Lekmän i försvaret

Ur KB:s samlingar

Digitaliserad år 2013

ua ÄN

KM

FÖRSVAREI

BETÄNKANDE AV _

FÖRSVARSMAKTENS LEDNINGSUTREDNING

SIM

1979=84

1»\“

Statens offentliga utredningar

ä? 1979:84

få] Försvarsdepartementet

Lekmän i försvaret

Betänkande av ledningsutredning

fölsvarsmaktens

Stockholm 1979

Omslag Jan Bohman Jernström OfTseuryck AB

ISBN 91-38-05080-3 ISSN 0375-250X Gotab, Stockholm 1979

Statsrådet och chefen för

försvarsdepartementet

Försvarsmaktens ledningsutredning (FLU 74) tillkallades i september 1974 med uppdrag att se över det militära försvarets centrala och högre regionala ledningsorganisation. Genom beslut den 10 mars 1977 utökade regeringen uppdraget till att även omfatta frågan om lekmannainflytande på den lokala nivån. l en första etapp behandlades den centrala ledningsorganisationen samt den principiella ansvarsfördelningen mellan central och högre regional nivå. Utredningens överväganden och förslag i dessa avseenden redovisades i betänkandet Försvarsmaktens centrala ledning (SOU 1976:64). I en andra etapp behandlades den högre regionala ledningen och indel-

ningen. överväganden och förslag redovisades i betänkandet Högre regional

ledning (SOU 1978:77). I den tredje och sista etappen har utredningen behandlat frågan om lekmannainflytande inom försvarsmakten på regional och lokal nivå.

överväganden och förslag i dessa avseenden redovisas i detta betänkande.

Utredningens ledamöter har varit f. d. landshövdingen i Jämtlands län Hans Gustafsson, tillika ordförande, riksdagsledamöterna Åke Gustavsson, Olle Göransson, Hans Lindblad och Gunnar Oskarson samt f. d. riksdagsledamoten Erik Glimnér. Gunnar Oskarson ersatte Sven-Olof Träff som på egen begäran entledigades från uppdraget fr. o. m. den 10 januari 1979. Som experter under etapp 3 har till utredningens förfogande stått kommendören av l. graden Alf Berggren, översten av 1. graden Carl-Henrik Gåsste, hovrättsassessorn Björn Janson, organisationsdirektören Håkan Jarmar, översten av l. graden Bertil Kamph, departementssekreteraren TorleifOlhede, departementsrådet Sven-Erik Orrö, översten av l. graden Nils Palmgren samt generalmajoren Claês Skoglund. Utredningens sekreterare har varit organisationsdirektören Klaus Ludvik.

Biträdande sekreterare har varit avdelningsdirektören Sten Lundqvist. I

sekretariatet har kontoristen Inger Åhlund medverkat. Vårt uppdrag är avgränsat till Försvarsmaktens regionala och lokala nivåer. I två avseenden är emellertid våra förslag av principiell natur och kan få konsekvenser inom hela statsförvaltningen. Det gäller inriktningen av lekmannastyrelsernas uppgifter samt personalföreträdare i lekmannastyrelser.

Reservation har avgivits av ledamoten Gunnar Oskarson och särskilt yttrande av experten Sven-Erik Orrö. Utredningens arbete är härmed slutfört. Stockholm den 14 november 1979

Hans Gustafsson

Erik Glimnér Åke Gustavsson Olle Göransson Hans Lindblad Gunnar Oskarson /Klaus Ludvik Sten Lundqvist

Innehåll

Sammanfattning

l Uppdraget 13 1.1 Direktiven 13 1.2 Etappindelningen 13 1.3 Bakgrund . . . . . . . 14 1.4 Riksdagens beslut våren 1978 15 1.5 Uppläggning av etapp 3 16 1.6 Begrepp 17

2 Utgångspunkter . . . . . . 19 2.1 Försvarsmaktens organisation m. m. 19 2.2 Myndigheter som omfattas av uppdraget 23 2.3 Lekmannainñytande inom statsförvaltningen 28

3 Allmänna morivför lekmannainflytande 33 3.1 Insyn 33 3.2 Expertis 34 3.3 Samordning 34 3.4 Styrning . 35 3.5 Samhällsförankring 35 3.6 Sammanfattning 36

4 Alternativa former för lekmannaorgan 37 4.1 Olika grader av inflytande 37 4.2 Olika organisationsmodeller 39 4.3 Sammanfattning 39

5 Uppgifter/ör lekmannaorgan . . . . . 41 5.1 Principiella uppgifter för lekmannaorgan 41 5.2 Lekmannainflytande i krig 43 5.3 Planering och ekonomi . . . . 44 5.4 Krigsplanläggning och beredskap 44 5.5 Mobiliseringsförberedelser 46 5.6 Utbildning 48

5.7 Övriga uppgifter 51

5.8 Sammanfattning 53

6 Sammansättning av lekmannaorgan 57 6.1 Myndighetschefens ställning 57 6.2 Personalföreträdare 58 6.3 Värnpliktsrepresentation 59 6.4 Antal lekmän 60 6.5 Val av lekmän 61 6.6 Sammanfattning 61

7 Lekmannainjlytande pa lägre regional/ lokal nivå 63

7.1 Granskning av berörda myndigheter 63 7.2 Beslutande organ (styrelse) 65 7.3 Rådgivande organ (råd) 69 7.4 Informationsorgan 72 7.5 Sammanfattning 73

8 Lekmanninflytande pa högre regional niva m. m. 75 8.1 Militärbefälhavarna (MB) . 75 8.2 Chefen för första flygeskadern (C E 1) 79 8.3 Chefen för kustflottan (CKF) 80

9 Förutsättningar och konsekvenser 83 9.1 Uppgiftsmässiga förutsättningar 83 9.2 Formella förutsättningar . . . 83 9.3 Konsekvenser för samhället som helhet 85 9.4 Konsekvenser för försvarsmakten 86 9.5 Konsekvenser för myndigheten 86 9.6 Konsekvenser för samarbetsnämnderna 87

10 Förslag 89

Reservation och särskilt yttrande 93

Bilaga A Utredningens direktiv 97

Bilaga B Begreppsförklaringar 103

Bilaga C Försvarsmaktens högre regionala och lägre regionala/lokala myndigheter 105

Bilaga D Lägre regionala/ lokala myndigheters fördelning pa° kommuner och län 113

Bilaga E Föreskrifter för samarbetsnämnd 115

BilagaF KK (1974:2924) om personalfdreträdare i statlig myndighets

119 styrelse m. m.

Bilaga G Kostnadsberäkningar 123

Bihang Lekmannastyrelser: gisslan eller argusöga? En uppsats av Ulf Wennerberg 125

Sammanfattning

Försvarsmaktens ledningsutredning (FLU 74) tillkallades hösten 1974 med uppdrag att se över det militära Försvarets centrala och högre regionala ledningsorganisation. l uppgiften ingick bl. a. att belysa de praktiska förutsättningarna för och konsekvenserna av ett lekmannainflytande. l mars 1977 vidgades uppdraget i vad avser frågan om ett Iekmannainflytande till att omfatta även den lokala nivån. Våra överväganden och förslag beträffande den centrala nivån samt den principiella ansvarsfördelningen mellan nivåerna har vi redovisat i betänkandet Försvarsmaktens centrala ledning (SOU 1976:64). Betänkandet har legat till grund för riksdagens beslut (prop. 1977/78263, FöU 1977/7829, rskr 1977/78: l 74). Våra överväganden och förslag beträffande den högre regionala nivån har vi redovisat i betänkandet Högre regional ledning (SOU 1978:77). Vad som nu återstår att redovisa är våra synpunkter på frågan om Iekmannainflytande på regional och lokal nivå.

1 vårt forsta betänkande behandlade vi frågan om Iekmannainflyrande på central nivå. Vi föreslog att ett rådgivande lekmannaorgan borde inrättas gemensamt för ÖB och försvarsgrenscheferna, att vissa frågor borde undantas från ett inflytande och att lekmannainflytande inte borde förekomma i krig. Regering och riksdag följde i allt väsentligt våra förslag och den 1 januari 1979 inrättades militärledningens rådgivande nämnd. l nämnden ingår ÖB, försvarsgrenscheferna och fem riksdagsledamöter. Nämnden har till uppgift att lämna ÖB och försvarsgrenscheferna synpunkter i viktiga avvägningsoch planeringsfrågor samt i sådana frågor av principiell art som rör personal, utbildning och organisation, dock inte om frågorna rör den operativa verksamheten och underrättelsetjänsten. Nämndens verksamhet upphör i krig och, om regeringen bestämmer det, vid krigsfara.

Vi anser att insyn och samhällsförankring är de motiv som kan anföras för ett lekmannainflytancle på regional och lokal nivå. Syftet med ett lekmannainflytande inom försvarsmakten på de aktuella nivåerna bör således vara att skapa förutsättningar för en ökad medborgerlig insyn i, förståelse för och inverkan på verksamheten inom försvarsmakten. Politiker och andra företrädare för samhällsintresset får därmed ökade erfarenheter och fördjupat kunnande om försvarsmaktens uppgifter och verksamhet i fred och krig.

Som underlag for våra överväganden och statsmakternas beslut redovisar vi

8 Sammanfattning

ett antal alternativ, som i första hand skiljer sig åt när det gäller grad av inflytande. Beträffande den lägre regionala/lokala nivån belyser vi också olika organisatoriska lösningar. Vi behandlar således

E] beslutande organ, EJ rådgivande organ samt El informativa organ. Vart och ett av dessa organ kan knytas till enskild myndighet, garnison eller försvarsområde/län. Ett lekmannaorgan bör dock inte vara gemensamt för militärbefälhavare (MB) och lägre regional/lokal myndighet.

Vi har studerat de uppgifter som lekmannastyrelser vid statliga ämbetsverk i regel har. De synes oss alltför omfattande med hänsyn till den korta tid som lekmännen kan avsätta för uppgifterna, och de har dessutom, i varje fall i instruktionerna, fått en numera mindre lämplig inriktning. En stor del av styrelsernas uppgifter har att göra med myndighetens interna problem (organisation, arbetsordning, tjänstetillsättning och andra personalfrågor m. m.). Dessa frågor är numera förhandlingsbara enligt lagen om medbestämmande i arbetslivet (MBL). Vi anser att uppgifterna för lekmannaorganen bör ges en sådan inriktning att Iekmännens erfarenheter kan utnyttjas och/eller att de kunskaper som lekmännen måste tillägna sig upplevs meningsfulla. Därför bör huvuddelen av myndighetens inre angelägenheter avföras från lekmannaorganens dagordning. Endast övergripande och principiella frågor bör tas upp. Lekmännen representerar i regel en bred kompetens och har god inblick i verksamheten inom andra samhällsfunktioner. Denna kompetens bör givetvis utnyttjas. Vi anser det därför naturligt att lekmannaorganen primärt ägnar sig åt frågor som gäller myndighetens huvuduppgifter, dvs. uppgifter som direkt eller indirekt tilldelats myndigheten av regering och riksdag.

Vi anser att ett lekmannainflytande inte bör förekomma under mobilisering och i krig. Vår grundinställning är att lekmännen kan ges insyn i och in/rzrmatioii om praktiskt taget all verksamhet i fred. När det gäller Iekmännens inllvtanz/ø/ bedömer vi emellertid att vissa begränsningar är nödvändiga. Ett beslutande eller rådgivande inflytande bör sålunda ittta/örøkoinitta på frågor som rör krigsplanläggning och beredskap, mobiliseringsplanläggning,

DEJCIUD

användning i krig av civila resurser, Iedningsövningar samt fortsatt befälsutbildning på krigsuppgift. Lekmännen kan erhålla information inom dessa områden. dock utan krav på att informationen skall lämnas före beslut. Inom nâgra områden är ett beslutande eller rådgivande inflytande i och för sig »itä/ligt men i regel mindre lämpligt. nämligen i frågor som gäller allmän befälsutbildning och fortsatt befálsutbildning på fredsuppgift samt flertalet interna fredsorganisations- och fredspersonalfrågor.

Sam/narz/álming 9

lnom följande områden bedömer vi att ett beslutande eller rådgivande inflytande iir IIliÃ//ÅQL nämligen

E] planering, ekonomi och effektivitet, l] förvaltning av krigsorganisationens resurser, E] förvaltning av fredsorganisationens resurser (främst fastighetsförvaltning), grundutbildning, repetitionsutbildning,

UDDEID

frivilligutbildning, försvarsupplysning samt övergripande fredsorganisatoriska frågor. Vi har också redovisat följande exempel pa frågor som kan bli föremål för behandling i ett eventuellt lekmannaorgan, nämligen preliminär och slutlig budget, verksamhetsplan, årsredovisning, förläggning av större övningar,

EIUEJDDUUG

plan för försvarsupplysning, byggnadsplanering, plan för underhåll av fastighetsbeståndet samt yttranden över större fredsorganisatoriska förändringar. Vi vill framhålla att detta är exempel och att vi anser det vara svårt att

konkretisera alla de frågor som kan te sig viktiga i olika situationer och vid

olika förband. Uppgifterna för ett lekmannaorgan bör inte låsas till vissa bestämda ärenden. Förbandschefen (motsv.) bör ha frihet att efter eget bedömande, och med hänsyn till den tid som lekmännen kan avsätta, ta upp de vid varje tillfälle mest väsentliga frågorna inom angivna områden.

Vad beträffar sammansättningen av ett lekmannaorgan så bör det i regel bestå av myndighetens chef, tillika ordförande, och sex Iekmän som väljs av landstinget. Minst en av lekmännen bör representera den kommun där myndigheten ligger. Ledamöter i eventuella lekmannaorgan hos militärbefálhavarna m. fl. bör utses av regeringen. Personal/öreträdare bör enligt vår mening inte ingå i lekmannaorgan. Syftet med ett lekmannainflytande är att ge medborgarna ökad insyn i och inflytande på den verksamhet myndigheten skall bedriva. Beslut i hithörande frågor ligger enligt gällande kungörelse (1974:224) utanför personalföreträdarnas medverkan (frågor som ”har avseende på det slag av verksamhet myndigheten skall bedriva). Motivet för systemet med penonalföretrâidzire i styrelserna var att öka den anstalldzi personalens inflytande på sina arbetsförhållanden. Medinflytzindet är således inriktat på frågor som rör myndighetens interna förhållanden. såsom arbetsmiljö, organisations. arbetsordnings- och personalfrågor m. m. Dessa frågor iir som tidigare niimitts förhandlingsbtirzi enligt MBL och. dessutom enligt vår mening mindre lämpade för lekmannaorganen. Vi har också föreslagit att frågorav detta slag endast i undantagsfall bör behandlas av lekmanneiw. Lekmannztorganens verksamhet blir därigenom av mindre

10 Sammanfattning

intresse sett från medinllytandesynpunkt. Det går emellertid inte att komma ifrån att lekmannaorganen ändå måste behandla frågor som är av intresse även från medinllytandesynpunkt. Om förhandlingar därvid kommer till stånd mellan myndigheten (arbetsgivaren) och arbetstagarnas representanter enligt MBL så måste man komma ihåg att styrelsen är myndighetens organ. Den representerar således en av parterna i förhandlingarna. En personalrepresentation i styrelsen synes även mot denna bakgrund omotiverad. Vi har samma inställning när det gäller de ttärnp/ikrigas representation i lekmannaorganen. Såväl representanter för de anställda som för de värnpliktiga bör dock ges rätt att närvara och yttra sig i frågor som inte är föremål för lokal förhandling (motsv.) och som berör de anställdas respektive de värnpliktigas arbets- (tjänstgörings-)förhållanden.

Sammanlagt omfattar vån uppdrag 131 myndigheter - sex på högre regional nivå (miliärbefälhavarna med staber), 123 på lägre regional/lokal nivå samt chefen för första flygeskadern och chefen för kustllottan. För många av de 123 lägre regionala/lokala myndigheterna är uppgifterna så begränsade och av sådan art att ett Iekmannainflytande ter sig mindre meningsfullt. Myndigheter som inte har ett betydande ansvar för förvaltning av krigs- eller fredsorganisationens resurser och/eller en omfattande värnpliktsutbildning bör därför enligt vår mening inte ges egna lekmannaorgan. Detta gäller i första hand miloförvaltningar, byggnadskontor samt flertalet skolor vid de tre försvarsgrenarna. Vid sammanlagt 70 förband och utbildningsanstalter kan dock ett Iekmannainflytande övervägas. Om ett beslutande Iekmannainflytande skall införas på lägre regional/lokal

nivå bör varje förband få en egen styrelse. Övriga organisatoriska lösningar

anser vi vara olämpliga. Om ett rådgivande lekmannainflytande skall införas förordar vi att varje förband får ett eget råd. Vi bedömer det också möjligt att inrätta ett råd per garnison. Om ett informativt Iekmannainflytande skall införas förordar vi att ett informationsorgan inrättas per garnison. För ett Iekmannainflytande på mi/onivân talar att lekmännen här får en bättre överblick över försvarsplaneringen och över sambandet mellan försvarsmaktens uppgifteri krig och verksamheten i fred. Militärbefälhavarnas huvuduppgifter, dvs. den operativa verksamheten och mobiliseringsverksamheten, måste emellertid i allt väsentligt undantas ett reellt lekmannainllytande. Lekmännens inflytande blir därför koncentrerat till uppgifter som måste betraktas som MB:s andrahandsuppgifter. Mot den bakgrunden anser vi det mindre lämpligt med ett lekmannainllytande hos militärbefälhavarna. Vi har samma uppfattning när det gäller che/en_föij/örsra/Lvgeskadern. Hos chefen/ör kust/Imran anser vi att ett Iekmannainflytande är mindre lämpligt eftersom utrymmet för ett inflytande är alltför begränsat. Av de ca 130 myndigheter som berörs av vårt uppdrag anser vi således att _fö;srarsg/eriarnas_förband 00/1 nâgra ziIbi/dnintçsaIrsta/rer, sannnan/agzl 7() lägre regionala/ lokala myndigheter, har uppgi/iei som bör lampa sig/ör en lekmannaiiz/Iyraizzle. Vi har inte kunnat ñnnas några avgörande formella hinder mot ett sådant inflytande.

Sammanfattning 11

Vi har också (iver-ritar om ett lekmannainllytande ger sådana fördelar att det kan motivera kostnaderna, som vi uppskattat till 7-lO miljoner kronor per år. och det merarbete som blir följden. Enligt vår uppfattning finns det flera fördelar med ett lekmannainllytande inom försvarsmakten. Vi ser det som ett led i den allmänna demokratiseringsprocessen i syfte att ge ökad medborgerlig insyn i och möjlighet till inverkan på den statliga verksamheten. Försvarsmakten bör inte ställas utanför denna utveckling. Den folkliga förankringen understryks och ett stort antal politiker får en bättre kunskap om försvarsmaktens uppgifter och problem. Ett Iekmannainflytande kan bidra till att samhällets resurser utnyttjas effektivare i fredsverksamheten. Det ger också ökade personliga kontakter mellan politiker och företrädare för försvarsmakten. En förutsättning för att ett lekmannainllytande skall ge ett positivt resultat är att lekmännen finner uppgiften intressant och meningsfull. Om detta skall kunna uppnås måste följande krav uppfyllas. Cl Såväl förbandschefer som lekmän måste ha en positiv grundinställning till uppgiften. D Lekmännen måste känna att deras insatser är av betydelse och att de konkret kan påverka åtminstone några delar av förbandets verksamhet. El Förbandschefen måste i sin egenskap av ordförande ha förmåga att väcka intresse för uppgiften. Vad som är svårt att bedöma är om uppgiften kan bli tillräckligt engagerande, så att lekmännen känner att de gör en meningsfull insats. Erfarenheter från andra håll visar att detta kan vara ett problem. Inom försvaret torde beslutsbefogenheterna förde lokala cheferna dessutom vara mera begränsade än inom andra samhällssektorer. Av betydelse i detta sammanhang är givetvis den pågående försöksverksamheten inom armén med decentraliserad produktionsledning. Ökade befogenheter för lokal myndighet, t. ex. när det gäller fastighetsförvaltning o. d.. kan bidra till att ge ett lekmannaorgan meningsfulla uppgifter. Vi bedömer att ett lekmannainflytande inom försvarsmakten kan få positiva effekter såväl för försvarsmakten som för samhället som helhet. Ett lekmannainilytande vid militära förband är emellertid något nytt och oprövat vilket gör vår bedömning relativt osäker. Vi vill därför inte förorda att ett lekmannainflytande omgående införs vid samtliga angivna 70 myndigheter. Vi rekommenderar försöksverksamhe! vid ett begränsar antal förband, som efter utvärdering bör läggas till grund för ett slutligt ställningstagande.

För-söksverksamheter: bör enligt vår mening i första hand avse beslutande organ, knutna till enskild myndighet. eftersom detta är det normala inom statsförvaltningen. Det ger lekmännen maximalt ansvar och kan därför förväntas ge den bästa motivationen. Försöken bör emellertid också omfatta ett rådgivande organ med anknytning till garnisonen. Det ligger nämligen vissa fördelar i att ha ett gemensamt organ för hela garnisonen. För att få ett tillräckligt stort underlag för ett slutligt ställningstagande bör försöken med beslutande organ omfatta minst fem förband. Försök med rådgivande organ i garnison bör genomföras i minst två

12 Sanmzarz/átming

gurnisoner. En gzlrnison bör bestå av enburl zirmeförbzmd. Den andra gurnisonen bör bestå av Förbund ur olika försvursgrenzar. FÖfSÖkSVCTkS2ll11hClCI1 bör omfullzi ca fyra år. DClld ger utrymme för den inliirningsperiocl som vi HHSCF nödviindig och fören kontinuerlig ;anpassning av verksamheten till de erfarenheter som erhålls. Även erfarenheterna från försöken med decentrziliserud produktionsledning bör under denna tid hinna utvärderas. Försöksverksumheten bör ledas av ÖB och berörda landsting i samråd.

1 Uppdraget

1.1 Direktiven

Försvarsmaktens ledningsutrediting tillsattes hösten 1974 med uppdrag att se över det militära Försvarets centrala och högre regionala ledningsorganisation. Av direktiven - som i sin helhet återges i bilaga A -framgår bl. a. att det bör *dl1k0l11l112l på de sakkunniga att närmare belysa de praktiska förutsättningarna lör och konsekvenserna av lekmannaiitllytzntde inom det militära lörsvztrets centrala och regionala ledning. . År 1975 hemstiilltles i en motion att riksdagen skulle besluta att uppdra åt regeringen att låta utreda frågan om lekmannastyrelser vid de lokala militära Förbanden. Riksdagen uttalade sig for en sådan utredning. och i mars 1977 lick vi tillâiggsdirektiv (bilaga A) med uppdrag att även utreda frågan om lekmannainllytzntde på den lokala nivån. Av tilliiggsdirektiven framgick att vi skulle samråda med viirnpliktsinflytandekommittén som tillsattes samtidigt med uppdrag att utreda formerna för de viirnpliktigas medinllytztride m. m.

1.2 Etattmindelningen

1 en första etapp har vi behandlat den centrala ledningsorgainiszttionett inklusive frågan om lekmannainliytzutde på denna nivå. Vi har också behandlat den tarincitaiella zmsvarsfördelningen mellan central och högre regional nivå. Våra överväganden och förslag i dessa avseenden har vi redovisat i betänkandet Försvarsmaktens centrala ledning (SOU 1976:64). Våra förslag i etapp 1 har sedermera legat till grund för riksdagsbeslut om den centrala ledningsturgttnisationen m. m. (prop. 1977/78263. FÖU 1977/ 78:9. rskr l977/78zl74). 1 en andra etapp har vi behandlat den högre regionala nivån. Våra överväganden och förslag har vi redovisat i betänkandet Högre regional ledning (SOU 1978:77). 1 en tredje etapp har vi behandlat frågan om lekmannainflytande på den regionala och lokala nivån. Detta betänkande är vår slutredovisning av den tredie etappens arbete.

14 Uppdraget SOU l979i84

1.3 Bakgrund

[våra direktiv åberopas två betänkanden av försvarsutskottet som behandlar frågan om lekmannainllytande inom försvarsmakten. Derförsta betänkandet (FöU 1973:19) var föranlett av en riksdagsmotion 0973:22) av herr Gustavsson i Nässjö m. fl. (s) om lekmannastyrelser inom försvaret. - I motionen pekade man på att försvarsstabens uppgift i fred - utöver krigsoperzitiva förberedelser - i stor utsträckning är att samordna och leda försvarsgrensstabernas verksamhet. Man erinrade också om att försvarsgrensstaberna i första hand är ansvariga för organisation. utbildning, utrustning, personaltjänst och mobiliseringsarbete inom respektive verksamhetsområde. Motionärerna fann därför att det exempelvis inom dessa staber finns flera områden som har sådan karaktär att skälen för en lekmannastyrelse är starka. Försvarsutskottet ansåg i sitt betänkande att det finns många skäl som talar för att öka lekmannainflytandet inom försvaret och pekade bl. a. på att försvarssektorn svarar för en betydande del av de offentliga utgifterna och att många beslut inom försvaret har stor ekonomisk räckvidd. Utskottet erinrade också om att de manliga medborgarna till följd av den allmänna värnplikten måste tjänstgöra viss tid inom försvaret. Utskottet ansåg mot denna bakgrund. och med hänsyn till försvarspolitikens betydelse som en grundläggande trygghetsfaktor inom ramen för vår säkerhetspolitik. att det är väsentligt att allmänheten har ett stort förtroende för försvarets verksamhet. Enligt utskottets uppfattning bör ett vidgat lekmannainflytande kunna bidra till att öka försvarsviljan och förståelsen för försvarets problem. Utskottet tog också upp vissa synpunkter på den militära ledningsorganisationens särart och konstaterade att försvarsstaben. försvarsgrensstaberna och militärområdesstaberna inte är myndigheter i egentlig mening utan endast beredningsorgan till ÖB, försvarsgrenscheferna respektive militärbefälhavarna. Myndighetsfunktionen utövas alltså av chefen ensam. Ett system med lekmannastyrelser i stabsorganisationen skulle innebära att chefens beslutanderätt i vissa viktiga ärenden fördes över till ett kollegium. Utskottet fann att detta knappast är förenligt med stabernas nuvarande funktion. Utskottet ansåg att det militära försvaret också i andra avseenden intar en sådan särställning att systemet med lekmannastyrelser inte utan vidare kan tillämpats generellt inom denna sektor. Enligt utskottets mening kan ett system med en styrelse och en verkställande chefinte tillämpas i krig. Under fredsförhållanden bör det emellertid vara möjligt att i viss utsträckning ge rum för den insyn och det inflytande som en lekmannastyrelse skulle innebära. I detta sammanhang erinrade utskottet om att det - som motionärerna påpekade -på central nivå finns flera områden som har sådan karaktär att skälen för en lekmannastyrelse är starka. Det andra betänkandet (FöU l975/76:9) föranleddes av en riksdagsmotion (l975:333)av herr Björk i Gävle m. fl. (c)om förstärkt lekmannainllytztnde vid de militära förbanden. Enligt motionen diskuteras försvarspolitiken inte i den utsträckning som borde ske. främst i de politiska partierna. En av orsakerna angavs vara att försvarets uppläggning till sin natur är komplicerad. en annan att försvars-

Uppdraget 15

debatten i alltför hög grad förs på en nivå som kräver mycket detaljkutt nande. Motionarerita framhåller också att kraven på ökad insyn och medbestämmande på olika områden i sztmháillet blivit allt starkare under senare år. Man har bl. a. strävat efter att på olika nivåer förstärka lekmannainflytandet. Ett motiv för att dessa strävanden också bör omfatta försvaret är att flera därigenom får sätta sig in i de problem som linns ute på de enskilda förbunden. Dessutom skulle lekmannaiiiflytande inom försvaret bidra till att ller lick anledning att ta del av de beslut m. m. som riksdagen och regeringen fattar. Det linns därför enligt motionärerna också anledning att överväga att ha en styrelse vid de lokala Förbanden med uppgift att handlägga ekonomiska frågor, markfrågor m. m. Försvarsutskottet delade i sitt betänkande uppfattningen att man behöver öka kunskaper och intresse när det gäller vårt lands säkerhets- och försvarspolitik. Den ökning av kunskaperna om försvaret som ter sig möjlig genom införande av lekmannaiitflytztrtde vid militära förband skulle i första hand gälla förhållanden som rör värnpliktsutbildningen -från ekonomisk planering till markfrågor och interna ordningsföreskrifter. Vid förband som har integrerats med försvarsområdesstab skulle fältet bli vidare och sträcka sig till förvaltning m. m. på den s. k. lägre regionala nivån. Om man går in för att öka kunnande och intresse på denna väg vore det emellertid - även för politiker som inte verkar på riksplanet - av största betydelse att det också lämnas information i övergripande frågor. Orientering om säkerhetspolitisk bakgrund, försvarspolitisk planering och samverkan inom totalförsvaret borde därför förekomma. Liksom när det gäller lekmannainflytande inom försvarsmaktens centrala och regionala staber var utskottet positivt till att man prövar möjligheterna att bredda och fördjupa det samråd som redan förekommer mellan förband och kommuner. En förstärkning i denna riktning vore till stor del att se som kvalificerad försvarsupplysning för lokalt engagerade politiker i en tid med ökande ansvar för kommuner och landsting inom totalförsvarets ram. Utskottet erinrade särskilt om den kommunala skyddsrumsplaneringen. beslutad under riksmötet 1975. om tankarna på ett kommunanknutet civilforsvar och om de aktuella strâivandena efter ökad integration mellan å ena sidan försvarets sjukvård i fred och krig, å andra sidan landstingens allmänna civila medicinalváisende. Det militära försvaret har i llera avseenden en sådan särart att man inte utan vidare kan tillampa ett system med medinllytaltde för lekmän. Under fredsförhâllanden bör det dock enligt utskottets mening inte vara uteslutet att i viss utsträckning ge rum för ett lekmannainllytande. Detta gäller även den lokala nivån, dvs. vid utbildningsförband. skolor m. m.

1.4 Riksdagens beslut våren 1978

Grundat på vårt betänkande Försvarsmaktens centrala ledning (SOU 1976:64) lade regeringen hösten 1977 fram en proposition (prop. l977/78:63) om försvarsmaktens centrala ledning m. m. l propositionen behandlas bla. frågan om ett lekmannainflytzutde i den

16 Uppdraget

centrala ledttingsorganisationen. Föredraganden, som i huvudsak anslöt sig till våra i betänkandet framlagda förslag, framförde bl. a. foljzintle.

l likhet med utredningen anser jag det värdefullt med lekmannainllytande inom försvarets centrala ledning. Det är önskvärt att medborgarna lår en ökad insyn och därmed större lörståelse för den verksamhet som bedrivs inom försvaret. Det är dessutom värdefullt om erfarenheter från andra delar av samhåillet tillförs försvarsmakten. Detta motiverar enligt min mening att ett lekmannaorgzuw inrättas for delarav verksamheten i fred. l frågan om lekmannaorganet skall vara rådgivande eller utgöras av en styrelse vill jag ;införa följande. En styrelse är formellt en myndighets högsta beslutande organ. Jag har tidigare lörordat att ett alternativ med fyra myndigheter skall våiljzis. Frågan är då om det skall linnas styrelser vid samtliga dessa myndigheter eller endast hos den ledande och samordnande, dvs. hos överbelälhavaren. Enligt min mening skulle det leda till besvärliga beslutsförhållantlen om man inrättade styrelser vid försvarsgrenarnzi. eftersom dessa i allt väsentligt skall följa direktiv och anxiisningair från överbefalhavaren. Om man å andra sidan inrättade en styrelse enbart hos överbelälhavztren skulle denna endast indirekt få befattning med de frågor där ett lekmannainllytande bedöms vara mest värdefullt, nämligen utbildnings- och personalfrågornzt, vilka i allt väsentligt handhas av försvarsgrenschefernzi. Med hänsyn hiirtill zinserjag att lekmannainflytzindet bör tillgodoses genom ett rådgivande organ. vilket bör knytas till överbelälhzivziren och lå namnet militärleditingens rådgivande nämnd. Med hänsyn till den vikt jag vill lägga vid att överbefälhavzirens ansvar skall vara likartat i fred och krig, delarjag utredningens synpunkt att operativ verksamhet inte bör behandlas i nämnden. Jag vill erinra om att lekmannainllytande på underrättelsetjåinstens område har tillgodosetts genom den underrâittelsenämnd som nyligen har inrättats. Även dessa frågor bör därför undantas från verksamheten. Enligt min mening bör nämnden däremot behandla avvägnings- och planeringsfrågor samt frågor av turincipiell art som rör personal. utbildning och organisation. Övcrbefzilhzivaren och försvarsgrenschefernzi bör inhämta nämndens uppfattning innan de fattar beslut i viktiga frågor inom de zingivna områdena. De bör vidare informera om frågor som är viktiga for nämndens verksamhet. Övriga ledamöter bör på eget initiativ kunna ta upp frågor till behandling i nämnden. Överbelälhzivziren och lörsvzirsgrenscheferna bör vara självskrivntt ledamöter, medan nämnden i övrigt bör bestå av riksdagsledamöter. Nämnden bör sammanlagt ha minst åtta ledamöter.

Riksdagen beslutade våren 1978 i enlighet med förslaget. Militärledningens rådgivande nämnd inrättades den 1 januari 1979. l nämnden ingår överbefálhavaren. forsvarsgrenscheferna och fem riksdagsledamöter. Av instruktionen (SFS 1978:879) framgår att nämnden har till uppgift att lämna överbefálhavaren och försvarsgrenscheferna synpunkter i viktiga avvägnings- och planeringsfrågor samt i sådana frågor av principiell art som rör personal, utbildning och organisation, dock inte om frågorna rör den operativa verksamheten och underrättelsetjänsten.

1.5 Uppläggning av etapp 3

Såväl av våra ursprungliga direktiv som av tilläggsdirektiven framgår att vi skall belysa de praktiska förutsättningarna _för och konsekvenserna av ett Iekmannainflytande på regional och lokal nivå. Som underlag for vårt arbete har vi studerat nuvarande samarbetsformer mellan militära förband och kommuner samt lekmannainflytande inom andra delar av statsförvaltningen. Vi har bl. a. tagit del av de erfarenheter

Uppdraget

rörande lekmannainflytande vid polisstyrelserna som redovisats av 1975 års polisutredning i betänkandena Enkätundersökning angående polisverksamheten (Ds Ju 1977:9) och Polisen (SOU 1979:6). Vi har också studerat av länsberedningen i betänkandet Stat och kommun i samverkan (SOU 1974:84) redovisade erfarenheter från lekmannainflytandet vid länsstyrelserna. Av stort värde har också varit de erfarenheter från lekmannastyrelser vid centrala verk som redovisats av Ulf Wennerberg i uppsatsen Lekmannasryrelser: gisslan eller argusöga?, som vi bifogat detta betänkande. Vi har också inhämtat underlag och synpunkter från ett stort antal myndigheter och organisationer. ÖB har sålunda redovisat den militära ledningens synpunkter. Vi har vidare hört militärbefälhavarna, chefen för första flygeskadern, chefen for kustflottan, de centrala arbetstagarorganisationerna, Svenska Arbetsgivareforeningen, dåvarande statens personalnämnd, Landstingsförbundet, Svenska Kommunförbundet, värnpliktsinllytandekommittén, värnpliktiga arbetsgruppen och frivilligorganisationernas samarbetsorganisation. Vi har även besökt fyra garnisonsstäder (Växjö, Karlskrona, Luleå och Boden) och där fått värdefulla synpunkter dels från militära förband - såväl från myndigheten som från personalens representanter - dels från berörda kommuner, landsting och länsstyrelser. Information om vårt utredningsuppdrag har dessutom gått ut [lll alla militära förband och skolor samt till länsstyrelserna. Landsting och kommuner har orienterats genom respektive centrala förbund. Som en följd härav har några myndigheter tillställt oss synpunkter i särskild ordning. Samarbetet med berörda centrala personalförbund har fortsatt i den särskilda kontaktgrupp som bildades redan under etapp 1. [denna grupp har ömsesidiga orienteringar lämnats och för personalen betydelsefulla frågor diskuterats. Särskilt intresse har ägnats frågan om personalens och personalorganisationernas representation i eventuella lekmannaorgan vid de lokala myndigheterna. Värdefulla synpunkter har härigenom framförts till utredningen.

1.6 Begrepp

För att ge läsarna av vårt betänkande en entydig utgångspunkt för innebörden av vissa begrepp har vi sammanställt ett antal begreppsförklaringar i bilaga B.

2 Utgångspunkter

l detta kapitel ger vi en kortfattad beskrivning av Försvarsmaktens organisation och verksamhet samt av de myndigheter som omfattas av vårt uppdrag. Vi lämnar också en kort översikt över det lekmannainflytande som redan finns inom statsförvaltningen.

2.1 Försvarsmaktens organisation m. m.

Försvarsmakten består av

1:1 överbefilhavaren (ÖB) med Försvarsstaben (Fst), El Försvarsgrenarna - armén, marinen och flygvapnet, El Försvarsmaktens centrala Förvaltningsmyndigheter - Försvarets civilFörvaltning (FCF), Försvarets sjukvårdsstyrelse (SjvS), fortilikationsFörvaItningen (FortF), försvarets materielverk (FMV) och värnpliktsverket (VPV), El Försvarsmaktens gemensamma institutioner-bl. a. Försvarets forskningsanstalt (FOA), Försvarets radioanstalt (FRA) och Försvarets datacentral (FDC), El Försvarsmaktens gemensamma utbildningsanstalter - bl. a. Försvarshögskolan (FHS), militärhögskolan (MHS) och Försvarets Förvaltningsskola (FörvS), El Försvarsmaktens gemensamma personalkårer - Försvarets intendentkår och Försvarets medicinalkår samt D militärbefálhavarna (MB) och chefen För Gotlands militärkommando med staber och Förvaltningar. I armén ingår chefen För armén (CA) med arméstaben (Ast), Försvarsområdesbefálhavaren i Kalix försvarsområde med stab samt Förband, utbildningsanstalter och personalkårer som är underställda eller lyder under chefen För armén. Till armén hör även hemvärnet. I marinen ingår chefen för marinen (CM) med marinstaben (MS), cheferna För örlogsbaser, kustartilleriförsvar och marina bevakningsområden med staber samt Förband, utbildningsanstalter och personalkårer som är underställda eller lyder under chefen För marinen. Till marinen hör även sjövärnskåren. [flygvapnet ingår chefen för flygvapnet (CFV) med llygstaben (FS), chefen För första llygeskadern med stab samt förband och utbildningsanstalter som

20 Urgângspzlnkrer

är underställda eller lyder under chefen för flygvapnet. Sverige indelas i sex militärområden (milo). Dessa är Södra (S), Västra (V) och Östra (Ö) militärområdena samt Bergslagens (B), Nedre Norrlands (NN) och Övre Norrlands (ÖN) militärområden. Militärbelälhzivztrens huvuduppgift i fred är att talanlåigga mobilisering och försvar av militåiroinrådet. Indelningen i och avgränsningen av militärområdentt har behandlats i vårt betänkande Högre regional ledning. Varje militäromrâde indelas territoriellt i forsvarsområden (Fo) som i princip sammanfaller med länen. Inom milo Ö bildar dock Gotlands län ett militärkommando (MKG). Inom varje försvarsområde (utom inom Kalix försvarsområde) är chefen för ett förband ur armén eller ett kurstartilleriforsvar tillika försvarsområdesbefälhavare (fobef). Fobef svarar för planläggning, Förberedelser och genomförande av markstridskrafternas m. fl. mobilisering, av områdets försvar och av den territoriella verksamheten (inkl. samverkan med civila myndigheter, främst länsstyrelsen). För övervakning av svenskt territorialvatten svarar örlogsbaschefeller chef

för marint bevakningsområde. Örlogsbaschefsvarar också for mobilisering av

flottans staber och förband och för planläggning av sjöforsvaret. För ledningen av flygstridskrafterna inom främst luftförsvaret är Sverige indelat i luftförsvarssektorer. lnom varje luftförsvarssektor är chefen för en av llygflottiljerna tillika sektorchef. Denne svarar bl. a. for övervakning av luftrummet och ledning av krigsplanläggningen samt för mobilisering av stora delar av flygvapnets jaktflyg-, stridslednings- och basförband inom sektorn. För närvarande finns det sju luftförsvarssektorer. En minskning till fyra övervägs. Lydnadsförhållandena inom försvarsmakten i fred framgår av figur 2:1. Överbefälhavaren har under regeringen ansvaret för landets försvar och utövar således den högsta operativa ledningen. Under ÖB leder militärbefälhavarna försvaret av sina respektive militärområden. Under militirbelälhzivarna leder försvarsområdesbefzilhavarna, cheferna för örlogsbaser. bevakningsområden och luftförsvarssektorer samt vissa fristående förbandschefer de stridande förbanden. Dessa Iydnadslinjer som är grundläggande för ledningen i krig är en utgångspunkt för organisation och lydnadsförhållanden i fred. Genom sitt ansvar för landets försvar och den planläggning som detta kräver i fred har ÖB också ansvaret att bedöma det framtida behovet av stridskrafter och dessas kvalitet, beredskap m. m. samt att lämna statsmakterna underlag för deras ställningstaganden till försvarsmaktens uzveckling. lnom ramen för statsmakternas inriktning fastställer ÖB hur krigsorganisationen successivt skall förändras och anger kraven på nya vapensystem och förband. Ansvaret för att genomföra förändringarna åvilar försvarsgrenscheferna. Dessa svarar således, under regeringen, för att de förband som ÖB beställer tas fram och vidmakthålls med angivna prestanda och till lägsta möjliga kostnad. De skall lämna ÖB råd, redovisa vilka typer av förirand och vapensystem som kan tas fram samt möjliga prestanda, tider och kostnader. Men det är ÖB som avgör hur krigsorganiszitionen skall vara sammansatt. kvalitativt och kvantitativt, inom ramen för tilldelade ekonomiskt resurser

Utgångspunkten 21

;oo

..___:o_.sam:

C

r n_

.§5 0

s:

:k

m

wr

.små ,mumcmozy 529_

FÃIILI

o;

F--- ä:

.mmEFEmEOW

_

?om

-mnm.wx.m

53:0 -o_.E

F!!!

_._---L_-.-t-

wzm

ä:

_|t.I|A.I_ÅII

.

;mcmzmE _mmsczmåø_

0;

.åmzo -ozE

:----- 2

:mämrzcmscm

m ö;

öämEmtmamnügüou

Smk:

UV

?i

wmzoxâsmääom

F _

;Stim

_

.mcmsuöuxmm

.

cwmmvwxi

cwmccmmmm

.så :oo

.wäzoê

z

cacmxwmmå

rllnllrön||umm

zn.mmc_cm_c

:oo E

m”.

:3020

.ZEEÖ

--

UoE

m

I

?ö .O :oo

-- .|

-wmufEofmåöm

u .

.w.mcomucmEomw.

UoEmO

.m 20 I

mñåcrøçøn

.å m5. Zz z

E

nu.:

u ;max

.

:E ;m

.åecmzoc

...E

oncmEEox

cwhmco

GxS_

.cozxzuo._amncmn._owv

.- _

wucm_

.se

. o.

mrémnmcbj

2.55 O

.wêcåmasâxmm

Åczmzäwm

sö

-2 z må

nu.: . E

x _ ...oo

.mhtommscxmâwn

.

?nämnas

TN

rwmgømoto

u=.:åm\ .saäzm

-m.mm.â .Mtmcuwmn

.

:EE m: å. _

22 U tgângspunkrer

och andra handlingsregler. ÖB är således beställare och användare av krigsorganisationens resurser, medan försvarsgrenscheferna är leverantörer av krigsförband. Försvarsgrenscheferna tar fram sitt underlag och utarbetar sina förslag med hjälp av dels egna staber, dels den tekniska och ekonomiska kompetens som finns hos de centrala förvaltningsmyndigheterna och försvarets forskningsanstalt. Sedan ÖB fastställt vilka förband och vapensystem försvarsgrenscheferna skall kunna tillhandahålla och vid vilka tider, beställer försvarsgrenscheferna materiel och anläggningar m. m. hos de centrala förvaltningsmyndigheterna och utbildar själva den personal som erfordras. Förvaltningsmyndigheterna är således underleverantörer till försvarsgrenscheferna. De centrala förvaltningsmyndigheterna har, inför regeringen, ansvaret för att materiel, anläggningar m. m. utvecklas och upphandlas till lägsta möjliga kostnad - räknat över hela livslängden - och med angivna prestanda.

Myndigheterna genomför normalt inte denna produktion i egen regi utan

använder sig av forskningsorgan och industri. Materiel och anläggningar levereras till försvarsgrenscheferna, som svarar lör den slutliga sammansättningen och samtrimningen av personal, materiel och anläggningar till krigsdugliga enheter. Denna verksamhet genomförs vid försvarsgrenarnas lägre regionala/lokala myndigheter. Förbandens krigsduglighet m. m. inspekteras av MB, bl. a. genom de övningar och mobiliseringssom han leder. Härigenom utför MB överbefälhavarens motinspektioner tagningskontroll av beställda krigsförband. Den befintliga krigsorganisationen, som successivt förändras, förvaltas av försvarsgrenscheferna. Dessa vidtar också övriga åtgärder som erfordras för att krigsförbanden snabbt skall kunna ställas till de operativa chefernas förfogande. Genom att denna verksamhet, dit också repetitionsutbildningen kan räknas, under försvarsgrenscheferna leds av MB, förenas på milonivån ansvaret för funktionerna operativ krigsplanläggning, förbandsutbildning på krigsuppgift, mobiliseringsförberedelser, mobilisering och ledning av operationer. Därigenom säkerställs övergången mellan freds- och krigsorganisationen och MB får det inflytande på lörbandsproduktionen som hans operativa ansvar kräver. Alla resurser inom militärområdet, oberoende av om de är krigsberedda eller förrådsställda,är således redan i fred underställda MB. (Vissa undantag finns dock, t. ex. chefen för första flygeskadern som i fred är underställd ÖB.) MB har således en viktig roll i förvarsmaktens verksamhet och ledningssystem. På lägre regional/lokal nivå utbildas personal och förband vid försvarsgrenarnas fredsförband och utbildningsanstalter. sammansättning av krigsförband samt förbandsförvaltning och mobiliseringsplanering verkställs av mobiliseringsmyndigheterna. Dessa svarar även för förvaltning (förvaring och underhåll) av fredsorganisationens resurser. Under militärbefälhavarna svarar milomaterielförvaltningarna för försörj-

ningen med bl. a. förbrukningsförnödenheter i krig. Övriga lokala förvalt-

ningsmyndigheter kan utnyttjas som depåer (förråd). I fred förvaltar milomaterielförvaltningarna ersättningsförnödenheter och planlägger krigsanskaffning. Miloverkstadsförvaltningarna svarar för reparation av främst arméns materiel. Ansvaret för förvaltningen av krigs- och fredsorganisationens resurser

U Igångspunkler 23

åvilar försvarsgrenscheferna. På central nivå biträds försvarsgrenscheferna i denna uppgift av de centrala förvaltningsmyndigheterna, som utfärdar erforderliga tekniska och ekonomiska föreskrifter för handhavande, förvaring, vård och underhåll. De centrala förvaltningarna skall också kontrollera att materiel, anläggningar m. m. är brukbara och sköts på ett ändamålsenligt sätt. Som synes är Försvarsmaktens verksamhet i fred omfattande och komplicerad. Varje myndighet, förband och skola är en del i ett systern där varje chef (myndighet) har sina avgränsade uppgifter och befogenheter. Centrala och högre regionala myndigheter leder verksamheten. Myndigheter på lägre regional/lokal nivå svarar för den egentliga produktionen. De får preciserade uppgifter, resurser för att lösa uppgifterna samt föreskrifter av olika slag från central och högre regional nivå. Samtidigt är de i betydande utsträckning beroende av varandra. Dessa förhållanden är av stor betydelse när det gäller att bedöma den enskilda myndighetens handlingsfrihet och därmed det inflytande som lekmän kan ges över verksamheten.

2.2 Myndigheter som omfattas av uppdraget

Vår uppgift är att behandla frågan om ett lekmannainflytande på regional och lokal nivå. Inom försvarsmakten finns två regionala nivåer, den högre (militärbelälhavarna med staber) och den lägre regionala nivån (försvarsområdesbefálhavare, örlogsbaschefer, sektorchefer m. fl.). Chefer med staber på den lägre regionala nivån är i fred i regel sammanförda med ett förband inom respektive försvarsgren. Myndigheter på den lägre regionala nivån är således i regel organisatoriskt integrerade med myndigheter på lokal nivå, t. ex. i försvarsområdesregementen, örlogsbaser, kustartilleriförsvar och sektorllottiljer. Ett försvarsområdesregemente är

alltså både lägre regional myndighetoch lokal myndighet. Övriga regementen

är däremot enbart lokala myndigheter. Båda typerna av regementen är emellertid direkt underställda MB och befinner sig således i fred lydnadsnivå - nivå. Vad som skiljer mässigt på samma lägre regional/lokal myndigheterna åt är uppgifterna. För vårt arbete är uppgifterna avgörande, och en indelning av berörda myndigheter med hänsyn härtill redovisas längre fram i detta avsnitt. I bilaga C finns en förteckning över försvarsmaktens högre regionala och lägre regionala/lokala myndigheter. I detta sammanhang vill vi beröra myndighetsbegrepper. Samtliga förband och utbildningsanstalter ingår i en av försvarsgrenarna. Försvarsgrenen är en organisation för produktion och vidmakthållande av vissa typer av krigsförband. Försvarsgrenens produktion genomförs vid ett stort antal verksamhetsställen (förband, utbildningsanstalter m. m.) som alla har sina klart avgränsade uppgifter. Huruvida dessa verksamhetsställen år myndigheter i vedertagen bemärkelse kan ifrågasättas. Vi använder emellertid begreppet myndighet i detta betänkande då det förenklar framställningen. Försvarsmaktens centrala myndigheter berör vi inte. Dit räknar vi också ÖB och försvarsgrenscheferna med staber samt försvarsmaktens gemensamma institutioner, utbildningsanstalter och personalkårer. Vi behandlar

24 U rgångspzznktei SOU l979z84

inte heller arméns och marinens personalkårer. Hemvärnet och sjövärnskåren, som bygger på frivillighetens grund, har vi ansett ligga utanför vår uppgift. Detta gäller också de delar av försvarets materielverk, Värnpliktsverket och andra centrala myndigheter som är lokaliserade till annan plats än myndighetens huvuddel.

Mi/irärbefälhavare med staber Militärbefälhavaren har på militär sida ansvaret för försvaret av militärområdet. Han samverkar därvid med civilbefálhavaren som har ansvaret för samordningen av de civila delarna av totalförsvaret inom området. I krig disponerar MB de förband ur alla forsvarsgrenar som ÖB tilldelar honom. I fred disponerar MB, med vissa undantag, de förband under utbildning m. m. som finns inom militärområdet. MB:s uppgifter i fred består i att, i förekommande fall i samråd med civilbefálhavaren och andra myndigheter, fördela tillgängliga resurser samt planlägga försvaret av militärområdet under olika förutsättningar. Han är också ansvarig för övervakning av vårt territorium med omgivande territorialvatten och av luftrummet samt för beredskapen inom militärområdet. MB har också ansvaret for mobiliseringsforberedelserna och för sådana delar av utbildningen som har ett direkt samband med krigsplanläggningen, främst repetitionsutbildningen. Han har också ansvaret för grundutbildningen inom armén. MB är underställd ÖB men lyder under försvarsgrenscheferna när det gäller fackmässiga mobiliseringsförberedelser och utbildning. Samtliga förband, utbildningsanstalter m. m. med vissa begränsade undantag är underställda MB. MB biträds av en stab, militärområdesstaben. De nuvarande staberna består av mellan 70 och 140 anställda. Det ekonomiska och organisatoriska ansvaret för milostaberna har ÖB.

Milqförvalmingar och byggnadskonror

Inom varje militärområde finns en milomaterielförvaltning, en miloverkstadsförvaltning och ett byggnadskontor, samtliga underställda respektive MB. De är alla lokala myndigheter, sidoordnade försvarsgrenarnas lägre regionala/lokala myndigheter men med uppgifter som geografiskt omspänner hela militärområdet. MilomarerieUörva/tningarnas huvuduppgift i krig är att svara för försörjningen med förbrukningsförnödenheter enligt MB:s anvisningar. I fred förvaltas (förvaras och underhålls) fredsanskaffade förnödenheter, t. ex. ammunition, drivmedel, livsmedel, reservdelar, sjukvârdsmateriel m. m. Förvaltningarna planlägger också anskaffning, förvaring och utlämning av förnödenheter i krig. De svarar även for omsättning av förnödenheter i fredsverksamheten samt for viss serviceverksamhet gentemot förbanden. Materielförvaltningen är underställd MB. På central nivå har ÖB det ekonomiska och organisatoriska ansvaret. Förvaltningen består av ett Iedningsorgan och ett antal förråd med personal för förrådsdrift. Förråden är

Urgângspunkrør 25

spridda inom militärområdet. Antalet anställda vid milomaterielförvaltningarna varierar mellan 100 och 225. Miloverkstadsfärvalmingarnas huvuduppgift i krig är att svara för reparation av arméns materiel och för försvarsgrenartta gemensam materiel som inte utförs vid förbanden. l fred tillhandahåller verkstadsförvaltningen verkstadstjänster, bl. a. för Förebyggande och avhjälpande materielunderhåll. Produktionen är intäktslinansierad. Förvaltningen svarar också för krigs- och mobiliseringsialanläggning för reparationstjänsten, varvid bl.a. krigsproduktionsavtal upprättas med civila verkstäder. Verkstadsförvaltningen är underställd MB. På central nivå har ÖB det ekonomiska och organisatoriska ansvaret. Förvaltningen består av ett ledningsorgan samt arméns förbandsbundna verkstäder (miloverkstäder). Verkstäder vid marinen och flygvapnet inklusive teleservicebasorganisationen är underställda respektive förbandschef och tillhör inte miloverkstadsförvaltningarna. Antalet anställda vid miloverkstadsförvaltningarna varierar mellan 80 och 330. Byggnadskontoren har f. n. enbart uppgifteri fred. Vi har dock föreslagit att byggnadskontoren skall kvarstå vid mobilisering och i krig och vara ett verkställande organ för ledning av befastningsarbeten m. m. och för underhåll av tunga befastningar. I fred svarar byggnadskontoren bl. a. för projektering, ledning och kontroll av byggnadsarbeten enligt fortilikationsförvaltningens samt - i vad avser vissa befaistningsarbeten - även enligt MB:s bestämmande. Kontoren är också serviceorgan i tekniska och ekonomiska frågor åt MB och lokala fastighetsförvaltande myndigheter. Däremot har byggnadskontoren inget självständigt ansvar för Förvaltningen av det befintliga fastighetsbeståndet. Som en följd av våra förslag i etapp 2 kan byggnadskontoren också komma att lå vissa krigsplanläggningsuppgifter. Byggnadskontoren är som tidigare nämnts underställda MB. De lyder dock under fortilikationsförvaltningen när det gäller byggnadsverksamhet (nybyggnad, iståndsättningar och större underhållsarbeten). Detta innebär att de lår huvuddelen av sina fredstida uppgifter från fortiñkationsförvaltningen, som även har det ekonomiska och organisatoriska ansvaret för kontoren. Byggnadskontoren består normalt av ett centralkontor och ett antal utplacerade lokalkontor, som biträder en eller flera förbandschefer i tekniska och ekonomiska frågor. Antalet anställda varierar mellan 30 och 100.

Försvarsgrenamas förband, utbildningsansralrer m. m. Försvarsgrenarnas förband, utbildningsanstalter m. m. har en eller flera av följande uppgifter som huvuduppgift. Krigsplanläggning och beredskap, dvs. att i samverkan med andra totalförsvarsmyndigheter utarbeta planer för områdets försvar, forbandens försörjning, sjukvård m. m. samt genomföra erforderlig utbildning. I uppgiften ingår i regel också att genomföra beordrad övervakning av vårt territorium eller av omgivande havsområde eller luftrum och att ingripa vid kränkningar. Särskilt omfattande uppgifter har här försvarsområdesförbanden. Dessa har ansvaret för den territoriella verksamheten och för samverkan med övriga

26 Utgângspunkter

totalförsvarsfunktioner inom försvarsområdet/länet. Mobiliseringsjörberede[ser och _förvalming dvs. att i förekommande fall i samråd med berörda civila totalförsvarsmyndigheter Fördela resurser, att vidmakthålla krigsmateriel och befastningar, krigsplaceringar, mobiliseringsplaner m. m. samt att genomföra erforderlig utbildning. Förvaltningsuppgiften omfattar i regel också fredsorganisationens resurser, dvs. övningsfält, kaserner och andra byggnader m. m. Uppgiften är omfattande. Mobiliseringsansvaret för en mobiliseringsmyndighet uppgåri regel till mellan 15 000 och 30000 man och värdet av krigs- och fredsmateriel, mark och byggnader m. m., som förvaltas av en myndighet, varierar mellan 500 och 2 000 miljoner kronor. Grundutbildning av värnpliktiga som omfattar allmänmilitär utbildning, befattningsutbildning, förbandsutbildning samt utbildning av värnpliktigt befäl. Värnpliktskontingenten varierar mellan ca 400 och l 500 värnpliktiga per år och förband. Utbildningen ställer också krav på stödfunktioner som förläggning, förplägnad, hälso- och sjukvård, fritidsverksamhet m. m. Reperitionsurbildning som bl. a. omfattar krigsförbandsövningar om normalt ca tre veckor(for visst befäl ca fem veckor) och särskilda övningar för befäl om två veckor. Antalet övade varierar men kan uppgå till 3-4 000 man per förband och år. Be/äIszIIbi/dning, som avser utbildning till och av yrkesofficerare och reservoflicerare, sker enligt normer som framgår av befälsordningen. Utbildningen äger i huvudsak rum vid utbildningsanstalter som i detta avseende lyder direkt under försvarsgrenscheferna eller ÖB. Vid sidan av denna grundläggande befälsutbildning bedrivs fortsatt befälsutbildning inriktad på aktuell krigs- och/eller fredsuppgift. Med dessa huvuduppgifrer som utgångspunkt kan de lägre regionala/lokala myndigheterna delas in i El myndigheter med krigsplanläggnings, mobiliserings- och utbildningsuppgifter, El myndigheter med mobiliserings- och utbildningsuppgifter samt E] myndigheter med enbart utbildningsuppgifter. Iden sistnämnda gruppen ingår bl. a. flertalet skolor som har grundläggande befalsutbildning som huvuduppgift. Det bör påpekas att avgränsningarna många gånger inte är så distinkta som denna indelning anger och att det finns vissa olikheter mellan försvarsgrenarna. En del myndigheter med enbart utbildningsuppgifter har exempelvis också ett visst ansvar för förvaltning av fredsorganisationens resurser. Vi har emellertid inte ansett det nödvändigt att gå in på variationerna mellan myndigheterna mera detaljerat än vad som gjorts ovan. Den gjorda indelningen visar också i viss mån hur beroende förbanden är av varandra. Myndigheter med enbart utbildningsuppgifter är i Förvaltningsavseende hänvisade till en förvaltningsmyndighet. De lånar materiel för utbildningen från mobiliseringsmyndigheterna och biträder i sin tur dessa i deras mobiliserings- och krigsplanläggningsarbete samt när det gäller repetitionsutbildning. En förteckning över försvarsgrenarnas förband, utbildningsanstalter m. m. finns i bilaga C. Där framgår också deras huvuduppgifter, lokalisering m. m.

Utgångspunkten 27

Av bilagan framgår bl. a. följande. Armén har D 22 myndigheter med krigsplanläggnings-, mobiliserings-,och utbildningsuppgifter. Cl 3 myndigheter med mobiliserings- och utbildningsuppgifter samt El 50 myndigheter med enbart utbildningsuppgifter varav 28 utbildningsanstalter (skolor). Marinen har El 7 myndigheter med krigsplanläggnings-, mobiliserings- och utbildningsuppgifter, El 6 myndigheter med enbart utbildningsuppgifter samt El 3 myndigheter i övrigt (chefen för kustflottan och Malmö respektive Luleå marina bevakningsområde). Flygvapnet har Cl 4 myndigheter med krigspIanläggnings-, mobiliserings- och utbildningsuppgifter, Cl 7 myndigheter med främst mobiliserings- och utbildningsuppgifter, D 4 myndigheter med främst utbildningsuppgifter samt D en myndighet i övrigt (chefen för första flygeskadern). C hefenjör första /Iygeskadern (C E 1) och chefen/ör kust/lotten (C KF) intar en särställning och behandlas separat i avsnitt 8.2 respektive 8.3.

Sammanfattning Följande myndigheter berörs av vårt utredningsuppdrag.

Antal Pa högre regional niva Militärbefzilhavarna 6 Pa lägre regional/ lokal niva

Övriga CKF och C E 1 2

Totalt berörs således 131 myndigheter varav 123 pâ lägre regional/ lokal nivå. De lägre regionala/lokala myndigheternasfördelning pá kommuner och län framgår av bilaga D.

28 U tgângsptlnkrei

2.3 Lekmannainflytande inom statsförvaltningen

Dåvarande statens personalnämnd har på vårt uppdrag undersökt vilka former m. m. för lekmannainflytande som för närvarande finns inom den civila statsförvaltningen. Erfarenheter från lekmannastyrelser vid centrala myndigheter har som tidigare nämnts sammanställts av UlfWennerberg i en uppsats som bifogats detta betänkade. I detta avsnitt redovisar vi former för och omfattning av nuvarande lekmannainllytande inom statsförvaltningen med tonvikt på den regionala och den lokala nivån. Vi redovisar också nuvarande samarbetsformer mellan de militära Förbanden och berörda lokala civila myndigheter.

InfZyrancie/ormer Inom statsförvaltningen Förekommer lekmannainllytande i beslutande eller rådgivande form. Vanligast är ett beslutande inflytande i form av lekmannastjtrelser knutna till ämbetsverken. I vissa fall förekommer också s. k. nämndmyndigheter sammansatta av lekmän och med ett självständigt ansvar I en myndig/ret med Iekmannastyrelse är styrelsen en del av myndigheten och beslutsrätten utövas i vissa fall av chefen för myndigheten och i vissa av lekmannastyrelsen. Verkschefen, som således har en självständig bcslutsrâitt. ingår i och är i regel dess ordförande.

lekmannastyrelsen

I en nämndmyndighet ligger hela beslutsrätten på det styrande lekmannaorganet. Det är således lekmannaorganet som är myndigheten. Till lekmannaorganets förfogande finns ofta ett kansli med en kanslichef. Den beslutsrätt som kanslichefen har vilar på en delegering från lekmannaorganet (nämnden). En kanslichefi en nämnd är i regel endast föredragande i nämnden. Den väsentligaste skillnaden mellan en statlig nämndmyndighet och ett ämbetsverk med Iekmannastyrelse är att nämnden har begränsade uppgifter och en liten organisation. Ofta har nämnderna tillsyns- eller granskningsuppgifter. Här skiljer sig de statliga nämndmyndigheterna - t. ex. försvarets fastighetsnämnd, Iänsskolnämnder m. ll. - på ett radikalt sätt från de kommunala nämnderna. De senare har omfattande uppgifter och det direkta ansvaret för en verksamhensom i våra större kommuner och landsting kan vara väl så omfattande som den som bedrivs vid ett statligt ämbetsverk. Rådgivande organ förekommer också. Deras inflytande avser i regel endast del av myndighetens verksamhet. Vanligt är vetenskapliga råd av olika slag knutna till myndighet för vissa avgränsade problemområden. På detta sätt *Nämndmyndigheter kan en myndighet ha flera rådgivande organ. Det finns även rådgivande kan ha andra benämorgan knutna till regeringen. I vissa fall finns rådgivande lekmannaorgan med ningar än nämnd, t. ex. uppgifter av samma bredd som lekmannastyrelsernas. I sådana fall ligger råd. delegation och institut. Omvänt kan ett skillnaden närmast i befogenheterna. organ kallas nämnd utan Slutligen finns det samarbetsorgan av olika slag. Dessa syftar i regel till att att vara nämndmyndig- underlätta samarbetet mellan myndigheterna. Exempel på sådana organ är het. Detta iir t. ex. fallet totalförsvarets chefsnämnd, beredningar av olika slag och samarbetsnâimnmed statens pris- och kartellnâimitd (SPK) som derna i garnisonerna. Gemensamt för dessa är att det är olika myndigheters iir ett centralt âimbets- åtgärder inom ett visst område som skall samordnas, att organen inte är verk. knutna till en bestämd myi1dighet,att besluten fattas av varje myndighet för

U rgângspzzrzkler 29

sig och att ledamöterna knappast kan anses vara lekmän. Dessa samarbetsorgan kan inte betraktas som lekmannaorgan, och behovet av att inrätta sådana organ tar vi därför inte heller upp.

Central nivå Lekmanttastyrelseii är den vanligaste formen för inflytande på central nivå. Ca 85 procent (år 1977) av alla centrala ämbetsverk har sådana styrelser. Av de ämbetsverk som inte har lekmannastyrelser tillhör ca hälften försvarsmakten. En utförlig redovisning av erfarenheternzt från Iekmannastyrelser på central nivå linns i Ulf Wennerbergs ovan nämnda uppsats. lnom försvaret finns lekmannastyrelser vid försvarets materielverk. försvarets forskningsanstalt. civilförsvarsstyrelsen, Försvarets rationaliseriitgsinstitut, försvarets datacentrzil, flygtekniska försöksattstztlten, statens försvarshistoriskzt museer och statens hundskola. Inom Försvaret finns också vissa itämnder, sammansatta av lekmän, med särskilda uppgifter och ett självständigt ansvar direkt under regeringen. Hit hör bl. a. försvarets fastighetsnåimitd, Försvarets personalnämnd och försvarets personalvårdsnåimnd. Även de till värnpliktsverket knutna inskrivningsnantnderttzi kan räknas hit. År 1976 inrättades en underrättelsenâimnd För insyn i och kontroll av den militära uttderrättelseljâittsten. Nämndens uppgifter omfattar underrättelsetjêinst på central och högre regional nivå inom Försvarsmakten. lnom försvarsmakten förekommer även rådgivande lekmannainllytande bl. a. vid Försvarshögskolan och vid Försvarets sjukvårdsstyrelse, det senare i form av vetenskapliga råd. Från och med år 1979 finns det också ett rådgivande organ åt ÖB och Försvarsgrenscheferna militärledningens rådgivande nämnd (jfr. avsnitt 1.4). l nämnden ingår ÖB, försvarsgrenscheferna och fem riksdagsledamöter.

Regional nivå lnom den civila srarslörvalrnizzgez: förekommer Iekmatnnatinllytztnde på regional nivå vid länsorgatten. Däremot Förekommer inget lekmannainllytande vid exempelvis affarsverkeits regionala enheter. Lekmanneistyrelser finns vid länsstyrelserna. Lâinsstyrelsens styrelse består. förutom av landshövdingen som är ordförande. av l4 ledamöter som utses genom val. Valet förrättas av landstinget. l Malmöhus län väljer dock Malmö kommun fem och i Göteborgs och Bohus län Göteborgs kommun nio ledamöter och lika många suppleanter. Av betänkandet Stat och kommun i szunverkan (SOU 1974:84) framgåratt lekmännen i regel har en positiv zittityd till sitt uppdrag. På länsnivå finns vidare ett stort antal nämnder sammansatta av lekmän och med ett självständigt men begränsat ansvarsområde. Exempel på sådana nâinmder är länsarbetsnáimnden, länsbosteidsnämnden. länsskolttämitden. skogsvårdsstyrelsen. länsnykterhetsnâimnden m. ll. lnom högskolans område inrättades för några år sedan s. k. regionstyrelsen Indelningen i regioner bygger på principen att det skall finnas en region kring varje universitet. Regionstjtrelsernzi skall svara för samordnad planering i

30 Utgångspunkten

fråga om den grundläggande högskoleutbildningens utveckling och utbyggnad inom regionen med sikte på att få fram ett allsidigt utbildningsutbud och effektivt utnyttja de samlade resurserna. Regionstyrelsen skall också svara for sådana organisations- och förvaltningsfrågor m. m. som berör två eller flera statliga högskolor, besluta om för två eller flera laroartstalter gemensamma institutioner och linjenämnder samt ha ett administrativt ansvar för serviceinriittnittgar som är gemensamma för flera enheter. Av beskrivningen framgår att regionstyrelsen inte är knuten till någon av högskolorna. Den är snarare en ny nivå i organisationen. En utförligare redovisning finns i betänkandet (DsU 1979:1) En decentra/iserad högskola.

Översyn av be/stttsbefogenheter inom högskolan.

Inomförsvarsmakten förekommer både på högre och lägre regional nivå ett mycket omfattande samarbete med såväl statliga som kommunala myndigheter och andra institutioner och organisationer. Samarbetet rör dels krigsplanläggningen och användningen av civila resurser i krig, dels den rena fredsverksamheten. De civila myndigheterna får härigenom en viss insyn i den militära verksamheten och även ett visst mått av inflytande på frågor som är av gemensamt intresse. Något direkt lekmannainflytande finns dock inte.

Lokal nivå Lekman nainflytande på lokal nivå inom den civila statsförvaltningen förekommer inom högskolan, polisen och arbetsförmedlingen. Således finns lekmannastyrelser vid högskoleenheterna (32 st), i polisdistrikten (118 st) och vid arbetsförmedlingsdistrikten (69 st). Isamband med den nyligen i betänkandet Polisen (SOU 1979:6) redovisade översynen av polisväsendets organisation m. m. har även pølisstyrelsemas verksamhet utförligt analyserats och redovisats. Polisutredningen gör i sitt betänkande bl. a. följande uttalande. De förtroendevalda ledamöternas inflytande är strikt begränsat. De kommuner och polisstyrelser som har uttalat sig vid utredningens enkätundersökning har allmänt ansett att detta inflytande bör vidgas. Ledamöterna upplever f. n. inte sitt arbete som tillräckligt meningsfullt. Utredningen ställer sig bakom dessa önskemål. Det finns erfarenhetsmässigt en betydande risk för att ett systern för medborgerligt inflytande som i huvudsak kan leda fram endast till råd och rekommendationer efter hand får en alltmer formell karaktär. Inom försvarsmakten finns en lekmannastyrelse vid försvarets gymnasieskola. I övrigt finns inget direkt lekmannainllytande vid de lokala myndigheterna. Däremot förekommer ett omfattande samarbete mellan förbanden och länsstyrelsen, landstinget och kommunala myndigheter. Samarbetet med kommunen har givits en formell ram i de s. k. samarbetsnämnderna. Dessa behandlas närmare nedan. Erfarenheterna av denna verksamhet kan nämligen ha viss betydelse när man bedömer förutsättningarna för ett lekmannainflytande på lokal nivå.

lfrgângspunkrer 31

Sanzarbersnämnderna Enligt Tjänstereglemente för försvarsmakten skall det finnas en samarbetsnämnd för varje garnisonsort. Samarbetsnämnden skall vara organ dels för överläggningar rörande sådana sociala och ekonomiska frågor som är gemensamma för vederbörliga förband (motsvarande) och garnisonsorten, dels för ömsesidig kontaktverksamhet och i trivselfrågor, dels också för den verksamhet som är beroende av samverkan med civila myndigheter och organisationer m. m. Gällande Föreskrifter för samarbetsnämndernas verksamhet bifogas (bilaga E). Sztntarbetsttiintndernas verksamhet har granskats i särskild ordning. Därvid framkom att santarbetsttâimndens aktivitet och betydelse skiftar från garnisoit till garnison. Antalet sammanträden hari 14 undersökta garnisoner varierat mellan 0 och 2 per år. Orsakerna till det skiftande intresset iir llera. Bl. a. inverkar kommunens storlek. I små kommuner som t. ex. Karlsborg och Eksjö har garnisonen stor betydelse för sysselsåittitingeit och därmed för kommunens ekonomi. I stora kommuner som t. ex. Göteborg minskar garnisotteits betydelse för kommunen. När verksamheten fortlöper normalt sjunker också intresset, men nar förband har varit indragningshotade har berörda kommuner ntobiliserat alla krafter för att slå vakt om de egna enheterna. Erfarenheterna har också visat att det löpande samarbetet mellan förband, kommun och andra lokala myndigheter är så omfattande och pågår så kontinuerligt att det inte låter sig kanaliseras till ett samarbetsorgan. Ett effektivt samarbete iirdåirförinte beroende av samarbetsnämnden. I bästa fall fyller samarbetsnáimttdett den funktionen att den är ett forum för ömsesidig information en eller två gånger om året och att den ger tillfälle att knyta personliga kontakter och initiera samarbete i någon fråga. Den uppfattning som kommit till uttryck i svaren från tillfrågade civila och ntilitärzi myndigheter tyder också på att majoriteten inte omfattar de nuvarande samarbetsnämnderntt med någon större entusiasm.

Sammanfattning Av nu förekommande Iekmannainllytande inom statsförvaltningen kan vi dra följande slutsatser, nämligen D att lekmannainllytande förekommer vid flertalet centrala myndigheter, El att beslutande inflytande är vanligast, n att det linns begränsade erfarenheter från lekmannainllytande på lokal nivå, D att de erfarenheter som finns på lokal nivå tyder på svårigheter att ge lekmännen uppgifter som de finner meningsfulla samt El att erfarenheterna från samarbetsnämnderna pekar i samma riktning. De mest positiva erfarenheterna finns på central nivå och på länsstyrelsenivå. Länsstyrelsen har en helt annan ställning än motsvarande militära myndigheter då den är direkt underställd regeringen. Den har också ett betydligt mera självständigt ansvar samt uppgifter som på ett direkt sätt berör befolkningen i länet. Erfarenheterna härifrån kan därför inte utan vidare överföras till militära myndigheter på regional nivå.

3 Allmänna motiv för

lekmannainflytande

Det är svårt att peka på någon entydig princip efter vilken man tidigare har valt former lör lekmannainflytande. Den vanligaste Förklaringen har varit att den valda formen ansetts lämplig, önskvärd eller “välmotiverad. l ytterst få förarbeten har argument samlats lör och emot en föreslagen lösning. En viss systematisering har emellertid gjorts av de motiv som ansetts ligga bakom inrättandet av lekmannastyrelser. Motiv som framförts är insyn, expertis, samordning och styrning. Även samhällsförankring framförs ibland som ett självständigt motiv. Vi bedömer att dessa motiv kan tillämpas på även andra former av Iekmannainflytande än styrelseformen. l detta kapitel redovisar vi våra synpunkter på vilka allmänna motiv som kan anföras för ett Iekmannainllytande inom det militära försvaret på regional och lokal nivå.

3.1 lnsyn

Ett vanligt skäl för lekmannainflytande anses vara att den medborgerliga insynen i och möjligheterna till inverkan på den statliga förvaltningen ökar. Detta motiv har särskilt betonats i fråga om politiskt och demokratiskt känsliga områden. För att tillgodose insynsbehovet har ofta politiker, vid centrala myndigheter riksdagsledamöter, utsetts till lekmannarepresentanter. Även Iekmän med anknytning till andra medborgerliga intressegrupper, t. ex. arbetsmarknadens huvudorganisationer, är vanligt förekommande. l många länder är försvarsmakten en maktfaktor i inrikespolitiken. Så är inte fallet i vårt land. Försvarsmakten är bl. a. genom den allmänna värnplikten en integrerad del av vårt demokratiska samhälle. Vi vill understryka att det av denna anledning inte behövs något lekmannainflytande inom försvarsmakten. Under senare år har försvarsmakten satts under en allt starkare ekonomisk press. Kostnadsutvecklingen har medfört att fredsorganisationen (inklusive utbildningen) tar en allt större andel av försvarskostnaderna i anspråk. Trots kraftfulla rationaliseringsinsatser har denna trend inte kunnat brytas. Krigsorganisationens sammansättning, värnpliktstidens längd samt personalresursernas fördelning inom totalförsvaret har därför ifrågasätts. Mot den bakgrunden finner vi en ökad insyn i resursanvändningen inom försvars» makten motiverad. Detta gäller inte minst användningen av de personella resurser i form av värnpliktstid som samhället ställer till förfogande.

34 Allmänna mor/v

De militära myndigheterna på lägre regional/lokal nivå har det direkta ansvaret för förvaltningen av Försvarsmaktens resurser liksom för de värnpliktigas utbildning. Ett lckntttnnztinllytartde vid dessa myndigheter kan således öka den medborgerliga insynen i och inverkan på rcsursattvärtdningen inom försvarsmakten.

3.2 Expertis

Genom lekmannarepresetttzttion kan myndigheten tillföras expertis inom områden där den saknar eller har otillräcklig egen erfarenhet. Ofta har expertis från näringslivet knutits till en myndighet av denna anledning. Med expertis avser vi ingående kunskaper inom ett fackområde. Den expertis en myndighet behöver för att lösa sina uppgifter finns i regel i myndighetens organisation eller anskaffas på annat sätt. lbland kan myndigheten behöva tillgång till särskilt kvalificerad expertis inom ett visst fackområde. Experter kan då knytas till myndigheten t.ex. i form av ledamöter i olika vetenskapliga råd e. d. Denna typ av expertis kan behövas vid vissa centrala forsvarsmyndigheter, t. ex. vid försvarets forskningsanstztlt och Försvarets sjukvårdsstyrelse. Vi har inte funnit något behov av expertis av detta slag vid de ntilitära myndigheterna på regional och lokal nivå. Vi anser därför att ett lekmannainllytande på dessa nivåer inte kan motiveras av detta skäl.

3.3 Samordning

Om samordning eftersträvas mellan myndigheter med närbesläktade uppgifter kan detta komma till uttryck i lekmannaorganens sammansättning. Ett exempel på detta är den ömsesidiga styrelserepresentationen i försvarets forskningsanstalt och försvarets ntaterielverk. Ett annat exempel är Statskontorets och riksrevisionsverkets styrelser. Mellan försvarsmaktens myndigheter på regional respektive lokal ttivå finns ett omfattande behov av samordning. lnom totalförsvarets ram föreligger också ett stort samordningsbehov. På högre regional nivå är behovet av samordning stort mellan MB och civilbefalhavaren men också mellan MB och övriga chefer for totalförsvarsfunktionerna på denna nivå (ett tiotal). Detta samarbete avser i allt väsentligt krigsplanläggning och gemensam utbildning av vissa ledningsorgan. Motsvarande samarbetsbehov föreligger på central nivå. Där har santarbetet formaliserats och bedrivs inom ramen for totalförsvarets chefsnämnd. l Chefsnämnden ingår cheferna för olika centrala totalförsvarsntyndigheter. f. n. under ÖB:s ordförandeskap. Chefsnämnden är dock enligt vår ntenittg inget lekmannaorgan. Den är inte heller knuten till någon speciell myndighet. Om motsvarande sztmarbete på högre regional nivå skulle forntaliseras kan santarbetsorganet ej heller här rubriceras som ett lekmannaorgzut. Det ingår således inte i vår uppgift att överväga behovet av ett sådant szttnarbetsorgan. Även på lálçrø regionala/tvi. dvs. främst på försvarsområtles/låinsnivå. sker

Allmänna motiv 35

en integrerad totalförsvarsplztnering. Det ovan Förda resonemanget är tillämpligt åiven här. På lokal nivå föreligger behov av samordning mellan Förbanden. Dessa behov tillgodoses dels av MB, dels genom centralt utfärdade principiella Föreskrifter som reglerar Förbandens inbördes förhållanden. På denna nivå Finns också ett starkt behov av samarbete och samordning mellan Förband och kommun. Detta santarbete, som bl. a. bedrivs inom ramen För garnisonens samarbetsnáimnd, har behandlats i avsnitt 2.3. Vi anser att samarbetsnämnderna i sin nuvarande form inte är några lekmannaorgan. Sa/mnazi/zi/mingsvis anser vi att behovet av samarbete och samordning är stort såväl inom Försvarsmakten som mellan Försvarsmakten och andra statliga och kommunala organ. Samordning sker idag och måste även i framtiden ske på annat sätt än genom lekmannaorgan. Enligt vår mening är samordning inte något motiv För lekmannainflytande på regional och lokal nivå. Vi vill dock framhålla att ett lekmannaorgan aktivt kan bidra till att initiera samordningsâtgâirder.

3.4 Styrning

Ett motiv För lekmannainflytande som framförts är den ökade möjlighet till styrning av en myndighet som regeringen kan få genom att t. ex. sätta in departementstjâinstemän i en lekmannastyrelse. Detta motiv torde dock kunna tillämpas enbart när det gäller myndigheter som lyder direkt under regeringen. Det kan inte vara aktuellt för regeringen att styra en myndighet på regional och än mindre på lokal nivå. Om detta motiv skulle omsättas på MB blir det närmast ÖB. och i viss mån Forsvarsgrenscheferna, som genom en lekmannastyrelse skulle få ökade möjligheter att styra MB. Eftersom ÖB och Försvarsgrenscheferna har beFzilsråitt gentemot MB inom sina respektive ansvarsområden kan vi inte finna att dessa kan ha behov av ytterligare styrningsmöjligheter. Motsvarande resonemang kan föras För lägre regionala/lokala myndigheter. För övrigt anser vi att en ntilitär befattningshavare inte är lekman i detta sammanhang. Styrning kan således enligt vår mening inte motivera ett lekmannainFlytande vid försvarsmaktens regionala och lokala myndigheter.

3.5 Samhällsförankring

Ett ytterligare motiv som framförts är den ökade samhällsForankring som ett lekmannainllytande kan förväntas ge försvarsmakten. Den svenska Försvarsmaktens Förankring i samhället markeras FramFör allt genom den allmänna värnplikten. Denna personella Förankring måste emellertid kombineras med ett Förtroende hos allmänheten och den politiska ledningen för Försvarsmaktens förmåga att lösa sina uppgifter i krig och handha verksamheten i fred. Ett sådant Förtroende måste baseras på kunskap och upplysning. Vi bedömer att ett lekmannainflytande, rätt utformat, kan ge politiker och andra en bättre kunskap om våra Försvarsproblem och om de

36 A/lnzälrna motiv

problem som finns ute på de enskilda myndigheterna. Detta kan i sin tur bidra till en bred, saklig och initierad Försvarsdebatt och ytterst till en stärkt Försvarsvilja.

3.6 Sammanfattning

Insyn och samhällsfdrankring är de motiv som kan anFöras För ett lekmannainflytande på regional och lokal nivå. Vi har därFör utformat de alternativ som vi belyser mot denna bakgrund. Syftet med ett lekmannainflytande inom Försvarsmakten på de aktuella nivåerna bör således vara att skapa Förutsättningar För en ökad medborgerlig insyn i, lörstâelse För och inverkan på verksamheten inom Försvarsmakten. Därmed Får Försvarsmakten en bättre samhällsförankring, och politiker och andra Företrädare För samhällsintresset Får ökade erfarenheteroch fördjupat kunnande om Försvarsmaktens uppgifter och verksamhet i Fred och krig.

4 Alternativa former för lekmannaorgan

En vanlig form av lekmannainflytande är de expertråd av olika slag som knyts till vissa myndigheter. Dessa har i regel till uppgift att utöka myndighetens kompetens inom ett avgränsat fackområde. Vi har dock inte kunnat finna några områden på de av oss nu behandlade nivåerna inom försvaret där behov av sådan utpräglad och djup fackkompetens föreligger. Rådgivande lekmannaorgan inom avgränsade fackområden har vi därför inte behandlat närmare. Man kan också diskutera alternativ med gemensamma lekmannaorgan for militär- och civilbefälhavare respektive försvarsområdesbefalhavare och länsstyrelse. Dessa myndigheter har på respektive nivå tillsammans ansvaret för ledningen av totalförsvarsåtgärderna i krig och förberedelserna härför i fred. Enligt riksdagens beslut våren 1978 (avsnitt 1.4) skall emellertid verksamheten i krig och operativ verksamhet (krigsplanläggning m. m.) undantas ett Iekmannainflytande. varför sådana alternativ inte är aktuella. De ligger dessutom utanför vårt utredningsuppdrag. De alternativ vi belyser här skiljer sig i forsta hand när det gäller grad av inflytande. Beträffande den lägre regionala/lokala nivån belyser vi också olika organisatoriska lösningar.

4.1 Olika grader av inflytande

I vårt första betänkande. som avsåg den centrala nivån, tog vi upp tre grader av inflytande, nämligen i beslutande form, i rådgivande form och i kontrollerande form. Det sistnämnda alternativet exemplifterade vi med försvarets underrättelsenämnd. Underrättelsenämnden är sammansatt enbart av lekmän. Myndighetsrepresentanter ingår således inte. Nämndens uppgift är att följa underrättelsetjänsten inom försvarsmakten på central och högre regional nivå. Nämnden är således inte knuten till någon bestämd myndighet. Nämnden skall särskilt granska anslagsfratntståillningar rörande underrättelsetjänsten, uppläggande och förande av de register som behövs för verksamheten, medel och metoder för inhämtning av underrättelser samt principer för rekrytering, utbildning m. m. av personal inom underrättelsetjänsten. Underrättelsenâimnden skall lämna överbefälhavaren de synpunkter och de förslag till åtgärder som föranleds av granskningsverksamheten. Om det behövs. skall nämnden också lämna forslag till regeringen.

38 Alternativa former

Ett lekmannainflytande med rem kontrollerande funktion kan vara motiverat t. ex. när det gäller sekretessbelagd verksamhet som samtidigt är av känslig natur med hänsyn till medborgarnas personliga integritet 0.d. Om man bortser från underrättelsetjänsten på högre regional nivå, som redan kontrolleras av underrättelsenämnden, bedrivs ingen sådan verksamhet vid de myndigheter som här är aktuella. Modeller med rena kontrollorgan har vi därför inte ansett oss behöva belysa närmare. Med hänsyn till erfarenheterna från bl. a. nuvarande samarbetsnämnder, och mot bakgrund av de synpunkter som framförts till oss i samband med våra besök vid lokala myndigheter och kommuner, har vi däremot funnit anledning att belysa en form av lekmannainflytande där tyngdpunkten ligger på information. Vi har således kommit fram till att vi bör belysa följande grader av lekmannainflytande, nämligen El i beslutande form, El i rådgivande form samt EJ i informativ form. Ett lekmannainflytande i beslutande/orm (styrelse) innebär att lekmannaorganet övertar chefens befogenheter och ansvar i frågor som regleras i instruktion eller på annat sätt. Det är således nödvändigt att de ärenden som styrelsen skall fatta beslut i kan preciseras. l regel ges chefen möjligheter att därutöver hänskjuta andra frågor till styrelsen for beslut. Ett lekmannainflytande i beslutande form innebär därför att en ny beslutsnivå inrättas inom myndigheten. Ett lekmannainflytande i rådgivande/öm: (råd) innebär att chefen för myndigheten i vissa frågor, som anges i instruktion eller på annat sätt, skall höra rådets uppfattning innan han fattar beslut. Lekmannaorganet har inget direkt ansvar för någon del av verksamheten vid myndigheten men har skyldighet att lämna chefen råd i de angivna frågorna. Besluten fattas av chefen, och denne har ensam ansvaret. Lekmännens råd får dock en viss tyngd genom att det fogas till beslutshandlingen. Härigenom kan denna rådgivande form i realiteten ge ett starkare inflytande än vad namnet antyder. Ett lekmannainflytande i informativ/ömt (informationsorgan) innebär att chefen för myndigheten i vissa frågor, som anges i instruktion eller på annat sätt, skall informera lekmännen innan han fattar beslut. Lekmännen har inte heller här något direkt ansvar for någon del av myndighetens verksamhet, inte heller skyldighet att lämna råd. lnflytandeformen skall emellertid ge lekmännen rätt att lämna råd i de angivna frågorna om de så önskar. Graden av inflytande blir därför i stor utsträckning beroende av lekmännens egen ambition. Även om lekmännen inte vill göra ett samlat uttalande kan en diskussion i lekmannaorganet ge ärendet en vidare belysning och därmed ge myndighetschefen ett bättre underlag for sitt ställningstagande. Man kan givetvis också tänka sig konzbinat/oner av ovanstående inflytandegrader. En viss grad av inflytande inom ett område kan kombineras med en annan inflytandegrad inom andra områden. Sådana kombinationer finner vi emellertid ingen anledning att ta upp nu. Avgörande är vilken högsta grad av inflytande som bör förekomma.

Alternativa former 39

4.2 Olika organisationsmodeller

Normalfztllet är att ett lekmannaorgan knyts till en enda myndighet. Vi belyser således en organisatorisk lösning med en løkmannaorgan_lör var/e myndighet. Ofta finns det flera militära myndigheter i samma ort (kommun). För att begränsa antalet lekmannaorgan, och för att underlätta samordningen mellan de militära myndigheterna inbördes och med kommunen, har vi funnit det motiverat att också belysa en organisatorisk lösning med en lekmannaorgan i varje garnison (kommun). Det finns också exempel på såväl rådgivande som beslutande lekmannaorgan som är gemensamma för flera myndigheter. Ett exempel är militärledningens rådgivande nämnd (jfr. avsnitt 1.4). Ett annat exempel är regionstyrelserna inom högskolans område (jfr. avsnitt 2.3). I det sistnämnda fallet utgör styrelsen en nivå mellan den enskilda högskoleenheten och universitets- och högskoleämbetet. Lednings- och lydnadsforhållandena har därigenom förändrats. En sådan effekt vill vi undvika, och det är enligt vår bedömning också forvaltningsrättsligt möjligt att organisera ett för flera myndigheter gemensamt beslutande lekmannaorgan, utan att ändra de yttre lednings- och lydnadsforhållandena (jfr. avsnitt 7.2.2). Vi belyser också en organisatorisk lösning med en lekmannaorgan per _/örsvarsonirädø/ län. En slutsats anser vi oss kunna dra redan här. nämligen den att ett lekmannaorgan inte bör vara gemensamt för MB och lägre regionala/lokala myndigheter i den garnison där milostaben ligger. En sådan ordning skulle innebära en sammanblandning av MB:s övergripande ansvar for hela militärområdet med garnisonens lokala intressen. Om ett lekmannaorgan skall knytas till MB bör detta enbart ägna sig åt den högre regionala nivån. l och för sig skulle motsvarande resonemang kunna föras for den lägre regionala nivån. Genom att lägre regionala och lokala myndigheter dels är sidoordnade varandra. dels i många fall är organisatoriskt integrerade kan ett sådant resonemang dock inte leda till några praktiskt användbara avgränsningar mellan dessa nivåer.

4.3 Sammanfattning

Mot bakgrund av de olika grader av inflytande och olika organisatoriska lösningar som redovisats ovan belyser vi följande alternativ, nämligen c: beslutande organ, El rådgivande organ samt EJ informativa organ Vart och ett av dessa organ kan knytas till enskild myndighet, garnison eller forsvarsområde/län. Ett lekmannaorgan bör dock inte vara gemensamt för MB och lägre regional/lokal myndighet.

5 for

Uppgifter lekmannaorgan

inledningsvis redovisar vi våra synpunkter på lekmannastyrelsernas prinei› piclld ttppgifter så som de framgår av instruktionerna.

Därefter tar vi upp frågan om ett Iekmannainflytande inom försvarsmakten

på regional och lokal nivå skall förekomma i krig. Huvuddelen av kapitlet ägnas åt en redovisning av våra synpunkter på vilka delar av berörda myndigheters verksamhet i fred som kan lämpa sig för någon form av lekmannainflytztnde. Vi lämnar också exempel på konkreta frågor som kan behandlas av ett eventuellt lekmannaorgan.

5.1 Prineipiella uppgifter för lekmannaorgan

l detta avsnitt behandlar vi de uppgifter som lekmannastyrelser i regel har samt redovisar våra synpunkter i anslutning därtill. Vi behandlar inte uppgifter för vetenskapliga råd eller andra för vissa avgränsade syften inrättade lekmannaorgan. Vi har bl. a. utnyttjat de sammanställningar som gjorts av dåvarande statens personalnämnd på vårt uppdrag, av styrelserepresentationsutredningen, av 1975 års polisutredning, av länsberedningen samt av Ulf Wennerberg.

Nuvarande zippgifler uppgifter. Vanliga uppgifter är Vorkssrytre/sørna har ofta ganska likartade El viktigare författningsfrågor. a viktigare frågor om organisation, arbetsordning eller tjänsteforeskrifter. D frågor om förslag till anslagsfrztmställning hos riksdagen och andra frågor av större ekonomisk betydelse, El frågor om tillsättning av tjänst (i regel ett betydande antal tjänster inom myndigheten) samt D frågor om läkarundersökning, dieiplinär bestraffning. åtalsanmälan, flyttningsskyldighet eller avstängning från tjänstgöring. instruktionerna ger i regel också myndighetens chef möjlighet att hänskjuta ärenden för beslut i styrelsen. Ovan uppräknade uppgifter är alla av intern natur för myndigheten. l regel ingår också i styrelsens uppgift att avgöra ärenden inom myndighetens verksamhetsområde, t. ex.

42 Uppgi/iei

EJ vid socialstyrelsen: viktigare frågor om socialvårdens samtt hälso- och sjukvårdens omfattning, inriktning och allmänna uppbyggntad, Cl vid Statskontoret: viktigare frågor om planläggning och genomförande av rationaliseringsverksamheten inom statsförvaltningen. [sammanhanget finns det anledning att nämna att uppskattningsvis ett par procent av en myndighets ärenden avgörs av styrelsen. På regional nivå handlägger lånsslyrelsørnas styre/ser E] viktigare frågor om samhällsplanering eller andra for länet betydelsefulla åtgärder, E] viktigare forfattningsfrågor, Cl viktigare frågor om organisation, arbetsordning eller tjänsteforeskrifter, m frågor om tillsättning av tjänst som länsråd, länspolischef, chef for planeringskansli, länsveterinär eller länsantikvarie, tjänst som polismästare eller polisöverintendent, tjänst som polisintendent, som är avdelningschef, byrâchef eller kanslichef inom den lokala polisorganisationen, samt tjänst som chef för lokal skattemyndighet eller kronofogdemyndighet, EJ frågor om förslag till anslagsframställning hos riksdagen och andra frågor av större ekonomisk betydelse. 0 frågor om disciplinansvar, avskedande. åtalsanmälan, avstängning eller läkarundersökning, El frågor om annat skiljande från tjänst eller uppdrag än avskedande samt E] andra frågor som landshövdingen hänskjuter till styrelsen.

Även här utgör således interna frågor en stor del av styrelsens uppgifter. Detta gäller även de lokala polisswrelserna som i plenum avgör ärenden som rör viktiga frågor om organisation och arbetsordning, forslag till hur utgifter for polisväsendet i distriktet skall beräknas samt andra frågor av större ekonomisk betydelse, frågor om tillsättande av tjänst i lägst lönegrad F6 och viktigare frågor om information rörande polisverksamheten i allmänhet. Detsamma gäller frågor om disciplinansvar, avskedande, åtalsanmälan, avstängning eller läkarundersökning, frågor om annat skiljande från tjänst eller uppdrag än avskedande samt slutligen andra frågor som polischefen hänskjuter till styrelsen.

Synpunkter och förslag De uppgifter som styrelserna skall lösa enligt sina instruktioner synes alltför omfattande. Uppgifterna måste stå i rimlig proportion till den begränsade tid som lekmännen kan avsätta for uppgiften - ett tiotal sammanträden per år. Om uppgifterna är alltför omfattande och ärendena alltför särpräglade, kan lek männen inte tränga in i underlaget i erforderlig grad. Risken blir därför stor att endast ett fåtal eller rent av inga ärenden blir ordentligt genomdiskuterade, vilket gör lekmannainflytandet helt forfelat. Vi anser principiellt att uppgiften for lekmannaorganen bör begränsas och ges en sådan inriktning att lekmännens erfarenheter kan utnyttjas och/eller att de kunskaper som lekmännen måste tillägna sig upplevs meningsfulla. En stor del av styrelsernas uppgifter har att göra med myndighetens interna

Uppgifter 43

problem (organisation, arbetsordning, tjänstetillsättning och andra personalfrågor m. m.). Vi anser att detta är olämpligt främst av följande skäl. Lekmännen kan inte besitta tillnärmelsevis samma kompetens som myndighetens egen personal när det gäller att avgöra flertalet interna ärenden. Det kan heller inte tjäna något syfte att lekmännen lägger nertid på att tillägna sig denna kompetens. Medbestämmandelagen (MBL) och dess tillämpning har dessutom numera medfört att flertalet av de myndighetsinterna frågorna är förhandlingsbara och således genomgår en ingående granskning och diskussion inom ramen för MBL. Vi anser därför att huvuddelen av myndighetens inre angelägenheter bör avföras från lekmannaorganens dagordning. Endast övergripande och principiella frågor, t. ex. anslagsframställning och verksamhetsplan. bör tas upp. Lekmännen representerari regel en bred kompetens och har god inblick i verksamheten inom andra samhällsfunktioner. Denna kompetens bör givetvis utnyttjas. Vi anser det därför naturligt att lekmannaorganen primärt ägnar sig åt frågor som gäller myndighetens huvuduppgifter, dvs. de uppgifter myndigheten direkt eller indirekt tilldelats av regering och riksdag. Den anställda personalens och de värnpliktigas inflytande avser främst de interna förhållandena vid myndigheten. Genom en sådan gränsdragning kan onödiga konflikter undvikas.

5.2 Lekmannainflytande i krig

Redan i anslutning till försvarsutskottets behandling av riksdagsmotionen 1973:22 om lekmannastyrelser inom försvaret gjorde utskottet en klar avgränsning av det verksamhetsfált som ett sådant eventuellt lekmannaorgan kunde tänkas ha. Enligt utskottets mening var en beslutsform. som innebär att beslutsbefogenheterna delas upp mellan en styrelse och en verkställande chef, inre ntåjlig i krig. Vi anslöt oss i vårt första betänkande till denna uppfattning och konstaterade följande: Med hänsyn till krigets krav på klara ansvarslinjer och snabba beslut vid genomförandet av militära operationer anser vi att ett lekmannainllytande inte bör förekommui krig. Regering och riksdag anslöt sig till dessa principer och som en följd härav utformades instruktionen för militärledningens rådgivande nämnd så att nämndens verksamhet upphör i krig och, om regeringen bestämmer det, vid krigsfara. I konsekvens härmed bör det inte hel/er på regional och lokal nivå _lörøkomnta något Iekmannøirz/Iylanzlø i krig. Man kan då ställa frågan när ett eventuellt lekmannainflytande i fred bör upphöra? Omställningen från fred till krig sker i samband med mobilisering. När beslut om mobilisering fattats är det i regel ont om tid. Att låta ett lekmannaorgan av något slag begränsa handlingsfriheten för chefer som svttrztr Rör mobiliseringcit eller fördröja beslutsprocessen under mobilisering är olämpligt. Ansvar och uppgifter för eventuella lekmannaorgan bör därför upphöra senast när mobilisering anbefalls.

44 Uppgifter

5.3 Planering och ekonomi

Verksamheten inom lörsvarsmaktert styrs genom Lippdrag. Ett uppdrag innehåller Lippgifter som skall lösas, vilka resurser som disponeras för att lösa uppdraget och hantllingsregler. [Jpptlraget utformas i en planerings- och budgetdizilog mellan uppdragsstâillzinde och uppdragsmottagande myndighet. lnom armen ställs Llppdrilgcn av chefen för zirmen till militåirbelälhzivarna och därefter från dessa till förbanden. lnom marinen och flygvapnet kommer uppdragen att ställas direkt från lörsvarsgrensclteferna till lörbanden varvid MBzs inverkan sker via försvarsgrenschefeit. MB får huvuddelen av sina egna Lippdrag från ÖB och byggnadskontoren får sina från fortilikzttionsförvailtningen. Till uppdragen knyts ett stort antal handlingsregler. Dessa utfärdas av regeringen och centrala myndigheter och reglerar verksamheten vid förbanden i olika avseenden. Varje år genomförs två jalaneriiugs- och budgetdialoger, dels en turelintinâir som avser den verksamhet som skall bedrivas om två år. dels en slutlig som avser den verksamhet som skall påbörjas närmast följande verksamhetsår. Varje dialog kan föras i flera omgångar beroende på vilka svårigheter som finns att få ekonomin inom de olika försvarsgrenzirna att gå ihop. Som grund för tvlanerings- och budgctdialogen samt genontlörandeplztneringen ligger vissa långsiktiga planer. Dit hör förbandsomsåittningsplzinen som styr grundutbildningsbehovet på sikt, gruppindelningsverket som styr repetitionsutbildningen, krigsorganisationsplzineit som styr mobiliseringslörberedelsernzt och en s. k. generalplztn för fastighetsbeståndets utveckling. Dessa planer upprättas delvis vid berörda lokala myndigheter, delvis av högre myndigheter. l samtliga fall fastställs planerna av försvarsgrenscheferna. Parallellt med budgeteringen utarbetas och linslipzis successivt en verksamhetsplzin för genomförandeåret. l denna omsätts alla uppdrag som myndigheten fått till interna uppdrag, vilka tilldelas olika ansvarsomrâdeschefer. Dessa svarar för verksamhetens direkta genomförande. Under året följs verksamheten upp. prisregleringsmedel tillförs och erforderligajusteringar och kompletteringar görs i den ursprungliga verksamhetsplanen. Efter verksamhetsårets slut lämnar respektive myndighet en redovisning för det gångna årets arbete. Vi anser att myndighetens övergripande planering, ekonomi och effektivitet är områden där ett rådgivande eller beslutande lekmannainllytande bör vara möjligt. Frågor som kan bli föremål för behandling av ett lekmannaorgan är t. ex. El preliminär och slutlig budget, El verksamhetsplan samt El årsredovisning.

5.4 Krigsplanläggning och beredskap

Krigsplanläggning förekommer på alla nivåer. MB leder krigsplanläggningen inom militärområdet och lägre regionala m. fl. chefer med staber genomför

sou 1979:84 Uppgifter 45

planläggningen. MB:s ledning omfattar bl. a. att El utarbeta MB:s operationsavsikt i olika situationer, El utarbeta alternativa operationsplaner och med ledning av dessa ställa uppgifter och fördela resurser samt utfärda erforderliga order och direktiv för krigsplanläggning, utbildning på krigsuppgift, mobiliseringsförberedelser m. m., D samordna krigsplanläggning inom försvarsmakten med övriga delar av totalförsvaret, m kontrollera krigsförbandens beredskap, krigsduglighet och användbarhet i övrigt, D föreslå (anbefalla) förändringar i beredskapen och leda beredskapsinsatser inom militärområdet samt El utbilda ledningspersonalen. Lägre regionala och vissa andra chefer med staber genomför motsvarande åtgärder inom sitt område. De utarbetar strids-. underhålls. liiltarbets- och :andra ivlaner för olika situationer. order till underställda krigsforband m. m. Det måste i detta sammanhang påpekas att krigsplztnlåggningen inte gêiller enbart hur de stridande förbanden skall användas. även om detta i sig år ett ontfztttztnde arbete med olika tänkbara håindelseutvecklingar som skall studeras m. m. Planliiggningett omfattar också stödfuitktioiter av skilda slag. t. ex. Rirstörittg. ittinering och blockering. beñistningsarbeten. försörjning. sjukvård. transporter. samband och reparationstjiiitst. Med hiinsyit till lörsvarsmaktens allt större behov av att utnyttja samhällets civila resurser måste en szttnntanviigning dessutom ske av den ntilitårzt och den civila plattlâiggniitgeit. MB. försvarsområdesbeñilhztvare och iiven andra chefer måste således i sin tulanliiggnittg överväga behov av och möjligheter till bistånd såväl till som från sttmverkztitde civila myritdiglteter. Vi har behandlat frågan om lekmannainllyttttttle på operativ verksamhet och krigsplanliiggitiitg redan i vårt forsta betiiitkande. Diirvitl framförde vi följande. l fred omfattar den operativa verksamheten planläggning av hur disponibla resurser skall utnyttjas i händelse av krig samt åtgärder som hånger samman med försvarsmaktens insats- och mobiliseringsberetlskap. Förutsåittningarnzt för ett frantgångsrikt lörsvar i hiintlelse av krig iir till stordcl beroende av den krigsplanláiggning som gjortsi fred och att lörsvairsmzikten har en sådan beredskap att stridskrafterna hinner mobilisera. För oss iir det sjåilvklzirt att ÖB. som under regeringen ensam måste båira ansvaret for de ntilitåira operationernzt i krig. också måste ha :ansvaret lör krigsplan- Iiiggniitg. beredskap m. m. i fred, Vi anser dåirför att ett lekmannainllytztntle på opcrzitiva frågor inte bör förekomma. Att i fred löra over detta ansvar på en kollegizilt beslutande lekmannastyrelse. som fråntriitler sitt ansvar i krig. bedömer vi direkt olämpligt. Vårt förslag innebar att ÖB skulle orientera rådet i dessa avseenden i den utstrackitiitg som det bedöms itödvåiittligt för rådets verksamhet. Vad som sagts ovan om den centrala nivån är tillåmpbzirt även på övriga itivåer. Vi anser således att något beslutande eller rådgivande lekmannaiitflytande inte bör lörekommzt i frågor som rör krigsplztitlaggning och

46 Uppgifter

beredskap. Däremot bör information om den ttktuella verksamheten kunna läntnas, dock utan krav på att informationen skall lämnas innan beslut fattas eller åtgärder vidtas.

5.5 Mobiliseringsförberedelser

Mobiliscringsförbcredelserna syftar till att Förbereda mobiliseringen så att krigsdugliga förband och andra resurser kan ställas till de för Försvaret ansvariga chefcrnas förfogande på rätt plats och inom angiven tid efter order om mobilisering. Mobiliscringsförberedelserna, som även inncfztttttr förvaltning av krigsorgztnisatiottens resurser, leds under ÖB och försvarsgrenschefcrna av MB och genomförs av mobiliseringsmyndigheterna. Försvarsgrenscheferna, som har det direkta ansvaret för att mobilisering kan genomföras enligt ÖB:s order, Fördelar ansvaret för de krigsförband som skall mobiliseras på mobiliseringsmyndigheter. Försvarsgrenscheferna styr också Förändringarna av den befintliga krigsorganisationen genom krigsorganisationsplanerna. MB:s ledning av mobiliseringsverksamheten inom militärområdet innefattar bl. a. att

E] reglera ansvarsfördelningen mellan mobiliseringsmyndigheter inbördes och med myndigheter med bemanningsansvar för befattningar i krigsorganisationen, El reglera lydnadsforhållanden, t. ex. i fråga om territoriellt ansvar för forsvarsområdesbefálhavaren gentemot mobiliseringsmyndigheter ur marinen och flygvapnet, u prioritera mobiliseringsforberedelserna med hänsyn till kraven på styrketillväxt, Cl fördela mobiliseringsomrâden för viktigare förband, El utfärda bestämmelser för planläggning och genomförande av mobilisering och leda mobiliseringsutbildning samt D reglera hur militära och civila resurser får diponeras och fördelas vid mobilisering samt hur detta skall förberedas i fred. De lokala mobiliserings- och förvaltningsmyndigheterna sammanför personal, ntateriel och anläggningartill krigsförband. De svarar föratt :inläggning-ar och forrädsställd ntateriel underhålls, att nytillförd materiel fördelas enligt fastställda riktlinjer (utrustningstabeller, fordelningsorder m. m.), att personal krigsplztceras, att förberedelser vidtas för att krigsanskziffzi förnödenheter som erfordras vid och efter mobilisering. att planer m. m. för mobiliseringens genomförande (ntobiliseringsplaner) upprättas och att chefer tttbildas och forbatnd övas i mobilisering. En mera täckande benämning av den beskrivna ttppgiften vore Förbandssztntmansättning. förbandsförvztltning och mobiliscringsplttnläggning. När man diskuterar ett eventuellt lekmannainllywztnde inom detta område är det nödvändigt att göra åtskillnad mellan Följande tleluppgifter. nämligen

Uppgifter 47

El användning i krig av samhällets civila resurser, El Förvaltning av krigsforbandens resurser samt El mobiliserings (mob-)planläggning. Hur samhällets civila resurser skall få disponeras av olika totalförsvarsmyndigheter bestäms i samråd av MB och CB respektive av fobefoch länsstyrelse. Det är således en överenskommelse som träffas mellan de högsta företrädarna på respektive nivå för det militära försvaret och för det övriga totalförsvaret. Att ge ett Iekmannaorgan vid en av de berörda myndigheterna inflytande på sådana överenskommelser anser vi ntintlre lämpligt. Eftersom överenskommelsernzt avser hur civila resurser skall anviintlzis i krig år det dessutom snarare en del av krigsplaitliiggningen iin av mobiliseriitgsförberedelserna. Vi anser att något rådgivande eller beslutande lekmannainllytande på frågor som rör ttnviintlniitg av civila resurser i krig inte bör förekomma. Information bör emellertid kunna lämnas. Förva/iiiiiitçøii av /\II3,'SUI'_L,'(IlliSulitlllv/IS I(.\'lII'.S'('/', f riimst förvaring och underhåll m. m. av materiel och anläggningar, iir en omfattande, ansvarsfull och kostnadskravztnde uppgift. Liknande uppgifter förekommer också inom andra delar av samhallet. Detta talar for ett lekmannainllytttnde. Mobiliseringsförberedelsernzi år entellertitl mycket hårt styrda av centrala bestämmelser och av operativa krav. Utrymmet för ett lekmannaiitllytttnde blir hårigenont litet. Vi anser att ett rådgivande eller beslutande inflytande på frågor som rör förvaltningen av krigsorganistttionens resurseri och for sig kan vara ntöjligt, men vi iir något tveksamma. Mobiliseringsförberedelserna i sin helhet iir nämligen avgörttntle för försvarsmaktens möjligheter att mobilisera och verka i krig och den som har ansvaret för mobiliseringens genomförande bör i princip också svara för förberedelserna. Vi iir emellertid inte beredda att utesluta möjligheten för ett lekmannainllytztntle. älven om vi har funnit det svårt att konkretiserar itågra frågor som kan behandlas av ett Iekmannaorgan. illobp/an/ägciiiiiq slutligen år en direkt förberedelse for den verksamhet som skall genomföras vid mobilisering. Eftersom ett lekmannainllytaiade inte bör förekomma under sjålva mobiliseringen bör ett eventuellt lekmannaorgztn inte heller ha något beslutande eller rådgivande inflytande över den talanering som styr genomlörandet. lxlobiulanlâiggning kan (lâirfor i detta avseende jämföras med krigsplznwlåiggitiitg. Vi anser således att något rådgivande eller beslutande lekmannainllytande inte bör förekomma i frågor som rör mobpltntlåggniiug men att information om verksamheten kan lämnas. Sammanjtirmingssris vill vi inte utesluta att ett rådgivande eller beslutande lekmannainllytztnde på frågor som rör mobiliseringsverksztmheten kan vara möjligt när det gäller förvaltning av krigsorgziniszitionens resurser. Inom övriga delar av området bör information kunna lämnas om verksamheten. Det gäller således zinviintlningeiw av saimhiillets civila resurser i krig och mobplanliiggning.

48 Uppgifter

5.6 Utbildning

Utbildningen syftar till att tillgodose krigs- och frcdsorgaitisatioiteits behov av personal och att samtrimtttzt personalen till effektiva krigsförbaitd. Utbilditittgsverksetntltetcit ontfztttar ledningsövttittgar m. m., utbildning av fast anställt befzil m. ll.,

ClClElClEl

grundutbildning av värnpliktiga, repetitionsutbildning samt frivilligutbildtting.

Ledningsöttn/ngai m. m. Ledningsövningztr m. m. syftar till att öva chefer och staber dels i stabstjänst, dels för deras krigsuppgiftcr. Led ningsovttittgar genomförs för milostaber och fostaber jämte samverkande civila myndigheter.

Övningarna för milostab m. ll. leds som regel av centrala myndigheter.

men vissa förberedelser leds av MB i samråd med CB. Ledningsövningar samt vissa andra övningar och spel för fobef/länsstyrelse leds normalt av MB/CB. MB leder också övningar med övriga underställda fredsorganiserade chefer med staber. t. ex. örlogsbaschefer, kustartilleriforsvarschefer och sektorchefer med staber. Fobef, liksom övriga nämnda chefer, leder i viss utsträckning övningarna av den egna staben. Fobef bistår också länsstyrelsen vid uppläggning och genomförande av de kommunala ledningsövningarna. Ledningsövitingarnzt ar i regel inriktade på den aktuella krigsplanläggitingeit. De genomförs med vissa bestamda tidsitttervaller och har en sådan direkt anknytning till verksamheten i krig att det är svårt att se några frågor som kan bli förentâl för ett beslutande eller rådgivande Iekmannaittflytztnde. lnforntatioit bör dock kunna lämnas i anslutning till planering, uppläggning och utvärdering av ledningsövnittgztrita.

Utbildning avfasr anställt befäl m. _/I.

Denna utbildning kan delas upp i grundläggande befálsutbildning och fortsatt befálsutbildning. Den fortsatta befálsutbildningen kan i stort delas in i sådan som är inriktad på den aktuella krigsuppgiften och sådan som är inriktad på uppgifterna i fredsverksamheten. Den sistnämnda omfattar även den civila personalen. Den grundläggande bellilsutbildnittgen genomförs främst vid särskilda utbildttingsztnstztlter (skolor) som lyder direkt under försvarsgrenscheferna och ÖB. Utbildningen gettoittfors enligt gällande befzilsordning och iir starkt reglerad. En ny beftilsordniitg iir under införande. Den fortsatta bellilsutbildttiitgeit. som iir inriktad på krigsuppgiften, leds av MB, som svarar för samordning, inriktning och uppföljning, och genomförs i regel av chefer som är underställda MB. Viss utbildning leds direkt av MB. Befálet övas for sina krigsuppgifter under de särskilda befilsövningar som ingåri repetitionsutbildningssystemet. Dessutom genomförs krigsspel, krigs-

Uppgifter 49

planläggningsfaltövningar, stabstjänstövningar m. m. Den fortsatta befalsutbildning som är inriktad på fredsuppgifterna leds av forsvarsgrenscheferna och genomförs ofta i form av kortare kurser vid skolor och förband. Förbandschefernzi föreslår i regel vilken personal som skall genomgå olika kurser. Även inom förbunden anordnas utbildning av detta slag. Vi bedömer att ett rådgivande eller beslutande lckntannziinllytande i och för sig kan vara möjligt när det gäller frågor som rör grundläggande bclälsutbildning och fortsatt befzilsutbildning på fredsuppgift, men däremot inte fortsatt befzilsutbildning på krigsuppgift. Vi anser dock att befälsutbildningen som helhet är mindre lämpad lör ett lekmannainflytande. Den grundläggande befzilsutbildningen är nämligen så starkt reglerad att det på lokal nivå saknas utrymme for ett inflytande. Den fortsatta utbildningen på fredsuppgift anser vi vara en fråga av mera intern natur, som således faller under personalens medinflytande. Som vi tidigare framhållit bör dylika frågor inte läggas på ett lekmannaorgan.

Grundutbildning Grundutbildningen syftar till att tillgodose krigsorganisationens behov av personal och omfattar D allmänmilitär utbildning, El befattningsutbildning. m förbandsutbildning samt El utbildning av värnpliktigt befäl (även vid kadettskolor). Den allmänmilitära utbildningen syftar främst till att ge soldaten grundläggande kunskaper i strid. Befattningsutbildningen syftar till att ge soldaten for befattningen erforderliga specialkunskaper. Den viktigaste delen av grundutbildningen är emellertid förbandsutbildningeni som innebär att personal med olika uppgifter samtrimmas till fungerande enheter. Under grundutbildningen är målsättningen att samtrimma förband av bataljons storlek. . Grundutbildningen leds av forsvarsgrenscheferna samt, när det gäller armén, av militärbefalhzivaren enligt det forslag som vi har lagt fram i vårt andra betänkande. MB:s uppgifter består därvid främst i att leda den långsiktiga planeringen av grundutbildningen, att fördela resurser, att leda övningar samt att samordna, följa upp och kontrollera utbildningen. MB skall också samordna eller direkt leda vissa tillämpningsövningar under grundutbildningen även med förband ur marinen och flygvapnet. Grundutbildningen genomförs vid förband och vid vissa utbildningsanstalter. Grundutbildningens omfattning och innehåll styrs av krigsorganisationens behov av personal med speciñcerade kunskaper och färdigheter. Vi bedömer att ett rådgivande eller beslutande lekmannainflytande i frågor som rör grundutbildningen är möjligt. Särskild uppmärksamhet bör ägnas utbildningens effektivitet. I övrigt är det dock svårt att precisera frågor som kan behandlas eftersom forbandschefens handlingsfrihet är ganska begrän-

50 Uppgifter

sad. Ytterligare ett exempel kan dock vara var större övningar skall förläggas och vilka åtgärder som bör vidtas för att begränsa störningarna för ortsbefolkningen. Däremot bör frågor som rör de värnpliktigas förhållanden, t. ex. värnpliktssociala frågor, ordningsfrågor, förläggning, förplägnad o. d. normalt inte tas upp i lekmannaorganet. Detta är interna frågor på vilka de värnpliktiga kan förväntas få ett visst inflytande som en följd av Värnpliktsinflytandekommitténs förslag. Förbandschef bör dock hålla lekmännen orienterade om det allmänna läget vid förbandet samt ges möjligheter att ta upp större problem till behandling.

Repetirionsurbildning Repetitionsutbildningen syftar till att vidmakthålla och, med hänsyn till ny materiel och organisation, vidareutveckla de under grundutbildningen förvärvade färdigheterna. Repetitionsutbildningen omfattar

El särskild övning för befäl, D särskild övning för förband, 0 krigsförbandsövning samt El mobiliseringsövning. Tyngdpunkten ligger vid krigsförbandsövningarna. Under dessa övas stabcr och förband för krigsuppgifterna. Samövningar äger rum i högre förband och med förband ur andra försvarsgrenar samt i viss utsträckning med andra delar av totalförsvaret. Målsättningen för och omfattningen av dessa övningar fastställs av MB. Större övningar planeras och leds av MB och hans stab. Därigenom får staben tillfälle att pröva realismen i krigsplanläggningen och får även möjlighet att lära känna chefer och förband. MB:s uppgifter omfattar främst att leda den långsiktiga planeringen av repetitionsutbildningen, att leda vissa övningar samt att samordna, inrikta och följa upp genomförandet av repetitionsutbildningen. MB skall bl. a. se till att krigsforband. som behöver samövas. inkallas samtidigt utan att belastningen på utbildningsmyndigheterna blir för stor eller ojämn. Sådana samövningar avser dels olika typer av förband inom en försvarsgren (även med grundutbildningsförband). dels förband ur flera försvarsgrenar, dels i viss utsträckning andra delar av totalförsvaret. Samövning är angelägen i främst för lokalt samgrupperade förband. Repetitionsutbildningen planeras och genomförs av de lokala utbildningsförbanden. Ett omfattande samarbete förekommer mellan olika typer av förband, främst inom armén men också mellan försvarsgrenarna. Vi bedömer att ett rådgivande eller beslutande lekmannainllytande på frågor som rör repetitionsutbildningen är möjligt. Repetitionsutbildningen styrs dock i stor utsträckning av den gällande krisplanläggningen, vilket innebär vissa restriktioner för ett lekmannaorgan. Särskild uppmärksamhet bör ägnas utbildningens effektivitet. Även förläggningen av större övningar kan vara en fråga för ett lekmannaorgan.

Uppgifter 51

Frivilligurbildning De frivilliga försvarsorganisationerna löser vissa uppgifter i krig enligt särskilda överenskommelser. För krigsplanläggningen därvidlag svarar respektive mobiliseringsmyndigheter. MB:s uppgift i sammanhanget är begränsad och omfattar samordning, inriktning och uppföljning av frivilligutbildning. Utbildningen av frivilligorganisationernas personal genomförs med hjälp av instruktörer och materiel vid förbanden. Vi bedömer att ett rådgivande eller beslutande lekmannainflytande på frågor som rör frivilligutbildningen är möjligt. Verksamhetens omfattning är emellertid begränsad, och vi bedömer att ett Iekmannaorgan endast vid enstaka tillfällen kan få anledning att ägna sig åt frågor av detta slag.

Sanzmarzfártning Vi bedömer att ett rådgivande eller beslutande lekmannainñytande på frågor som rör grund- och repetitionsutbildning samt frivilligutbildning är möjligt. Områden som grundläggande befalsutbildning och fortsatt befälsutbildning på fredsuppgift kan i och för sig bli föremål för ett lekmannainñytande. men vi anser av olika skäl att detta är mindre lämpligt. Ledningsövningar och fortsatt befalsutbildning på krigsuppgift bör undantas ett beslutande eller rådgivande inflytande.

5.7 Övriga uppgifter

De uppgifter som redovisats i det föregående kan rubriceras som myndigheternas huvuduppgifter. Därutöver förekommer andra uppgifter som kan vara av intresse i detta sammanhang. De viktigaste berörs i detta avsnitt.

F örsvarsirz/brmarion

Försvarsinformationens ändamål är att skapa intresse för och sprida kunskap om vår säkerhetspolitik och vårt totalförsvar samt om försvarsmakten och dess plats i totalförsvaret. Försvarsinformationen skall bidra till en stark försvarsvilja hos hela folket och göra den enskilde mer förtrogen med de egna uppgifterna i försvaret. Försvarsinformationen är också ett led i utbildningen, främst av de värnpliktiga. Informationen skall utgå från de mål som statsmakterna fastställt för totalförsvaret och bedrivas så att den inte framstår som en inblandning i den politiska debatten. Försvarsinformation bedrivs vid alla staber och förband och kommer till uttryck i bl. a. föredrag, regementets dag samt

utställningar,

artiklar och debattinlägg i massmedia. Vi bedömer att försvarsupplysningen är ett område där ett rådgivande eller beslutande lekmannainflytande är möjligt. Exempelvis kan en årlig plan för försvarsupplysningen behandlas av ett lekmannaorgan.

52 Uppgifter SOU l979z84

Förvaltning av fredsorganisationens resurser Den övervägande delen av de särskilda resurser som finns för verksamheten i fred utgörs av fastigheter. Förvaltningen av fastighetsbeståndet åvilar de fastighetsförvaltande myndigheterna, i regel tillika mobiliseringsmyndigheter. För närvarande leder MB denna verksamhet under fortifikationsförvaltningen. Förändringar i ansvarsförhållandena har dock föreslagits, vilka innebär att ansvaret centralt kommer att åvila försvarsgrenscheferna, att MB:s uppgifter starkt begränsas och att förbandens uppgifter och befogenheter ökas. Anskaffning, underhåll m. m. av mark och byggnader följer en långsiktig s. k. generalplan som grundar sig på de behov som respektive förband har. På generalplanerna har berörda förbandschefer ett stort inflytande eftersom de anger behoven. Det är emellertid försvarsgrenschefen som prioriterar mellan olika behov, med hjälp av MB. och som fastställer mark- och byggnadsplanerna för försvarsgrenen. De behov som anmälts av förbandschefen (motsv.) kan i regel endast delvis tillgodoses. Fortifikationsförvaltmngen svarar för större upphandlingsärenden medan mindre ärenden delegeras till byggnadskontoren. som också svarar för all byggledning, kontroll och besiktning. Underhåll och drift svarar den lokala fastighetsförvaltande myndigheten för. Fastighetsbeståndet är mycket stort. För ett försvarsområdesregemente kan det omfatta mer än 500 byggnader, fördelade över hela försvarsområdet, och flera tusen hektar mark. Vi bedömer att frågor som rör anskaffning och förvaltning av mark, byggnader m. m. kan bli föremål för ett rådgivande eller beslutande lekmannainflytande. Exempelvis kan byggnadsplaneringen (generalplaneärenden) och den årliga planen för underhåll av fastigheter behandlas av ett lekmannaorgan.

F redsorganisationsfrâgor

Ansvaret för fredsorganisationen åvilar ÖB och försvarsgrenscheferna och under dem respektive förbandschef(motsv.). Vi anser att denna typ av frågor i och för sig kan bli föremål för ett rådgivande eller beslutande lekmannainflytande. Alla större förändringar initieras och utreds dock ce1tralt. Detta begränsar möjligheterna till inflytande för eventuella lekmannaorgan vid förbanden. Vi bedömer dock att förbandets yttranden över större fredsorganisatoriska förändringar är ärenden som kan behandlas i ett lekmannaorgan. Däremot anser vi att smärre, interna förändringar av organisation och arbetsordning samt genomförandet av centralt beslutade förändringar, dvs. frågor på vilka personalen har medinllytande, är mindre lämpade för lekmannainllytande.

Personalfrågor

Personalfrågorna i vidaste bemärkelse är omfattande inom försvarsmakten. Krigspersonaltjänsten - som omfattar dels användningen i krigsorganisationen av den krigsplaceringsbara personalen. dels hanteringen av personalfrågorna i krig och planläggningen härför i fred - är en del av mobliseringsför-

Uppgifter 53

beredelserna och krigsplanläggningen och har tidigare behandlats. Fredspersonaltjänsten är ett samlingsbegrepp för alla de personalfrågor som rör den i fred anställda personalemsåväl civil som civilmilitär och militär personal. Exempel på sådana frågor är D personalutveckling: personalbedömning, utbildning, befordran, arbetsrotation m. m., El personalrörlighet: rekrytering, omplacering, kommendering, entledigande, m löner och anställningsvillkor (inkluderar löneadministration, förhandlingar m. m.), CJ arbetsmiljö: företagshälsovård (inklusive personalsocial verksamhet), arbetarskydd, personalservice, El rättsvård: bl. a. åtgärder vid överträdelse av gällande föreskrifter, m samverkansformer: administration av och tekniker för organiserat medinflytande samt m personalredovisning: insamling och redovisning av personaladministrativ information. Utvecklingen inom detta område har gått snabbt under senare âr och kännetecknas av två förhållanden. nämligen dels att handlingsregler och åtgärder av olika slag blivit alltmer komplicerade och därmed också mer kompetens- och tidskrävande. dels att besluten läggs närmare den anställde och att personalen fått ett ökat inflytande i frågor som berör dem personligen, t. ex. anställnings-, arbetsmiljö- och vissa lönefrågor. Flertalet sådana frågor är numera förhandlingsbara,och grundtanken är att förhandlingarna skall ske lokalt. Om överenskommelse inte kan uppnås kan ärendet hänskjutas till central förhandling. Ansvaret för personalfrågorna ligger således i forsta hand på lokal och på central nivå. Centralt behandlas principer. och lokalt sker den konkreta tillämpningen. I vårt föregående betänkande har vi föreslagit att MB:s uppgifter i detta avseende skall begränsas. Vi bedömer att ett rådgivande eller beslutande lekmannainflytande på fredspersonalfrågor i och for sig är möjligt. Med hänsyn till den avgränsning vi eftersträvar mellan lekmannainflytande och medinflytande anser vi emellertid att frågor av denna art normalt inte skall behandlas av ett Iekmannaorgan. Myndighetschefen bör dock ha möjlighet att ta upp särskilt viktiga frågor för behandling i lekmannaorganet. Några frågor inom personaltjänsten bör undantas lekmännens insyn. Det gäller chefens uppgifter att avge vitsord och befordringsomdömen för anställt befäl. Med hänsyn till den personliga integriteten och de särskilda bestämmelser som gäller bör insyn inte förekomma.

5.8 Sammanfattning

Enligt vår uppfattning bör lekmannaorganens verksamhet rent principiellt inriktas mot de uppgifter som myndigheten direkt eller indirekt tilldelats av regering och riksdag. Huvuddelen av myndighetens interna angelägenheter bör avföras från lekmannaorganens dagordning. Endast övergripande och

54 Uppgifter

principiella frågor bör tas upp. Härigenom kommer också lekmännens erfarenheter och kännedom om förhållandena inom samhället i övrigt att utnyttjas bättre. Detta har varit viktiga utgångspunkter för vår bedömning av olika frågors lämplighet för ett lekmannainflytande. Vi vill också framhålla att inflytandet måste ligga inom ramen för de beslutsbefogenheter som myndigheten har. I många fall är dessa mycket begränsade. Vi har dock räknat med att handlingsutrymmet för de lokala myndigheterna kommer att öka i framtiden. Vissa försök i detta syfte har påbörjats vid arméförbanden i Nedre Norrlands militärområde. Vi anser att ett lekmannainflytande inte bör förekomma under mobilisering och i krig. Vår grundinställning är att lekmännen kan ges insyn ioeh information om praktisk taget all verksamhet i fred. Vissa undantag är dock nödvändiga -det gäller dels vissa uppgifter av särskild sekretess, dels den enskildes vitsord och befordringsomdömen. När det gäller lekmännens inflytande bedömer vi emellertid att vissa begränsningar är nödvändiga. Vi anser sålunda att ett beslutande eller rådgivande inflytande inte bör förekomma på frågor som rör krigsplanläggning och beredskap, mobiliseringsplanläggning,

DDDUD

användning i krig av civila resurser, Iedningsövningar samt fortsatt befálsutbildning på krigsuppgift. Lekmännen kan erhålla information inom dessa områden, dock utan krav på att informationen skall lämnas före beslut. Inom följande områden är enligt vår bedömning ett beslutande eller rådgivande inflytande i och för sig möjligt men i regel mindre lämpligt, nämligen cr grundläggande befálsutbildning, 1:1 fortsatt befálsutbildning på fredsuppgift, Cl interna fredsorganisationsfrågor samt D interna fredspersonalfrágor. Inom följande områden bedömer vi att ett beslutande eller rådgivande inflytande är möjligt, nämligen El planering, ekonomi och effektivitet, D förvaltning av krigsorganisationens resurser, El förvaltning av fredsorganisationens resurser (främst fastighetsförvaltning), grundutbildning, repetitionsutbildning,

DUUUD

frivilligutbildning, försvarsupplysning samt övergripande fredsorganisatoriska frågor.

Vi har också redovisat exempel pa frågor som kan bli föremål för behandling i ett

eventuellt lekmannaorgan, nämligen

sou 1979:84 Uppgifter 55

preliminär och slutlig budget, verksamhetsplan, årsredovisning, förläggning av större övningar,

CIEIEJEJCIUUEI

plan för forsvarsupplysning, byggnadsplanering, plan för underhåll av fastighetsbeståndet samt yttranden över större fredsorganisatoriska förändringar. Vi vill framhålla att detta är exempel och att vi anser det vara svårt att konkretisera alla de frågor som kan te sig viktiga i olika situationer och vid olika förband. Uppgifterna för ett lekmannaorgan bör inte låsas till vissa bestämda ärenden. Förbandschefen (motsv.) bör ha frihet att efter eget bedömande, och med hänsyn till den tid som Iekmännen kan avsätta, ta upp de vid varje tillfälle mest väsentliga frågorna inom angivna områden. Mot ovanstående bakgrund anser vi att uppgifterna för ett lekmannaørgan bör vara att behandla viktigare frågor rörande 0 planering, ekonomi och effektivitet, cr utbildning av de värnpliktiga, D förvaltning av krigs- och fredsorganisationens resurser (främst materiel, mark och byggnader), El samordning av förbandets fredstida verksamhet med verksamheten inom övriga samhällssektorer samt D försvarsupplysning.

6 Sammansättning av lekmannaorgan

l detta kapitel redovisar vi våra principiella synpunkter på sammansättningen av eventuella lekmannaorgan vid försvarsmaktens regionala och lokala myndigheter. Vid utformningen av de olika alternativen har det inte alltid varit möjligt att följa dessa principer. De avvikelser som vi ansett nödvändiga redovisas i anslutning till respektive alternativ i kapitel 7 och 8.

6.1 Myndighetschefens ställning

Normalförfarandet i lekmannastyrelser vid statliga centrala ämbetsverk är att verkschefen ingår i styrelsen och är dess ordförande. Så är också förhållandet vid länsstyrelserna. I polisdistriktets styrelse ingår polischefen, men styrelsen utser själv ordförande och vice ordförande. I de statliga nämnderna däremot ingår kanslichefen i regel inte i nämnden. i avsnitt 2.3 föreligger här en principiell skillnad i Som vi tidigare framhållit förhållande till de statliga ämbetsverken. nämligen den att nämnden - dvs. lekmannaorganet - är myndigheten och således har det direkta och fulla ansvaret för verksamheten. Kanslichefen beslutar på nämndens uppdrag. Denna konstruktion används i statsförvaltningen i regel enbart för mycket begränsade uppgifter. När uppgifterna ökat har nämnderna i regel ombildats till ämbetsverk. Verksamheten vid de militära staberna och Förbanden är av stor omfattning och speciell natur. Ett lekmannainflytande av den typ som de statliga nämnderna representerar är därför olämpligt. Vi har också föreslagit att delar av verksamheten, nämligen krigsplanläggning m. m., skall undantas ett lekmannainflytande. Det är således varken möjligt eller lämpligt att ge ett lekmannaorgan det fulla ansvaret för all verksamhet. Vid ett beslutande inflytande kommer ansvaret att vara delat mellan lekmannaorganet och chefen för myndigheten. Vi anser därför att myndighetens chef skall ingå i lekmannaorganet. Vid förfall för myndighetschefen inträder den tjänsteförrättande chefen i dennes ställe. Vid centrala verk är verkschefen i regel styrelsens ordförande. Vissa nackdelar med denna ordning har framförts. Vi finner ingen anledning att ta ställning i den principiella frågan. Nåir det gäller de militära myndigheterna på regional och lokal nivå anser vi att verksamhetens speciella art gör det befogat att chefen för myndigheten också är ordförande i lekmannaorganet. Lekmannaorganet bör inom sig utse vice ordförande.

58 Sammansärtning

6.2 Personalföreträdare

Huruvida personalföreträdare skall ingå i lekmannaorganen eller inte är en fråga som allt oftare kommer upp i debatten. Kraven på ett ökat medinflytande inom statsförvaltningen ledde bl. a. fram till en kungörelse(l974:224,se bilaga F) som gav den anställda personalen vid statliga verk möjlighet att bli företrädd i verkens styrelser. Detta var motiverat med tanke på att styrelserna i stor utsträckning beslutar i frågor som rör myndighetens interna Förhållanden, dvs. frågor som är av stor betydelse för de anställda. Personalföreträdarna får dock inte delta i alla beslut. Frågor som “har avseende på det slag av verksamhet som myndigheten skall bedriva” är således undantagna. De får inte heller närvara då sådana frågor behandlas därjäv kan anses föreligga. Sedan år l974 har medinflytandeformerna utvecklats och riksdagen har antagit en särskild lag (1976:580) om medbestämmande i arbetslivet (MBL). Denna ger de anställda goda möjligheter att hävda sina intressen genom Förhandlingar och avtal. Som en följd av MBL har det inom det statliga området slutits ett särskilt medbestämmandeavtal (MBA-S) som reglerar medinflytandet i rationaliserings›, planerings- och personalfrågor. Den princip för medinflytande som MBA-S ger uttryck för synes vara att medinflytande för de anställda och deras fackliga organisationer skall utövas genom förhandlingar och avtal samt genom viss facklig veto- och självbestämmanderätt och inte genom medverkan i beslutsorgan. Mot den bakgrunden kan man ifrågasätta såväl inriktningen av lekmannastyrelsernas uppgifter som behovet av personalföreträdare i styrelserna. Vi har redan tidigare framhållit det olämpliga i att lekmannastyrelsernas uppgifter i så stor utsträckning är inriktade på myndighetens interna förhållanden. Dels är uppgifterna som sådana inte lämpliga, dels skapas oklara förhållanden mellan lekmannainflytande och medinflytande med påföljd att de båda inflytandeformerna sammanblandas. Syftet med ett lekmannainflytande är att ge medborgarna ökad insyn i och inflytande på den verksamhet myndigheten skall bedriva. Beslut i hithörande frågor är enligt kungörelsen 1974:224 undantagna personalföreträdarnas medverkan (frågor som har avseende på det slag av verksamhet myndigheten skall bedriva”). För denna typ av frågor behövs således inga personalföreträdare i lekmannaorganen. Motivet för systemet med personalföreträdare i styrelserna var att öka den anställda personalens inflytande på sina arbetsförhållanden. Medinflytandet är således inriktat på frågor som rör myndighetens interna förhållanden, såsom arbetsmiljö-, organisations, arbetsordning- och personalfrågor m. m. Dessa frågor är numera förhandlingsbara enligt MBL och dessutom enligt vår uppfattning mindre lämpade för lekmannaorganen. Vi har också föreslagit (avsnitt 5.1) att frågor av detta slag endast i undantagsfall bör behandlas av lekmännen. Lekmannaorganens verksamhet blir därigenom av mindre intresse sett från medinflytandesynpunkt. Det går emellertid inte att komma ifrån att lekmannaorganen ändå måste behandla frågor som är av intresse även från medinflytandesynpunkt. Om förhandlingar kommer till stånd mellan myndigheten (arbetsgivaren) och arbetstagarnas representanter enligt MBL så måste man komma ihåg att

Sammansättning 59

styrelsen är myndighetens organ. Den representerar således en av parterna i förhandlingarna. En personalrepresentation i styrelsen synes även mot denna bakgrund omotiverad, och det är inte förvånande att personalföreträdarna på sina håll upplever osäkerhet beträffande sin roll i styrelsen. Vi har således den uppfattningen att det inte bör ingå nâgra persona/fireträdare i lekmannaorgan vid de militära myndigheterna pá regional och lokal niva. Personalföreträdarna bör koncentera sig på tillämpningen av MBL vid myndigheten, ett önskemål som kommit fram vid alla myndigheter som vi besökt. Vårt förslag skall ses som ett led i en strävan att få en bättre avgränsning mellan de två inflytandeformerna. Till det sagda bör fogas att kungörelsen om personalrepresentation heller inte gör det självklart att det skall finnas personalföreträdare i lekmannaorgan vid den typ av myndigheter det här är fråga om. Enligt nämnda kungörelse avgör regeringen från fall till fall om det skall finnas personalföreträdare i en statlig myndighets styrelse m. m. Redan här ligger således en begränsning. Vidare framgår att kungörelsen äger tillämpning på ”statlig myndighet med självständiga verksfunktioner, något som de regionala och lokala militära myndigheterna knappast kan sägas vara. Vårt förslag behöver emellertid inte innebära att Företrädare förde anställda utestängs från lekmannaorganens sammanträden. De bör ges rätt att närvara och att yttra sig i sådana frågor som berör de anställdas arbetsförhållanden, såvida den aktuella frågan inte är föremål för lokal förhandling. De skall dock inte ha rätt att delta i eller reservera sig mot lekmannaorganets beslut. Antalet närvarande representanter för de anställda bör av praktiska skäl begränsas till två á tre per lekmannaorgan. Om frågor som är föremål för lokal förhandling skall tas upp i lekmannaorganet bör Följande principer tillämpas. Om myndighetschefen inför en förhandling med personalen vill känna sig för eller söka lekmännens stöd finns det inget som hindrar att han tar upp frågan till diskussion vid ett sammanträde före förhandlingarna. Därvid bör personalens representanter naturligtvis inte vara närvarande. Representanter för personalen bör inte heller vara med när lekmannaorganet skall ta ställning i en fråga som är eller varit föremål för förhandling. Om lekmannaorganet vill ändra myndighetens förhandlingsunderlag fortsätter förhandlingarna. Det torde dock bli ytterst sällan som något sådant kommer att inträffa. Den övervägande delen av alla förhandlingsbara frågor kommer nämligen, det vill vi betona, inte att komma upp i ett lekmannaorgan med de uppgifter som vi föreslår för dessa.

6.3 Värnpliktsrepresentation

,

Värnpliktsinflytandekommittén har i sitt betänkande (Ds Fö 1979:2) Värnpliktigas medin/Iytande under grundutbildning lagt fram förslag till former och regler för de värnpliktigas inflytande. Kommitténs förslag innebär att berörda förbandschefer efter mönster från MBL får en allmän skyldighet att samråda med de värnpliktiga innan viktigare beslut fattas eller verkställs. Också i överensstämmelse med MBL får de värnpliktiga rätt att i vissa situationer begära samrådsöverläggningar med förbandscheferna. Samverkan mellan

60 Sammansätming

förbandschefen och de värnpliktiga, dvs. främst samrådsöverläggningar, bör äga rum i ett särskilt organ, som kommittén kallar för förbandsnáimnden. De värnpliktigas medinllytande kommer således att behandlas av regeringen i särskild ordning. Föreliggande förslag från värnpliktsinflytandekommittén innebär att de värnpliktigas medinllytande i tillämpliga delar byggs upp efter samma principer som den anställda personalens medinflytande. Den avgränsning som vi vill göra mellan olika inflytandeformer bör gälla även här. De av oss Föreslagna uppgifterna för lekmannaorganen gör detta möjligt. Vi föreslår därför att representanter för de värnpliktiga inte skall ingå i lekmannaorganen. Däremot kan en representant för de värnpliktiga ges rätt att närvara och att yttra sig när frågor som inte är föremål för samrådsöverläggning och som rör de värnpliktigas tjänstgöringsförhållanden behandlas i lekmannaorganet.

6.4 Antal lekmän

I Iekmannaorganen bör lekmännen alltid vara i majoritet. Eftersom vi föreslagit att personalföreträdare och värnpliktsrepresentanter inte skall ingå i lekmannaorganen behöver hänsyn i detta avseende tas endast till myndighetscheferna. Vi behandlar här normalfallet med ett lekmannaorgan per myndighet. l detta fall ingår endast en myndighetschefi lekmannaorganet och majoritetsfrågan utgör således inget problem. Lekmannaorganen bör inte göras så stora att arbetet av den anledningen försvåras. 1975 års polisutredning har ansett att tio ledamöter, förutom polischef och personalföreträdare, är ett maximiantal som kan godtas för polisstyrelsernas del. Även andra erfarenheter pekar mot att 10 till 12 personer är en lämplig gräns om arbetet skall kunna bedrivas något så när effektivt. Å andra sidan får antalet lekmän inte heller bli för litet. En lämplig undre gräns bedöms vara fem å sex lekmän. Det totala antalet lekmän som erfordras blir stort, och behoven fördelar sig mycket ojämnt mellan länen. l vissa län kan det därför bli svårt att finna ett tillräckligt stort antal intresserade lekmän om inte de enskilda lekmannaorganens storlek begränsas. Vi föreslår därför att antalet lekmän i normalfallet blir sex. I vissa fall kan det finnas särskilda omständigheter som gör att ett större antal lekmän behövs. Det gäller t. ex. i alternativen med err lekmannaorgan per garnison, respektive per försvarsområde/län. Dessa frågor tas upp i kapitel 7 och 8. För att säkerställa att lekmännen alltid är i majoritet kan antingen suppleanter utses eller antalet lekmän utökas så att de alltid blir fler än myndighetsrepresentanterna, även om några lekmän skulle utebli från ett sammanträde. Systemet med suppleanter bör enligt vår mening inte väljas. Verksstyrelsernas ledamöter har i regel inte heller några suppleanter. Vi föreslår därför att antalet lekmän alltid blir minst tre fler än antalet myndighetsrepresentanter.

Sammansärming 61

6.5 Val av lekmän

Huvudmotivet för lekmannainflytande vid de militära myndigheterna är dels att ge en ökad medborgerlig insyn i, Förståelse för och inverkan på verksamheten inom försvarsmakten, dels att bättre förankra försvaret i samhället i övrigt. Förslaget att lekmannaorganen främst skall ägna sig åt myndigheternas huvuduppgifter bör ge goda förutsättningar såväl för insyn och inflytande som för samhällsförankring. När det gäller Iekmannaorganets sammansättning ligger det givetvis i den aktuella kommunens intresse att ha representanter i detta organ på samma sáitt som det ligger i myndighetens intresse att ha goda och nära kontakter med kommunen. Vi finner det därför naturligt att den kommun där myndigheten ligger blir representerad i lekmannaorganet. I lekmannaorgan vid myndigheter med ansvarsområden som har en stor geografisk utsträckning, t. ex. militärbefälhavare, försvarsområdesregementen, sektorflottiljer och örlogsbaser, bör representanter för berörda län ingå. Lekmännen bör företräda allmänna samhällsintressen. De bör därför föreslås av de politiska partierna. Detta ger möjligheter för regional- och lokalpolitiker att få samma inblick i försvarsmakten och dess problem som man redan har inom andra samhällsfunktioner. Det bör också öka kunskapen om och intresset för vårt lands säkerhets- och försvarspolitik. Vidare skulle den fördelen kunna vinnas att ett större antal politiker får en bättre bakgrund for och på ett mera aktivt sätt kan delta i den försvars- och säkerhetspolitiska debatten. Lekmännen kan väljas på olika sätt. Vi anser det lämpligt att uppgiften delegeras från regeringen till landsting eller kommunfullmäktige. Då förbandets verksamhet i regel berör ett större område än den kommun där det är beläget föreslår vi som princip att landstinget väljer lekmännen.

6.6 Sammanfattning

Våra förslag till principer när det gäller sammansättningen av lekmannaorgan vid Försvarsmaktens regionala och lokala myndigheter innebär El att lekmannaorganen består av myndighetens chef, tillika ordförande. och sex lekmän som väljs av landstinget, El att minst en av lekmännen representerar den kommun i vilken myndigheten ligger samt El att representanter för de anställda och för de värnpliktiga inte ingår i lekmannaorganen men att de ges närvaro- och yttranderätt i frågor som inte är föremål för lokal förhandling eller samrådsöverläggningar i förbandsnämnd och som berör de anställdas respektive de värnpliktigas arbets (tjåinstgörings-lförhållzittden.

7 Lekmannainllytande på lägre regional/lokal nivå

l detta kapitel redovisar vi olika alternativ för lekmannainflytande på lägre regional/lokal nivå. Vi behandlar de olika myndigheterna utifrån deras uppgifter. Som utgångspunkt gäller de principer som vi redovisat i tidigare kapitel. Syftet med ett lekmannainflytande bör således vara (jfr. kapitel 3) att skapa Förutsättningar för en ökad medborgerlig insyn i, förståelse För och inverkan på verksamheten inom försvarsmakten. Försvarsmakten får en bättre samhällsförankring genom att politiker och andra företrädare för samhällsintresset får ökade erfarenheter och fördjupat kunnande om Försvarsmaktens uppgifter och verksamhet i fred och krig. Som framgår av kapitel 5 kan lekmännen ges insyn i all verksamhet utom vissa begränsade delar av krigsplanläggningen m. m. som av sekretesskäl inte kan redovisas. inverkan bör främst avse planering och ekonomi, utbildning av värnpliktiga samt förvaltning av krigs- och fredsorganisationens resurser. Krigs- och mobiliseringsplanläggning, beredskap m. m. bör inte bli föremål för något beslutande eller rådgivande inflytande. Lekmannaorganen bör, som framgår av kapitel 6, i regel bestå av sex Iekmän samt av förbandschef(motsv.). Representanter för de anställda och förde värnpliktiga har rätt att vara närvarande och yttra sig i vissa frågor, men ingår inte i Iekmannaorganen.

7.1 Granskning av berörda myndigheter

I avsnitt 2.2 och i bilaga C redovisar vi vilka myndigheter som berörs av vårt uppdrag samt deras huvudsakliga uppgifter. Totalt finns det 123 lägre regionala/lokala myndigheter som skulle kunna komma i fråga för ett lekmannainflytande. I detta antal har chefen för första flygeskadern och chefen för kustllottan inte räknats in. Dessa behandlar vi tillsammans med militärbefalhavarna i kapitel 8. De nämnda 123 myndigheterna har vitt skilda uppgifter, ansvar och pesonalresurser. Antalet anställda varierar från några lå (t. ex. Luleå marina bevakningsområde som har fem) till närmare tusen (t. ex. Ostkustens örlogsbas). Även när det gäller utbildnings- och förvaltningsansvar är skillnaderna stora. Många av de mindre myndigheterna har ingen egen förvaltning utan är i dessa avseenden anslutna till en annan myndighet. Vi anser att uppgifterna för många lokala myndigheter är så begränsade och

64 Lägre regional/lokal nivå

av sådan art att ett lekmannainflytande ter sig mindre meningsfullt. Myndigheter som inte har ett betydande ansvar för förvaltning av krigs- eller fredsorganisationens resurser och/eller en omfattande värnpliktsutbildning bör därförenligt vår mening inte ges egna lekmannaorgan. Detta galleri första hand miloförvaltningar, byggnadskontor samt flertalet skolor vid de tre försvarsgrenarna. Under förutsättning att de fredsorganisatoriska Förändringar genomförs som vi redovisat i bilaga C bör följande lägre regionala/lokala myndigheter bli föremål för överväganden avseende ett eventuellt lekmannainllytande.

Inom armén: Chefen för Gotlands militärkommando (CMKG), befälhavaren i Kalix förvarsområde (fobef F0 67), samtliga förband samt arméns helikopterskola (om skolan blir självständigt förband) 48 st

Inom marinen: Örlogsbaser, kustartilleriförsvar, Vaxholms kustartil-

leriregemente (KA l) samt Berga och Karlskrona örlogsskolor (BÖS och KÖS) 10 st

Inom flygvapnet: Samtliga förband, krigsflygskolan (F 5), samt flygvapnets Halmstadsskolor (F 14) och Södertörnsskolor (F 18) 12 st

Dessa totalt 70 förband (motsv.) fördelar sig på län och kommuner på följande sätt:

Län Kommun Förband Antal myndigheter

AB Botkyrka F 18 1 Haninge ÖrlB O, BÖS 2 Norrtälje Lv 3 1 Stockholm K l/Fo 44 1 Södertälje Ing 1 1 Upplands-Bro I l l Vaxholm SK, KA 1 2 C Enköping S l/Fo 47/48 l Uppsala F 16 0 l D Strängnäs P lO/Fo 43 1 E Linköping 14/F0 41, A 1, T1 3 Norrköping F 13 i F Eksjö 112/F0 17, Ing 2 2 Jönköping A 6 1 G Växjö I11/F0l6/l8 1 I Gotland CMKG,P18/A 7/Lv 2. GK/KA 3 3 K Karlskrona ÖrlB S, BK/Fo 15/KA 2, KÖS 3 Ronneby F 17 1 L Hässleholm P 2, T 4 2 Klippan F 5 1 Kristianstad P 6/Fo 14, A 3 2 Ängelholm F 10 0 1 M Ystad/Revinge P 7/Fo 11, Lv 4 2 N Halmstad 1 16/F0 31, F 14 2 0 Göteborg Lv 6, ÖrlB V/GbK/F0 32/KA 4 2 Uddevalla I 17 1 P Borås I 15/F0 34 l

lokal nivå 65 Lägre regional/

Län Kommun Förband Antal myndigheter R Karlsborg S 2, F 6 2 Lidköping F7 l Skövde P 4/F0 35, K 3, T 2 3 S Karlstad I 2/F0 52 l Kristinehamn A 9 1 T Örebro 13/Fo 51 1 W Falun l13/Fo 53 l X Gävle l l4/Fo 49 l Söderhamn F 15 l Y Härnösand NK/KA 5 l Sollefteå I21/Fo 23, T3 2 Z Östersund I5/Fo 22, A4, F4 3 AC Umeå l 20/Fo 61 l BD Arvidsjaur K 4 l Boden A8/Fo 63, I l9/P 5, Ing 3, 5 S 3, HkpS Kalix Fobef Fo 67 1 Kiruna I 22/F0 66 l Luleå Lv 7, F 21” 2 1 Sektorflottilj.

Sammanfattningsvis får

28 kommuner ett förband var ll kommuner två förband var 5 kommuner tre förband var 1 kommun fem förband

Genom denna gallring har således antalet förband med lekmannainflytande minskat inom de enskilda kommunerna. Endast en kommun - Boden - får nu mer än tre förband. Sammanlagt får 45 kommuner förband med lekmannainllytande. Förbanden fördelar sig på län så att

6 län får ett förband var (D, G, P, T, W, AC) 5 län får tvâ förband var (C, M, N, S, X) 5 län får tre förband var (F, I, O, Y, Z) 2 län får fyra förband var (E, K) 2 län får sex förband var (L, R) l län får nio förband (AB) 1 län får tio förband (BD)

Förband med lekmannainflytande kommer således att finnas i alla län utom i Kalmar och Västmanlands län.

7.2 Beslutande organ (styrelse)

Ett lekmannainflytande i beslutande form innebär att styrelsen övertar chefens befogenheter och ansvar i de frågor som regleras i instruktion eller på annat sätt.

66 Lägre regional/lokal nivå SOU l979:84

7.2.1 En styrelse per förband (motsv.) I detta alternativ organiseras sammanlagt 70 styrelser vid lika många förband, fördelade på 45 kommuner. Bodens kommun får fem förband med styrelser. I övrigt finns det högst tre förband med styrelser i en och samma kommun. Norrbottens län får tio och Stockholms län nio förband med styrelser. I övrigt finns det högst sex förband med styrelser i ett och samma län. Styrelsens principiella uppgifter framgår av kapitel 5. Av styrelsen avgörs viktigare frågor rörande Cl planering, ekonomi och effektivitet, El utbildning av de värnpliktiga, Cl förvaltning av krigs- och fredsorganisationens resurser (främst materiel, mark och byggnader), E] samordning av förbandets fredstida verksamhet med verksamheten inom övriga samhällssektorer samt D försvarsupplysning. Myndighetschefen får hänskjuta även andra frågor till styrelsen (jfr. kap. 5). Han bör ge lekmännen erforderlig bakgrund för deras verksamhet, bl. a. avseende myndighetens och krigsförbandens uppgifter i krig, samt fortlöpande lämna orienteringar om verksamheten i stort vid myndigheten bl. a. större övningar, samordningsfrågor med andra myndigheter och institutioner m. m. Styrelsen består av förbandschefen (motsv.), tillika ordförande, samt sex lekmän som väljs av landstinget. Minst en av lekmännen bör representera den kommun där förbandet ligger. Två till tre representanter för de anställda och en för de värnpliktiga bör ha närvaro- och yttranderätt enlig avsnitt 6.2 och 6.3. Chefer för skolor e. d. som är anslutna till förbandet kallas till styrelsens sammanträden när frågor behandlas som rör även dem. De bör ha yttranderätt och rätt att få sin mening antecknad till protokollet. Det skall här påpekas att styrelserna självklart inte skall behandla frågor som enbart rör dessa myndigheter. Vad det är fråga om är ärenden där förbandschefer, garnisonschef eller fobef redan i nuläget har vissa befogenheter eller skyldigheter gentemot skolan (motsv.).

7.2.2 En styrelse per garnison I detta alternativ organiseras sammanlagt 45 styrelser i lika många kommuner/garnisoner. I 28 garnisoner finns endast ett förband och i dessa fall blir det ingen skillnad jämfört med föregående alternativ. I elva garnisoner blir dock styrelsen gemensam för två förband, i fem garnisoner för tre förband och i Boden för fem förband. Antalet styrelser per län minskar. I Stockholms län blir det sju garnisonsstyrelser, i övrigt högst fem i ett och samma län. Garnisonsstyrelsen utgör ingen ny nivå mellan garnisonens förband och MB. Den_får således inga befogenheter utöver dem som redan i dag ligger på de enskilda förbandscheferna. Garnisonsstyrelsen skall närmast ses som en styrelse för varje enskilt förband men med samma personalsammansättning.

Lägre regional/lokal nivå 67

Protokoll bör upprättas förbandsvis. Styrelsens uppgifter bör vara desamma som angivits i avsnitt 7.2.1 ovan. Styrelserna bör också ha samma uppgifter gentemot alla förband. Lekmannainflytandet bör alltså inte reduceras av det skälet att en styrelse har två eller tre förband att svara för. Styrelsens arbetsbelastning blir därför i stort sett proportionell till det antal förband som finns i garnisonen. Garnisonschefen och vid behov övriga förbandschefer bör ge lekmännen erforderlig bakgrund för deras verksamhet i enlighet med vad som sagts i avsnitt 7.2.1 ovan. Styrelsen består av förbandscheferna samt sex lekmän utom i Boden där antalet lekmän bör utökas till åtta för att säkerställa en lekmannamajoritet. Lekmännen väljs av landstinget. Minst en lekman bör representera den kommun där förbanden ligger. Garnisonschefen bör vara styrelsens ordförande. Två till tre representanter for de anställda per garnison samt en representant för de värnpliktiga per förband bör ha närvaro- och yttranderätt enligt avsnitt 6.2 och 6.3. Antalsmässigt bör det inte innebära några större problem annat än for Bodens garnisonsstyrelse där fem värnpliktiga skulle få rätt att närvara vid sammanträdena. Det finns emellertid för närvarande inga former for att utse en gemensam representant för de värnpliktiga och det torde också vara svårt med vidareinformationen om en Värnpliktig skall representera mer än ett förband. Chefer för skolor och övriga fristående lokala myndigheter inom garnisonen kallas till styrelsens sammanträden när frågor behandlas som rör även dem. De bör då ha yttranderätt och rätt att få sin mening antecknad till protokollet.

7.2.3 En styrelse perförsvarsomrâde/län Sammanlagt 22 styrelser organiseras i lika många län. För Norrbottens län har vi förutsatt att en styrelse svarar för hela länet trots att det för närvarande finns tre försvarsområden. Det kan dock bli nödvändigt att överväga andra lösningar i Norrbottens län med hänsyn till områdets storlek m. m. l sex av de 22 berörda länen finns endast ett förband och i dessa län blir det ingen skillnad i förhållande till alternativet med en styrelse per förband. I övriga län finns två förband eller fler enligt vad som redovisats i avsnitt 7.1 ovan. Stockholms län omfattar nio förband och Norrbottens län tio. l flera län får styrelserna ägna sig åt många förband. Vi har därför övervägt en ytterligare begränsning av det antal förband som skulle omfattas av ett lekmannainllytande i detta alternativ. Att begränsa inflytandet till försvarsomrädesförbanden medför en reducering från 70 till 22 förband. Försvarsområdesbefälhavaren har emellertid ingen befälsrätt gentemot övriga förband inom forsvarsområdet/ länet varför dessa inte alls kommer att beröras. Samtliga flygförband och huvuddelen av marinens förband kommer därmed att undandras ett lekmannainflytande. Vi anser att en sådan begränsning är olämplig. Vi har också övervägt att gallra bort de förband m. m. som har enbart utbildningsuppgifter. Lekmannainflytandet skulle i så fall omfatta alla myndigheter med utbildnings- och förvaltningsuppgifter. Inget län skulle få

68 Lägre regional/lokal nivâ

fler än fem förband under en_och samma styrelse. En sådan avgränsning skulle dock innebära att ca hälften av alla värnpliktiga skulle utbildas vid myndigheter med lekmannainflytande och hälften vid myndigheter utan lekmannainflytande. Vi anser en sådan avgränsning inkonsekvent. Vi har därför räknat med att även detta alternativ med en styrelse per försvarsområde/län bör omfatta de tidigare redovisade 70 förbanden (m0tsv.). Styrelsens uppgifter bör vara desamma som angivits i avsnitt 7.2.1 ovan. Styrelsen bör också ha samma uppgifter gentemot alla förband. Lekmannainflytandet bör inte begränsas av den anledningen att en styrelse får svara för fler förband. Styrelsens arbetsbelastning blir därmed betydligt högre i de län där det finns många förband än i län med enbart ett förband. Försvarsområdesbefälhavaren och vid behov övriga förbandschefer bör ge lekmännen erforderlig bakgrund för deras verksamhet i enlighet med vad som sagts i avsnitt 7.2.1 ovan. Styrelsens sammansättning vållar särskilda problem i de sex län som har fler än tre förband. Om alla förbandschefer skall ingå kommer några styrelser att bestå av 20 till 25 ledamöter. Vi anser att detta är för mycket och föreslår därför att enbart cheferna för de lägre regionala myndigheterna (försvarsområdesbefälhavare, örlogsbaschef, kustartilleriförsvarschef och sektorflottiljchef) ingår i styrelsen. Härigenom begränsas antalet permanenta militära ledamöter till tre, då som högst tre av nämnda chefer finns i ett och samma

län. Övriga förbandschefer är föredragande i styrelsen och har rätt att få sin

mening antecknad till protokollet. Styrelsen består således av försvarsområdesbefälhavaren, tillika ordförande, örlogsbaschef, kustartilleriförsvarschef, sektorllottiljchef samt sex lekmän som utses av landstinget (eventuellt åtta i vissa län). Direkt berörda

kommuner bör vara representerade i styrelsen. Övriga förbandschefer är

föredragande i styrelsen och har i frågor som rör förbandet rätt att få sin mening antecknad till protokollet. Två till tre representanter för de anställda inom försvarsområdet samt en representant för de värnpliktiga per förband bör ha närvaro- och yttranderätt enligt avsnitt 6.2 och 6.3. Antalet värnpliktiga blir stort och här kan det bli nödvändigt att begränsa antalet till en från varje garnison trots de tidigare påtalade nackdelarna. Chefer för skolor och övriga fristående lokala myndigheter inom försvarsområdet/länet kallas till styrelsens sammanträden när frågor behandlas som rör även dem. De bör då ha yttranderätt och rätt att få sin mening antecknad till protokollet.

7.2.4 Jämförelser mellan organisationsformerna En styrelse knuten till en myndighet är det normala. Några komplikationer när det gäller formerna för styrelsens verksamhet behöver vid en sådan lösning knappast befaras. En myndighetsanknytning medför ett stort behov av lekmän, vilket i vissa län kan bli svårt att tillgodose. Det kan vidare bli svårt för kommuner och landsting med många förband att, när så erfordras, agera på ett enhetligt sätt i de olika styrelserna. Behovet av lekmän minskar och ett enhetligt agerande från kommunen

SOU l979:84 Lägre regional/ lokal nivå 69

liksom en ökad samordning mellan garnisonens förband underlättas om stirra/sen knyts till garnisonen (kommunens samtliga förband). Därmed införs emellertid en visserligen förvaltningsrättsligt möjlig men oprövad lösning, som innebär att samma styrelse ingår i flera myndigheter. Att en myndighetschefingår i styrelsen hos en annan myndighet är en vanlig företeelse och behöver inte medföra några problem. Att samma styrelse ömsom fattar beslut rörande myndigheten A, ömsom rörande myndigheten B kan dock beräknas medföra en hel del problem. Bl. a. kan risken för att styrelsen i praktiken ändå blir en ny nivå mellan MB och förbanden inte uteslutas. Styrelsens uppgifter i 17 garnisoner (av 45) två- till femdubblas, vilket medför en mycket stor, i några fall en sannolikt orimligt stor, arbetsbörda för ordförande och lekmän. Arbetet i styrelsen blir också mera heterogent och därmed mera betungande i de fall förband ur olika försvarsgrenar har en gemensam styrelse. En styrelse knuten ril/_lörsvarsomrâder/läner minskar behovet av lekmän ytterligare, och några svårigheter att samordna kommunens respektive landstingets agerande uppstår inte. De nackdelar som gäller garnisonsstyrelsen blir här ännu mer framträdande. Därtill kommer att en del förbandschefer inte kan ingå som fullvärdiga ledamöter och att det enskilda förbandet kommer i skymundan i vissa län. Den avgörande nackdelen är dock att uppgifterna för vissa styrelser blir så omfattande att arbetet blir ytterst tidskrävande eller att handläggningen av de angivna ärendena blir enbart en formell procedur. Vad beträffar kostnaderna bedömer vi att myndighetsalternativet blir något dyrare än övriga alternativ (jfr. bilaga G), men skillnaderna blir inte så stora genom att antalet sammanträden måste öka i garnisons- och i försvarsområdes/länsalternativet. I det sistnämnda tillkommer också betydande reseoch traktamentskostnader. Vi anser att den enda realistiska organisatoriska lösningen vid ett beslutande lekmannainilytande är en styrelse per myndighet.

7.3 Rådgivande organ (råd)

Ett lekmannainflytande i rådgivande form innebär att chefen för myndigheten i vissa i instruktion eller på annat sätt angivna frågor skall höra rådets uppfattning innan han fattar beslut. Rådet har således inte något formellt ansvar för de beslut som myndighetschefen fattar.

7.3.1 Ett râd perjörband (morsv.) I detta alternativ organiseras sammanlagt 70 råd vid lika många förband, fördelade på 45 kommuner. Bodens kommun får fem förband med var sitt råd. I övrigt finns det högst tre förband med råd i en och samma kommun. Norrbottens län får tio och Stockholms län nio förband med råd. I övrigt finns det högst sex förband med råd i ett och samma län. Rådets tzppgñrer bör vara desamma som styrelsens i föregående alternativ, dock med den skillnad som ligger i befogenheterna. Myndighetschefen skall

70 regional/ lokal nivå Lägre

således höra rådets uppfattning innan han fattar beslut i viktigare frågor rörande El planering, ekonomi och effektivitet, ci utbildning av de värnpliktiga, El Förvaltning av krigs- och fredsorganisationens resurser (främst materiel, mark och byggnader), El samordning av förbandets fredstida verksamhet med verksamheten inom övriga samhällssektorer samt El försvarsupplysning. Myndighetschefen får hänskjuta även andra frågor till rådet (jfr. kap. 5). Den mening rådet uttalat bör framgå av protokoll eller annan beslutshandling. Myndighetschefen bör ge lekmännen erforderlig bakgrund för deras verksamhet, bl. a. avseende myndighetens och krigsförbandens uppgifter i krig, och fortlöpande lämna orienteringar om verksamheten i stort vid myndigheten, bl.a. om större övningar, samordningsfrågor med andra myndigheter och institutioner m. m. Råder består av förbandschefen (motsv.), tillika ordförande,och sex lekmän som väljs av landstinget. Minst en av lekmännen bör representera den kommun där förbandet ligger. Två till tre representanter för de anställda och en för de värnpliktiga bör ha närvaro- och yttranderätt enligt avsnitt 6.2 och 6.3. Chefer för skolor e. d. som är anslutna till förbandet kallas till rådets sammanträden när frågor behandlas som rör även dem. De bör då ha yttranderätt och rätt att få sin mening antecknad till protokollet.

7.3.2 Ett råd per garnison I detta alternativ organiseras sammanlagt 45 råd i lika många kommuner/ garnisoner. I 28 garnisoner finns endast ett förband och här blir det ingen skillnad jämfört med föregående alternativ. I elva garnisoner blir rådet gemensamt för två förband, i fem garnisoner för tre förband och i Boden för fem förband. Antalet råd per län minskar. I Stockholms län blir det sju garnisonsråd, i övrigt högst fem i ett och samma län. Genom att garnisonsrådet inte har beslutsbefogenheter kan det inte utgöra någon ny nivå i organisationen. Rådets uppgifter bör vara desamma som angivits i avsnitt 7.3.1 ovan. Rådet bör vidare ha samma uppgifter gentemot alla förband. Lekmannainflytandet bör alltså inte reduceras av det skälet att ett råd har två eller tre förband att svara för. Rådets arbetsbelastning blir därför i stort sett proportionell mot det antal förband som finns i garnisonen. Garnisonschefen och vid behov övriga förbandschefer bör ge lekmännen erforderlig bakgrund för deras verksamhet i enlighet med vad som sagts i avsnitt 7.3.1 ovan. Råder består av förbandscheferna samt sex lekmän utom i Boden där antalet lekmän bör utökas till åtta för att säkerställa en lekmannamajoritet. Lekmännen väljs av landstinget. Minst en lekman bör representera den kommun där forbanden ligger. Garnisonschefen bör vara rådets ordfö-

Lägre regional/lokal nivå 71

rande. Två till tre representanter för de anställda per garnison samt en representant för de värnpliktiga per förband bör ha närvaro- och yttranderätt enligt avsnitt 6.2 och 6.3. Chefer för skolor och övriga fristående lokala myndigheter inom garnisonen kallas till rådets sammanträden när frågor behandlas som rör även dem. De bör då ha yttranderätt och rätt att få sin mening antecknad till protokollet.

7.3.3 Ett råd per försvarsomrâde/län

Sammanlagt 22 råd organiseras i lika många län. För Norrbottens län har vi förutsatt att en råd svarar för hela länet trots att det för närvarande finns tre försvarsområden. l sex av de 22 berörda länen finns endast ett förband, och i dessa län blir det ingen skillnad i förhållande till alternativet med ett råd per förband. I övriga län finns två förband eller fler enligt vad som redovisats i avsnitt 7.1 ovan. Stockholms län omfattar nio förband och Norrbottens län tio. I llera län får råden ägna sig åt många förband. Vi har därför övervägt en ytterligare begränsning av det antal förband som skulle omfattas av ett lekmannainflytande i detta alternativ. Av skäl som redovisats i avsnitt 7.2.3 vill vi emellertid inte förorda en sådan åtgärd. Rådets uppgifter bör vara desamma som angivits i avsnitt 7.3.1 ovan. Rådet bör också ha samma uppgifter gentemot alla förband. Lekmannainflytandet bör inte begränsas av den anledningen att ett råd får svara för flera förband. Rådets arbetsbelastning blir därmed betydligt högre i de län där det finns många förband än i län med enbart ett förband. Försvarsområdesbefälhavaren och vid behov övriga förbandschefer bör ge lekmännen erforderlig bakgrund för deras verksamhet i enlighet med vad som sagts i avsnitt 7.3.1 ovan. Rådets sammansättning vållar särskilda problem i de sex län som har fler än tre förband. Om alla förbandschefer skall ingå kommer några råd att bestå av 20 till 25 ledamöter. Vi anser detta vara för mycket och föreslår därför att enbart cheferna för de lägre regionala myndigheterna (försvarsområdesbefälhavare, örlogsbaschef, kustartilleriförsvarschef och sektorflottiljchel) bör ingå i rådet. Härigenom begränsas antalet permanenta militära ledamöter till

tre, då som högst tre av nämnda chefer finns i ett och samma län. Övriga

förbandschefer är föredragande i rådet och har rätt att få sin mening antecknad till protokollet. Rådet består således av försvarsområdesbefálhavaren, tillika ordförande, örlogsbaschef, kustartilleriförsvarschef, sektorflottiljchef samt sex lekmän som utses av landstinget (eventuellt åtta i vissa län). Direkt berörda

kommuner bör vara representerade i rådet. Övriga förbandschefer är

föredragande i rådet och har i frågor som rör förbandet rätt att få sin mening antecknad till protokollet. Två till tre representanter för de anställda inom försvarsområdet samt en representant för de värnpliktiga per förband bör ha närvaro- och yttranderätt enligt avsnitt 6.2 och 6.3. Antalet värnpliktiga blir stort och här bör en begränsning till en Värnpliktig från varje garnison övervägas.

72 Lägre regional/lokal ttivâ

Chefer för skolor och andra fristående lokala myndigheter inom försvarsområdet/länet kallas till rådets sammanträden när frågor behandlas som rör även dem. De bör då ha yttranderätt och rätt att få sin mening antecknad till protokollet.

7.3.4 Jämförelser mellan otganisationsformerna Normalförfarandet torde vara att ett råd är knutet till en myndighet. Några komplikationer när det gäller formerna för rådets verksamhet behöver vid en sådan lösning knappast befaras. En myndighetsanknytning medför ett stort behov av lekmän, vilket i vissa län kan bli svårt att tillgodose, särskilt som intresset för uppgiften kan begränsas av den lägre inflytandegraden. Risken för bortfall från sammanträdena ökar också av denna anledning. Det kan bli svårt för kommuner och landsting med många förband att, när så erfordras, agera på ett enhetligt sätt i de olika råden. Med ett råd knutet till garnisønen (kommunens samtliga förband) minskar behovet av lekmän. Ett enhetligt agerande från kommunen underlättas liksom samordningen mellan garnisonens förband. Några förvaltningsrättsliga problem behöver inte uppstå eftersom ansvaret för verksamheten helt åvilar myndighetscheferna. En nackdel med garnisonsalternativet är den stora arbetsbelastningen för vissa garnisonsråd. Uppgifterna i 17 (av 45) garnisoner kommer således att omfatta två till fem förband. I de fall förband ur flera försvarsgrenar ingår i samma garnison blir arbetet också mera heterogent och därmed också mera betungande för lekmännen. Ett råd knutet till _försvarsomrâdet/Iänet minskar behovet av lekmän ytterligare och några svårigheter att samordna kommunens och landstingets agerande uppstår inte. De nackdelar som gäller för garnisonsråd blir här än mera framträdande. Dessutom tillkommer nya nackdelar. Det blir exempelvis svårt att få arbetsdugliga församlingar i vissa försvarsområden/ län genom att antalet ledamöter och andra deltagare med yttranderätt blir för stort. Detta förbättras inte av att just dessa råd dessutom har de mest omfattande uppgifterna. Vad beträffar kostnaderna bedömer vi att myndighetsalternativet blir något dyrare än övriga alternativ men att skillnaderna inte är så stora. Vi anser att en organisatorisk anknytning av ett rådgivande organ till den enskilda myndigheten är en okomplicerad lösning. Även en anknytning av ett råd till garnisonens samtliga förband anser vi vara en möjlig lösning, men den kan i några av de stora garnisonerna ge ett alltför stort arbetsomfång. Däremot anser vi att ett rådgivande organ knutet till ett försvarsområde/ län i flera fall får så stora arbetsuppgifter att den föreskrivna rådgivningen enbart blir en formell procedur. Ett sådant alternativ kan vi därför inte förorda.

7.4 Informationsorgan

Ett lekmannainflytande i informativ form innebär att chefen för myndigheten i vissa i instruktion eller på annat sätt angivna frågor skall informera Iekmännen innan han fattar beslut. Lekmännen har rätt men inte skyldighet att lämna råd. Informationsorganet har således inte heller i detta fall något

Lägre regional/lokal nivå 73

formellt ansvar for de beslut som myndighetschefen fattar. För informationsorgan knutet till enskilt förband, garnison respektive försvarsområde/län gäller i princip samma uppgifter, sammansättning och övriga synpunkter som framförts i avsnitt 7.3.l-7.3.3. för rådgivande organ med motsvarande organisatoriska anknytning, men med följande avvikelser. Myndighetscheferna skall således orientera informationsorganen innan de fattar beslut i angivna frågor. Av protokoll eller annan beslutshandling bör framgå att lekmännen orienterats och vilket uttalande som eventuellt gjorts. Vi ställer oss tveksamma till behovet av att i ett rent informationsorgan ge personalföreträdare och representanter för de värnpliktiga närvaro- och yttranderätt vid sammanträdena eftersom dessa får erforderlig information i annan ordning. Även när det gäller vår bedömning av den organisatoriska anknytningen är de synpunkter som framförts för ett rådgivande organ i avsnitt 7,3.4 tillämpbara här. Eftersom detta alternativ ger ett begränsat inflytande och ett minimum av ansvar kan man förvänta sig en betydligt lägre aktivitet från lekmännens sida. Endast de för lekmännen mest intressanta frågorna kan förväntas leda till något engagemang. Detta medför att garnisonsalternativet synes fullt möjligt även med hänsyn till arbetsomfânget. Vi föreslår därför en organisatorisk anknytning till garnison om ett informativt organ skall väljas. Ett sådant organ kan också ses som en vidareutveckling av nuvarande samarbetsnämnder i garnisonerna.

7.5 Sammanfattning

Vi har i detta kapitel redovisat våra synpunkter på hur ett lekmannainflytande kan utformas på lägre regional/lokal nivå samt vilka myndigheter som kan vara aktuella. Vi har kommit fram till följande. Ett eventuellt lekmannainllytande på denna nivå bör omfatta förband (motsv.) med ett betydande förvaltningsansvar och/eller med omfattande värnpliktsutbildning. Ett 70-tal förband (motsv.) uppfyller dessa krav. Om ett beslutande lekmannainflytande skall införas bör varje förband få en

egen styrelse. Övriga organisatoriska lösningar anser vi vara olämpliga.

Om ett rådgivande lekmannainflytande skall införas förordar vi att varje förband får ett eget råd. Vi bedömer det också möjligt att inrätta ett råd per garnison. Om ett informativt lekmannainllytande skall införas förordar vi att ett informationsorgan inrättas per garnison.

8 Lekmannainflytande på högre

nivå m. m.

regional

I detta kapitel redovisar vi olika alternativ för lekmannainflytande hos militärbefalhavarna (MB). Vi behandlar också chefen för första flygeskadern och chefen för kustflottan. De är dock inte chefer (myndigheter) på högre regional nivå, men de leder förband med stor geografisk spridning och kan i detta avseende jämföras med MB. Som utgångspunkt gäller de principer som vi redovisat i tidigare kapitel och som vi sammanfattat i inledningen till kapitel 7.

8.1 Militärbefälhavarna (MB)

MB :s uppgifter Riksdagen har i sitt beslut våren 1978 om Försvarsmaktens centrala ledning m. m. lagt fast att den operativa verksamheten skall vara MB:s huvuduppgift, att mobiliseringsverksamheten därnäst är hans viktigaste uppgift och att övriga uppgifter inte får begränsa MB:s möjligheter att lösa dessa uppgifter. I betänkandet Högre regional ledning har vi sammanfattat vår syn på MB:s uppgifter på följande sätt. MB:s uppgift är att försvara militärområdet. Den operativa verksamheten blir därför MB:s huvuduppgift. Vid sidan härav är mobiliseringsverksamheten hans viktigaste uppgift. Vi anser att MB också skall ha erforderligt inflytande på sådan utbildning som har direkt samband med den operativa verksamheten. Det ansvar som MB skall ha eller det inflytande som han skall ges över den verksamhet som bedrivs vid förband m. m. inom militärområdet skall motiveras av ovan angivna tre uppgifter eller av andra klart rationella skäl. Vi vill därför markera vår uppfattning att MB:s uppgifter måste begränsas och att han inte får vara någon allmän ledningsinstans, på vilken uppgifter av alla möjliga slag kan läggas. Utgående från denna allmänna inriktning föreslog vi en avsevärd begränsning av sådana uppgifter som inte har ett direkt samband med den operativa verksamheten eller med mobiliseringsverksamheten. Enligt våra förslag i etapp 2 skall MB leda D operativ verksamhet inklusive beredskap inom militärområdet, EI mobiliseringsförberedelser som omfattar användning i krig av civila resurser, förvaltning av krigsorganisationens resurser och planläggning av verksamheten vid mobilisering,

76 Högre regional nivå m. m.

El utbildning av egen stab och av direkt understêillda chefer med staber, utbildning av befäl på krigsuppgift, grundutbildning inom armén, repetitionsutbildning vid samtliga försvarsgrenar och frivilligutbildning samt Cl planerings- och budgetdialogen med arméns förband. MB skall dessutom svara för upplysningsverksamhet samt avge befordringsomdömen för delar av den anställda personalen. MB:s uppgifter framgår mera detaljerat av de beskrivningar av olika verksamhetsområden som finns i kapitel 5. Uppgifterna är främst av ledande och kontrollerande art och styrningen utgår från MB:s ansvar för den operativa verksamheten (krigsplanläggning och beredskap) och mobiliseringsverksamheten.

Uppgifter för et! lekmannaorgan Som framgår av kapitel 5 anser vi att err beslutande eller rådgivande iri/Iytande inte bör förekomma när det gäller D krigsplanläggning och beredskap (operativ verksamhet), El mobiliseringsplanläggning, E] användning i krig av civila resurser, Cl Iedningsövningar samt Cl fortsatt befalsutbildning på krigsuppgift. Vidare bör MB:s uppgifter när det gäller att avge befordringsomdömen helt vara undantagna Iekmännens insyn. De frågor som skulle kunna bli föremål för ett reellt lekmannainllytande hos MB måste därför sökas inom områdena 0 förvaltning av krigsorganisationens resurser, Cl värnpliktsutbildning, El arméns ekonomi samt El försvarsupplysning. Härutöver kan lekmännen också tänkas medverka vid behandlingen av vissa remisser, t. ex. sådana som rör fredsorganisatoriska förändringar, anskaffning av skjutfalt 0. d. Vad gäller förvaltningen av krigsorganisationens resurser är MB:s inflytande över denna verksamhet i huvudsak operativt betingad och utövas genom inverkan på centrala myndigheters planering,gen0m anvisningar till förbanden och genom kontroller. När det gäller värnpliktsutbildningen leder MB grundutbildningen inom armén samt repetitionsutbildningen vid samtliga försvarsgrenar. MB:s ledning av arméns grundutbildning omfattar El förbandsomsättningsplanering, D planerings- och budgetdialog med chefen för armén och med arméns utbildningsmyndigheter, D ledning av vissa övningar samt El samordning, uppföljning och kontroll av grundutbildningen.

Vi har i etapp 2 förutsatt att dessa uppgifteri huvudsak skall kunna delegeras

Högre regional nivå m. m. 77

till den ansvariga sektionschefen för att inte belasta MB personligen. Denna strävan motverkas om ett lekmannaorgan skall ägna sig åt MB:s ledning av grundutbildningen. MB:s ledning av repetitionsutbildningen består främst i att Ci upprätta förslag till gruppindelningsverk som reglerar när olika förband skall genomföra repetitionsutbildning, EI göra upp Förslag till årlig omfattning av repetitionsutbildningen med utgångspunkt från gruppindelningsverket, Cl samordna, inrikta och följa upp genom förandet av repetitionsutbildningen (uppföljning av fråimst tillämtaningsövningztr) samt El leda tillämpnings- och samövningar av viktigare krigsforband (brigadförband och högre). Dessa uppgifter synes vara mindre lämpade för behandling av ett lekmannaorgan, särskilt som krigsplanläggningen i stor utsträckning är styrande. De delar av MB:s verksamhet, inom vilka ett beslutande eller rådgivande lekmannainllytande skulle kunna tänkas, är alltså mycket begränsade. Det förhållandet att MB:s inverkan på verksamheten vid underställda myndigheter i allt väsentligt styrs av operativa krav och beredskapsaspekter gör att vi också funnit det svårt att ange några konkreta frågor som kan bli föremål för ett rådgivande eller beslutande lekmannainflytzinde. Förlåiggning av större övningar kan - i de få fall MB beslutar i dylika frågor - dock vara ett exempel. Vid en irzformarivr inflytande behöver inga större restriktioner göras. Insyn i och information om alla frågor kan ges utom i frågor som måste undantas av sekretesskäl. På MB-nivån är dock de sekretessbelagda frågorna betydligt tler än på lokal nivå, varför också undantagen torde bli fler. Även MB:s uppgift att sätta befordringsomdömen bör undantas lekmännens insyn. Kraven på att lämna information innan beslut fattas måste emellertid begränsas till de områden som ovan angivits vara möjliga för ett rådgivande eller beslutande inllytande.

Sammansärtning De principer för sammansättning av lekmannaorganen som behandlats i kapitel öar i stort tillämpliga även här. men vissa undantag måste dock göras. Det gäller framförallt hur ledamöter skall väljas. MB bör således ingå i lekmannaorganet och även vara dess ordförande. Representanter för de :inställda och för de värnpliktiga inom militáirområ. det bör inte ingå i lekmannaorganet. Ett militarområde är inte en myndighet i vanlig ordning. MB utövar inte heller vedertagna myndighetsfunktioner mot förbanden inom militärområdet. Det synes därför inte heller föreligga något behov av att ge representanter för militärområdets personal och värnpliktiga närvaro- och yttranderätt i ett eventuellt lekmannaorgan hos MB. Det liggeri så fall närmare till hands att låta representanter för de centrala arbetstagarorgztnisationerna ingå som ledatnöter. l första hand bör ledamöterna emellertid även här vara politiker. När det gäller antalet lekmän och hur de skall utses blir andra faktorer styrande än de som gäller på lokal nivå. MB:s verksamhet är länsövergripan-

nivå m. m. - 78 I-lögre regional

de. Lekmännen kan antingen företräda de i militärområdet ingående länen eller riksintresset. En sammansättning av MB:s lekmannaorgan enbart med rikspolitiker (riksdagsledamöter) synes emellertid mindre lämplig. Dels förloras den lånsvisa förankringen, dels kan vissa problem uppstå i relationerna mellan MB:s och ÖB:s lekmannaorgan. Det torde också stöta på praktiska svårigheter för riksdagsledamöternas del. Lekmännen i ett organ hos MB bör därför i första hand företräda länsintressena. Möjligheter bör dock finnas att låta några företrädare för riksintresset ingå. Militärområdeitzi omfattar mellan två och sex län, förutsatt att Gävleborgs län i sin helhet tillförs milo NN. Det synes rimligt att varje län skall vara representerat i MB:s lekmannaorgzm. Om dessutom två Företrädare för riksintresset skall kunna ingå bör lekmannaorganen hos MB S och MB Ö bestå av åtta Iekmän och hos övriga militarbefzilhavztre av sex Iekmiin. Dessa bör utnâimnas av regeringen. Landstingen bör lämna förslag till länsretaresentanter.

Överväganden och _förslag

Förett lekmannainflytztnde på milonivån talaratt lekmännen här fåren bättre överblick över försvarsplzmeringen och över sambandet mellan försvarsmaktens uppgifter i krig och verksamheten i fred. MB:s huvuduppgifter. dvs. den operativa verksamheten och mobiliseringsverksamheten, måste emellertid i allt väsentligt undantas ett reellt lekmannainflytande. Lekmännens inflytande blir därför koncentrerat till uppgifter som måste betraktas som MB:s andrahandsuppgifter. Det är svårt att konkretisera ärenden. i vilka lekmännen skulle kunna fatta beslut. Vidare föreligger det ständigt risk för kompetenstvister mellan MB och Iekmännen, eftersom MB:s inverkan på flertalet frågor sker från operativa och beredskapsmässigzt utgångspunkter. Detta kan lätt leda till att lekmännen upplever sin uppgift som mindre meningsfull. något som givetvis blir särskilt utpräglat vid ett beslutande eller rådgivande inflytande. En annan konsekvens. framför allt vid ett beslutande eller rådgivande inflytande, kan bli att MB tvingas lägga ner mer tid på andrahandsuppgifterna. En sådan effekt motverkar riksdagens beslut att dessa uppgifter inte skall inkräktzt på den operativa verksamheten och mobiliseringsverksamheten. Det kan också försvåra ett genomförande av våra förslag i etapp 2. mimligen att avlasta MB vissa fredsbetonade uppgifteneller rent av bidra till en ökad överföring till MB av sådana uppgifter. Vi anser att det är möjligt men mindre lämpligt att införa ett lekmannainflytande hos MB, framför allt därför att detta i så fall måste avse MB:s andrahandsuppgifter. Om ett lekmannainflytande trots detta skall införas bör det vara i form av ett informationsorgan och utan att några uppgifter preciseras. Då behöver lekmännens intresse inte fokuseras till MB:s andrahandsuppgifter på samma sätt som vid ett beslutande eller rådgivande organ.

Högre regional nivå m. m. 79

8.2 Chefen för första flygeskadern (C E 1)

Första flygeskadern (E l) är ett sammanhållet högre förband for attackllyget, som såväl i fred som krig är direkt underställt ÖB men som lyder under chefen för flygvapnet när det gäller utbildning och mobiliseringsforberedelser m. m. Eskadern består av en chef (C E 1) med stab samt underställda attackförband. C E l leder huvuddelen av verksamheten vid attackflottiljerna F 6, F 7 och F 15. Vidare leder han verksamheten vad avser lätt attackdivision vid F 21 samt_ i fråga om krigsförberedelser och mobiliseringsberedskap, även vid F 5, F 13 och F 16. I fred leder C E l också verksamheten vad avser spaningsdivisioner och underrättelseplutoner vid F 13, F 17 och F 21 ifråga om taktik, utbildning och övningar. C E 1 har vidare anvisningsrätt gentemot chefen för F 5 vad avser llygspaningsgruppernas taktik, utbildning och övningar. Vid ovan angivna delar av flygvapnet som är underställda eller lyder under C E l skall han

leda krigsförberedelsearbetet och svara för beredskapen, leda mobiliseringsförberedelser och mobilisering,

CJDCJDD

leda utbildningen, leda verksamhet rörande taktik m. m. samt genom inspektioner m. m. följa förhållandena inom sitt ansvarsområde.

I mobiliseringsinstruktionen för försvarsmakten regleras C E 1:s ansvar for mobiliseringsförberedelser närmare. Där framgår att CEl i princip har ansvar för mobiliseringsförberedelser m. m. för i krig underställda enheter. Han har vidare anvisningsrätt till vederbörande MB vad avser mobiliseringsforberedelser m. m. för attackförbandens speciella bas- och underhållsresurser. C E lzs uppgifter när det gäller mobiliserings- och krigsförberedelser innefattar

1:1 planer för insatser av attackflyg inom samtliga militärbefálhavares operationsområden, “operationsorder” respektive kuppförsvarsorder, anvisningar avseende speciella attackbetjäningsresurser, bestämmelser for ledning av attack- respektive spaningsförband,

DEIDEIDD

kupp- och mobiliseringskontroller samt inspektioner, studier samt vissa större övningar. C E lzs uppgift ttâir det gâiller utbildning och taktik innebar bl. a. att åt chefen för llygvztpnet utarbeta förslag till utbildttingsanvisttingztr och taktiska zuwisningztr. Uppgiften innebär också att utarbeta C E lzs årliga order for forbandstarotluktiott, instuektioner m. m. samt att planlâigga och lctla

övningar. Övningsverksztmheten iir omfattande och samordnas av C E l i

samråd med MB och chefen for kustllottan. C E l leder årligen en till två eskaderövningztr samt ett par stabsövningztr

80 Högre regional nivå m. m.

med eskaderstaben. C E l,eller på hans uppdrag någon av llottiljcheferna ur första llygeskadern, leder härutöver ca tio samövningzir med kustllottan och biträder olika MB med ledning av miloövnittgar där attackförband deltar. lÖB:s operationsorder regleras C E lzs uppgifter och lydnadsförhållztttden i krig samt för krigsförberedelsearbetet. Där framgår att C E l iir direkt underställd ÖB men att han skall vara beredd att underställas/lyda under olika MB. Det saunarbete och samråd som erfordras mellan C E l och szuntliga MB och med chefen lör kustflottan m. ll. är omfattande och innebär bl. a. medverkan rörande D principer for attackförbztttdens utnyttjande inom respektive militärontråde. operationsplaner,

CIElElEl

övningar, studier samt utveckling av taktik vid mark- och sjöstridskrafter. Av ovanstående beskrivning framgår att C E 1:s uppgifter i huvudsak omfattar krigsplanläggning och beredskap, mobiliserittgsförberedelser samt utbildning och övningar inriktade på krigsuppgifterna. Problemen när det gälleratt finna uppgifter för ett eventuellt lekmannaorgan är därför desamma som for MB. Utrymmet for ett lekmannainllytande är om möjligt ännu mindre. Vi anser det möjligt men mindre låimpligt med ett lekmannainflytztnde hos C E l. Om ett lekmannainllytande trots detta skall införas bör det ske i form av ett informationsorgan och utan att några uppgifter preciseras. Lekmännen bör utses av regeringen och representera de närmast berörda länen.

8.3 Chefen för kustflottan (CKF)

Kustllottan är ett i fred organiserat högre förband for utbildning och övning av fartygsbesättningar och fartygsforband. Kustllottan består av en chef (CKF) med stab samt av ett antal fartygsförband. Fartygsforbandens sammansättning styrs av utbildningsbehovet. CKF är underställd chefen för marinen. ÖB reglerar CKFzs funktioner och uppgifter vid beredskapshöjning och kuppförsvar. Vid mobilisering upplöses kustllottan. såvida inte ÖB bestämmer annat. Vid kustllottan finns drygt 700 anställda, varav tre är civila. Antalet viiritpliktiga varierar under året. Som mest är ca 700 värnpliktiga i tjänst ombord. Under huvuddelen av året, ca 40 veckor. är kustllottan uppdelad med en kontingent om ca tio fartyg vid vardera ÖrlB S och ÖrlB V och med huvuddelen. ca 20 fartyg, vid ÖrlB O. Under resten av året är kustflottan santlad och bedriver övningar längs olika delar av kusten. CKF:s uppgifter är att plantera. leda och följa upp kustllottans verksamhet, leda samövningar och andra större förbandsövttittgar,

EIDUD

svara för studier och utveckling av flottans taktik m. m. samt svara för befattningsutbildning av llottans befäl och värnpliktiga i vad avser tjänst på stridsfartyg.

SOU |979:84 Högre regional nivå m. m. 81

CKF har däremot inget eget krigsplartläggningsansvar eftersom kustllottan upplöses vid mobilisering. Hans zinsvar för personalen är begränsat till de perioder utbildningen är förlagd ombord. Kustflottan har ingen egen bas- och underhållsorgzinisation utan betjänas av örlogsbasemzi. Förvaltningen av fartygsmalerielen ankommer således ;urimärt på respektive örlogsbaschefer, och på CKF endast till de delar underhållet utförs av fartygens egna bosättningar. Repetitionsutbildningen vid llottztn åvilar också örlogsbztscheferna. Även CKF:s samverkan med civila myndigheter och organisationer går i allt väsentligt via örlogsbaschef. De uppgifter som kan läggas på ett eventuellt lekmannaorgzin vid kustllottzin kommer således enbart att avse grundutbildning. En fråga lämplig att behandla i ett lekmannaorgzin kan vara var större övningar skall förläggas. Sammansättningen av ett eventuellt lekmannaorgan för CKF bör inte grundas på lokal representation. Lekmännen bör utses av regeringen och företräda Stockholms län, Blekinge län samt Göteborgs och Bohus län. I Övrigt bör företrädare för riksintresset ingå. Även representanter for liskarnas organisationer kan övervägas. Vi anser det möjligt men mindre lämpligt med ett Iekmannainllytande hos CKF, framför allt därför att utrymmet för ett inflytande bliralltför begränsat. Pågående utredningar inom marinen kan emellertid påverka förutsättningarna för denna bedömning. Om ett lekman naorgan skall tillföras bör detta ges befogenheter motsvarande dem som avses gälla vid de lokala utbildningsmyndigheterna.

9 och konsekvenser

Förutsättningar

l detta kapitel redovisar vi förutsättningar för och konsekvenser av ett lekmannainflytande inom Försvarsmakten på regional och lokal nivå.

9.1 Uppgiftsmässiga förutsättningar

En avgörande förutsättning för ett eventuellt lekmannainflytande är att det finns lämpliga uppgifter som kan engagera lekmän och att de kan utöva ett reellt inflytande på dessa uppgifter. Alla uppgifter vid Försvarsmaktens myndigheter är inte av den arten, och alla myndigheter har inte heller sådana uppgifter i erforderlig omfattning. Vi har redovisat våra synpunkter i dessa avseenden i tidigare kapitel och kommit fram till att det finns uppgiftsmässiga förutsättningar för ett beslutande eller rådgivande lekmannainllytande vid försvarsgrenarnas förband och vid några av utbildningsanstalterna, sammanlagt vid 70 myndigheter. Även myndigheternas befogenheter har stor betydelse när det gäller att bedöma förutsättningarna för ett lekmannainflytande. Rent allmänt kan sägas att befogenheterna främst på lägre regional/ lokal nivå är begränsade. Detta sammanhänger med försvarsmaktens struktur och uppgiftsfördelning. Varje myndighet är en kugge i ett komplicerat system, vilket gör att handlingsfriheten måste bli begränsad. Möjligheterna att öka befogenheterna för de lägre regionala/lokala myndigheterna prövas f. n. vid arméförbanden i Nedre Norrlands militärområde. En ökning av befogenheterna för berörda myndigheter skulle förbättra förutsättningarna för ett lekmannainflytande.

9.2 Formella förutsättningar

De myndigheter som omfattas av vårt uppdrag är dels ledningsorgan, dvs. chefer med staber, dels förvaltningsmyndigheter i vedertagen bemärkelse. Skillnaden mellan en chefmed stab och en förvaltningsmyndighet(motsv.) är att i förvaltningsmyndigheten anses hela organisationen utgöra myndigheten, medan staben endast betraktas som beredande organ till chefen, som är den egentliga myndigheten. Av instruktionerna för militärbefälhavarna, för chefen för första flygeskadern och för chefen för Gotlands militärkommando framgår att det i dessa fall är chefen som är myndigheten. När det gäller övriga myndigheter talar man

84 Föru/söitlningar och konsekvenser SOU |979:84

ömsom om förbandet, skolan osv., ömsom om försvarsområdesbefzilhavaren, örlogsbaschefen osv. I förordningen om försvarsmaktens indelning i fred och Sveriges militärterritoriella indelning (SFS 1975:562) redovisas bl.a. militärbefälhavarna m. fl. samt försvarsområdesbefälhavaren i Kalix försvarsområde (F0 67), cheferna för örlogsbaser, kustartilleriförsvar och ntarina bevakningsontråden samt chefen för första flygeskadern som chefer med staber. Försvarsgrenarnas övriga lägre regionala/lokala myndigheter redovisas som förband och utbildningsanstalter. Huruvida ett fredsförband skall ses som en chef med stab, där chefen är myndighet, eller som en förvaltningsmyndighet i ovan angiven bemärkelse är emellertid ointressant i detta sammanhang. Vi anser nämligen att skillnaderna mellan en förvaltningsmyndighet i vedertagen bemärkelse och t. ex. MB med stab eller ett forsvarsområdesförband inte påverkar den formella möjligheten till lekmannainflytande. Eventuella lekmannaorgan bör knytas till vad som normalt uppfattas som myndigheten. l vissa fall bör de således knytas till chefen, t. ex. till militärbefälhavaren i Östra militärområdet. Benämningen behöver dock inte knytas till chefen. I andra fall bör lekmannaorganet och benämningen

lämpligen knytas till förbandet, t. ex. till Älvsborgs regemente, Sydkustens

örlogsbas eller Norrbottens flygflottilj. En annan fråga som kan behöva beröras i detta sammanhang är den nzi/irära be/Zilsrärren. I den militära organisationen är lydnadsförhållandena strikt reglerade. En förbandschef kan således stå under flera chefers befäl, men i olika avseenden. En chef, i regel MB, har emellertid alltid exklusiva befogenheter att avbryta pågående verksamhet vid förbanden och disponera förbandens resurser för beredskapsändamål eller för stridsuppgifter om läget så kräver. Dessa orderlinjer är nödvändiga för att säkerställa att erforderliga åtgärder snabbt kan vidtas. De får inte påverkas och snabbheten i ordergivning och omsättning av order i konkret handling får inte äventyr-as av ett lekmannainflytande. l den militära befälsrätten ingår också formella möjligheter för en överordnad chef att under vissa omständigheter ändra beslut som fattats av underställd (underlydande) chef och att t. ex. under en övning ta över den direkta ledningen av övningen. Vi bedömer att detta i praktiken inte behöver innebära några större problem för ett eventuellt lekmannainllytande. men frågan bör följas med uppmärksamhet. De lokala myndigheterna får således order för alla delar av verksamheten från högre myndigheter, och självklart måste ett lekmannaorgan rätta sig därefter. Det torde inte vara någon formell skillnad i förhållande till andra delar av statsförvaltningen även om man där använder en annan terminologi. Skillnaden. jämfört med statsförvaltningen i övrigt, ligger närmast på det psykologiska planet, dvs. förbandet (inkl. lekmannaorganet) är undersIä//t MB och får order därifrån och från försvarsgrenschef. 4 Här kan också diskuteras huruvida det är chefen personligen eller myndigheten (förbandet) som är underställd MB. Om det vore så att chefen personligen var underställd MB skulle frågan uppstå huruvida inte en beslutande styrelse i så fall borde vara underställd MB i stället för chefen. l den militära terminologin underställs emellertid enligt vår mening i regel myndigheten (förbandet), inte chefen personligen. Enligt “Bestämmelser för

Förutsättningar och konsekvenser 85

befálsforhållanden inom försvarsmakten ... (BefalsB), 1976 års utgåva framgår t. ex. att “Uncle/ställd innebär, att förband m. m. i alla avseenden, utom i sådana som i särskild ordning undantagits, ställts under angiven chefs befalsrätt”. För att undvika formella problem bör lydnadsförhållandena inom Försvarsmakten i fred avse myndigheten och inte chefen personligen. Ett lekmannaorgan är en del av myndigheten. Även i de fall där en chef är myndighet. t. ex. MB, innefattas lekmannaorganet i myndighetsbegreppet. Även högre chefers inspektionsrätt av underställda (underlydande) myndigheters verksamhet bör beröras. Enligt vår mening bör den inspektionsrätten inte avse verksamheten inom ett eventuellt lekmannaorgan. Inte heller bedömer vi det lämpligt att t. ex. MB följer ett styrelsesammanträde vid ett förband, än mindre att han ingriper i styrelsens överläggningar. Vi har också övervägt huruvida det är nödvändigt att ha lekmannain/Lvrande på alla nivåer och av samma grad. I de fall inom statsförvaltningen där lekmannainllytzmde finns på flera nivåer föreligger också likformighet. inom polisväsendet finns exempelvis styrelser på central, regional och lokal nivå. På regional nivå ingår länspolischefen i länsstyrelsemoch polisverksamheten ingår således också i uppgifterna for länsstyrelsens styrelse. En sådan likformighct mellan nivåerna ger den fördelen att framställningar o. d. från lägrc nivåer, som där varit styrelseärenden. samt överklaganden av styrelsebeslut kan handläggas av en styrelse även på den högre nivån. Detta är främst av psykologisk betydelse, särskilt i sådana fall där framställningen (motsv.) måste zivslås. Vi har inte kunnat finna något formellt behov av att ha ett likformigt lekmannainllytande på alla nivåer men anser att även denna fråga måste hållas under uppsikt. Sammanfattningsvis finns det vissa problem som bör beaktas, men vi kan inte finna några avgörande formella hinder mot ett lekmannainflytande vid forsvarsmaktens lägre regionala och lokala myndigheter.

9.3 Konsekvenser för samhället som helhet

Sett mot bakgrund av samhällsutvecklingen är ett Iekmannainflytande ett led i den allmänna demokratiseringsprocessen och ger en ökad medborgerlig insyn i och möjlighet till inverkan på den statliga verksamheten. I samhällsintrcsset ligger också att samhällsresurserna utnyttjas på ett rationellt och ändamålsenligt sätt. Genom lekmännen får medborgarna ökad insyn i hur försvarsmakten utnyttjar tilldelade resurser. Lekmännen bör också kunna bidra till en bättre samordning när det gäller att gemensamt utnyttja olika samhällsresurser i fredstid. Genom särskild lagstiftning har kommunerna ålagts en omfattande beredskapsplanläggning. Ett lekmannainflytande vid forsvarsmaktens lägre regionala/lokala myndigheter kan förväntas ge inom kommunerna verksamma politiker en ökad kunskap om vårt försvar och därmed en bättre grund även för den kommunala beredskapsplanläggningen. Det är även ett samhällsintresse att lekmän i större utsträckning än nu får möjlighet att delta i debatten kring säkerhets- och forsvarspolitiska frågor. För samhället innebär ett lekmannainflytande vid de militära förbanden merkostnader om ca 7-10 miljoner kronor per år (jfr. bilaga G).

86 Förutsättningar och konsekvenser

Ett lekmannainflytande vid förbanden förutsätter enligt vårt förslag att lekmän väljs av landstingen. Landstingsförbundet har ställt sig positivt till detta. Bestämmelser om val av ledamöter måste i sådant fall regleras i lag, vilket kräver riksdagens medverkan.

9.4 Konsekvenser för försvarsmakten

För försvarsmakten kan ett lekmannainflytande ge en ännu bättre samhällsförankring, dvs. en ökad känsla för att försvaret ären del av vårt demokratiska samhälle. Ett lekmannainflytande kan öka kunskaperna om Försvarsmaktens uppgifter i krig och ge större förståelse för Försvarsmaktens verksamhet och problem i fred. Det kan också leda till en ökad kunskap om det militära försvarets förmåga att lösa sina uppgifter i krig. Försvarsmakten får också möjlighet att visa att tilldelade samhällsresurser används på ett rationellt sätt. Om försvarsmakten skall bestrida ovan angivna merkostnader inom sin kostnadsram måste andra uppgifter eftersättas. En ytterligare nackdel för försvarsmakten är att vissa beslutsprocesser, främst planerings- och budgetprocessen, kommer att ta längre tid än som för närvarande är fallet. Det kan också öka belastningen på centrala myndigheter genom att remissförfarandena blir mera omständliga. Verksamheten inom försvarsmakten är starkt integrerad och specialiserad. För att systemet skall fungera krävs nu och i framtiden en stark central planering och ledning. Detta innebär att lokala myndigheter inte kan ges samma grad av befogenheter att själva fatta beslut som kommuner och landsting. Lekmännen kan därför inte få ett så starkt inflytande som man kanske räknat med, något som kan leda till irritation och till att lekmannainflytandet får en negativ effekt. En stor del av informationen inom försvarsmakten är sekretessbelagd. Vår grundinställning är emellertid att lekmännen kan ges insyn i och information om praktiskt taget all verksamhet i fred. Enstaka undantag måste emellertid göras av sekretesskäl. Exempelvis bör det geografiska läget av viktiga försvarsanläggningar o. d. inte redovisas. Däremot bör lekmännen kunna ges insyn i försvarsproblemen inom området, vilka resurser i stort som disponeras och hur de avses användas i olika situationer, samverkan med övriga delar av totalförsvaret osv. Anvisningar i detta avseende bör utfärdas av 0B.

9.5 Konsekvenser för myndigheten

För den enskilda myndigheten innebär ett lekmannainflytande att beslutsfunktionen breddas och förstärks, vilket ger myndigheten en starkare ställning. Lekmännen kan på så sätt bidra till en ökad decentralisering. Lekmännen utgör en länk till övriga delar av samhället och tillför erfarenheter och upplysningar som kan vara svåra att erhålla på annat sätt. Lekmännen medverkar härigenom till en mera allsidig belysning av ärendena

Förutsättningar och konsekvenser 87

vilket kan bidra till en effektivare resursanváindning. Chefen får också möjlighet att pröva ideer och förslag på en krets av utomstående och får santtidigt en bättre inblick i hur utomstående ser på Förbundet och dess verksamhet. Lekmâinnen kan aktivt bidra i försvarsupplysningen såväl utåt som för de viirnpliktigzt. lnom den enskilda myndigheten kommer beslutsprocessen att bli mer komplicerad och mer tids- och ztrbetskrävzinde. Handläggningen av vissa ärenden kan komma att fördröjas. Belastningen på förbandscheferna och stabspersonalen kommer att öka, särskilt om även ett organiserat inflytande för de värnpliktiga samtidigt skall införas. Lekmiinnen kan driva särintressen. vilket kan leda till suboptimeringar. Det kan också medföra att besluten blir utslätade genom stråivztn att uppnå enighet. Av myndigheten och dess anställda kan ett beslut om lekmannainflytartde upplevas som ett misstroende mot deras verksamhet. Sådana reaktioner kan dock undvikas genom information och utbildning.

9.6 Konsekvenser för samarbetsnämnderna

Om lekmannaorgan inrättas.och om berörda kommuner blir representerade i dessa, bör de nuvarande samarbetsnämnderna avvecklas. l varje fall bör det inte finnas några centrala föreskrifter om samarbetsnämnder. Det löpande samarbetet mellan förband och kommun bedöms inte påverkas av en sådan avveckling, och det bör dessutom vara en självklar uppgift för lekmannaorganet att se till att detta samarbete fungerar. Enligt viirnpliktsinllytandekommittén har de värnpliktiga i många fall ett särskilt behov av det slags serviceåtgärder som kommunerna normalt svarar för. Kommittén framhåller därför att det är av stor betydelse att de värnpliktiga får möjlighet att påverka kommunerna i sådana och andra frågor. Enligt kommittén har samarbetsnämnderna inte varit tillräckligt effektiva organ för samverkan med de kommunala myndigheterna. Samverkansfrågor mellan myndigheten och kommunen löses i regel på handläggar- eller ansvarsomrádeschefsnivå. Sådana kontakter förekommer kontinuerligt. Enligt vår mening bör representanter för de värnpliktiga delta i överläggningar i frågor som berör dem. De värnpliktiga kan också ta upp sådana frågor i den av värnpliktsinllytandekommittén föreslagna förbandsnämnden, och där begära att myndigheten tar upp överläggningar med kommunen, som de värnpliktiga får delta i. Vi anser därför att samarbetsnämnderna inte behövs för att tillgodose behovet av kontakter mellan de värnpliktiga och kommunen.

10 Förslag

Vi har inte kunnat finna några avgörande formella hinder mot ett lekmannainflytande inom det militära försvaret på regional och lokal nivå. Vi har undersökt ca 130 myndigheter och av dessa anser vi att försvarsgrenztrnas förband och några utbildningsanstztlter. sammanlagt 70 myndig› heter, har uppgifter som bör lampa sig för ett lekmannainflytande. Vi har också prövat olika former för ett sådant inflytande och funnit att valet bör stå mellan bvs/zirandc lekmannaorgzin knutna till enskild myndighet. râr/_uivazødc organ knutna till enskild myndighet eller garnison samt iii/ormartionsmyan knutna till garnison. Vad som nu återstår att överväga är om ett lekmannainflytande ger sådana fördelar att det kan motivera de kostnader och det merarbete som blir följden. Enligt vår uppfattning finns det flera fördelar med ett lekmannainflytande inom försvarsmakten. Vi ser det som ett led i den allmänna demokratiseringsprocessen i syfte att ge ökad medborgerlig insyn i och möjlighet till inverkan på den statliga verksamheten. Försvarsmakten bör inte ställas utanför denna utveckling. Den folkliga förankringen understryks och ett stort antal politiker får en bättre kunskap om försvarsmaktens uppgifter och problem. Ett lekmannainflytande kan bidra till att samhällets resurser utnyttjas effektivare i fredsverksamheten. Det ger också ökade personliga kontakter mellan politiker och företrädare för försvarsmakten. En förutsättning för att ett lekmannainflytande skall ge ett positivt resultat är att lekmännen finner uppgiften intressant och meningsfull. Om detta skall kunna uppnås måste följande krav uppfyllas. m Såval förbandschefer som lekmän måste ha en positiv grundinställning till uppgiften. E] Lekmännen måste känna att deras insatser är av betydelse och att de konkret kan påverka åtminstone några delar av förbandets verksamhet. u Förbandschefen måste i sin egenskap av ordförande ha förmåga att väcka intresse för uppgiften. Vid våra kontakter med forbandschefer har flertalet visat tveksamhet inför utsikten att få ett lekmannainflytande vid sitt förband. Detta beror enligt vårt bedömande framst på osäkerhet beträffande ändamålet med och den konkreta innebörden av ett lekmannainflytande. Vi anser emellertid att förbandscheferna genom information och utbildning kan bibringas den erforderliga motivationen. Detta kan dock ta viss tid.

90 Förslag SOU l979z84

Även representanter för kommuner och landsting intog i regel en avvaktande attityd till frågan om ett lekmannainllyrtzintlc vid de ntilitiirai förbunden. Nar det gäller lekmännen utgår vi emellertid från att endast personer som är intresserade åtar sig en sådan uppgift, varför motivationen inte bör utgöra något problem. Men även här krävs viss utbildning. Fråimst galler det hur försvarsmakten fungerar i stort och vilken roll det enskilda lörbandet har i systemet. Vad som är svårt att bedöma är om uppgiften kan bli tillräckligt engagerande, så att lekmännen känner att de gör en meningsfull insats. Erfarenheter från andra håll visar att detta kan vara ett problem. lnom försvaret torde beslutsbefogenheterna för de lokala cheferna dessutom vara mera begränsade än inom andra samhallssektorer. Vidare får man räkna med att flertalet frågor i större eller mindre grad styrs av förhållanden som lekmännen inte kan påverka. t. ex. av krigsplanláiggningen. vilket kan ge lekmännen en känsla av maktlöshet. Möjligen kan detta motverkas av att de får arbeta i den levande miljö som verksamheten vid ett förband utgör. Av betydelse i detta sammanhang är givetvis den pågående försöksverksamheten inom armen med decentraliserad produktionsledning. Ökade befogenheter för lokal myndighet. t. ex. när det gäller fastighetsförvaltning 0. d., kan bidra till att ge ett lekmannaorgan meningsfulla uppgifter. Det finns emellertid också osäkra faktorer. Det gäller t. ex. förhållandet mellan lokala, högre regionala och centrala myndigheter. Hur kommer t. ex. den nuvarande tidsmässigt hårt pressade planerings- och budgetprocessen att påverkas och vad kommer lekmannaorgan på lokal nivå att innebära för arbetsbelastningen på högre regional och central nivå? Kommer avgränsningen mellan de olika inflytandeformerna vid förbandet att fungera? Vad innebär det att lekmannainflytande inte finns på högre regional nivå? Vi bedömer att ett lekmannainflytande inom försvarsmakten kan få positiva effekter såväl för försvarsmakten som för samhället som helhet. Ett lekmannainflytande vid militära förband är emellertid något nytt och oprövat vilket gör vår bedömning relativt osäker. Vi vill därför inte fororda att ett lekmannainflytande omgående införs vid samtliga angivna 70 myndigheter. Vi rekommenderar/örsöksverksamhet vid en begränsat antal_ förband, som efter utvärdering bör läggas till grund för ett slutligt ställningstagande. När det gäller att bedöma vilken grad av inflytande som försöksverksamheten bör avse bör hänsyn tas till följande synpunkter. Ett beslutande Iekmannain/Iytande innebär ett konkret ansvar för lekmännen vilket bedöms motivera dem till ett starkare engagemang. Det blir sannolikt lättare att engagera tunga politiker om lekmännen ges beslutsbefogenheter. Myndigheternas ställning förstärks mer än i övriga fall. Kompetenstvister kan uppstå mellan chefen och lekmannaorganet när det gäller vilka frågor lekmännen respektive chefen skall fatta beslut i. Alternativet, som är det mest arbetskrävande för myndigheten, innebär en förändring av nuvarande ansvarsförhållanden och konsekvenserna härav bör noga följas upp. En rådgivande lekmannam/Iyrande ger inte lekmännen ett konkret ansvar, vilket inledningsvis kan vara en viss fördel. På sikt kan det kanske leda till ett minskat intresse och göra det svårare att engagera tunga politiker. Eftersom alternativet inte innebär någon förändring av nuvarande ansvars-

Förslag 91

förhållanden behöver några kompetenstvister inte uppstå. Genom att ansvarsförhållandenzi inte förändras är också Förutsättningarna bättre för ett garnisonsztlternativ, vilket begränsar antalet lekmannaorgan. - som innebär att En izi/áørmarlrr lektnamiain/lvlandø dvs. en form information skall lämnas före beslut- ger lekmannen ett ringa ansvar. Deras inflytande på besluten blir mycket begränsat, sammanträdena upplevs kanske inte som meningsfulla. Alternativet kan kanske accepteras inledningsvis men torde - enligt de erfarenheter som finns exempelvis från polisstyrelsernzi - snart leda till krav på ökade befogenheter för lekmännen. FÖISÖ/(S\lPIkSGI71/1GIE'II bör enligt vår mening i första hand avse beslutande organ knutna till enskild myndighet, eftersom detta är det normala inom statsförvaltningen. Det ger lekmännen maximalt ansvar och kan därför även förväntas ge den bästa motivationen. Försöken bör emellertid också omfatta ett rådgivande organ med anknytning till garnisonen. Det ligger nämligen vissa fördelar i att ha ett gemensamt organ för hela garnisonen. För att få ett tillräckligt stort underlag för ett slutligt ställningstagande bör försöken med beslutande organ omfatta minst fem förband, förslagsvis tre ur armen. ett ur marinen och ett ur flygvapnet. Av arméförbanden bör två vara försvarsområdesregementen och det tredje ett rent utbildningsförbzmd. Erfarenheterna från arméförbanden torde kunna tillämpas även på kustartilleriets förband. Inom marinen bör därför något av flottans förband väljas. förslagsvis en örlogsbas. Vid flygvapnet bör försöken avse en sektorflottilj. Beträffande försöken med rådgivande organ i garnison bör minst två garnisoner väljas, En garnison bör bestå av enbart arméförband. helst tre sådana för att få ett utslag på arbetsbelastningen. Den andra garnisonen bör bestå av förband ur olika försvarsgrenar. Man kan överväga en samordning av dessa försök med de pågående försöken med decentraliserad produktionsledning. En sådan samordning ger både för- och nackdelar. Avgörande för en eventuell samordning bör vara de försöksresultat som föreligger när förband för försök med lekmannainllytande skall utses. Försöksverksamheten bör omfatta ca fyra år. Detta ger utrymme för den inlärningsperiod som vi anser nödvändig och för en kontinuerlig anpassning av verksamheten till de erfarenheter som erhålls. Även erfarenheterna från försöken med decentraliserad produktionsledning bör under denna tid hinna utvärderas. Vid utvärderingen måste det läggas stor vikt vid lekmännens erfarenheter från och inställning till försöksverksamheten. Det torde bli deras omdöme som blir styrande för det slutliga ställningstagandet. För att få ett bredare beslutsunderlag finns det därför anledning att under försöksperioden utöka antalet ledamöter i lekmannaorganen, förslagsvis till åtta. De tillkommande två kan utses av regeringen, vilket också gör det möjligt att låta några riksdagsledamöter, departementstjänstemän och/eller representanter för de centrala arbetstagarorganisationerna aktivt delta i försöken. Försöksverksamheten bör ledas av ÖB och berörda landsting i samråd. Det kan vara lämpligt att bilda en särskild ledningsgrupp, i vilken även företrädare för försvarsdepartementet ingår. Militärledningens rådgivande nämnd kan

92 Förslag sou 1979:84

vara en alternativ lcdningsmiájlighct. Information och utbildning av försöksmyndighcternus personal och Ickmiin börêigtuzns sâirskild uppnuåirkszunhcl, 0B bör få särskilda rcsurscr för försöksvcrksamhclcn.

Reservation och särskilt yttrande

1 Reservation av ledamoten Gunnar Oskarson Jag kan inte ansluta mig till majoritetens bedömning av och förslag till försöksverksamhet med ett beslutande lekmannaorgan. Enligt min mening bör försöken avse ett informativt och rådgivande lekmannainflytande. Ett beslutande organ innebär en onödig utökning av en redan omfattande byråkrati. Ännu en beslutsinstans tillkommer med mera krångel och försenade beslut. Kostnaderna för beslutsprocessen kommer att öka och effektiviteten, exempelvis i budgetarbetet, att ntinska. Arbetsbelastningen kan förväntas öka på alla ledningsnivåer inom försvareti men främst på lokal nivå. Detta får till följd att förbandscheferna, som redan idag inte hinner ägna tillräcklig uppmärksamhet åt värnpliktsutbildningen, får ännu mindre tid till denna ytterst angelägna uppgift. Om dessutom MBL får sin motsvarighet för de värnpliktiga finns det risk för att förbandschefen i ännu högre grad än nu blir bunden vid administrativa göromål. En sådan utveckling år ytterst allvarlig även när det gäller att forma chefer lämpliga för ledning i krig av brigader och fordelningar. Dessa chefer måste redan i fred träna upp sin förmåga att självständigt fatta avgörande beslut. Om en styrelse skall överta de större besluten försämras chefernas beslutsträning. Detta är ytterst allvarligt, särskilt som de lokala cheferna redan idag har ett mycket begränsat beslutsområde. En beslutande styrelse kan också få till följd att cheferna frestas att skjuta ifrån sig svåra och obehagliga beslut, vilket kan vara till men för den militära chefsträningen. Min uppfattning styrks också av de starka betänkligheter mot just ett beslutande lekmannainllytande som nästan undantagslöst framfördes vid utredningens besök i garnisonsorterna - det gäller företrädare för såväl försvarets myndigheter som personalorganisationer och representanter för kommuner och landsting. Jag har den uppfattningen att samarbetet mellan militära förband och civila myndigheter och organisationer idag fungerar väl - något som också bestyrktes vid utredningens besök. lnom garnisonerna har samarbetet militärt-civilt också formaliserats i samarbetsnäntnderna. Dessa synes dock numera på vissa håll icke fylla den funktion som ursprungligen var avsedd. Jag ansluter mig helt till majoritetens uppfattning att man bör eftersträva att bredda och fördjupa kontakterna mellan försvarsmakten och samhället i övrigt. Detta bör ske genom att utveckla det samarbete som redan existerar

94 Reservation och särskilt yvt/arzde SOU 197934

och komma till uttryck i ökad information från såväl militär som civil sida, bättre insyn, ökad försvarsupplysning och ett utökat samarbete i konkreta frågor. s Jag vill dock franthållzt att försvaret redan i nuläget är väl förankrat i sznnhällct och kontaktytorna är breda. Man behöver bara peka på att alla vapenföra män gör sin värnplikt och på den stora anslutningen av medlemntar i hemvärnet och de övriga frivilliga försvarsorganisationernzt. Jag linner det dock angeläget att försök görs att förbättra samhiillsförankringen yllCl|igilfC. Jag anser emellertid att man bör gå försiktigt fram och bygga vidare på de erfarenheter som efterhand vinnes av den av mig föreslagna försöksverksamheten. Den militära verksamheten, beslutsprocessen och ordersystemet anpassade till krigsförhållanden - saknar motsvarighet inom övriga delar av samhället. Man kan därför inte dra direkta paralleller med förhållandena inom den civila delen av statsförvaltningen. Ett system med styrelser i stället för ansvariga militära chefer kan negativt påverka det militära systemets möjlighet att fungera snabbt och med kraft i kritiska situationer. Försöksverkszimheten bör därför stanna vid ett rârljziitanz/e /ekmannain/Zit- /unz/e. Om försöken slår väl ut bör rådgivande organ efter hand införas enligt de riktlinjer som redovisas i betänkandet. Först när denna i sig omfattande reform genomförts och kan utvärderas i ett större sammanhang finns enligt min mening anledning att överväga ett beslutande lekmannainllytzmde. Då bör det också vara lättare att överblicka tidigare berörda konsekvenser som ett beslutande inflytande kan få för det militära ledningssystemet. Jag biträder majoritetens förslag till uppgifter for lekmannaorganet under försöksverksamheten. Försöken bör dock enligt min mening omfatta rådgivande organ knutna såväl till enskilt förband och garnison som till försvarsområde. Jag ansluter mig till förslaget att det inte skall ingå några representanter för de anställda och för de värnpliktiga i lekmannaorganen. Dessa bör dock kunna kallas för information och samråd när Iekmannaorganet finner det erforderligt. Däremot bör enligt min mening en representant för de frivilliga försvarsorganisationerna ingå som ledamot. Lekmannaorganen bör under försöksperioden sammanträda minst fyra gånger per år och i övrigt då ordföranden finner det påkallat.

2 Särskilt yttrande av experten Sven-Erik Orrö Utredningens sakkunniga anför i fråga om alternativa former för lekmannainflytande (kapitel 4) att man kan diskutera alternativ med gemensamma lekmannaorgan för militär- och civilbefalhavare m. m. Dessa myndigheter har på sina nivåer tillsammans ansvar för ledningen av totalförsvarsåtgärder i krig och förberedelser härföri fred. De sakkunniga anser-med hänvisning till riksdagens beslut våren 1978 (betänkandets avsnitt 1.4)-att verksamheten i krig och operativ verksamhet (krigsplanläggning m. m.) skall undantas från lekmannainflytande. Ett sådant alternativ är därför enligt de sakkunnigas mening inte aktuellt och ligger dessutom utanför utredningsuppdraget. Vid sin behandling av frågan om uppgifter för lekmannaorgan (kapitel 5) framhåller emellertid de sakkunniga under avsnittet 5.4 Krigsplanläggning och beredskap att något beslutande eller rådgivande lekmannainllytande inte

Reservation och .särskilt itu/unde 95

bör förekomma i frågor som rör krigsplanläggning och beredskap. Information om den aktuella verksamheten bör dock kunna lämnas men utan krav på att denna lämnas innan beslut fattas eller åtgärder vidtas. I fråga om lekmannainflytande på högre regional nivå (kapitel 8) har utredningens sakkunniga en i allt väsentligt negativ inställning. Under

rubriken Övervägantlen och förslag satminanfzittztr de sin inställning i detta

avseende på sätt. att de anser att det är möjligt men mindre lämpligt att införa ett lekmannainflytantle hos MB. Som skäl härför atttförs att ett sådant mflytztntle måste avse M Bzs andrahandsttppgifter. Vitlare ;inför de sakkunniga. att om ett lekmannainflytztntle trots detta skall införas bör det ske i form av ett ll1fOfl1lttll0l1SOfgiln och utan att några Ltppgiftcr preciseras. Jag är ense med de sakkunniga om att lekmannaiitflytande i olika former inte skall förekomma Linder mobilisering (krigsorgztnisering) och krig. l frågat om beslutande lekmannainflytantle i frågor som rör krigsplzinlåiggnirtg och beredskap har jag också samma åsikt som de sakkunniga. När det gäller lekmannaiitflytatntle av ;innan naturpå den regionala nivån harjttg emellertid en avvikande mening, som jag vill låta komma till uttryck trots påpekandet om UlfCdltlllgsupptfrilgclS begränsning. På den lägre regionala civila ledningsnivån är ett lekmannainllytande i viss mån redan tillgodosett genom liinssLvrelsernzts Förtroendevalda styrelser, även om väl totalförsvarsfrågorna inte alltid ligger i brännpunkten av intresseinriktningen. En försöksvis verksamhet med lekmannainflytztnde på den lägre regionala militära ledningsnivån föreslås också i det betänkande som här föreligger. Den högre regionala ledningsnivåns betydelse. såväl den civila som den ntilitärtt delens. har på senare tid alltmer uppmärksammats. Detta framgår inte minst av betänkandet (SOU 1978:77) Högre regional ledning. För totalförsvarets effektivitet är szmtordning och samverkan av stor betydelse. Totalförsvaret är. liksom det samhälle det speglar. till sin natur komplext och utvecklingen i samhället gör de olika (lelarmt av totalförsvaret allt mer beroende av varandra. Problemen kring ett försvar på (ljupet av vårt territorium ställer ännu högre krav än tidigare på en effektiv samordning och samverkan redan i tslztneringsstztdiet mellan de olika delarna av totalförsvaret. l7ör att fördjupa och förankra totalförsvarsplaneringen samt utbildnings- och (ivningsverksamheten på högre regional nivå bör (låirför, enligt min mening. försök göras med lekmannainflytande hos civilbefälhavare och mllitärbefälhavare. Som jag ser det, är det för totalförsvaret mera angeläget att pröva lekmannainflytande på denna nivå än på den lägre regionala (lokala). Jag anser att ett sådant inflvtatntle. som här föreslås. bör få en god totalförsvarseffekt och medverka till att förankra totalförsvaret inom regionen. För närvarande råder det obalans i olika hänseenden mellan totalförsvarets civila och militära delar. Särskilt uttalat ärdetta på den högre regionala nivån. Detta har också belysts i de sakkunnigas förenäntndzi betänkande. Ett sätt att förbättra balansen är att tillse att såväl de civila som de militära (lelarna av totalförsvaret på ett mera tvåtagligt sätt än f. n, förs in i den regionalpolitiska begreppsvâirlden. Som jag ser det är det tmgeläget att både CB och MB redan i fredstid är väl förankrade i samhället i egenskap av främsta förespråkare för totalförsvaret inom civil- och militärområtlet. Civilbeftilhavatreit är i denna

96 Resa/varfor: och .sä/skill yttrande

egenskap lbrtlztrantle en lÖl|1å||ilI1dC\/lS okiind person. För att Ltnderstrykzi totatllörsvarets gentcttszttmttzt ansvar i vår säkerhetspolitik bör ett |Ckn1tll1|1tlt)lg2lI1 vara gentenszuttt lör CB och MB och sammanlråitlat med CB och M B gemensamt. l.ekmannainllytandet kan under lörsöksperiotleit ges en inlbrnttttiv katraktiir. Försök bör gennmlöras inom ett par nmr-âtlen med väsentligt olika grundläggande problem exempelvis i civo/milt) S nch civn/milo NN. l nrganet bör ingå högst åtta ledantötcr inklusive CB och MB. som våixelvtis kan vara sanrmztnkallattde och ordförande, Lekmåinneit bör tttses av regeringen bland regionalpolitiskt verksamma personer, som Ltpplyller av lörsvarsuppgiltett löranletlda säkerhetskrav.

Bilaga A Utredningens direktiv

1 Direktiven 1974-09-20

Genom beslut den 20 september 1974 bemyndigade Kungl. Majzt chefen för Försvarsdepartementet att tillkalla högst sex sakkunniga med uppdrag att se över det militära försvarets centrala och högre regionala ledningsorganisation. Statsrådet och chefen för försvarsdepartementet anförde bl. a. följande:

Det militära försvarets nuvarande ledningsorganisation på central nivå bygger i allt väsentligt på de riktlinjer som drogs upp av 1958 års försvarsledningskommitté och 1960 års försvarsledningsutredning. Grundtankarna i den organisation som statsmakterna beslutade om (prop. 1961:109. SU 1961:90, rskr 1961:258) innebär i stort att

överbefálhavaren_ direkt under Kungl. lvlajzt i fred är ansvarig för operativt krigsför-

beredelsearbete, längsiktsplanering och avvägningar inom det militära försvaret samt i krig för den operativa verksamheten. Överbefälhavaren biträds av försvarsstaben. De förbandsproducerande funktionerna - utbildning, taktik, utrustning. organisation. personal och mobilisering - åvilar, direkt under Kungl. Majzt. försvarsgrenscheferna, som härvid biträds av var sin lörsvarsgrensstab. Utvecklingen av förvaltningsorganisationen inom försvaret under 1960- och 1970tztlen karaktäriseras av en inriktning mot centralt sammanhållet, självständigt ansvar lör resp. verksamhetsområde. Försvarets materielverk inrättades 1968 som central lörvaltningsmyitdighet lör tyg- och intendenturlörvaltningen. Materielverkets nuvarande organisation fastställdes av .statsmakterna är 1971 (prop. 1971:124. FöU 1971:22. rskr 1971:292). Värnpliktsverket inráittztdes år 1968 (prop. 1968:34. SU 1968:92, rskr 1968:214) som centralt organ lör inskrivning och redovisning av värnpliktiga. Den organisation som gäller för försvarets sjukvårdsstyrelse tillkom år 1969 (prop. 1969:110. SU 1969:105. rskr 1969:249). På grundval av riksdagens beslut (prop. 1973:88. FöU 1973:17. rskr 1973:196) pågår 1. n. omorganisation av lörsvarsforskningen till en gemensamt lörsvarsforskningsorganisation. Även fortilikationslörvaltningens organisation har nyligen setts över (prop. 1973 175, FöU 1973:16. rskr 1973:195). Organisationen av det militära försvarets regionala ledning grundas på statsmakternas beslut år 1964 och 1966 (prop. 1964:109, SU 1964:189. rskr 1964:362 och prop. 1966:1 10. SU 1966:99. rskr 1966:248) och innebâir att landet indelas i sex militåirområden. Varje militziromrâde lyder under en militarbeliilhavare, som i krig direkt under överbefzilhztvztren iir ansvarig lör den operativa ledningen inom militiirområdet. 1 fred svarar militiirbeliilhztvaren - under vederbörlig central myndighet - lör operativt krigslörberedelseztrbete och lörbandsproduktion. Militärbeliilhavaren är inom militärområdet under de centrala lörvaltningsmyndigheternzt ansvarig lör samordning av förvaltningen samt, med vissa begränsningar. för planlaggning och kontroll av förvaltningen. Militiirbeliilhttvztrett bitrads av en allsidigt sammansatt militärområdesstab. Vid anmälan av prop. 1966:110 anförde Föredragande departementschefen att

98 Bilaga A

militärontrådesorgaitisatioiteit lörutsatts vara provisorisk under en övergångstid och att definitiva beslut i organisationsfrågait inte skulle fattas lörråin tillräckliga erfarenheter hade vunnits. Organisationen på lägre regional och lokal nivå ses f. n. över under överbeliilltztvzirens huvudansvar. Översynen har lett till vissa delbeslut från statsmakternas sida (prop. l973z75. FöU l973:l4. rskr 1973:170). Ett nytt planerings- och programbudgetsystem infördes i försvaret den l juli 1972 (prop. l970:97,SU 1970:203. rskr l970z420). Grundtanken i detta system äratt särskild vikt skall läggas vid att ange de långsiktiga målen För Försvaret så att dessa i högre grad än tidigare kan tjäna till vägledning vid planering och genomförandeverksaitthet. l fråga om den senare verksamheten skall en ökad delegering eftersträvas. Planering och verkståillighet inriktas på krigsförbanden, vilka har förts samman i ett antal program. l programbudgetsystemet indelas verksamheten i och härleds ledningskraveit till tre huvudfunktioner. nämligen en operativ funktion. en programfunktion och en produktionsfuitktion. Den operativa funktionen svarar För det operativa krigsförberedelsearbetet. Programfunktioiten svarar För formulering av mål för programmen, resursFördelning och kontroll av måluppfyllelse. Produktionsfunktionen svarar for att de mål som anges av programfunktionen uppfylls i största möjliga utsträckning och på lämpligaste sätt. Produktionen har indelats i fyra huvudproduktioitsområden. Utöver de nämnda huvudfunktionerna finns speciella funktioner med uppgift att säkerställa att verksamhet. som berör flera program eller produktionsområden och som kraver speciell kompetens och/eller produktionsteknik kan överblickas och styras samlat. Dessa funktioner hänförs till den s. k. fackfunktionen i den mån de inte direkt följer av instruktioner och Föreskrifter för resp. myndighet. Den närmare innebörden av

fackfunktionen och fackmyndigheternas ställning övervägs f. n. av ledningsgruppen

För fortsatt utveckling av Försvarets planerings- och programbudgetsystem (Fö 1971:03). Det nya planeringssystemet anpassades till den fredsorgztniszttion som förelåg när systemet infördes. Detta innebar t. ex. att programindelniitgen gjordes organisationsanpassad med bl. a. program för armé-, marin- och flygvapenforband. Vidare anpassades ansvarsfördelningen av såväl den programmässiga som den produktionsmässiga ledningen - program- resp. produktionsfunktionens Fördelning på myndigheter - till de gällande ledningsförhållandena. Programbudgetgruppeit (SOU 1969:25). som utarbetade Förslaget till nytt planerings- och programbudgetsystem. förutsåg emellertid att justeringar kunde behöva göras efter hand som erfarenheter erhölls och systemet utvecklades. Resultaten av våra lörsvarsanstråingningar beror på hur stor del av försvarsutgifternzi. som kan avdelas för att sätta upp och omsätta krigsförband. Detta innebar att sådana utgifter För fredsadministratioiten som inte direkt bidrar till Försvarseffekten måste begränsas så långt möjligt och det ärdärförangeläget att även söka minska kostnaderna för den fredstida ledningsorgztnisationen. Utbildningsverksamheten har stor betydelse för de värnpliktigas attityder till försvaret och försvarseffekten. Det är därför angeläget att utbildningsorgzmisatioiten tillförsäkras en så god personell kvalitet som mö_iligt. Utomlands pågår sedan en tid tillbaka intressanta organisationsutvecklingar - som bl. a. innefattar integrationssträvanden - inom försvarsmakten och dess högsta ledning. De organisationsförändringar som genomförts i Canada. Norge och Västtyskland är exempel på sådana utveeklingar. Liksom i Sverige har strävan efter ökad effektivitet i förening med resursbegränsningar och en ogynnsam kostnadsutveckling för fredsorganisationen varit ett av de avgörande skälen För organisationsöversynerna. Riksdagens revisorer har låtit granska förutsättningarna för en närmare integration av den centrala stabsorganisationen. Resultatet har redovisats i en granskningsprome-

Bilaga A 99

moria. som utmynnar i ett Förslag till en förenkling och effektivisering av försvarets centrala stabsorgztnisation. Enligt revisorerna bör Förslaget prövas av en särskild utredning. Efter remissbehattdling har promemorian överlämnats till Kungl. Majzt i december 1972. Jag har mot bakgrund av det anFörda funnit det lämpligt att särskilda sakkunniga nu tillkallas För att se över det militära försvarets centrala och högre regionala ledningsorganisation. De sakkunniga bör se över och lämna Förslag om organisationen För det militära Försvarets centrala och högre regionala ledning i fred. Målet skall vara att göra arbetet i fred inom staberna så effektivt och kostnadsbesparande som möjligt varvid möjligheterna till personalmiitskningar skall tas tillvara. En strävan bör också vara att delegera ansvaret För genomförande av produktionen så långt ner i organisationen som möjligt. De sakkunniga bör pröva de organisatoriska formerna För den program- och produktionsmässigzt ledningen i vad avser dennas utövande på central nivå. De bör vidare överväga ansvars- och uppgiftsFördelningen mellan central och högre regional nivå. De sakkunniga bör utgå från att den nuvarande krigsorganisationen på central nivå i princip skall behållas. Vidare bör de utgå från att den operativa ledningen alltjämt skall utövas av överbelälhzivaren och militärbeFälhavarna enligt nuvarande principer. Beträffande den centrala nivån bör de centrala Förvaltningarnas organisation och ansvar i stort behållas._D.eJ.La innebär att den produktionsmässiga ledningen För huvudproduktionsområdena 2 Materielanskaffning, 3 Anskaffning av anläggningar samt 4 Forskning och utveckling alltjämt bör utövas av berörda centrala förvaltningar direkt under Kungl. Majzt. De sakkunniga bördock ha frihet att i begränsade avseenden Föreslå ändrad uppgifts- och ansvarsfördelning mellan staber och Förvaltningar. Möjligheterna till minskning av personalkostnadsandelen inom förvaltningarna prövas i särskild ordning. De sakkunniga bör belysa sambanden mellan utövandet av den operativa, programmässiga resp. produktionsmässiga ledningen och därav Följande organisatoriska konsekvenser För den centrala stabsorganisationen. ÖverbeFälhavaren har f. n. - och Förutsätts fortsättningsvis behålla - ett odelat ansvar För ledningen av den operativa funktionen. Den program- och produktionsmässiga ledningen utövas nu av programresp. produktionsmyndigheter under överbefalhavarens ledning och samordning. Försvarsgrenscheferna är programmyndigheter For huvudprogrammen ArméFörband, MarinFörband och FlygvapenFörband samt produktionsmyndigheter För huvudproduktionsområde l Ledning och Förbandsverksamhet inom resp. huvudprogram. De sakkunniga bör pröva och belysa olika alternativ för den program- och produktionsmässiga ledningen från en fullständig samordning till en uppdelning som liknar dagens Förhållanden. En utgångspunkt härvid skall dock vara att överbefälhavarens ledning av programplaneringen förstärks. De sakkunniga bör sålunda överväga och belysa konsekvenserna av en organisation som innebär att den programmässiga ledningen i sin helhet utövas av överbelälhavaren med biträde av en Försvarsstab. Beträffande den produktionsmässiga ledningen For huvudproduktionsområde l kan denna antingen inordnas under överbefälhavaren och Försvarsstaben eller utövas av en eller flera fristående produktionsmyndigheter. De sakkunniga bör belysa konsekvenserna av skilda lösningar härvidlag. Beträffande den högre regionala ledningen bör de sakkunniga se över organisationen av och arbetsuppgifter För militärområdesstaberna. De principiella grunderna För den regionala ledningen som angavs i prop. 1964:109 och 1966:110 bör i huvudsak alltfort gälla. Översynen bör göras mot bakgrund av de sakkunnigas egna överväganden om ansvars- och uppgiftsFördelningen mellan central och högre regional nivå samt med beaktande av statsmakternas nyligen fattade och kommande beslut med anledning av överbefzilhavarens översyn av organisationen på lägre regional och lokal nivå. De sakkunniga bör - bl. a. mot bakgrund av vad som anfördes i nämnda propositioner -

100 Bilaga A

särskilt överväga militiirbelälhzivttrnats ansvar och befogenheter i Fråga om utbildning av grundläggande art och Förvaltitiitgstjäitsteit inom militiirområdet. De sakkunniga bör vidare pröva läntpligheten av att minska ;nttalet militäroittråtlert från ttuvaraitde sex. De bör härvid särskilt uppmärksannttzt att i stort (Sverensstiimmande gränser lör den militära och civila ledningen i krig utgör en Iörutsätttting fören elTektiv samverkan mellan totallörsvztrets olika delar. De bör därlör ta del av och beakta liiitsberetlniitgeits (C 1970:28) (Svervägztttdeit om den Framtida ;tdministraitivzi indelningen av landet. l den mån de sakkunniga lämnar förslag om ändring av militärotttrådesiitdelningeit bör även indelningen i civilområdeit övervägas. Militär- och civilområtlenzt bör sztnttnaitlallzt om inte mycket starka skäl talar mot detta. Särskilt bör prövas om militär- och civilontrådettzt kan avgränsas så att delar av län inte Faller inom olika civilområdeit. De sakkunniga bör ha frihet att utöver den geogralisktt indelningen även överväga lörhållttndett som har betydelse lör santverkant mellan den militära och civila regionala ledningen. Riksdagens lörsvzirsutskott (FöU 1973:19) har uttalat att frågan om lekmannaiitllytande i fredstid inom Försvarsnrakteits centrala och regionala staber bör prövas i samband med att stabsorgzntisationett ses över. En viktig Fråga att övervägzt är därvid enligt utskottet vilka uppgifter som i lörekommztnde lall lämpligen bör läggas på en lekmannastytrelse. Utskottet anFörockså att utredningen bör ge besked om de praktiska konsekvenserna av lekmattnainllytztnde. Riksdagen (rskr 1973:289) har gett Kungl. Majzt tillkänna vad utskottet har zinFört om lekmannastyrelser inom det militära Försvaret. Jag anser det angeläget att Frågan om lekmannaittllytzutde blir prövad. Det bör ankomma på de sakkunniga att närmare belysa de praktiska lörutsättitittgetritzt För och konsekvenserna av lekmannaiitflytande inom det militära Försvarets centrala och regionala ledning i enlighet med vad Försvarsutskottct har ;tnFört i Frågan. 1 överbelälhztvztreits Plan 1969 För lokalisering till Östermalm och JiirvzilEiltet av lörsvttrets staber. Förvaltningztr och instituti0ner.son1 åiverlärtt ttades till Kungl. Majtt i december 1969 och rcviderades i mars 1974 Föreslås lörsvttrsgrettsstabernzt llytta in i byggnaden Bastionett då Försvarets civilFörvztltitiitg och lortilikzitionslörvziltningen omlokttliseras. De sakkunniga bör Föreslå hur de sålunda lriställdzt lokalerna lämpligen skall utnyttjas av den centrala stabsorgamsatioiteit. Utredningsarbetet kan behöva gen0mFöras i etapper. Det bör emellertid bedrivas så att principiella överväganden beträffande de program- och produktionsmässiga ledningslörhållandena samt härav Föranledda organisatoriska konsekvenser För den centrala stabsorganisationen, bl. a. innefattande översiktliga kostnadsberäkningar. kan redovisas För Kungl. Majzt senast den 1 december 1976. Jag avser att senare föreslå Kungl. Maizt att en parlamentarisk lörsvarsutredttiitg tillkallas För att överväga Försvarets Fortsatta inriktning. Den utredning som jag nu Föreslår bör successivt ta del av lörsvzirsutredningens överväganden så att de organisatoriska konsekvenserna av nästa större beslut om lörsvttrets inriktning kan beaktas i utredningens arbete. De sakkunniga bör vidare på lämpligt sätt informera berörda personalorgzntisationer om arbetets fortskridande. Personalorganisationerna skall därvid beredas tillfälle att framlägga sina synpunkter.

2 Tilläggsdirektiven 1977:30

Genom beslut den 10 mars 1977 gav regeringen Försvarsmaktens ledningsutredning i uppdrag att även utreda frågan om lekmannainflytande på den lokala nivån. Statsrådet och chefen För Försvarsdepartementet anförde bl. a. Följande:

Bilaga A 101

Chefen för Försvarsdepartementet tillkallade i september 1974 sakkunniga med uppdrag att se över det militära försvarets centrala och högre regionala ledningsorganisation m. m. De sakkunniga arbetar under namnet Försvarsmaktens ledningsutredning I974 (Fö 1974:03, FLU 74). l direktiven för utredningen konstateras bl.a. att det borde ankomma på de sakkunniga att närmare belysa de praktiska Förutsättningarna för och konsekvenserna av lekmannainflytande inom det militära försvarets centrala och regionala ledning. Utredningen har redovisat sina överväganden om lekmannainflytande på central nivå inom det militära försvaret i betänkandet (SOU 1976:64) Försvarsmaktens centrala ledning. Frågan om lekmannainflytande på regional nivå behandlas f. n. i utredningens etapp två. Riksdagen har (FöU 1975/7619, rskr 1975/76142) uttalat sig för att frågan om lekmannainflytande även på lokal nivå inom det militära försvaret utreds samt att uppdraget kan anförtros FLU 74. Jag delardenna uppfattning. Det bör därför ankomma på de sakkunniga att belysa de praktiska förutsättningarna för och konsekvenserna av lekmannainflytande på den lokala nivån. Jag har idag tillsatt en kommitté för att utreda formerna för de värnpliktigas medinflytande m. m. Vid prövningen av lekmannainflytande på lokal nivå kan frågor uppkomma som berör de värnpliktigas medinflytande. Därför bör FLU 74 och nämnda kommitté samråda, bl.a. i frågan om de värnpliktiga bör vara representerade i eventuella lekmannaorgan.

sou 1979:84 103

BilagaB Begreppsförklaringar

anger när den krigsplacerade personalen i krigs- Förbandsømsätmingsp/ailen förbanden skall ersättas av ny personal. Förbandsprodirkrion innefattar all den verksamhet som ytterst syftar till att förband till den operativa ledningens förfogande. Verkställa krigsdugliga består dels i att vidmakthålla krigsorganisationen genom att samheten underhålla och vid behov omsätta (utbilda) personal, materiel, anläggningar och taktik i befintliga krigsförband, dels i att förändra krigsorganisationen genom att avveckla, omsätta eller nyuppsätta krigsförband. för alla de lägre regionala/lokala militära Garnison är ett samlingsbegrepp kommun. I varje garnison finns en myndigheter som ligger i samma (Vår definition avviker från den militärt gängse när det gäller garnisonschef. Stockholmsområdet.) (GIV) är ett dokument som visar när olika krigsför- Gruppinde/ningsverker

band skall genomföra sin repetitionsutbildning.

Lekman är i detta sammanhang en person som har i uppdrag att vara ledamot av styrelse, råd eller nämnd men som inte är anställd vid den (de) som berörs av lekmannaorganets verksamhet. myndighett-er) är medborgarnas inflytande över myndighetens verk- Lekmannainflyrande samhet. Det utövas av personer som inte är anställda vid myndigheten (lekmän). Medin/lytande är den anställda personalens inflytande på sina arbetsförhållanden. indelas i territoriella och fackmässiga mobilise- M0bi/iserings/örberede/ser ringsförberedelser. Till territoriella mobiliseringsförberedelser hänförs

för förvaring av förnödenheter och El tilldelning av områden och fastigheter för mobiliserings genomförande, m förberedelser för transport av personal och förnödenheter vid mobilise-

ring, D fördelning av civila resurser - arbetskraft, transportmedel och övriga förnödenheter - som står eller ställs till Försvarsmaktens förfogande vid mobilisering samt D åtgärder för skydd av mobilisering genom markbevakning och markförsvar.

Till _fáckmässiga mobi/iserings/örberedelser hänförs

104 Bilaga B SOU l979z84

El utarbetande av mobiliseringstabeller för de mobiliseringsenheter som skall mobiliseras. D mobiliseringsenheternas fördelning på mobiliseringsmyndigheter, truppregistreringsmyndigheter, utbildningsredovisande och utrustande myndigheter samt deras mobiliseringstider, personella sammansättning och utrustning, Cl krigsplacering av personal samt förberedelser för inkallelse av denna, D tillförsel, redovisning, förvaring och underhåll av fredsanskaffade förnödenheter, El förberedelser för krigsanskaffning av förnödenheter, som ingår i förbandens utrustning samt av uppbörd vid underhållsförband samt El mobiliseringsutbildning.

Operation är en sammanfattande benämning på en följd av förflyttningar och strider på marken, till sjöss och i luften jämte den verksamhet i övrigt inom Försvarsmakten som syftar till att inom ett militärgeograliskt sammanhängande större område - operationsomrâde - nå ett bestämt mål. Operativ ledning utövas av ÖB och under honom av militärbefálhavarna. ÖB tilldelat MB uppgifter och resurser men leder inte i egentlig mening operationer. Dessa leds av MB, som således utövar den operativa ledningen av mark-, sjö- och luftstridskrafter. Operativ verksamhet omfattar operationer med militära förband och förberedelser för dessa, inklusive förändringar i Försvarsmaktens insatsberedskap. (Territoriell verksamhet ingår inte i vår definition av begreppet operativ verksamhet.) Persona/företrädare är den som av facklig lokal personalorganisation utsetts att i myndighetens ledning företräda dem som är anställda vid myndigheten. Personalföreträdare är inte lekman. Territoriell verksamhet omfattar samordning av markbevakning och försvar med lokalt bundna markstridskrafter, flottans och flygvapnets basförband m. m. samt understöd med och samordning av för försvarsmakten gemensamma stödfunktioner. Territoriell verksamhet omfattar också samordning av det militära försvaret med övriga delar av totalförsvaret genom samverkan med berörda chefer och myndigheter. Territoriell verksamhet utövas av MB och under honom av försvarsområdesbefälhavare. VärnpIi/ctsinfljttande är de i tjänst varande värnpliktigas inflytande på värnpliktigas tjänstgöringsförhållanden. Formerna härför har behandlats av värnpliktsinflytandekommittén och redovisats i betänkandet Värnpliktigas medinflytande under grundutbildning (Ds Fö 1979:2).

Bilaga C Försvarsmaktens högre regionala och lägre regionala/ lokala

myndigheter

Bilagan utgör en förteckning över de chefer med staber, förband, utbildningsanstalter m. m. som omfattas av vårt utredningsuppdrag. Uppgifterna grundar sig på SFS 1975:562. Av bilagan framgår lydnadsförhållanden, huvuduppgifter, antal anställda, lokalisering (kommun och län)och eventuell administrativ anknytning till annan myndighet (värdmyndighet). Vad gäller lokaliseringen bör beaktas att förbanden ibland har enheter som är förlagda till andra län och kommuner. Dessa redovisas dock inte. Förteckningen har upprättats med följande förutsättningar

sex militärområden behålls, P l och Lv 5 dras in (beslutat), AKS dras in (konsekvens av ny befálsordning),

DDDUCJEI

arméförbanden på Gotland integreras till ett utbildningsregemente, lFG, TFG och ByG uppgifter övertas av CMKG stab, CMKG övertar mobiliseringsansvaret för arméförbanden samt överförs till huvudprogram l, Arméförband,

ArtflygS och MedfackS har räknats med (ingår ej i SFS 1975:562),

KA 2 integreras med BK/Fo

ElElEJCI

15, marinens myndigheter i Göteborg slås samman till en, KA 3 och KA 5 har räknats in i GK respektive NK (de har gemensam chef), E] Fl, F ll och F 12 dras in (beslutat), Cl indelningen i fyra storsektorer genomförs. I tabellerna används följande förkortningar Kplan + ber - krigsplanläggning och beredskapsuppgifter Mob = mobiliseringsförberedelser (inklusive förvaltning av krigsoch fredsorganisationens resurser) GU = grundutbildning av värnpliktiga RU = repetitionsutbildning Befutb = grundläggande utbildning till och av yrkesoflicerare och reservofñcerare Fo = försvarsområde

106 Bilaga C sou 1979:84

l Militärbefälhavare (MB) med staber

Myndighet Lydnadsförh. Uppgifter Lokalisering

Under- Lyder Kplan Mob GU RU Bef Kommun ställda under + ber utb

MB S ÖB Fsgch X X X X Kristianstad MB v ÖB Fsgch x x x x Skövde MB Ö ÖB Fsgch X X X X Strängnäs MB B ÖB Fsgch X X X X

Ifarlstad

MB NN ÖB Fsgch X X X X Ostersund MB ÖN ÖB Fsgch X X X X Boden

Bilaga C 107

:B m m u m N am m m u m N am m m a m N om

m o m zz zo

.Em .MGFAE ö: m2 m2 m2 m2 m2 m2

mccomaxog ccêacmcx .ucacoam 2520:225_ ccâEao csâcsmcx cscgccsmcv_ ccâazc ccacccmcx

5.853_ 982.3_ Ecom 922.3_ §25_ Ecom »cava mcäsâm csêcx ..._3530 Ecom

R v

872 x x x x x x

cc=cac

8_

A x x x x x x x x x x x x

-mcåumxc

.om n.:

:ao

:m

EZ

:o

mau:_:._u›måmuåmo_._o›c=E

E2

.m

.Semcon

.E90

._03

E23_

+ x x x x x x x x x x x x _ .o .. c . .. .c

.ESC 928m_

Ecä EES män_ meon. ...som »som mcom mzom t?

.Eommccccä

_mzco

.su:_::n›..w.=m_._m.wEo__E

Eco: muzmä m2 m2 m2 m2 m2 m2 m2 m2 m2 m2 m2 m2 m2 m2 m2 m2 m2 m2 :oE

.amopâx _ .ccaei _

_ummäc

E:

3 z

_c._m_c§2

_

zzm2 zom2 om zzm zom zzxm 29m

_om_ .En

_SES_ m2 E2 mm2 m> mm im omm

m_

E2. mn; mmm må

N c a c

108 Bilaga C

:i _ Om m ._. m N O m › x n_ Z U Om m m .m 2 O Om U m O Om m Om n_ _

._53 .Eucåc

E:

nuacmzmcx 0._m-m0:m_aaD

mccomzmxou_ _...853_ 0:260 umazâ_ 0520 »canvas uâzemo ugnen: ?En aocåom 25.5_ 88.28% »näsa mmcmcwzm Scam msâxcm 0.730003 :ouom 033m ;na2.: Esåmmm: 0:250

§3_ 0.323 0.55 :så 0.25 §8 om?

R v

wu__m.m:

S_ A x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

.om n.:

:m x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

DO x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

002 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

.E

.ocüaaD

.E

En

:mi: + x x x x x x x x x x x x .. x x x x x x x x x

hmzuvmcamuååztt..

._0003 .uvcs

.Eüwumcvñm

-B95 02:5

022,3

m2 m2 m2 m2 m2 m2 m2 m2 m2 m2 m2 m2 m2 m2 m2 m2 m2 m2 m2 m2 m2 m2

40:23:

m2 m2 m2 m2 m2 m2

#550.

Ecøsâwåxy..Ecåsâgnk

.

m2.:

\:.:c...n.\.

mi? St.

i m 2 z.. 2 9.

ti:

a. 5 8 s. m 2 Z 3 0... mm .m .v m m

2.5.2.5.

_ocmêcm2

05m 05m ont: 03m_ 9:: om): 0.15_ om): 25m så: §5 om: om: .is en.: onto_ 05m om: 3:

.2

m

...thåb 05:

v m

:e:

å; _ E

CMFû

m _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 0_ n_ n_ m ._ m _ _ _ v_ v_ n_ n_

Bilaga C 109

:B m 4 N m m m 2 O om m n_ om m om m_ m 4 N m m m om O O 0 x n_ m » m m

_ m o

.EUFAE

m o_ m m.

._53

_ m_ _

ö: m mc_ 3_ mc_ n_ 5 m ._. _ _

mccomzmxcm _ámcuâcx cemgoczmcv_ Esñuwm: mmcwcmzm mcanxcm Esiøcñ cozwuzx oñansgaa:

:asså mcaoä: uâeemo wcanxcâ »...222 v5; 903050 3.:.. åmzoøam 25m covom manga: .zoom anamma: 030mm wocåom ?sagan 9022:3_ åmzuucm 23m :unom 902060 onâå mcaoxco. någon

mm V x x x x x x x

87m x x x x x

mc:m.m:

8_

A x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

.Em n.: x x x x x x x x x x x x

:m x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

D0 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

.oåäaz

än

E23_ +

EPT_ även 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

.Enmmumcvxm

_ o

...v25 svära

m o_ _ m o m_

m2 m2 m2 m2 m2 m2 m2 m2 m2 m: m2 m2 m2 m2 m2 m2 m2 m2 m? m mc_ mv_ m2 a_ ._ m m. 0 _ 0 -så _ti_

så.:äzau::§me.b

_u:m_v:›2 moi??

m v o m _ m m

maräng mnmgsm mv_:<

_ m v o o _

”C302 wmz msäå

m m m m v

._ 1_ ._ Ä ma_ mc_ mc_ m m .r ._. h h m2 m5 m9.: m2m m: ma? 8:_

.

l 10 Bilaga C SOU l979z84

:m4 Z m m 0 m O m x z 0 z N a m

-wååE

_ o m

-Em

o_ v v _ m _ v om

ö: _ _ m.: _ 5 5 n_ m m .w v_

mEpoååQg __3883_ names: mas: åmzunâ msposo åmEoz ...gåva 033m mcanxcm »våga “E3330 wsnaåz

“oss §8 ...som

n V x x x x x x x x

872 x x x x

au=§ä

8_

A x x

.om n.: x x x x x x x x x x x x x x

:m x

DO x x

.usmâa

ön

E23_ +

523 .ovan 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

.Eotumeuä

_ o m

-S95

_ _

mnzüm

o_ v om v v _ m

_ _ mc_ _ 0 ._ ›._ n_ m m ._. 0 v_

_osmsiz mzmcih 229.02

mEE ma.: mäns mv_3_ 20.5 85 m5... 302mm m: mmzzä

m: m..

Bilaga C 1 1 1

E3 v_ O m 2 Om m v_ _ m m m v_ m m

O O m

.Em -mäåE mio mzc mZO mtO

ö: m2

mccoåmxo.. 5.553_ “Simuna 3020.00 uwcêa: 95x2 E6523 .äoimzmz ocêoo uäwosm: E8523 omEcm: umcEm: mcexwzâ_ ...Genoa

§3.. BS

n V x x x

872 x

av=mäc

8_

A x x x x x x x x x x x x

.om E: x x x x x x

Dm x x x x x x x

DD x x x x x x x x x x x x

202 x x x x x x x

.E .E

.nämnas

.B

:så + x x x x x x x x x

.u=a.m=anu:_=v=§=

:§3 hög: 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

.:o__mm_:nm.omv5m._n_

.Eommnncaäm

O O m

-B25 nvzmz 00.20

653::

20 m2 m2 m2 m2 m2 m2 m2 :m 2.0 E5 mto 20 20

_

m2ÖBD\

v m m .c .m

m=o:_..a2

5?

m O

_ucmäcx2 5.505

_

azsâg..

m

4.0.3.0 5.3.2

:var:

v .§0 mzo :O i mio 020m .som va 35_ 0_ mo: 80_ m5_ m3. a

M wm 00a rm»

E3 O N z ›_ m om m X U v_ ._ Z m U m_ ._

-Eucâc

o_ m_

-Em

ö: n_ n_ I

uêoazwxå .asså 90850 958050 mcaoäg_ Eösömcø. äaovEoz 9032:3_ :Emeouow names: magi.:

_W221_ nämna: »pussa saga_ .zåzå mEmaaD E255_

n V X X

87a

X

auäaix

8_

A X X X X X X X X X X X X

gozmäcmmmc_cu__n_s

.om E: X X X X

Dy_ X X X X :oo

X X X X X X X X X

ucåtm_

D0 X X X X X X X X X X X X X X

E

muäümcs

.E

002 X X X X X X X X X X X X

.E

.ucmaas 22:02:

_un_

_§3_ + X ._X eX QX AX

r.:_a.m:umu:_:v_===

_ _ _ .Bön

\n_U

m m_ m

.25 .B95 n_U .._U m2 .._U U \.._U U m2 m2 mU \.._U U m2 52. m2 Eom

.Eoäomcuä

_ _ _

.mzêmmxrâ

.vcaiâ ...253 svzüm

m_ m_ m

mc m2 U m2 m2 m2 U U m2 m2 ,._U ,._U ,›_U u_U u_U .._U

Sve_

.a_____a=.oc_um

:2_._.:u:._

_

.ogâoâz

i m v n m_ a o m_ o_ : m 3 m_ om

ma:

m o_ U

m U n_ n_ n_ n_ n_ n_ n_ L n_ L u_ n_ n_ mm: z e

Bilaga D Lägre regionala/ lokala

myndigheters fördelning på

kommuner och län

Förteckningen omfattar inte MB, C E l och CKF.

Antal

Milo S Kristianstad: P 6/F0 14, A 3, MFS, VFS, ByS 5 Hässleholm: P 2, T 4 2 Ystad/Revinge: P 7/F0 11, Lv 4 2 Malmö: BoMö l Klippan: F 5, VädS 2 Ängelholm: F 10 1 Ronneby: F 17 l Karlskrona: ÖrlB S, BK/Fo 15/KA 2, KÖS 3 Växjö: l 11/Fo 16/18 l Eksjö: I 12/F0 17, Ing 2 2 Jönköping: A 6, ArtKAS 2

Milo V Skövde: P 4/Fo 35, K 3, T 2, PS, US, PKAS, 8 TrängKAS, ByV Karlsborg: S 2, FJS, F 6, MFV, VFV 5 Lidköping: F 7 1 Borås: 1 15/F0 34 l Halmstad: I 16/F0 31, lnfKAS, F 14 3 Göteborg: Lv 6, RMS, LvKAS, ÖrlB V/GbK/F0 32/ 4 KA 4 Uddevalla: l 17 l Mila Ö Stockholm: K 1/F0 44, AIRS, KAS 3 Upplands-Bro: 1 1, SkyddS 2 Botkyrka: HvSS, F 18 2 Vaxholm: SK, KA 1 2 Solna: GIS, KS, MedfackS 3 Täby: KSS 1 Strängnäs: P 10/Fo 43, MotorS, ByÖ 3 Södertälje: Ing 1, FältarbS, IngKAS 3 Haninge: ÖrlB O, BÖS, 1. hkpdiv 3 Enköping: S I/Fo 47/48, StabSbS, SignKAS, MFÖ, VFÖ 5 Uppsala: F 16, F 20 2 Norrtälje: Lv 3, LvSS 2 Gävle: 1 14/F0 49 l Söderhamn: F 15 l Nyköping: Artflygs 1 Norrköping: F 13 1 Linköping: 14/F0 41, A 1, T 1, FBS 4 Motala: InlSS l Gotland: CMKG, P 18/A 7/Lv 2, GK/KA 3 3

l 14 Bilaga D

Antal

Milo B Karlstad: l 2/F0 52, ByB 2 Kristinehamn: A 9, MFB, VFB 3 Örebro: l 3/F0 51 l Falun: I l3/Fo 53 1 Älvdalen: ArtSS l Milo NN Östersund: r 5/Fo 22, A 4, AingKadS, ATS, F 4, 8 MFNN, VFNN, ByNN Härnösand: NK/KA 5 l Sollefteå: l 2l/Fo 23, T 3 2 Milo ÖN Boden: A 8/F0 63. l 19/P 5, Ing 3, S 3, HkpS, 8

MFÖN, VFÖN, ByÖN

Luleå: Lv 7, BoLu, F 21 3 Umeå: l 20/Fo 61, KavKAS 2 Kalix: Fobef F0 67 l Kiruna: l 22/Fo 66 l Arvidsjaur: K 4 l

Sammanfattning De 123 lägre regionala/lokala myndigheterna fördelar sig på 51 kommuner varav

20 kommuner har vardera ett förband (motsv.) 13 kommuner har vardera två förband (motsv.) 10 kommuner har vardera tre förband (motsv.) 2 kommuner har vardera fyra förband (motsv.) 3 kommuner har vardera fem förband (motsv.) 3 kommuner har vardera åtta förband (motsv.)

En fördelning på län visar att

fyra län har 1 förband (motsv.) var (G, P, T, AC) två län har 2 förband (motsv.) var (W, X) tre län har 3 förband (motsv.) var (I, N, Y) fyra län har 4 förband (motsv.) var (D, F, K, L) tvâ län har 5 förband (motsv.) var (O, S) ett län har 6 förband (motsv.) (E) ett län har 7 förband (motsv.) (C) ett län har 8 förband (motsv.) (Z) ett län har 9 förband (motsv.) (L) ett län har 14 förband (motsv.) (R) ett län har l5 förband (motsv.) (BD) ett län har 21 förband (motsv.) (AB)

Samtliga län utom två, Kalmar respektive Västmanlands län, berörs.

sou 1979:84 115

Bilaga E Föreskrifter för samarbetsnämnd

Enligt Tjänstereglemente för försvarsmakten

l I Samarbetsnämnd ingå Företrädare för förband och utbildningsanstalter inom garnisonsorten samt, om överbefälhavaren icke bestämmer annat, även Företrädare för staber och andra militära enheter inom garnisonsorten.

2 Ordförande i Samarbetsnämnd är garnisonschefen. Övriga ledamöter äro

cheferna för förband, utbildningsanstalter, staber och andra militära enheter inom garnisonsorten, ytterligare minst en och högst tre företrädare för varje förband m. m. samt minst fyra företrädare för civila myndigheter och organisationer m. m. 3 Ledamöter, vilka företräda förband m. m. samt ersättare för dessa ledamöter. utses av ordföranden i förekommande fall efter samråd med övriga chefer för förband m. m. i nämnden. 4 Ledamöter, vilka företräda civila myndigheter och organisationer m. m. samt ersättare för dessa ledamöter utses av ordföranden efter förslag av vederbörande myndigheter och organisationer m. m. 5 Samarbetsnämnd sammanträder på kallelse av ordföranden på tid. som denne bestämmer. Sammanträde skall även hållas om minst tre av nämndens ledamöter göra framställning härom hos ordföranden.

6 Övriga erforderliga föreskrifter för samarbetsnämnd utfärdas av överbe-

fälhavaren.

Utfärdade av ÖB

l Utseende av ledamöter Ledamöter och ersättare förordnas för viss tid genom ordförandens försorg. Mandattiden bör lämpligen sammanfalla med val av ledamöter till kommunala organ. Militär enhet kan lämpligen representeras i nämnden av stabschef(motsv.), personalvårdspersonal, tjänstegrenschefer eller representanter för olika personalkategorier. Exempel på myndigheter och organisationer som lämpligen kan vara representerade i nämnden: kommunal- och landstingsfullmäktige,socialvårdande organ, skolväsendet, arbetsmarknadsverket, religiösa och nykterhets-

l 16 Bilaga E

vårdande organisationer, bildnings- och idrottsorganisationer samt löreningar och sammanslutningar som bedriva verksamhet med zmknytniutg till Försvaret. Såsom sekreterare i nämnden tjänstgör enligt garnisonschefens bestämmande (stabs-)konsulent eller annan tjänsteman.

2 Sammanträden Sammanträde bör hållas vid nyuppsâittning av náimnden eller när en eller llera nya militáirzi chefer tillträtt. Namnden skall sammanträda minst en gång under budgetåret. San1manträde kan äga rum i form av studiebesök 0. dyl. Protokoll delges enligt nämndens bestämmande.

3 Nämndens verksamhet Exempel på ärenden som lämpligen behandlas i nämnden.

A Ilmänt

Ömsesidig orientering om utbildning. lokaler samt de anställdas och de

värnpliktigas arbets- och tjänstelörhållanden. Studiebesök vid lörläggningar och arbetsställen inom garnisonen. Orientering om totalförsvaret. Nämndverksamhet inom garnisonsorten. Orientering om de militära enheternas betydelse och insatser till ortens och bygdens nytta. Samverkan vid större utställningar, anordnande av lörbandets dag”, militära Forevisningsövningar m. m. Organisationsändringar inom garnisonen. Samverkan vid större skytte- och idrottstävlingar. Frivilliga Försvarsorganisationers verksamhet. i Initiativ till och deltagande i kontaktkonferenser. Kulturminnes-, naturvårds- och traditionsfrågor.

Sociala _ frågor

Bostäder, skolor och kommunal service m. m. för anställd personal. Nykterhetsfrågor. socialövervakning och ordningshållning. Arbetsmarknadsfrågor. Utnyttjande av kommunala trañkmedel lör vpl och anställda.

Bildnings- och _friridsverksamhet Samordning med garnisonsortens skolor och bildningsorganisationer (lärare, lokaler, undervisningsmateriel). Militärmusikens användning. Civil och militär museiverksamhet.

Åtgärder för ungdomens fritidsverksamhet m. m. (t. ex. vpl sysselsättning

sou 1979:84 Bilaga E 117

under veckoslut). Samverkan för orientering m. m. vid inryckning till grundutbildning och repetitionsutbildning. Rabatter för vpl vid besök på teater, biograf, konsert, nöjes- och idrottsplatser, badanläggningar m. m.

Byggnads- och markfrâgor Planering av vägar och bostadsområden. Avspärrning av skjutfalt och övningsterräng. Planering av större byggnadsobjekt enligt generalplaner m. m.

4 Ekonomi Kostnader för samarbetsnämnds verksamhet bestrids i första hand med personalkassamedel. För samarbetsnämnds verksamhet kan särskilda bidrag erhållas efter framställning till chefen för försvarsstabens personalvårdsbyrå.

5 Övrigt

Framställning om medgivande att på grund av särskilda förhållanden ersätta samarbetsnämnd med annan form av kontaktverksamhet insändes tjänstevägen till överbelälhavaren.

Övriga erforderliga anvisningar för samarbetsnämnd meddelas av chefen

för försvarsstabens personalvårdsbyrå.

6 Övergångsbestämmelser

Civila ledamöter och ersättare som förordnats av ÖB kvarstår i nämnden intill mandattidens utgång därest icke avsägelse sker eller vederbörande av annan orsak icke kan fullgöra uppdraget.

lett särskilt tillägg infört i TFG 750166 saknr 921 sägs att en Värnpliktig från varje förband och större skola skall ingå i garnisonens samarbetsnämnd. Denne utses av de värnpliktiga i förbands- eller skolnämnd. Antalet företrädare för varje förband m. m. får därvid utökas till högst fyra om så erfordras.

sou 1979:84 119

KK (1974:224) om Bilaga F

i

personalföreträdare statlig myndighets styrelse m. m.;

Kungl. Majzt förordnar följande

Inledande bestämmelser l § Denna kungörelse äger, i den mån regeringen förordnar, tillämpning på statlig myndighet med självständiga verksfunktioner. Förordnande enligt första stycket meddelas endast i fråga om myndighet där enligt uppgift från arbetstagarorganisation sammanlagt minst halva antalet anställda tillhör sådan eller sådana organisationer.

2§ l kungörelsen avses med personalförerrädare den som särskilt utsetts att i myndighets ledning företräda dem som är anställda hos myndigheten, Iekmannasryrelse myndighets styrelse vari ingår ledamot som ej är anställd hos myndigheten, ämbersmannastyrelse myndighets styrelse vari utom i fråga om personalföreträdare ingår endast ledamöter som är anställda hos myndigheten, enrâdighersverk myndighet där chefen ensam är högste beslutande, disciplinnämnd särskilt kollegium inom myndighet med uppgift att på myndighetens vägnar handlägga de frågor enligt lagen (1976:600)0m offentlig anställning som anges i 4 § 6 eller i 4§ 6 och 7 nedan. (F 1976:1020).

Personal/örerrädares behörighet 3§ l myndighet med lekmannastyrelser har personallöreträdare rätt att närvara och yttra sig vid all handläggning i styrelsen.

4§ I myndighet med ämbetsmannastyrelse har personalföreträdare rätt att närvara och yttra sig vid handläggning i styrelsen av följande frågor, nämligen l. viktigare frågor om planläggning och genomförande av åtgärder inom myndighetens verksamhetsområde, 2. viktigare Författningsfrågor, 5-” viktigare frågor om organisation, arbetsordning eller tjänstelöreskrifter, 4. frågor om anslagsframställning och andra frågor av större ekonomisk betydelse» Im prop. 1974:1 (bil. 2 5. frågor om tillsättning av tjänst, p 7), lnU 4, rskr 95.

120 Bilaga F

6. frågor om disciplinansvar, avskedande, åtalsanmälan, avstängning eller läkarundersökning, 7. frågor om annat skiljande från tjänst eller uppdrag än avskedande.

5§ Vid handläggning enligt 3 eller 4 § av fråga, som ej har avseende på det slag av verksamhet myndigheten skall bedriva, är personallöreträdare ledamot i styrelsen. Därvid har han samma rättigheter och skyldigheter som annan ledamot, i den mån ej annat följer av 15, 16 eller 17 §.

6 § 1 enrådighetsverk har personalföreträdare rätt att närvara och yttra sig, när chefen slutligt handlägger fråga som anges i 4 §.

7 § Vid handläggning enligt 6 § av fråga, som ej har avseende på det slag av verksamhet myndigheten skall bedriva, har personalföreträdare rätt att få skiljaktig mening antecknad.

8§ Finns i myndighet disciplinnämnd, är personalföreträdarna ledamöter i nämnden med samma rättigheter och skyldigheter som andra ledamöter.

9§ Bestämmelserna i 5 och 8 §§ gäller utan hinder av vad som annars är föreskrivet om antalet ledamöter i styrelse eller disciplinnämnd.

Förordnande av personalfirerrädare m. m. 10§ För varje myndighet utses två eller, om särskilda skäl föreligger, tre personalföreträdare samt det antal ersättare lör personallöreträdare som behövs.

11 § I den mån ordningen för att meddela beslut enligt lagen (1976:230) om rätt för arbetstagarorganisation att utse och entlediga företrädare för de anställda i styrelse eller annat organ vid statlig myndighet ej regleras i kollektivavtal, meddelar regeringen särskilda föreskrifter därom.

12 § Personalforeträdare får endast den vara som är anställd hos myndigheten, om ej särskilda skäl föranleder annat.

(13 §) (upphört att gälla enligt F 1976:487).

l4§ Vad som löreskrives om personallöreträdare i denna kungörelse äger motsvarande tillämpning på ersättare för personalföreträdare.

Jäv 15§ Personallöreträdare får ej deltaga i eller närvara vid myndighets handläggning av fråga som rör 1. förhandling med arbetstagarorganisation eller förberedelse därtill, 2. uppsägning av kollektivavtal, 3. arbetskonñikt,

Bilaga F 121

4. rättstvist mellan myndigheten och arbetstagarorganisation. (Fl976: 1020.)

16 § 1 ärende, där 5, 7 eller 8 § skall tillämpas och där arbetstagarorganisation har intresse att bevaka, skall jäv enligt 4 § första stycket 5 förvaltningslagen (1971:290) ej anses föreligga enbart på grund av att personalföreträdare är lörtroendeman eller funktionär hos organisationen eller på grund av att han i sådan egenskap på organisationens vägnar har deltagit i förhandling i ärendet enligt lagen (1976:580) om medbestämmande i arbetslivet. (F 1977:779.)

Övriga bestämmelser

l7§ Fråga om tillämpningen av 4 eller 5 § prövas av styrelsen. Därvid får personalföreträdare deltaga i överläggningen men ej i beslutet. Fråga om tillämpningen av 6 eller 7 § prövas av myndighetens chef. Därvid får personallöreträdare närvara och yttra sig. Fråga om särskilda skäl enligt 10 eller 12 § prövas av regeringen.

l8§ Talan mot beslut enligt l7§ första eller andra stycket löres hos regeringen genom besvär.

19§ Arbetstagarorganisation skall tillställa myndigheten avskrift av beslut om att utse eller entlediga personalföreträdare eller ersättare för personaltäreträdare. Myndigheten skall underrätta budgetdepartementet om beslutet. (F 1977:779.)

sou 1979:84 123

BilagaG Kostnadsberäkningar

De merkostnader som ett lekmannaorgan för med sig består av arvodes- samt rese- och traktamentskostnader och av arbetstid. Nedan redovisas en beräkning som grundar sig på ett lekmannaorgan per myndighet. Arvoden utgår endast till lekmännen (i regel 6). Vid en sammanträdesfrekvens om 10 sammanträden per år och med en ersättning om 200 kr. per sammanträde blir arvodeskostnaden per lekmannaorgan och år ca 17 000 kr., Iönekostnadspålägg inräknat. Rese- och rrakramenrskosmaderna är svåra att beräkna eftersom de beror på var lekmännen är bosatta. Då regeln bör vara att lekmännen utses inom länet torde dock resorna bli begränsade och övernattning i samband med sammanträden bör normalt inte behöva förekomma. Vi bedömer att rese- och traktamentskostnaden inte överstiger 100 kr. per ledamot och sammanträde, dvs. totalt 6 000 kr. per lekmannaorgan och är. Arberstidsâtgángen torde vara den dominerande kostnaden. Vi antar att tar 4 timmar. Från myndigheten deltar chefen, en varje sammanträde sekreterare och tre personalföreträdare. Med för- och efterarbete kan tidsinsatsen beräknas till 6 timmar per sammanträde for chefen och samt 16 timmar för sekreteraren. Totalt alltså 40 personalföreträdarna, timmar. Till detta kommer arbetsinsatsen för dem som är föredragande. I medeltal kan beräknas lägga ner vardera 6 timmar på fyra föredragande förberedelser och Sammanträdestid samt engagera servicepersonal i ca 4 timmar var. För förberedelser och genomförande av föredragningar skulle det således gå åt ca 40 timmar per lekmannaorgan och sammanträde. Total arbetsinsats för myndighetens personal blir då ca 80 timmar per sammanträde eller ca 800 timmar per år (ca 0,5 personår eller ca 60000 kr.). För lekmännen kan tidsåtgången beräknas till 8 timmar per sammanträde (förberedelser, restid och Sammanträdestid), dvs. totalt ca 50 timmar per sammanträde eller ca 500 timmar per år (ca 0,3 personår eller ca 40000 kr.).

Sammanfattning De totala kostnaderna för 70 beslutande eller rådgivande lekmannaorgan kan uppskattas till ca

D 1,6 miljoner kronor för arvoden, resor och traktamenten,

124 Bilaga G

1:1 4,2 miljoner kronor i lönekostnader lör Försvarsmaktens personal (35 personår) samt D 2,8 miljoner kronor i lönekostnader lör lekmännen (21 personår).

Beräkningarna är osäkra och beroende av den aktivitet som kommer att prägla lekmannaorganens verksamhet. Årskostnaden för 70 rådgivande eller beslutande lekmannaorgan torde dock komma att ligga mellan 7 och 10 miljoner kronor per år. Om man väljer alternativet med ett rådgivande lekmannaorgan per garnison minskar antalet lekmannaorgan med en tredjedel. Å andra sidan ökar sammanträdestidens längd i garnisoner med mer än ett förband. Vi bedömer att kostnadsskillnaderna blir små i Förhållande till myndighetsalternativet. Alternativet med ett informationsorgan per garnison torde dock sänka kostnaderna avsevärt. Vi bedömer nämligen att sammanträdesfrekvensen i detta alternativ kan minskas till sex sammanträden per år. Kostnaderna kan beräknas uppgå till mellan 4 och 7 miljoner kronor per år.

Bihang

Ulf Wennerberg som är utredare vid Stockholms läns landsting arbetar på en doktorsavhandling avseende de centrala ämbetsverkens lekmannastyrelser. Avhandlingen var hösten 1979 ännu inte fardig. På grundval av det material som Wennerberg sammanställt har han emellertid publicerat en uppsats i boken Vem häller i rodret? Boken ingåri Kontenta-serien och har tillkommit inom ramen för projektet M edbongarna, politikerna och den offentliga sektorn. ett projekt vid delegationen för långsiktsmotiverad forskning. Vi har bedömt att Wennerbergs uppsats ger en god bakgrund när det gäller att bedöma frågan om ett eventuellt lekmannainflytande inom Försvarsmaktens regionala och lokala nivåer. Med tillstånd av författaren, av delegationen för långsiktsmotiverad forskning samt av LiberFörlag bilägger vi uppsatsen.

Lekmannastyrelserr gisslan eller argusöga?

Av Ulf Wennerberg

Bakgrund och syfte Det är numera regel att statliga myndigheter har lekmannastyrelser, dvs högsta beslutsorgan vars ledamöter på något eller några undantag när inte är anställda i verket. Andelen centrala ämbetsverk med lekmannastyrelser har ökat snabbt under efterkrigstiden och vari början av år 1977 uppe i 85 procent. Detta har skett utan att man gjort några allvarligare försök att utvärdera vare sig beslutsformen som sådan eller dess verkningar på statsförvaltningen. Motiven bakom den omfattande användningen av lekmannastyrelser i statsförvaltningen är sammansatta och - kan man förmoda - ofullständigt redovisade. De motiv som redovisats öppet kan med lite ansträngning fördelas på två kategorier: representativa och administrativa motiv. De förra syftar till att ge grupper utanför verken insyn i och inflytande på verksamheten. De senare syftar till att tillföra verken något. Detta något är endera upplysningar om andra organs handlande eller sakkunskap från ett område som har betydelse för verket. l ntånga sammanhang har lekmannastyrclsernu setts som ett botemedel mot byråkrati och expertvâilde. I denna Lippsats skall jag ta fztsta på detta. Framställningen kommer (liirför att kretsa kring föliavwdc frågeställningar:

126 Bihang

Vilket inflytande har lekmännen? llur gör sig detta inflytande gåillzmde? Hur ;iåverkzis beslutsfattandet inom verken av lekmannarepresentzitionen? Vilka effekter har lekmannarepresentationen på verkens relationer till statsmakterna och andra organ i omgivningen? De data som redovisas i Ltppsatsen är hämtade ifrån en pågående undersökning av de centrala ämbetsverkens lekmannastyrelser. F.tt par hundra lckmän och tjänsteman i sexton verk har i intervjuer och enkäter lämnat material till undersökningen. De omdömen om lekmannarepresentationen som uppsatsen innehåller baserar sig på uttalanden av dessa lekmän och tjänstemän. Undersökningens slutresultat kommer att redovisas i en doktorsavhandling under år l978. Uppsatsen består av två delar: en deskriptiv och en resonerande. Den dcskriptiva delen (de inledande zivsnitten) är avsedd att fungera som en allmän bakgrund till den resonerande delen. Avsnittet De centrala ämbetsverkens lekmannastyrelser - ett helhetsperspektiv är uppsatsen tyngdpunkt. l detta avsnitt diskuterarjag de frågeställningar som berördes ovan. Därefter redovisar jag några synpunkter på hur lekmännens ställning inom verken skall kunna stärkas. Detta sker mot bakgrund av erfarenheten att lekmännen i allmänhet inte utnyttjas särskilt effektivt av verken.

Lekmannaiii/friande i SIGfS/ö/Va/lllillgêll - en övers/kr

B(.S”/llIS/hIIlI('/' i .waIs/iirvaIr/Iiugeri

Schematiskt uttryckt kan verkens högsta ledning vara organiserad på tre sätt: (l) styrelse bestående av verkschefen och de högsta tjänstemännen i verket (ämbetsmannastyreise). (2) styrelse bestående av verkschefen och ett antal ledamöter hämtade utanför verket (Iekmannastyrelse) och (3) verkschefen beslutar ensam (enrådighetsstyre). Blandformer förekommer. Bl. a. är det vanligt att en form av ämbetsmannastyrelse tillämpas i enrådighetsverk beträffande ärenden som gäller disciplinstraff. åtalsanntâilan mot tjänsteman. flyttningsskyldighet o.d. Vidare kan nämnas att det for några decennier sedan inte var ovanligt att verkschefen i ett enrådighetsverk delade Med centralt ämbets- beslutsråitten i viktigare ärenden med s. k. fullmäktige. Dessa var lekmän och verk avser jag ett statligt vanligen två till antalet.

organ som (l) är direkt Ämbetsmannastyrelse i renodlad form förekommer i dag inte i statsför-

underställt regeringen, valtningen. Beslutsformen tillämpades dock tills helt nyligen i kammarkol- (2) har hela landet som

legiet. Ämbetsmannastyrelse förekom ofta under den tid då förvaltningen

verksamhetsområde och främst hade lagtillämpande uppgifter (arbetsformerna påminner om ett (3) är indelat i enheter av vilka minst en har domstolsförfarande). Under 1800-talets senare hälft ersattes ämbetsmann-abyråchef (motsv) som styret undan för undan av enrâdighetsstyre. Denna beslutsform ansågs vara chef. Från de organ som smidigare och effektivare än ämbetsmannastyrelsen. Utvecklingen mot i och för sig svarar mot enrådighetsstyre skedde jämsides med att förvaltningen i allt högre grad dessa kriterier har jag räknat bort ett antal or- tilldelades varu- och tjänsteproducerande uppgifter. Detta är givetvis ingen gan som vanligen inte tillfällighet. anses vara förvaltnings- Flertalet verk har numera tidigare enrådighetsstyrda fått lekmannastyrelmyndigheter, t. ex. miliser. Som nämnts hade 85 procent av de centrala ämbetsverken lekmannatära förband och staber, utbildningsanstalter. styrelser i början av år 1977. Man kan förmoda att denna andel kommer att museer. domstolar m. m. öka ytterligare något. Lekmannastyrelsen som beslutsform är således väl

Bihang 127

etablerad i statsförvaltningen. Den första lekmannastyrelsen tillkom år 1908 (Vattenfall). Förebild var de privata ziktiebolagctts styrelser. Motiven var effektivitetsmässiga. Demokratibetonatle överväganden verkar inte ha spelat någon roll. Beslutsformen som sådan fick dock inte någon större utbredning förrän under andra världskriget. De krisorgan som då inrättades för att handha regleringarna försågs i mycket stor utsträckning med lekmannastyrelser? Kristidslörvziltningen synes ha inneburit ett genombrott för lekmannastyrclsernzi. De DCHTltlnCnItl Förvaltningsorgzm som inrättades under de Forsta efterkrigsåren (AMS. Iuftfartsverket. bostadsstyrelsen. lånsnämntlerna m. ll.) fick så gott som undantagslöst lekmannastyrelser. Ftt andra genombrott för lekmannastyrelsen som beslutsform kom under l960-tzilet. Den andel av de centrala ämbetsverken som hade Iekmannastyrelser ökade då brant. Den starka ökningen under l960-tzilet sammanhänger förmodligen med att dessa år administrativt var mycket händelserika. Ett stort antal verk ny- och ombildades. Man fick då anledning att också fundera över vilken beslutsform som skulle tillåimtvzts. Av de centrala ämbetsverk som i början av år 1977 saknade lekmannasty-

relser (tolv verk) var fem underställda försvarsdepartementet. Övriga verk

som inte hade lekmannastyrelser fördelar sig på fyra andra departement. Av de elva verk som är underställda försvarsdepartementet hade endast sex Iekmannastyrelser. Jämfört med andra departement är detta en mycket låg andel

Beslutande lektnnnnuiiz/lvla/u/ø

Beslutande lekmannainflytzinde i form av lekmannastyrelser finns - förutom i flertalet centrala ämbetsverk -i s. k. nêimndmvndigheter och iden statliga länsförvziltningen (länsstyrelserna och länsnämnderna). Vidare är polisdistrikten - den lokala nivån inom - försedda med s. k. polisväsendet polisstyrelser vilka är ett slags Iekmannastyrelser. Polisstyrelserna har dock mer begränsade uppgifter än de centrala ämbetsverkens lekmannastyrelser. Lekmannzistvrelsen ien nämndmvndighet är något annorlunda konstruerad än lekmannastyrelsen i ett centralt ämbetsverk. len nämndnivndighet-f tillkommer all beslutsrâitt det styrande lekmannaorgzinet. Den beslutsráitt som kanslichefen 3Friberg. l : Styre i krisi en nämnd har vilar på delegation ifrån lekmannaorgztnet tid Stockholm 1973. (nämnden). l ett centralt åimbetsverk är beslutsrätten i stället delad mellan och verkschefen. Den senare har således en självständig lekmannastyrelsen 7* Nåimntlmptndigheter beslutsrätt som inte vilar på (lelegation från lekmannastyrelsen. Dessa kan ha andra benämskillnader tar sig även organisatoriska Littrvck. En verkschef är oftast ningar än nämnd. t. ex. råd. delegation och instiordförande i verkets lekmannastyrelse. Om han inte är ordförande är han tut. (lmviint kan ett alltid ledamot av styrelsen. Fn kanslichef i en nänmd är aldrig ordförande i organ benämnas nämnd nämnden. Oftast är han inte ens ledamot av den. Betydelsen av dessa utan att vara :nämndskillnader skall dock inte överdrivas. l praktiken torde lekmannastyrelsen i en myntlighet. Detta iir i ett centralt t. ev. fallet med statens niimndmtndighet fungera Lmgelär som lekmannastvrelsen pris- och kartellnämntl iimbctsverk. (SPKl som iir ett centralt Den väsentligaste skillnaden mellan nämndmyndigheter och centrala åimbetsverk, Språkbruket iimbetsverk är istället storleksmässig: de förra iir genomgående mindre :in de iir således vacklztnde.

128 Bihang

senare. Det kan vara värt att notera att många centrala ämbctsverk inriittats som små itiinttttlmyndigheter. När verksamheten sedan har vuxit har kanslichefeit så småningom fått ställning som verkschef(generaldirektör eller övcrdirektåir) och itâimntlen har blivit centralt iimbetsverk (med eller utan

namniindring). Som nämnts finns beslutande lekmannainllytande också i den statliga länsförvaltningen (länsstyrelserna och länsnämnderna). Länsnämnderna är rätt gamla. De inrättades under 1940- och l950-talen. Länsnämnderna är nämndmyndigheter i den mening som angavs ovan. Länsstyrelserna ñck lekmannastyrelser i samband med omorganisationen 1971. Tidigare fanns ett rådgivande lekmannainllytande i länsstyrelserna genom de s. k. planeringsråden. Dessa ersattes av lekmannastyrelserna. Denna förstärkning av lekmannainflytandet i länsstyrelserna sammanhänger med att man ville ge länsstyrelserna vidgade uppgifter inom samhällsplaneringen. Den gamla länsstyrelsen hade främst forvaltningsrättsliga och administrativa uppgifter. Länsstyrelsernas lekmannastyrelser har ungefär samma ställning som lekmannastyrelsen i ett centralt ämbetsverkf*

4 l.ekmannainnytantiet Råz/_uirunø/c lek/unnnu/n/Zrrnizr/ø på regional nivå har helysts av forskare vid Rådgivande lekmannainllytande finns både på verksnivå och på nivåer över statsvetcnskapligzt insti- verken. inflytandet på verksnivå har vanligen formen av referensgrupper tutionen i Lund. Delresom anknutits till Centrala ämbetsverk eller nämnder. Ledamöterna i dessa sultat linns redovisade i rapporter från institu- grupper utses i många fall av regeringen. Den andra formen av rådgivande tionen och i en bilaga lekmannainllytzmde är de råd. delegationer och beredningar som inrättats på till Stat och kommun i nivåer över verken. De har vanligen till uppgift att fungera som samrådsorgan samverkan (SOU i frågor av övergripande och långsiktig karaktär. Ledamöterna i dessa organ l974z84). utses alltid av regeringen. Organen har ofta nära anknyttning till ett 5 departement. Det är vanligt att ett statsråd eller en statssekreterare är Statsförvaltningen planerar. Statskontoret l974 ordförande i dem och att sekretariatsttppgifterna handhas av departementet. s 68 f. Exempel på denna ekonomiska typ av organ är forskningsberedningen. f* planeringsrådet och miljövårdsberedningen. Uppgiften baserar sig Antalet samrådsorgan på nivåer över verken ha: ökat starkt på senare år? på en genomgång av statskalenrlern for år Det är omöjligt att ge en exakt siffra for hur många de är men antalet torde l977. Det iir dock svårt kunna uppskattas till något eller några tiotal organ? Antalet verksanknutna att klassificera de akreferensgrupper har dock inte ökat i någon större utsträckning. Detta beror på tuella organen på grundatt åtskilliga sådana organ har försvunnit i samband med att de aktuella val av de upplysningar verken fått lekmannastyrelser. Det rådgivande lekmannainflytandet har i som lämnas i statskalendern. Fclmarginalernzt i dessa fall ombildats till beslutande lekmannainllytande. Planeringsråden vid uppskattningen iir därför länsstyrelserna är ett exempel på en sådan utveckling. stora. Rådgivande lekmannainllyta nde i form av verksanknutna referensgrupper finns i minst en fjärdedel av de centrala ämbetsverkenl Vissa verk har en hel Också denna uppgift huserar sig på en genom- Lippsattnittg grupper knutna till sig. gång av l977 års stats- Detta gäller hl. a. socialstyrelsen. naturvårdsverket och industriverket. kalentler. fin sådan av de aktuella sammansättningen referensgrupperna varierar. Några är genomgång Linderskattar andra utpräglade expertorgan. består främst av avnämarintressen. De (lock antalet grupper då vetenskapliga råd som finns vid socialstyrelsen och livsmedelsverket är endast de viktigaste grupperna linns redovi- typiska expertorgan. Meteorologiska och hydrologiska rådet vid SMHI är sade i statskalcntlern. (läremot huvudsakligen sammansatt av avnämarintressen.

Bi/iang 129

Några (lamp/rån en tmclersöltrzi/Lg av de centra/a ämbersverkerrs /økniruzncrstvrelser /Il/ül/ll/ILL Det material som redovisas i detta kapitel baserar sig på intervjuer med lekmän och vcrkschefcr. Det ären liten del av ett undersökningsmaterial som täcker in flertalet aspekter på lekmannainllytandet i de centrala ämbetsverken. l detta sammanhang är det endast möjligt att belysa ett fåtal av dessa aspekter. Jag har valt att ta upp följande frågor: graden av samverkan mellan lck männen i en styrelse. meningsmotsáittningziri styrelsearbetet och lekmannarepresentaitioncns effekter på verksamheten. Den sistnämnda frågan belyses på två sätt. Först redovisas förekomsten av avvikelser från föredragandens förslag till beslut vid beslutsfattandet i styrelsen. Därefter redovisas lek männens och verkschefernas egen bedömning av lekmannarepresentationens bidrag till verksamheten. Det finns anledning att betona att de uppgifter som lämnas i kapitlet är avsedda att återspegla förhållandena vid ett tänkt genomsnittsverk. Ibland förekommer dock betydande avvikelser från genomsnittet. Jag har då försökt att ange detta i kommentarerna till redovisningen.

.SYr/nrorlczr/z Ino/lan /eknzäinnen i en styre/se Lekmännen kan stärka sin ställning gentemot tjänstemännen genom att agera samlällt vid de tillfällen då de har samma grundinställning. Ett sådant agerande förutsätter dock att de har regelbundna kontakter med varandra inför sammanträdena och att de utnyttjar dessa kontakter till att utforma en gemensam ståndpunkt i de frågor som skall behandlas i styrelsen. Ju längre denna samverkan drivs desto lättare bör det vara för lekmännen att hävda sig i styrelsearbetet. l detta avsnitt skall jag redovisa några data som belyser denna samverkan. Tabell l anger hur ofta lekmännen tar kontakt med andra lekmän i styrelsen inför styrelsesammanträdena. Om man gör vissa antaganden om kontaktmönstret och tar hänsyn till att en verksstyrelse i genomsnitt sammanträder nio gånger per år kan man på grundval av tabellen beräkna att högst en tredjedel av lekmännen har kontakt med andra lekmän i styrelsen inför varje sammanträde. Flertalet lekmän har

Tabell l Lekmännens kontakter med andra lekmän i styrelsen

l 30 Bihazzg SOU l979:84

således mindre än en kontakt per sammanträde. Man kan också konstatera att åtskilliga lekmän aldrig tar kontakt med andra lekmän i styrelsen inlör

styrelsesammanträdena. Om de över huvud taget har kontakt med andra

lekmän vid sidan av styrelsesammanträdena så sker det på initiativ av den andre. Karaktären av de kontakter som tas har också betydelse. Jag har därför tagit reda på hur ofta det Rörekommer att kontakterna utmynnar i överenskommelser. Endast en tredjedel av lekmännen uppgav att överenskommelser förekommeri kontakterna med andra lekmän. Huvuddelen av dessa lekmän uppgav dock att sådana överenskommelser förekommer sällan. Som allmän regel gäller således att kontakterna mellan lekmännen inför sammanträdena inte leder till överenskommelser. Flertalet kontakter syftar istället till informationsutbyte. Man vill kontrollera någon uppgift ellerallmänt höra sig för var den andre står. De överenskommelser som ingås innebär antingen att lekmännen beslutar sig för att gemensamt ta upp en fråga vid ett kommande styrelsesammanträde eller att de beslutar sig för att driva en gemensam linje i ett ärende. Överenskommelserna är sällan riktade i den meningen att de genomgående

omfattar en bestämd krets av personer. Åtskilliga kommentarer från lekmän-

nen tyder i stället på att det är vanligast att personkonstellationerna växlar från fall till fall. Blockbildningar hör således till undantagen. Den bild som skisserats ovan gäller normalverkets styrelse. För detta verks styrelse gäller således att samverkan mellan lekmännen inför styrelsesammanträdena inte är särskilt långt driven. Några verk avviker dock väsentligt från denna bild. Ett av dessa är ett verk vars styrelse helt består av politiker. l detta verk har flertalet lekmän kontakt med andra lekmän i styrelsen flera gångeri månaden. Överenskommelser förekommer ofta - mellan de borgerliga ledamöterna inbördes och mellan de socialdemokratiska ledamöterna inbördes. En partsammansatt styrelse i ett annat verk fungerar på likartat sätt. I denna styrelse är det istället de ledamöter som företräder samma part producenter och konsumenter inom en samhällssektor - som samverkar. Blocken är dock inte lika väl sammanhållna i detta verk som i det förstnämnda. Tendenser till blockbildningar finns således i några verksstyrelser. De data som redovisats i detta avsnitt visar att arbetsformerna i en verksstyrelse skiljer sig väsentligt från den som tillämpas i en politisk församling. l en sådan diskuterar man sig så gott som alltid samman inom partigrupperna (och ibland över partigränserna) innan besluten fattas. Överenskommelser i denna mening är således regel i sådana organ. Man kan fråga sig varför beslutsfattandet i politiska församlingar präglas av en högre grad av samverkan än beslutsfattandet i en verksstyrelse. En anledning kan vara att beslutsvolymen och antalet ledamöter är större i en politisk församling. Detta har möjlig- och nödvändiggjon specialisering. Med specialiseringen följer ett behov av samordning. Detta torde dock inte vara den främsta anledningen till skillnaderna. Dessa beror snarare på att skiljelinjerna är tydligare markerade i en politisk församling än i en verksstyrelse. Någorlunda tydliga skiljelinjer torde i själva verket vara en förutsättning för att den typ av samverkan som åsyftas i detta avsnitt skall komma till stånd.

SOU l979z84 Bilia/lg 131

M enir1_q.s»10r.sä til/ingar i styrelsearbetet Det kan finnas anledning att skilja mellan konflikter som utspelas inom lekmannakollektivet och konflikter som innebär att lekmän ställs mot tjänstemän. I detta avsnitt behandlarjag den förra typen av meningsmotsättningar. Till den andra typen återkommer jag i nästa avsnitt. Till att börja med kan man konstatera att voteringar så gott som aldrig förekommer i de styrelser som undersökts. Inte heller reservationer förekommer särskilt ofta. En genomgång av styrelseprotokollen från de senaste åren visar att reservationer och särskilda yttranden endast förekommer några få gånger per år i normalverket. I fem av fjorton granskade verk saknas reservationer helt under den period som granskningen omfattade. Å andra sidan reserverade sig lekmännen i ett av de granskande verken mer än tio gånger under det år som undersöktes. Detta antal bör dock ställas i relation till att det totala antalet styrelseärenden i detta verk var flera hundra. Det ligger nära till hands att dra slutsatsen att meningsmotsättningarna är nästintill obefintliga i lekmannastyrelserna. Nu ger de data som redovisats inte en helt rättvisande bild av läget.” Detta sammanhänger med att man använder sig av rätt speciella beslutsformer i en lekmannastyrelse. Besluten fattas genom diskussion, inte genom voteringar. Dessutom präglas beslutsfattandet av en strävan efter enighet - man vill undvika majoritetsbeslut. Detta medför att meningsmotsättningar som framkommer under diskussio- nerna före besluten endast i undantagsfall registreras i form av reservationer som dock är den enda form av avvikande mening som gäller förvaltningsrättsligt. Enigheten är således till viss del skenbar. Trots detta kan man nog hävda att meningsmotsättningarna i en lekmannastyrelse i flertalet fall är små. Detta har flera orsaker. Den viktigaste är sannolikt att verkens handlingsutrymme är begränsat. De känsligaste frågorna har redan klarats av på statsmaktsnivå. Det som blir kvar åt verken är därför ofta relativt okontroversiellt. En annan orsak är den praxis som tillämpas vid ärendefördelningen i några verk. Man undviker helt enkelt att ta upp kontroversiella ärenden i styrelsen. l ett av dessa verk motiveras detta förfarande med att man vill undvika dödlägen i vilka ordförandens (verkschefens) utslagsröst ändå blir avgörande. Den aktuella styrelsen är partssammansatt och parterna har i vissa frågor helt oförenliga ståndpunkter.

Lølcmannarøprøserzrariønens effekter på verksamheten Det material som redovisas nedan syftar till att belysa de effekter som lekmannarepresentationen har på beslutsfattandet inom verken. Detta kan göras på flera sätt. Jag skall göra det genom att (1) belysa förekomsten av 3 l sammanhanget bör avvikelser framhållas att lekmännen från föredragandens förslag till beslut och (2) förmedla lekmänibland uttrycker en avvinens och verkschefernas egen bedömning av vad som tillförs verksamheten kande mening genom genom lekmannarepresentationen. att vara frånvarande från det aktuella sammanträdet eller en del av detta. Avvikelser från föredragandens förslag till beslut Det är dock omöjligt att bedöma hur stor del av Det förslag till beslut som föredraganden framlägger för styrelsen represente- den totala frånvaron som rar den samlade uppfattningen bland de tjänstemän som deltagit i ärendets är taktiskt betingad.

132 Bihang

handläggning. Eventuella meningsskiljaktigheter mellan föredraganden och andra inom verket har i regel bilagts innan ärendet når styrelsen. De avvikelser från föredragandens förslag till beslut som inträffar i styrelsen kan därför ge en uppfattning om hur väl lekmännen förmår att hävda sig gentemot tjänstemännen. Det enda sättet att få fram hur ofta avvikelser inträffar och hur stora de är är att fråga dem som har deltagit i ärendenas handläggning. Lekmännen och verkscheferna har därför ombetts bedöma hur ofta väsentliga avvikelser från foredragandens förslag till beslut inträffar. Som väsentliga avvikelser har då inte räknats avvikelser som gäller detaljerna i ett ärende, beslutets språkliga utformning etc. Resultatet av intervjupersonernas bedömning redovisas i tabell 2. Flertalet intervjupersoner anser således att väsentliga avvikelser från tjänstemannaförslagen förekommer rätt sällan. Många har dock i kommentarer till frekvensangivelsen nyanserat sina svar. Dessa kommentarer kompletterar i väsentliga avseenden den bild som antyds av tabellen. En typ av kommentarer går ut på att löredragandena ibland avstår från att lägga fram ett färdigt förslag till beslut. Istället lägger man fram ett allmänt hållet förslag eller alternativa förslag. Dessa diskuteras sedan på sammanträdet och beslutet utformas i enlighet med vad som framkommer under diskussionen. Detta förfaringssätt minskar givetvis risken för att tjänstemannaförslaget skall ligga fel i förhållande till lekmannauppfattitingen. Därmed minskar också behovet av ändringar. l andra kommentarer påpekas att man redan vid beredningen av ärendena tar hänsyn till lekmännens uppfattning. En verkschef menade att det ingår i föredragandes åligganden att ta sådan hänsyn och att det därför aldrig skall behöva förekomma att ett förslag i sin helhet underkännes av styrelsen, Om detta sker är det ett tecken på att ärendet är illa berett. Han ansåg sig också vara väl förtrogen med lekmännens uppfattning i olika frågor - något som givetvis är en förutsättning för att han skall kunna medverka till att beslutsförslag anpassas till lekmannauppfattningen. l några verk förekommer förberedande föredragningar i vissa typer av ärenden. Vid dessa föredragningar lämnas endast information. Inga förslag till beslut läggs fram. Denna typ av föredragningar har två syften. Ett är att ge lekmännen tillfälle att i lugn och ro tänka över ärendena. Ett annat är att ge dem tillfälle att på ett tidigt stadium framföra synpunkter. Det senare bör vara

Tabell 2 Avvikelser från föredragandens förslag till beslut

Ofta Alltid eller nästan alltid Bortfall 19 16

Summa 120 100

SOU l979i84 Bihang; 133

ägnat att anpassa det kommande beslutsförslaget till lekmänitens uppfattning. Vad som sagts ovan visar att tjänstemännen på olika sätt anpassar sina förslag till den uppfattning som de tror att lekmännen har. Förhållandet att styrelsens beslut endast i undantagsfall avviker väsentligt från föredragandens förslag till beslut kan därför inte utan vidare tolkas som att lekmännen skulle sakna möjlighet att påverka beslutsfattandet inom verken.

Lekmâinttens bidrag till verksamheten För att få en uppfattning om lekmannarepresentationens bidrag till verksamheten bad jag verkscheferna att bedöma på vilket sätt som lekmannarepresentationen är värdefullast för verket. Lekmännen tillfrågades istället om på vilket sätt de ansåg sig kunna vara till störst nytta för verket. Ett vanligt svar på dessa frågor är att lekmännen tillför verket erfarenheter och upplysningar som kan vara svåråtkomliga på annat sätt. Ett annat är att lekmännens medverkan medför att verkets beslut lättare accepteras av dem som berörs av besluten. Ytterligare ett svar är att lekmannarepresentationen ger verkschefen möjligheter att pröva ideér och förslag på en krets av utomstående. Många menar också att lekmannarepresentationen motverkar att ärendena bedöms från alltför snäva utgångspunkter. Bakom denna sammanfattning döljer sig en mångfald synpunkter. Jag skall försöka levandegöra dessa genom att referera ett antal svar:

Lekmännen anser

D Jag kan bedöma hur verkets prestationer uppfattas av avnämarna c. Jag kan tillföra verket underhandsinformation om hur man ser på läget på politiskt håll El Jag har möjlighet att binda upp min uppdragsgivare U Jag kan bidra med intryck från det dagliga livet 1:1 Lekmännen är ett känselspröt för verkschefen. Han kan testa idéer i styrelsen D Jag kan bevaka verkets intressen i riksdagen El Jag kan förklara verkets handlande utåt.

Verkscheferna anser El Riksdagsmännen förmedlar en uppfattning om vad som är politiskt gångbart El Verket tillförs viktig information om konjunktur- och marknadsforhållanden. Detta medför att våra ekonomiska bedömningar blir säkrare El Lekmannarepresentationen ger auktoritet åt verkets beslut l] Lekmännens medverkan har en uppfostrande effekt på personalen. Våra tekniker och naturvetare har fått ökad förståelse för beslutsformerna i samhället El Man får en kontroll på att de föreslagna åtgärderna är realistiska El Lekmännen vet hur petitan skall läggas upp för att vinna gensvar hos statsmakterna.

l 34 Bilia/lg

De centrala ämbersrterkens Iekmannasryrelser - ett /lP//70fS/7PIS/)(Å'fil'

När man skall bedöma lekmannarepresentationens verkningar finns det anledning att skilja mellan verksinterna och verksexterna effekter. De förra utspelas inom ett verk. Aktörer är individer eller grupper av individer: lekmän i styrelsen, verkschefen samt övriga tjänstemän inom verket. Det som påverkas är beslutsprocessen inom verket. De verksexterna effekterna utspelas på samhällsnivå. Aktörer är riksdagen, regeringen, verken och de organisationer som är företrädda i styrelserna. Det som påverkas är relationerna mellan dessa organ. Jag står på någorlunda fast mark då jag diskuterar de verksinterna effekterna. Underlaget är betydligt svagare då jag kommer in på de verksexterna effekterna. Detta är i och för sig naturligt. Det är svårt - för att inte säga omöjligt - att isolera effekten av lekmannarepresentatiotten på relationerna mellan de organ som nämndes ovan. Relationerna mellan dessa organ påverkas ju av många andra variabler än lekmannarepresentzttionen. De synpunkter som framförs i det följande gäller endast de centrala ämbetsverkens lekmannastyrelser. Slutsatserna kan inte utan vidare överföras på andra former av lekmannainflytande. Vidare bör framhållas att jag strävar efter att beskriva förhållandena i normalverket. Det är således ett genomsnittsläge som belyses.

Lekmannarepresenrarionens inre effekter Lekmannarepresentationens effekter på beslutsfattandet inom verken kan delas upp i en storleks- och en innehållskomponent. Jag börjar med storlekskomponenten.

Vilket inflytande har lekmännen?

Med inflytande menar jag lekmännens möjligheter att hävda sig gentemot tjänstemännen inom verken. För enkelhetens skull bortserjag från eventuella meningsmotsättningar inom lekmanna- och tjänstemannakollektiven. Jag ser således dessa som homogena block. Inledningsvis kan konstateras att man kommit fram till olika resultat då man undersökt lekmännens inflytande i regionala lekmannaorgan° Den undersökning som genomförts av länsdemokratiutredningen står härvid för den mest pessimistiska bedömningen. Denna undersökning är dock rätt begränsad och har dessutom vissa tekniska brister. På central nivå existerar inte några undersökningar av lekmannainflytandet utöver min egen. Något jämförelsematerial finns således inte. Däremot är det en vanlig uppfattning bland tjänstemän i förvaltningen att lekmännens inflytande är synnerligen begränsat. Denna uppfattning är dock baserad på personliga intryck och erfarenheter - inte på några undersökningar. 95e Stat och kommun Mitt material pekar i något olika riktningar vad gäller lekmännens i samverkan (SOU inflytande. Å ena sidan kan man framhålla att lekmännen inte lägger ner 1974:84), bilaga 9 och Förvaltning och folkstyre särskilt mycket tid på uppdraget, att de inte söker stöd hos varandra i någon (SOU 1968:47). större utsträckning och att de sällan förkastar ett tjänstemannaförslag. Å

SOU l979z84 B/hang l 35

;andra sidan visar det sig att tjänstemännen tar hänsyn till lekmännens Lippfzittniitg redan under beredningen av ärendena. Det visar sig också att lckmáinncns möjligheter att göra sig gällande är beroende av ärendenas karaktär. Jag tolkar ntateriaiet på följande sätt. Lekmännens inflytande är begränsat men inte obefintligt. l många fall får de dock nöja sig med att modifiera tjänstemännens förslag. Detta beror på att ärendena i regel är långt gångna då de när styrelsen. Verket har vanligen lagt ned mycket arbete på de beslutsförslag som läggs fram för styrelsen. Den Iekman som vill förkasta förändra ett beslutsförslag måste därför sin eller väsentligt underbygga uppfattning väl. Den begränsade tid som lekmännen kan lägga ned på uppdraget hindrar dock i flertalet fall en sådan satsning. Lekmännens inflytande på ärendenas beredning är sannolikt lika stort om inte större än deras inflytande vid själva beslutstillfállet. Inflytandet i beredningsfaseit är dock indirekt. Det förmedlas genom den diskussion av ärendena som äger rum i styrelsen. Tjänstemännen får genom denna diskussion en uppfattning om vilka åtgärder som är realistiska. De bedömverkets handläggning av ärendena. Det ningar som då görs påverkar givetvis kan vara värt att notera att denna effekt kan uppträda också i de fall då styrelsen av någon anledning släppt igenom ett ärende som man inte är helt nöjd med. Den diskussion som då förs kan ju fungera som en utgångspunkt för handläggningen av liknande ärenden i framtiden. Lekmännens inflytande växlar från ärende till ärende. En del av dessa växlingar beror mera på lekmännens personliga förutsättningar än på ärendenas karaktär. l detta sammanhang är endast de senare av intresse. Vilken ger då lekmännen störst inflytande? Allmänt sett typ av ärenden verkar de har störst inflytande i ärenden som är känsliga i något avseende politiskt eller på annat sätt. Det är ärenden som man befarar skall ge upphov till kritik mot verket. Tjänstemännen är då angelägna om att skaffa sig en bredare bas för sitt agerande. Lekmännens väl utvecklade kontaktnät kommer då väl till pass.

På vilket sätt påverkas beslutsfattandet inom verken av lekmannarepresentationen? Lekmannarepresentationen ger verken en uppfattning om vilka krav som omvärlden ställer på dem. Samtidigt ges verken möjlighet att förankra sina beslut hos de grupper som berörs av besluten. Det är svårt att i detalj Man kan specificera hur besluten påverkas av detta utbyte med omgivningen. dock räkna med att verken blir mer utåtriktade. Möjligen innebär detta att de blir mer behovsorienterade och mindre styrda av de krav som produktionsprocessen ställer. har knappast några större nackdelar.1°l en del Lekmannarepresentationen fall kan meningsskiljaktigheter i styrelsen dock medföra att frågor skjuts på framtiden eller att besluten blir utslätade. Detta torde dock vara relativt OSe dock avsnittet Till nackdelarna får väl också räknas att beslutsprocessen blir ovanligt. nedan om lekmannareomständligzire och mer tidskrävande. Inte heller detta torde vara särskilt presentationens yttre besvärande. effekter.

136 Bi/Iang

Lekmannarcprøsenrar/ortens yttre effekter Lekmännen i en verksstyrelse sitteri princip på tre stolar. (1) statsmakternas: de skall se till att verket håller sig inom de ramar som fastlagts. (2) uppdragsgivarens: flertalet lekmän företräder ett intresse utanför verket (en organisation eller grupp) och (3) verkets: lekmännen förväntas hjälpa verket att hävda sina positioner. Avvägningen mellan dessa intressen är ingalunda problemfri. Det torde vara vanligare att de angivna intressena står i konflikt med varandra än att de harmonierar. Utgångspunkten för detta avsnitt är att lekmannarepreseitttttionen påverkar styrkeförhållandena mellan de intressen som berördes ovan. Jag skall beskriva tre typfall i vilka sådana effekter kan uppträda. Två av dessa typfall avser relationerna mellan verken och statsmakterna. Det tredje galler relationerna mellan verken och lekmännens uppdragsgivare.

Springpojkseffekten Det hävdas ofta att lekmännen i realiteten fungerar som en slags ambassadörer för verken. Samtidigt menar man att lekmännens relationer till uppdragsgivaren har tunnats ut och att lojaliteten till verket har tagit överhanden. Genom detta har verkens ställning gentemot statsmakterna förstärkts. Vilken verklighetsförankring har denna uppfattning? Det är uppenbart att många lekmän agerar för att hävda sina verks intressen. Detta kan ta sig flera uttryck. Så gott som alla lekmän torde vid något tillfälle ha försökt avvärja eller dämpa kritik som riktats mot verken. Detta är närmast en självklarhet. Som styrelseledamöter är lekmännen ju medansvariga i besluten. Andra lekmän går dock längre. Det finns exempel på riksdagsledamöter som motionsvägen har försökt höja sina verks anslag. Ett sådant beteende får väl sägas ligga mycket nära det tillåtnas gräns. Frågan är nu hur vanligt det är att lekmän agerar på detta sätt och vilket genomslag deras agerande i så fall får. Till att börja med kan man konstatera att det är svårt att få fram empiriskt underlag som systematiskt belyser dessa frågor. Det ligger i sakens natur att lekmännen inte är särskilt angelägna om att redovisa sitt agerande då vi komme: in på detta område. Det följande har därför mer karaktär av intryck än av slutsatser. Ett huvudintryck är då att flertalet lekmän inte driver sina verks intressen med någon större intensitet. Det torde vara ovanligt att lojaliteten med verket väger över lojaliteten med uppdragsgivaren. Ett frågetecken får dock sättas för de lekmän som inte har någon klar uppdragsgivare utanför verket. Sådana lekmän identifierar sig ofta med verksintresset. Flertalet lekmän kan dock inte uppfattas som någon slags redskap för verksledningarna. Detta utesluter inte att det kan vara en tillgång lör verken att ha en lekmannastyrelse. Om så är fallet är orsaken dock inte att lekmännen framgångsrikt driver verkens intressen. Anledningen är istället att verkens beslut vinner större tilltro om det kan påvisas att besluten är förankrade hos de intressen som lekmännen företräder. Den effekt som beskrivs i nästa avsnitt är ett uttryck för detta.

Bihang 137

Kålsupareffekten Den uppfattning som diskuterades i föregående avsnitt förutsätter att verken företräder andra intressen än lekmännens uppdragsgivare. Grundtemat var ju att lekmännen upphör att företräda uppdragsgivaren och istället tar sig an verkets intressen. på att verkens intressen i Kålsupareffekten bygger utsträckning sammanfaller med uppdragsgivarnas. Då så är fallet väsentlig finns ett sektorsintresse som hävdas gemensamt av verket och uppdragsgivarna. Lekmannarepresentationen är basen för dessa ansträngningar. Kålsupareffekten uppstår då ett verk kommit att framstå som bärare av sektorsintresset och då detta intresse når en sådan tyngd att statsmakterna i praktiken får svårt att hävda allmänintresset. Två förutsättningar måste vara uppfyllda för att den situation som beskrevs ovan skall kunna uppstå. Den ena förutsättningen är att en tillräcklig grad av har uppnåtts inom sektorn. Denna enighet behöver inte vara enighet fullständig men måste omfatta någon eller några verkligt väsentliga frågor. Den andra förutsättningen är att de intressen som verket söker stöd hos har stor politisk tyngd. Samtidigt måste de vara väl organiserade. Denna förutsättning innebär att verket måste arbeta inom en sektor inom vilken ett antal stora intresseorganisationer är verksamma. Finns det då några verk som fungerar på ett sådant sätt att kålsupareffekten kan sägas uppträda? Det finns inga som gör det fullt ut. Några verk visar dock ansatser i denna riktning. Det främsta exemplet torde vara arbetsmarknadsverket under 1950- och l960-talen. De organisationer som är företrädda i AMS:s styrelse var visserligen långt ifrån eniga vid denna tid (lika litet som de är det nu). Motsåttningarna gällde dock i första hand avvägningen mellan de satsningar som skulle göras. Man var enig i bedömningen att verksamheten var väsentlig och borde utvecklas. Verksledningen utnyttjade skickligt denna situation till verkets fördel. Det är sannolikt att verksamheten inte hade expanderat så kraftigt som den gjorde om verket hade saknat aktiva stöd. Förhållandet att organisationerna var företrädorganisationernas da i AMS:s styrelse och i länsarbetsnämnderna gjorde det givetvis lättare för Verksledningen att bygga upp ett sådant stöd. Ett annat verk som är intressant i detta sammanhang är statens jordbruksnämnd. Jordbruksnämnden skiljer sig dock i llera avseenden från arbetsmarknadsverket. Viktigast är att jordbruksnämnden inte har utnyttjat lika aktivt som arbetsmarknadsverket.” Jordbruksnämnorganisationerna den har tvärtom hållit sig i bakgrunden och låtit organisationerna agera. Verkets styrelse har fungerat som ett förhandlingsforum för organisationerna. Verksledningens viktigaste uppgift har varit att underlätta parternas kompromissande. Denna ordning har medfört att organisationerna har fått Litet “Samtliga lekmän i ett betydande inflytande över jordbruksregleringarnas tillämpning. - inte verket - som AMS:s styrelse företräder tillspetsat kan man hävda att det är organisationerna arbetsmarknadens parter förvaltar jordbruksregleringarna. (SAF, LO. TCO och SACO/SR). Gisslzineffekteit 12 l jordbruksnämndens Den effekt som skall diskuteras i detta avsnitt gäller relationerna mellan styrelse finns företrädare verken och de organisationer som är företrädda i verksstyrelserna. Gisslait- för LRF. LO. KF och effekten går ut på att de lekmän som företräder organisationerna saknar reella Grossistförbundet.

l 38 Bi/Iang

möjligheter att påverka beslutsfattandet inom verken och att deras medverkan i styrelserna endast innebär att de binder upp sina uppdragsgivare

(organisationerna). Man menar således att lekmannareturesentzttionen i vissa

fall får organisationerna att handla på ett sätt som de annars inte skulle ha gjort. Gisslaneffekten bygger på två antaganden. Det ena är att lckmåiniteit saknar möjlighet att påverka beslutsfattandet inom verken. Det andra är att lekmällllells uppdragsgivare känner sig tvingade att stödja den ståndpunkt som lekmáinneit har intagit i styrelsen. Hur realistiska är dessa antaganden? De frågor som berörs av det förstnämnda antagandet har redan behandlats ovan. Slutsatsen blev - kort uttryckt -att lekmännens inflytande är begränsat men inte obellntligt. Vidare bör framhållas att detta omdöme gäller lekmäntten i allmänhet. Det behöver således inte vara tillämpligt på den speciella grupp av lekmän som nu står i centrum för intresset: organisationsföreträdarna. Mycket talar i stället för att dessa Iekmän har ett större inflytande än genomsnittslekmannen. De organisationer som de företräder har en betydande politisk tyngd. Denna överförs normalt på de lekmáin som är deras företrädare. Dessutom förfogar organisationerna över stora kansliresurser. Lekmännen kan därför få experthjälp vid granskningen av ärendena. Dessutom kan de få allmänt arbetsbiträde. Dessa båda omständigheter ger organisatioitsföreträdarna ett betydande försteg framför övriga lekmän. Den andra frågan gällde i vad mån organisationerna känner sig tvingade att stödja de ståndpunkter som lekmännen intar i styrelserna. Till att börja med kan man konstatera att funderingar i denna riktning torde ha haft betydelse i de politiska överväganden som föregick införandet av lekmannastyrelser. Sett ur politikernas synvinkel är det givetvis ingen nackdel om organisationerna binds upp på detta sätt. Jag tror dock att dessa förhoppningar i flertalet fall har kommit på skam. Detta av flera skäl. Ett är att organisationerna vanligen företräds av personer som är väl införstådda med sin uppdragsgivares uppfattning i olika frågor. De bör därför ha klart för sig var gränserna går vid olika tillfällen. Ett annat skäl är att organisationerna alltid har möjlighet att desavourera sina företrädare om de är missnöjda med deras ställningstaganden. Att denna möjlighet utnyttjas visar erfarenheterna från kommittéväsendet. Om man ser lekmannarepresentationen ur organisationernas synvinkel är risken för uppbindning och minskad handlingsfrihet den största nackdelen. Detta får dock inte undanskymma att lekmannarepresentationen också ger organisationerna fördelar. Det är självklart värdefullt för dem att få insyn i beslutsfattandet inom verken. l frågor som är särskilt väsentliga för dem torde de också ha möjlighet att påverka de beslut som verken fattar.

A VS/lI/ülldê synpunkter

De bedömningar av lekmannarepresentationens verkningar som gjorts i detta kapitel kan sammanfattas på följande sätt. Lekmannarepresentationens inre effekter är inte särskilt starka. Mot fördelen att de torde göra verken mer lyhörda för omvärldens krav (och därmed mer serviceinriktade) får vägas nackdelen att beslutsförfarandet blir mer komplicerat. Totaleffekten torde dock bli positiv. De yttre effekterna är i huvudsak negativa -i den meningen

[ii/rang 139

att de kan leda till att tjänstemännen får ett alltför stort inflytande på tillåimpningett av de politiska besluten. Det är svårt att bedöma storleken av dessa effekter. Med reservation för detta är jag benägen att tillmâita kålsupzireffekten störst betydelse. De båda övriga effekterna torde knappast kunna påverka styrkeförhållattdettzt mellan verken och statsmakterna (springpojkseffekten) respektive verken och organisationerna (gisslaneffekten) i någon större utsträckning. Avslutningsvis kan det vara värt att spekulera i vilka politiska behov som lekmannarepresentationen. Man kan då konstatera att tillgodoses genom beslut som fattas av tjänstemän tenderar att mötas med allt större misstro i dagens samhälle. Detta beror förmodligen mer på en utbredd aversion mot faktiska innehåll. Tjänstemännen kan således inte experter än på beslutens skapa det förtroende som behövs för att deras beslut skall accepteras. l denna situation har bevakningsgrupper som lekmannastyrelserna en viktig uppgift. De kan tillföra det förtroende som tjänstemännen inte kan skapa på egen hand. På detta sätt underlättar lekmannarepresentationen verkställigheten av de beslut som fattas inom förvaltningen. Det kan vara värt att notera att denna effekt helt oberoende av hur lekmannastyrelserna faktiskt uppstår fungerar. Verkningarna ligger på det psykologiska planet- de utgår inte ifrån en bedömning av lekmannastyrelsernas faktiska betydelse.

Några _förslag till _ förändringar

Bör /ekmazmain/Ijvanderförstärkas?

Av tidigare kapitel har framgått att lekmännen har en relativt svag ställning inom verken. Få lekmannastyrelser svarar upp mot den roll som de tillskrivs i verkens instruktioner - att vara verkens högsta beslutsorgan. Vidare kan konstateras att lekmännen i många fall inte utnyttjas särskilt effektivt av verken. Bl. a. ägnar vissa styrelser sig åt frågor som rimligtvis borde kunna klaras ut på lägre nivåer inom verken. Samtidigt försummas frågor som naturligt ligger inom en verksstyrelses ansvarsområde. Denna situation är givetvis otillfredsställande, särskilt som verken tenderar att bli allt mer beroende av åtgärder som vidtas i deras omgivning. Organ som kan fungera som länkar mellan verken och omgivningen får genom denna utveckling ökad betydelse. Det ökade omgivningsberoendet beror dels på den allmänna samhällsutvecklingen (medinllytandekrav m. m.) dels på förhållandet att tvärsektoriella problem har fått allt större betydelse i samhällslivet (energi. transporter, åldringsvård m. m.). De risker som det ökade personalinllytandet i statsförvaltningen medför är ännu ett skäl till att den beskrivna situationen är oroande. Jag tänker då inte i första hand på riskerna för konflikter mellan facklig och politisk demokrati. Dessa risker har man försökt att komma tillrätta med genom olika slags åtgärder. Däremot finns det anledning att understryka att det stärkta personalinflytandet kan komma att medföra att verken ägnar en allt större del av sin tid åt inre problem. Frågor som sammanhänger med personalens arbetssituation kan genom denna utveckling komma att ägnas större intresse än de servicefunktioner som är verkens egentliga uppgift. Lekmannarepresentationen kan tjäna som en motvikt mot sådana tendenser.

140 B//zang

l det följande skall jag redovisa några förslag som bör kunna bidra till att stêirkzt lekmannaittllyttaitdet inom verken. Förslagen har olika karaktär. Några syftar till att ge lekmännen bättre möjligheter att hävda sig gentemot tjänstemännen. Andra syftar till att ge verken större utbyte av lekmanttarepreseittationeit. Förslagen berör följande områden: lekmannastyrelsernas arbetsuppgifter, och sammansättning arbetsformer.

.Srnpi/nkrvr pá /ølcmamiastvrø/smwa.s GFÖPISZI/J/lgf/IPI Verkens instruktioner förutsätter i regel att en lekmannastyrelse skall besluta ialla viktigare frågor inom verkets arbetsområde. Som nämndes i inledningen till detta kapitel är det dock få lekmannastyrelser som reellt fungerar som verkens högsta beslutsorgan. Flertalet styrelser har en mer begränsad roll. Den roll som tillskrivs lekmannastyrelserna i verkens instruktioner är inte särskilt realistisk om man tar hänsyn till de förutsättningar som lekmäittten arbetar under. Detta framgår redan av en enkel jämförelse mellan den tid som lekmáinnen kan avsätta för uppdraget och den tid som tjänstemännen avsätter En sådan jämförelse ger vid handen att det går flera hundra tjåinstemannzttimmar på varje timme som lekmännen satsar. En sådan aktivitetsrelzttion lekmäitnen ger givetvis ett betydande handikapp även om de utnyttjar den tillgängliga tiden effektivt. Den beskrivning av lekmannastyrelsernas arbetsuppgifter som ges i verksinstruktionerna torde dessutom i många fall hindra ett effektivt utnyttjande av den tid som lekmännen kan avsätta för uppdraget. Målsättningen att alla viktigare frågor inom ett verks arbetsområde skall passera styrelsen har nämligen medfört att lekmännen inte sällan ställs infor frågor som är alltför svåra eller tidsödande att sätta sig in i. I vissa verk ägnar styrelserna åtskillig tid åt sådana frågor. Den tid som man har till sitt förfogande plottras därmed bort på insatser som ger obetydligt utbyte. Verksinstruktionerna tar således inte tillräcklig hänsyn till förhållandet att den tid som lekmännen kan avsätta för uppdraget är mycket begränsad och att olika frågor inom ett verks arbetsområde väl för lämpar sig olika lekmannabedömning. Det är sannolikt att man vid utformningen av instruktionerna har varit alltför präglad av uppfattningen att lekmannastyrelserna skall vara verkens högsta Detta har medfört att beslutsorgan. beskrivningen av styrelsernas arbetsuppgifter har blivit alltför ambitiös. Utgångspunkten för en mer realistisk arbetsbeskrivning bör vara att lekmanitastyrelsernzt endast skall arbeta med frågor som lämpar sig särskilt väl för lekmannabedömniitg. Man bör också sträva efter att anpassa lekmannastyrelsernas arbetsuppgifter bättre till de speciella förhållanden som kan råda i enskilda verk. F. n. har lekmannastyrelserna i alla ungefär samma uppgifter verk. Detta torde vara en bidragande orsak till att utfallet av lekmannarepresentatioitett varierar så från verk till verk. Vilka frågor lämpar sig då bäst för bedömning av lekmännen i en styrelse? Uttalanden från lekmän pekar ut två typer av frågor: övergripande frågor och frågor som gäller relationerna mellan verken och omgivningen. Dessa frågor är ofta sammankopplade. De förra berör på ett eller annat sätt inriktningen av verkens serviceutbud. Besluten i dessa frågor har därför direkta effekter på de

Bi/iang 141

grupper utanför verken som lekmännen företräder. Vissa frågor lämpar sig dåligt för lekmannabedömttiitg. Särskilt gäller detta frågor som har att göra med verkens inre arbete. Exempel på sådana frågor är och organisationsfrågor samt frågor om anskaffning av teknisk personaltttrustnittg. Trots att dessa frågor enligt uttalanden av lekmáin inte lämpar sig särskilt väl för bedömning av styrelserna så beslutar flertalet lekmannastgørelser i denna typ av ärenden. Lekmannztsty*relserna bör således främst ägna sig åt övergripande frågor och frågor som gäller relationerna mellan verken och omgivningen. Frågor som gäller verkens inre arbete bör avföras från styrelsernas ztrbCtsområdeit. Avgränsningett av en styrclses arbetsområde bör ske under ltänsynstagztntle till de ontstiiitdigheter som gäller i varje särskilt fall. Dessa principer innehar en betoning av lekmannastyrelsernzts funktion som länkar mellan verken och omgivningen. Samtidigt innebär de att styrelsernas roll som högsta besluts organ för verken nedtonas.

Svnpunktør på /ekmaII/zastvlv/ser/ias sammansättning l föregående avsnitt betonades lekmannastyrelsernas roll som länkar mellan verken och omgivningen. Denna roll innebär att styrelserna fungerar som för verken och samtidigt ger grupper utanför dessa möjlighet att känselspröt framföra synpunkter på verksamheten. Rollen som omgivningsláittk är således dubbelriktad. Betoningen av lekmannastyrelsernas roll som omgivningslâittk får konsekvenser for styrelsernas sammansättning. För att lekmannastyrelserttzt skall kunna på detta sätt måste lekmättnen ha goda kontakter med de fungera grupper i omgivningen som är väsentliga för verket. De måste således kunna fungera som kanaler mellan dessa grupper och verken. Mitt material visar att lekmâin som har en uppdragsgivare utanför verket” klarar av denna uppgift bättre än lekmän som saknar en klart definierad uppdragsgivare utanför verket. Om man vill att lekmannastyrelserttzt skall fungera effektivt i rollen som länk mellan verken och omgivningen bör man således ettdast utse till styrelseledamöter personer som har en klart definierad uppdragsgivare tttanför verket. Det är också väsentligt att lekmännen har en klar uppfattning om sin roll i styrelsen. De måste således ha klart för sig varför de har utsetts till ledamöter och vilka intressen de skall företräda i styrelsen. Lekmän som saknar en klar uppfattning om dessa förhållanden har svårt att effektivt kanalisera synpunkter från omgivningen till verken. Dessa lekmâin kan också få svårt att ltävda sin självständighet gentemot verksledningert. Detta medför att de kan komma att identifiera sig med verksintresset i en omfattning som inte är önskvärd. Mitt material tyder på att inte så få lekmän har en oklar uppfattning om sin roll i styrelsen. Särskilt gäller detta lekmän som saknar en klart definierad ttppdragsgivttre utanför verket. De oklara rolluppfattningztrnzi torde delvis dessa *3 Med ttppdragsgivare bero på omständigheten att departementen inte diskuterar igenom menarjztg det organ. frågor tillräckligt ingående med ttytillträdande ledamöter. lnte heller är det den organisation eller särskilt vanligt att man diskuterar frågor om lekmännens roll i verksstyrel- den grupp som lekmanserna. nen företräder.

142 Bilia/rg

Vad som sagts ovan får till följd att inslaget av experteri lekmannastyrelserna bör reduceras eller helt utgå. Med experter menarjag då personer som utsetts till ledamöter enbart därför att de har vissa fackkuttskaper. Experternas medverkan i styrelsearbetet strider mot principen att lekmärmeit skall ha en uppdragsgivare utanför verket. Experterna företräderju endast sig själva. Ett zinnat skäl till att det är olämpligt att utse personer till styrelseledamöter enbart på grundval av fackkuitskaper är att dessa personer inte tillför verket någonting som verket inte redan har eller lätt kan skaffa sig på :annat sâitt. Beträffande fackkunskaperttzt förhåller det sig så att det ligger närmare till hands för verken att skaffa sig sådana kunskaper genom att :anställa tjänstemän med lämplig bakgrund eller genom att engagera konsulter. Vidare bör ett stort frågetecken sättas inför personalrepresentationen i verksstyrelserna. Den främsta :inledningen till detta är att personalrejareseittationeit försvårar den omläggning av styrelsearbetet som förordades ovan (styrelserna som omgivningslättk). Detta beror på att personalrepresetttationen kan tvinga styrelserna att mer än nu ägna sig åt frågor som gäller verkets inre arbete. Man kan också ifrågasätta om det efter MBL-lagens tillkomst finns behov av personalrepresentzttion i verksstyrelserna. De :inställda har i nuvarande läge goda möjligheter att hävda sina intressen på annat sâitt än genom verksstyrelserna.

.Si-npunkrer på /ckmannasrvre/serrzas arbetsformer Verkschefen är i regel ordförande i verkens styrelser. Nackdelen med denna ordning är att han därigenom har stora möjligheter att hindra styrelsen ifrån att ta upp kontroversiella frågor. Dessa möjligheter torde också utnyttjas i vissa fall. Mot denna bakgrund anser jag att man oftare än nu bör välja lekman till styrelseordföranden. Det är dock viktigt att den lekman som väljs kan samarbeta med verkschefen. Om styrelsen är partssammansatt måste han också kunna accepteras av parterna. Det är dessutom viktigt att han har auktoritet och kan avsätta tillräckligt med tid för uppdraget. Personfrågorna är således viktiga. Det hör till undantagen att lekmän ingåri arbetsgrupper inom verken. Den främsta anledningen till detta torde vara att många lekmän inte har tid med sådana engagemang. lett av de verk som omfattas av min undersökning har det dock varit möjligt att använda lekmän som ordförande i planeringsgrupper inom verket. Erfarenheterna av denna åtgärd verkar vara goda. Bl. a. av denna anledning är det litet förvånande att inte fler verk använder sina lekmän på detta sätt. Denna möjlighet bör således uppmärksammas mer än vad som sker nu.

- l hu. u ... ... -. a...

1979 *12* l Å

STOCKIWLTEÃV!

Statens offentliga utredningar 1979

Kronologisk förteckning

Utbyggt skydd mot höga vård- och Iäkemedelskostnader, S. 56. Steg på väg... A. Naturmedel för iniektion. S. 57. Barnomsorg 4 behov, efterfrågan, planeringsunderlag S. Regional laboratorieverksamhet. Jo, 58. Barnomsorg. Redovisning av särskilda undersökningar. S. inom kriminalvården. Ju. 59. l livets slutskede. S.

°°$9°$7N5$9Nr^

Avskildhet och gemenskap Konsumentinflytande genom insyn? H. 604 Bidrag till folkrörelser. Kn. Polisen. Ju. 61. Förnyelse genom omprövning. B. Tandvården i början av BO-talet. S. 62. Kooperationen i Sverige. I. . Lontagarna och kapitaltillväxten 1. Löntagarfonder v bakgrund 63. Barnets rätt 2. Om föräldraansvar mm. Ju. och problemanalys. E. 64. Ny utlänningslag A. 5D Löntagarna och kapitaltillväxten 2. Den svenska förmögenhets- 65. Ny plan- och bygglag. Del I. Bo. fördelningens utveckling. Löntagarfonder och aktiemarknaden- 66. Ny plan- och bygglag. Del Il. Bo. en introduktion. Internationella koncerner och löntagarfonder. 67. Svensk sjöfartsoolitik. K E 68. De allmänna advokatbyráerna. Ju. . Löntagarna och kapitaltillväxten 3. Lorier, lönsamhet och 69. Nya vyer. Datorer och nya massmedier - hot eller löften. U. soliditet l svenska industriföretag, Vinstbegreppet. Den lokala 70. Tandvård i fred för värnpliktiga. Fö. lönebildningen och företagets vinster - en preliminär analys. 71. Handläggningen av anmälningar mot polispersonal. Ju. E. , Rationalisering och ADB i statsförvaltningen. B. . Löntagarna och kapitaltillväxten 4. Lantbrukskooperationen - 73. Krigets lagar. Fö. ideologi och verklighet. E. 74. Serviceföretagen-vägar till utveckling. H. 12. Svenska kyrkans gudstjänst. Band 4. Evangelieboken. Kn, 75. Polisen i totalförsvaret. Ju. 13. Konkurs och rätten att idka näring. Ju. 76. Ny hemförsäljningslag. Ju. 14. Naturvård och täktverksamhet. Jo. 774 Hemslöjdvkulturarbete, produktion, sysselsättning. I. 15. Naturvård och täktverksamhet. Bilagor. Jo. 78. Mål och medel för hälso- och sjukvården. S. 16. Ökad sysselsättning. Finansiella effekter i offentliga sektorn, 79. Produktansvar 2. Produktansvarslag, Ju. A 80. Prognoser och arbetsmarknadsstatistik för högskolan. U. . Kulturhistorisk bebyggelse - värd att vårda. U. 81. Fastighetstaxering -81. lndustribvggnader. B. . Museiiärnvägar. U. 82, Personell assistans för handikappade. U. . Jaktvárdsområden. Jo. 83. Om vi avvecklar kärnkraften. l. . Anhöriga. S. 84. Lekmän i försvaret, Fö. . Plötslig och oväntad död - anhörigas sjuklighet och psykiska reaktioner. S. 22. Barn och döden. S, 23. Avgifter i staten - nuläge och utvecklingsmöjligheter. B, 24. Sysselsättningspolitik för arbete åt alla. A 25. Nya namnregler. Ju. 26. Sjukvårdens inre organisation - en idépromemoria. S. 27. Sysselsättningspolitik för arbete åt alla. Bilagedel. A. 28. Barnolycksfall. S. 29. Lotterier och spel. H. 30. Lotterier och spel. Bilagor. H. 31. Bättre kontakter mellan enskilda och myndigheter. Kn. 32. Fastighetstaxering 81. B. 33. Fastighetstaxering 81. Bilagor. B. 34. Bilarna och luftföroreningarna. Jo. 35. Rationellare girohantering. E. 36. Konsumenttiänstlag. Ju. 374 Aktivt boende. Bo, 38. Lagerstöd. A. 39. Vattenkraft och miljö 4. Bo. 40. Malmer och metaller. l. 41. Barnen i framtiden. S. 42. Vår säkerhetspolitik. Fo. 43. Ren tur. Program för miljösäkra sjötransporter. Jo. 44, Ren tur. Program för miljösäkra sjötransporter. Bilagor 1-8. Jo. 45. Flen tur. Program för miljösäkra sjötransporter. Bilagor 9-13. Jo. . Koncernbegreppet m. m. Ju. . Dokumentation och statistik om högskoleutbildning. U. . Arbetstiderna inför 80-talet, A. , Grundlagsskyddad yttrandefrihet. Ju, . Huvudmannaskapet för specialskolan. U. . Öst Ekonomiska Byrån. H. . Viltskador. Jo, , Nytt skördeskadeskydd. Jo, . Hushâllning med mark och vatten 2. Del I. överväganden, Bo. . Hushållning med mark och vatten 2. Del ll. Bakgrundsbeskrivning. Bo.

Statens

offentliga utredningar 1979

Systematisk förteckning

Justitiedepartementet 2. Prognoser och arbetsmarknadsstatistik för högskolan. [80] Avskildhet och gemenskap inom kriminalvården. [4] Integrationsutredningen. 1. Huvudmannaskapet för specialskolan. 1975 års polisutredning. 1.Polisen, [6] 2. Polisen i totalförsvaret. [50] 2. Personell assistans för handikappade. [82] [75] Nya vyer. Datorer och nya massmedier - hot eller löfte. [69] Konkurs och rätten att idka näring. [13] Nya namnregler. [25] Jordbruksdepartementet Konsumenttjänstlag. [36] Regional laboratorieverksamhet. [3] Koncernbegreppet m. m. [46] Naturvârdskommitién. 1. Naturvård och täktverksamhet. [14] Grundlagsskyddad yttrandefrihet. [49] 2. Naturvård och täktverksamhet. Bilagor. [15] Barnets rätt 2, Om föräldraansvar m. m. [63] Jakt- och viltvârdsberedningen. 1.Jaktvârdsomráden. [19] 2. Vilt- De allmänna advokatbyråerna. [68] skador. [52] Handläggningen av anmälningar mot polispersonal. [71] Bilarna och luftföroreningarna. [34] Ny hemförsäljningslag. [76] Miljörisker vid sjötransporter. 1. Ren tur. Program for miljösäkra Produktansvar 2. Produktansvarslag. [79] sjötransporter, [43] 2. Ren tur. Program för miljösäkra sjötransporter. Bilagor 1-8.[44] 3. Ren tur. Program för miljösäkra sjöirans- Försvarsdepartementet porter. Bilagor 9-13. [45] Vår säkerhetspolitik. [42] Nytt skördeskadeskydd. [53] Tandvård i fred för värnpliktiga. [70] Krigets lagar. [73] Handelsdepartementet Lekmän i försvaret. [84] Konsumentinflytande [5] genom insyn? Lotteriutredningen. 1.Lotterier och spel. [29] 2, Lotterier och spel. Socialdepartementet Bilagor, [30] Öst Ekonomiska Byrån. [51] Utbyggt skydd mot höga várd- och Iäkemedelskostnader. [1] Naturmedel för injektion. [2] Serviceföretagen-vägar till utveckling. [74] Tandvården i början av SO-talet. [7] Utredningen rörande vissa frågor beträffande sjukvård i livets Arbetsmarknadsdepartementet slutskede. 1.Anhöriga. [20]2. Plötslig och oväntad död - anhörigas Sysselsättningsutredningen. 1. Ökad sysselsättning. Finansiella sjuklighet och psykiska reaktioner. [21] 3. Barn och döden. [22] effekter i offentliga sektorn] 16] 2. Sysselsättningspolitik för arbete 4. l livets slutskede. [59] åt alla. [24] 3. Sysselsättningspolitik för arbete át alla. Bilagedel. Sjukvårdens inre organisation - en idépromemoria. [26] [27] Barnolycksfall. [28] Lagerstöd, [38] Barnen i framtiden. [41] Arbetstiderna inför BO-talet. [48] Planeringsgruppen för barnomsorg. 1.Barnomsorg - behov, efter- Steg på väg. .. [56] frågan, planeringsunderlag. [57] 2, Barnomsorg. Redovisning av Ny utlänningslag. [64] särskilda undersökningar. [58] Mål och medel för hälso- och sjukvården. [78] Bostadsdepartementet

Aktivt boende. [37] Kommunikationsdepartementet Vattenkraft och miljö 4. [39] Svensk __ sjöfartspolitik [67] Hushållning med mark och vatten 2. Del I. Overväganden, [54] Hushállning med mark och vatten 2. Del ll. Bakgrundsbeskrivning. Ekonomidepartementet [55] Utredningen om löntagarna och kapitaltillväxten. 1.Löntagarna och PBL-utredningen, 1.Ny plan- och bygglag. Del l. [65]2. Ny plan- och kapitaltillväxten 1 , Löntagarfonder-bakgrund och problemanalysla] bygglag. Del ll. [66] 2. Löntagarna och kapitaltillväxten 2. Den svenska förmögenhetsfördelningens utveckling. Löntagarfonder och aktiemarknaden- en lndustridepartementet introduktion. internationella koncerner och Iöntagarfonder. [9] 3, Malmer och metaller. [40] Löntagarna och kapitaltillväxten 3. Löner, lönsamhet och soliditet i Kooperationen i Sverige. [62] svenska industriföretag. Vinstbegreppet. Den lokala lönebildningen Hemslöjd-kulturarbete, [77] produktion, sysselsättning. och företagets vinster - en preliminär analys. [ 10]4_yöntagarna och Om vi avvecklar kärnkraften. [83] kapitaltillväxten 4. Lantbrukskooperationen - ideologi och verklighet. [1 1] Flationellare Kommundepartementet girohantering. [35] Svenska kyrkans gudstjänst. Band 4. Evangelieboken. [12] Bättre kontakter mellan enskilda och myndigheter. [31] Budgetdepartementet Bidrag till folkrörelser. [60] Avgifter i staten - nuläge och utvecklingsmöjligheter. [23] 1976 års fastighetstaxeringskommittét 1. Fastighetstaxering 81. [32] 2. Fastighetstaxering 81. Bilagor. [33] 3. Fastighetstaxering -81. Industribyggnader. [81]. Förnyelse genom omprövning. [61] Rationaliseringar och ADB i statsförvaltningen. [72]

Utbildningsdepartementet Kulturhistorisk bebyggelse - värd att vårda. [17] Museijärnvägar. [18] Utredningen om studiedokumentation och statistik för högskolan. 1.Dokumentation och statistik om högskoleutbildning. [47]

Anm. Siffrorna inom klammer betecknar utredningarnas nummer I den kronologiska förteckningen.

v 21 i. Lu .øAJQ-tea-

m9 »12- 1 1+ 1

ISBN 91-38-05080-3

LiberFörlag ISSN 0375-250x

Allmänna Förlaget