Ett hav av möjligheter : AMU-gruppen på väg mot 2000-talets utbildningsmarknad : förslag från Kommittén för AMU-gruppens bolagisering

Ur KB:s samlingar

Digitaliserad år 2014

%å v LJ .

FÖRSLAG Bofjmfälâmçs

en %

L j KONIMITTEN FÖR AMU GRUPPENS

an å v.- 4.4 .

SOU 1992 123

I

Statens offentliga utredningar

g

1992123 @ Arbetsmarknadsdepartementet

hav

möjligheter

Ett av

AMU-Gruppen på

mot

Väg

utbildningsmarknad

2000-talets

Förslag från gommittén för AMU-gruppens bolagisering Stockholm 1992

SOU och Ds kan köpas från Allmänna Förlaget, också på uppdrag av regeringskansliets

som

förvaltningskontor ombesörjer rernissutsändningar av dessa publikationer.

Adress Allmänna Förlaget

Kundtjänst

106 47 Stockholm Tel 087 39 96 30 Telefax 087 39 95 48

Publikationerna kan också köpas i Informationsbokhandeln, Malmtorgsgatan Stockholm.

TRYCKERI AB ISBN 91-38- 13224-9 NORSTEDTS

Stockholm 1992 ISSN 0375-25OX

Till statsrådet och chefen för Arbetsmarknadsdepartementet

Vid sammanträde med regeringen den 25 juni 1992 bemyndigades statsrådet Börje Hörnlund tillkalla kommitté med fem att en högst ledamöter med uppgift att förbereda och genomföra ombildningen av AMU -Gruppen till aktiebolag. I bemyndigandet ingick även att utse ordförande samt att besluta sakkunniga, experter, om sekreterare och annat biträde kommittén.

Statsrådet tillkallade den 6 juli 1992 ledamöter i kommittén som marknadsdirektör Håkan Hansson tillika ordförande, professor Gunnar Eliasson och direktör Karin Ström. Ledamöterna förordnades fr.o.m. den 10 juli 1992. Som expert förordnades den 21 september 1992 personaldirektör Bertil Rasmusson.

Som huvudsekreterare förordnades fr.o.m. den 20 juli 1992 civilekonom Jan Björinge. Som biträdande sekreterare har tjänstgjort konsult Klas Nordin fr.o.m. den 1 september 1992 t.o.m. den 30 september 1992 och civilekonom Sofia Sundström fr.o.m. den 29 september 1992.

Utredningen har antagit namnet Kommittén för AMU-Gruppens bolagisering.

Kommittén överlämnar härmed betänkandet ETT HAV AV MOJLIGHETER AMU-Gruppen väg mot 2000-talets utbildningsmarknad -

Stockholm i november 1992

Håkan Hansson

Gunnar Eliasson

Karin Ström Jan Björinge

Sofia Sundström

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

FÖRKORTNINGSLISTA

SAMMANFATTNING

DELI AMU-GRUPPEN OCH MARKNADEN

UPPDRAGET 13 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Direktiven 13 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Kommitténs tolkning av direktiven 13

. . . . . . . . .

AMU-GRUPPEN 16 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Historia 16 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 AMU-Gruppen i dag 17

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Mål och resultat 21 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4 Bakgrund till AMU-Gruppens organisation och styrform 22

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.5 Förtydliganden till organisationsplanen 30

. . . . . . .

OMVARLDEN OCH FORSKNINGEN 33 . . . . . . . . . . . .

3.1 Omvärldstörändringar 33

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Förändringar inom produktion och organisation 33

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3 Förändringar av arbetskraften 34

. . . . . . . . . . . . .

3.4 Förändringar utbildningsmarknaden 35

. . . . . . .

3.5 Forskningen 35

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. AU-MARKNADEN 37 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Arbetsmarknadsutbildningen del

- en av

arbetsmarknadspolitiken 38

. . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Mål 39 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3 Arbetsmarknadsutbildningen del

- en av

utbildningsmarknaden 39

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.4 Marknaden för arbetsmarknadsutbildning 40

. . . . .

4.5 Eüektivitetsproblem enligt RRV 41

. . . . . . . . . . .

4.6 Kommitténs slutsatser och förslag 43

. . . . . . . . . .

5 FU-MARKNADEN 49 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1 Beskrivning av marknaden 49

. . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Trender marknaden 50 . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.3 Konsekvenser för AMU -Gruppen 55

. . . . . . . . . .

5.4 Vissa frågor betydelse 56

av . . . . . . . . . . . . . . . .

6. AMU-GRUPPEN OCH UTBILDNINGSSYSTEMET 58 . .

Offentliga investeringar for utbildning 58

. . . . . . .

Kalkyl över den totala resursanvändningen för utbildning 61

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Allmänt om utbildningsnivån i Sverige

. . . . . . .

Ett effektivt utbildningssystem i

samhällsekonomin 63

En effektiv utbildningsmarknad 64

. . . . . . . . . . . .

Individens incitament till kompetensutveckling 65

. .

Vissa frågor av betydelse för en fungerande utbildningsmarknad 66

a n u . o - o u a u o u u u o a o o 0

9 m Förslag 68

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

DEL H AMU-GRUPPEN OCH BOLAGISERINGEN

BOLAGISERINGSMOTIV 75 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kontrollaspekten 75

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

.2 Bolagisering förslag från AMU-Gruppens

-

styrelse 76

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

.3 AMU-Gruppen uppfyller RRVs fyra kriterier

. .

.4 Bolagisering bör medföra ökad effektivitet 78

. .

Okad konkurrens är önskvärd bolag ger

ökad konkurrensneutralitet 78 . . . . . . . . . . . . . . .

STATENS STYRNING AV AMU-BOLAGET OCH

SIGNALER TILL MARKNADEN . . . . . . . . . . . . . . . .

8.1 Nuvarande regler för prissättning

. . . . . . . . . .

8.2 Overgång till marknadsstyming av AMU -bolaget

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.3 Statens signaler till marknaden

. . . . . . . . . . . .

9. ÄGARMOTIV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

.1 Olika ägarmotiv

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Statens ägarmotiv

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Agarmotiv för kommuner och landsting

. . . . . .

Motiv för privatisering AMU-Gruppen

av . . . . .

Alternativa privata ägare

. . . . . . . . . . . . . . . . .

9. Förslag

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10. OLIKA BOLAGISERINGSALTERNATIV OCH

FORSLAG TILL AMU-BOLAG 96 . . . . . . . . . . . . . . . . .

10.1 Sammanhållen eller uppdelad organisation 96

.

10.2 Koncem med moderbolag och dotterbolag 97

10.3 Divisionaliserat bolag 97

10.4 Holding bolag med självständiga bolag 98

. . . . . . .

10.5 En större omstrukturering nuvarande

av länsindelnin 98 . . . a o - . o . - - u . . . - a a - . . a c u

10.6 Förslag till AMU-bolag 99

. . . . . . . . . . . . . . . . .

AFFÄRSIDE OCH UTVECKLINGSSTRATEGI 100 11. . . . . . .

11.1 Förutsättningar 100

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11.2 Profil, image och 103

namn . . . . . . . . . . . . . . . . .

11.3 Organisationen 104

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.4 Affärsidé 105 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11.5 Kommitténs förslag 108

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

STEG ÖVERGÅNG TILL BOLAG 111 12. 1 - . . . . . . . . . . . . .

12.1 Kompetens och befogenheter finns i den nuvarande länsorganisationen 111

. . . . . . . . . . . . .

12.2 AMU-Gruppens nuvarande styrformer 111

. . . . . . .

12.3 Konsekvenser bolagiseringen 112

av . . . . . . . . . . .

12.4 Förslag 113

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13. STEG 2 PRIVATISERING 117 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13.1 Omedelbar privatisering 117

. . . . . . . . . . . . . . . .

13.2 Fortsatt omstrukturering 117

. . . . . . . . . . . . . . . .

13.3 Förslag 119

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

14. KAPITALSTRUKTUR 121 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

14.1 Förutsättningar 121

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

14.2 Förslag till aktiekapital och ägartillskott 123

. . . . . . 14.3 Pensionsskulden 123 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

14.4 Omstrukturering verksamheten 126

av . . . . . . . . . .

15. PERSONAL 133 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

15.1 Beskrivning av AMU-Gruppens personal 133

. . . . .

15.2 Personalens övergång från myndigheten till bolaget 134

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ÖVRIGA JURIDISKA FRÅGOR 135 16. . . . . . . . . . . . . . . ..

16.1 Förslag till bolagsordning för

AB 135

AMU-Gruppen

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

16.2 Förslag till bolagsordning for dotterbolag 137

. . . . .

16.3 Förarprov och körkort 139

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

16.4 Tystnadsplikt 140

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

16.5 AMU-Gruppens roll som beredskapsmyndighet totalförsvaret 141

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

16.6 Ovriga juridiska och tekniska frågor 142

. . . . . . . . .

BILAGOR 1. Direktiven

2. Arbetsmarknadsutbildningen i andra länder

REFERENSLISTA

FÖRKORTNINGSLISTA

Arbetsförmedlingen Arbetsmarknadsinstitutet AMS Arbetsmarknadsstyrelsen Arbetsmarknadsverket, är ett centralt ämbetsverk som verkställer den arbetsmarknadspolitik som regeringen bslutar om. I AMV ingår AMS, LAN, AF och AMI. AMU Den tidigare beteckningen för arbetsmarknadsutbildning AMU -Gruppen Firmanamn för AMU -Gruppen AMU -Styrelsen Huvudkontoret för AMU -Gruppen, används också beteckning för AMU som -Gruppens centrala styrelse AU Den i betänkandet använda förkortningen för arbetsmarknadsutbildning AU-markanden Marknaden för arbetsmarknadsutbildning FU Företagsutbildning FU-marknaden Marknaden för företagsutbildning ITG Industriteknisk grundutbildning ITU Industriteknisk utbildning LAN Länsarbetsnämnden mdkr Milj arder kronor mkr Miljoner kronor Riksrevisionsverket SFS Svensk författningssamling

SAMMANFATTNING

Kommitténs uppdrag har varit att föreslå formerna för en bolagisering av AMU-Gruppen och bl.a. utreda två huvudaltemativ, dels ett sammanhållet bolag, dels - en uppdelad organisation med regionalt och lokalt ägande utforma förslagen så att den organisationen kan erbjuda lokalt - nya anpassad arbetsmarknadsutbildning över hela landet och ett sådant sätt eventuell framtida privatisering underlättas. att en

Kommittén föreslår dubbel strategi för statens inom en engagemang AMU-Gruppens verksamhetsområden arbetsmarknads- och företagsutbildning. Det gäller både att bevara den infrastruktur som AMU -Gruppen idag svarar för och att medverka till ökad konkurrens utbildningsmarknadema.

Kommittén anser att AMU -Gruppens rikstäckande organisation tills vidare är nödvändig för att ett ändamålsenligt sätt klara kraven arbetsmarknadsutbildningen. AMU-Gruppens roll att bidra till en fungerande infrastruktur kan dock klaras med halva den nuvarande omsättningen drygt 4 rndkr. I förhållande till dagens volym finns det ett betydande utrymme för privatisering utan att den infrastruktur som AMU -Gruppen representerar hotas.

Staten bör medverka till ökad konkurrens både att genom Arbetsmarknadsverket fortsätter att sprida upphandlingen av arbetsmarknadsutbildning fler leverantörer och genom en stegvis privatisering av AMU-Gruppen. Någon gång under 1990-talets

andra hälft bör en ny prövning göras frågan den privata

av om utbildningsmarknaden har utvecklats ett sådant sätt att hela AMU- Gruppens verksamhet kan privatiseras.

Kommittén föreslår att AMU -Gruppen övergår från uppdragsmyndighet till en statlig koncern med moderbolag och dotterbolag den 1 juli 1993. Dotterbolagen bildas i huvudsak av nuvarande länsorganisation. Kommittén behov större ser av omstruktureringar av bolaget under de närmaste åren, men anser att dessa bäst kan genomföras utifrån den föreslagna koncernstrukturen.

Kommittén konstaterar att övergången till bolag innebär former för statens styrning verksamheten. Bolaget nya av måste i fortsättningen arbeta efter strikt affärsmässiga principer och kontolleras av marknaden. Det innebär att statens styrning i första hand kommer att kanaliseras via Arbetsmarknadsverkets beställningspolitik.

För att bolagiseringen ska önskvärd effekt bör staten överväga en rad andra åtgärder som påverkar AMU -Gruppens verksamhetsområden. Kommittén föreslår bl.a.

Ökad konkurrens också när det gäller beställningar av arbetsmarknadsutbildning utnyttjande alternativa kanaler genom av

vid sidan av AMV t.ex. trygghetsråden.

Möjlighet för AMU-Gruppen och andra anordnare av arbetsmarknadsutbildning att kontraktera hela paketet utbildningarbetsförmedling.

En allmän och individuellt knuten kompetensutvecklingstörsäkring som ger individen möjlighet att efterfråga utbildning under yrkeslivet vid sidan av arbetsmarknadsutbildning och den utbildning som erbjuds av arbetsgivaren. Kommittén konstaterar att arbetsmarknadsutbildning i nuvarande form inte räcker till för att täcka de mycket stora behoven under 1990-talet. Mycket talar också för av kompetensutveckling att företagens utbildningsinvesteringar kommer för låga i att vara förhållande till såväl individernas till samhällsekonomins som behov. Därför måste individen större finansiella möjligheter att

styra sin egen kompetensutveckling.

DEL I AMU-GRUPPEN OCH

MARKNADEN

l. UPPDRAGET

Kommitténs uppdrag har varit att föreslå formerna för en bolagisering av .AMU-Gruppen.

I budgetpropositionen 199192100, bil. 11 anförde arbetsmarknadsministem bl.a. följande

AMU -styrelsen har föreslagit att AMU -gruppen ombildas till aktiebolag. Jag delar riksdagens uppfattning att AMU -gruppens verksamhet, som är konkurrensutsatt och affärsmässig, bör bedrivas i bolagsforrn. En övergång till bolagsfonn skulle enligt min mening kunna erbjuda möjligheter inför framtiden till ytterligare effektiviseringar av verksamheten. På sikt bör dessutom prövas om verksamheten kan privatiseras.

Riksdagen delade arbetsmarknadsministerns uppfattning att AMU- Gruppen bör ombildas till aktiebolag. Riksdagen uppdrog därför till regeringen att snarast återkomma med förslag i frågan.

1.1 DIREKTIVEN

Direktiven anger två huvudalternativ för AMU-Gruppens bolagisering en sammanhållen företagsorganisation uppdelad organisation med regionalt och lokalt ägande - en

Kommittén fick vidare i uppdrag att utforma förslagen så att ett lokalt anpassat utbud arbetsmarknadsutbildning kan erbjudas - av över hela landet och så att en eventuell framtida privatisering underlättas - Se vidare direktiven i sin helhet i bilaga

1.2 KOMMITTENS TOLKNING AV DIREKTIVEN

1.2.1 Ut n s unkter

AMU -Gruppen blir i bolagsfonn en av många konkurrerande utbildningsanordnare. AMU-Gruppen måste en affärsidé och ges organisation beskriver bolagets roll och nytta i förhållande till som

Statens krav arbetsmarknadsutbildningen diskuteras i kapitel

a

4 AU-marknaden.

i kapitel 5 FU-

b Marknaden för företagsutbildning diskuteras

marknaden.

i sin helhet i kapitel 6 AMU-

Utbildningsmarknaden diskuteras

c

Gruppen och utbildningssystemet.

1.2.; sammanhållen företagsorganisation

tolkat sammanhållen företagsorganisation så att Kommittén har en den kan omfatta koncern med moderbolag och dotterbolag - en ett enda bolag med divisioner ett holdingbolag -

Alternativen diskuteras i kapitel 10 Olika bolagiseringsaltemativ

och förslag till AMU-bolag.

med regionalt och lokalt 1.2.3 Upgdelad organisation agande

alternativet med organisation så Kommittén har tolkat uppdelad att både privat ägande och offentligt ägande i form av det kan avse och landsting. Alternativen diskuteras i kapitel 9

kommuner

Agarmotiv

1.2.4 Erbjuda lokalt anpassad arbetsmarknadsutbildning över hela landet

Kommittén har tolkat kravet lokalt anpassad hela landet så det både kan arbetsmarknadsutbildning över att uppfyllas av

for infrastruktur statligt Offentligägda bolag som svarar en - AMU-bolag eller kommun- och landstingsägda bolag.

Konkurrerande väl fungerande marknad för privata bolag en arbetsmarknadsutbildning och andra utbildningstj änster.

i AU-marknaden och återkommer

Frågan diskuteras kapitel 5

också i flera andra kapitel.

1.2.5 Underlätta en eventuell framtida privatisering

Kommittén har tolkat direktiven så privatisering ska att en analyseras främst med avseende konkurrens, kostnadseffektivitet, produktutveckling och kvalitet i AMU- Gruppens verksamhet.

Frågan diskuteras i kapitel 13 Steg 2 privatisering och återkommer också i flera andra kapitel.

2. AMU-GRUPPEN

2.1 HISTORIA

Den offentligt anordnade arbetsmarknadsutbildnigen började utvecklas under slutet 1940-talet. Under 50-talet infördes av arbetslösa bedriver utbildning inom det utbildningsbidrag för som ordinarie utbildningsväsendet.

Under 60- och 70-talen expanderade arbetsmarkndsutbildningen kraftigt. Därefter har antalet deltagare i utbildningen legat kvar en

hög nivå oavsett konjunkturläge med undantag för 1981 82.

-

Under 60-talet breddades arbetsmarknadsutbildningen till att vid sidan arbetslösa också omfatta arbetstagare löper risk för av som arbetslöshet. Dessutom tillkom olika former bidrag till företag för av utbildning anställda. av

Från mitten 1960-talet till 1986 byggde arbetsmarknadsutbildning av delat mellan Arbetsmarknadsverket AMV och huvudmannaskap SO. utbildningen bedrevs i SOs regi, Skolöverstyrelsen Själva främst i särskilda AMU -center, till stor del också inom men Utbildningen anställda i hög gymnasieskolan och komvux. av var grad förlagd till företagen.

Från 1986 infördes organisation för en ny arbetsmarknadsutbildningen. Den innebar att det delade huvudmannaskapet övergavs. Skälen var bl.a

Oklar och ologisk rollfordelning mellan AMV oclrSÖ. AMV

fastställde och inriktningen, medan SO stod för de omfattningen ekonomiska konsekvenserna.

den rådande organisationen snabbt klara Svårighetema att inom omställningar vid förändringar arbetsmarknaden.

1986 bildades AMU-Gruppenl intäktsfinansierad som en egen AMU -Gruppens uppgift blev att i konkurrens uppdragsmyndighet. med andra sälja utbildning till i första hand utbildningssamordnare länsarbetsnämndema LAN.

1 AMU har fram till 1986 använts begrepp för att beteckna den som särskilt anordnade och offentligt finansierade För skilja den AMV beställda arbetsmarknadsutbildningen. att av från myndighetens har arbetsmarknadsutbildningen nya namn AMU övergått till använda förkortningen AU för -Gruppen att arbetsmarknadsutbildning.

ANIU -Gruppen gavs 1986 tre huvuduppgifter

att producera kurser som säljs till LAN och till näringsliv och förvaltningar,

att svara för elevsocial verksamhet i anslutning till kurserna,

att ha ansvaret för pedagogisk utveckling och att ta fram kursplaner.

Den nya rollfördelningen innebar att AMV blev köpare medan AMU -Gruppen blev sälj arbetsmarknadsutbildning. AMV are av gavs frihet att köpa arbetsmarknadsutbildning även från andra utbildningsanordare. Verksamheten har sedan 1986 finansierats genom försäljning av utbildning till AMV LAN och arbetsförmedlingarna, företag och myndigheter.

2.2 AMU-GRUPPEN I DAG

AMU-Gruppens omsättning uppgick 199192 till 4,4 mdkr Verksamheten är uppdelad i arbetsmarknadsutbildning AU, 3,7 mdkr, företagsutbildning FU, 387 mkr, och övrig verksamhet, 270 mkr.

A11 arbetsmarknadsutbildning säljs till AMV. AMV är i dag det enda organ som har regeringens uppdrag att beställa arbetsmarknadsutbildning. Inom Arbetsmarknadsstyrelsen är det i praktiken länsarbetsnämndema och arbetsförmedlingarna som sköter upphandlingen. Den pågående decentraliseringen inom Arbetsmarknadsstyrelsen, som bl.a. syftar till ökad individanpassning, medför att arbetsförmedlingarna får en allt starkare roll i upphandlingen av arbetsmarknadsutbildning.

AMU-Gruppens försäljning av arbetsmarknadsutbildning svarade 199192 för 85% av intäkterna och för knappt 60% det av redovisade resultatetöverskottet. AMU -Gruppens andel AMV av s totala köp av arbetsmarknadsutbildning svarade 199192 för 50% ca av antalet utbildningsveckor och 60% Det innebär ca av pengarna. att marknadsdelen har sjunkit med 20 procentenheter från ca 198990 då den motsvarade knappt 60% antalet veckor och drygt av 80% av pengarna.

Den största konkurrenten inom arbetsmarknadsutbildningen är komvuxgymnasieskolan som svarar för ca 13 av det totala antalet veckor. Andra utbildningsanordnare respektive producerande företag svarar för vardera ca 110 av antalet utbildningsveckor.

2 12-1153

Företagsutbildning säljs till företag, myndigheter och organisationer rent affärsmässiga villkor och i full konkurrens

med utbildning i företagens egen regi och andra

utbildningsanordnare.

Företagsutbildningen har utvecklats från en omsättning 2 mkr 198586 till 387 mkr 199192. I företagsutbildningen redovisas rehabiliteringsutbildning för försäkringskassan som 199192 uppgick till ca 100 mkr.

Företagsutbildningen svarade 199192 for knappt 10% av intäkterna och för närmare 20% det redovisade resultatetöverskottet. av

Trots att AMU-Gruppen är den största enskilda utbildningsanordnaren också FU-marknaden beräknades marknadsandelen 1990 till mindre än 1 %2. Företagens och myndigheternas egenregiutbildning inklusive utbildning av kunder etc. uppskattas svara för drygt 80% av marknaden. Andra utbildningsföretag beräknades tillsammans ha mindre än 3 %. Uppdragsutbildning i komvux och högskolor svarade för knappt 4% av marknaden. Studieförbunden hade ca 2,5% medan fackförbund och intresseorganisationer tillsammans svarade för drygt 5%.

Övrig verksamhet gav 199192 intäkter ca 270 mkr. Den

består konsultverksamhet 34 i

av mkr samt försäljning egna

restauranger och legotillverkning 236 mkr.

Övrig verksamhet svarade för ca drygt 5% av intäkterna och den gav

199192 en förlust ca 7 mkr.

De finansiella intäkterna uppgick 199192 till ca 60 mkr.

2 Källa SCB, se vidare avsnittet FU-marknaden.

2.2.1 Ekonomiska nyckeltal

Resultatutvecklingen för perioden 198687 till 199192

framgår av

nedanstående tabell.

Tabell 2.1

9,6 568 12,9%

Extra inleverans till staten

Regeringen har i skrivande stund tagit ställning till resultatdisposition för 199192. 568 mkr i ackumulerat resultat förutsätter således att AMU -Gruppen får behålla hela resultatet 425 mkr.

Av tabellen framgår att resultatet har ökar markant under de senaste två åren. Förklaringen är både den kraftigt ökade efterfrågan

arbetsmarknadsutbildning och expansionen av företagsutbildningen.

Tabell 2.2 Vissa nyckeltal för AMU-Gruppen 198990

Eget kapital 346 516 850

Likvida medel 178 350 676

59%

Källa AMU-Gruppen

Den sänkta Soliditeten mellan 199091 och 199192 beror ändrade

redovisningsprinciper. En motsvarande korrigerad balansräkning

för 199091 visar att Soliditeten ökat från 54% till 59%.

Eftersom AMU -Gruppen verkar i en utbildningsbransch där de viktigaste investeringarna avser personal och know-how, är det svårt att mäta resultat utifrån traditionella räntabilitetstal. I AMU- Gruppens fall är det mer intressant att mäta resultat i form av marginaler resultaträkningen, dvs. rörelsemarginal och nettomarginal.

Tabell 2.3 Rörelsemarginal och nettomarginal för AMU- Gruppen 199091 9192 -

Rörelsemarginal 199091 3,8% 199192 9,2%

Nettomarginal 199091 4,8% 199192 9,6%

Definition rörelsemarginal; rörelseresultat efter av avskrivningar i procent årets fakturering. av

Definition nettomarginal; resultat efter finansiellt av netto periodens

resultat i procent av årets fakturering.

Källa AMU -Gruppen

2.2.2 Personal

AMU-Gruppen hade 7 280 anställda den 1 juli 1992, vilket motsvarar ca 6 700 heltidstjänster. Andelen utbildare den totala av personalstyrkan har ökat från 66% 198687 till 72%. Ca 1 800 personer var tidsbegränsat anställda. AMU-Gruppen har lämnat de tidigare särskilda läraravtalen. Idag har utbildama och övrig personal likartade avtal avseende arbetstider, semester m.m.

2.2.3 Organisation

AMU-Gruppen har organiserats i två myndighetsnivåer, dels en

central myndighet

koncemledning med styrelse och huvudkontor,

dels 23 länsmyndigheter läns-AMU.

I styrelserna såväl centralt i som länsmyndighetema har ingått representanter för arbetsmarknadens parter LO, TCO, SACO, SAF samt fristående ledamöter och personalföreträdare. SAF

lämnade dock styrelserna i AMU -Gruppen och alla andra myndighetsstyrelser 1991. Iden centrala AMU-styrelsen har också ingått representanter för Kommunförbundet, Landstingsförbundet, AMV och SO. I läns-AMU -styrelsen har ingått representant för länsarbetsnämnden LAN.

2.3 L OCH RESULTAT

Riksdagen har för perioden 199293 199394 beslutat - om följande mål och resultatkrav för

AMU-Gruppen prop. 19919210O bil. 11,

AU 11, rskr. 252

2.3.1 Övergripande mål

AMU -Gruppen skall effektivt och

företagsmässiga villkor utbilda

vuxna för varierande arbetsuppgifter. AMU -Gruppen skall därvid medverka till arbetslivets förändring och bidra till att målen full om

sysselsättning samt utveckling och framsteg i samhället uppnås.

AMU-Gruppens främsta är anorda

uppgift

att

arbetsmarknadsutbildning p uppdrag av AMV. Därutöver får

gruppen anordna utbildning för andra

uppdrags ivare, t.ex. företag och kommuner. Myndigheterna inom gruppen f r också sälja andra tjänster och produkter som följer utbildningsverksamheten. av

2.3.2 Verksamhetsmål

AMU -Gruppen skall vidta åtgärder för att ytterligare förbättra effektiviteten och flexibiliteten i verksamheten vad avser anpassning av insatser och till förändrad resurser en utbildningsvolym.

AMU -Gruppen skall bedriva utvecklingsarbete för att ytterligare höja kvaliteten i

arbetsmarknadsutbildningen. Detta innebär insatser

för att i högre grad anpassa utbildningen till arbetsmarknadens och individemas behov. AMU -Gruppen skall särskilt beakta möjligheterna till individuell anpassning av utbildningen.

2.3.3 Begeringegs regleringsbrev

har i regleringsbrev för 199293 uttalat följ ande Regeringen

Resultatkrav

AMU -Gruppen skall höja kvaliteten i arbetsmarknadsutbildningen.

Uppdrag

skall under perioden införa för löpande AMU-Gruppen ett system uppföljning i vilken ingår indikatorer som ger en allsidig belysning kvaliteten i arbetsmarknadsutbildningen. Dessutom skall AMUav införa för återkommande utvärdering Gruppen ett system av kvaliteten i arbetsmarknadsutbildningen.

Återrapportering

AMU -gruppen skall i samband med årsredovisningen för budgetåret

199293 lämna en redovisning av

för förbättra effektiviteten och flexibiliteten i

a vidtagna åtgärder att

verksamheten vad anpassning insatser och till en avser av resurser förändrad utbildningsvolym,

b utvecklingen av kvaliteten i arbetsmarknadsutbildningen,

vidtagna åtgärder för införa för löpande

c

att ett system uppföljning, liksom ett systern för utvärdering kvaliteten i av arbetsmarknadsutbildningen.

För anslagsframställningen för budgetåret 199394 angavs bl.a. att AMU -Gruppen skall redovisa vilka resultatindikatorer som har tagits fram för att belysa effektiviteten i verksamheten.

2.4 BAKGRUND TILL AMU-GRUPPENS ORGAEISAHQN OCE STYQE ORMER

AMU -Gruppen gavs följande förutsättningar vid övergången till

självständig uppdragsmyndighet

länsmyndigheter skapades med egna resultat- och balansräkningar och och representation från LAN, styrelser med partsrepresentation, länsskolnämnd och fristående ledamöter länsstyrelse representerade företagsekonomisk kompetens,

Läns-AMU fick det egna länet marknadsområde för - som arbetsmarknadsutbildning och företagsutbildning.

En mycket liten resurs huvudkontoret tillfördes i avsikt att markera den kraftiga decentraliseringen.

ANIV blev upphandlare arbetsmarknadsutbildning till ett - av pris som byggde en självkostn FU-marknaden skulle i första hand öka kapacitetsutnyttjandet att AMU -Gruppen genom sålde enstaka platser när AMV inte fullbelade platserna. På detta sätt skulle priset för AMV kunna sänkas att de fasta genom kostnaderna fördelades fler platser.

Genom länsorganisationen skapades god förankring i en näringslivet och arbetsmarknaden i regionen.

Redan från starten påbörjades kraftig decentralisering inom en AMU -Gruppen utmanade myndighetstraditionens styrsystem, som kultur och roller.

En av de första uppgifterna därför att utveckla lokala var styrsystem och att förändra myndighetskulturen mot ökad flexibilitet.

Två strategiska koncept fördes i ut organisationen

Det finns inga svar att få på central nivå om handlingsmönster i olika delfrågor tidigare var man van vid en kraftig centralstyming och detaljreglering. AMU -Gruppens centrala styrelse och huvudkontoret avstod avsiktligt från att utfärda instruktioner, även om efterfrågan var stor.

AMU-Gruppens huvudmål är ökad flexibilitet flexibilitet i arbetsroller, flexibilitet i utbud, flexibilitet i anpassning till kursdeltagarnas behov, flexibilitet i resursanvändning, flexibilitet i utbildningens geografiska förläggning.

En av de första stora satsningarna genomfördes som var en omfattande utbildning AMU-chefema och de nytillsatta av av styrelserna i länen. Det var väsentligt att föra ut budskap kring de krav som ställdes ledarna.

Styrelsernas ansvar för verksamhetsledning och utveckling i läns- AMU och centralt betonades. Styrelsen skulle inte bara vara ett forum för informationsutbyte och för bevakning av respektive intresseorganisations hjärtefrågor.

I samband med förändringarna avtalen för lärarnautbildama av genomfördes en intern dialog kring AMU-Gruppens roll, arbetsuppgifter och kraven flexibilitet. En personalenkät genomfördes för att avläsa resultaten. Den har senare upprepats för att följa utvecklingen av personalens engagemang, motivation, bedömning av intern effektivitet, synen ledningsarbetet m.m.

Såväl den interna, den externa informationen har förstärkts i som syfte att kommunicera centrala budskap och att förändra den interna kulturen. Informationsaktiviteter har blivit allt viktigare som styrinstrument och som drivkrafter för en lärande organisation en managementidé som AMU -Gruppen har anammat.

Den fortsatta decentraliseringsutvecklingen har varit att bilda arbetslag med visst eget ekonomiskt ansvar och med verksamhetsansvar. Arbetslagen vidare för marknadsföring svarar och genomförandet av utbildningen.

Införande av arbetslag har understötts med utbildning, information, spridning av goda exempel och med tydliga mål om införandetakten efter beslut i AMU -Gruppens styrelse.

2.4.2 Långsiktig planering och resursutnyttjande

AMU-Gruppen byggde under de första tre åren efter 1986 inte upp några reserver för att kunna parera svängningar i efterfrågan från AMVLAN. Under de första fyra åren gick arbetsmarknadsutbildningen med negativt resultat. Erfarenheter länsnivå kraftiga svängningar mellan LANs efterfrågan av arbetsmarknadsutbildning i volym och inriktning skapade behov av att omdefiniera älvkostnadskalkylen.

Enligt riksdagens beslut får AMU -styrelsen, utan beslut numera av regeringen, disponera överskott för varje budgetår motsvarande högst 3% av omsättningen. Syftet är att möliggöra för en reserv utjämning av resultatet mellan olika budget r.

AMU -styrelsen fastställde klara mål för resultat och uppbyggnadstakt liksom för tillväxttakt i FU-marknaden och för marknadsandelen AU-marknaden.

Vidare beslöts att öka intensiteten i produktutvecklingen och personalutvecklingen länsplanet. Dessutom infördes uppföljning av varje län via nyckeltal.

Kraven lönsamhet och effektivitet i andet resursutnyttj uttrycktes för länsledningama tydliga ekonomiska mål. genom

Detta ledde till relativt en stor prishöjning under en tvåårsperiod. Prishöjningen var dock lägre än for andra utbildningsanordnare som AMVLAN köpte utbildning av.

Strukturförändringarna genomfördes inom länen med bl.a.

avveckling av AMU-oenter och samarbete med andra

utbildningsföretag mm.

Overytor frigjordes och läns-AMU

tog upp förhandlingar om ofördelaktiga hyresvillkor som träffats före övergången till

myndighet. AMU -styrelsen hemställde om att betalningsansvaret för dessa lokaler skulle överföras till

Byggnadsstyrelsen. Regeringen avslog framställningen. Istället upprättades ett avtal mellan AMU-

styrelsen och Byggnadsstyrelsen innebar AlVfU som att -Gruppen skulle bära det fulla kostnadsansvaret för sina lokaler. AMU-

Gruppen skulle utnyttja Byggnadsstyrelsen konsult för

som

lokalförsörjning-avveckling och skulle inte bygga någon

upp egen kompetens inom området. Regeringen anslog 1 mkr per år under en

tvåårsperiod till AMU-Gruppen för att täcka ökade

administrationskostnader för

lokalaweckling. Trots detta arbete återstår årshyreskostnader för

överytor ca 25 30 mkr. -

För de hårdast drabbade länen har kostnaden för överytor inneburit en sådan konkurrensnackdel AMU att -Gruppens styrelse har bedömt det som orimligt att länen älva skulle bära hela denna kostnad. Det skulle resultera i alltför stora skillnader i pris för samma utbildning.

Kostnaderna för de friställda lokalytorna bärs nu gemensamt inom koncernen.

Särskilda projekt har genomförts för granskning av resurs-

kapacitetsutnyttjande i några AMU-län.

Med hjälp intern- och extemkonsulter av genomförs i varje län en strukturerad

rationaliseringsgranskning för att sänka kostnadsnivån

med 10%. R 10-projektet.

De nya ekonomiska kraven har skapat samarbete över länsgränsema i syfte att öka kostnadseffektiviteten. AMU -Skåne bildades av Kristianstads och Malmöhus län under 1991. Smålandslänen och Mälardalslänen har utrett

förutsättningarna for sammanslagning.

Flera län har personunion i stabspersoner och i ett fall gemensam direktör.

2. P odu tutveckli och v litet .

Kvalitetsfrågorna har länge varit föremål för diskussion och utredning, bl.a. frågan om kvalitet och dess koppling till lärarbehörighet för utbildarna.

AMU -Gruppens styrelse hösten 1991 beslut tog särskild om en

satsning kvalitetsstyming utifrån total quality

begreppet. Detta synsätt introduceras med nu utbildning och informationsmaterial. Samtidigt utvecklas arbetsinstrument för

verksamhetsstyrning som

kommer att introduceras successivt efter

övergången till bolag.

Detta förstärker AMU-gruppens tidigare arbete i syfte att öka flexibiliteten i organisationen. AMU-Gruppens konkurrensfördel har alltmer blivit

tillämpningen av individuella, flexibla

utbildningsplaner. Därmed har effektiviteten ökat, i

arbetsmarknadsutbildningen, dvs. att skapa kompetens för

stadigvarande arbete.

Produktutvecklingen har påskyndats under 1991 och 1992 och

organisationen för det

gemensamma produktutvecklingsarbetet har

stärkts.

AMU-styrelsen har tidigare fördelat medel till länen gemensamma

och inom länen till

konsultenheter

för produktutveckling. Var dessa placerades har i resurser hög grad varit en effekt av länens egna framgångar och initiativ. En regional framgång har i flera fall medfört att länen fått AMU -Gruppens förtroende att utveckla produkter för hela gruppen. Detta har varit lyckosamt i flera fall

t.ex. restaurang-storköksutbildningen där AMU skaffat

sig en framträdande roll både AU-marknaden och FU-marknaden. Denna sektor är stark och växande båda marknaderna. Här finns konkurrerande utbildningsanordnare AMU som framgångsrikt har kunnat konkurrera med.

Vid årsskiftet 9192 beslöts ändra att styrningen av resurserna för

produktutvecklingen. Styrgrupper har bildats med produktutvecklingsuppgifter för 10 olika områden. Dessa

Styrgrupper består styrande del i vilka länsdirektörer av en tre ingår

och av en rådgivande del där branschens intressenterparter och

AMV ingår.

Denna form tillgodoser flera syften Kunskap om branschens behovkrav hämtas via branschens intressenter både för AU- och för FU-marknaden.

- Förankring av behovkrav sker hos AMV AU-marknaden.

Läns-AMU-direktörema har, utöver det formella ansvaret för länets resultat, givits ansvar för AMU -Gruppens centrala utveckling. Bl.a. fungerar de som ordförande i de centrala utvecklingsgruppema.

Branschernas företrädare har i huvudsak varit positiva till den nya Formen är dock för tidig att utvärdera då ett knappt år

stâymingen. sedan införandet. Utfallet kan då

g skönjas först gemensamma produktutvmklinggsziafsningar skall beslutas inför 199394. Utöver formen har investeringsvolymen ökats kraftigt. Detta innebär att en förskjutning sker strategiskt vald utveckling. mot mer Länsperspektivet och de lokala behoven ges utrymme för egen produktutveckling inom för den självständighet som ramen kännetecknar alla läns-AMU i dag.

AMU-Gruppen har haft stor rörlighet bland länsdirektörerna. Det en har varit ett de mest strategiskt använda instrumenten för styrning av av AMU-Gruppen.

2.4.4 Industriteknisk utbildning

1991 startade AMU -Gruppen ett projekt för att utveckla innehållet och formen för en ny lokalt anpassad utbildning för sektorn Industri och Teknik ITU. Utbildningen bygger en marknadsanalys som varje AMU-enhet gör i sitt närområde. Analysen kartlägger företagens kompetensbehov och ligger till grund för en lokalt utformad utbildning för Industri och Teknik. Marknadsanalyser sker kontinuerligt, och matchas med de moduler som ingår i utbildningen. Resultatet ska bli en flexibel utbildning som klarar av svängningar i företagens olika kompetensbehov.

Industriteknisk grundutbildning ITG är en del av utbildningen för Industri och Teknik. Utbildningen integrerar produktionsekonomi, produktionsteknik, kvalitet och gruppsamverkan. Utbildningen byggs av moduler som anpassas till den kompetens som ortens näringsliv efterfrågar.

2.4.5 Fyra centrala resultatenheter

AMU -Gruppen har bildat fyra resultatenheter vid sidan av länsorganisationen.

2.4.5.1 Resultatenheter riktade mot externa kunder

AMU International

AMU International marknadsför AMU -Gruppens pedagogiska och utbildningsorganisatoriska kompetens i andra länder. I affärsidén ingår att tillföra AMU-Gruppens övriga verksamhet och kompetens om internationaliseringen av näringslivet och arbetsmarknaden.

AMU International erbjuder svenska företag utbildningsinsatser i etableringsländer och hos exportkunder. Projektinsatser och utbildningsprojekt uppdrag av biståndsorganisationer.

AMU International har ca två års verksamhet bakom sig men bildades formellt som egen resultatenhet den 1 juli 1992. För 1992 är målet en omsättning 10 mkr.

AMQ International koncentrerar för närvarande sina ansträngningar mot Osteuropa.

AMU International har också genomfört och genomför uppdrag i Asien, Indonesien, Afrika och Sydamerika.

AMU International styrs av en intern styrelse. Den operativa verksamheten styrs av en direktör som tillika ingår i koncemledningen. Resultatenheten är knuten till AMU-styrelsen.

2.4.5.2 Resultatenheter med i huvudsak interna kunder

AMU Media har till uppgift att i samverkan med styrgruppema för produktutveckling utveckla, marknadsföra, sälja och distribuera läromedel inom AMU-Gruppen. Affársidén är att stärka AMU- Gruppens konkurrenskraft och att medverka till kostnadseffektivisering.

AMU Media bildades som egen resultatenhet den 1 juli 1991. En direktör och en intern styrelse leder verksamheten. Tidigare var motsvarande verksamhet integrerad del av huvudkontorets verksamhet. Resultatenheten är fortfarande knuten till AMUstyrelsen.

Omsättningen var 199192 ca 8 mkr. Under 19921993 budgeteras ca 10 mkr i omsättning, därav beräknas 10% säljas till externa ca kunder.

AMU Versitet

AMU Versitet är AMU-Gruppens organisation för intemutbildning, främst kulturbärande utbildningar. AMU Versitet har kunder i AMU-Gruppens koncernstyrelse-ledning och i läns-AMU.

Exempel utbildningar som genomfördes 19911992 Pedagogisk utbildning för AMU -Gruppens utbildare, medarbetarutbildning, introduktionsutbildning, vägledning för arbetslag, chefsutbildning, arbetsgivarutbildning, utbildning för administrativ personal, konsultutbildning, utbildning för administrativ personal, och utbildning för inköpare Budgeten för 199293 omfattar Koncemgemensamfinansiering 2,7 mkr Deltagaravgifter 25,4 mkr

AMU Versitet leds direktör och intern av en en styrelse. Resultatenheten är knuten till AMU-styrelsen.

AMU Leasing

AMU Leasing är en intern resultatenhet huvudsyfte är att vars åstadkomma samordningsvinster i utnyttjande av utrustning för yrkesförar- och maskinförarutbildningama. Kunderna är läns- AMU. Verksamheten består köp, uthyrning och försäljning av av utrustning. Objekten är mycket tunga investeringar var och en för sig.

AMU Leasing eftersträvar att snabbt kunna ställa med den upp utrustning som länen behöver i utbildningen allteftersom efterfrågan i volym och struktur förändras från region till region. Till affärsidén hör förutom korta leveranstider att kostnadseffektivisera denna kapitaltunga utrustning. AMU Leasing har en investeringsvolym ca 30 mkr. Samordningsvinsterna har beräknats till netto 3 4 ca mkr årsbasis.

AMU Leasing är placerad vid AMU-Dalama i Hedemora. Verksamheten leds styrelse med både interna och externa av en ledamöter sedan tre år tillbaka.

2.5 FÖRTYDLIGAN DEN TILL ORGANISATIONSPLANEN

AMU-Gruppens huvudkontor Anställda HK är ca 30 personer, och de är uppdelade funktionerna ekonomi, marknad, personal och service. Generaldirektör för AMU -Gruppen är Berit Rollén.

AMU-Gruppens styrelse Motsvarar koncernstyrelse. Antal ledamöter är 12 ordinarie, 11 suppleanter samt 6 personalföreträdare, vilka utses av regeringen.

AMU Versitet Bedriver den interna utbildningen AMU -Gruppens medarbetare. av

AMU Leasing Har hand tunga fordon, både inom transport och entreprenad, om och leasar ut dessa till länen. Organisationen består 3,5 av årsarbetare.

AMU International Säljer utbildning export, bl.a. till öststaterna och Sydamerika. Organisationen består 2 fast anställda övriga arbetar i av personer, projekt.

AMU Media AMU -Gruppens eget förlag som även arbetar med ljud- och bildmateriel, och med simuleringsprogram.

Utvecklingsgrupper I utvecklingsgruppema ingår styrgrupp, samt företrädare från en branschen, berörda parter, yrkesnämnder samt från AMV. Utvecklingsgruppen är koncernens organ för utvecklingsfrågor och en form av referens- och förankringsgrupp som svarar för det långsiktiga utvecklingsarbetet. Det finns 10 sådana utvecklingsgrupper. Styrgruppen i sin tur består två läns-AMUav direktörer, skall ordförande. Dessa för varav en vara ansvarar utvecklingsområdets operativa ledning, administration samt ekonomi, och fattar, inom ramen för av koncernstyrelsen beslutad utvecklingsplan och budget, de operativa beslut som behövs.

Läns-AMU Länsorganisationerna, av vilka det finns totalt 23 st. Hur organisationen ser ut är upp till vart läns-AMU.

Läns-AMUzstyrelse Motsvarar dotterbolagsstyrelse. Antal ledamöter är 9 ordinarie samt 9 suppleanter.

Kursnämnder Lokala referensgrupper för branschområde för ett att ta till vara parternas intresse inom ett visst yrkesområde. En kursnämnd består av ca 10 ledamöter, och fungerar kvalitetsrevisorer i länen som och stimulerar

produktutveckling, garanterar kvalitet, samt att de

formellt godkänner lokalt anpassade utbildningsplaner. Kursnämndema samarbetar även med utvecklingsområdena i mer

långsiktiga frågor.

AMU-center Lokala utbildningsenheter där utbildningen bedrivs. Totalt finns det ca 110, nästan en i varannan kommun.

Tabell 2.4

AMU-GRUPPENS ORGANISATION

Kommitténs tolkning

HUVUDKONTOR

STYRELSE

generaldirektör Utygckungsgrupper

AMU Versitetet för olika affärs-lut-

AMU Lgasing bildningsområdcn

AMU Media I AMU International

l

H

23 STYRELSE

LÄNgAMu

Kursnämncler för olika utbildningsomr. ,

direktor

X--

fpToailäâeiZaäaTraTso-...Ãaäñ rGeogranska amimområdeh

__§i_f2_ k-- VEE_J

c

AMU-

Arbets-

enheter

center lag

.

AMU-GRUPPENS MARKNAD 199192

övriga intäkter ca 300 mkr.

KARBETSMARKNADSÃ i i ; Z FÖRETAGSLITBILIDÃ j á j i i i

FREHABILHERmGW

I l I I I

UTBILDNING 3,7 mdkrl NING 290 mkr 100 mkr

AMS 1 | | |

Företag Försäkringskassan

l | | Länsarbetsnämnder Myndigheter

R

g g

Arbetsförmedlingar Organisationer l I l |

Kompetensutveckling

Arbetslösaarbetstagare i

Arbetsskadade

S°T.ii°Sa'2“i'Öi'°'J xüünâäüâ Qå§35f1i“i2“J

z

OMVÄRLDEN OCH

FORSKNINGEN

3.1 QMVÄRLDSFÖRÄNDRINGAR

Sverige står inför stora omvärldsforändringar påverkar som industrins konkurrenskraft och fomyelseförmåga. Nedan redogör kommittén för en del av dessa omvärldsförändringar som kommittén anser har särskild betydelse för AMU -Gruppens verksamhetsområde.

3.2 FÖRÄNDRINGAR INOM PRODUKTION OCH ORGANISATION

Produkter och produktionsprooesser får allt kortare livslängd, vilket kräver ständig uppgradering av kunskapen. Produktionstiden blir allt snabbare och inriktar sig kortare serier anpassade efter kundernas specifika behov. Detta innebär bl.a. en mycket komplex produktionsplanering och ställer krav effektivare lagerhantering. Man arbetar också med kvalitetshöjande aktiviteter och strävar mot noll fel i produktionen.

Från storskaliga fabriker till småskalig änsteintensiv industri. -

Genom mindre enheter vill man uppnå en närmare kontakt med

kunden, och därmed kunna erbjuda produkter enligt kundens specifika krav. Eftersom löneläget i Sverige driver upp kostnaderna for arbetskraftsintensiva produkter, strävar efter att kunna man erbjuda kunden kringtjänster till produkten som höjer dess värde, och därmed produktens kokurrenskraft.

Ständiga förändringar i teknologi och Ökad industriell specialisering ökar arbetslöshetsriskema. De snabba förändringarna ställer höga krav individens förmåga att lära om och anpassa sig.

Platt organisation och arbetslag suddar ut gränser och kräver - nya kunskaper. Företagen strävar mot färre ledningsnivåer mellan produktion och högsta ledningen. Genom sådan förändring önskar uppnå en man en bättre kommunikation i organisationen och snabbare beslutsvägar. Många företag strävar också efter att decentralisera beslutsfattande och ansvar i organisationen. Gränserna mellan olika funktioner och befattningar tenderar att suddas ut när man arbetar i arbetslag, arbetsuppgifterna breddas. Utsuddade gränser i kombination med ökat ansvar och ökade möjligheter att påverka och planera

3 12-1153

produktionen, ställer nya och högre krav medarbetarnas förmåga att själva ta initiativ och påverka sin arbetssituation. Den ökade betydelsen av kvalitet och effektivitet kräver integration av hela produktionsprocesser och samarbetsfonner, såväl horisontellt nya som vertikalt i organisationen.

3.3 FÖRÄNDRINGAR AV ARBETSKRAFTEN

Små ungdomskullar och höjd pensionsålder minskar kunskapsinflödet. Prognoser om demografiska förändringar pekar att antalet unga människor med eftergymnasial utbildning kommer att minska. Pensionsåldem kommer också att höjas, vilket i sin tur troligtvis kommer att innebära ökade krav kompetensutveckling av den befintliga arbetskraften.

En färsk OECD-studie, Education at Glance, visar att Sverige - a har en relativt låg arbetskraftsandel med högre utbildning inom flera områden, bl.a. teknik och naturvetenskap. Denna typ av obalanser i förhållande till konkurrentländerna är inte förenlig med fortsatt en ledande ställning industrination. som

-Individerna måste uppmuntras att själva ta tillvara möjligheterna till ökad kompetensutveckling. Svensk konkurrenskraft i dag bygger inte att företagen kan producera produkter billigt, utan att de kan göra det effektivt. I och med breddade arbetsuppgifter ställs högre krav medarbetarnas självständighet och kompetens. Kunskap och kompetens är individernas främsta skydd mot arbetslöshet Mincer, 1991.

Kompetensutvecklingen av den lågutbildade arbetskraften får därför allt större betydelse för den ekonomiska välfärden. Ny teknik, nya småskaliga produktionsprocesser, ny arbetsorganisation, kvalitets- och effektivitetsstyrning ställer ökade krav kompetens hos alla medarbetare. De stora skillnaderna mellan länderna kan förväntas uppstå när det gäller kompetensnivån för arbetare och lägre tjänstemän.

3.4 FÖRÄNDRINGAR PÅ UTBILDNLNGSMARKNADEN

Fler aktörer å AU-marknaden. - Fler aktörer AU-marknaden kommer medföra ökad p att konkurrens, vilket i sin tur medför bättre utbildning. Ett större utbildningsutbud kommer också att ställa högre krav uppköparsidan i form av ökat och bättre engagemang kvalitetskontroll.

Företagsutbildningen går från fas 1 till fas 3. -

För företagsutbildning i företag kan

man utskilja tre faser, vilka företagen går igenom. I fas 1 har man en centralutbildningsenhet, där utbildningen hanteras skild från

företagsutvecklingen. I fas

delegerar man ut utbildningsansvaret lokalt till de olika enheterna. Utbildningen är dock fortfarande skild från den strategiska

företagsutvecklingen. När ett företag kommit in i den sista fasen, fas

har totalansvaret åter förts till central nivå, med delat upp men ett lokalt Utbildning och

ansvar. företagsutveckling integreras för att

bästa möjliga effekt. Företagen tänker

långsiktigt, och ser

utbildningen som en investering.

Ökad efterfrågan individualiserade och skräddarsydda utbildningar. I och med att företagen alltmer utbildningen led i ser som ett

företagsutvecklingen och de ökade företagsspecifika kraven

utbildningen, kommer det att ställas krav skräddarsydda

utbildningar. Det finns en trend mot att utbildningsföretagen inte

bara säljer utbildningar, verkar utan mer som en utbildningskonsult, där tjänster

som kompetensinventering och uppföljning ingår.

Okad efterfrågan utbildning nära - arbetsplatsbostad. Företagen går mot en högre kostnadsmedvetenhet, och ställer därmed krav att utbildningen sker nära arbetsplatsenbostaden. Genom att utbildningen sker lokalt också in sparar man resor, vilket ger både tidsvinster och minskade kostnader för logi.

3.5 F ORSKNINGEN

Nedan följer några slutsatser som dragits grundval av den forskning som förekommer inom utbildningsområdet. Kommittén behandlar de olika aspekterna ingående i betänkandets olika mer kapitel.

- Utbildningsinvesteringamas produktivitetshöjande effekt ökar

mer kunskapsintensiv produktionen blir. Det innebär att personalutbildning blir en allt mer affärsmässigt motiverad investering.

Okad rörlighet arbetsmarknaden stimulerar produktiviteten och

tillväxten i ekonomin. Okade investeringar i kompetensutveckling är förutsättning för att åstadkomma denna ökade rörlighet. en Carlsson, 1990 Individens studiemotivation har stor betydelse för utbildningens effektivitet. Det innebär att arbetsmarknadsutbildningen måste organiseras så att individens studiemotivation bästa sätt stimuleras. Bishop, 1989

Närhet till tillämpningen ökar utbildningens effektivitet. Det innebär att arbetsmarknadsutbildningen i mindre utsträckning bör genomföras i isolerade utbildningscentra. Strävan bör vara i riktning mot mer av foretagsförlagd utbildning, bl.a. av typ industriskolor. Stem-Ritzen, 1991

4. AU-MARKNADEN

Arbetsmarknadsutbildning svarar för ca 85% av AMU -Gruppens intäkter. Arbetsmarknadsutbildnin är också den tyngsta posten en bland de arbetsmarknadspolitiska tgärdema efter kontantstödet. En diskussion arbetsmarknadsutbildningens roll, organisation och om effektivitet är därför förutsättning för utfonnningen AMUen av Gruppens affärsidé och organisation i bolagsform. Syftet med bolagiserin en är att AMU -Gruppen ska verka i konkurrens en marknad. tgärder för att stimulera utvecklingen fungerande mot en marknad måste därför del den omfattar vara en av strategi som själva bolagiseringen. Utan en fungerande marknad blir bolagiseringen meningslös eller t.o.m. skadlig. Bolagiseringen innebär att myndighetskontrollen över verksamheten ska ersättas av marknadens kontroll. Om så inte sker blir resultatet av bolagiseringen troligen att statsmakterna förlorar greppet om verksamheten.

Kommittén ser ett behov av relativt långtgående förändringar i arbetsmarknadsutbildningens organisation. Begreppet arbetsmarknadsutbildning har i Sverige blivit synonymt med statligt finansierad utbildning för arbetslösa och för arbetstagare som riskerar arbetslöshet. Denna definition innebär att all arbetsmarknadsutbildning upphandlas av Arbetsmarknadsverket LAN och AF.

I det följande håller kommittén sig till denna etablerade definition av arbetsmarknadsutbildning. Kommitténs uppfattning är dock att gränserna mellan arbetsmarknadsutbildning och övriga former för kompetensutveckling bör luckras upp. Kommittén hävdar att det är hög tid att betrakta kompetensutveckling i arbetslivet utifrån ett

långsiktigt helhetsperspektiv och att diskutera förebyggande

utbildningsinsatser i relation till arbetsmarknadsutbildningen.

I framtiden bör därför de skarpa gränserna mellan arbetsmarknadsutbildning, företagsutbildning och individuella initiativ till uppgradering ersättas mångfald kombinationer. av en Finansieringen kan då i många fall bygga kombinationer av insatser från individen, företagen och statliga bidrag.

4.1 ARBESMARKNADSUTBILDEINGEN EN DEL

-

AV ABQE l SMABKNADSPOLITIKEN

Arbetsmarknadsutbildningen har i Sverige länge utgjort ett viktigt inslag i den samlade arbetsmarknadspolitiken. Under perioden

198586 -199192 har arbetsmarknadsutbildningen svarat för 20

-

30% av AMV s totala anslag for arbetsmarknadspolitiska åtgärder.

Tabell 4.1.

Arbetsmarknadsstvrelsens fördelning av

anslagen till arbetsmarknadspolitiska åtgärder 198586

- 9192

8586 8687 8788 8889 8990 9091 9192

Arbmarknutbf 4606 4960 5658 5990 5573 7507 14776 Redskapsarb 2379 2355 173 1 1485 1 142 1202 1766 Övriga åtgärder 3561 3222 25 17 2075 1865 2249 41 99 Kontant stöd 6250 7173 7204 6700 5832 8299 17625

inklusive utbildningsbidrag

Källa AMS

En aktiv arbetsmarknadspolitik som underlättar rörligheten arbetsmarknaden var en av grundstenama i den s.k. EF O-modellen som haft stor betydelse för lönebildningen och synen strukturomvandlingen i den svenska ekonomin. Grundidén var att

den solidariska lönepolitiken skulle påskynda utslagningen

av lågproduktiv verksamhet. Samtidigt skulle en aktiv arbetsmarknadspolitik underlätta omställningen av arbetskraften till expansiva verksamheter med god lönsamhet och hög lönebetalningsförmåga. Iden aktiva arbetsmarknadspolitiken fick arbetsmarknadsutbildningen en central roll för att bidra till kompetensförsörj ningen för den högproduktiva och expansiva produktionen.

4.2 MÅL

Enligt riksdagen3 har arbetsmarknadsutbildningen följande tre huvudmål

1 Stabiliseringspolitiska mål, dvs. att minska olägenheter . arbetsmarknaden av konjunktursvängningar. I lågkonjunktur inriktas arbetsmarknadsutbildningcn främst arbetslösa och arbetstagare som riskerar arbetslöshet. Vid konj unkturuppgång bedrivs dessutom bristyrkesutbildning för att motverka flaskhalsar arbetsmarknaden.

21. Tillväxtpolitiska mål, dvs. främst att tillgodose aktuella

och akuta behov av yrkesutbildad arbetskraft motverka flaskhalsar

i syfte att främja landets ekonomiska utveckling. Långsiktiga behov ska i huvudsak klaras av det ordinarie utbildningsväsendet.

3 Fördelningspolitiska mål, dvs. att genom utbildning . stödja vuxna som har en svag ställning arbetsmarknaden. Till dessa grupper hör bl.a. vissa invandrare med otillräcklig utbildning för den svenska arbetsmarknaden, äldre med dålig grundutbildning och ungdomar som har misslyckats i den ordinarie grundutbildningen.

Målgrupper för arbetsmarlmadsutbildning är arbetslösa och arbetstagare som riskerar arbetslöshet. Det konkreta målet är att kursdeltagarna så snabbt möjligt efter utbildning ska erhålla som stadigvarande arbete.

4.§ ARBETSMARKNADSUTBILDNING EN DEL AV - UTBILDNINGSMARKNADEN

Arbetsmarknadsutbildning kan enligt kommitténs uppfattning inte betraktas som isolerad från utbildningsmarknaden i övrigt. Ett exempel är att arbetsmarknadsutbildning i någon mån får kompensera misslyckanden i den allmänna grundskolan och gymnasieskolan. Arbetsmarknadsutbildningen får vidare kompensera företagens underinvesteringar i utbildning av personalen. Arbetsmarknadsutbildningen är framför allt ett instrument för att kompensera brister i individemas egna initiativ till utbildning och kompetensutveckling.

Under perioden 198990 199192 har arbetsmarknadsutbildningen -

nästan tredubblats, till en total kostnad drygt 14 mdkr inklusive

utbildningsbidrag.

3 Proposition 19848559 Ny organisation för den särskilt anordnade arbetsmarknadsutbildningen m.m.

De dramatiskt ökade kraven arbetsmarknadsutbildningen och splittringen dess olika uppgifter reser dels frågor om utbildningens effektivitet, dels frågor om samspelet med den övriga utbildningsmarknaden.

4.4 MARKNADEN FÖR

ARBEI§MARKNADSUTBILDN1NG

199192 upphandlade AMV arbetsmarknadsutbildning för drygt 6 mdkr, exkl. kostnaden för utbildningsbidrag till kursdeltagare som uppgick till 6 mdkr. Det nästan fördubbling jämfört

knappt

var en med föregående r och nära tredubbling jämfört med 198990. en Den totala kostnaden för arbetsmarknadsutbildning 14,7 var ca mdkr, varav ca 2,7 mdlq är utbildningsbidrag till elever inom det reguljära utbildningsväsendet.

AMU -Gruppens marknadsandel har sjunkit från drygt 80% 198990 till knappt 60% 199192, räknat andel AMV kostnader för som av s upphandlingen. Som andel av det totala antalet kursdeltagarveckor har marknadsandelen under period sjunkit från 70% till samma ca ca 50%.

Skillnaden mellan de bägge måtten beror att AMU -Gruppens kostnad per kursdeltagarvecka ligger ca 20% över genomsnittspriset. Orsaken är bl.a. att AMU -Gruppens kärnverksamhet inom industriteknik drar högre kostnader för utrustning maskiner, fordon etc., lokaler och i vissa fall också för lärare jämfört med andra utbildningsområden. En faktor annan som påverkar kostnaderna är urvalet av kursdeltagare med särskilda behov. AMU -Gruppen utbildar relativt hög andel t.ex. en invandrare. Ytterligare en faktor påverkar kostnadsbilden är som utbildningens organisation. AMU-Gruppen arbetar t.ex. med kontinuerlig antagning och individuella utbildningsplaner. Dessutom har gruppen en rikstäckande organisation.

AMU -Gruppens främsta konkurrent inom arbetsmarknadsutbildningen är komvuxgymnasieskolan som föregående år tillsammans svarade för drygt 30% av antalet utbildningsveckor. Komvux och gymnasieskolan ger till skillnad från AMU-Gruppen t.ex. vårdutbildningar.

Ovriga utbildningsföretag, högskolan m.fl. svarade för drygt 10% av antalet veckor medan Övriga företag som bedriver utbildning vid sidan av produktionen bl.a. att utnyttja ledig kapacitet genom svarade för knappt 10%. ca

Totalt deltog ca 190 000 kursdeltagare i någon form av arbetsmarknadsutbildning under 199192. Den genomsnittliga utbildningstiden var 158 dagar för den som fullföljde utbildningen. Kurskostnaden per dag var i genomsnitt 440 kr och utbildningsbidraget 380 kr.4 Det innebär att genomsnittskostnaden per elev och år uppgick till totalt 130 000 kr. Därav utgjorde ca ca 70 000 kr kurskostnad och ca 60 000 kr utbildningsbidrag.

4.5 EFFEKTIVITETSPROBLEM ENLIGT RRV

4.5.1 a rund

Riksrevisionsverket RRV har i förvaltningsrevision5 1992 en granskat arbetsmarknadsutbildningen med inriktning hur relationen mellan beställare och leverantörer påverkar effektiviteten i verksamheten.

RRV konstaterar att det sedan införandet den organisationen av nya för arbetsmarknadsutbildningen 1986 har skett en utveckling mot ökad konkurrens. AMU -Gruppen dominerar dock fortfarande och har något av monopolställing inom vissa utbildningsområden, framför allt inom tillverkningsområdet.

Inom de mer konkurrensutsatta områdena, t.ex. kontors- och serviceområdena, har RRV funnit att AMU-Gruppen i vissa fall har svårt att hålla konkurrenskraftiga priser.

I granskningen av upphandlingen RRV att anser länsarbetsnämndema LAN inte gör tillräckligt goda bedömningar av arbetslivets behov av rekrytering. RRV noterar bl.a. en överdimensionering av utbildningsinsatserna inom tillverkningsområdet i förhållande till faktisk efterfrågan. Samtidi t är placeringsgraden i arbete efter utbildning lägst inom detta de. ornr

RRV skriver bl.a. att

Det har framkommit tendenser till att LAN efter slentrianmässigt upphandlar samma utbilningsvolymer inom framförallt tillverkningsområdet.

4 Eftersom inte alla fullföljer utbildningen kan inte totalkostnaden erhållas multiplicera 190 000,

genom att som påbörjat utbildning,

med 130 000, vilken genomsnittskostn. för fullföljd var utbildning.

5 Effektivitetsproblem i arbetsmarknadsutbildningen

dnr 23-91-0295, RRV 1992.

LAN har enligt RRV även svårigheter att utveckla de kunskaper utbildningarnas innehåll och kvalitet som krävs

om effektiv

för en upphandling.

LAN hanterar inte alltid upphandlingama affärsmässigt. Det är inte ovanligt att LAN underlåter att begära anbud från fler än anordnare. Arbetsförmedlingen AF, som fördelar

en

utbildningsplatsema till de sökande, är inte tillräckligt

medveten de ekonomiska konsekvenserna av sina beslut. om

LAN beställer utbildning i termer av platser och kursdeltagarveckor för lka betalning utgår oberoende av hur platserna utnyttjas. Detta förhållande således inte

ger

utbildningsanordnaren några ekonomiska incitament att bedriva utbildningen rationellt.

I granskningen har också framkommit problem som förhindrar effektiv utbildningsprocess. Som exempel kan

en namnas

AF personutrednin är ofta bristfälliga. Därtill är det inte

s ar

långa

-

ovanligt att AF fattar utbildningsbeslut som omfattar hela utbildningar. Härigenom försvåras bl.a. AF s möjligheter att föla upp verksamheten och vidta åtgärder om problem

uppst r.

Rutinema för platsbokningar är ineffektiva, vilket medför

-

långa handläggnings- och väntetider.

Bristande individanpassning utbildningarna leder bl.a. till

av

kursöverskridande förlängningar.

4.5.2 RRVS förslag för förbättrad resurshushållning

RRV föreslår följande åtgärder för att uppnå en förbättrad resurshushållning

Minska den långsiktiga bindningen och omfattningen i

huvudavtalen

Stärk affärsmässigheten vid upphandling samt utveckla befintliga

-

register över olika utbildningsanordnare

Förstärk arbetsförmedlingarnas inflytande över

-

upphandlingsprocessen

Överväg att i större omfattning upphandla viss kompetens

-

färdigutbildade i stället för utbildningsplatser

Förbättra rutinerna för arbetsförmedlingens personutredningar -

Arbetsvägledamas möjligheter till kontakter med utbildningsanordnare och företag bör förbättras

Inför flexibla utbildningsbeslut -

Påskynda arbetet med att införa ett fungerande platsbokningssystem

Förbättra individanpassningen - Platsförmedling i anslutning till avslutad arbetsmarknadsutbildning bör förbättras

Förbättra uppföljningen och utvärderingen av arbetsmarknadsutbildningen

Kommittén har för sin del noterat RRVs iakttagelser utan att ha haft möjlighet att göra motsvarande studie för att verifiera resultaten annat än vissa punkter.

Kommittén är vidare medveten att ett ambitiöst förändringsarbete om bedrivs inom såväl AMV AMU -Gruppen i syfte att åtgärda som många av de problem som RRV diskuterar.

4.6 o IT Ns SLUT s R OCH SLAG

4.6.1 Minimera behovet av arbets

Utbildning är långsiktig Några veckors eller månaders

en process. arbetsmarknadsutbildning kan inte meningsfullt reparera grundläggande brister i basutbildning och yrkeskompetens.

Utbildningen blir dessutom mer effektiv om den sätts in innan det är för sent, dvs. när arbetslöshet är ett faktum.

Målet bör att öka de grundläggande och förebyggande vara utbildningsinsatsema samt den kontinuerliga kompetensutvecklingen i arbetslivet för att kunna minimera behovet av offentligfinansierad arbetsmarknadsutbildning.

Det bör bl.a. ske genom

Arbetstagarna bör stimuleras att älva ta ökat ansvar för sin kompetensutveckling under hela yrkeslivet. Den utbildning

arbetsgivarna erbjuder är ofta inte tillräcklig för att upprätthålla och utveckla eller ändra yrkeskompetensen under ett helt yrkesliv. Arbetsmarknadsutbildningen kan inte dimensioneras för att ta hand om kompetensutvecklingen för alla de arbetstagare som har förutsättningar att själva ta ansvar för sin utbildning.

Företagen bör stimuleras att ta ett ökat ansvar för kompetensutvecklingen personalen. Utbildningen blir mer av effektiv den sker nära tillämpningen och är relaterad till ett jobb om eller en kärriärsituation.

Hög effektivitet i den allmänna grundutbildningen, inte minst när det gäller att tidigt förebygga utslagning från utbildningssystemet.

Hög effektivitet utbildningsmarknaden i sin helhet för att erbjuda individerna och företagen en mångfald av utbildningsmöj ligheter.

Om de förebyggande insatserna förstärks enligt ovan bör behoven av arbetsmarknadsutbildning för att uppnå tillväxtpolitiska och stabiliseringspolitiska mål kunna minska.

Den offentligfinansierade arbetsmarknadsutbildning som alltid kommer att behövas bör enligt kommittén främst ha följ ande uppgifter

Ge utbildning för har sådana kompetensbrister att de - vuxna som inte efterfrågas arbetsmarknaden ens under högkonjunktur

Ge utbildning under lågkonjunktur för att höja kompetensen bland

arbetslösa när alternativet är sysslolöshet eller andra mindre verkningsfulla arbetsmarknadspolitiska åtgärder Ge utbildning i bristyrken vid konjunkturuppgångar för att begränsa flaskhalsama arbetsmarknaden och därmed stimulera tillväxten i ekonomin

4.6.2 Öka arbetsmarknadsutbildniggens effektivitet

4.6.2.1 Stärk individens studiemotivation

Utbildningens resultat påverkas i hög grad av individens motivation. Därför bör beslut om arbetsmarknadsutbildning bygga någon form av ett ömsesidigt kontrakt mellan individen och AFutbildningsanordnaren. Syftet bör vara att öka kursdeltagarens delaktighet i beslut om utbildningens inriktning, innehåll och former. Kontraktet bör utgå från individens erfarenheter, intressen och mål. Det bör klargöra det förväntade resultatet och det bör göra utbildningsbeslutet uppföljningsbart.

Erbj ud AU med komplement

En effektiv arbetsmarknadsutbildning kräver individuell en anpassning bl.a. for att kunna ta hänsyn till och undanröja olika motivationshämmande faktorer.

Till arbetsmarknadsutbildningen bör därför kopplas ordentligt en genomförd individuell behovsanalys som bygger tidigare utbildning och erfarenhet samt individens intressen. En komplett behovsanalys kräver dessutom ingående kunskap om vilken kompetens som efterfrågas arbetsmarknaden.

Andra viktiga komplement till arbetsmarknadsutbildningen i syfte att minska motivationshämmande störningar studieär en kompetent och yrkesorientering samt kurativa, sociala och ekonomiska insatser.

För AMU -Gruppen innebär ovanstående dels måste kunna att man biträda beställaren AF med kvalificerade behovsanalyser, dels att måste ha nära koppling till SYO

man en studie yrkes orientering,

kurativa och sociala insatser. AMU -Gruppen bör erbjuda sig att mot särskild ersättning ta fullt for dessa funktioner. Under alla ansvar förhållanden är det nödvändigt att ansvarsfördelningen mellan beställaren AMV och AMU-Gruppen vid varje upphandling blir tydlig och ändamålsenlig.

4.6.2.2 Utbildning nära tillämpningen

Utbildningen bör ordnas så att närhet till tillämpningssituationen skapas. Det kan t.ex. ske genom att helt eller delvis förlägga utbildningen till företag genom företagspraktik, studiebesök etc. Både motivationspedagogiska skäl och kostnadsskäl bör av av isolerad utbildning i särskilda centrum begränsas.

Öka konkurrensen mellan leverantörerna av arbetsmarknadsutbildning

En tillräcklig effektivisering arbetsmarknadsutbildningen är av förmodligen inte möjlig utan att en fungerande AU-marknad stimuleras att växa fram. För fungerande marknad krävs både en många konkurrerande utbildningsanordnare och flera beställare. Okad konkurrens stimulerar kostnadseffektivitet, produktutveckling och experiment i kontrakts- och utbildningsformer. Det innebär nya att etablerings- och konkurrenshinder måste undanröj as.

Staten bör i första hand stimulera ökad konkurrens genom beställningspolitiken

Staten är den enda beställaren av arbetsmarknadsutbildning. Det innebär att staten i hög grad kan påverka utvecklingen mot en fungerande marknad genom beställningspolitiken. För att flera aktörer ska lockas in marknaden krävs både öppenhet och långsiktighet i AMV s yrkesmässiga relationer till leverantörerna. En kortsiktig och nyckfull beställningspolitik skrämmer däremot bort leverantörer och fungerar som ett starkt etableringshinder.

Staten kan vidare stimulera framväxten av flera leverantörer av arbetsmarknadsutbildning genom privatisering av delar av den nuvarande AMU-Gruppcns verksamhet. En successiv avknoppning av delverksamheter kan underlätta framväxten av en marknad med många konkurrerande leverantörer.

Upphandlingen av arbetsmarknadsutbildning bör ske genom flera kanaler än AMV. En särskild utredning bör ges i uppdrag att presentera ett konkret förslag.

En fungerande AU-marknad förutsätter alternativ och konkurrens också beställarsidan. Flera kanaler för upphandling skulle enligt kommitténs bedömning främja kostnadseffektivitet och produktutveckling samt utvecklingen av nya kontrakts- och utbildningsformer för arbetsmarknadsutbildning. Det viktigt att idéer och arbetsformer får prövas och utvärderas. Aven om nya alternativa kanaler volymmässigt skulle svara för en mycket liten andel av beställningama kan de för olika yrkesgrupper och utbildningsområden ha stor betydelse genom spridning av goda exempel nya organisations- och utbildningsforrner. En fungerande marknad kräver dessutom att leverantörerna inte blir enda myndighet för att kunna sina idéer prövade.

De alternativa upphandlingskanalema kan bl.a. vara de olika trygghetsråd-stiftelser etc. som bildats av arbetsmarknadens parter. Problemet med att utnyttja andra kanaler består främst av kontrollaspekten och det faktum att beslut om arbetsmarknadsutbildning i nuvarande form innebär

myndighetsutövning beslut om ekonomiskt fördelaktiga

utbildningsbidrag. Dessa frågor bör dock kunna lösas i samråd med

En utredning bör tillsättas for att snarast lägga ett konkret förslag om upphandling av arbetsmarknadsutbildning genom flera kanaler.

AMU -Gruppen bör ges möjlighet att bedriva arbetsförmedling som en del av utbildningsuppgraget

En nära koppling bör möjliggöras mellan arbetsmarknadsutbildning och arbetsfönnedling. Om utbildningsanordnaren ges möjlighet till förmedling ökar både individens och utbildningsanordnarens incitament att lyckas med utbildningen. Privata utbildningsanordnare och andra företag får möjlighet att bedriva arbetsförmedling mot ersättning fr.o.m. den 1 juli 1993 enligt förslag från utredningen om AF -monopolet. Det bör även gälla AMU-Gruppen.

Det kan innebära kontrakt som ger viss ersättning för arbetsmarknadsutbildning och ytterligare ersättning om kursdeltagaren placeras i stadigvarande arbete. Exempel denna typ av kontrakt för utbildning och förmedling finns bl.a. i USA. Denna utveckling underlättas om det finns fler beställare än AMV som kan upphandla hela kontraktet med utbildning och förmedling. Genom att olika former provas skapas underlag för att utvärdera effektiviteten i olika organisationsfonner.

Kopplingen mellan utbildning och arbetsförmedling kan för AMU- Gruppens del vara intressant både när det gäller arbetsmarlmadsutbildning och företagsutbildning. För företagsutbildningen handlar det om att hjälpa företagen med kompetensförsörjning genom att både finna och utbilda lämpliga arbetstagare för att fylla luckor i produktionen.

dPøPoPdPdP

a a a m w m m N m w m w w w w N m

OPdPWOPJP m .

w w w w w w N v m

a w w w w w

m H m v m

N

0 a a a m a a m m

m w w w w w

m

a m m M m

w

5. FU-MARKNADEN

5. 1 BESKRIVNING AV MARKNADEN

Företagsutbildning är den utbildning som bedrivs för att öka kompetensen hos personer som redan har ett arbete. 1990 deltog enligt SCB drygt 2 miljoner arbetstagare i någon form av företagsutbildning, dvs. ungefär hälften av Sveriges yrkesverksamma befollming.

Kostnaderna för företagsutbildning uppskattas av SCB till drygt 23 mdkr exkl. kostnader för undervisningsutrustning. Den totala kostnaden för företagsutbildning, även räknar in om man totalkostnaden löner, och uppehälle, blir avsevärt resor högre, 1990 uppskattas de deltagarnas produktionsbortfall till mellan 60 ca och 100 mdkr.

Tabell 5.1 Marknadsandelar för de olika anordnarna av

Källa SCB

För AMU-Gruppen svarade företagsutbildningen 199192 för knappt 10% av intäkterna och 20% av det redovisade

resultatetöverskottet.

4 12-1153

Källa AMU-Gruppen

I företagsutbildningen redovisas även rehabiliteringsutbildning som AMU-Gruppen säljer till Försäkringskassan. Den uppgick 199192 till ca 100 mkr.

Företagsutbildning inom el- och teleområden samt inom det administrativa området svarade 199192 för 40% FUca av intäkterna.

Tabell 5.3 AMU-Gruppens intäkter för verksamhetsåret

1991 92 för färetagsutbildning

Källa AMU-Gruppen, bokslut 199192

5.2 TRENDER PÅ MARKNADEN

Kommittén har försökt avläsa aktuella trender FU-marknaden bl.a. genom en egen kvalitativ marknadsundersökning samt genom övriga kvantitativa marknadsundersökningar och kontakter med personaldirektörer i utbildningsenheter m.fl. i främst stora och medelstora företag.

5.2.1 Företagens utbildningsinvesteringar

Kommitténs undersökningar tyder att det finns stora brister i många företags arbete med personalens kompetensutveckling. Med en förenklad beskrivning kan företagen delas in i tre utvecklingsfaser. Nedan följer en kort beskrivning av de tre faserna.

Fas 1

Företaget har ofta en central utbildningsenhet som upphandlar och sköter utbildningsverksamheten. Utbildningen hanteras skild från strategisk företagsutveckling. Man talar om att skicka kurs och utbildning ser som uppmuntran. Företaget använder sig ofta av externa utbildningsanordnare och blir lätt offer för erbjudanden standardiserade kurser. om Det är mest tjänstemän blir föremål för utbildning. som Utbildnin sbudgeten är ofta irrelevant eftersom den inte utgår från tydliga m Utbildning betraktas inte som investering vilket ofta leder till att företagen både ägnar sig fel utbildning och att de totalt sett underinvesterar i utbildning.

Fas 2

Utbildningen är fortfarande skild från den strategiska företagsutvecklingen, men den har decentraliserats till linjechefsansvar eller arbetsledaransvar. Det innebär att utbildningen blir nära kopplad till befintlig produktion. Grundsynen är att utbildning ska vara nyttig och ge konkreta resultat. Utbildningsbudgeten är ofta kopplad till resultatansvar. Tjänstemän och kollektivanställda skiljs ofta t.ex. genom olika samordnare för respektive grupps utbildning. Företagen ser nyttan av utbildning i förhållande till befintlig produktion, men ser inte utbildningen i ett helhetsperspektiv. Företaget underinvesterar i den del av utbildningen som är utvecklingsinriktad.

Fas 3

Fas 3 innebär en centralisering ansvaret för den del av av utbildningen som är utvecklingsinriktad och strategisk. Samtidigt bibehålls lokalt för den produktionsinriktade ansvar mer utbildningen. Utbildning och företagsutveckling integreras, och utbildning ett medel för strategisk affärsutveckling. ses som Utbildningen blir framtidsinriktad. Tjänstemän och kollektivanställda integreras och utbildningen används för att

åstadkomma effektivitets- och

kvalitetsstyming.

Företagen betraktar utbildningen investering jämförbar med som en

kapitalinvestering. Utbildningen koncentreras ofta till

de av

företagsledningen uppfattade behoven. Utbildningen tenderar därför

att i hög grad rikta sig mot chefer och arbetsledare, mindre mot arbetare och lägre tjänstemän. Trots att företaget har insett utbildningens strategiska betydelse, ofta att anser man detförekommer

underinvestering.

De flesta företagen tycks befinna sig i fas 1 och Riktningen går i allmänhet mot fas dock oftast via fas vilket bekräftas av vittnesmål från företag befinner som sig i fas

5.2.2 Företagsutbildning är en affärsmässigt motiverad investering

Utbildningsinvesteringarnas produktivitetshöjande effekt ökar

mer kunskapsintensiv verksamheten är. I de kunskapsberoende mer företagen blir därför utbildning det kanske allra viktigaste

investeringsområdet för att klara konkurrenskraft, lönsamhet och

överlevnad.

För att möta konkurrensen höjer företagen i de flesta branscherna

kunskapskraven i produktionen. Utbildningsinvesteringarna får då

alltmer en strategisk betydelse. Utbildningsinsatserna integreras med

företagets övergripande mål och affärsstrategi. Det betyder också en

ökad fokusering

utbildningens effektivitet, dvs. att rätt personal får rätt utbildning vid rätt tidpunkt i förhållande till verksamhetens och företagets utveckling. Kraven utbildningens kvalitet och kostnadseffektivitet ökar.

Denna utveckling innebär att efterfrågan och affársmöjligheterna inom F U-området ökar för både AMU -Gruppen och andra externa

utbildningsföretag.

5.2.3 Omprofilering verksamheten av alla anställda är budbärare

Företagens behov av omprofilering och

marknadspositionering ökar

till följd teknologisk

av förnyelse och därav följ ande förändringar

av konkurrenssituationen.

En trend är att företagsledningama i ökande

utsträckning betraktar personalen som budbärare den image företaget vill av skapa, dvs. hur företaget uppfattas marknaden.

Den utbildning motiveras profilering, innebär i första hand som av företagsspecifik och intern utbildning. Intern utbildning leds ofta av externa konsulter.

Stora företag satsar ofta för ändra sin egna resurser att profil. De använder ofta externa utbildare endast i ett startskede för t.ex. utbildning av egna utbildare. De små och medelstora företagen har däremot svårt att klara omprofilering verksamheten av utan externa utbildare.

En annan utveckling mot ökad internutbildning är att med hjälp av externa utbildningskonsulter bygga lärandet i arbetet genom t.ex. job rotation on the job training och andra aktiviteter som ingår i , samlingsbegreppet lärande organisation.

AMU-Gruppen har genom sin breda kompetens förutsättningar att bli en god utbildningskonsult, inte minst för de mindre och medelstora företag inte har möjlighet att bygga som upp egen utbildningskompetens.

5.2.4 Arbetsuppgifterna breddas och kraven på grundkompetens ökar

I de flesta företag, inte minst bland industriföretag, talar man om en breddning av arbetsuppgifterna, vilket kräver ökade utbildningsinsatser. Rutinjobben försvinner och ersätts med krav

mångkunnighet, flexibilitet och samarbetsförmåga.

Kompetensinvesteringar har i flera större företag resulterat i satsningar att höja olika personalkategoriers grundutbildning. Kraven de anställda till följd teknik, arbetsformer och av ny nya internationell specialisering skapar efterfrågan AMU -Gruppens breda kompetens.

5.2.5 Investeringar i kvalitetssäkrings- och effektivitetsprogram

Kvalitetssäkringsprogram som t.ex. ISO 9000 och effektivitetsprogram som t.ex. ABBs T50 där alla genomloppstider i ABB

skall halveras är aktuella i många företag. Sådana kräver

program både horisontell och vertikal integration i företaget. Det innebär högre krav medarbetarnas grundkompetens och samarbetsförmåga över funktionsgränser. Aven gränserna mellan arbetare och tjänstemän suddas ut. Utbildningen har inom dessa områden både kunskapsdimension och en en attitydändrande dimension.

.6 O a satio med fä ledni snivåer er re

En annan trend är att antalet ledningsnivåer i organisationen minskar och att kraven direkt kommunikation mellan ledning och produktion ökar. Ansvar och risktagande flyttas ned i organisationen. Företagen delas upp i resultatenheter, som får ta stort ansvar för strategi, investeringar, utveckling och försäljning.

5.2.7 Individ- och företagsanpassad utbildning nära bostadzarbete

En trend är att företagen skalar funktioner inte direkt har av som med den egna kärnverksamheten att göra. Tanken att företaget bara skall syssla med vad är bäst på. Ovriga tjänster kan köpas in. man Huvudtrenden är att företagens utbildningsavdelningar egna minskar eller utvecklas till förmån för externa utbildningsanordnare.

Samtidigt som många företag strävar efter att minska sina egna fasta utbildningsresurser ökar efterfrågan utbildning nära

produktionen. Närhet till tillämpningen främjar samtidigt resultatet. Dessutom innebär kravet ökad kostnadseffektivitet att utbildning nära arbetsplatsenbostaden efterfrågas i allt större utsträckning. Allt fler företag att långa logi och traktamenten för anser resor, ger höga kostnader.

5.2.8 Sammanfattning

Nedan följer en sammanfattning trenderna för företagens av utbildningsinvesteringar

Utbildningen är av vikt och betraktas allt mer som strategisk för företagsutvecklingen och som jämförbar med andra affärsmässigt motiverade investeringar. Omprofilering av verksamheten kräver att alla anställda är budbärare. Arbetsuppgifterna breddas, vilket i stället kräver ökade krav grundkompetens. Kvalitetssäkrings- och effektivitetsprogram kräver ökade utbildningsinvesteringar. Platt organisation med färre chefer innebär krav - nya medarbetarna. Individ- och företagsanpassad utbildning nära - arbetsplatsen kräver att utbildningsföretagen är geografiskt flexibla.

Företagen strävar efter att minska sin fasta utbildningsorganisation till förmån för fasta tjänster.

5.3 KONSEKVENSER FÖR AMU-GRUPPEN

De ökade kraven kostnadseffektivitet medför att. företagen önskar förlägga utbildningen lokalt för att spara resekostnader, logi och tid.

Företagens önskan att avveckla egna fasta utbildningsorganisationer ökar också möjligheterna för ANIU -Gruppen att utvidga sin verksamhet FU-marknaden, bl.a. grund att AMU-Gruppen av är representerad många platser över hela landet.

Det finns en stor marknadspotential för AMU -Gruppen och andra utbildningsanordnare FU-marknaden, om de kan kombinera utbildningsverksamheten med behovsanalyser samt att ta sig uppgiften att lägga upp långsiktiga strategier och kalkyler för företagens utbildningsinvesteringar. AMU -Gruppen bör därför ha stora möjligheter att expandera genom breddning av marknaden.

De svenska företagens planering av utbildning och kompetensutveckling är mycket skiftande. En marknadsundersökning som kommittén tagit del av visar att endast ett av fyra företag har en utbildningsplan och att ca vart femte företag saknar utbildningsbudget. Företagens kalkyler är dessutom ofta snäva och betraktar utbildning kostnad, inte som en som en investering. När det gäller att arbeta fram sin utbildningsbudget anser tillfrågade utbildningsföretag att ca hälften av deras kunder gör detta seriöst, dvs. utreder det interna utbildningsbehovet och begär offerter från olika anordnare.

AMU -Gruppen har de senaste åren haft ambitionen att utveckla sin kompetens för att bistå företag och organisationer med insatser för att utveckla deras arbetsorganisation Målgruppen är i första m.m. hand arbetslag, gruppledare och första linjens chefer inom industri och service, och i andra hand inom offentlig sektor.

Som ett led i denna ökade satsning FU-marknaden pågår inom AMU -Gruppen det s.k. FU-Projektet. I projektet utvecklar man bl.a. följande områden Behovs- och utvecklingsanalys - Yrkesinriktad utbildning olika modeller för organisation - - av lärande arbetsplatsen - Basutbildning och personlig kompetensutveckling Nya utbildningsområden inom ledarutbildningen - Växthusprojektet -

.4 V SS GO AV BETYDELSE

5.4. bets ramidens nedre del ör av konkugrepgkraften

Utbildningsinvesteringama koncentreras i många företag till top-

management och högre tjänstemän, medan den nedre halvan av arbetskraftspyramiden tycks ha törsummats. Samtidigt får arbetare och lägre tjänstemän allt större betydelse för företagens konkurrenskraft. Ny teknik, effektivitets- och kvalitetsstyrning, småskalighet och ny arbetsorganisation ställer ökade krav kompetens hos hela arbetskraften.

Mycket tyder att stora skillnader mellan länderna kommer att uppstå vad avser kompetensen hos de lägre grupperna i företagens hierarkier jämför t.ex. med bristerna i grundutbildning för delar av arbetskraften i USA och delar av Västeuropa.

Utbildningen av top-mana ement och högre tjänstemän kommer däremot inte att uppvisa större skillnader. Till bilden hör n gra att teknologin snabbt kan flyttas över gränserna. Ett land som har en hög standard hela arbetskraften kommer att ha stora komparativa fördelar att utveckla eller till sig ta ny teknologi. Företag som har arbetare och tjänstemän med bred baskompetens kommer att ha försteg när det gäller att snabbt utveckla och införa nya produktionsprocesser. Kompetensutvecklingen av arbetskraftspyramidens nedre halva kan därför komma att ha mycket stor betydelse för den framtida konkurrenskraften.

Det innebär att fokus i ökad kommer grad att riktas mot de

målgrupper som AMU -Gruppen är specialiserad på.

5.4.2 Ett temporärt stimulansprogram för att uppmuntra utbildning i företag bör övervägas

Kunskap och teknologi utvecklas internationellt och de svenska företagens konkurrenskraft beror hur snabbt de lyckas ta till sig de impulsema. nya Många företag har emellertid små resurser och svag kompetens att utveckla sin utbildningsverksamhet. De har

dessutom svårighet att själva genomföra de

behovsanalyser som krävs.

Det är svårt för en statlig kommitté att bedöma hur bra svenska företag är när det gäller att systematiskt utveckla sin kompetens.

Ofta är formerna för den interna utbildningens organisation utsatta för modevågor. Det är dessutom normalt vad att företagen uppfattar som strategiskt rationellt skiljer sig från individens intressen. Kommittén vet dock från företagsbesök även att stora företag inte är nöjda med sina interna utbildningsprogram, samt att konkurrensen

är sådan långsiktiga

att utbildningssatsningar ofta kommer i andra hand. I mindre och medelstora företag är dessa problem självklart ännu tydligare.

Kommittén att många tecken

anser sammantaget tyder allvarliga

brister i många företags arbete med

kompetensutveckling. Kommittén tror därför att temporär insats skulle kunna väcka en många företag till insikten om att utbildningsinvesteringar med rätt inriktning och upplä ning är affärsmässigt motiverade. På så sätt skulle utvecklingen fas 1 till fas 3 n enligt beskrivningen ovan kunna påskyndas. Nyckelordet i ett sådant temporärt stimulansprogram bör vara delfinansiering.

En utbyggnad och effektivisering den ordinarie av företagsutbildningen bör kunna minska trycket

arbetsmarknadsutbildningen. Ett temporärt statligt bidrag för delfinansiering av företagsutbildning kan därför vara mer kostnads-

och resultateffektivt än omfattande

arbetsmarknadsutbildning

utbildningskostnad + utbildningsbidrag. Företagsutbildning kan bedrivas i ett tidigare skede, och därmed förebygga arbetslöshet.

AMU-GRUPPEN OCH

UTBILDNINGSSYSTEMET

AMU-Gruppen är den största enskilda aktören hela utbildningsmarknaden. Utbildningsmarknaden domineras i Sverige av offentligägda utbildningsanordnare. Ett syfte med bolagiseringen av AMU-Gruppen, liksom med andra ärder som f.n. vidtas inom det offentliga utbildningssystemet, är att tadkomma kvalitet och kostnadseffektivitet bl.a. genom ökade inslag av konkurrens, t.ex. skolpeng i grundskolan och det nya styrsytemet för högskolan. AMU -Gruppens verksamhet finansieras indirekt till ca 90% med statliga medel från AMV och

genom beställningar

Försäkringskassan. AMU -Gruppen både kompletterar och konkurrerar med andra offentliga insatser inom utbildningsområdet. Den närmaste konkurrenten är komvuxgymnasieskolan.

6.1 OEFEETLJGA INVESTERINGAR FÖR UTBILDNING

Den offentliga sektorns prioriteringar av utbildningsinvesteringar mellan olika utbildningsfonner och utbildningsanordnare är inte självklar. Det kan därför vara av intresse att jämföra de olika offentliga utbildningsinvesteringarna.

Nedan redovisas de offentliga utbildningsinvesteringama uppdelade efter utbildningsform.

Tabell 6.1 De totala offentliga utbildningsinvesteringarna, 1991 för kommunbidragen och budgetåret 199192 för statsbidragen

mdkr å

statsbidrag allmänna skolväsendet 33,3 v Kommunbidrag grundskolan 36, 1 gymnasieskolan 16,0 komvux 2,9 adm.+mat 11,2

,

Studiestöd inkluderar även den mindre del som utgår för studier

vid komvux och gymnasieskola.

Arbetsmarknadsutbildning 6,5

därav från AMU-Gr. 3,7 från övriga 2,1 - AMV FU i företag 0,7 - Utbildningsbidrag 8,2

Summa arbetsmarknadsutbildning 14,7

,

Källor Budgetpropositionen 199192, AMS samt

Kommunförbundet.

Tabell 6.2 Genomsnittlig styckkostnad per elev i grundskola, gymnasium och högskola 199091

Grundskola 50 300 kr därav statsbidrag 27 200 kr

Gymnasium med studiestöd 62 000 kr därav studiestöd 8 900 kr gymnasium exkl. studiestöd 53 100 kr därav statsbidrag 26 200 kr

högskolan 70 600 kr därav studiestöd 13 000 kr högskstud. exkl. studiestöd 53 600 kr

Källa SCB, U 12 SM 9201

Tabell 6.3 Approximativa beräkningar den av genomsnittliga kostnaden elev per resp. per kursdeltagare i kommunal vuxenutbildning inkl. grundvux

Kostnad per elev 4 100 kr Kostnad per kursdeltagare 11 300 kr

Källa J ämförelsetal for skolväsendet 1989 och 1991 samt elev- och kursdeltagarstatistik från SCB.

Definitioner Kostnaden per elev Totalkostnaden utslagen antalet individer som deltar i undervisningen under ett läsår, oberoende antalet av kurser var och en deltar Kursdeltagare Samma person kan delta i flera kurser och räknas då som kursdeltagare i varje kurs.

Tabell 6.4 Den genomsnittliga kostnaden per kursdeltagare i arbetsmarknadsutbildningar 199192

Den genomsnittliga utbildningstiden är 158 dagar för dem som fullföljer utbildningen. Det ger följande genomsnittliga årskostnad per kursdeltagare

Kurskostnad 69 500 kr Utbildningsbidrag 60 000 kr Totalt 129 600 kr

Obs. Den enomsnittliga kostnaden består totalkostnaden av utslagen p de kursdeltagare som fullföljer utbildningen. Det innebär att kostnaden inte går att multiplicera med de 190 000 personer som påbörjade utbildning budgetåret 199192.

Källa AMS

6.2 KALKYL ÖVER DEN TOTALA RESURSANVANDNINGEN FOR UTBILDNING

Kommittén har försökt uppskatta arbetsmarknadsutbildning och företagsutbildning, dvs. AMU -Gruppens potentiella marknad, i relation till den totala resursanvändningen för utbildning i Sverige. Kalkylen bygger officiella siffror vad gäller den offentligt finansierade utbildningen och specialstudier vad gäller företagens interna utbildning. Ett försök görs att beräkna det produktionsbortfall som följer av deltagande i utbildning. Kalkylen är tänkt som en steady state-beräkning för 1989. Detta innebär att produktionsbortfallet uppskattas till gängse marknadslöner.

Uppgiften om intern utbildning i industrin bygger data över kontoförda kostnader som finns för utbildning hos olika yrkeskategorier i IUIs planenkät. Kalkylen och är grov bygger framräknade medelvärden. Kommitténs skattning att drygt 16% av BNP i Sverige satsas utbildning, innebär en sannolik underskattning, grund av att mikrodata för företagens interna utbildning inte helt kunnat vägas in.

Beräkningarna har gjorts lätt tillgängliga data. Alla uppgifter är inte heller från år. I sådana fall har kvotema antagits samma vara oförändrade mellan det kalkylen gäller och det for vilket data föreligger.

Kostnaden för kommunal vuxenutbildning ingår i kostnaderna för grundskola och gymnasium. Vad gäller den vanliga skolan har kommittén haft möjlighet att beräkna de indirekta kostnaderna i form av produktionsbortfall.

Tabell 6.5 Utbildningsmarknadens storlek 1989, procent BNP av

Direkt kostn. Indirekta kostn. Totala kostn. i form av prod. bortfall Grundskola gymnasium 9,6 inga uppgifter 9,6 b

Utbildn. arbetet 0,5 0,7 1,2

a Industrin

b Ovrigt privat

näringsliv 0,7 1 1,9 Off. produktion 0,6 0,9 1,5

c

Arbetsm. utbildn. 0,3 0,3 a 0,6

Högre utbildn. 2,1 inga uppgifter 1,6 b

Totalt i procent av BNP 13,8 16,4 c

BNP 1989 1 076,5 mkr till faktorpris var

a Utbildningsbidrag till kursdeltagarna

b Exkusive inkomstbortfall

Exklusive inkomstbortfall för grundskola, gymnasium, komvux

c

och högre utbildning

Källor Budgetpropositionen 199192, AMS, Kommunförbundet, Fölster 1990, Deiaco 1986, Eliasson 1992, samt IUIs planenkät.

6.3 ALLMÄNT OM UTBILDNINGSNIVÅN I SVERIGE

6.3.1 Demografiska förändringar

Antalet 20 29-åringar minskar fram till 2005 och pensionsåldem -

höjs. De åldersgrupper som kommer ut nyutbildade

arbetsmarknaden minskar fram till 2005. Antalet 20 29-åringar minskar mellan 1990 och 2025 med knappt 190 000 personer, från drygt 1,2 miljoner till drygt 1 miljon. Enligt ett förslag till riksdagen ska pensionsåldern höjas från 65 till 66 år.

Såväl det minskade antalet med utbildning, höjningen yngre ny som av pensionsåldern, understryker betydelsen av fortlöpande kompetensutveckling av den yrkesarbetande befolkningen.

6.3.2 Produktivitetsdelegationen och OECD-studien

Produktivitetsdelegationens utredning, SOU 199182, Drivkrafter för produktivitet och välstånd, diskuterar bl.a. sambanden mellan utbildningsnivå och produktivitet.

Delegationen anser bl.a. att det är anmärkningsvärt att tillverkningsindustrin, som är landets i särklass största bransch, sysselsätter så högutbildade. Trots att tillverkningsindustrin under 1980-talet satsat att höja produktionens kvalitet, har inte man långa vägar höjt de anställdas formella kunskapsnivå i motsvarande mån.

Antalet grundexamina för ZS-åringar har af Trolle jämförts över av 30-års period. Den stora ökningen examina skedde mellan en av 1965 och 1970. Därefter stagnerade utvecklingen. I delstudie en konstateras att andelen 25-åringar tar akademiska som grundexamina har sjunkit i Sverige sedan 1970-talet.

En OECD-studie Education Glance, publicerats hösten

at a som 1992, tyder likaså att Sverige inte ligger särskilt väl till jämfört med flera andra OECD-länder. Det gäller både andelen studerande i hela åldersgruppen upp till 29 år, och t.ex. andelen med akademisk examen inom de tekniska och vetenskapliga matematik, data, kemi, biologi, fysik, m.m. områdena. OECD-rapporten anger vidare att Sverige satsar en mindre andel av BNP offentliga utbildningsinvesteringar jämfört med länder som Canada, Danmark, Finland, Nederländerna och Tyskland.

Produktivitetsdelegationen konstaterar vidare att personalutbildningen är mycket ojämnt fördelad mellan olika grupper anställda. Arbetstagare med relativt god grundutbildning får mer personalutbildning än de lågutbildade. Offentliganställda får mer än industriarbetare.

6.4 ETT EFFEKTIVT UTBILDNINGSSYSTEM I SAMHALLSEKONOMIN

Utbildningsinvesteringamas betydelse för produktivitetsutvecklingen ökar mer kunskapsintensiv en ekonomi blir. Grundutbildningen är fundamental eftersom den fungerar som en hävstång för fortsatt kompetensutveckling. Det är förkunskapema som möjliggör vidareutbildning. En av de mest lönsamma utbildningsinvesteringarna är därför sannolikt insatser för kvalitet i grundskola och gymnasium.

Kommittén kan inte undgå att notera att det är angeläget för effektiviteten i såväl arbetsmarknadsutbildningen i som

företagsutbildningen, att åstadkomma hög kvalitet inom det en allmänna utbildningssystemet. De allmänna utbildningssystemen har under de senaste decennierna varit föremål för relativt lite av organisationsförändring, produktutveckling och effektivisering jämfört AMU -Gruppens verksamhet kan med annan produktion. I man avläsa behovet av förbättringar av grundutbildningen genom kursdeltagare har alltför bristfälliga baskunskaper för att direkt som kunna delta i en yrkesinriktad utbildning.

Okad kvalitet inom grundutbildning, yrkesutbildning och högskola räcker knappast för att tillgodose de närmaste decenniernas kompetensbehov i arbetslivet. En reparerande arbetsmarknadsutbildning nuvarande slag kommer inte heller att av räcka för att täcka de framtida behoven av kompetensutveckling.

För att utbildningssystemet i sin helhet skall fungera som en effektiv samhällsekonomin krävs bl.a. del av rätt incitament för individens utbildningsbeslut, bl.a. studiesocialt stöd och avkastning i form av löneökning lönespridning, incitament för företagen att satsa affärsmässigt motiverad kompetensutveckling för personalen, infrastruktur och utbildningsmarknad som klarar att möta - en individernas och företagens efterfrågan av utbildning och kompetensutveckling samt regeringens beställningar av arbetsmarknadsutbildning.

Det är vidare värt att notera att arbetsmarknadsutbildning och annan kompetensutveckling den vuxna arbetskraften har stor betydelse av för att underlätta rörligheten arbetsmarknaden. En ökad rörlighet främjar i sig både kompetensutveckling och produktivitet. Dessutom är den ökade rörligheten förutsättning för att klara de allt tätare en omställningarna från gamla produktionsstrukturer till ny konkurrenskraftig produktion.

6.5 EN EFFEKTIV UTBILDNINGSMARKNAD

Kommitténs slutsats är att utbildningsmarknaden i ökad utsträckning bör öppnas för konkurrens för att stimulera produktutveckling upp och förnyelse utbildningsproduktionen. Genom att fler av utbildningsanordnare experimenterar och försöker finna nya lösningar, ökar förmodligen den samlade effektiviteten utbildningsmarknaden.

När det gäller de nuvarande höga kraven arbetsmarknadsutbildning är det kommitténs bedömning att den nuvarande infrastruktur AMU-Grup för bör som n svarar bibehållas till dess marknaden har blivit s väl utvecklad att den kan fylla motsvarande uppgift.

D V E I CITA T MP C G

§,§,1 Bakgrund

En ökad takt i de internationella

konkurrensförutsättningamas

förändring innebär att arbetstagarna i framtiden i ökad utsträckning måste räkna med ständiga omställningar under yrkeslivet. Det kan handla teknologi, produktionsprocesser och om ny nya ny arbetsorganisation som kräver inom individens

yrkesområde. Det kommer ocks uppgradering i ökad

utsträckning att handla om byten av yrkesområden och arbete.

Kraven fortlöpande kompetensutveckling kommer därför bli att så stora att reparerande

arbetsmarknadsutbildningar av nuvarande

slag inte räcker till. Ett problem med arbetsmarknadsutbildning är dessutom att den sätts in för sent, dvs. när arbetslösheten redan är ett faktum eller nära förestående. Utbildning

är en långsiktig

Brister i förkunskaper kan normalt inte process. repareras några veckor eller månader. Men yrkesutbildning behöver inte bedrivas

som flerårig klassrumsundervisning.

Individens motivation är avgörande betydelse för av utbildningens resultat. Därför bidrar åtgärder för stimulera och att möjliggöra individens egna initiativ till kompetensutveckling och till hög effektivitet i utbildningen.

Enligt kommitténs uppfattning talar en rad faktorer för att kompetensutveckling i arbetslivet i ökad grad måste bygga individens initiativ till fortlöpande egna uppgradering av kunskaper

och färdigheter. Ett grundläggande problem är därför att nuvarande

system snarare motverkar än stimulerar individens initiativ

En sammanpressad lönestruktur medför tillsammans med -

arbetsgivarnas svårigheter att värdera kompetens att den ekonomiska avkastningen utbildningsinvesteringama blir låg eller i vissa fall

t.o.m. negativ. Av samma skäl stimuleras kompetent arbetskraft inte ett effektivt sätt att röra sig mot de arbetsuppgifter där deras produktionsinsats maximeras. Det gäller i synnerhet för äldre arbetstagare med relativt avkastningsår kvar.

De ekonomiska incitamenten själv bekosta - att en vidareutbildning under yrkeslivet är förlorad förvärvsinkomst och svaga studieskulder. Det kan framstå som mer ekonomiskt rationellt att hålla fast vid befintligt arbeteinkomst så länge det går, för att sedan

hoppas betald arbetsmarknadsutbildning vid arbetslöshet.

5 12-1153

6.6.; lgompetensutredningens slutsatser

Kompetensutredningen SOU 19927 underströk behovet av att arbetsledningen inom såväl privata som offentliga verksamheter stimulerar underställd personal att själva ta initiativ till kompetensutveckling. Den anställda individen ser ofta själv vilka kunskapsbrister han har i förhållande till verksamhetens krav, något kan svårt för andra att se. Kompetensutredningen hävdar som vara därför att det är rationellt att individen större ansvar för sin egen ge kompetensutveckling. Det bör enligt utredningen ligga i ledningens ansvar att skapa förutsättningar för att de enskilda arbetstagarna ska kunna ta det ansvaret. i företag och

Utbildningsplaneringen

myndigheter bör därför b de arbetsledningens bedömning

bygga Vidare ansåg

av utbildningsbehov och p individuella initiativ. utredningen att arbetsmarknadens parter ska verka för att företag och förvaltningar bidrar till kostnaderna för individuella utbildningssatsningar.

Kommittén i kompetensutredningen föreslog att staten ska ekonomiskt stimulera självstudier fritiden, och att det även ska finnas möjligheter till reducerad arbetsgivaravgift som stöd till anställdas fritidsstudier då parterna arbetsplatsen bedömt dem betydelse för verksamheten. Kommittén föreslog även att vara av arbetsgivarfinansierad personalutbildning fritid inte ska förmånsbeskattas.

6.7 VISSA FRÅGOR AV BETYDELSE FÖR

nu

FUNGERANDE UTBILDNINGSMARKNAD

6.7.1 En bättre fungerande vuxenutbildningsmarknad bör utvecklas

krävs bl.a. många beställare, För en fungerande utbildningsmarknad många leverantörer och öppen konkurrens. Dessa faktorer diskuteras utförligare i kapitlen AU-marknaden och FUmarknaden.

För att en sådan marknad skall uppstå måste Individens incitament att investera i utbildning stärkas. Individen måste själv bli beställare utbildning också under yrkeslivet. en av Företagens incitament att investera i utbildning stimuleras. - De offentliga utbildningsinvmteringarna prioriteras och effektiviseras.

6.7.2 Arbetsmarknadsutbildning, annap kompetensutveckling och arbetsmarknadsförsäkringar bör ses som en helhet

God utbildning och varierad yrkeserfarenhet de bästa ger förutsättningarna för att behålla jobb, byta jobb, eller snabbt komma igen vid arbetslöshet. Framtidens arbetsmarknad kommer att utsätta arbetstagarna för ökade arbetslöshetsrisker. Den enskilda individen måste därför ökade möjligheter att förebygga arbetslöshetsproblem genom att själv kunna planera sin kompetensutveckling under yrkeslivet.

6.7.3 AMU-Gruppen bör erbjuda sina tjänster till anställda som på eget initiativ vill uppgradera sig En särskild utredning bör tillsättas för att finna former att finansiera sådan förebyggande utbildning

Många andra industriländer visar en betydligt mer aktiv marknad för förebyggande utbildning än Sverige. Detta beror troligtvis de speciella regler och försäkringssystem som finns i Sverige. En annan orsak kan vara att den sammanpressade lönestrukturen ger låga incitament att utbilda sig egen hand. Utbildning från t.ex. arbetare till yrkesarbetare hämmas i viss utsträckning den av svenska lönestrukturen.

Att utöka möjligheterna för de anställda till förebyggande

kompetensutveckling, är viktig åtgärd både för att förebygga

en arbetslöshet och för att öka produktiviteten och engagemanget hos individen. Dessutom skulle mer av kontinuerlig kompetensutveckling minska trycket arbetsmarknadsutbildningen.

6.7.4 Förmånliga villkor för förtidspension av arbetsmarknadsskäl bör kunna ersättas med förmånliga villkor för kompetensutveckling

Individer är ofta obenägna att ta sig privata risker. Detta gör att hon eller han i många fall kommer att underinvestera i sin egen utbildning. Investeringskalkylen för utbildning ändrar sig dessutom negativt med ökad ålder. Ett problem är att många äldre ofta ställer in sig att det är meningslöst att lära nytt. Många äldre varken vill eller vågar satsa en utbildning, därför erbjuds alltför lite av arbetsrelaterad och specialiserad utbildningsverksamhet för denna målgrupp. Det finns inga vetenskapliga resultat som säger att äldre inte kan lära, bara att benägenheten att satsa utbildning minskar

med åren. Som kontrast kan nämnas att många företag i Japan anser att det är mindre lönsamt att satsa utbildning för den som är ung, eftersom denne inte ännu har tillräckligt stor livserfarenhet för att till fullo kunna tillgodogöra sig utbildningen.

Ett alternativ att finansiellt underlätta för den som vill utveckla sin kompetens under sitt yrkesverksamma liv, skulle kunna vara att möjliggöra för individen att över sitt yrkesverksamma liv arbeta upp ett försäkringsskydd, bidrag till omskolning ökar med åldern. vars Ett annat alternativ är ett skattebefriat individuellt sparande knutet till pensionskapitalet, som skulle ge individen möjlighet att bygga upp en privat pensionsförmögenhet som växer med yrkesår och inkomst, och som kan fritt förfogas över enligt vissa regler för yrkesutbildning. En sådan finansiering skulle privat, vara men innebära lägre privata risker än studielån. Med ökad lönespridning och en ökad löneförväntan i framtiden pga. utbildningen, blir en sådan koppling till pensionssystemet attraktivt. Högre lön efter utbildningen skulle då öka den pensionsgrundande inkomsten. Kommittén anser därför att förmånliga villkor för kompetensutveckling för äldre bör ersätta det praktiserade systemet med förtidspensionering av arbetsmarknadsskäl.

6.8 FÖRSLAG

6.8.1 En allmän kompetensutvecklingsförsäkring bör snarast införas En särskild utredning bör få i uppgift att utforma ett konkret förslag till sådan försäkring en

Bristerna i den nuvarande incitamentsstrukturen leder enligt kommitténs uppfattning till att arbetstagarna ofta underinvesterar i utbildning under yrkeslivet. Det gäller såväl ett individuellt ur perspektiv, som ur ett samhällsekonomiskt perspektiv.

Ur individens perspektiv är en god grundutbildning och en fortlöpande kompetensutveckling den bästa garantin för goda anställningsvillkor och för att undvika arbetslöshet. Ur ett samhällsekonomiskt perspektiv är Sveriges konkurrenskraft och välfärd beroende av en hög kompetensnivå hos arbetskraften.

Kommittén konstaterar att arbetstagarnas incitament till egen kompetensutveckling måste förstärkas. Individerna måste i ökad utsträckning själva uppträda som kunder för att en effektiv utbildningsmarknad ska kunna växa fram. Ju mer aktiva de enskilda arbetstagarna blir i kompetensutvecklingen, desto mindre blir trycket den offentligfmansierade arbetsmarknadsutbildningen.

Enligt kommitténs uppfattning är en allmän och individuellt baserad kompetensutvecklingsförsäkring den enklaste och mest effektiva formen för att stimulera individens ansvar för och initiativ till kompetensutveckling.

Försäkringsskyddet bör upparbetas successivt under yrkeslivet motsvarande ATP. Det kan också finansieras sätt som motsvarande sätt, dvs. som en del av arbetsgivaravgiften. Eventuellt kan direkt koppling göras mellan pensionssystemet och sådan en en kompetensutvecklingsförsäkring.

Beträffande realismen i förslaget kan tankeexperimentet göras att den nu föreslagna successiva höjningen av pensionsåldern till 66 kombineras med ett successivt införande av kompetensutvecklingsförsäkringen. När försäkringsskyddet så småningom motsvarar ca ett års finansiering av förvärvsavbrott för studier för alla arbetstagare, blir kostnaden ungefär densamma som för den nuvarande pensionsåldern 65 år.

Fördelen med sammanlagt ett års kom etensutveckling under yrkeslivet är jämfört med ett pensions att utbildningen sannolikt leder till ökad produktivitet och därmed såväl till ökat löneutrymme som till ökad allmän pensionsbetalningsförmåga.

En väl utbyggd studie- och yrkesvägledning är en kompletterande förutsättning för att uppnå en hög effektivitet i ett systern med individuellt efterfrågad utbildning.

Enligt kommitténs uppfattning bör förmånerna i kompetensutvecklingsförsäkringen utformas så att den goda ger möjligheter till uppgradering för yrkeslivet, samtidigt som en viss ekonomisk uppoffring krävs. Forskningen tyder nämligen att någon form av allmän finansiering behövs för att undvika underinvestering i utbildning. Samtidigt har egeninsatsen stor betydelse för utbildningens effektivitet och resultat.

En väl utbyggd studie- och yrkesvägledning är en kompletterande förutsättning för att uppnå en hög effektivitet i ett system med individuellt efterfrågad utbildning.

a

h.

u G Ahl m

2 2 3 I | m | | u | I | | |

. n n m I | | 0 n n o a I

2 N n u

N |

n m mmm m mm

0 N

m 7

n

N 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 h b 0 0 0 0

a 0 n b 0 0 o n N 0 0 n 0 N

G

o . m

a 3

m m h n n a

c

n h n 8 o o n u | u n a u | n w

h h 0 | I | | | | I | | |

h | I | I I I

N I

m

ä ån

o a u o c o a a o u

n b

.

.

DEL II AMU-GRUPPEN OCH BOLAGISERINGEN

BOLAGISERINGSMOTIV

I det följ ande kapitlet redovisas kortfattat motiven för bolagisering av AMU-Gruppen. Eftersom riksdagen redan har tagit ställning i principfrågan om bolagisering, har kommittén valt att ägna den största uppmärksamheten effektivitetsmotivet. De övriga motiven har noterats, men de har inte blivit föremål för någon djupare prövning.

Kommittén har i sin tidigare analys kommit fram till att framtidens arbetsmarknad kommer att ställa ökande krav utbildning och kompetens, samt att dessa behov kommer att konstituera ett växande kostnadsproblem för landet, om inte utbildningen kan organiseras ett mer innovativt och kostnadsbesparande sätt.

Kommittén har samtidigt kommit fram till att potentialen för en sådan utveckling i utbildningsprodukten är mycket stor förutsatt att marknaden för utbildningstj änster får rätt organisation. Detta innebär bl.a. att den måste öppnas för ökad konkurrens.

Kommitténs uppgift att föreslå former för bolagisering AMUav Gruppens verksamhet och att underlätta en eventuell privatisering ska ses mot denna bakgrund. En ökad marknadsmässighet och fungerande konkurrens är medlet att effektivisera utbildningsproduktionen för vissa i yrkeslivet.

7.1 KONTROLLASPEKTEN

AMU-Gruppens nuvarande associationsform som myndighet är olämplig för att åstadkomma en marknadsmässig produktion. Ambetsverk och myndigheter har inrättats för att verkställa och kontrollera statens administrativa uppgifter monopol. som Myndigheterna står därför under lagstiftarens administrativa kontroll. Det är en kontrollmetod är lämpad för som myndighetsutövning, men inte för affärsverksamhet.

Bolagisering är en nödvändig förändring för att uppnå ökad

effektivitet och affärsmässighet konkurrensutsatt marknad. en Själva bolagiseringen är däremot inte tillräcklig. Den ökade frihet som en bolagisering innebär i förhållande till statsmaktemas kontroll måste ersättas med marknadens disciplinerande kontroll.

Normalt sker marknadens kontroll dels konkurrens, dels genom genom regelsystemet för handel med företagets aktier, dvs. aktiebörsens funktion. Eftersom aktierna i AMU-bolaget tills vidare inte kommer att saluföras börsen krävs kombination en av

marknadens kontroll konkurrensen och en modifierad form av

statlig kontroll av verksamheten. Denna statliga kontroll bör i första hand ske genom ägarens krav delårsbokslut och att genom revisionsarbetet fördjupas områden av särskilt intresse.

7.2 BOLAGISERIEG FÖRSLAG FRÅN AMU- - GRUPPENS STXRELSE

Bolagisering av AMU -Gruppen har aktualiserats enom förslag i AMU-styrelsens anslagsframställning för budget ret 199192. Styrelsen har därefter i skrivelse till regeringen den 28 oktober 1991 lämnat förslag till organisationen i bolagsftärm m.m. I förslaget anför styrelsen följande skäl till bolagisering

- AMU-Gruppen är affärsdrivande och konkurrensutsatt Prissättningen är marknadsmässig - Gruppen har rätt att fondera medel - - AMU-Gruppen har ingen myndighetsutövnin Regelsystemet för en uppdragsmyndighet utg från - r anslagsmyndighetens villkor Styrelsen i en myndighet har informellt ansvar. I ett bolag däremot har styrelseledamötema såväl ett juridiskt som ekonomiskt ansvar för besluten.

7.3 MU-GRUPPEN UPPFYLLER RRVs FYRA KRITERIER

Riksrevisionsverket RRV har regeringens uppdrag formulerat principiella kriterier för bolagisering av konkurrensutsatt affärsverksamhet hos förvaltningsmyndigheterna. RRVs prövning av AMU -Gruppen visar att myndigheten uppfyller samtliga kriterier för bolagisering. Kriterierna är

För u pdragsverksamhet av tillräcklig omfattning med som framg ng verkar i en fungerande konkurrens och där kopplingen till anslagsverksamheten de fall sådan

i en

förekommer inte är så stark att det är olämpligt att avskilja verksamheten bör bolagisering prövas bedömningen om av affärsverksamheten och affärsmöjligheterna är goda och det i övrigt inte finns lämplighetsskäl som talar emot en sådan lösning.

7.3.1 Verksamhetens omfattning

Omfattningen av verksamheten har främst betydelse för om verksamheten orkar bära den ledningsstruktur och administrativa överbyggnad som en friare Organisationsform kräver.

Med större omfattning i det följande att affärsverksamheten är avses av relativt stor betydelse i sin bransch och sin marknad. Detta innebär att verksamheten har en marknadsandel åtminstone 10% eller en storlek som motsvarar andra viktiga aktörer i branschen. Dessutom bör verksamheten sikt kunna bibehålla sin nuvarande position i branschen.

7.3.2 Fungerande konkurrens

Myndigheten ska verka en marknad med fungerande konkurrens. Detta innebär bl.a. att formella konkurrenshinder saknas, och att utvecklingen går mot att nya aktörer etablerar sig.

7.3.3 Koppling till myndighetens övriga uppgifter

En bolagisering av verksamheten kan övervägas det inte om föreligger särskilda skäl som talar emot en sådan förändring av verksamhetsform. Sådana skäl är framför allt myndigheten om bedriver både uppdrags- och anslagsverksamhet, har som en avgörande betydelse för myndighetens effektivitet.

Bland särskilda skäl förekommer också andra skäl, oftast politiska, som kan bli avgörande för bedömning lämplig en av verksamhetsfonn för uppdragsverksamhet. Det kan en vara en bedömning av angelägenheten av att en verksamhet bedrivs i statlig myndighetsregi eller att det av lämplighetsskäl inte anses att en annan associationsform är förenlig med verksamhetens art.

7.3.4 En samlad bedömning de affärsmässiga av förutsättningarna vid en bolagisering av AMU-Gruppen

Om prövningen mot de uppställda kriterierna och de särskilda skälen talar för en bolagisering av en uppdragsverksamhet bör samlad en bedömning ske av uppdragsverksamhetens affärsmässiga förutsättningar innan slutlig ställning tas i bolagiseringsfrågan.

Frågeställningar bör prövas i detta sammanhang är bl.a. som

Kan då överleva och utvecklas den

uppdragsverksamheten

- om skiljs av n myndigheten

Sammanhänger uppdragsverksamheten väsentliga konkurrensfördelar med kopplingen till myndigheten

Hur påverkas uppdragsverksamhetens möjligheter av en bolagisering Jämför AMU -Gruppens beroende av AMV 1 kommitténs kommentar. Om uppdragsverksamheten till övervägande del är beroende av affärer med andra myndigheter och om dessa får ökad frihet att välja leverantör

Är så den med framgång organisationen affärsmässigt mogen att kan klara en bolagisering Jämför debatten om AMU -Gruppens överskott m.m. hösten 1992, kommitténs kommentar.

7.4 BOLAGISERING BÖR MEDFÖRA ÖKAD EFFEKTIVITET

Okad effektivitet anges inte uttryckligen som motiv för bolagisering av riksdagen, iregerin ens direktiv eller i AMU-styrelsens förslag. Kommittén tolkar änd uppdraget så att den nya organisationen bör bidra till ökad effektivitet i såväl ANIU -Gruppens verksamhet som marknaderna för arbetsmarknadsutbildning och företagsutbildning.

7.5 ÖKAD KONKURRENS ÄR ÖNSKVÄRD

BOLAG GER o KAD KONKURRENSNEUTRALITET

.

Kommittén har i kapitel 4 diskuterat behovet av en ökad konkurrens marknaden för arbetsmarknadsutbildning. Ett argument för bolagisering är därför att åstadkomma förbättrad en konkurrensneutralitet mellan AMU -Gruppen och andra leverantörer av arbetsmarknadsutbildning. Det gäller främst andra privata utbildningsanordnare som driver verksamheten i bolagsfomi. Genom att AMU -Gruppen också blir bolag, blir de juridiska och ekonomiska regelverken lika. Det innebär att jämförbarheten ökar och konkurrensneutraliteten förstärks.

AMV har i uppdrag att upphandla arbetsmarknadsutbildning i konkurrens mellan olika utbildningsanordnare. AMU -Gruppen har sedan övergången till uppdragsmyndighet 1986 inga formella försteg framför andra leverantörer, dock lever de historiska bindningarna mellan AMU-Gruppen och AMV kvar.

I förordningen for AMU -Gruppen SFS 19881076 att anges AMU -Gruppens uppgift i första hand är att anordna arbetsmarknadsutbildning uppdrag av AMV. Det har kommit att omtalas som AMU -Gruppens leveranstvång till AMV. Innebörden är att AMU-Gruppen är skyldig att till självkostnad leverera den arbetsmarknadsutbildning som AMV beställer. I praktiken har dock inte detta s.k. leveranstvång präglat relationerna mellan AMU- Gruppen och AMV.

I och med en bolagisering föreslår kommittén att den affärsmässiga relationen mellan AMV och AMU-Gruppen renodlas, och att det görs tydligt att något leveranstvång inte förekommer. Det är enligt kommitténs uppfattning självklart mot bakgrund att varje form av av leveranstvång motverkar en fungerande konkurrens.

STATENS STYRNING AV AMU-

BOLAGET OCH SIGNALER TILL

MARKNADEN

AMU -Gruppen befinner sig för närvarande i ett brytningsskede mellan den myndighetsreglerade rollen och marknadsinriktad en ny roll. Detta förhållande speglar sig både i diskussionen om statsmaktemas styrning och i interna styrsystem. gruppens

Enligt kommitténs uppfattning utgör uppdragsmyndigheten som

form för en konkurrensutsatt verksamhet en dålig och i flera

avseenden oklar kompromiss när det gäller styrsystem, kontroll och incitament till affärsmässighet. Det är därför viktigt att i samband med övergången till bolag klargöra den nya rollfördelningen mellan staten och bolaget.

Om statsmakterna dessutom har mål att öka konkurrensen som AU-marknaden ställs krav staten både i egenskap ägare till nya av AMU -bolaget och beställare arbetsmarknadsutbildning. Om som av flera aktörer ska lockas denna marknad måste staten som beställare iaktta konkurrensneutralitet samtidigt som man agerar med långsiktighet och i enlighet med marknadens spelregler.

8.1 NUVA NDE GLE

8.1.1 Bakgrund

AMU-Gruppen har under tidigare budgetår redovisat underskott i försäljningen av arbetsmarknadsutbildning. Särskilt stort var underskottet 198990 vilket förklarades av att avvecklings- och omställningskostnader endast i begränsad omfattning ingått i prisunderlaget.

Den dåvarande arbetsmarknadsministem redogjorde i 1991 års budgetproposition för att principen om lägsta möjliga pris skall tillämpas i försäljningen av arbetsmarknadsutbildning. Detta innebär att AMU -Gruppens prissättning skall motsvara den verkliga kostnaden för att tillhandahålla utbildning, inklusive direkta och indirekta kostnader samt avvecklingskostnader. I budgetpropositionen 199192 prop. 199192100, bil. 11 markeras att denna princip ska ligga fast.

199091 och 199192 har AMU -Gruppen redovisat överskott i försäljningen av arbetsmarknadsutbildning.

[#4

Enligt riksdagens beslut prop. 198990100, bil. 12, AU 11, rskr. 242 får AMU -styrelsen, utan beslut regeringen disponera av överskott for varje budgetår motsvarande högst 3% omsättningen av for främst utjämning av resultatet mellan olika budgetår. De ackumulerade reservema härvid uppkommer får uppgå till som högst 10% av omsättningen uttrycks som balanserat överskott.

Enligt gällande föreskrifter ska AMU-Gruppen som uppdragsmyndighet sikt uppvisa ett nollresultat for hela verksamheten efter statens avkastningskrav. Mot denna bakgrund har 199192 års överskott 425 mkr och det budgeterade överskottet för 199293 ca 400 mkr väckt uppmärksamhet och debatt.

8.1.2 Regeringsuppdrag i oktober 1992

Regeringen har den 29 oktober 1992 konsekvens den som en av s.k. krisuppgörelsen om ekonomin uppdragit till AMV och AMUstyrelsen

att vidta åtgärder för att minska kostnaderna för anordnande av arbetsmarknadsutbildning, i syfte att ut en högre utbildningsvolym för anslagna medel. Detta skall ske utan att avkall görs utbildningens kvalitet och möjligheten till en snabb anpassning till förändringar utbildningsbehovet av arbetsmarknaden.

AMU -styrelsen skall verksamt bidra till att åtgärderna kan genomföras. Olika möjligheter till bättre resursutnyttjande skall prövas. Bl.a. bör affirsmässigheten i upphandlingsförfarandet stärkas. Vidare bör ingångna avtal ses över och bli föremål för omförhandlingar. I detta sammanhang erinras om att principen om lägsta möjliga pris skall tillämpas i försäljningen av arbetsmarknadsutbildning. Detta innbär bl.a. att samtliga direkta och indirekta kostnader, inkl. beräknade avvecklingskostnader, skall ingå i prisunderlaget. Pristillägg som syftar till lönsamhet i AMU- Gruppens försäljning av arbetsmarknadsutbildning, utöver statens avkastningskrav, får inte tillämpas.

8.1.3 gavs revisionsrapport

Principen om lägsta möjliga pris är central såväl i ovanstående beslut, som i statens tidigare styrning AMU-Gruppen. av Definitionen är dock i praktiken inte så enkel den kan som synas,

6 l2-ll53

vilket framgår följande utdrag RRVs revisionsrapport från av ur 1992-10-30

Som tidigare nämnts har RRV uppmärksammat prissättningen inom AMU-gruppen. Enligt gällande föreskrifter skall AMU -gruppen som uppdragsmyndighet sikt uppvisa ett nollresultat. Det bör dock observeras att kalkylsituationen för ANIU har förändrats sedan -gruppen AMU -gruppen bildades 1986 när det gäller arbetsmarknadsutbildningen. Huvudavtalen med länsarbetsnämndema hade planeringshorisont tre och en svarade för den största delen av utbildningen. Iden situationen det lätt att överblicka sina kostnader och var självkostnadsprincipen kunde tillämpas utan invändningar.

Huvudavtalen sluts ett års sikt eller t.o.m. för numera kortare tid samtidigt som de alltmer utgör en mindre del av beställningama. Kalkylsituationen blir därmed väsentligt osäkrare och det uppkommer ett behov av att snabbt kunna täcka eventuella avvecklingskostnader.

Kända awecklingskostnader får enligt god redovisningssed bokas i samband med bokslutet och således avräknas från upp överskottet. Arbetsmarknadsverket har under hösten 1992 överraskande aviserat stora nedskärningar i sina beställningar inom AMU -gruppen, varför betydande avvecklingskostnader kan uppkomma. Dessa neddragningar synes inte ha varit kända när årsredovisningen behandlades styrelsemötet i september. AMU-styrelsen bör därför i samband med övrig komplettering av årsredovisningen försöka ange kända avvecklingskostnader och föreslå regeringen lämpliga åtgärder för att täcka dessa kostnader eller åtgärder för att minska dessa kostnader.

8.1.4 Kommitténs kommentar till prispolitiken

Vad är lägsta möjliga pris och tillräcklig marginal dels för att som klara statens avkastningskrav över hel konjunkturcykel, dels för en att täcka delvis oförutsebara avvecklingskostnader är således svårt att beräkna rent administrativt för innevarande period. Först i efterhand och sett över hel konj unkturcykel kan ovanstående en kriterier utvärderas ett riktigt sätt. Därav följer att det är svårt att i praktiken, och inte självklart ekonomiskt rationellt att använda lägsta-pris-principen som vägledning för den löpande prissättningen ens för en uppdragsmyndighet.

Kommitténs bedömning är att 199192 års överskott och innevarande års budgeterade överskott i huvudsak är motiverade för

att klara förväntade omställningskostnader m.m. i samband med övergången till bolag och en förväntad neddragning av AMV s efterfrågan arbetsmarknadsutbildning de närmaste två åren.

Den typ av ingripande i prissättningen med krav omförhandling av gällande avtal, som ovan redovisas, kan bara fungera i en myndighetsverksamhet för vilken staten också garanterar de underskott som kan uppkomma. Någon sådan motsvarande garanti bör inte utfärdas för AMU -bolaget annat än möjligen temporärt för att klara av ägaren särskilt beslutade omställningar.

S ftet med att driva verksamheten i bolagsforrn måste att skapa vara dana förutsättningar och att ställa sådana krav intern s omställningsförmåga att inga återkommande förlusttäclcningsbidrag normalt ska behövas från ägaren.

8.2 ÖVERGÅNG TILL MARKNADSSTYRNING AV AMU-BOLAGET

Direktiv om lägsta-pris-principen utan avkall kvalitet representerar en styrfilosofi för att försöka åstadkomma kostnadseffektivitet i en myndighet.

Bolagisering av konkurrensutsatt verksamhet representerar en helt annan styrfilosofi. Den bygger att kostnadseffektivitet och kvalitet bäst uppnås genom konkurrens och marknadsprissättning. De bägge olika styrfilosofiema kan inte förenas något meningsfullt sätt. Man bör välja den ena eller den andra.

I och med ställningstagandet till bolagisering AMU har av -gruppen statsmakterna också valt en helt ny form för att styra verksamheten. Bolaget blir underkastat nya regelsystem både formellt aktiebolagslagen och informellt marknaden.

Enligt kommitténs uppfattning måste det göras fullständigt klart att AMU-Gruppens bolagisering syftar till att införa affärsmässiga styrformer i enlighet med marknadens spelregler. Det innebär att bolaget i framtiden kommer att arbeta med en ren marknadsprissättning även när det gäller arbetsmarknadsutbildning.

Kostnadseffektivitet och prisreducering åstadkoms under sådan en regim genom konkurrens. Arbetsmarknadens huvudsakliga uppgift blir därför att se till att marknaden för yrkesutbildningen blir en effektiv konkurrensmarknad. Det innebär i sin tur att styrningen av hela bolagets inriktning och innehåll kommer att ske utifrån vad marknaden efterfrågar och är villig betala tillräckligt bra för.

Bolaget kommer grund av efterfråge- och konkurrenssituation att tvingas arbeta med olika marginaler för olika delmarknader, utbildningsområden, produkter och avtalstyper. Bolaget kommer att söka sig till verksamheter där det finns affärschanser och en långsiktigt lönsam efterfrågan. Bolaget kommer att avstå från verksamhetsfält bedöms otillräckliga marginaler. Så som ge Om inte fungerar det nya regelsystemet för bolaget. ägaren efterstävar denna marknadsstyrning bör inte bolagiseringen genomföras.

innebär således inflytande förskjuts från Bolagiseringen att statens aktiv ägarstyming till bmtällarstyming. Staten kommer genom AMV förbli kund och kan i denna egenskap ställa hårda att bolagets största krav den verksamhet upphandlas. Skillnaden blir att staten som inte kan diktera avtalsvillkoren ägardirektiv. Istället blir det genom

fråga om en rent affärsmässig förhandling där bägge parter har

möjlighet att avstå från avtal om man inte kommer överens om ömsesidigt skäliga villkor.

Den väsentliga delen statens inflytande över verksamheten av kommer i fortsättningen att utövas AMV och eventuella andra av statliga organ som köper AMU-bolagets tjänster.

8.3 STATENS SIGNALER TILL MABKNADEN

Syftet med bolagiseringen är, som kommittén har uppfattat det, inte enbart att skapa styrformer för AMU-Gruppen utan också att nya skapa förutsättningar för ökad konkurrens och en fungerande AUmarknad.

Om fler seriösa aktörer ska kunna lockas till etablering AUmarknaden ställer det rad krav den enda beställaren en staten som denna marknad.

För det första måste staten AMV beställare iaktta en strikt som konkurrensneutralitet mellan det bolaget och andra e na utbildningsanordnare. Det gäller s väl själva

upphandlingsförfarandet med offertförfrågan m.m., som

avtalsformer och ersättningar.

För det andra måste staten beställare ge utrymme för lönsamhet som och affärschanser för att stimulera många aktörer att utveckla nya innovativa utbildningsformer och produkter.

För det tredje måste staten i sina avtalsformer erbjuda en tillräcklig långsiktighet för att det ska bli mödan värt för nya seriösa aktörer att investera i en etablering denna marknad. De signaler som staten har givit marknaden hösten 1992, dels ovanstående genom

och plötsliga

regeringsbeslut, dels genom uppseendeväckande stora

i vissa län, står uppenbart i neddragningar av AU-beställningama med intresset locka fler aktörer till marknaden. strid att

För det fjärde bör därför statens beställningar av kanaliseras fler kanaler än AMV. arbetsmarknadsutbildning genom i etableringshinder. Med Beroendet av en enda köpare är sig ett en leverantörernas risk att plötsligt tappa hela monopolbeställare ökar marknad. Med enda köpare minskar också chanserna att sin en för de innovativa utbildningstjänster, som är ett av vinna gehör nya med konkurrensmarknad. syftena en

9. ÄGARMOTIV

9.1 OLIKA AGARMOTIV u

Kommittén har haft till uppgift dels att pröva olika alternativ for regionalt och lokalt ägande av AMU -Gruppen, dels att underlätta en eventuell privatisering.

För att kunna värdera de olika kategoriemas organisationsformer har kommittén analyserat de olika tänkbara ägarmotiv. Dessa motiven har sedan diskuterats i förhållande till målet med verksamheten. Kommittén har funnit betydande skillnader mellan motiven for de olika tänkbara ägarkategorierna.

Kommittén har analyserat följande tänkbara framtida ägare till AMU -Gruppens nuvarande verksamhet Staten, i form sammanhållen organisation för hela landet eller - av uppdelad organisation i två eller flera bolag Kommuner och landsting, i form av en uppdelning av nuvarande -

organisation i självständiga bolag lokalt och regionalt ägande

Privatisering, dels i form en fortsatt sammanhållen - av organisation, dels i form av en uppdelning av den nuvarande organisationen För privatisering har diskuterats dels företag, dels övriga intressenter, såsom branschorganisationer, arbetsgivar- och löntagarorganisationer samt övriga organisationer.

Kommitténs slutsats är att såväl staten som olika privata intressenter har ägarmotiv som främjar målen for utbildningsverksamheten. Däremot är kommittén tveksam till samvariationen mellan mer ägarrnotiv och verksamhetsmål för kommuner och landsting.

9.2 STATENS A GARMOTIV

Kommittén har funnit att de starkaste ägarmotiven för staten handlar att garantera en infrastruktur över hela landet for att klara kraven om en flexibel arbetsmarknadsutbildning. AMU -Gruppens infrastruktur har byggts upp för att svara mot efterfrågan i olika delar landet. av

Den nuvarande arbetsmarknadspolitiken är i hög grad beroende av stor och rikstäckande leverantör av arbetsmarknadsutbildning. I en dagsläget finns det knappast tillräckligt många alternativa leverantörer. Däremot minskar beroendet av AMU -Gruppens

infrastruktur i takt med att en fungerande utbildningsmarknad växer fram. AMV kan sina beställningar påskynda sådan genom en utveckling.

Till statens ägarrnotiv kan vidare höra att tillhandahålla en infrastruktur för företagsutbildning del av industri- och som en näringspolitiken. AMU -Gruppen är av många företag en uppskattad partner den reguljära utbildningsmarknaden. I dagsläget finns det alternativa leverantörer inom AMU-Gruppens kämområde utbildning för tillverkningsindustri, service- och transportnäringarna.

Kommittén att motiven för ett fortsatt statligt ägande vid anser övergången till det bolaget är starka. Kommittén avvisar dock nya alternativet med ett statligt ägande av två eller flera konkurrerande bolag. Skälet är att erfarenheten talar mot att konkurrens mellan helstatliga bolag skulle leda till en högre effektivitet än konkurrens mellan ett statligt och många privata bolag, eller jämfört med konkurrens mellan enbart privata bolag.

Eftersom kommittén inte har funnit några starka skäl för statligt

ägande av många självständiga bolag t.ex. 23 bolag som motsvarar

nuvarande läns-AMU, har kommittén utgått från att det statliga ägandet bör synonymt med sammanhållen organisation. Om vara en staten även fortsättningsvis ska vara ägare bör uppgiften inte vara att konkurrera med sig själv, utan att svara för stabilitet i den fortsatta strukturutvecklingen inom AMU-Gruppens verksamhetsområde, dvs. AU- och FU-marknaderna.

9.3 ÃQARMOTIV FÖR KOMMUNER OCH LANDSTING

Kommittén har funnit att kommunernas motiv till ett eventuellt ägarengagemang i första hand handlar om samordning med komvuxgymnasieskolan. En samordning av lokaler, utrustningar och personal skulle kunna öka den samlade kostnadseffektiviteten i verksamheterna. En samordning skulle också kunna fler ge kommuner möjlighet att utveckla en egen gymnasieskola eller gymnasiefilialer. Många kommuner har svårt att finansiera som utbyggnaden gymnasieskolan inom för snåla kommunala av ramen budgetar och sneglar med viss avund AMU -enheten som ofta upplevs förhållandevis resursstarka. som

Ett annat kommunalt motiv är att se AMU-Gruppens verksamhet som en resurs för en kommunal närings- och sysselsättningspolitik. I en situation där många andra kommunala ansträngningar inom detta område har misslyckats och sysselsättningskrisen förvärras, kan AMU -Gruppens verksamhet förefalla vara ett intressant

alternativ. För kommuner som inser utbildningens betydelse för näringsutvecklingen, men som kanske saknar både gymnasiumkomvux och högskola, kan ett inflytande över en AMUenhet framstå som intressant för att främja den lokala utvecklingen. Om inte annat skulle ett ägarengemang ge kommunen inflytande över verksamhetens, och därmed arbetstillfällenas, lokalisering.

Landstingets motiv till ett eventuellt ägarengagemang i AMU- Gruppen handlar motsvarande sätt, dels samordning med som en

vårdutbildningar och folkhögskolor, dels som ett möjligt nytt

instrument i regionalpolitiken.

Kommittén anser att övervägande skäl talar mot kommuner och landsting som huvudägare till AMU -Gruppens verksamhet. Det främsta skälet är att kommunernas och landstingens ägarrnotiv inte kan förväntas främja utvecklingen av utbildningsverksamhetens kvalitet och effektivitet.

En viss konkurrens mellan uppdragsverksamheten i komvuxgymnasieskolan och AMU -Gruppen har enligt kommitténs bedömning större förutsättningar än en sammanslagning att öka såväl kostnadseffektiviteten utbildningskvaliteten inom de som bägge utbildningsområdena.

Samtidigt förekommer redan några håll ett samarbete kring utnyttjandet av bl.a. lokaler och utrustningar mellan komvuxgymnasieskolan och AMU-Gruppen. Denna typ av rent affärsmässigt motiverat samarbete kommer enligt kommitténs bedömningar att spontant växa fram, dels till följd av resursbristen i kommunala budgetar, dels till följd av den ökande konkurrensen utbildningsmarknaden. Kommittén ser positivt en utveckling som leder till ökad lokalt och affärsmässigt motiverad samordning. Det bör inte heller uteslutas att kommuner och landsting i begränsad omfattning kan som ägare i verksamheten som nu drivs av AMU-Gruppen. I synnerhet om en större privatisering skulle genomföras kan det bli ändamålsenligt att överföra vissa verksamheter till kommuner och landsting. Det gäller då främst verksamheter som lämpar sig för privatisering och som blir svåra att bibehålla i ett eventuellt kvarvarande statligt bolag.

9.4 MOTIV FÖR PRIVATISERING AV AMU- GRUPPEN

Huvudmotivet för en eventuell privatisering AMU -Gruppens av verksamhet är enligt kommittén att bidra till fungerande en utbildningsmarknad med ökad konkurrens, kvalitet och kostnadseffektivitet.

Kommittén anser inte att huvudmotivet är förenligt med en privatisering av en sammanhållen organisation. Staten skulle då hamna i ett mycket starkt beroendeförhållande till ett starkt dominerande privat företag för att klara beställningama av Å arbetsmarknadsutbildning. andra sidan bedömer kommittén förutsättningarna för att finna köpare till en sammanhållen organisation som små beroende att företaget omvänt skulle bli alltför beroende av statens beställningar.

Kommittén möjligheter till successiv privatisering delar ser en av av den nuvarande AMU-verksamheten i syfte att öka konkurrensen och stimulera utbildningsmarknadens utveckling. Försäljningstakten är emellertid beroende av hur marknaden utvecklas.

En förutsättning för privatisering är enligt kommitténs uppfattning att verksamheten paketeras i säljbara enheter kan väcka som kompetenta köpares intresse. Kommittén anser att varken läns-AMU eller AMU-centra-enheter är säljbara i form nuvarande av konglomerat av helt olika verksamheter. Det är t.ex. svårt att finna köpare till en kombination av svets- och restauragutbildning.

Kommittén har gjort en genomgång av olika tänkbara privata ägarkategorier och analyserat deras relevans som eventuell ny ägare. Kommittén har också diskuterat de olika kategoriemas motiv i form av vinstavkastning och inflytande. Kommitténs slutsats är att de mest intressanta ägarkategorierna är de kan tillföra som verksamheten en utvecklande kompetens och som i huvudsak drivs av vinst-avkastningsmotiv.

9.5 ALTERNATIVA PRIVATA ÄGARE

9.5.1 Andra

utbildni

Andra utbildningsföretag kan tillföra kompetens och har intresse av att öka marknadsandelar och vinst. De är därför i och för sig relevanta och eventuellt intresserade ägare till privatiserade delverksamheter från AMU-Gruppen.

Gruppen andra utbildningsföretag bör också utgöra den företagsgruppering som verksamhetsmässigt har de naturligaste beröringspunktema med AMU-Gruppen. Det kan vara nuvarande konkurrenter eller företag i dag bedriver utbildningsverksamhet som nära AMU -Gruppens marknader och målgru utifrån per, men som sin kärnverksamhet skulle ett ägande AMU -enhet se av n gon som en naturlig integration bakåt eller framåt i utbildningskedjan.

De verksamheter som tillhör nisch- och spetsutbildningar mot bestämda marknader och inte utgör någon dominerande del av som AMU -Gruppens nuvarande verksamhet kan vara mest attraktiva att förvärva för andra utbildningsföretag.

En eventuell utförsäljning till andra utbildningsföretag bör ske med

beaktande målet ökad konkurrens uppnås. Annars kan

av att om resultatet bli koncentration ger vissa företag i det en ny som närmaste monopol olika delmarknader.

9.5.2 AMU-Gruppens kunder inom

företagsutbildningsområdet

AMU -Gruppens kunder inom företagsutbildningsområdet är en

tänkbar Deras huvudmotiv kan skaffa annan ägarkategori. vara att utbildningsverksamhet de är beroende sig inflytande över en som För dessa företag kan målet med ett sådant att av. engagemang vara rör den verksamheten integrera utbildningskompetens som egna med sin egen företagskultur.

Ett möjligt ägarintresse är här riktat mot de utbildningsenheter som nära kundföretagens verksamhet. branschmässigt ligger egen Normalt torde utförsäljning eller privatisering mot denna grupp en kundföretag först kräva bildande av bolag inom AMU -Gruppen som formerar de kompetens- och branschmässiga specialiseringar som kan vara av intresse för dessa företag. Risken är stor att svårigheten att värdera verksamheten leder annars till för dåliga affärer för staten.

För de kundföretag medvetet vill integrera delar av AMUsom verksamheten med sin verksamhet är det inte självklart att detta egen ska ske via hel- eller dotterbolag. Här kan också ett delägt en fullständig integration utbildningsverksamheten i den egna av verksamheten i form utbildningsenhet inom bolaget vara att av en föredra. Ett förvärv utbildningsföretag från AMUav ett avknoppat kan däremot motiveras tillsammans med andra Gruppen av att man kundföretag i branschen ser fördelar i att tillsammans skapa en utbildnings- och rekryteringsbas för sin verksamhet. gemensam

Arbetsmarknaden för nästan alla företag, stora som små, nationella eller geografiskt begränsad. Privatiserade lokala exportinriktade, är AMU -centra kan därför tjäna av företag i det lokala grupper näringslivet. AMU -Gruppens, i de flesta fall, goda lokala förankring med bl.a. industritekniska grundutbildningar, kan för det lokala näringslivet motivera ett ägarengagemang för att tillgodose

och garantera att den lokala arbetsmarknadens kompetensnivå

upprätthålls. En sådan utbildning skulle också medföra möjlighet till en snabb anpassning inför de strukturella förändringar i industrioch företagskulturen som kommittén pekar i kapitel

Vissa industriföretags intresse av att bygga upp verkstadsskolor kan i detta sammanhang falla väl samman med en privatisering eller avknoppning av AMU-enheter. Kommitténs bedömning är att denna senare privatisering är det mest adekvata och närliggande alternativet vad gäller kundföretags intresse av att ingå som ägare i AMU- Gruppen.

Huvudtrenden går för närvarande motsatt håll. Dvs. att företagen avvecklar sina utbildningsavdelningar för att koncentrera den egna organisationen till den producerande kämverksamheten. I några fall har AMU -Gruppen övertagit utbildningsavdelningar från företag.

En viktig invändning mot företagen som ägare är dessutom att erfarenheten talar för att ett kundinflytande över leverantören i egenskap av ägare sällan främjar verksamhetsutvecklingen. Det gäller i synnerhet om ägarintlytandet utövas platser i genom styrelsen.

Ett annat argument mot denna ägarkategori är att företagen i ökad utsträckning betraktar utbildning som en företagsstrategisk resurs. Det innebär att det blir allt mindre intressant att äga ett utbildningsföretag tillsammans med konkurrenterna i branschen. Antingen kommer man därför troligen att eftersträva utbildning i egen regi eller en rent affärsmässig relation till en leverantör som är utbytbar.

9.5.3 Små och medelstora företag

Det är inte rimligt för små och medelstora företag att bygga upp en egen utbildningskapacitet. Det kan därför finnas intressekombinationer av mindre företag kan intresserade som vara av att äga ett gemensamt utbildningsföretag T.ex. skulle företagen inom ett län kunna äga en gemensam arbetar med resurs som marknadsutbildning eller introduktionsutbildning för nyanställda.

Aven om motiven kan goda för små och medelstora företag att vara samman om ett utbildningsföretag är det kommitténs bedömning att denna ägarkategori blir svår att i praktiken formera till någon mer betydande ägare av AMU-enheter.

9 För ed 0 etter kom e e s

En av de mest intressanta privata ägarkategoriema är enligt kommitténs uppfattning företag som kan tillföra AMU -Gruppen en kompletterande kompetens som utvecklar utbildningsverksamheten.

Ett exempel I Eslöv bedriver AMU -enheten en speciell utbildning med inriktning arbete i resebranschen Academy. Innehållet handlar

Travel

bl.a. biljettbokning via terminaler. I kurslokaler finns om m.m. terminaler som är uppkopplade till branschens bokningssystem.

Enligt resonemanget är kundföretagen en tänkbar ägarkategori, ovan

dvs. resebyråder och andra reseföretag. En annan tänkbar

ägarkategori är företag arbetar med utveckling av älva som bokningssystemen. Det kan vara ett dataföreta som genom att bedriva utbildningsverksamhet kan uppn olika egen synergieffekter. Utbildningen kan t.ex. ge impulser till att utveckla användarvänliga system. Omvänt kan kunskapen om systemen mer främja kvalitet och effektivitet i utbildningen.

På motsvarande sätt i exemplet ovan kan det finnas företag som som kan tillföra AMU-Gruppens utbildning kompetens genom tvärkopplingar från helt andra branscher.

9.5 lä e

Utbildning kan bedrivas i småskalig form och med begränsad kapitalinsats. Om en fungerande utbildningsmarlmad med en hygglig lönsamhet växer fram är det troligt att en del av AMU- Gruppens personal välj utveckling till eget företa ande. er en Erfarenheterna från konsultbranschen talar för att en s dan

utveckling kan bidra till innovationer och till dynamik

marknaden.

AMU -bolaget, och staten ägare, bör därför undvika att försöka som låsa fast anställda önskar starta eget. Eventuellt kan staten vid som sidan ANIU -bolaget rent av uppmuntra bildandet av nya av småföretag bland tidigare anställda. En sådan verksamhet skulle kunna bedrivas inom ramen för den s.k. avvecklingsmyndigheten.

Kommitténs bedömning är att personalövertagande av vissa verksamheter är en intressant utveckling för att främja mångfald och dynamik marknaden. Med tanke AMU -Gruppens nuvarande profil med kämverksamhetema inom relativt kapitaltunga områden tror dock inte kommittén att privatisering genom personalövertagande kan någon större omfattning under de närmaste åren.

9.5.6 Branschorganisationer

Branschorganisationer är en tänkbar ägarkategori som drivs av inflytandemotivet. Flera branschorganisationer äger och driver i dag utbildningsverksamhet för medlemsföretagen.

Flera branschorganisationer har ett nära samarbete med AMU- Gruppen och utövar redan ett stort inflytande över delar av utbildningsverksamheten. En fortsättning och utveckling av detta samarbete är enligt kommitténs uppfattning önskvärd. Det kan bl.a. handla om att skapa genomarbetade branschutbildningsprogram med god framförhållning. För det krävs bl.a. behovsanalyser som tar sin utgångspunkt i branschens frontlinje.

Begränsningen i en branschvis privatisering av AMU -Gruppen är, att gränsdragningen mellan branscherna pga. de strukturella förändring som arbetsmarknaden som helhet genomgår, snabbt kan bli onaturlig. Dessutom kan sådan strukturering en av organisationen skapa svåra gränsdragningar och inlåsningseffekter som knappast är förenliga med en effektiv arbetsmarknadsutbildning och företagsutbildning. Detta hindrar självfallet inte att branschorganisationer i vissa fall kan ingå som ägare och vara pådrivande i skapandet av en effektivare arbetsmarknadsutbildning.

Kommitténs bedömning är att det för närvarande inte finns något större intresse från branschorganisationerna sig att engagera som ägare till delar av AMU-Gruppen. Huvudtrenden tycks i likhet med vad som gäller för kundföretagen vara att branschorganisationerna koncentrerar sig kämverksamheten och strävar efter att minska den kringverksamhet till vilken utbildning ofta räknas. Det kan dock inte uteslutas att vissa branschorganisationer skulle kunna vara både intresserade och kompetenta ägare till delar av AMU-Gruppen. För att konstruera sälj bara enheter krävs dock enligt kommitténs bedömning både omstrukturering en av nuvarande verksamhet och en koncentration till vissa branschspecifika utbildningsområden.

9.5.7 Arbetsgivar- och löntagarorganisationer

En annan tänkbar ägarkategori är arbetsgivar- och löntagarorganisationer. De har haft en ägarliknande ställning i den nuvarande AMU-Gruppen i form styrelserepresentationen såväl av centralt som i läns-AMU. AMU-Gruppen har fungerat som något av en neutral plan för utbildningsfrågor av gemensamt intresse mellan arbetsgivar- och löntagarorganisationer.

löntagarorganisationema finns fortfarande med i styrelserna LO, TCO och SACO i den centrala styrelsen och LO och TCO i läns- AMU-styrelsema.

SAF hoppade dock såväl AMU-Gru pens styrelser, som övriga av statliga verksstyrelser fr.o.m 1992. I nga fall har dock SAFm ledamöterna ersatts fristående ledamöter med av

näringslivsförankring i flera fall samma som tidigare SAF-

ledamot.

SAF s bevekelsegrund var principen om att intresseorganisationer inte bör representeras i beslutande myndighetsstyrelser, utan enbart ha rådgivande funktion. Riksdagen har senare beslutat att slopa en intresserepresentationen i vissa statliga myndighetsstyrelser inom arbetsmarknadsområdet prop. 199192123. I stället gäller de

allmänna riktlinjerna för myndighetsstyrelsemas sammansättning se

det s.k. verksledningsbeslutet prop. 19868799, KU 29, rskr. 226. Innebörden i beslutet är att det inte är något allmänt intresse att eftersträva representativitet i verksstyrelserna för olika grupper i samhället. Styrelsema inom AMU -Gruppen har till skillnad från i AMS dock ännu inte förändrats sätt än vad styrelsen annat av som ovan beskrivits.

För arbetsgivar- och löntagarorganisationer som ägare av AMU- Gruppen är situationen i stort sett densamma som för branschorganisationer vad gäller svårigheter med gränsdragningar och inlåsningseffekter. Dessa intressenters mera generella roll och intresse gör det svårt att dem naturliga ägare av hela eller se som delar av AMU-Gruppen.

Naturliga intresse- och målkonflikter skapar enligt kommitténs uppfattning problem för ett gemensamt aktivt ägarengemang. Det gäller både i sammanhållen och i en uppdelad AMU-Grupp. Om en AMU -Gruppen branschindelad organisation skulle möjligen gavs en ett från parterna bli intressant. Men inte heller

ägarengagemang

mer en s dan organisation skulle bidra till den marknadsanpassade och effektiva arbetsmarknadsutbildning som eftersträvas.

Kommitténs bedömning är att arbetsgivar- och löntagarorganisationema för närvarande särskilt intresserade

inte är

ett ägarengagemang i AMU-Gruppen. Aven inom dessa av organisationer är huvudtrenden en koncentration till kämverksamheten.

Samarbetet med arbetsgivar- och löntagarorganisationema har varit stor betydelse för AMU-Gruppen. Däremot innebär av myndighetsorganisationen styrelsen har något juridiskt

att inte

ägaransvar i aktiebolagslagens mening. Agaransvaret utövas i myndigheterna regering och riksdag samt exekutivt av av generaldirektören. Det är bl.a. konflikten mellan de dubbla rollerna

att å ena sidan svara för intressebevakning för den egna organisationen och å andra sidan utgöra förlängda i

regeringens

arm myndigheten som motiverade SAF s avhopp styrelserna. n

Enligt kommitténs bedömning bör arbetsgivar- och löntagarorganisationemas rådgivande och intressebevakande funktioner i förhållande till AMU-Gruppens olika fullföljas. organ Däremot betraktar inte kommittén dessa organisationer som särskilt intressanta eller lämpliga ägare.

9.5.8 Övriga företagsorganisationer, m.fl.

Utöver de ovan uppräknade ägarkategoriema finns det olika tjänsteföretag, organisationer, institut etc. som både kan vara intressanta samarbetspartners och eventuellt tänkbara ägaredelägare till AMU -Gruppens verksamhet. Som exempel kan nämnas ingenjörsvetenskapsakademins engagemang för teknikerutvecklingen och innovationsverksamheter i eller form som en annan är kopplade till högskolorna.

9.6 FÖRSLAG

9.6.1 En dubbel utvecklingsstrategi

Kommittén föreslår dubbel statlig utvecklingsstrategi för AUen marknaden.

Bevara basen i AMU-Gruppens nuvarande infrastruktur genom att tills vidare behålla stor del verksamheten i ett sammanhållet en av statligt bolag.

Stimulera utvecklingen privat utbildningsmarknad av en genom beställningspolitiken för arbetsmarknadsutbildning och genom en stegvis privatisering av delar av AMU -Gruppens verksamhet. AMU- Gruppen kan bidra till en aktiv strukturutveckling inom utbildningsbranschen.

Utvecklingen av en fungerande utbildningsmarknad stimuleras både genom en fortsatt spridning upphandlingen av av arbetsmarknadsutbildning till fler leverantörer och genom en stegvis privatisering av delar av AMU -Gruppens verksamhet.

10. OLIKA BOLAGISERINGS-

ALTERNATIV OCH FORSLAG TILL

AMU-BOLAG

10.1 SAMMANHÅLLEN ELLER UPPDELAD ORGANISA ION

Kommittén har funnit att det bör vara möjligt att motsvara kravet måluppfyllande och kostnadseffektiv arbetsmarknadsutbildning över hela landet, dels med en sammanhållen företagsorganisation t.ex. nuvarande AMU-Gruppen, dels sikt med en fungerande som utbildningsmarknad består många självständiga som av utbildningsanordnare.

Nackdelarna sammanhållen dominerande med en utbildningsanordnare är bl.a.

Otillräcklig konkurrens inom bransch- och yrkesområden där

- AMU-Gruppen är starkt dominerande, och i vissa fall har monopolliknande ställning. Lägre kostnadseffektivitet grund av otillräcklig konkurrens - Färre innovationer och produktutveckling, och därmed lägre kvalitet och sämre måluppfyllelse inom arbetsmarknadsutbildningen.

Nackdelarna med uppdelning av den nuvarande AMU -Gruppen i en självständiga enheter är bl.a. Ingen enskild utbildningsanordnare som har en infrastruktur som klarar att samordna olika typer av utbildningar över hela landet. Det kan skapa problem vid t.ex. behov av snabb volymökning av arbetsmarknadsutbildning vid bristyrkesutbildningar som bör bedrivas parallellt olika håll i landet. Många och i vissa fall kortlivade aktörer utbildningsmarknaden ökar transaktionskostnadema. Det blir svårare att hitta rätt utbildningsanordnare för rätt behov, och att utvärdera de olika resultaten. Svårighetema att ämföra olika offerter kan hämma måluppfyllelsen och eller p verka kostnadseffektiviteten. Utvecklingskostnaderna för olika typer av standardutbildningar kan bli höga när utvecklingsarbetet måste ske parallellt i många olika företag.

Varken alternativet sammanhållen AMUmed en fortsatt organisation, eller alternativet med flera älvständiga aktörer utbildningsmarknaden, löser enligt kommitténs uppfattning alla problem när det gäller att organisera en kostnadseffektiv arbetsmarknadsutbildning i hela landet.

10,2 KONCERN MED MODERBOLAG OCH DOTTEEEOLAG

En bolagisering av i stort sett nuvarande struktur i form av en koncern med moderbolag och dotterbolag är det alternativ som åstadkommer minst dramatik vid själva övergången från uppdragsmyndighet till bolag. Det är samtidigt, enligt kommitténs bedömning, det alternativ som bäst tar till vara den befintliga ledningskompetensen från den nuvarande organisationen och som samtidigt skapar en god grund för vidareutveckling.

Kommitténs bedömning är därför att alla de tänkbara fortsatta utvecklingsstegen enklast genomförs utifrån strukturen moderbolagregionala dotterbolag. En direkt övergång från nuvarande myndighets- och länsstruktur till något önskvärt steg 2 ter sig betydligt mer komplicerat. Däremot anser kommittén att den nuvarande länsstrukturen inte kommer ändamålsenlig. Det att vara gäller både vid fortsatt sammanhållen en organisation och vid alternativet med en uppdelad organisation med andra ägare. Främst av marknadsanpassningsskäl men också av kostnadsskäl föreligger enligt kommitténs uppfattning behov av en större omstrukturering av organisationen under de närmaste åren.

L0.3 QVISIQNALISERA BOLAG

Det alternativ som kan förefalla mest naturligt med tanke behovet av fortsatt omstrukturering, är att bilda ett enda bolag i vilket nuvarande läns-AMU bildar starka divisioner. I stort sett samma befogenheter kan, om man så önskar, ges till divisionema som till dotterbolagen i en koncern.

Alternativet har haft den stora fördelen att det bolagsjuridiskt underlättar den fortsatta omstruktureringen. Alla förändringar kan skötas internt i bolaget. Det är först vid eventuell privatisering som nya bolag behöver bildas.

Alternativet med ett enda bolag är också att föredra staten önskar om privatisera en sammanhållen AMU-organisation. Kommittén anser dock inte att en privatisering AMU-Gruppen i sin helhet är av önskvärd bl.a. diskussionen

se kring ägarmotiv

och diskussionen om utbildningsmarknaderna.

Enligt kommitténs uppfattning har alternativet med ett enda bolag nackdelen att många läns-AMU skulle tolka signalen som centralistisk. I förhållande till förväntningarna ökat om ett regionalt ansvar är därför risken stor att sådan organisation missuppfattas. en Det kan i sin tur leda till att den lokala initiativ- och

7 12-1153

utvecklingskraften i den nuvarande organisationen försvagas. En del nyckelpersonema länsnivå kan förmodligen komma att av överväga sitt fortsatta för bolaget alternativet blir engagemang om division i stället för dotterbolag. Kommittén bedömer att del av en den strategiska kompetensen för den fortsatta utvecklingen skulle kunna riskeras.

10.4 HOLDINGBOLAG MED SJÄLVSTÄNDIGA BOLAG

Kommittén har vidare övervägt möjligheten att göra nuvarande läns- AMU eller någon alternativ indelning till självständiga konkurrerande bolag inom för ett löst sammanhållet holdingbolag. ramen Kommittén har dock funnit att det fortsatta genomförandet av struktureringen och utvecklingen av AMU -Gruppens organisation kräver relativt stark koncernledning. Holdingbolag får inte vara en rörelsedrivande. Det innebär bl.a. att de centrala resultatenheterna finns inte skulle kunna fortsätta sin verksamhet som en del som nu koncemledningen. Reglerna för resultatutjämning m.m. för av holdingbolag är dessutom mindre lämpliga för AMU -Gruppens behov. Kommittén har funnit att holdingbolag är fel Organisationsform för AMU-Gruppen.

10.5 EN STÖRRE OMSTRUKTURERING AV NUVARANDE LANSINDELNING

Kommittén har med öppna ögon försökt värdera möjligheterna till en större omstrukturering den nuvarande länsbaserade indelningen i av samband med bolagiseringen. Det gäller både för alternativet moderdöttrar och för alternativet bolag med divisioner. I detta syfte har vikommittén dels diskuterat alternativa geografiska strukturer, dels olika former indelning i affärsområden utbildningsav verksamhetsområden.

Det har visat sig svårt att inom för nuvarande, i huvudsak ramen länsvisa, rapportsystem åstadkomma tillförlitlig rikstäckande information kostnader, intäkter, lönsamhet, kompetens och om marknadspotential för de olika affärs- och utbildningsområdena. Vissa uppskattningar har dock gjorts kapitel 11.

se

Kommitténs slutsats är att större omstruktureringar kommer att behövas inom de närmaste åren för att möta marknadens krav. Kommittén har dock varken haft tillräcklig kunskap för, eller anser det sin att utforma ett förslag till helt struktur den

uppgift,

vara ny korta tid som st till buds för utredningsarbetet.

Kommittén anser inte heller att tiden är mogen för att helt överge den nuvarande länsstrukturen. Enligt kommitténs uppfattning bör därför det nya bolaget ges stor frihet att successivt och flexibelt utveckla den nya strukturen i takt med marknadens utveckling.

10.6 FÖRSLAG TILL AMU-BOLAG

Kommittén föreslår att övergången från uppdragsmyndighet till bolag sker i form av bildande av en koncern med moderbolag och dotterbolag. Dotterbolagen föreslås bygga i stort sett nuvarande länsorganisation. Kommittén föreslår att moderbolaget därefter ges frihet att genomföra de omstruktureringar bland dotterbolagen som är affárs- och marknadsmässigt motiverade.

11. AFFÄRSIDE OCH

UTVECKLINGSSTRATEGI

11.1 FÖRUTSÄTTNINGAR

Under de närmaste åren kan andelen arbetsmarknadsutbildning med längre avtal med AMV LAN förväntas minska för att sikt svara för mindre del AMU -Gruppens verksamhet. Detta hänger en av samman med strukturella och varaktiga förändringar av AwVzs upphandling och beror i mindre utsträckning konjunkturmässiga variationer. Redan nu kan tendenser i denna riktning skönjas.

Ett skäl till att de långa avtalen mellan AMV och AMU -Gruppen kan förväntas minska är den klarare rollfördelning som eftersträvas mellan å sidan upphandlingen arbetsmarknadsutbildnin en ena av och å andra sidan leverantörerna av utbildningen. För att uppn en effektivare arbetsmarknadsutbildning med konkurrens förväntas mer AMV och LAN eftersträva att köpa arbetsmarknadsutbildning i större utsträckning andra utbildningsanordnare än AMU-Gruppen. De av affärsmässiga och marknadsmässiga relationerna kommer att renodlas. Konkurrensen mellan AMU -Gruppen och andra utbildningsarrangörer ökar.

Av större strukturell betydelse för den framtida arbetsmarknadsutbildningens utveckling är den enskilde individens och företagens ökade krav individuellt anpassad och kvalificerad yrkesutbildning hög kvalitet. Detta kommer att ställa stora lqav av anpassning och förändring både AMV och AMU-Gruppen. AMV och LANs strävan att föra ut upphandlingen arbetsmarknadsav utbildningen till arbetsförmedlingarna AF är ett exempel en sådan anpassning till marknadens nya krav.

Volymupphandling utbildningsplatser under längre avtalsperioder av ter sig alltmer otidsenligt. Istället kommer en ökad grad av

flexibilitet och individuell anpassningsformåga att bli helt avgörande

för såväl den upphandlar den tillhandahåller som som som utbildning. Arbetsmarknadsutbildningen kommer i mindre utsträckning att bestå standardiserade kurser med fasta av utbildningsplatser. Arbetsmarknadsutbildningen som en volymbaserad verksamhet minskar.

Det planerade beslutet att släppa marknaden fri för privata arbetsförmedlingar kommer att påverka arbetsmarknadsutbildningen och dess aktörer. En naturlig utveckling blir en branschglidning mellan den utbildningsutövande och den arbetsförrnedlande rollen. I kommer utveckling företagsinriktad och synnerhet en mot mer

företagsförlagd utbildning, även inom den traditionella arbetsmarknadsutbildningen, att leda till att utbildningsföretagen också blir arbetsförmedlare.

Som tidigare nämnts spelar den direkta företagsutbildningen fortfarande en mindre roll i AMU -Gruppens verksamhet. Volymmässigt svarar företagsutbildningen för ca 10% av den totala verksamheten. Däremot utgör foretagsutbildningen den del AMUav Gruppens verksamhet som ger de bästa ekonomiska resultaten. Av AMU-Gruppens resultat för 199192 svarade företagsutbildningen för ca 20%.

Resultatmässigt kan därför sägas att den LAN-utbildning med långa avtal svarar för en relativt liten del resultatet, trots att den av volymmässigt svarar för över 60% av AMU -Gruppens verksamhet. LAN-utbildningen i kortare tilläggsavtal ger däremot ett relativt högre nettoresultat. Den direkta företagsutbildningen relativt sett för svarar det bästa nettoresultatet.

I en utveckling där långa avtal med AMV och LAN ersätts med korta beställningar från arbetsförmedlingarna ökar kraven flexibilitet i AMU -Gruppens organisation dramatiskt. Möjligheten att lån iktigt planera investeringar, personalstyrka och lokaler m.m. försv ras samtidigt som möjligheterna till mer marknadsmässig prissättning av arbetsmarknadsutbildningen ökar.

Den nya marknadssituationen kommer for den bolagiserade AMU- Gruppen att kräva en klar affärsidé och marknadsstrategi.

Genom att AMU -Gruppen övergår från att myndighet till att bli vara bolag renodlas rollen som en av flera aktörer utbildningsmarknaden. Oaktat hur den framtida ägarbilden i ANIU- Gruppen kommer att formas bör staten som enda ägare kort sikt ställa nya och tydligare krav AMU-Gruppen. Genom bolagiseringen ska verksamheten bedrivas kommersiellt, med lönsamhets- och avkastningsmål, konsolideringskrav och effektivitetskrav. Avkall från kommersiella mål och principer skulle motverka bolagiseringens syfte och försvåra eventuell framtida privatisering en av hela eller delar av verksamheten.

AMU -Gruppen bedriver i dag utbildning inom ett mycket brett område, även om tyngdpunkten i verksamheten ligger områdena tillverkningsindustri, samfärdsel och service. En alltmer konkurrensutsatt utbildningsmarknad kommer affärsmässiga skäl av kräva en ökad koncentration och mindre diversifiering mot av nya affärsområden. Samtidigt kommer efterfrågan både arbetsmarknadsutbildning och företagsutbildning att rikta sig mot allt bredare kompetensområden.

På har diversifreringen AMU -Gruppens verksamhet senare av ökat. Kommitténs bedömning är att med hänsyn till den snabbt förändrade marknadssituationen med bl.a. en mindre andel långa huvudavtal med främst AMV kräver en ökad uppstramning och avgränsning AMU -Gruppens verksamhet. Koncentration mot de av områden som i dag otvedtydigt utgör AMU-Gruppens styrka och relativa konkurrensfördel gentemot andra aktörer måste vidareutvecklas och prioriteras i affärsutvecklingen. Andra verksamheter för AMU-Gruppens verksamhet spelar en mindre som roll eller inte utgör del inom AMU -Gruppens

naturlig

som en kompetensområde, bör blir förem l för avveckling eller utförsäljning.

Enligt kommitténs bedömning bör AMU -Gruppens kärnverksamhet utgöras i första hand industritekrtisk utbildning samt utbildning av för service- och transportsektorema.

I den industriella- och verkstadstekniska utbildningen ingår främst plåt- och svetsutbildning, elektronik, och telekommunikation. Denna sektor för 61% arbetsmarknadsutbildningen, medan svarar ca av service- och transportsektorn för vardera 8%. På svarar företagsutbildningen intar kämverksamheten med industriell- och verkstadsteknisk utbildning, service och samfärdsel också en dominerande roll.

En ökad koncentration verksamheten mot de områden där AMUav Gruppen i dag har sin komparativa styrka innebär ökade insatser och höjd ambitionsnivå vad gäller affärsutveckling både mot befintliga en och nya marknader. En ökad och mer marknadsanpassad affärsutveckling innebär att både befintliga delar av nu kämverksamheten avvecklas och att nya delar skapas.

Kommitténs bedömning är att AMU -Gruppen har betydande förutsättningar att bibehålla och utveckla sin marknadsledande roll inom sina kärnområden.

Företagsmarknadsutbildningen motsvarar i dag volym minst en 25 mdkr. Nästan 70% genomförs inom företagen. Samtidigt vet kommittén att företagen allt eftersträvar att avveckla sin egen mer interna utbildningsverksamhet för att i stället i högre grad utnyttja extern professionell kompetens för sin interna utbildning.

Under resten 90-talet kommer förutsättningarna för skapandet och av bibehållandet av svensk industris konkurrenskraft en internationellt alltmer specialiserad marknad att avgöras av arbetskraftens kompetens. Detta gäller i synnerhet inom de områden i dag utgör AMU-Gruppens s.k. kärnområden. som Förändringstakten, teknikutvecklingen och kraven ökad förändrar kontinuerligt den enskildes arbetsinnehåll och produktivitet därmed efterfrågan kompetensutvecklingen.

Genom att låta den direkta företagsutbildningens krav och efterfrågan bli vägledande för inriktningen av AMU -Gruppens verksamhet kommer, dels den kvalitativa nivån arbetsmarknadsutbildningen att höjas, dels industrins framtida behov av utbildning och kompetensutveckling att klaras. Härigenom minskas samtidigt risken för s.k. stigmatiseringseffekter.

AMU -Gruppens image och profil marknaden visar enligt kommitténs undersökning en splittrad bild. En avgörande skiljelinje i uppfattning går mellan de enskilda företag som har, respektive inte har, direkt egen erfarenhet av AMU -Gruppens utbildningsverksamhet. De som genomgått utbildning anordnad av AMU- Gruppen eller som anlitat AMU-Gruppen för företagsutbildning har ofta positiv bild av AMU-Gruppen. Kvaliteten i utbildningen en bedöms ofta hög och AMU -Gruppens betydelse och roll för som kompetensutvecklingen den breda arbetsmarknaden understyrks.

En attityd återfinns ofta bland dem som inte annan erfarenhetsmässigt stiftat bekantskap med AMU-Gruppen. Många kan inte skilja AMU -Gruppen från AMV. Många sätter likhetstecken mellan AMU-Gruppen och arbetsmarknadsutbildning för problemgrupper. Kunskap saknas att AMU -Gruppen bedriver om utbildning direkt till företag med breda utbildningsprogram, skräddarsydda modulsystem och moderna anläggningar.

11.2 PROFIL IMAGE OCH NAMN

Betydande insatser behövs för att göra företaget mera känt företagsmarknaden.

En viktig faktor för AMU-Gruppens marknadsposition är frågan om myndighetens image och profil marknaden skapar s.k. stigmatiseringseffekter. I detta sammanhang har också frågan ett eventuellt om namnbyte i samband med bolagiseringen aktualiserats.

Den avgörande frågan för bedömning av AMU -Gruppens profil, image och frågan om ett eventuellt namnbyte bör vara huruvida faktiska stigmatiseringseffekter föreligger för den individ som genom år utbildning i AMU-Gruppen. Kommitténs iakttagelser en tyder att sådana föreligger. I flera fall har den enskilde som p genomgått arbetsmarknadsutbildning i AMU upplevt detta snarare som en belastning än en tillgång i samband med sökande av arbete jämfört med motsvarande utbildning hade erhållits från om en annan och privat utbildningsanordnare.

Också bland företag som inte har egen erfarenhet av AMU -Gruppens utbildning finns det klara indikationer att ett kursintyg från AMU- Gruppen inte alltid ges ett objektivt meritvärde för den arbetssökande. Från många företag har framförts uppfattningen för utveckling att ett namnbyte är nödvändigt. Graden och omfattningen stigmatiseringseffekten är svår att bedöma. Men kunskapen om att av den finns i en viss omfattning talar för att olika profil- och marknadsskapande insatser bör vidtas.

Kommittén konstaterar för sin del att namnfrågan handlar om en marknadsinvestering antingen i det nuvarande namnet eller i ett alternativt nytt namn. För ställningstagande till denna fråga krävs ytterligare beslutsunderlag i form av en särskild marknadsundersökning. Namnfrågan bör därför bedömas affärsmässig grund och hanteras av interimstyrelsen eller av ordinarie styrelse för bolaget.

11.3 ORGANISATIONEN

AMU -Gruppen kännetecknas i dag riksomfattande av en med ett huvudkontor och 23 länsorganisationer, och

organisation fasta i den nuvarande

rn nga utbildningsanläggningar. Verksamheten AMU -Gruppen är långt deoentraliserad och det reella añärsansvaret är i dag i hög grad delegerat till länsorganisationerna. Produktionen av utbildning sker i arbetslag, medan försäljning- och marknadsorganisationens inriktning och utformning varierar starkt mellan de olika länsorganisationerna.

AMU -Gruppen bedriver allsidig utbildningsverksamhet över hela en landet. Utbildningsutbudet kännetecknas i korthet av dels ett allmänt basutbud dominerat kämområdena såsom yrkesinriktad av verkstadsteknisk utbildning, service och samfärdsel men även av allmän grundläggande ämnesutbildning, dels av mera nischinriktad spetsutbildning. Den senare varierar högst betydligt mellan de olika länsorganisationerna men säljs och förmedlas över hela landet inom AMU-Gruppen. Exempel denna spetsutbildning kan vara avancerad CAD-CAM-utbildning, robotutbildning för industrin eller IATA-utbildning för resebranschen.

Affársutvecklingen bedrivs inom ett antal styrgrupper där länsorganisationerna deltar. Förutom att länsorganisationerna fått ett allt mer ökat affärsansvar är befogenhets- och ansvarsfördelningen inom organisationen otydlig. De i hög grad självstyrande arbetslagen är i första hand produktionsinriktade snarare än marknadsanpassade. Rollfördelningen mellan arbetslag och marknads- och försäljningsorganisationen är många håll oklar.

En medvetet långt driven decentralisering till länsorganisationema men även till arbetslagen gör att huvudkontorets roll för den operativa verksamheten begränsats.

11.4 AFFÄRSIDE

Enligt kommitténs uppfattning bör statens primära ägannotiv för bolaget vara att garantera en infrastruktur som klarar kraven bredd och flexibilitet i arbetsmarlmadsutbildningen över hela landet. AMUgruppen blir med detta synsätt en tillgång för statsmakterna i arbetsmarknadspolitiken. Bolaget i sig bör dock inte åläggas arbetsmarknadspolitiska uppgifter. Om bolagiseringen ska kunna fylla sitt syfte måste det företaget basera sin verksamhet strikt nya affärsmässiga grunder. Det innebär att staten i fortsättningen endast utövar styrning av arbetsmarknadsutbildningen sin roll genom som beställare.

AMU -Gruppen har i dag en dominerande ställning inom arbetsmarknadsutbildningen med 50 60% av marknaden. Inom vissa marknadssegment har AMU -Gruppen monopolliknande en ställning. Ur konkurrenssynpunkt är det därför angeläget att stimulera framväxten fler utbildningsleverantörer. av Det sekundära ägarmotivet for staten bör att stimulera vara företagsutbildningen genom att AMU -Gruppens infrastruktur också kan tjäna företagens utbildningsbehov. Därmed blir AMU-Gruppen även en tillgång för statsmakterna i närings- och industripolitiken.

I likhet med vad föreslås för arbetsmarknadsutbildningen bör som AMU -Gruppen inte heller när det gäller företagsutbildningen ges uppgifter som inte kan motiveras rent kommersiella grunder.

Om staten önskar stimulera företagsutbildningen i någon form bör åtgärderna riktas direkt till företagen. Företagen bör då kunna välja att bedriva företagsutbildning med stöd AMU -Gruppen eller av konkurrerande utbildningsanordnare.

Aven AMU -Gruppen har mindre än procent marknaden för om en av företagsutbildning blir bolaget det största utbildningsföretaget också denna marknad. På marknaden för företagsutbildning kan dock inte AMU -Gruppen betraktas konkurrenshämmande aktör. som Tvärtom kan bolaget stimulera framväxten fungerande av en marknad genom egen expansion.

Kommitténs bedömning är ökning de professionella att en av utbildningsanordnamas marknadsandelar bekostnad av företagens utbildning i egen regi, tillsammans med ökad konkurrens, skulle leda till innovationer och produktutveckling i utbildningsverksamheten. Det leder i sin tur till ökad

utbildningsproduktivitet, dvs. till ökad effekt av varje krona som investeras i utbildning.

Enligt kommitténs uppskattningar kommer företagens efterfrågan externa utbildningstjänster att öka under 90-talet. AMU-Gruppen bör följande skäl satsa kvalitetsutveckling och volymökning av av företagsutbildningen

Effektiviteten i företagsutbildningen kan öka genom att AMU- - Gruppen och andra utbildningsanordnare tillför företagen extern kunskap, kompetens och professionalism. Det har betydelse för företagens konkurrenskraft och därmed för den svenska ekonomins utveckling.

AMU -Gruppens expansion marknaden för företagsutbildning bidrar till utvecklingen fungerande marknad. Genom att av en bolaget skapar utbildningsprodukter Ökar också behovet och nya av efterfrågan utbildning och därmed ökar affärschanserna för andra aktörer. Det innebär att en ökad marknadsandel för AMU -Gruppen stimulerar än hämmar konkurrensen företagsmarknaden. snarare Därmed stimuleras kostnadseffektivitet, kvalitet och produktutveckling.

AMU-Gruppen måste förbättra balansen mellan arbetsmarknads- och företagsutbildning. Det är förutsättning för att både klara en en varierande efterfrågan arbetsmarknadsutbildning och för att kunna hålla kostnadseffektiv och högkompetent organisation genom en konjunkturcyklerna. Företagsutbildningen kan för AMU -Gruppen i viss utsträckning utjämna de stora svängningarna i efterfrågan arbetsmarknadsutbildning. Den långsiktiga målsättningen bör vara att företagsutbildningen uppnår minst hälften av omsättningen inom AMU-Gruppen, mot i dag ca 10%.

Företagsutbildningen tillför AMU -Gruppen kunskap om ny teknologi, organisations- och arbetsformer samt om vilken om nya yrkeskompetens som efterfrågas av företagen. Den kontinuerliga uppdateringen denna företagskunskap kan direkt utnyttjas i av arbetsmarknadsutbildningen. Förutsättningen är att företagsutbildningen och arbetsmarknadsutbildningen får en likartad

inriktning när det gäller utbildnings- och kompetensområden.

Företagsutbildningen skapar kontaktytor som underlättar att ta till företagens lediga kapacitet för arbetsmarknadsutbildning i vara lågkonjunktur. Det gäller såväl rekrytering av instruktörer och utbildare, förhyrning lediga lokaler och maskiner m.m. som av Genom ökad andel företagsförlagd utbildning ökar en kostnadseffektiviteten. Dessutom förbättras utbildningens resultat av att utbildningen kommer nära en arbetsplats och en verklig arbetssituation.

Företagsutbildningen ger värdefulla kontakter kan underlätta - som för AMU-Gruppen att hjälpa arbetslösa från arbetsmarknadsutbildning till stadigvarande arbete.

Företagsutbildningen kan, om den är framgångsrik, ge AMU- - Gruppen det goda rykte är förutsättning för att också som en kursintyget från arbetsmarknadsutbildningen ska ett rättvist meritvärde. Motsatsen är stigmatiseringseffekttzr som motverkar arbetsmarknadsutbildningens syfte, dvs. att kursdeltagaren får en negativ stämpel därför att han förknippas med utbildning för problemgrupper arbetsmarknaden.

Företagsutbildningen skapar marknadspriser till vägledning för prissättningen av arbetsmarknadsutbildning.

Kommittén konstaterar att de infrastrukturuppgifter som ovan angivits som statens ägarmotiv kan fullgöras ca halva nuvarande omsättningsnivå, som var 4,4 mdkr 9192 och beräknas till 4,2 mdkr 199293. Det visar erfarenheten från tidigare då verksamheten har legat 2 2,5 mdkr. Det innebär att AMU-Gruppen kan förbli en stark organisation även om AMV i ökad utsträckning väljer andra utbildningsleverantörer för arbetsmarknadsutbildningen eller om vissa delar privatiseras.

Kommittén har i samarbete med AMU -Gruppens huvudkontor utarbetat en tabell över AMU-Gruppens omsättning, resultat och nettomarginal for de olika verksamhetsområdena uppdelat arbetsmarknadsutbildning respektive företagsutbildning. Ur tabellen kan man utläsa de faktiska siffrorna för 199192 samt de prognostiserade för 199394. Prognosen är framtagen av AMUledningen for kommitténs räkning. Tabellen visar vidare subjektiv en och schabloniserad bedömning AMU -Gruppens relativa av kompetens inom de olika utbildningsområdena.

Totalt förväntas omsättningen for AU-marknaden minska. Trots det anges en liten ökning nettomarginalen. De verksamhetsområden av vars nettomarginal man förväntar sig ökar är handel och övrigt

vilket bl.a. består basutbildning, invandrarutbildning och

av chefsutbildning. Inom dessa områden samt inom fastighet och städ, förväntas ökad omsättning. en

Vad gäller FU-marknaden ser man optimistiskt alla verksamhetsområden, och förväntar sig en ökad omsättning för samtliga. Man förväntar sig även ökat resultat for alla områden utom bygg och restaurang. Dock räknar man med att det bara är transport, fordonsteknik och handel som får en Ökad nettomarginal. Totalt sett pekar AMU-Gruppens prognos både ökad omsättning och ökat resultat för FU-marknaden, trots detta men en liten försämring nettomarginalen. av

Sammanfattningsvis kan man nämna att AMU -Gruppen ser positivt utvecklingsmöjlighetema inom FU-marknaden, även inom de verksamhetsområden förväntar sig ska minska när det som man gäller AU-försäljningen.

När det gäller kompetensen görs bedömningen att den behöver förstärkas inom flera områden. Det som ser ut som en kompetenssänkning området fastighet och städ ska tolkas så att AMU -Gruppen sig ligga mycket väl framme inom detta anser område i da att det relativa försteget minskar inom de men , närmaste tv åren.

Kommittén har försökt göra motsvarande analyser med andra och verksamheten i affärsområden. Det mer detaljerade indelningar av har dock inte varit möjligt med det nuvarande redovisningssystemet.

11.5 KOMMITTENS FÖRSLAG

Kommittén föreslår en dubbel strategi för statens ägande av bolaget. Strategin omfattar såväl bevarandet statlig infrastruktur i form av en rikstäckande och resursstark AMU -Grupp som åtgärder för av en ökad konkurrens.

Strävan efter ökad konkurrens bör i första hand stimuleras genom statensAMV s beställningspolitik för arbetsmarknadsutbildning. Dessutom kan staten att utnyttja fler kanaler vid sidan av genom AMV ytterligare främja mångfald och konkurrens denna marknad. Staten kan vidare ägare besluta att delar bolaget ska som av privatiseras eller att AMU ska avstå från delmarknader där -gruppen naturlig konkurrens växer fram. en

Det kan enligt kommitténs uppfattning aldrig bli AMU -Gruppens uppgift att stimulera framväxten konkurrenter. Bolaget bör inte av heller hand för strukturella förändringar som egen ges ansvar betingas av samhällspolitiska rnål, t.ex. privatisering av delverksamheter i syfte att öka konkurrensen. Däremot bör bolaget affärsmässiga grunder frihet att både sälja av och förvärva ges delar for att konsolidera verksamheten.

Mot bakgrund av ovanstående resonemang bör AMU -Gruppens affärsidé statligt bolag ges följande innebörd som

AMU-Gruppen AB ska erbjuda arbetsmarknadsutbildning av hög kvalitet över hela landet. Utbildningen ska vara attraktiv för individen och den ska öka sannolikheten att ett bra arbete. Organisationen ska präglas av hög flexibilitet och kostnadseffektivitet.

AMU -Gruppen AB ska dessutom erbjuda konkurrenskraftig företagsutbildning. Företagsutbildningen ska tillföra arbetsmarknadsutbildningen nödvändig kunskap och prestige från marknaden.

+ + + +

+ + m. +

3 3 -

- 3 +

-

S

5 å m

...

8 S

8 5 o

ä

o a N w o n

...

o m ñ m

S v w

m 8 8 N

x

w

mm m

a

m

0 8 8

S

m

2 3 u

D v o p

m m ...

v 2 m m w

n w v

å

n e ä m

...

2 3

w N

e 8 o

8 .

a . å

6 H H o o a c 3 o o

STEG 1

12. .

OVERGÄNG TILL BOLAG

Kommittén föreslår att AMU -Gruppen i ett första steg övergår till en koncern med dotterbolag. I kapitlet nedan redogör kommittén för förutsättningarna för och konsekvenser av steg

12.1 KOMPETENS OCH BEFOGENHETER FINNS I DEN NUVARANDE LANSORGANISATIONEN

Det medvetna decentraliseringsarbete bedrivits sedan 1986 har som inneburit att läns-AMU-ledningama i dag har stark ställning och en stora befogenheter.

Länsledningarna fungerar som katalysatorer för den geografiskt inriktade marknadsanpassningen. Länsdirektörerna är också ordförande i de nybildade styrgrupper för det som svarar gemensamma utvecklingsarbetet inom strategiskt viktiga utbildningsområden. Avsikten har varit att engagera länsdirektörerna i gemensamt arbete inom övergripande områden för att motverka de revirgränser marknads- och affärsområden ofta utgör. som annars

Många nyrekryteringar har skett till länsdirektörspostema, och de flesta håll har länsmyndighetema genomgått imponerande en utveckling från myndighetskultur till ökad affärsmässighet en konkurrensutsatt marknad. Kommitténs intryck är att såväl den strategiska som den operativa kompetensen befinner sig i en positiv utveckling i länsledningama.

Koncemledningens styrning måste dock förstärkas grund de av utmaningar AMU -Gruppen bolag står inför. De centrala som rapporteringssystemen måste utvecklas för den information att ge som krävs för en effektiv koncemstyrning. Det gäller i hög grad de ekonomiadministrativa systemen och rapporteringen av marknadsinformation. Ett nytt ekonomiadministrativt system är dock upphandlat och väg att införas, och nya marknadsinfonnationssystem håller att utvecklas.

12.2 AMU-GRUPPENS NUVARANDE STYRFORMER

Varje läns-AMU redovisas med egna resultat och balansräkningar. Länen styrs de ekonomiska mål beslutas i koncemstyrelsen. av som

Koncernstyrelsen sätter dessutom konkreta mål för att påskynda

upp

utvecklingen inom strategiska områden. I koncernstyrelsen och i länen har nyckeltal successivt tagits fram för redovisningen vid årsoch halvårsbokslut. Externa revisioner har genomförts i såväl läns- AMU som i hela AMU-Gruppen.

AMU-Gruppen redovisar verksamheten branscherutbildningsområden som motsvarar AMV s redovisning. Denna form har blivit och mer inaktuell för att åskådliggöra mer AMU -Gruppens verksamhet och utbud, t.ex är gruppen övrig verksamhet 25% de totala intäkterna, 198586 var den 10%. nu av

För den fortsatta strategiska utvecklingen av AMU -Gruppen finns ett starkt behov av att utveckla styrsystem och rapportering. Detta arbete pågår bl.a. i projekt verksamhetsstyrning.

Ambitionen har varit att läns-AMU-styrelsema ska fungera i stort företagsstyrelser, de saknar ekonomiskt och sett som trots att juridiskt ansvar i aktiebolagslagens mening. AMU -Gruppens koncernledning och styrelse utkräver dock från läns-AMUansvar direktörer och -styrelser liknande sätt som i företagskoncemer. Det innebär bl.a. att större avvikelser från budgeterad omsättningresultat eller mål i övrigt följs upp och att handlingsplaner måste redovisas.

12.3 KONSEKVENSER AV BOLAGISERINGEN

Myndigheten ombildas till bolag den 1 juli 1993, för att i större utsträckning ta till vara den koncempotential som finns i den nuvarande organisationen. Förutom en fördel i beskattningshänseende, innebär en bolagisering en tydligare och befogenhetsfördelning mellan regering och riksdag å ansvarsena sidan, och AMU -bolaget å den andra.

Vid en bolagisering kommer stora krav att ställas ledningen. Verksamheten bör förberedas för en neddragning av efterfrågan arbetsmarknadsutbildning. Bolaget bör ges en beredskap att 1995 klara avkastningskraven vid omsättning 3 mdkr. En sådan en ca volymminskning innebär, om lönsamhetskraven ska kunna uppfyllas, en kraftig omstrukturering. För att möjlig öra detta krävs åtgärder över länsgränsema och inom alla affársomr den.

Ledningen bör även se över nuvarande styrforrner och rutiner i organisationen, i syfte att effektivisering av verksamheten kan komma till stånd, samt att en framtida privatisering underlättas.

12.4 FÖRSLAG

Kommitténs förslag till bolagisering omfattar dels själva övergången från uppdragsmyndighet till bolag steg 1, dels den fortsatta utvecklingen av bolaget och en eventuell privatisering steg 2. Oavsett vilken väg väljs i steg kommittén att förslagen som anser i steg 1 bör genomföras.

12.4.l Bolagisering genomförs den 1 juli 1993i19;m av koncern med moderbolag och med utgångspunkt från nuvarande länsmygdigheter som dotterbolag

Kommittén föreslår att regeringen bemyndigas genomföra bolagiseringen i form av en koncern med moderbolag och dotterbolag. Dotterbolagen baseras i stort sett nuvarande läns- AMU-organisation.

Med utgångspunkt i den nuvarande organisationsstrukturen innebär

den föreslagna koncernen smidigare bolagisering jämfört med ev. andra alternativ. Det är också det alternativ bäst tar till som vara kompetensen i den nuvarande organisationen.

Vissa justeringar av antalet dotterbolag kan komma att ske i samband med bolagiseringen. Bl.a. har styrelserna för AMU- Gruppen Västmanland och AMU -Gruppen Södermanland i oktober 1992 inkommit med en framställan till AMU -Gruppens centrala styrelse om sammanslagning till en gemensam organisation. Denna framställan bör, tillsammans med andra organisationsfrågor, övervägas i samband med bolagsbildningen. Riksdagen har tidigare uppdragit till regeringen att besluta förändringar om av länsmyndighetema. Denna ordning bör gälla även vid bildandet av bolaget. Därefter bör koncemstyrelsen egen hand svara för organisationsförändringar.

Kommittén föreslår följande för den koncernen nya Dotterbolagen blir helägda av moderbolaget. - Regeringen utser bolagsstämma i moderbolaget. - Moderbolagets styrelse utgör bolagsstämma i dotterbolagen. styrelserna i såväl moder- som dotterbolag får högst 7 ledamöter. - Ledamöterna väljs professionella grunder, dvs. utifrån kompetens för AMU -Gruppens verksamhet. De bör vara representanter för olika intressentgrupper. VD bör ingå i styrelsen. Moderbolaget bör ha representation i dotterbolagsstyrelserna i första hand huvudkontorets stabspersonal övergångsvis genom eventuellt också moderbolagsstyrelsen. genom Moderbolaget svarar för koncernens soliditet och likviditet fmansförvaltning. Moderbolaget förfogar helt över koncembidrag från och till dotterbolag.

8 l2-ll53

till bör användas för utforma Perioden fram riksdagens beslut att en detaljerad struktur. mer

kommitténs den strategiska styrningen från Det är uppfattning att ledning bör skärpas följande skäl AMU-Gruppens av Behovet att påskynda utvecklingen arbetsmarknadsav av det former, produkter, resultat och utbildningen när gäller kostnadseffektivitet. Behovet ännu aktiv marknadsföring och utveckling av av en mer företagsutbildning. Handlingsberedskap för en volymminskning grund av förväntad nedgång i efterfrågan arbetsmarknadsutbildningen. Förberedelser för den fortsatta utvecklingen i steg AMU- bör fortsättningsvis sträva efter stark lokal Gruppen även en i och den lokala arbetsmarknaden. förankring regionalt näringsliv Därför bör starka operativa enheter, dotterbolagen fungera som decentraliserade och självständiga. De bör samtidigt även fortsättningsvis delta i det gemensamma strategiska utvecklingsarbetet.

för AMU behålla den öppenhet och det Det är viktigt -Gruppen att intima samarbete hittills haft med branschföreträdarna, man arbetsmarknadspartema och med AMVLANAF.

12.4.2 Temporär avvecklingsmyndighet

rad och juridisk kommer inte att kunna En frågor av praktisk natur lösas innan verksamheten bolagiseras den 1 juli 1993. En del av överföra till bolagets Därför dessa frågor är inte lämpliga att ansvar. föreslår kommittén att en temporär avvecklingsmyndighet hanterar kvarstående avvecklingsfrågor.

12.4.3 Bildande av bolag

Förutsättningar

Så snart Riksdagen fattat beslut om en eventuell bolagisering av AMU-Gruppens verksamhet, önskar kommittén att bolagjuridisk person bildas. Detta för att kunna ingå avtal avseende den kommande verksamheten, vilka skall träda i kraft vid den formella starttidpunkten 93-07-01.

Kommittén förslår att AMU-Gruppen formen av en koncern ges med moderbolag och regionala dotterbolag.

I skatt nedan används det förslag avseende beräkningarna av m.m. kapitalskulder m.m. som redovisas i kapitel 14 Kapitalstruktur.

Det innebär att koncernens egna kapital är 215 mkr varav 100 mkr utgör aktiekapital.

Alternativ 1

Det administrativt enklaste förfaringssättet för bolagsbildning är enligt kommittén att köpa ett s.k. standardbolag, vilket i sin tur bildar ett erforderligt antal dotterbolag.

Bolagen kan vid förvärvstidpunkten ha ett aktiekapital 50 000 om kronor vardera. Under våren fattas sedan beslut kapitalökning om via nyemission samt bolagsordning, styrelse etc. om

Detta alternativ har dock en negativ skatteeffekt för bolaget. Vid emissionen enligt drabbas hela kapitalinsatsen

ovan nominellt

belopp plus överkurs av stämpelskatt om 2%. Om man utgår från att dotterbolagens kapital skall återspegla en själständig verksamhet kommer en stor del av koncernens egna kapital att fördelas mellan dessa t.ex. 80%. Det följ ande skatteeffekt ger

Nyemission i moderbolaget 215 mkr. Skatt 4,3 mkr.

Nyemission i dotterbolagen 80 % 215 mkr, dvs. 172 mkr x Skatt 7,74 mkr.

Alternativ 2

Ett 50 000 kronors bolag förvärvas och används, som bas för avtal etc. med rätt att överföra dessa till koncembolag.

Då framtida verksamhet, kapitalbehov etc. fastställts nybildas

stiftas dels det blivande moderbolaget dels erforderligt antal

dotterbolag. Det nya moderbolaget förvärvar därefter ovan nämnda 50 000 kronors bolag, efter överförandet ingångna avtal etc. som av läggs i malpåse.

Vid nybildning av bolag utgår stämpelskatt endast det nominella aktiekapitalet. Med samma förutsättningar som ovan samt med antagen fördelning mellan aktiekapital och bundna fonder kan skattekostnaden beräknas som

Moderbolaget 2 % 100 mkr Dotterbolaget 2 % 80 mkr dvs. Totalt 3,6 mkr.

Alternativ 2 innebär lägre skattekostnad med drygt 4 mkr jämfört en med Alternativ

Apmrt- eller kontantemission

Kontantemission innebär att statenägaren får skjuta till

emissionsbelo pet 215 mkr kontant till det nya bolaget.

Statenägaren tertår dessa medel via nuvarande myndighet då rörelsetillgångama och -skulder övertas av bolaget. Det senare sker via ett enkelt köp.

Statenägaren kan i detta fall låta rätt enhetorganisation direkt bli ägare till den nya koncernen.

Alterntivt kan emissionen ske via ett s.k. apportförfarande, dvs. myndighetens tillgångar och skulder skjuts till det nya bolaget och mellanskillnaden utgör eget kapital.

I detta fall skall tillgångarnas värde prövas av auktoriserad revisor, som även skall intyga att egendom är till nytta för bolagets verksamhet. Tillvägagångssättet innebär också att nuvarande myndighet blir ägare till aktierna och att överlåtelse till rätt enhetorganisation kan vara erforderlig.

Ytterligare en nackdel med a portförfarandet är att rörelsetillgångar och -skulder skall fördelas p de ingående koncernbolagen. Den önskade fördelningen behöver inte stämma överens med i myndigheten ingående geografiskregional fördelning av tillgångar och skulder. Därvid kan behov av kombinerad apport- och kontantemission uppstå.

I övrigt är förfaringssätten likvärdiga med avseende skatt och ev. framtida Anell-avdrag etc.

Kommittén rekommenderar att kontantförfarandet används.

Förslag till förfarandet vid bildandet av den planerade AMUkoncernen

Bildande eller av ett 50 000 kronors bolag standard bolag inkl.

förändring av bolagets bolagsordning; namn, ändamål, styrelse, säte etc.

Stiftande av övriga bolag upprättande stiftelseurkund, genom av stämmoprotokoll inkl. bolagsordningar och emissionsförteckningar.

Överlåtelse 50 000 kronors enligt till det av bolaget punkt 1 ovan nya moderbolaget.

Fullständiga paket med erforderliga handlingar och instruktioner finns att erhålla från bolagskommissionärer och företag som Standarbolag i Falun.

13. STEG 2 PRIVATISERING

-

Kommittén har haft till uppgift att utforma sitt förslag så att en eventuell framtida privatisering underlättas.

13.1 OMEDELBAR PRIVATISERING

Direktiven inte utrymme för omedelbar privatisering hela ger en av AMU-Gruppen. Kommittén har ändå valt att översiktligt studera förutsättningarna för att redan vid övergången bjuda privata delägare eller att sälja ut delar av verksamheten.

Kommittén avvisar alternativet med ett sammanhållet privat AMUbolag i avsnittet om ägarmotiv för privata intressenter och i avsnittet om en effektiv utbildningsmarknad. Aven alternativet med privat delägande av ett sammanhållet bolag tillsammans med staten avvisas av kommittén. Kommittén tror inte att kombinationen statligt och av privat ägande främjar tydligheten i mål, strategier och styrformer.

Kommittén har funnit att verksamheten i utgångsläget inte är strukturerad så att den är anpassad till omedelbar privatisering. en Kommittén bedömer att hela läns-AMU eller AMU-enheter-centrum med sitt konglomerat av olika utbildningar varken är möjliga eller önskvärda att privatisera i nuvarande form.

Det nuvarande redovisningssystemet gör det inte heller möjligt att i dag bryta ut och göra prospekt delverksamheter, som i och för sig skulle kunna ha intresserade köpare. Kommittén anser därför att man bör vänta med en eventuell privatisering tills de olika delverksamheterna kan struktureras och presenteras ett säljbart sätt. Därför bör bolagisering ett helstatligt bolag utgöra steg 1 och av en eventuell privatisering följa i steg

13.2 FORTSATT OMSTRUKTURERING

13.2.1 Organisationsförändringar

När det nya bolaget har bildats, moderbolagets styrelse för ansvarar de organisationsförändringar som är affárs- och marknadsmässigt motiverade, t.ex. sammanslagningar av regionalt baserade dotterbolag, utbrytning av affärsområden till nya dotterbolag, förvärv och försäljning bolag. av

blir uppgift initiativ till privatisering

Det ägarens statens att ta av

olika delverksamheter och att ta ställning till och när AMUom Gruppen ska koncentrera sin verksamhet till vissa utbildningsområden och målgrupper. Syftet är då att successivt öka konkurrensen såväl inom arbetsmarknadsutbildningen, som

utbildningsmarknaden i sin helhet genom en successiv utförsäljning

olika delverksamheter från AMU-Gruppen. Aven om AMUav bolaget inte kan åläggas att hand ta initiativ till egen privatiseringar inte uppenbart är affärsmässigt motiverade för som bolaget bör målsättningen successiv utförsäljning av olika vara en

delverksarnheter under 90-talet. Detta bör ske med ägarens statens

aktiva medverkan.

För att privatisering ska bli möjlig och för att kompetenta köpare ska kunna intresseras måste, enligt kommitténs bedömning, verksamheten struktureras om till säljbara enheter.

Takten i privatiseringen bör till de marknadsmässiga anpassas förutsättningarna och till framväxten en fungerande icke statlig av infrastruktur.

134.2 Förändringar på uppgagdlingssjgan

Steg 1 övergång till bolag måste följas åtgärder - av upphandlingssidan. Det innebär att takten i Steg 2 privatisering i hög grad är avhängig av förändringar för att skapa marknadseffektivitet upphandlarsidan.

Citat från proposition prop.19919238 inriktning av den om ekonomiska politiken

Om affársverkens förvaltning av statlig egendom mm Som ett led i statens strategi för förmögenhetsförvaltning bör den del affärsverkens verksamhet är kommersiell och av som konkurrensutsatt sikt privatiseras. En viktig förutsättning är dock att konkurrensneutrala regelverk och fungerande marknader skapas innan försäljning sker. Som ett första steg bör verksamheten och de tillgångar som förvaltas av affärsverksamheten överföras till statligt ägda bolag.

Det är inte ekonomiskt meningsfullt att splittra AMU -Gruppen om inte AMVLAN samtidigt släpper sin monopolställning som köpare AU-marknaden. Om AMU-Gruppen splittras snabbt, finns det en stor risk att AMVLAN kanaliserar all arbetsmarknadsutbildning till komvux och gymnasieskolor. Kommittén föreslår därför att fler kanaler för köp arbetsmarknadsutbildning utvecklas. av

Utan fungerande köparsida blir osäkerheten och nyclcfullheten i en AU-marknaden med AMV enda upphandlare för omfattande. som Det leder till att kommittén inte tror att man kan garantera att det

kommer att finnas ett rikstäckande utbud framöver. För detta talar bl.a. AMU-Gruppens dagsaktuella situation, när man tvingas till nedskärningar i både Stockholm och Skåne.

13.2.3 Privatisering via samarbetspartner

Steg 2 tas lämpligen i samband med genomförandet av förändringar upphandlingssidan. Den tillsatta ledningen får vid bolagiseringen AMU-Gruppen i uppgift att strukturera verksamheten sådant av sätt att intresset ökar för ett förvärv delar av verksamheten. Det av ska möjligt för ledningen att initiera delägarskap, med syftet att vara dessa samarbetspartner efter tidsperiod ska ges möjlighet att en förvärva 100 % verksamheten. Sådana joint ventures kan av skapas lokalregional basis eller riksplanet. Dessa samarbeten ska ha karaktär av avtal som kan sägas AMU-Gruppen staten ägare inte vill fullfölja - upp av om som en utförsäljning sägas intressenten denne inte vill fullfölja köpet. - upp av om Tidpunkt och ekonomiska förutsättningar för 100% förvärv kan bestämmas vid ingången avtal, liksom de ekonomiska regler som av ska följas parterna skiljs åt. om

Genom AMU -Gruppens koncemledning sådana befogenheter, att ge skulle intresset för etablering AU-marknaden stimuleras ett sådant sätt kommittén den enda rekommendabla vägen som ser som till att sälja hela eller delar av AMU -Gruppen

En sådan möjlighet skulle också kunna utkristallisera vilka svagheter som kan finnas för delar av AMU -Gruppens utbildningsområden, eller för vilka grupper som utbudet blir alltför dåligt, dvs. vilka resurser som förblir av statligt intresse att äga.

13.3 FÖRSLAG

13.3.1 AMU-Gruppen ges möjlighet till förvärv och försä nin av verksa heter enheter

Kommitténs bedömning är att verksamhet motsvarande en en årsomsättning å ca 2 2,5 mdkr vid sekelskiftet utgör en tillräcklig bas för att beh lla rikstäckande infrastruktur. Jämfört med en nuvarande verksamhetsvolym innebär det att ett betydande utrymme finns för privatisering av delverksamheter.

Målet är att stimulera infrastrukturen bland utbildningsanordnare till mångfald med olika profiler. AMU -Gruppens affärsområden blir en detta sätt föränderligt. Kommittén föreställer sig att delar av den statliga AMU-Gruppen successivt avknoppassäljs av, samtidigt

som man utvecklar nya produkter och startar verksamheter. nya AMU-Gruppen kommer successivt att bygga upp en profil för sin verksamhet i samma takt fler utbildningsanordnare som etablerasväxer fram med kompletterande profiler.

l3.3.2 AMU-Gruppens nuvarande indelning i läns- AMU bör struktureras till sälibara enheter om

AMU -Gruppens nuvarande indelning i läns-AMU och AMUcenter-enheter som består ett konglomerat utbildningar inom av av olika områden måste struktureras för bli som om att säljbara enheter. Det är svårt att finna intressenter til kombinationer restaurangav och svetsutbildning etc.

13.3.3 AMU-Gruppegs infrastruktur för arbetsmarknadsutbildningzföretagsutbildning bör behållas tills vidare

AMU -Gruppens nuvarande infrastruktur för arbetsmarknadsutbildningföretagsutbildning bör bibehållas tills en väl fungerande utbildningsmarknad kan åstadkomma motsvarande utbud av utbildningstjänster.

Att stimulera framväxten fler utbildningsanordnare ska ske av bl.a. följande sätt Fler kanaler används för köp arbetsmarknadsutbildning. - av AMV upphandlar från fler anordnande utbildningsföretag. - AMU -Gruppen stimulerar etablering joint ventures eller - genom utförsäljning av delverksamheter inom AMU-Gruppen.

14. KAPITALSTRUKTUR

14.1 FÖRUTSÄTTNINGAR

Kommitténs uppgift har varit att bedöma den bolagsgruppens nya kapitalstruktur. Utgångspunkten för detta arbete har varit .att redan från början skapa ekonomisk uthållighet i så en bolagsgruppen att den med egen ekonomisk styrka kan bära sin nödvändiga omstrukturering, konsolidering och affärsmässiga utveckling, Kommitténs uppfattning är att staten behöver tillskjuta nytt om ägarkapital till bolaget- utöver vad AMU-Gruppen själv genererat, bör detta ske i samband med bolagiscringen.

För att kunna uppskatta kapitalbehovet har kommittén varit tvungen att göra ett antal antaganden om konkurrens-, marknads- och volymutveckling, prisutveckling, omstruktureringskostnader och kapitalskuld m.m.

Iden följ ande redovisningen hänvisas, dels till den beräknade resultat-och balansräkning för AMU -myndighetens innevarande verksamhetsår fram till den 30 juni 1993, dels till beräknad resultatoch balansräkning för det nya AMU-bolagets 18 första månader. är utgående i myndigheten balanseras

Utgångspunkten

att poster med ing ende poster i AMU-bolaget. Vissa kostnader föreslå dock ensidigt belasta den myndighet som avvecklas.

Centrala faktorer för kommitténs analys är; Förväntad försäljning arbetsmarknadsutbildningen - av Bolagsgruppens Övertagande av förpliktelser i form av pensionsskulder, hyresavtal etc. som ska belasta bolagets balansräkning Dispositionen av vinstmedel från verksamhetsåren - 199192 och 199293

Till detta kommer dessutom regeringens krav effektivitetshöjningar inom ramen för redan ingångna avtal för innevarande som i skrivande stund är föremål för omförhandling

se kapitel 8. Denna faktor har kommittén dock inte kunnat

kvantifiera utfallet av.

AMU-Gruppen redovisade för verksamhetsåret 199192 ett resultat 425 mkr. AMU-Gruppens verksamhet beräknas för innevarande verksamhetsår knappt 4,2 mdkr i intäkter och resultat generera ett efter extraordinära poster, dispositioner och ev. utdelning ca 290 mkr. Av omsättningen ovan beräknades 80% kontrakterad i ca vara oktober 1992. Oaktat förestående omförhandlingar och krav effektiviseringar från statsmakterna utgör detta viktig grund för en våra beräkningar.

Kommittén förordar att bolagsgruppens första

verksamhetsår omfattar perioden 1 juli 1993 till 31

december 1994.

Därefter sammanfaller verksamhetsår och kalenderår.

Vidare har kommittén utgått från att det nya bolaget 1995 dvs. efter de första 18 månaderna skall lönsamt och att - vara omstruktureringen av verksamheten vid denna tidpunkt är helt genomförd.

Kommittén har vidare för AMU utgått från ett resultat- och -gruppen avkastningskrav motsvarande 5% av omsättningen före dispositioner och skatt, vilket är ett lägre resultatkrav än vad som i allmänhet gäller for privata konsult- och utbildningsföretag.

Kommitténs bedömning är att AMU -gruppen inför en ökad konkurrens om arbetsmarknadsutbildningen i slutet av 90-talet från sin nuvarande exceptionellt höga volymnivå kommer att successivt minska för att stabiliseras kring 2 3 mdkr i omsättning. ca -

Kommittén har därför efter samråd med AMU -Gruppens ledning bedömt att successiv minskning verksamheten sker så att den en av verksamhetsåret 1995 uppgår till 3 mdlq varav 2,5 mdkr utgörs ca av arbetsmarknadsutbildning och resterande del företagsutbildning. Kommittén utgår från att bolaget övertar myndighetens samlade rörelsetillgångar och skulder till det bokförda värdet.

Vidare utgår kommittén från att upplupen pensionsskuld för AMUanställda redovisas öppet. I kommitténs beräkningar antas då denna utgå för anställda fr.o.m. 1986 då AMU -Gruppen blev personer uppdragsmyndighet. Denna pensionsskuld beräknas till ca. 150 mkr. Om däremot hela anställningstiden i staten räknas in, blir pensionsskulden brutto ca 350 mkr. Kommittén har dock i sina beräkningar valt den lägre nivån.

AMU -Gruppen har tidigare erhållit 2 mkr i anslag för avveckling av lokaler, vilka grund av minskade volymer blivit överflödiga. Trots att betydande lokalavveckling har genomförts, återstår kostnader för överytor 25 30 mkr år. Totalt uppskattar ca - per kommittén nuvärdet återstående avvecklingskostnader till 100 av ca mkr. Kommittén utgår i sina beräkningar från att det nybildade bolaget inte belastas med dessa lokalkostnader. Kommittén föreslår att AMU -myndigheten betalar Byggnadsstyrelsen en ersättning 100 mkr för Övertagande av avvecklingsansvaret för dessa lokaler.

Vidare förutsätts att nuvarande myndighet skall bära kostnaden för den löneskatt som uppkommer vid framtagnin av pensionsskulden.

Kostnaden utgör en engångskostnad och uppg r till ca 35 mkr.

Denna kostnad belastar därför AMU -myndigheten som en omstruktureringskostnad.

Slutligen antas att genererat överskott för verksamhetsåret 199192, exklusive avkastningen statskapitalet, samt hela det beräknade överskottet för 199293, får tillgodoräknas myndighetens tillgångar vid övergången till bolag.

14.2 FÖRSLAG TILL AKTIEKAPITAL OCH AGARTILLSKOTT

Baserat angivna förutsättningar föreslår kommittén att den ovan planerade bolagsgruppen vid starten sin verksamhet erhåller ett av eget kapital 215 mkr, varav 100 mkr i form av aktiekapital.

Vidare föreslås att bolagsgruppen erhåller ett villkorat aktieägartillskott om 568 mkr varav 150 mkr erfordras för att balansera ovan angivna pensionsskuld. Samtliga här anvisade medel ryms med kommitténs förutsättningar inom ramen för myndighetens egna genererade medel.

Skälet att välja ett lågt eget kapital och i stället tillämpa ett villkorat

aktieägartillskott är att den omstrukturering AMU -Gruppen oaktat

bolagiseringen bedöms stå inför, dels skapa förutsättningar för ett aktivt ägarengagemang i samband med omstruktureringen, dels undvika att belasta bolagets kapital och därmed Soliditeten med egna omstruktureringskostnaden.

Med ovanstående beräkningar och förslag erhåller bolaget en Soliditet 25 35%, vilket för branschen bedöms som godtagbart. - Förslaget innebär att den nuvarande myndighetens likviditet och genererade kapital räcker till att täcka såväl aktiekapital och aktieägartillskott som ovan redovisade kostnader för löneskatt, lokaler och omställningskostnader. Eventuell ytterligare omstruktureringskostnad föreslås finansieras genom Ökad produktivitet.

14.3 PENSIONSSKULDEN

De statliga pensionsavtalen innebär att staten åtar sig för att svara en kompletteringspension utöver den generella lagstadgade pensionsnivån. Det innebär att staten har ett betydande samlat pensionsåtagande. Staten har dock inga medel särskilt avsatta för framtida pensionsutbetalningar. Detta till skillnad från privata bolag som normalt löpande avsätter och tryggar de medel som krävs för framtida pensionsutbetalningar. För statens del redovisas de faktiska pensionsutbetalningama direkt över varje års utgiftsbudget.

I praktiken innebär det statliga systemet att myndigheternas anslag och affársverkens intäkterför varje balanseras mot den historiska pensionskostnaden.

Vissa affärsverk redovisar gjorda pensionsåtaganden, men så har inte fallet varit för AMU-Gruppen. Regeringen har i kompletteringspropositionen förordat att de i verksamheten uppsamlade prop. 199192150 pensionsåtagandena ska följa med verksamheten i samband med bolagiseringar. Så har t.ex. varit fallet vid bolagiseringarna Statens vattensfallsverk och Domänverket. av

Enligt propositionen ska pensionsåtagandena överföras till nya bolag för att rättvisande bild kapitalstrukturen och ge en av kostnaderna i verksamheten. Därmed en ökad anses konkurrensneutralitet uppnås i förhållande till privata bolag. Ett annat motiv är att en krympande statlig förvaltning inte tvingas bära än sin del av kostnaderna för förfluten tid. mer

Pensionsskulden har beräknats dels av Statens löne- och pensionsverk SPV, dels av SPP Konsult AB.

SPV har beräknat pensionsskulden till drygt 500 mkr. Uppskattningen baseras följande antaganden

Alla anställda pensionärer medräknas med en intj - nu från 28 års ålder dvs. dels att de antagits ha statlig anställning från denna ålder, dels att den skuld som upparbetats vid andra statliga anställningar påförs AMU -bolaget enligt principen om sista-handsansvaret. Gruppen uppgår till ca 5 550 arbetstagare.

Samtliga anställda har antagits kunna erhålla full tjänstetid, dvs. 30 års tjänst.

Alla anställda har antagits ha heltidstjänst. Dock har anställda med tjänst som omfattar mindre än 40% medtagits.

Pensionsunderlaget utgörs senast rapporterad årslön. - av

Pensionsskulden har uppräknats till 1992 års basbeloppsnivå. -

SPP Konsult AB har beräknat pensionsskulden mer detaljerade persondata avseende anställningstidpunkt i statlig änst, pensionsmedförande lön och pensionsålder. För motsvarande kategori redovisas ovan enligt SPVs beräkning dvs. alla som nuvarande anställda har pensionsskulden beräknats till drygt 300 mkr.

SPP Konsult AB har vidare beräknat pensionsskulden för nuvarande anställda för tiden fr.o.m. AMU -Gruppens bildande myndighet, dvs. från 1986. Denna beräkning utgår alltså som egen

från att sista-hands-ansvaret för tidigare myndighetsanställning inte tillämpas. Med denna begränsning uppskattas pensionsskulden till knappt 150 mkr.

l4.3.l Kommitténs överväganden om pensionsskulden

Kommittén anser att såväl alternativet med 150 mkr alternativet som med drygt 300 mkr är tänkbara. I bägge fallen måste pensionsskulden balanseras med motsvarande tillgångar. Såväl för staten som för AMU -bolaget kommittén både för- och nackdelar ser med de bägge alternativen.

Fördelen för staten med att överföra största möjliga pensionsskuld till bolaget är främst att belastningen statsbudgeten minskar. Samtidigt måste staten beredd att bidra till att skulden i bolaget vara balanseras. Det innebär att staten antingen måste avstå från att dra in överskott från myndigheten i samband med bolagsbildningen, avstå från överskott i bolaget eller tills uta kapital för att balansera skulden. Därför måste staten änd got sätt för kostnaden n svara för pensionsskulden.

Fördelen för bolaget av en stor pensionsskuld kan vara att den genom de balanserande tillgångarna ger ett billigt kapital som kräver en lägre förräntning än lånat kapital. En fördel kan annan vara att de försäkringsmässiga beräkningsprincipema ett ger överskott i förhållande till framtida faktiska pensionsutbetalningar. Det är därför inte sälvklart att en princip om att påföra ett nybildat statligt bolag största möjliga pensionsskuld skapar konkurrensneutralitet i förhållande till privata bolag. Det är knappast heller önskvärt att överkapitalisera bolag inom som en snar framtid kan komma att privatiseras.

Mot ovanstående bakgrund kommittén att övervägande skäl anser talar för att begränsa den pensionsskuld påförs bolaget till den som del som avser den tidigare AMU-Gruppen, dvs. upparbetade pensionsåtaganden fr.o.m. 1986. Det innebär att bolaget påförs en pensionsskuld 150 mkr Det s.k. sista-hands-ansvaret är enligt kommitténs åsikt inte rimligt att tillämpa för det bolaget med nya tanke verksamhetens historia.

Kommittén utgår från att pensionsskulden i bolaget tryggas i enlighet med de intentioner som framgår av regeringens uppdrag till Riksgäldskontoret Uppdrag att utreda behovet av och redovisa förslag tilltryggande av pensionsåtaganden i samband med överföring av statlig verksamhet till annan associationsform, regeringsbeslut 1992.10.01

14.4 OMSTRUKTURERING AV VERKSAMHETEN

I det följande redovisar kommittén de krav omställningar som ovan angivna förutsättningar medför. Det är dock viktigt att betona att huvuddelen av omställningama inte är betingade av den planerade bolagiseringen, utan av en allmänt beräknad minskning av verksamhetens omfattning, i synnerhet vad gäller arbetsmarknadsutbildningen.

En beräknad successiv minskning av omsättningen från nuvarande 4,2 mdkr till 3 mdkr efter de första 18 månadernas verksamhet ca ca för bolaget kombinerat med ett lönsamhetsmål 5% av omsättningen före extraordinära poster, dispositioner och eventuell skatt, innebär att rörelsekostnadema måste minskas med ca 29%. Det motsvaras av en kostnadsminskning fram till 1995 med ca 1,1 mdkr.

Rörelsekostnadema för innevarande beräknas till ca 3,8 mdkr, varav 49% utgörs av personalkostnader att jämföra med 43% 199192. Av övriga kostnader bedöms 62% som fasta kostnader och resterande delen som rörliga kostnader. Betydande poster bland fasta kostnader är hyresavtal och anläggningstillgångar.

Normalt bör så kallade fasta kostnader kunna minskas med ca 10% över en tvåårsperiod.

Med kommitténs antagande att detta kan uppnås under perioden fram till årsskiftet 199495 samt att de rörliga kostnaderna helt följer intäktsutvecklingen blir de övriga kostnaderna, vid sidan av personalkostnader, vid denna tidpunkt 1 773 mkr.

Av den totala kostnadsram 2 700 mkr som med dessa ca förutsättningar kan bäras 1995, och med ovan angivet lönsamhetsmål, återstår då ca 950 mkr för personalkostnader eller ea 50% personalkostnaden för innevarande verksamhetsår. Samma av årskostnad 1995 199293 skulle då ett utrymme per person som ge för 3 400 årsanställda. ca

Intäkterna per utbildare är 199293 ca 657 000 kronor. Används motsvarande intäkt utbildare för att nå den angivna omsättningen per 1995, erfordras drygt 4 560 årsanställda.

Av det följer att skillnaden mellan behovet av personal och det personalutrymme som det ekonomiska utfallet ger allt annat givet dessutom kräver väsentliga produktivitetshöjningar i verksamheten.

Det är mot denna bakgrund som disponeringen av genererade vinstmedel i myndigheten samt storleken föreslaget aktieägartillskott totalt 568 mkr ska ses.

Med kommitténs antaganden vad gäller dis neringen av genererade vinstmedel i myndigheten för verksamhets ren 199192 och 199293 kommer föreslaget aktieägartillskott att täcka ett års omställningskostnader för ca 1 500 personer att jämföra med erforderlig minskning alternativt betydande produktivitetshöjningar som motsvarar 2 100 3 000 personer. Det senare bör dock enligt kommittén i första hand ske med en kombination av pris- och kostnadseffektiviseringar.

Ovanstående beräkningar exklusive personal som är tidsbegränsat anställda.

Avgörande för utfallet är självfallet också hur stor den fast anställda personalen är vid omstruktureringstillfállet och när nödvändiga omstruktureringsåtgärder obetingat tidpunkten för bolagiseringen kan påbörjas.

Under förutsättning att inga resultatindragningar utöver vad som ovan antagits och de av staten ålagda omförhandlingama med AMV inte ger för handen betydande ekonomiska förändringar, gör kommittén bedömningen att nuvarande resurser och beräknade utfall för innevarande klarar att skapa den kapitalstruktur det nya bolaget behöver.

De ovan förda resonemangen illustreras av de följande tabellerna.

Tabell 14.1 AMU Myndigheten, Resultaträkning -

Avskrivningar

E0-poster

Omstrukmreringskostn 35 35

Skatt, 4 332 149 +149 Utdelning

5 100 100 Dispositioner

Resultat 125 139

136 Anm.

1 Avser löpande verksamhet 2 Inför bolagisering 3 Löneskatt 4 Avkastningmbetalning till ägaren, vilken för -9293 antas stanna i myndigheten 5 Kostnader för överblivna lokaler

tillgångar

resultat

Eget kapital

Anm.

1 Avser löpande verksamhet

2 Infor bolagisering. Samtliga rörelsetillgångar och -skulder överlåts till det bolaget.

nya

3 Ägarkapital i nya bolaget

4 Löneskatt samt likvida medel for lösande av denna

5 Se tabell 14.1, not

6 Reserv for framtida hyreskostnader

9 12-1153

Avskrivningar

EO-poster

Skatt, 54 5 Utdelning

150 418 568 Aktieägartillskott +

140 Dispositioner

Resultat 5 0 5 5

Anm.

Intäkterna minskar successivt från -9293 års nivå till 1995 års. l 2 Hela omstruktureringen genomförs under denna period. Genomsnittlig marginal -9293 och -95 är 9%. Appliceras detta perioden -9394 kan omstruktureringskostnaden sägas uppgå till 692 MSEK 3 Övertagande av pensionsskuld 4 Bolagsbildningskostnad

tillgångar

balanserat resultat Periodens Resultat 5 5 5

Summa Eget kapital 210 210 215

Summa Skulder och 784 929

Eget kapital

Soliditet -% 25 27 34 Anm.

1 Ökningen av kundfordringar speglar antagandet att betalningstermin blir 30 dagar jämfört

med 17 dagar -9293 2 Antagen investeringsnivå -9394 200 MSEK och 1995 120 MSEK

TABELL 14.5 Budgetprognos för AMU-gruppen från oktober 1992. Framtagen av kommittén rundringning till länsdirektörerna genom

m m m v m S v m m m m o m m

o p m u. v m m m m m m 5 m

p

m m m .p m m m m p m v

m m v m m m m s m m m m

S

p

.

. . u

E

o

p

.

O

m

0 x z O n m m D 3 x N O D m u I h

15. PERSONAL

15.1 BESKRIVNING AV AMU-GRUPPENS PERSONAL Antalet anställda i AMU-Gruppen omräknat i heltidstjänster har utvecklats enligt tabellen nedan. Tabell 15.1 Antal anställda, omräknat i heltidsüänster

Det totala antalet anställda 1 juli 1992 uppgick till 7 280 personer, varav 5 080 var utbildare, ca 70%.

AMU -Gruppens verksamhet är personalintensiv. Av totala kostnader 199192 svarade personalkostnaderna för 43 %.

Nedan redovisas vissa personalnyckeltal AMU-Gruppen.

Tabell 15.2 Personalnyckeltal för AMU-Gruppen

199091 199192

intäktmedarb. 573 104 kr 605 884 kr kostnadmedarb. 556 789 kr 555 644 kr

inkl. avskr. avkastn. krav

rörelseresultatmedarb. 16 315 kr 50 240 kr direkt lön 71,3% ingen uppgift

personalomsättning 9,8% 8,3%

fast anställda

personalutv.medarb. 6 dgr 8,2 dgr personalutvjmedarb. 20 300 kr 25 366 kr sjukfrånvaromedarb. 27,9 dgr 22,8 dgr sjukfrånvaromedarb. 155 mkr ingen uppgift

Källa AMU -Gruppen

Den genomsnittliga sjukfrånvaron i riket var enligt Försäkringskassan 22,5 dagar under 1991.

15.2 PERSONALENS ÖVERGÅNG FBÅN

MN G NTI OLGE

Enligt kommitténs uppfattning bör den nuvarande personalen erbjudas att lämna in intresseanmälan till tjänsterna i det nya bolaget. I det nya företaget bör i första hand tjänsterna tillsättas med personal från myndigheten. Dimensioneringen det bolagets personal av nya bestäms utifrån bedömningen marknadsförutsättningama våren av 1993. Tiden mellan beslut om uppsägning från AMU -Gruppen, till beslut om anställning vid något av de nya bolagen bör vara så kort som möjligt, eftersom en längre tid av ovisshet kan innebära stora påfrestningar för många.

För närvarande är prognosen för AMV s beställningar av arbetsmarknadsutbildning budgetåret 199394 osäker. Enligt kommitténs uppfattning bör dock beställare med staten som agera sådan stabilitet att inte staten i onödan och i nuvarande

arbetsmarknadssituation skapar svårigheter att bedriva

en kostnadseffektiv arbetsmarknadsutbildning. Målsättningen bör vara att så många möjligt de anmäler intresse för fortsatt som av som arbete i bolaget kan beredas sysselsättning. De som trots allt blir övertaliga, genom utebliven intresseanmälan eller till följd av arbetsbrist blir föremål för det statliga trygghetssystemet.

Kommitténs bedömning är att bolaget måste ha beredskap för att en klara en neddragning omsättningen från nuvarande 4,4 mdkr, av ca till en nivå ca 3 mdkr 1995. Kommitténs analyser visar att en sådan minskning kräver en betydande omstruktureringsreserv. Se vidare förslaget till det bolagets kapitalstruktur. nya

ÖVRIGA JURIDISKA FRÅGOR

16.

FÖRSLAG TILL BOLAGSORDNING FÖR AMU- 16.1 GRUPPEN AB

FIRMA

8 1

Bolagets firma är AMU-Gruppen AB.

SYFTE

§ 2

AMU-Gruppen AB skall erbjuda arbetsmarknadsutbildning av hög kvalitet över hela landet. Utbildningen skall vara attraktiv för

individen och den skall öka sannolikheten att ett bra arbete.

Organisationen skall präglas av hög flexibilitet och

kostnadseffektivitet.

AMU -Gruppen AB skall dessutom erbjuda konkurrenskraftig företagsutbildning. Företagsutbildningen skall tillföra arbetsmarknadsutbildningen nödvändig kunskap och prestige från

marknaden.

STYRELSENS LOKALISERING

§3

Styrelsen skall ha sitt säte i Stockholm.

AKTIEKAPITALET

§ 4

Bolagets aktiekapital skall utgöra lägst 100 000 000 kronor och högst xxxxxxxxx kronor.

AKTIENS BELOPP

§ 5

Aktie skall lyda 100 kronor.

STYRELSE

§ 6 Styrelsen skall bestå högst sju ledamöter är av varav en verkställande direktör för moderbolaget. Därtill kommer arbetstagarrepresentanter enligt lag.

REVISORER

§ 7 På ordinarie bolagsstämma utses årligen två auktoriserade revisorer jämte två suppleanter för tiden intill slutet nästa ordinarie av bolagsstämma.

RÄKENSKAPSÅR

§ 8 Bolagets räkenskapsår skall kalenderår. vara

BOLAGSSTÄMMAN

§ 9 Kallelse till bolagsstämma liksom andra meddelanden till styrelseledamöter och suppleanter skall ske genom kallelse r post, kallelse till bolagsstämma tidigast fyra veckor och senast tv veckor före stämman.

§ 10 Riksdagsledamöter har rätt att, efter anmälan till styrelsen senast två veckor i förväg, närvara vid bolagsstämman, och i anslutning till den ställa frågor. Underrättelse tid och ort för bolagsstämma om skall tidigast fyra veckor och senast två veckor före stämman sändas till riksdagens kammarkansli.

§ 11 Styrelsens ordförande eller den styrelsen därtill utsett öppnar förhandlingarna till dess ordförande valts.

§ 12 Vid ordinarie bolagsstämma skall följande ärenden förekomma

Val av ordförande vid stämman. Upprättande och godkännande av röstlängd. Val av justeringsmän. Prövning om stämman blivit behörigen sammankallad.

Framläggande av årsredovisning och revisionsberättelse samt koncemårsredovisning och koncembalansräkning.

Beslut om fastställelse

a av resultaträkning och balansräkning samt

koncernresultaträkning och koncernbalansräkning,

b dispositioner beträffande bolagets vinst eller förlust enligt den

fastställda balansräkningen,

ansvarsfrihet

c

för styrelseledamöter och verkställande direktör.

Fastställande arvoden för styrelseledamöter och revisorer.

av

Val av revisorer och revisorssuppleanter. Annat ärende, ankommer stämman enligt

som

aktiebolagslagen eller bolagsordningen.

§ 13

Beslut om väsentlig förändring verksamheten förutsätter

av

medgivande av bolagsstämman.

ÄNDRING AV BOLAGSORDNING

§ 14

Denna bolagsordning får inte ändras utan medgivande

av

regeringen.

16.2 FÖRSLAG TILL BOLAGSORDNING FÖR DOTTERBQLAG

FIRMA

§ 1

Bolagets firma är AMU -Gruppen XYZ AB.

SYFTE

§ 2

AMU -Gruppen XYZ AB skall erbjuda arbetsmarknadsutbildning

av

hög kvalitet över hela landet. Utbildningen skall vara attraktiv for

individen och den skall öka sannolikheten att ett bra arbete.

Organisationen skall präglas av hög flexibilitet och

kostnadseffektivitet.

AMU-Gruppen XYZ AB skall dessutom erbjuda konkurrenskraftig företagsutbildning. Företagsutbildningen skall tillföra arbetsmarknadsutbildningen nödvändig kunskap och prestige från

marknaden.

§ 3

Bolaget får inte utan bolagsstämmans medgivande äga fast i andra heller ingå delägare i egendom, eller aktier bolag, som handelsbolag eller anslå medel för bildande eller främjande av

stiftelser.

STYRELSENS LOKALISERING

§ 4

Styrelsen skall ha sitt säte i aaaaaaaaaa.

AKTIEKAPITALET

§ 5

Bolagets aktiekapital skall utgöra lägst yyyyyyyy kronor och högst

xxxxxxxxx kronor.

AKTIENS BELOPP

§ 6

Aktie skall lyda 100 kronor.

STYRELSE

§ 7

Bolagets styrelse skall bestå av högst sju ledamöter varav en är

verkställande direktör. Därtill kommer arbetstagarrepresentanter

enligt lag.

§ 8

Verkställande direktör utses i samråd med moderbolaget.

REVISORER

§ 9

På ordinarie bolagsstämma utses årligen två auktoriserade revisorer två suppleanter för tiden intill slutet nästa ordinarie jämte av bolagsstämma. En revisorerna skall vara gemensam med

av

moderbolagets.

BOLAGSSTÄMMAN

§ 10 Kallelse till bolagsstämma liksom andra meddelanden till styrelseledamöter och suppleanter, skall ske genom kallelse per post, kallelse till bolagsstämma tidigast fyra veckor och senast två veckor före stämman.

§ 1 1 Styrelsens ordförande eller den styrelsen därtill utsett öppnar förhandlingarna till dess ordförande valts.

§ 12 Vid ordinarie bolagsstämma skall följande ärenden förekomma

Val av ordförande vid stämman. Upprättande och godkännande av röstlängd. 3. Val av justeringsmän. Prövning om stämman blivit behörigen sammankallad.

Framläggande av årsredovisning och revisionsberättelse.

Beslut om fastställelse

a resultaträkning

av och balansräkning,

b dispositioner beträffande bolagets vinst eller förlust enligt den

fastställda balansräkningen, ansvarsfrihet för

c styrelseledamöter

och verkställande direktör. Fastställande av arvoden för styrelseledamöter och revisorer. Val av revisorer och revisorssuppleanter. Annat ärende, som ankommer stämman enligt aktiebolagslagen eller bolagsordningen.

§ 13 Beslut om väsentlig förändring verksamheten förutsätter av medgivande av bolagsstämman.

ÄNDRING AV BOLAGSORDNING

§ 14 Denna bolagsordning får inte ändras utan medgivande av regeringen.

16.3 FÖBABPROV KÖRKOBT

ocg

AMU -Gruppen har i dag rätt att i samband med yrkesförarutbildningen godkänna förarprov och utlämna körkort. Godkännandet och utlämnandet sker med stöd TSVs föreskrifter av T SVFS 19872

När yrkesförarutbildning vid regional AMU -myndighet bedrivs uppdrag av arbetsmarknadsverket och enligt kursplaner fastställts AMU-styrelsen, i samråd med som av trafiksäkerhetsverket, gäller för denna utbildning vad i körkortsförordningen 1977722 sägs om förarutbildning, övningskörning, förarprov och utlämnande körkort vid av gymnasieskola.

För att ett bolag ska kunna bedriva myndighetsutövning krävs lagstöd enligt bestämmelserna i 11 kap 6 § regeringsforrnen. AMU- Gruppen har därför hos kommunikationsdepartementet översänt en hemställan om att det framtida bolaget i lag medges rätt att oförändrade villkor bedriva yrkesförarutbildning och utlämna körkort.

16 4 Y DSPLIKT

Enligt arbetsrättslagstiftningen har en anställd genom att sluta ett anställningsavtal, skriftligt eller muntligt, förbundit sig att vara lojal mot företaget. I detta åtagande ligger att varken muntligen eller skriftligen föra vidare uppgifter eller annat sätt utnyttja dessa ett sätt som kan skada företaget. Ett brott mot detta avtalsvillkor kan leda till att den anställde blir uppsagd grund av personliga förhållanden.

För att bl.a. tydliggöra detta åtagande bör var och en som vill ha anställning i det n a bolaget skriva ett anställningskontrakt som täcker in denna ga. I kommande förhandlingar med de fackliga organisationerna om kollektivavtal, rekommenderar kommittén AMU-Grup att föreslå paragraf stadgar sekretess, n en som inklusive hur handlingar innehåller känsliga gan om som uppgifter ska hanteras.

AMU -Gruppen bör eftersträva en enhetlig reglering av sekretessen. Den ska gälla alla kursdeltagare, affärshemligheter samt personal.

Ett avtal som reglerar sekretessen enligt det ovan beskrivna sättet är, enligt kommittén, mer effektivt än genom lagstiftnin Bl.a. kan . då vid brott mot tystnadsplikten snabbt, got är man agera n som svårt i avvaktan med efterföljande dom samt eventuellt en process överklagande. Dessutom kan arbetsgivaren ett tydligt sätt uttala vilka krav som ställs de anställda i fråga om sekretess.

16.5 AMU-GRUPPENS ROLL SOM EEREDSKAPSMYNDIGHET I TOTALFORSVARET

AMU -Gruppen ingår f.n. som del i totalförsvaret inom funktionen Arbetskraft. AMS har huvudansvar för denna funktion förordning 1986294. AMU-Gruppen har i dag en viktig roll inom funktionen och bör ha motsvarande roll även som bolag. AMU -bolaget bör därför ha kvar ansvaret för egen beredskapsanläggning, beredskapsuppgifter samt även fortsättningsvis kunna delta i funktionens övningar.

För att reglera AMU -bolagets beredskapsroll föreslår kommittén att ett avtal upprättas mellan staten och AMU-Gruppen AB. Avtalet bör utformas efter förebild från motsvarande avtal mellan staten och TERACOM Svensk Rundradio AB.

Förslag till avtal mellan staten och AMU-Gruppen AB för krig och krigsfara.

Mellan staten och AMU -Gruppen AB har träffats följande avtal.

1 § Befinner sig landet i krig eller krigsfara skall AMU -Gruppen AB följa de anvisningar regeringen meddelar i fråga om totalförsvar och beredskapsplanering.

2 § AMU-Gruppen AB skall i enlighet med de anvisningar som regeringen meddelar, och i samråd med vederbörande statliga myndigheter, utarbeta erforderliga beredskapsplaner för verksamheten under krig eller vid krigsfara. Vid tillämpningen av förordningen 197755 om vissa statliga myndigheters beredskap m.m. skall ANIU -Gruppen AB jämställas med myndighet.

3 § AMU -Gruppen AB skall vid beredskapsplaneringen samråda med AMS som är huvudansvarig myndighet för funktionen Arbetskraft.

4 § Uppstår delade meningar rörande tolkningen eller tillämpningen av detta avtal, skall frågan hänskjutas till regeringen för avgörande.

5 § Detta avtal träder i kraft den 1 juli 1993 och skall gälla tills vidare.

Av detta avtal är två exemplar upprättade och utväxlade mellan parterna.

För staten För AMU -Gruppen AB

ÖVglGA

16.6 JURIQISKA OQ[-I [EKNEQ

F GOR

Utöver vad som ovan har behandlats i kapitel 12 Steg 1 övergång till bolag, i kapitel 14 Kapitalstruktur och i detta kapitel finns en rad frågor av juridisk och teknisk natur i samband med övergången till bolag. Det gäller t.ex. frågan om beräkning av pensionsskulden Såväl inom AMU -Gruppen inom kommittén har olika m.m. som PM och underlag i utarbetats i dessa frågor utöver vad fördjupade här redovisas. För det fördjupade arbetet med bolagsbildningen som hänvisar kommittén till detta material.

BILAGA l

DIREKTIVEN

Utdrag PROTOKOLL vid regeringssammanträde 1992-06-25

Bemyndigande att tillkalla kommitté med uppgift att förbereda en och genomföra ombildning av AMU -Gruppen till aktiebolag

Riksdagen har uttalat 199192AU 11, rskr. 252 att AMU-

Gruppen bör ombildas till aktiebolag och att regeringen snarast bör återkomma till riksdagen med förslag i frågan. Som riktmärke för förslagen skall gälla att bolagisering bör ske den 1 januari 1993.

Regeringen bemyndigar chefen för arbetsmarknadsdepartementet att tillkalla en kommitté med högst 5 ledamöter med uppgift att lämna förslag till organisation i bolagsforrn, förbereda och, sedan riksdagen fattat beslut i frågan, vidta de åtgärder som behövs för ombildning av AMU-Gruppen till aktiebolag.

Regeringen bemyndigar vidare chefen för arbetsmarknadsdepartementet att besluta om sakkunniga, experter och annat biträde kommittén.

Kommittén skall senast den 1 september 1992 till regeringen lämna förslag till organisation i bolagsforrn, liksom förslag i övriga frågor kräver riksdagens ställningstagande. Därefter skall kommittén som fortlöpande till regeringen lämna förslag i andra för ombildningen

väsentliga frågor av ekonomisk och administrativ art, bl.a. avseende

bolagsordning, pensionsåtaganden och skattemässiga frågor.

Utgångspunkter för kommitténs arbete skall vara att den nya organisationen skall kunna erbjuda ett utbud av arbetsmarknadsutbildning som är anpassat till behoven inom olika delar landet. Två huvudaltemativ kommittén bör beakta är av som dels en decentraliserad organisation med regionalt och lokalt ägande, dels en sammanhållen företagsorganisation. Kommittén skall utforma sina förslag så eventuell framtida privatisering att en underlättas.

Kommittén skall vidta nödvändiga förberedelser inför ombildningen och, sedan riksdagen fattat beslut om bolagiseringen, vidta de åtgärder som krävs för att bolagen skall vara bildade och etablerade vid den tidpunkt och enligt de riktlinjer som riksdagen har fastställt.

Som riktmärke för kommitténs arbete skall gälla att bolagisering bör ske den 1 januari 1993.

Kommittén skall samråda med AMU -styrelsen och inte behandla sådana frågor som ligger inom ramen för myndighetens ansvarsområde. Vidare skall kommittén samråda med de andra myndigheter som kan beröras av förslagen.

Kommittén skall informera de fackliga organisationerna om sitt arbete och bereda dem tillfälle att framföra synpunkter samt i övrigt se till att skyldigheter enligt gällande lagar och avtal uppfylls.

Kommitténs arbete skall betalas AMU -styrelsen och skall vara av slutfört när de nya bolagen har börjat verka.

Utdrag till

Finansdepartementet Ba

AMU -styrelsen

BILAGA 2

ARBETSMARKNADSIJTBILD-

NINGEN I ANDRA LANDER

FINLAND

1991 fick Finland lag arbetskraftspolitisk en ny om vuxenutbildning. Den nya organisationen av arbetskraftsutbildningen innebär följande

Syftet med arbetskraftsutbildningen

Arbetskraftsutbildningen syftar till att upprätthålla balansen mellan utbud och efterfrågan arbetskraft. Utbildningen skall både motverka arbetslöshet och avhjälpa brist arbetskraft.

Behovet utbildning öka kraftigt dels till av anses följd av stora strukturförändringar inom näringslivet, dels genom förändringen av befolkningsstrukturen.

I första hand har arbetsmarknadsutbildningen riktats arbetslösa och grupper riskerar att bli arbetslösa. Dessa andel som gruppers av utbildningen är ca 80%.

Organisation

Iden nya organisationen görs klar rollfördelning mellan en arbetskraftsmyndighetema som köpare av utbildning och läroanstalterna säljare. Ansvaret för som utbildningens arbetsmarknadspolitiska resultat och effektivitet vilar köparen.

Arbetskraftsmyndigheten bedömer utgående från ett

offertförfarande de olika utbildningsaltemativens ändam obligatoriskt

lsenlighet, kvalité och pris. Informationen och valet de studerande till den av köpta utbildningen sköts av den arbetskraftsbyrå, som ligger närmast utbildningsarrangören. På de flesta arbetskraftsbyråerna finns databaserad information den arbetskraftsutbildning, om som erbjuds i landet.

l0 12-1153

Det är vidare arbetskraftsmyndighetemas uppgift att utveckla metoder för utvärdering av den anskaffade utbildningen.

kan köpa vuxenutbildning från Arbetskraftsmyndighetema yrkesutbildningscentra för vuxna, övriga yrkesläroanstalter, universitet och högskolor, privata utbildningsföretag samt av enskilda företag.

Utbildningens innehåll

Utbildningens mål är yrkesmässig utveckling.

Det förutsätts att den utbildning arbetskraftsmyndighetema anskaffar är fast knuten till arbetslivet. I de flesta utbildningar ingår arbetspraktik.

Arbetskraftsmyndighetema kan också anskaffa enskilda

utbildningsplatser och beställa skräddarsydd utbildning för vuxenstuderande och personal vid olika företag. Utbildningens individualitet och flexibilitet betonas.

Den nya lagen gör det möjligt att planera utbildning utgående från

individens kunskaper, färdigheter och önskemål. Det innebär att utbildningen blir allt individuell. Det gäller såväl utbildningens mer innehåll, som dess längd.

En särskild utbildningsform är den s.k. samanskaffningen. Lagen erbjuder här arbetsgivarna att själva delta i planering och anskaffning Samanskaffning kan komma i fråga då personal av utbildning. ny behövs till ett företag eller då det är arbetskraftspolitiskt ändamålsenligt att företagets personal får kompletterande utbildning. Arbetsgivaren i denna form för bestämd andel av svarar en kostnaden för utbildningen.

Studiesocialt stöd

Deltagare i arbetskraftsutbildningen erhåller utbildningsstöd och andra studiesociala förmåner. Arbetslöshetskassornas medlemmar ansöker stöd hos sin kassa; studerande ansöker

övriga

om egen om stöd hos folkpensionsanstaltens lokalbyr i sin hemkommun.

Utbildningsstödet

Utbildningsstödet består av en grunddel, en barnförhöj ning och en förtjänstdel som betalas till arbetslöshetskassomas medlemmar. Utbildningsstödet är skattepliktig inkomst.

Grunddelen är lika grunddagpenningen enligt stor som utkostskyddet för arbetslösa fr.0.m. den 1 juli 1991 116 FMKdag. Försörjare till barn under 18 kan bamtillägg den är 24 FMKdag för ett barn, 34 FMKdag för två barn och 44 FMKdag för tre eller flera bam.

Arbetslöshetskassomas medlemmar kan förutom grunddelen även erhålla förtjänstdel, förutsatt att de är arbetslösa eller permitterade, en har förkortad arbetstid eller är hotade av arbetslöshet.

Inkomstema under studietiden inverkar utbildningsstödets storlek.

Specialstöd

Mindre bemedlade studerande och studerande med många barn kan i tillägg till utbildningsstödet erhålla specialstöd.

Specialstödet är skattepliktig inkomst och dess belopp är 40 FMKdag.

Ersättning för uppehälle

Ersättning för uppehälle betalas som ersättning för måltids- och resekostnader. Den betalas till de studerande som får fullt utbildningsstöd. Ersättning för uppehälle är skattefri förmån.

Studerande, för vilka arbetskraftsmyndigheten har ordnat inkvartering, får ersättning för en resa till hemorten en gång per kalendermånad samt eventuella dagliga från inkvarteringsorten resor till utbildningsorten. Dessutom erhåller de måltidsersättning med 32 FMKdag.

Studerande, för vilka ingen inkvartering ordnats, får ersättning för dagliga från bostaden till utbildningsplatsen och tillbaka samt resor måltidsersättning med 26 FMKdag.

ISLAND

Riksdagen har fattat beslut om en ny arbetsmarknadsutbildning den 15 maj 1992.

Syftet med arbetsmarknadsutbildningen

Arbetsmarknadsutbildningen syftar till att öka yrkesutbildningen arbetsmarknaden i avsikt att öka produktionen, och påskynda den tekniska fömyelsen och att utveckla näringslivet.

Arbetsmarknadsutbildning ska också öka den enskildes möjligheter och trygghet arbetsmarknaden kunskaper och ökad genom nya beredskap att möta nya och förändrade arbetsuppgifter.

Vidare ska erbjudas arbetslösa och de som har kortare utbildning ett stort urval grundutbildning för bestämda yrken och branscher. De av har förlorat sin anställning grund ändrade arbetsmetoder, som av ska omskolning och utbildning till andra yrken.

Organisation

Arbetsmarknadsutbildningen lyder under socialministeriet. Yrkesutbildning i fiskerisektom skall dock höra till fiskeridepartementets ansvarsområde.

Inom socialministeriet finns en yrkesutbildningsnämnd. Yrkesutbildningsnämnden har till uppgift att utdela bidrag till yrkesutbildning råd beträffande och ge regeringsorganen policyutformning och åtgärder inom området. Anslag till utbildningsnämnden fastställs i statsbudgeten och medlen ska placeras i särskild fond. Socialministem äskar medel för en arbetsmarknadsutbildningen förslag av yrkesutbildningsnämnden.

Yrkesutbildningsfonden täcker kostnader för planering och genomförandet av utbildningen.

Rätt att ansöka bidrag till arbetsmarknadsutbildning har centrala om arbetsgivar- och arbetstagarorganisationer, enskilda företag, civila eller offentliga är huvudmän för arbetsmarknadsutbildorgan som ningen, samt yrkesutbildningsnämnder som enskilda branscher upprättat liksom samverkansprojekt mellan två eller flera av här uppräknade parter.

Skolor kan söka bidrag villkor att de samverkar med en eller flera ovanstående parter. av

De parter fått bidrag enligt den lagen är som nya skyldiga att lämna information till Socialdepartementet om den utbildning ocheller träningpraktik som har arrangerats.

Utbildningens innehåll

Den isländska arbetsmarknadsutbildningen omfattar kurser som eleven deltar i för att förbättra färdigheter och kunskaper i det egna yrket eller för att kunna byta yrke.

Till dessa utbildningar räknas

Grundläggande yrkesutbildning till vissa yrken eller för arbete i vissa branscher i produktions- och tjänstesektorema.

-Fortbildning som ger förnyelse av yrkeskunnande och kompletterande utbildning inom det egna yrkesområdet.

Studiesocialt stöd

Enligt lagen kan kassan ge bidrag till dem som är utan arbete och söker yrkeskurser. På samma sätt kan styrelsen för arbetslöshetskassan besluta att ge bidrag för att täcka kostnader för genomförandet av yrkeskurser i eller utanför företag grund av ändringar eller ny teknik som kan leda till svårigheter inom

respektive näringsgren. På grund låg arbetslöshet hittills i Island

av har dessa bidragsbestämmelser i lagen arbetslöshetskassan om använts i ytterst begränsad omfattning.

NORGE

Yrkesmässig utbildning regleras i den norska lagen om vuxenutbildning. Lagen trädde i kraft 1977.

Syftet med arbetsmarknadsutbildningen

I Norge är arbetsmarknadsutbildningen AMO ett av arbetsmarknadsmyndighetemas viktigaste åtgärder. Den är speciellt

ll 12-1153

inrättad för arbetslösa, också for arbetstagare i en osäker men sysselsättningssituaton. AMO ska inte konkurrera med det ordinarie utbildningssystemet. AMOs primära syfte är att kvalificera arbetssökande till arbetsmarknaden. AMO ska bidra till att reducera förhinder mellan arbetssökandes utbildning och arbetslivets behov av kompetens. AMOs verksamhet trappas upp eller ner beroende situationen arbetsmarknaden.

Organisation

Arbetsmarknadsutbildningen gäller studiecirklar, grundutbildning för vuxna, alternativ till den ordinarie vuxenutbildningen, vidareutbildning och kortkurser folkhögskolor. Aven högskolor fungerar i vissa fall som en del av arbetsmarknadsutbildningen. Behovet akademiskt bildad personal ökar i samband med av införandet av ny teknik.

Norge har ett lärlingssystem inom grundutbildningen som bygger samverkan mellan skola och företag. Efter grundskolan går eleven en grundkurs leder till fortsatt yrkesutbildning. Skola och som i utbildningen. De deltagande företagen erhåller praktikplats varvas statsbidrag.

För äldre anställda som har lång arbetslivserfarenhet, men ingen formell utbildning inom sitt yrke, finns möjlighet att avlägga en yrkesexamen. Omkring 15% undervisnin sker vid egna AMOav en centrum. Den övriga undervisningen köps n den videregående skole, från privata kurstillbud och upplysningsorganisationer m.m.

Utbildningens innehåll

Arbetsmarknadsutbildningens mål nödvändig utbildning för är att ge att minska risken för arbetslöshet grund av låg arbetskvalifikation. Den ska till sitt innehåll kvalificera deltagaren för näringslivets aktuella arbetskraftsbehov. Arbetsmarknadsutbildningskurserna vid AMO varierar från 1 vecka till 10 månader. Utbildningen är lagd olika nivåer, grund- och vidareutbildning. kurserna

Tidigare

var relativt kortvariga, den svåra situationen arbetsmarknaden men p har medfört har riktat sig längre kompetensgivande att man kurser. Kurserna läggs i moduler för att arbetssökande inte upp behöver binda sig i utbildning för längre tid. Antalet deltagare per månad 1991 var 18 716 personer.

Studiesocialt stöd

Arbetsmarknadsmyndighetema har det ekonomiska ansvaret, bl.a. för vilka kurser startas, lokalisering, och innehåll i kurserna. som

Kostnaderna för AMO-verksamheten täcks helt arbeids- och av administrasjonsdepartementets budget. Den totala utgiften för 1991 var 2 044 600 NOK.

Deltagare AMO-kursen får antingen kursstöd eller de kan också välja att behålla dagpenning. För närvarande 189 NOK dag. I per tillägg ingår reskostnader, eventuell ersättning till bamtillsyn, fördyrade levnadsomkostnader eftersom utbildningen ofta innebär att kursdeltagaren måste bo ort för att genomgå sina en annan studier. I begränsad omfattning kan kursdeltagaren delta i en utbildning inom det ordinarie utbildningssystemet och behålla Detta gäller kortvariga utbildningar till 3

dafpenningen.

upp m naders längd.

För kursdeltagare som under utbildningstiden uppbär lön från arbetsgivaren reduceras utbildningsbidraget enligt särskilda regler. Om kursdeltagaren får ersättning från offentlig försäkring eller annan pension samordnas ersättningen med utbildningsbidraget.

DANMARK

Danmarks grundläggande yrkesutbildning gjordes 1989. Under om 20 har danska AMU-centren samlat erfarenhet att utveckla, genom organisera och planera den nuvarande arbetsmarknadsutbildningen.

Syftet med arbetsmarknadsutbildningen

I Danmark är arbetsmarknadsutbildningen de viktigaste, ett av aktivaste och offensivaste arbetsmarknadspolitiska redskapen. Den snabba tekniska utvecklingen och skiftande konjunkturer försämrar harmonin arbetsmarknaden och därför är det viktigt att satsa vuxenutbildningen. Arbetsmarknadsutbildningen syftar till att rusta arbetssökande och arbetslösa till högre kompetens personer arbetsmarknaden. I regioner med kompetensproblem i arbetskraften görs breda kvaliñceringsinsatser. Detta ska underlätta för företagen att etablera sig i sådana regioner.

Organisation

Yrkesutbildningen gjordes att de olika varianter som om genom existerade, lades in i ett enhetligt system. Numera är utbildningen anpassad till arbetsmarknaden. Arbetsmarknadsutbildningen kan mer erbjuda kurser företag och organisationer med specifika behov inte kan tillgodoses annat sätt. Företagen kan också vända som sig till AMU i samband med etablerandet, expansion eller för att undvika perrnitteringar. Arbetsmarknadsutbildningen kan också erbjuda kurser till företag med akuta utbildningsbehov. Danmarks 25 AMU -center utformar och skräddarsyr sina utbildningar så att de går att sälja till näringslivet. Verksamheten ska riktas utåt och kunna säljas till näringslivet och användas inom myndigheterna, AMU-centren utbildning för 55 branscher och har ca 1 500 ger ca undervisningsplatser. Inom AMU finns 3 000 lärare och specialister inom sitt undervisningsområde, med en grundlig utbildning planering, utveckling och administration.

Utbildningens innehåll

Utbildningens mål är att aktivera människor och att förbättra yrkeskunskapema. Skapa självständighet, motivera och ge ansvarsoch samarbetsorientering. Arbetsmarknadsutbildningen består av moduler vars längd varierar. Den kortaste tid för en modul är en vecka. Varje kursdeltagare kan välja innehåll och antal moduler efter behov. Utbildningen kan utfyllas och förlängas både för arbetslösa och for människor i arbetslivet i den takt kursdeltagaren önskar nya kunskaper. Varje utbildningsmodul yrkeskompetens och efter ger varje godkänd modul får kursdeltagaren diplom och efter avslutad utbildning kursbevis.

Studiesocialt stöd

Deltagare i arbetsmarknadsutbildningen får sina studier finansierade bidrag från arbetsmarknadsutbildningsfonden. Den genom finansieras genom bidrag som betalas av samtliga löntagare och arbetsgivare. Fondens avkastning täcker de flesta godkända arbetsmarknadsutbildningama. Man använder två miljarder danska kronor årligen till arbetsmarknadsutbildningen för att förse verksamheterna med kvalificerad arbetskraft genom utbildning och fortsatt utbildning för både arbetslösa som för folk i arbetslivet.

TYSKLAND

Arbetsmarknadsutbildningen syftar till att

Förhindra eller upphäva arbetslöshet, undermålig sysselsättning och brist arbetskraft.

2. Säkra och förbättra rörligheten i yrkeslivet.

3. Undvika, utjämna eller eliminera negativa följder av tekniska fömyelser eller strukturella förändringar inom näringslivet.

4. Övervinna den könsspecifika utbildningsplats- och arbetsmarknaden.

5. Integrera äldre arbetslösa över 50 år i arbetslivet.

6. Förbättra sysselsättningsstrukturema.

7. Bekämpa illegalt arbete.

För att nå dessa mål erbjuder den statliga arbetsförvaltningen olika stödåtgärder med målet att återföra arbetslösa till yrkeslivet eller förhindra att hotande arbetslöshet uppstår.

Dessa åtgärder gäller å ena sidan arbetsgivarna som med hjälp av statliga stöd eller lån kan inrätta arbetsplatser åtgärder för nya arbetsförhållandena, anställning av långtidsarbetslösa, integrationshjälp.

Å får andra sidan arbetslösa eller de som hotas av arbetslöshet ekonomisk hjälp för studier vid yrkesförberedande skolor, delta i fortbildningskurser inom yrket eller genomgå teoretisk och praktisk utbildning i ett annat yrke omskolning.

Organisation

Arbetsmarknadspolitiska åtgärder inklusive yrkesrelevanta

utbildningsprogram genomförs i Tyskland enbart av arbetsmarknadsverket BA.

Detta verk är ett självständigt organ inom den offentliga sektorn och uppbyggt enligt följ ande

en centralförvaltning i Nürnberg 11 regionarbetsförmedlingar 184 arbetsförmedlingar

Förbundsministern har det rättsliga ansvaret för arbetsmarknadsverket.

Arbets- och utbildningsplatser förmedlas uteslutande av arbetsmarknadsverket § AFG.

Arbetsmarknadsverket har bl.a. till uppgift att ge yrkesrådgivning förmedla arbetsplatser främja yrkesutbildningar bevilja stöd för att inrätta nya arbetsplatser. -

Finansiering

För att kunna genomföra sitt arbete begär arbetsmarknadsverket avgifter både från arbetsgivare och arbetstagare. fr.o.m. den 1 januari 1992, 3,15% av bruttoarbetslönen.

Tjänstemän betalar ingen avgift.

Skulle arbetsmarknadsverkets egna tillgångar inte vara tillräckliga garanteras ett lån tyska staten. Behövs ytterligare finansiella medel av är staten förpliktad att bevilja bidrag.

Inkomstema utgörs emellertid till mer än 90% av avgifter.

Arbetsmarknadsverkets finansiella medel får endast användas till de enligt lag föreskrivna eller tillåtna ändamålen, dvs. inte till hyra, lön eller andra driftskostnader. Tyska staten lämnar särskilt anslag till driftskostnaderna.

I en del förbundsländer utökas arbetsmarknadsverkets finansiella möjligheter med bidrag ur delstatsbudgeten.

Balansomsättningen för 1993 är 93,8 mdr DM. Därav tillskjuter staten 8,2 mdr DM. Omsättningen var 85,2 mdr DM 1992, med ett statligt tillskott 4,9 mdr DM.

Arbetsmarknadsverket genomför ingen egen utbildning. Den teoretiska utbildningen ges i yrkesskoloma eller i motsvarande kurser hos industri- och handelskamrarna IHK, hantverkskamrarna, fackföreningarna, bildningsförbunden och genom privatskolor. Den praktiska delen av utbildningen sker i allmänhet direkt arbetsplatsen i ett industri-, hantverks- eller handelsföretag.

Stödåtgärder

Yrkesinriktad utbildning arbetsmarknadsutbildning

Yrkesförberedande utbildning

Arbetslösa deltar i yrkesförberedande utbildning leder som en som till en examen får yrkesutbildningsstöd bidrag till livsuppehället upp till ett år.

Y rkesinriktad fortbildning

Stödets omfattning i sak

BA befordrar deltagandet i utbildningsåtgärder siktar som

att fastställa, upprätthålla eller utvidga yrkeskunskaper och yrkesskicklighet, att anpassa dessa till den tekniska utvecklingen samt att möjliggöra yrkesavancemang. För att delta i en sådan utbildning krävs en avslutad yrkesutbildning eller en motsvarande yrkeserfarenhet.

att förbättra den arbetslöses chanser att bli förmedlad -

att underlätta övergången till ett annat yrke -

stöd ges vidare till deltagare i utbildning genomförs i Tyskland - som enligt följande

1 heldagsundervisning heltidsundervisning med minst 25 timmar under fem arbetsdagar

per vecka

2 deltids- eller yrkeskompletterande undervisning 3 samtidig korrespondens- och direktundervisning.

Åtgärden måste uppvisa en framgångsrik rkesutbildning. Huruvida

en utbildningsåtgärd får stöd beror bl.a. den om

a planerats enligt

ekonomiska och finansiella

sparsamma

principer

b varar längre än två veckor och omfattar än 50 timmar

mer

c längre

varar än fyra veckor och omfattar mer än 100 timmar om deltagaren har rätt till fortsatt lön

d inte varar längre än två vid heltidsundervisning fortbildning

inte två år

e längre

varar än vid heltidsundervisning, i undantagsfall tre

Vid deltidsundervisning med rätt till arbetsmarknadsstöd s.k. Unterhaltsgeld inte varar längre än två år, undantagsvis fyra år.

Principiellt får inte deltagare i utbildning som genomförs vid fackhögskola eller högskola något stöd. Undantagsvis kan emellertid ett dylikt deltagande befordras, nämligen bl.a. då

densamma i samband med fortbildning och - omskolning är särskilt anpassad till vuxna och dessutom tar kortare tid i anspråk jämfört med om den varit den första utbildningen

den börjar före den 1 januari 1993 ide förbundsländema - nya

utbildare har sitt säte i de förbundsländema. - nya

Om ett företag genomför utbildningsåtgärder, direkt eller indirekt, kan dessa inte något statligt stöd. Undantag är här möjliga om särskilt arbetsmarknadspolitiskt intresse finns.

Stödets finansiella omfattning

Om de uppförda sakliga kraven uppfylls får den deltar i som en yrkesinriktad fortbildning eller omskolning arbetsmarknadsstöd

vid

heltidsundervisning eller under särskilda förutsättningar även vid deltidsundervisning. Underhållet baseras nettolönen före arbetslöshet och utgör

beroende familjeförhållanden 73 % eller

65 % av denna. Därutöver tar arbetsförmedlingen helt eller delvis över kostnaderna är nödvändiga och har ett direkt samband med som utbildningen. Följande kostnader ersätts

- kursavgifter läromedel resor mellan bostaden och utbildningsplatsen arbetskläder logi och tilläggsutgifter för kost en hemresa i månaden sjuk- och olycksfallsförsäkring -

- barnomsorg i särskilda fall upp till 60 DMmån.

Stödet principiellt bidrag i de fall då ges som deltagandet i den utbildning är nödvändigt för att förhindra eller avskaffa arbetslöshet. Om deltagandet inte är nödvändigt men meningsfullt kan ett räntefritt lån beviljas underhåll. som

BA fastställer varje enskild fortbildningsåtgärd för den sökande arbetslöse.

Ersättning till den arbetslöse BA ger arbetslöshetsersättning motsvarar 68% - som av senaste lönenivån

beroende anställd tid

Staten i annat fall arbetslöshetshjälp 56%

- ger i oändlighet.

Omskolning

Sakinnehåll

a

BA främjar deltagandet i åtgärder har målsättningen att

som underlätta övergången till lämplig yrkesverksamhet. en annan Därigenom ska framför allt den yrkcesrelevanta rörligheten säkras eller förbättras.

Omskolningsåtgärdema bör genomföras så tidigt som möjligt för att härigenom förhindra arbetslöshet.

Omskolning ska med hänsyn till elevens ålder och yrkeserfarenhet kortare än motsvarande utbildning för vara en ungdomar, samt avslutas med en examen.

I allmänhet befordras endast deltagandet om utbildningen inte varar längre än två år.

b Finansiell omfattning

Det finansiella stödet stödet vid motsvarar fortbildningsåtgärder inom yrket

Underhåll i form bidrag eller lån, av ersättning för kostnader som nödvändigtvis uppstår i samband med omskolning.

Omskolning erbjuds av IHK, hantverkskamrama, fackföreningarna, näringslivsorganisationer, vissa fackskolor och särskilda yrkesfrämj ande inrättningar Berufsförderzentren.

En studieplats kostar exempelvis 30 000 DM år. En per treårig utbildning kan kosta upp till 100 000 DM.

REFERENSLI STA

AMU -Gruppen, FU-Projektet en nuläges rapport, 1991-12-16. - AMU -Gruppen, Projekt Industritekninsk Utbildning, Slutrapport, Augusti 199.2.

AMU -Gruppen, Årsredovisning för budgetåret 199192, Dnr 9206-

0236. AMV, Årsberättelse 199192, Utbildningsenheten Rapport 892. AMV, Årsberättelse 198990, 490. Utbildningsenheten Rapport Axelsson, R., Arbetsmarknadsutbildningens privat- och samhällsekonomiska effekter, Umeå Universitet, 1992. Bishop, J., Why the Apathy American High Sch0ols, Educational Researcher, Vol. 18, No. 1 J an-Feb, 1989. Carlsson, B., Productivity Analysis, Technology and Investment, 1990. Carlsson, C., Ystehed, C., Arbetsmarknadsutbildning och den ekonomiska politiken, Högskolan i Orebro, 1991. Deiaco, E., Kunskap, information, utbildning och tjänster, kapitel IUI, 1986. Demoskop, iAMU-Gruppens roll inom sektorn

framtida

företagsutbildning, undersökning genomförd av Seta Ahacic- Stålberg uppdrag av Kommittén för AMU -Gruppens bolagisering, 1992.

Ds 199266, Översyn av reglerna för utbildningsbidrag vid

arbetsmarknadsutbildning och yrkesinriktad rehabilitering.

Ds 199283, Hur bra är vi Den svenska arbetskraftens kompetens i

internationell belysning. Eliasson, G., Arbetet, Industriens utredningsinstitut, 1992. Eliasson, G., Moses Data Base, IUI, 1992.

Fölster, Knowledge Based Information Economy, kapitel IUI,

1990.

l

Isaksson, Josefsson, E., Ger arbetsmarknadsutbildning arbete, Högskolan i Luleå, 1992.

Marknadsfakta AB, Kompetensutveckling i arbetslivet, 1991.

Mincer, J., Education and Unemployment, NBER Workinng Paper No. 3838, Cambridge, MA, 1991.

OECD, Education Glance OECD indicators , 1992. at a -

19919238, Proposition inriktning den ekonomiska Prop. om av politiken.

Prop. 19919269, Proposition om privatisering av statligt ägda företag, m.m.

Prop. 199192100, Budgetpropositionen.

RRV, Ejfektivitetsproblem iarbetsmarlcrtadsutbildningen, 1992, RRV dnr 23-91-0295.

RRV, Konkurrensutsatt affärsverksamhet hos förvaltningsmyndigheterna, 1992, RRV dnr 20-91-0908.

SCB, Trender och med sikte på 2015 , 1990. prognoser- SFS 19881076, Förordning med instruktion för AMU-Gruppen.

SOU 199156, Kompetensutveckling en utmaning, Delrapport från kompetensutredningen.

SOU 199182, produktivitet och välstånd,

Drivkrafter för

Produktivitetsdelegationens betänkande.

SOU 19927, Kompetensutveckling nationell strategi, - en Slutbetänkande från kompetensutredningen.

Stern-Ritzen, ed. Market Failure in Training , Springer Verlag, 1991.

Statens offentliga utredningar 1992

Kronologisk förteckning

Frihet ansvar kompetens. Grundutbildningens 37. Psykiatrin och dess patienter -levnadsförhållanden, - villkor i högskolan. U. vårdens innehåll och utveckling. Regler för risker. Ett seminarium om varför vi 38. Fristående skolor. Bidrag och elevavgifter. U. tillåter mer föroreningar inne än ute. M. 39. Begreppet arbetsskada Psykiskt stördas situation i kommunerna 40. Risk- och skadehantering i statlig verksamhet. Fi. -en probleminventering ur socialtjänstens 41. Angående vattenskotrar. M. perspektiv. 42. Kretslopp Basen för hållbar Stadsutveckling. M. - 4. Psykiatrin i Norden -ett jämförande perspektiv. 43. Ecocycles The Basis of Sustainable Urban - Koncession för försäkringssammanslutningar. Fi. Development. M. Ny mervärdesskattelag. 44. Resurser för högskolans grundutbildning. U. Motiv. Del 45. Miljöfarligt avfall ansvar och riktlinjer. M. - - Författningstext och bilagor. Del Fi. 46. Livskvalitet för psykiskt långtidssjuka forskning - - Kompetensutveckling en nationell strategi. A. kring service, stöd och vård. - Fastighetstaxering Bostadsrätter. Fi. 47. Avreglerad bostadsmarknad, Del II. Fi. m.m. - Ekonomi och rätt i kyrkan. C. 48. Effektivare statistikstyming Den statliga - 10. Ett nytt bolag för rundradiosändningar. Ku. statistikens finansiering och samordning. Fi. 1 1.Fastighetsskatt. Fi. 49. EES-anpassning av marknadsföringslagstiftningen. 12. Konstnärlig högskoleutbildning. U. C. 13. Bundna aktier. Ju. 50. Avgifter och högkostnadsskydd inom äldre- och 14. Mindre kadmium i handelsgödsel. Jo. handikappomsorgen. S

l5.Ledning och ledarskap i högskolan några 51. Översyn av sjöpolisen. Ju.

perspektiv och möjligheter. U. 52. Ett samhälle för alla. 16. Kroppen efter döden. 53. Skatt på dieselolja. Fi. 17. Den sista undersökningen obduktionen i ett 54. Mer för mindre nya styrformer för bam- och - psykologiskt perspektiv. ungdomspolitiken. C. 18. Tvångsvård i socialtjänsten ansvar och innehåll. 55.Råd för forskning om transporter och l9.Långtidsutredningen 1992. Fi. kommunikation. K. 20. Statens hundskola. Ombildning från myndighet till Råd för forskning om transporter och aktiebolag. kommunikation. Bilagor. K. 21. Bostadsstöd till pensionärer. 56. Färjor och farleder. K. ZZEES-anpassning av kreditupplysningslagen. Ju. 57. Beskattning av vissa naturaförmåner m.m. Fi. 23. Kontrollfrågor i tulldatoriseringen m.m. Fi. 58. Miljöskulden. En rapport om hur miljöskulden 24. Avreglerad bostadsmarknad. Fi. utvecklas om vi ingenting gör. M. 25. Utvärdering av försöksverksamheten med S-årig 59. Läraruppdraget. U. yrkesinriktad utbildning i gymnasieskolan. U. 60. Enklare regler för statsanställda. Fi. 26. Rätten till folkpension kvalifikationsregler i 61.Ett reformerat åklagarväsende. Del. A och B. Ju. internationella förhållanden. 62. Forskning och utveckling för totalförsvaret- förslag 27. Årsarbetstid. A. till åtgärder. Fö. 28. Kartläggning av kasinospel enligt internationella 63. Regionala roller en perspektivstudie. C. - regler. Fi. 64. Utsikt mot framtidens regioner sju debattinlägg. C. - 29. Smittskyddsinstitutet ny organisation för Sveriges 65. Kartboken. C. nationella smittskyddsfunktioner. 66. Västsverige region i utveckling. C. - 30. Kreditförsäkring Några aktuella problem. Fi. 67. Fortsatt reformering av företagsbeskattningen. Del - 3l.Lagstiftning om satellitsändningar av Fi. TV-programKu. 68. Långsiktig miljöforskning. M. 32. Nya Inlandsbanan. K. 69. Meningsfull vistelse på asylftsrläggning. Ku. 33. Kasinospelsverksamhet i folkrörelsemas tjänst C. 70. Telelag. K. 34.Fastighetsdatasystemets datorstruktur. M. 71. Bostadsförmedling i nya former. Fi. 35. Kart- och mätningsutbildningar i nya skolforrner. M. 72. Det kommunala medlemskapet. C. 36. Radio och TV i ett. Ku.

1992 Statens offentliga utredningar

Kronologisk förteckning

73 Välfärd och valfrihet- service, stöd och vård för 105. Administrativt stöd till Försvarsmakten. Fö. . psykiskt störda. 106. Civilbefälhavama. Fö.

74 Prova privat Provning och mätteknik inom SP 107. Kulturstöd vid ombyggnad. Ku. . och SMP i europaperspektiv. N. 108. VAL, Organisation Teknik Ekonomi. Ju.

75 Ekonomisk politik under kriser och i krig. Fi. 109. Investeringar i arrendejordbruket och andra . 76 Skogspolitiken inför 2000-talet. Huvudbetän- arrenderättsliga frågor. Ju. . kande. Skogspolitiken inför 2000-talet. Bilagor 110. Information och den InformationsTeknologin nya Skogspolitiken inför 2000-talet. Bilagor Il. Jo. straff- och processrättsliga frågor m.m. Ju. - 77 Psykiskt störda i socialförsäkringen ett 111. Den framtida skogsvårdsorganisationen. Jo. - . kunskapsunderlag. 112. Administrationen i kanslihuset.

78 Utredningen vissa internationella insolvens- Klara administrationen Bilaga. Fi. om - . frågor. Ju. företagsrekonstruktion. Ju. 113. Lag om 79 Statens fastigheter och lokaler organisation. 114. Malmöregionens trañksystem. Överenskommelse - ny . Fi åtgärder i trafikens infrastruktur. K. om

80 Kriminologisk och kriminalpolitisk forskning. Ju. 115. Kontroll i konkurrens avveckling av AB Svensk

. - 81 Trafikpolisen än dubbelt bättre. Ju. Bilprovnings monopol på kontrollbesiktning. K. mer . 82 Genteknik utmaning. Ju. 116. Privat förmedling och uthyrning av arbetskraft A. - en . 83 Aktiebolagslagen och EG. Ju. 117. Konsumenterna och lågprisbutiken. En studie av . 84. Ersättning för kränkning genom brott. Ju. ändrade köpvanor i dagligvaruhandeln. Jo.

85. Förvaltning försvarsfastigheter. Fö. 118. Arvoden för vård hos privatpraktiserande läkare. av betygssystem. U. 119. Svensk trädgårdsnäring nuläge och utvecklings 86. Ett nytt -

87. Åtgärder för att förbereda Sveriges jordbruk och möjligheter. Jo.

livsmedelsindustri för EG förslag om vegeta- 120. Allmänna arvsfonden. S. biliesektom, livsmedelsexporten och den ekolo 121. Vissa mervärdeskattefrågor. Fi.

giska produktionen. Jo. 122. Social bakgrund studiestöd och övergång till - 88. Veterinär verksamhet behov, organisation och högre studier. U. finansiering. Jo. 123. Ett hav möjligheter AMU-Gruppen på väg mot av - 89. Bostadsbidrag enklare rättvisare billigare. 2000-talets utbildningsmarknad. A - - - 90. Biobränslen för framtiden. Jo.

91. Biobränslen för framtiden. Bilagedel. Jo.

92. Pliktleverans. U.

93. Svensk skola i världen. U.

94. Skola för bildning. U.

95. Den svenska marknaden för projektkapital

statens nuvarande och framtida roll. N. - 96. Förbud mot etnisk diskriminering i arbetslivet.

Ku. 97. Sparar vi för lite Hushållssparandet i samhälls-

ekonomin. Fi.

98. Kommunernas socialbidrag en kartläggning av normer, kostnader m.m.

99. Rådgivningen inom jordbruket och trädgårds-

näringen. Jo.

100. Staten och arbetsgivarorganisationerna. Fi.

101 .Försvarsmaktens hälso- och sjukvård. Fö.

102. Myndigheternas förvaltningskosmader

budgetering av pris- och löneförändringar. Fi. - 103. FI-IU92. A.

104. Vår uppgift efter Rio svensk handlingsplan inför 2000-talet. M.

1992 Statens offentliga utredningar

Systematisk förteckning

Välfärd och valfrihet service, stöd och vård för

Justitiedepartementet -

psykiskt störda Bundna aktier. [13] Psykiskt störda i socialförsäkringen ett kunskaps- - EES-anpassning av kreditupplysningslagen. [22] underlag. [77]

Översyn av sjöpolisen. [51]

Bostadsbidrag enklare rättvisare billigare. [89] Ett reformerat åklagarväsende. Del A och B. [61] - - - Kommunernas socialbidrag en kartläggning av Utredningen om vissa internationella insolvens- normer, kostnader m.m. [98] frågor. [78] Arvoden för vård hos privatpraktiserande läkare. [118] Kriminologisk och kriminalpolitisk forskning. [80] Allmänna arvsfonden. [120] Trafikpolisen mer än dubbelt bättre. [81]

Genteknik en utmaning. [82]

- Kommunikationsdepartementet

Aktiebolagslagen och EG. [83] Nya Inlandsbanan. [32] Ersättning för kränkning genom brott. [84] Råd för forskning om transporter och kommunikation. VAL, Organisation Teknik Ekonomi. [108] Råd för forskning om transporter och kommunikation. Investeringar i arrendejordbruket och andra arrende- Bilagor. [55] rättsliga frågor. [109] Färjor och farleder. [56] Information och den nya InformationsT eknologin Telelag. [70] straff- och processrättsliga frågor m.m. [110] - Överenskommelse Malmöregionens trafiksystem. Lag om företagsrekonsnuktion. [113] om åtgärder i trañkens infrastruktur. [114]

Kontroll i konkurrens avveckling AB Svensk

Försvarsdepartementet - av

Bilprovnings monopol på kontrollbesiktning. [115] Forskning och utveckling för totalförsvaret- förslag

till åtgärder. [62]

Finansdepartementet

Förvaltning av försvarsfastigheter. [85] Koncession för försäkringssammanslutningar. [5] Försvarsmaktens hälso- och sjukvård. [101] Ny mervärdesskattelag. Administrativt stöd till Försvarsmakten. [105] Motiv. Del Civilbetälhavama. [106] - Författningstext och bilagor. Del [6] -

Socialdepartementet Fastighetstaxering Bostadsrätter. [8]

m.m. -

Fastighetsskatt. Psykiskt stördas situation i kommunerna Långtidsutredningen 1992. [19] -en probleminventering ur socialtjänstens perspektiv. [3] Kontrollfrågor i tulldatoriseringen m.m. [23] Psykiatrin i Norden ett jämförande perspektiv. [4] - Avreglerad bostadsmarknad. [24] Kroppen efter döden. [16] Kartläggning av kasinospel enligt internationella Den sista undersökningen obduktionen i ett - - regler. [28] psykologiskt perspektiv. [17] Kreditförsäkring Några aktuella problem. [30] Tvångsvård i socialtjänsten ansvar och innehåll. [18] - - Risk- och skadehantering i statlig verksamhet. [40] Statens hundskola. Ombildning från myndighet till Avreglerad bostadsmarknad, Del II. [47] aktiebolag. [20] Effektivare statistikstyrning Den statliga statistikens Bostadsstöd till pensionärer. [21] finansiering och samordning. [48] Rätten till folkpension kvaliñkationsregler i - Skatt på dieselolja. [53] internationella förhållanden. [26] Beskattning av vissa naturaförmåner m.m. [57] Smittskyddsinstitutet- ny organisation för Sveriges Enklare regler för statsanställda. [60] nationella smittskyddsfunktioner. [29] Fortsatt reformering av företagsbeskatmingeu. Del Psykiatrin och dess patienter -levnadsförhållanden, [67] vårdens innehåll och utveckling. [37] Bostadsförmedling i nya former. Begreppet arbetsskada. [39] Ekonomisk politik under kriser och i krig. [75] Livskvalitet för psykiskt långtidssjuka Statens fastigheter och lokaler ny organisation. [79] forskning kring service, stöd och vård. [46] - - Sparar vi för lite Hushållssparandet i samhälls- Avgifter och högkostnadsskydd inom äldre- och ekonomin. [97] handikappomsorgen. [50] Staten och arbetsgivarorganisationenta. [100] Ett samhälle för alla. [52]

1992 Statens offentliga utredningar

Systematisk förteckning

Myndigheternas förvaltningskosmader Arbetsmarknadsdepartementet

pris- och löneförändringar. [102] - budgetering av Kompetensutveckling en nationell strategi. [7] - Administrationen i kanslihuset. Årsarbetstid. [27]

Klara administrationen Bilaga. [112] - FHU92 [103] Vissa mervärdeskattefrågor. [121] [116] Privat förmedling och uthyrning av arbetskraft.

Ett hav möjligheter AMU-Gruppen på väg mot av - 2000-talets utbildningsmarknad. [123]

Utbildningsdepartementet Frihet kompetens. Grundutbildningens Kulturdepartementet

- ansvar -

villkor bolag för nmdradiosändningar. [10] Ett nytt i högskolan. [1] satellitsändningar Lagstiftning om av Konstnärlig högskoleutbildning. [12] [31] Ledning och ledarskap i högskolan några perspektiv - Radio och TV i ett. [36]

och möjligheter. [15] asylförläggning. [69] Meningsfull vistelse försöksverksamheten med 3-årig Utvärdering av Förbud mot etnisk diskriminering i arbetslivet. [96]

yrkesinriktad utbildning i gymnasieskolan. [25] Kulturstöd vid ombyggnad. [107] Fristående skolor. Bidrag och elevavgifter.

Resurser för högskolans grundutbildning. [44] Näringsdepartementet

Läraruppdraget. [59] Prova privat Provning och mätteknik inom SP och betygssystem. [86] - Ett nytt europaperspektiv. [74] SMP i Pliktleverans. [92] Den svenska marknaden för projektkapital statens - Svensk skola i världen. [93] nuvarande och framtida roll. [95] Skola för bildning. [94]

Social bakgrund studiestöd och övergång till

- Civildepartementet

högre studier. [122] Ekonomi och rätt i kyrkan. [9]

Kasinospelsverksarnhet i folkrörelsernas tjänst [33]

Jordbruksdepartementet

marknadsföringslagstifmingen.[49] EES-anpassning av Mindre kadmium i handelsgödsel. [14] Mer för mindre nya styrforrner för barn- och Skogspolitiken inför 2000-talet. Huvudbetänkande. ungdomspolitiken. [54] [76] perspektivstudie. [63] Regionala roller en Skogspolitiken inför 200-talet. Bilagor [76] framtidens regioner sju debattinlägg. [64] Utsikt mot - Skogspolitiken inför 2000-talet. Bilagor II. [76] Kartboken. [65]

Åtgärder för att förbereda Sveriges jordbruk och

Västsverige region i utveckling. [66] livsmedelsindustri för EG förslag vegetabilie- - - om medlemskapet. [72] Det kommunala sektorn, livsmedelsexporten och den ekologiska

produktionen. [87] naturresursdepartementet Miljö- och

Veterinär verksamhet behov, organisation och - Regler för risker. Ett seminarium om varför vi tillåter finansiering. [88] mer föroreningar inne än ute. [2] Biobränslen för framtiden. [90] Fastighetsdatasystemets datorstruktur. [34] Biobränslen för framtiden. Bilagedel. [91] Kart- och mätningsutbildningar i nya skolfomrer. [35] Rådgivningen inom jordbruket och Angående vattenskotrar. [41] uädgârdsnäringen. [99] Kretslopp Basen .för hållbar stadsutveckling. [42] Den framtida skogsvårdsorganisationen. ll] - Facocycles The Basis of Sustainable Urban Develop- Konsumenterna och lägprisbutiken. En studie av - [43] i ment. ändrade köpvanor i dagligvaruhandeln. [117] Miljöfarligt avfall ansvar och riktlinjer. [45] Svensk trädgårdsnäring nuläge och utvecklings - - Miljöskulden. hur miljöskulden utveck- En rapport om möjligheter. 19] las om vi ingenting gör. [58]

Långsiktig miljöforslcning. [68]

Vår uppgift efter Rio svensk handlingsplan inför - 200-talet. [104]

mål -..u-...J KUNGL. BIBL.

1992 12 -0 9

STOgg-JQLM