsbidrag är mycket

positiva och då pekar man särskilt på effekten departementets krav av

på utvärdering och intresse av arbetet på den lokala nivån. De interna

effekter som bidraget gett, särskilt när det gällt att frigöra energi leder till tankar om behovet form stimulans för lokala omstruktuav en av

reringar. Man anser dock inte att bidrag skall delas ut generell

som en pott, som enbart tillfaller verksamheter fortsätter att göramore of som the same". De positiva erfarenheterna modellen med ansökningsförav

farande och departementets bedömning aktuella projekt, gör att den-

av na arbetsform kan stå modell för utvecklingen ett framtida samspel av mellan organ på den statliga eller centrala nivån och de finns losom

kalt. Här uppfattar respondenterna även att kravet på utvärdering och

en dialog om de lokala nivåemas behov omstrukturering och svårigav

heter med denna, är viktiga delar i detta samspel. I detta sammanhang finns även förväntningar på samverkan mellan departement och

statliga verk, så att dessa har samstämmiga budskap gentemot lokala nivåer. På det sättet skapas förutsättningar att i samspel med lokala initiativtagare komma fram till konstruktiva lösningar, när det gäller utvecklingen av de möjligheter som finns på den lokala nivån.

130 Bilaga 3

4 REFLEXIONER OCH

PERSPEKTIV

I detta kapitel kommer tidigare redovisade tankar, erfarenheter och go-

da exempel att knytas ihop till en helhet, som ökar möjligheterna att nå goda resultat av omstruktureringar och genomgripande förändringar. Kapitlet kommer även att fundera över de omstruktureringar som görs och hur dessa ter sig i förhållande till den problembild som redovisats under avsnittet förändringsmotiv, liksom frågor bra projekt

om om

och hur dessa kan ses i förhållande till de problem som huvudmannen

önskar lösa. Syftet med denna rapport har varit att fånga erfarenheter som ökar

möjligheterna att lyckas med de förändringsinsatser som genomförs inom kommuner och landsting. Inom samtliga projekt finns självfallet

både positiva och mindre positiva erfarenheter. Utgångspunkten i denna rapport är att lyfta fram goda erfarenheter så att dessa kan stimulera andra huvudmän i deras förändringsaktiviteter och måhända vidareutveckla utbytet av erfarenheter mellan huvudmän, i en form av lärande samspel. Ett sådant samspel har redan startat mellan Botkyrka och Nacka kommuner, vilka påbörjat en form av benchmarking sinsemellan, för att ta del av varandras erfarenheter.

4.1 och helheten

Förändringsaspektema

4. l 1 Helhetsperspektivet

I kapitel tre har sju olika faktorer lyfts fram, som alla har betydelse för hur framgångsrik en omstrukturering blir. Faktorerna utgör dock endast

delar av en samlad strategi för att genomföra ett så genomgripande förändringsarbete, som en omstrukturering är. Omstruktureringar är

komplexa till sin natur på grund av de systemberoenden som finns in-

byggda i stora organisationer, vilket både kommuner och landsting är.

Komplexiteten ställer krav på kommunens ansvariga ledning när det

gäller tydliggörande av kommunen som ett sammanhängande system,

ambitionen för omstruktureringen och val av angreppssätt för att nå de

ll i i i Bilaga 3 131

l .i

önskade effekterna omstruktureringen. Angreppssättet bör så långt av

det är möjligt minimera de problem enskilda aktörer och enheter

som kommer att möta innan, medan och efter den aktuella

omstrukturering-

en.

Förändringsarbetet måste ta sin utgångspunkt i de mål, ställs

som

upp för den kommunala verksamheten. Vanligen har flera sådana mål formulerats, i viss mån också kan motstridiga. Ofta

som vara är målan-

givelsema vaga. Viktigt är att framhålla att här, i andra

som samman-

hang, måste ett medvetet val göras vilka mål skall eftersträvas i

av som

den aktuella omstruktureringen. För den ansvariga ledningen handlar det därutöver att förstå

om att

stora förändringar ställer krav på såväl hårda förändringar

som

mjuka. De hårda avser förändrade organisatoriska strukturer,

system

för information och dialog samt strategier i form av handlingsplaner mm. De mjuka faktorerna är betydligt svårare och handlar ledarsti-

len eller kulturen i organisationen och ledamas förmåga

att skapa så

goda förutsättningar möjligt för anställda, skall genomföra

som som

själva omstruktureringen och samtidigt möta brukare ställer

som krav

på att mötas av bra service. Det är även viktigt ledare har tillit till

att en

de anställdas goda ambitioner och förmåga genomföra omstrukture-

att

ringen och inte lägga sig i hur enskilda uppgifter utförs.

Till de mjuka faktorerna hör även de anställdas och då särskilt eld-

själamas eller förändringsagentemas förmåga förstå de skeenden

att

som inträffar när omstruktureringen skall genomföras så

att de har kraft att stödja övriga anställda i de situationer uppstår. En nyckelfaktor som för att lyckas, är att de motiv finns, är

som tillräckligt tydliga så att en-

skilda personer får möjlighet att meningen med

en se omstrukturering-

en.

Vanligen brukar främst de hårda aspekterna omstrukturering

av en

beaktas. De är fråga bedömningar rationell och distanserad

om en

nivå, som i sig inte leder till faktisk omstrukturering, de inte

en om

kompletterats med strategier för de mjuka faktorerna. Omvänt gäller

att

en satsning, som enbart utgår ifrån de mjuka faktorerna inte heller får ett reellt genomslag, eftersom de lätt uttunnas och förflyktigas. Där-

emot är strukturer och system, utformas i samspel med pågåensom en

de utvecklingsprocess viktiga både när det gäller bekräfta önskad

att en utveckling och ett stöd för de intentioner och arbetsformer som som skall gälla i den omstrukturerade verksamheten.

När det gäller utvecklingen den organisatoriska strukturen finns

ofta behov av att tydliggöra att denna bör olika aspekter.

ses ur ett par

Den ena är att tydliggöra verksamhets- och ansvars-områden för ha

att

en form av ordning och reda i organisationen. Det handlar

om att kunna fördela medel, följa de skilda verksamheternas prestationer samt

132 Bilaga 3

följa och utvärdera dessa olika aspekter. Den andra avser de upp ur arbetsprocesser etableras och utvecklas till allt högre grad av som som

gränsöverskridande samverkan, för att höja kvalitetema i den service

och också kunna förbättra effektiviteten i den. som ges De system för information tillämpas inom kommuner och som landsting bör även de så att de inte kommer att motverka den anpassas önskade utvecklingen. Till exempel är det angeläget att ha system som stödjer de självstyrande etableras många håll, i deras grupper, som

behov av att följa verksamhetsmässiga och ekonomiska utfall. På så sätt

kan dessa informationssystem utgöra ett stöd för verksamheternas ut-

veckling och anpassning till ekonomiska ramar och brukarbehov. Samtidigt skall systemen överordnade nivåer tillräcklig information

ge en

för att dessa skall kunna följa den verksamhetsmässiga och ekonomiska utvecklingen för de självstyrande När omstruktureringen

gmppema.

förändring till självstyrande grupper eller drift av verksamhe-

avser en ter i regi, tydliggörs även behovet att utveckla system för annan av upp-

följning kvaliteten så brukare bedömer denna. Detta är särskilt

av som

angeläget för den politiska ledningen, på detta sätt får underlag för

som sina kvalitetsmål och prioriteringar.

De mjuka aspekterna har en stor betydelse för själva genomförandet omstruktureringen. Det är fråga om att involvera anställda i detta

av arbete på ett sådant sätt att de förstår och därmed kan agera utifrån de förväntningar som finns. Det blir fråga om att acceptera ett tillnya räckligt tidsutrymme så att ledningens budskap kan processas till meningsñilla insikter och nya handlingsmönster hos de anställda. Det är

även fråga att ledarna på olika nivåer i organisationen får möjlig-

om heter att förankra sina tolkningar omstruktureringens intentioner. av Därtill finns behov av att komplettera dessa insatser med olika utbild-

ningsaktiviteter tillsammans med träningen av nya handlings-

som,

mönster, ökad kompetens hos både ledare och anställda. Detta

ger en

har blivit tydligt även i denna studie visat hur projekt efter hand

som allt mer övergått till att bli förändringsprocessen

1 Förändringsprocesserna

Som redan berörts är det så alltid viktigt- i många fall direkt gott som

avgörande att uppmärksamhet ägnas åt hur själva förändringsproces-

utformas. Det räcker inte med att blott och bart låta installera ett sen nytt system, organisation eller arbetsordning. Förändringen en ny en ny måste förankras i organisationen. Syftet med samt värdet och effekterna de omstruktureringar är avsedda att ske måste tydliggöras och av som levandegöras för de berörda individerna. Substans och process måste

Bilaga 3 133

sålunda förenas i ett och skeende. Liksom för

samma människokroppen gäller att inplanteringen främmande element kräver samtidiga för-

ändringar i den mottagande kroppen för att bli framgångsrik. Förändringsprocessen måste karakteriseras långsiktighet och tå-

lamod, som i hög grad bygger på att successivt den Iärpro-

man genom

cess som förekommer får förmåga att hantera de problem uppstår i

som

samband med förändringsarbetet. För att detta skall bli möjligt krävs det att man mer eller mindre kontinuerligt söker följa de föränd-

upp ringar som sker, i form framåtblickande utvärderingar, hur denna av

utveckling förhåller sig till de avsedda planerna och vilka effekter den

visar sig Detta kräver i sin tur att organisationen förser sig medge. ett

varaktigt minne samlad och lättillgänglig dokumentation

- genom

och genom att nyckelpersoner är väsentliga för förändringsarbetet

som

kan hålla erfarenheterna och upplevelserna dessa förändringar le-

av vande inom verksamheten.

Även det är viktigt förändringsarbetet planeras om att noga i förväg,

är det av lika stor betydelse att att snabbt utvecklingen

man genom

kan göra denna planering flexibel. Ett visst mått improvisation krävs

alltid, eftersom aldrig i förväg i detalj kan förutse hur utvecklingen

man kommer att gestalta sig.

Som ovan berörts krävs det för att förändringen skall bli lyckosam

att man samtidigt med införandet system, också av nya processer etc

förmår ändra de grundläggande värderingar och attityder finns

som

inom organisationen. Detta ställer stora krav på infonnationsutbytet och på uppehållandet av en fortlöpande dialog mellan olika i förändringen involverade individer och enheter. Likaså framstår det viktigt

som att

förändringen i så hög grad som möjligt genomförs enligt bottom-upprincipen att det är de olika individemas och arbetsgruppemas

- egna tankar och initiativ skall tas till Men samtidigt krävs det ocksom vara. så i de flesta fall att centralt har håller förman en utpost som samman ändringsarbetet, ser till att det inte stannar och söker jämka av som

samman olika oförenliga utvecklingsriktningar, gör sig gällande

som inom olika delar organisationen. av Detta innebär också att det är viktigt inom verksamheten att man

kan skapa motivation och engagemang för de förändringar före-

som står. Dessa måste upplevas som angelägna för organisationen och för -

dess olika anställda. Erfarenheten tyder på att sådan förändringsbered-

skap ofta lättast kan fram, när de berörs de förestående manas som av

förändringarna ges en realistisk och framåtblickande bild den kris-

av situation befinner sig i eller kan komma drabba, som man som att sam-

tidigt som man pekar vägar att finna väg ut dessa besvärlighe-

en ur

ter. Det måste finns krisberedskap, visar på både hot och möj-

en som ligheter.

134 Bilaga 3

Denna problematik aktualiserar också de organisatoriska former som skall användas för förändringsarbetet. Det går inte här att ge en enkel och allmängiltig lösning. Denna måste göras beroende av de spe-

ciella förutsättningar gäller för verksamheten i fråga, vid den aktusom ella tidpunkten och med beaktande av de förutsättningar som då gäller och som kan komma att gälla framgent. Men några övergripande synpunkter på denna fråga kan likväl lämnas.

Det är viktigt att förändringsarbetet- dess planering, innehåll och genomförande görs till en central ledningsfråga och att ledningen

- såväl den politiska som den administrativa- visar engagemang för och

låter sig involveras i dessa processer. Samtidigt är det viktigt, som redan berörts, att förändringsarbetet till innehåll och genomförande

lokal nivå stimuleras, uppmuntras och en lämplig organisatorisk ges

form. Själva förändringsarbetet som sådant är alltid ett ledningsansvar,

men det kan vara befogat att stöd för dessa förändringars form och som

genomförande utnyttja interna eller externa resurser med härför lämplig specialistkompetens. Ett speciellt problem som gör sig gällande i politiskt styrda system är att plötsliga förändringar av majoritetsförhållandena i de politiska partierna eller skiften i fråga om de koalitioner som bildas mellan

olika partier och som påverkar maktfördelningen kan föra med sig -

snabba och kraftiga förskjutningar i fråga om de förändringsâtgärder

som planeras och de grundläggande stymingsprinciper som skall gälla. Effekter av detta slag går naturligtvis aldrig helt att undvika- och bör inte heller undvikas. Men inte desto mindre är det viktigt att den politiska ledningen har förståelse för och känner ansvar inför de påfrestningar i fråga lojalitet och arbetskapacitet hos persoom engagemang, nalen som sådana plötsliga paradigmskiften kan föra med sig och som är mycket verksamma för att släcka de eldsjälar som har hållit

förändringsarbetet levande.

4.2 Omstrukturering och problembild

Enligt ordböcker är strukturering liktydigt med uppbyggnad och inre

sammansättning. Omstrukturering bör därför vara en fråga om att för-

ändra uppbyggnaden och den inre sammansättningen. I detta fallet gäl-

ler det förändrad uppbyggnad kommunal organisation eller verkav en samhet. Bilden av omstruktureringsprojekten hos de 66 huvudmän som

fått bidrag visar att de flesta projekten enskilda verksamhetsom-

avser råden och har som mål att kvalitetssäkra detta område eller effektivisera det.

Bilaga 3 135

Samtidigt har ett stort antal de intervjuade pekat på huvud-

av att

männens ekonomiska förutsättningar även fortsättningsvis

ger stora bekymmer på grund den höga arbetslösheten. Arbetsmarknaden av ändrar karaktär så tillvida att traditionella industriarbeten inte längre finns.

Detta har blivit tydligt när det visar sig industrin ökar sin produktion

att samtidigt som antalet arbetstillfällen minskar. Här pågår

en omdaning av hela arbetsmarknaden till något än tidigare, med annat uppbyggnad av nya verksamheter och ökande andel företag arbetar med infor-

som

mationsteknologi och olika typer tjänster och därtill ofta skapar

av som en öppen organisatorisk struktur med samverkan mellan likasinnade

egenföretagare. Detta förhållande får särskilda effekter inom kommuner ofta bruksmiljöer där befolkningen sig vid - - vant att försörjning-

en finns inom den näraliggande industrin. stora När det gäller denna problematik har endast ett fåtal kommuner sett

möjligheter att erhålla omstruktureringsbidrag till projekt kan bidra

som

till en långsiktig utveckling den framtida arbetsmarknaden inom

kommunen. Detta säger dock inte betydligt fler kommuner

att i realite-

ten arbetar med frågeställningen, får de

som anses vara ett av största

underliggande problem som finns inom det kommunala området. Samtidigt med ovan beskrivna grundproblem i kommunerna, finns bekymmer över framtida bemanning de verksamheterna.

av egna Det

finns insikt att tillgången på arbetskraft kommer en om att krympa och att de framväxande företagen kommer hårda konkurrenter

att vara om den arbetskraft finns. Därtill kommer ungdomars

som uppfattningar om att tjänster inom offentlig sektor inte är tillräckligt attraktiva, vilket även ett vikande utbildningsintresse inom skol- och vårdområdet tyder

på. Även när det gäller denna problematik finns behov att vidta åtav gärder som på ett radikalt sätt ökar möjligheterna skapa intresse att ett för de kommunala verksamheterna så dessa kan bemannas i att även en framtid.

Många gånger ter sig de djupgående problemen alltför svår-

mera gripbara och därmed svåra att åtgärda. Ofta griper därför i man tag problem är lättare att definiera och hitta lösningar som på. Om dock grundproblemet inte åtgärdas finns risker detta kommer stora att att orsaka allt fler defmierbara problem åtgärdas efterhand. fokusom En

sering symptomen förvärrar till slut grundproblemet, situationen blir

ohållbar och ställer till slut krav på radikala att åtgärder måste vidtas. Konkret kan nuvarande situation inom kommuner och

landsting ses som en sådan effekt eftersom inte i ett betydligt tidigare skede-

man sedan mitten av 70-talet har ekonomer pekat de utökade verkatt samheterna överskred de ekonomiska fanns

ramar som tillgängliga

funderade över kommunen gjorde rätt saker och om om dessa gjordes på rätt sätt. Upplands Väsby är konkret exempel på komett en

136 Bilaga 3

fått insikt om att tidigare utbyggnad av de kommunala

mun, som nu verksamheterna vida översteg den ekonomiskt möjliga ramen och som också tagit konsekvenserna detta i nuvarande omstruktureringsarav bete.

4.3 ektval och prioriteringar Proj

Det blir allt vanligare och ställs allt större krav de bedömningar och

prioriteringar måste göras i samband med kommuners och lands-

som tings fömyelsearbete. Dels gäller detta sådana bedömningar tilldelom

ning medel görs externa i detta fall kommittén

av som av organ, som

för omstruktureringsarbetet, och i andra fall t ex bedömningar av ansökningar till EUs socialfonder. Dels är det fråga de prioriteringar

inom gällande budgetramar görs de kommunala organen själva,

som av

led i deras fortgående förändringsarbete. Det gäller att välja ut

som ett

och koncentrera sig på sådana projekt bedöms ha de största förut-

som sättningarna för att möjliggöra förnyelse och effektivisering av en kommunens verksamhet. Man skulle sålunda behöva klar empirisk kunskap och enkla moen

deller talar hur ett projekt skall se ut för att vara lyckosamt.

som om Tyvärr finns det inte sådan regelbok att ta till, en erfarenhet som en bestyrks våra upplevelser från det aktuella utvärderingsarbetet. Det av går inte att i utgångsläget bra beskrivning av vad som känneteckge en

ett "bra projekt. Kraven situationsanpassning, och hänsynsta-

nar gande till de starkt olikartade förutsättningar som kan råda mellan olika verksamheter, beroende den omvärld de befinner sig hur deras egen miljö ut och hur deras historia och traditioner har utvecklats, gör att ser det inte går att ta fram någon klar modell för hur ett sådant idealprojekt skulle se. Men nedan skall redovisas några funderingar kring dessa frågor,

i hög grad aktualiserats den genomförda studien och som

som av nu kanske viss hjälp och vägledning för de befattningshavare i olikan ge ka och positioner på ett eller annat sätt involveras i bedömorgan som

ningssituationer av detta slag. En utgångspunkt för en sådan bedömning är givetvis de tankar i form allmänt hållna och antaganden som ovan redovi-

av resonemang Det gäller sålunda att kunna urskilja olika indikationer på vad som sats.

kan förväntas komma att utgöra ett lyckat projekt. Så bör man t ex ägna uppmärksamhet i vad mån förändringsprojektet beaktar helhetsperspektivet, samt i vad mån på mer långsiktiga och principi-

man ser

ella mål bortom de omedelbart pressande förhållandena i fråga om till exempel ekonomi och sysselsättning. Det gäller vidare att ägna upp-

Bilaga 3 137

märksamhet i vad mån både mjuka och hårda förändringsfaktorer beaktas, och i vilken utsträckning söker få fungerande koppling

man en mellan projektets substans och process. Andra viktiga faktorer att beakta är hur klar och realistisk målpass

formuleringen är, vilka kriterier för bedömningen projektets utfall

som satts upp och i vad mån en kontinuerlig uppföljning görs hur

förändringsarbetet utvecklar sig. Här måste uppmärksammas det sätt varpå projektet är organiserat och lett inom för kommunens

ramen

verksamhet, vilket ledningens är och hur involveringen

engagemang av

samtliga berörda medarbetare har gjorts. Även användningen interna

och externa hjälpresurser bör beaktas. Men även om tillämpningen sådana bedömningskriterier kan

av ge

en viss hjälp på vägen inför urvalet och satsningen på olika projekt,

måste man konstatera att dessa bedömningar inte desto mindre kommer att kännetecknas osäkerhet och ett ganska lågt prognosvärde. Dels

saknar man kunskap om hur förutsättningarna för kommunens verk-

samhet kommer att förändras, både vad det sker i dess avser som om-

värld och fråga om inre -t ekonomiska och personalpolitiska- för-

utsättningar för förändringsarbetet. Dels är det svårt att utifrån ofta

översiktliga och vaga presentationer på papper bilda sig uppfatt-

- en

ning om de aktuella projektens värde i sig och deras fömyelsekrañ. Det

krävs att på ort och ställe skaffar sig bild hur verksamheman en av

ten i fråga ser ut och hur den är avsedd att fungera, och får till-

att man fälle att möte de individer kött och blod kommer domisom att vara

nerande aktörer i förändringsarbetet. Våra egna subjektiva bilder det viktigaste för framgång i föränd-

av ringsarbete av detta slag, formats både under den aktuella som nu ut-

värderingen och i tidigare liknande bedömningssituationer, är att två faktorer som spelar en avgörande roll för projektets framgångsmöjligheter. Dels är det fråga ledarskapet hur klart detta är uttryckt, hur

om -

väl ledarrollen är integrerad i verksamheten och projektet förankrat i verksamhetsledningen samt- inte minst den tilltänkta projektledarens

eget engagemang och personliga egenskaper.

Dels vi att den andra nyckelfaktom för framgång den

anser avser

grad av delaktighet i projektarbetet och i dess förväntade resultat från

den berörda personalens sida lyckas uppnå eller som man på ett tro- värdigtsätt kan göra gällande kommer att skapas. Om lyckas få man

den berörda personalen med sig och kunna mobilisera den för aktiv

förändringsinsats, är förutsättningarna för ett framgångsrikt genomförande av förändringsarbetet ganska små. Viktigt härvidlag blir givetvis i vad mån man får möjligheter att i dessa frågor etablera öppen dia-

en log med medarbetarna och att inom för denna kunna komma ramen

138 Bilaga 3

fram till samlad plan för de mål och de medel som aktualiseras en under resans gång. - . Svårigheten att från början ha en någorlunda säker uppfattning om hur projektet kommer att lyckas aktualiserar vikten av att man fortlöpande under dess gång följer hur det utvecklas och också har beredskap och handlingskraft för att kunna förändra dess inriktning, ledning och arbetsformer eller i extremfallet att avbryta det pågående projektet. - - Inom kommunledningen bör också finnas beredskap och resurser för att ev vid behov gå in med erforderliga stödinsatser. - - Ett viktigt kriterium för valen av projekt som skulle ingå i omstruktureringsprograrnmet var och kom allt mer att utvecklas till- fömyel- seaspekten Det blev fråga graden innovativitet eller kreatien om av . vitet i förändringsarbetet. Man var angelägen om att kunna finna nya lösningar för form och strategi, när det gäller att åstadkomma en fömyverksamheten. Uppmärksamheten kom därför else av den kommunala att ganska mycket koncentreras på projekt som man ansåg avvek från den gängse i sådana sammanhang förekommande projekttypen. Men såväl bedömningar inom kommittén som våra egna uppskattningar visar på att det var svårt att i den tillgängliga projektmassan finna sådana nya projekt med högt uppmärksamhetsvärde. De flesta projektförslagen föll inom raman för de typer av projekt som aktualiseras i dessa och liknande sammanhang. Det är också svårt att här se klara skillnader mellan de projekt som beviljades bidrag för omstruktureringen och övriga projekt, för vilka detta blev fallet. Detta konstaterande skulle givetvis kunna betraktas som en allvarlig kritik av de i projektet deltagande kommunerna, liksom i viss mån av själva kommittéarbetets förutsättningar och genomförande som sådant. Kanske är en sådan kritik befogad. Men kanske är det mer befogatoch känns mer angeläget i detta sammanhang att hävda att tanken på att genom den översiktliga projektgranskning som gjorts kunna och böra finna och välja ut projekt "på ytan upplevs som nya och kresom ativa i stort sett är orealistisk. Det viktiga för utfallet av projektarbetet är sällan dessa ytbeskrivningar i sig, som under resans gång kan komatt visa kraftiga avvikelser från idealbilden och som sällan förmår ma att ett gripbart och övertygande sätt visa på de förtjänster som projektet i fråga i verkligheten kan förväntas föra med sig. Det i ansökan demonstrerade nyhetsvärdet i sig bör således enligt vår uppfattning inte tillmätas en alltför stor betydelse i bedömningsarbetet. Den bedömning som ovan gjorts har sin grund i vår uppfattning att

det innovativa och nya i förändringsarbetet, som förväntas leda till

högre grad måluppfyllelse, än i totalkonceptets demonen av snarare strerade nyhetsvärde i sig manifesteras i de små nyansskillnader som gör sig gällande i fråga om själva genomförandet, vilka metoder son

Bilaga 3

tillämpas ,vilka resurser används, vilken miljö för förändringarna

som som skapas etc. Allt detta är sådant växer fram under själva försom

ändringsarbetet och i hög grad får sin form det förändringsle-

som av

darskap som utövas. Man kan tala de små forändringsstegens

om samlade sprängkraft, eller, för att använda metafor, organisatoriska en om mutationer ofta osynligt, oväntat och oplanerat sker inom den som berörda organisationens ram.

4.4 Stimulans inför

omstrukturering

Som framgår av tidigare kapitel ledde omstruktureringsbidraget och framförallt den externa bedömningen projektet samt kravet på

av ut-

värdering, till oväntade effekter. Hos många huvudmän blev själva bidraget, även om detta var marginellt i förhållande till den totala

pro-

jektbudgeten, en förlösande faktor, frigjorde energi och

som gav en

fokusering på projektet, i stället för att användas till svåra

resonemang

om möjligheterna att frigöra projektmedel. Den externa bedömningen av projekten i kombination med krav på utvärdering uppfattades mycket positivt och gav förväntningar på utvecklad arbetsform för

en samverkan mellan statlig och central nivå och den lokala nivån organ

som kommuner och landsting utgör.

Dessa erfarenheter upphov till reflektioner utifrån skilda aspekger

ter. Till att börja med kan konstateras att ambitionen med denna

utvärdering, som genomförts på departementsnivå, varit att sammanställa erfarenheter och visa goda exempel för att stödja utvecklingen av

benchmarking mellan kommuner. I detta ligger att utifrån priorite-

egna ringar om önskad utveckling söka kontakt med andra kommuner som lyckats bättre just med avseende den önskade utvecklingen. Genom att ta del av denna kommuns erfarenheter möjligheter att jämföra, ges värdera och ompröva strategier och metoder for att påskynda och egna

underlätta den egna omstruktureringen. Utifrån detta synsätt skaps ock-

så möjligheter att stärka samspelet på den lokala nivån. De positiva erfarenheter omstruktureringskommitténs arbetssom form gett, kan tolkas önskan hårdare statlig styrning eller som en om

möjligen ökad statlig uppmärksamhet. En alternativ tolkning är att det

finns en önskan att utveckla dialogen mellan de centrala och lokala om

nivåerna, särskilt när bilden kompletteras med de lokala företrädamas önskan om samstämmiga signaler från departement och ämbetsverk. Det kommunala självbestämmandet är fråga relativ självständig-

om en

het, och möjligheterna att stärka denna ökar sannolikt centrala rikt-

linjer och tillämpningar i högre grad sker utifrån de nyanserade förutsättningar, som finns i landets olika kommuner och landsting. En högre

140 Bilaga 3

grad lokala tillämpningar skulle öka möjligheterna att lösa grundav läggande problem, till exempel avseende arbetsmarknadens utveckling, utifrån de förutsättningar som råder lokalt. Behovet av dialog mellan de centrala statliga nivåerna och de lokala kan ha värde för att driva omstruktureringar som dialogen melsamma lan kommunledning och anställda, så som den beskrivits i tidigare av-

snitt. Den mångfacetterade problematik lokala beslutsfattare måste

som hantera kan i en sådan dialog leda till alternativa lösningar och angreppssätt när dessa speglas mot statliga regler och system i dasom läge hinder för önskade lokala lösningar. gens ses som När det gäller erfarenheterna av det ekonomiska bidraget och dess effekt att frigöra energi lokalt, har synpunkter lyfts fram om att skaav

en form av utvecklingspott med ett ansökningsförfarande. Det har

varit viktigt att bidraget har varit destinerat till ett projekt, somredovisats i ansökan och att detta bedömts. En viktig erfarenhet i detta

en sammanhang är att det oftast inte varit fråga några stora pengar, om

utan en mindre del av den totala projektbudgeten. De har därtill riktats

till att täcka högst hälften lönekostnader, i huvudsak utgjorts av av som kostnader för vikarier. Dessa erfarenheter leder till eftertankar om möjligheterna att tillskafunktion genom vilken kommuner och landsting kan erhålla en pa en ekonomisk starthjälp för omstrukturering eller andra större förändringsinsatser. Här finns associationer i tre olika riktningar. Den första handlar om ett system som i stort utformas på ett likadant sätt som det tillämpade för fördelning omstruktureringsbidrag. Modellen nu av skulle att kommuner och landsting ansöker bidrag eller f°ar en vara om utvecklingsgaranti för att komma igång med sina omstruktureringar. Det skulle kunna fråga bidrag i huvudsak täcker kostnader vara om som för att frigöra någon eldsjäl eller finansiera en tillfällig anställning, som hade till uppgift att leda omstruktureringsprocessen. Det skulle också kunna fråga att lämna bidrag så att en utvärdering kom till vara om stånd. I modellen ingår självfallet ett krav på utvärdering och redovis-

ning. Den andra handlar möjligheterna för kommuner och landsting om att erhålla starthjälp i form ett lån. Detta skulle kopplas direkt till ett av ansökningsförfarande med resultatuppföljning och utvärdering. Efterdet är fråga lån, finns koppling till återbetalning av lånet. som om en Denna kan utformas på olika sätt, i anslutning till att överenskommen utvärdering har gjorts, efter viss tid eller vissa resultat eller som en avbetalning. En modell med lån kan ses som en naturlig följd av tanken

det kommunala självbestämmandet. Samtidigt är risken med denna

om idé att det utvecklas en byråkrati utifrån ett behov av att kontrollera och

följa upp att kommuner och landsting fullgör sina skyldigheter. Möjli-

Bilaga 3 141

gen kan denna risk minimeras att uppföljningen och utvärdegenom ringen kopplas till länsstyrelsen, därtill har närmare kontakt som en

med kommuner och landsting inom regionen.

Den tredje tankemodellen har F insarn-idén utgångspunkt. Innesom börden av detta är att kommunerna och landstingen beräknar hur stor

besparing som den planerade omstruktureringen och lånar detta

ger

belopp av sig själva, kanske i form statlig startgaranti. Även

av en

med en sådan modell är det viktigt med resultatuppföljning både

som

kan påverka arbetet med omstruktureringen under hand och kan

som ge

underlag för en utvärdering hela satsningen.

1998 Statens offentliga utredningar

Kronologisk förteckning

Omstruktureringaroch beskattning.Fi. 29. 1976 års lag om immunitetoch privilegier i vissa

Tänder helalivet fall- en översyn. UD.

nytt ersättningssystem för vuxentandvård. 30. Utlandsstyrkan. Fö. - Välfärdens genusansikte. A. 31.Det gällerlivet. Stödochvård till bam och

Män passar alltid Nivå- och organisationsspeciñka ungdomarmed psykiskaproblem. Bilaga. +

med exempelfrånhandeln. A. 32 Rättssäkerhet, vårdbehov och samhällsskydd vid processer Vårt liv som kön.Kärlek, ekonomiska resurser och psykiatrisktvångsvård.

maktdiskurser.A. 33. Historia, ekonomiochforskning.

Ty makten är din Myten om det rationella Fem rapporter om idrott.In.

arbetslivet ochdetjämställdaSverige. A. 34.Företagare med restarbetstönnäga.

Översyn av rörelse-ochtillsynsreglerför kollektiva 35. Förordningartillmiljöballcen. Bilagor.M. +

försälcringar. Fi 36. Identifieringochidentitet i digitalamilj öer

Alkoholreklam. Marknadsföring av alkoholdrycker Referatfrån en hearingden12 november1997. och Systembolagets produkturval.S. IT-kommissionens rapport 4/98.K.

Den framtida arbetsskadeförsâlaingen. Integritet- Effektivitet skattebrott.Fi. 37. - Campus för konst. U. 38. Vad får vi för pengarna Resultatstyrning av - Friståendeutbildningar medstatligtillsyn statsbidrag till vissaorganisationerinom det sociala . inom olikaområden. U. områdets.

-N älvdeklarationoch kontrolluppgifter 39.Det finsk-svenska gränsälvssamarbetet. M. . förenkladeförfaranden.Fi. 40. BROTYSOFFER - Säkrare kemikaliehantering. Fö Vad hargjorts Vad bör göras Ju.

näringsrättsligafrågor.Fi. 41. Läkemedelsinformation foralla. E-pengar- Gröna nyckeltal Indikatorer för ett ekologiskt 42. Försvarsmaktsgemensam utbildningför hållbartsamhälle.M. framtidakrav.Fö.

- När 9 åsikterblir handling.En ktmskapsöversikt om 43. Hur skallSverigemåbättre

bemötande av personer med funktionshinder. första stegetmot nationella folkhälsomål. - Samordning digitalmarksändTV. Ku. av 44. En samlad vapenlagstiftning. Ju.

En gräns en myndighet Fi. 45. Sotningi ñamtiden.Fö. - IT ochregional utveckling. 46.Om buggningoch andrahemliga tvångsmedel.Ju.

120 exempel frånSverigeslän. K. 47. Bulvaneroch annat. Ju.

NO lT-kommisionenshearing om infrastrukturen 48. Kontrolleradochifrågasatt . för digitalamedier. Andrakammarsalen, intervjuermed personer med funktionshinder. - Riksdagen1997-10-24. K. 49. Konsekvenser av att taxfreeförsäljningen avvecklas

N Problemmed inbäddade system inför ZOOO-skiñet. inom EU.K. . Hearing anordnad IT kommissioneni 50.De 39 stegen. Läkemedelsutredningar under av samverkan medlndustriförbundetoch Statskontoret 1900-taletoch annat underlagsmaterial till

1997-1 l-l4. K. Läkemedel ivård ochhandel,SOU1998:28.

22. Försäkringsgaranti. 51. Vuxenutbildning ochlivslångt lärande.

Ett garantisystem för försäkringsersättningar. Fi. Situationeninför och underförstaåret med

23.Staten och exportfmansieringen. N. kunskapslyñet.U.

24. Fiskeriadministrationen i ett EU-perspektiv. Utstationering av arbetstagare. A. . Översyn ñskeriadministrationen Jo. Ta möjligheternai Östersjöregionen. N. av m.m. . vara 25.Tre städer.En storstadspolitikför hela landet. Hur offensivIT-användningkanskapa tillväxt . + st 4 bilagor. for mindre företag. Ett rådslaganordnat av

26. Frånhembränttill Mariakliniken. IT-kommissionen uppdrag av Kommunikations-

svartsprit. departementet, Närings- ochhandelsdepartementet - faktaom ungdomaroch 27. Nya ledningsreglerfor bankaktiebolagoch och Industriforbundet.

försäkringsbolag. Fi. Rotundan,Rosenbad1997-11-l8.K.

28. Läkemedelivårdochhandel.Om en säker, flexibel 55. Demokratinsräckvidd. Dokumentation från ett

och samordnad läkemedelsförsörjning. seminarium. Demokratiutredningens skriñserie.SB.

Statens offentliga

utredningar

1998 Kronologisk förteckning

56.Avdrag för ökadelevnadskostnader vid tjänsteresa 83. DUKOM Distansutbildningskommittén. ochtillfälligt arbete.Fi Pådistansutbildning,undervisningoch lärande. 57.DUKOM Distansutbildningskommittén. Kostnadseffektivdistansutbildning.U. Utvärdering av distansutbildningsproj ekt med 84.DUKOMDistansutbildningskommittén. lT-stöd.U. Flexibelutbildningpådistans.U. 58. IT ochnationalstaten. Fyra framtidsscenarier. 85. Att rösta med händerna.Om storrnöten, lT-kommissionens rapport 6/98.K. folkomröstningar ochdirektdemokratiiSchweiz.SB. 59.Räddningstjänsten i Sverige 86.Utvecklingssamarbete pårättsområdet. Räddaoch Skydda.Fö. Östeuropa. Ju. - 60.Kring Hallandsåsen. M. 87.Premiepensionsmyndigheten. Fi. 61.Livsmedelstillsyni Sverige.Jo. 88.DomarenochBeredningsorganisationen 62.Kampanjmedkunskaperochkänslor.Om utbildningocharbetsfördelning.Ju. kämavfallsomrösmingen i Malåkommun1997.M. 89.Greppet att vända regionsutveckling. - en 63.Engodaffär i MotalaJoumalisternasavslöjanden RapportfrånSöderhamnskommittén. N. ochläsarnasetik. Demokratiutredningens skriftse- 90.Stegetföre.Nedslagi detlokala rie.SB. brottsförebyggandearbetet.Ju. 64.Bättreoch mer tillgängliginformation. 91.Nya kommunalförnyelse ochkompetensgrepp- Småföretagsdelegationens rapport 2. N. utveckling. ln. 65. Nya tider, nya förutsättningar... IT-kommissionens rapport 8/98.K. 66.FUNKIS funktionshindradeeleveri skolan.U. - 67.Socialavgiñslagen. S. 68.Kunskapsläget påkämavfallsområdet1998.M. 69.Lämplighetsprövning personalinom av förskoleverksamhet, skolaochskolbamomsorg.U. 70. Skolan,IT ochdetlivslångalärandet. Hearinganordnad Utbildningsdepartementet av och IT-kommissionen, Rosenbad997- 1 l 2-04, IT-kommmissionens rapport 7/98.K. 71. Denkommunalarevisionen ett demokratiskt konuollinstrument.In. 72. Kommunalafmansförbund.Fi. l b OrganisationerMångfaldIntegration Ett üamtida . system for statsbidragtill invandrarnas riksorganisationer m.fl. In. 74. Styrningen av polisen.Ju. 75. Djurforsök. Jo. 76. Idrott ochmotionför livet. Statensstödtill idrottsrörelsenochfriluftslivets organisationer.In. 77. Kompetensi småföretag.Småforetagsdelegationens rapport N. 78. Regelförenklingforframtiden.Småföretagsdelegationens rapport 4. N. 79. IT ochregional utveckling. erfarenheterfrån tre hearingarunder mars 1998. IT-kommmissionens rapport 9/98.K. 80.BostadsrättsregisterJu. Användningen vissastatsflygplan, av m.m. SB. . Försäkringsföreningar-ett reformeratregelsystem . Fi

1998 Statens offentliga utredningar

Systematisk förteckning

Statsrådsberedningen Det gällerlivet. Stödoch vårdtill barn och

ungdomar med psykiskaproblem. + Bilaga.3 l Demokratins räckvidd. Dokumentation från ett Rättssäkerhet,vårdbehov och sarnhällsskydd id seminarium. Demokratiutredningens skriftserie. 55 psykiatrisk tvångsvård.32 En god affär i Motala. Joumalistemas avslöjanden och Företagare med restarbetstönnåga. 34 läsarnas etik. Demokratiutredningens skriftserie.63 Den framtida arbetsskadeforsälcringen. 37 Användningen av vissa statstlygplan, m.m. 81 Vad får vi för pengarna Resultatstyming a Att rösta medhänderna.Om stormöten, statsbidrag till vissa organisationerinom det sciala folkomröstningaroch direktdemolcrati i Schweiz.SB. 85 området.38

Läkemedelsinformation foralla. l 4 Justitiedepartementet Hur skallSverige måbättre BROTISOFFER. nationella folkhälsomål. 4 - förstastegetmot Vad hargjorts Vad börgöras 40 Kontrolleradoch ifrågasatt En samlad vapenlagstiñning.44 48 intervjuermedpersoner med funktionshinde buggningoch andrahemliga tvångsmedel.46 - Om 39 Läkemedelsutredningar under De stegen. Bulvaner och annat. 47 1900-talet och annat underlagsmaterial till Styrningenav polisen. 74 Läkemedel ochhandel,SOU1998:28. 51 Bostadsrättsregister.80 Socialavgiftslagen. 67 Utvecklingssamarbete på rättsornrådet.

Östeuropa.86 Kommunikationsdepartementt

DOMAREN OCH BEREDNINGSORGANISATIONEN IT och regional utveckling. utbildningoch arbetsfördelning. 88 - 120 exempel frånSveriges län. 19 Steget före.Nedslagi det lokala brottsförebyggande IT-kommisionens hearing om infrastrukturen arbetet. 90 för digitala medier. Andrakammarsalen,

Riksdagen1997-10-24. 20

Problem medinbäddade system infor ZOOO-skftet. Utrikesdepartementet Hearing anordnad IT av kommissionen i 1976 årslag om immunitetoch privilegier i vissa fall samverkan med Industriforbundetoch Statskntoret en översyn. 29 - 1997-1 l-l4. 21

Identifieringoch identiteti digitalamiljöer. Försvarsde artementet Referatfrånen hearingden 12 november197. Säkrare kemikalie antering.13 - IT-kommissionens rapport 4/98. 36 Utlandsstyrkan. 3 0 Konsekvenser att av taxfreeförsäljningen avvcklas Försvarsmaktsgemensam utbildning för inom EU.49 framtidakrav.42 Hur offensiv IT-användningkan skapa tillväx Sotning i framtiden.45 för mindreföretag.Ett rådslag anordnat av Räddningstjänsten i Sverige IT-kommissionen uppdrag av Kommunikaons- RäddaochSkydda. 59 - departementet, Närings-och handelsdeparterentet

och Industritörbundet. Rotundan, Rosenbad l 97- 11-18. Socialdepartementet 54 Tänder helalivet framtidsscenarier IT och nationalstaten.Fyra nytt ersättningssystem for vuxentandvård.2 - IT-kommissionens rapport 6/98. 58 Alkoholreklam. Marknadsföring av alkoholdrycker och Nya tider, nya förutsättningar... Systembolagets produkturval.8 IT-kommissionens rapport 8/98.65 När åsikterblir handling. En kunskapsöversikt om Skolan,IT ochdet livslånga lärandet. bemötandeavpersoner med funktionshinder. 16 Hearing anordnad av Utbildningsdepartemeret och Tre städer.En storstadspolitikfor helalandet. IT-kommissionen, Rosenbad997-1 l 2-04, + 4 st bilagor.25 IT-komrrnnissionens 7/98.K. 70 rapport Från hembränttill Mariakliniken. IT och regionalutveckling. faktaom ungdomar ochsvartsprit. 26 - erfarenheter från tre hearingar under mars 199. Läkemedeli vård ochhandel.Om en säker,flexibel IT-kommmissionens rapport 9/98. 80 och samordnad läkemedelsförsörjning. 28

Statens offentliga utredningar 1998

Systematisk förteckning

Finansdepartementet Ty makten din är Myten om detrationella

arbetslivetoch det jämställdaSverige. 6 Omstruktureringarochbeskattning.l Utstationering arbetstagare. av 52 Översyn rörelse-ochtillsynsreglerfor kollektiva av

försäkringar.7

Integritet Effektivitet Skattebrott.9 - älvdeklarationochkontrolluppgifter Kultu rdepa rtementet

förenkladeförfaranden.12 - Samordning digitalmarksänd av TV. 17 E-pengar näringsrättsliga frågor. 14 - En gräns en myndighet l 8 Närings- och handelsdepartementet - Försäkringsgaranti. Statenochexportñnansieringen. 23 Ett garantisystem för försäkringsersättningar. 22 Ta vara påmöjligheternai Östersjöregionen. 53 Nya ledningsreglerför bankaktiebolagoch Bättreoch mer tillgängliginformation. försäkringsbolag. 27 Småföretagsdelegationens rapport 2. 64 Avdrag för ökadelevnadskostnader vid tjänsteresa Kompetensi småföretag. ochtilltälligt arbete.56 Småföretagsdelegationens rapport 77 Kommunalafmansförbund.72 Regelförenklingförframtiden. Försälcringsföreningar-ett reformeratregelsystem82 Småföretagsdelegationens rapport 4. 78 Premiepensionsmyndigheten. 87 Greppet att vända en regionsutveckling. -

Utbildningsdepartementet Rapport från Söderharrmskommittén. 89

Campus för konst10 Inrikesdepartementet

Friståendeutbildningarmedstatligtillsyn Historia,ekonomiochforskning. inom områden.1 1 Fem rapporterom idrott.33 Vuxenutbildningochlivslångtlärande. Den kommunalarevisionen ett demokratiskt Situationeninför ochunderförstaåretmed kontrollinstrument.7 1 klmskapslyñet.5 l OrganisationerMångfaldIntegration Ett framtida DUKOM Distansutbildningskommittén. system för statsbidragtill invandrarnas Utvärdering av distansutbildningsprojekt med riksorganisationermil.73 IT-stöd.57 Idrott ochmotionför livet. Statensstödtill idrotts- FUNKIS funktionshindrade eleveri skolan.66 - rörelsenochü-iluñslivetsorganisationer.76 Lärnplighetsprövning personalinom av kommunalförnyelse ochkompetensförskoleverksamhet, skolaochskolbamomsorg.69 Nya grepp-

utveckling.9 l DUKOM Distansutbildningskommittén.

Pådistansutbildning,undervisningoch lärande. Miljödepartementet

Kostnadselfektivdistansutbildning.83 Gröna nyckeltal Indikatorerför ett ekologiskthållbart DUKOM Distansutbildningskommittén. samhälle.15 Flexibelutbildning distans.84 Förordningar miljöbalken. Bilagor.3 5 till +

Jordbruksdepartementet Det finsk-svenskagränsälvssamarbetet. 39

KringHallandsåsen. 60 Fiskeriadministrationen i ett EU-perspektiv. Kampanjmedkunskaperochkänslor.Om Översyn ñskeriadministrationen av m.m. 24 kämavfallsomrösmingen i Malåkommun1997. 62 LivsmedelstillsyniSverige.61 Kunskapsläget kämavfallsområdet 1998. 68 Djur-försök. 75

Arbetsmarknadsdepartementet

Välfärdensgenusansikte. 3

Män passar alltid Nivå- ochorganisationsspecifika

processer medexempelfrånhandeln.4

Vårt liv som kön.Kärlek,ekonomiska resurser och

maktdiskurser. 5

FRITZES

OFFENTLIGA UBLIKATIONER l POSTADRESS: 106 47 STOCKHOLM FAX: 08-690 91 91,TELEE0N:08-690 9190 E-PosT: fritzes. order@liber.se INTERNET: wwwfritzesse