Administrationen i kanslihuset betänkande

Ur KB:s samlingar

Digitaliserad år 2015

ADMINISTRATIONEN I KANSLIHUSET ///////////

W

i

e

e

S UM

Betänkande av utredningen om översyn av internadministrationen i regeringskansliet

Statens offentliga utredningar

@@ 1992:112 ä

Finansdepanementet

Administrationen i

kanslihuset

Betänkande av inredningen om översyn av intern-

.

administrationen i regeringskansliet

Stockholm 1992

SOU och Ds kan köpas från Allmänna Förlaget. som ocksl uppdrag av tegerlngskansliets töxvalmingskontot ombesöujel remlssutsändnülgar av dessa

Adress: Allmänna Förlaget Kundtjänst 106 47 Stockholm Tel 08739 96 30 Telefax: 08H39 95 48

Publikatiouerna kan också köpas i lnfounationsbokharldeln. Malmmorgsgaxan Stockholm.

Omslagsteckning:Stig Claesson

REGERINGSKANSLIETS OFFSETCENTRAL ISBN 91-38- 13202-8 ISSN 0375-2SOX Stockholm 1992

Till statsrådet och chefen för

finansdepartementet

Genom beslut den 9 april 1992 bemyndigande regeringen chefen för finansdepartementet, statsrådet Wibble, att tillkalla särskild utredare en för att se över regeringskansliets intemadministration i syfte att effektivisera verksamheten. Med stöd av detta bemyndigande tillkallade departementschefen den 29 april 1992 såsom särskild utredare statssekreteraren Åse Lidbeck. Till sekreterare förordnades den 18 maj 1992 administrative chefen Hans Andersson. Utredningen har antagit namnet utredningen regeringskansliets om intemadministration REGINA. Utredningen överlämnar härmed betänkandet Administrationen i kanslihuset.

Stockholm i oktober 1992

Åse Lidbcck

Hans Andersson

Innehåll

Sammanfattning

l Utredningsuppdraget 19 l.l Direktiv 19 1.2 Hur utredningsarbetet bedrivits 20 2 Tidigare och pågående utredningar 21 2.1 Tidigare organisationsförändringar 21 2.2 Regeringskansliets Förvaltningskontor 22 2.3 Senare utredningar 22 3 Den formella ansvarsstrukturen 25 l Utgångspunkter 3.2 Statsrådsberedningen 26 3 Departementen 27 3.4 Förvaltningskontoret 28 3.5 Förvaltningsdelegationen 30 3.6 Revision 30 4 Internadministrationens omfattning 31 4.1 lntemadministrationens innehåll 31 4.2 Departementsorganisationen 32 4.3 Förvaltningskontoret 33 4.4 Statskontorets INKA-studie 34 4.5 Kommentarer 35

5.2.1 Bristande integration mellan sakverksamhet och administration 39 5.2.2 Bristande legitimitet samordningsproblem 41 ger

6 Innehåll SOU l992zll2

5.2.3 Samordningnormering och service 43 5.2.4 Behov av en organisation för administrativ ledning och utveckling 44 5.3 Ansvars- och ledningsfrågor 46 5 l Departementsorganisationen 46 . 5.3.2 Rollfördelningen mellan tjänstemännen och den politiska ledningen 48 5.3.3 Chefstjänsteman ñr administrativa frågor 50 5.4 Kostnadsansvar och kostnadsmedvetande 51 5.4.1 Centralisering eller decentralisering 51 5.4.2 Budgeteringen av regeringskansliet S2 5.4.3 Politiker- och tjänstemannabudget 54 5.4.4 Avgiftsñnansiering av administrativa tjänster 55 5.4.5 Rationalisering 57

Ett kansli för administrativ ledning och utveckling i Statsrâdsberedningen 63 6.3 Departementen 67 6.4 Klara Administration 69 6.5 Revisionen 72 Konsekvenser 73 7.l Förändrad anslagsstruktur och omfördelning mellan anslag 73 7. 1 Departementsanslagen 73 7.1.2 Anslag för den politiska ledningen 74 7. 1.3 Förvaltningskontorets anslag 74 7.2 Modeller för omfördelning av anslag 75 7.3 Författningsändringar 76 m.m. 7.4 Finansiering 77 7.4.1 Lednings- och utvecklingskansliet 77 7.4.2 Departementen 77 7.4.3 Klara Administration 77

Genomförandeplan 81

Innehåll 7

BILAGOR

Bilaga 1 Utredningsdirektiven dir. 1992244 85 Bilaga 2 Vissa förutsättningar för arbetet i Klara Administration Bilaga 3 Fortsatt verksamhetsutveckling avseende administrativa tjänster inom regeringskansliet

Bilagorna 2 och 3 finns i särskild bilagedel

en

Sammanfattning

Kapitel Bakgrund

I utredningens direktiv sägs att regeringskansliets internadministration behöver rationaliseras och göras effektivare. Förändringar bör genomföras som möjliggör ökad efterfrágestyming och ökat kostnadsansvar för den egna basservicen i departementen. Ansvarsfördelningen mellan departementen och förvaltningskontoret måste samtidigt klargöras. Uppdraget till Regina innebär att ett heltäckande förslag till organisation och arbetsformer för intemadrninistrationen i regeringskansliet tas fram. Förslaget skall också innefatta en plan för genomförandet av en eventuell ny organisation och övergång till nya arbetsformer, varvid särskild uppmärksamhet skall ägnas sättet att förankra förändringar i hela regeringskansliet. Regina har systematiskt gått igenom de internadministrativa funktioner som finns i regeringskansliet och de tjänster som produceras. Särskild fördjupning har skett när det gäller bl.a. förvaltningskontorets olika tjänster. Ett stort antal intervjuer har genomförts och idéer och förslag till förändringar har efterhand diskuterats med olika företrädare för departementen och förvaltningskontoret. l syfte att resursfrâgoma särskilt belyste har utredningen bl.a. anlitat Statskontoret för en s.k. INKA-studie av några departement. Under utredningens gång har ett antal informationsmöten hållit med företrädare för olika personalgrupper och med berörda arbetstagarorganisationer. De har därvid beretts tillfälle att följa arbetet och framföra synpunkter.

10 Sammanfattning SOU 1992: 112

Kapitel Tidigare och pågående utredningar

I kapitlet redovisas bakgrunden till den nuvarande organisationen med utgångspunkt från 1965 års departementsreform. Det utredningsarbete som ledde fram till att det nuvarande förvaltningskontoret bildades redovisas översiktligt. I kapitlet görs också en genomgång av avslutade eller pågående utredningar som varit av särskilt intresse för Reginas arbete.

Kapitel Den formella ansvarsstrukturen

I kapitlet lämnas en redogörelse för den formella ansvarsstrukturen i regeringskansliet, som förutom Statsrådsberedningen och departementen omfattar regeringskansliets förvaltningskontor. Statsrådsberedningen SB har till uppgift att biträda statsministern och övriga statsråd i den mån dessa inte biträds av något departement. SB politisk avdelning, statsministerns kansli och rättschefens består av en kansli. Frågor om anslag till Statsrádsberedningen handläggs inom Justitiedepartementet också svarar för merparten av den adminisom strativa servicen till SB. SB har också viktig samordningsfunktion innebär frågor skall en som beredas i samråd med övriga departement och statsråd. SB har vidare ansvaret för säkerhetsfrågoma inom regeringskansliet. Departementens arbete leds närmast under departementschefen och eventuella övriga statsråd inom departementet av statssekreteraren. Denne skall främst för planerings- och samordningsarbetet inom departesvara mentets verksamhetsområde och övervaka att arbetet bedrivs i överensstämmelse med planeringen. Statssekreterama tillhör, i likhet med rätts- och expeditionschefema, kretsen av chefstjänstemän. Chefstiänstemännen skall biträda departementschefen och övriga statsråd inom departementet med handläggning frågor och ärenden, särskilt sådana som rör planeringsarbetet. De ska av också biträda med att samordna departementets verksamhet, med arbetsledning och de ytterligare uppgifter som departementet bestämmer. Varje departement beslutar i frågor som rör personalen i departementet och i andra frågor som rör departementets administration, om inte annat är föreskrivet.

SOU 1992: l l2 Sammanfattning 1l

Om ett administrativt ärende även berör förvaltningskontorets verksamhet skall ärendet beredas i samråd med kontoret. Förvaltningskonroret FK är det förvaltnings- och gemensamma arbetsgivarorganet för regeringskansliet. Förvaltningskontoret skall enligt sin instruktion besluta i gemensamma frågor löner, arvoden och om arbetsgivarpolilik. Kontoret skall fastställa riktlinjeri frågor gemensamma om personal och personaladministration och besluta i frågor gemensamma om service, administration och rationalisering. FK skall också bereda ärenden om fördelning av resurser inom regeringskansliet i samband med organisationsförändringar, besluta i gemensamma ADB frågor, besluta om fördelning av lokaler och samordna viss inköpsverksamhet. FK leds av en styrelse på åtta personer som hittills till övervägande delen hämtats från statssekreterarkretsen. Revisionen av regeringskansliets verksamhet handhas ett revisionsav kontor i civildepartementet.

Kapitel Internadministrationens omfattning

Med intemadministration utredningen det arbete utgör ett stöd

menar som för sakverksamheten. Utredningen använder begreppen administration och intemadministration synonymt. Av den kartläggning utredningen gjort administrationens omfattning av framgår att sammanlagt 390 personár ägnas ât rent intemadministrativa uppgifter i departementen. De personal- och ledningsfrågor hanteras som av statssekreterare, expeditionschefer, enhetschefer m.fl. ingår inte i denna siffra. Statskontoret finner i sin INKA-studie att kanslihusets för resurser administrativ verksamhet i förhållande till t.ex. myndigheternas resurser för motsvarande ändamål är väsentligt större. Reginas inventering styrker lNKA-studiens resultat och den generalisering som där gjorts. Tillsammans förfogar departementen och förvaltningskontoret över knappt 600 personår för intemadministration, vilket motsvarar cirka 23 procent av det totala antalet personår i kanslihuset. I en jämförelse av kostnaderna for intemadministrationen i regeringskansliet i förhållande till övriga statsförvaltning, gjorts i Statssom kontorets studie, antyds besparingsmöjligheter på mellan 50 mkr och 100 mkr.

12 Sammanfattning SOU 1992: l 12

Utredningen uttalar inte någon bestämd mening om den nuvarande tilldelningen och fördelningen av resurser till regeringskansliet i sin helhet. En systematisk uppföljning av resurstilldelning och resursanmer vändning skapar underlag för sådana ställningstaganden, bör dock som enligt utredningen införas. För Reginas del har det varit viktigt att vid utformningen av sina förslag säkerställa rutiner möjlighet till en återkommande och som ger omsorgsfull prövning av det verkliga resursbehovet och en bedömning av vilka kvalitetskrav bör ställas. Detta borde leda till en effektivisering som jämfört med dagsläget.

Kapitel 5. Problem och överväganden

De synpunkter kommit fram under utredningens gång är konsom centrerade kring vissa strukturella problem i den nuvarande organisatio-

nen. Dessa kan sammanfattas under tre huvudteman:

administrationens roll i förhållande till sakverksamheten, ansvars- och ledningsfrågor frågor om kostnadsansvar och kostnadsmedvetande -

Utredningens uppfattning är att de administrativa arbetsuppgifterna, och då framför allt personalfrågorna, i framtiden kommer att få än större betydelse än idag, bl.a. mot bakgrund av den tilltagande intemationaliseringen. Skall regeringskansliet klara den nödvändiga kompetensav förskjutningen och kompetensvidgningen måste den administrativa organisationen arbeta med stor målmedvetenhet, kreativitet och stramhet. En mycket avvägning måste vidare kunna göras, både av noggrann resursfördelningen i organisationen i dess helhet och när det gäller resursfördelningen inom det administrativa systemet.

Administrationen.: roll i förhållande till sakverksamheten

Flexibiliteten har viktig organisationsprincip när förändringsetts som en genomförts i regeringskansliet. Utredningen konstaterar att flexibilitet ar också måste ett nyckelbegrepp för administrationen. Det adminivara strativa stödsystemet måste med andra ord lätt kunna anpassas till vad sakverksamheten i olika skeden kräver. Därför måste det finnas garantier

SOU 1992: l 12 Sammanfattning 13

för att administrativ ledningsverksamhet utövas som är nära kopplad en till sakverksamheten. Utredningen pekar vidare på de legitimitetsproblem som finns i den nuvarande organisatoriska strukturen. En viktig iakttagelse som görs är att den ledningsroll för den administrativa utvecklingen som tilldelats förvaltningskontoret inte fullt ut kommit att accepteras i departementen. Samspelet mellan en funktions organisatoriska inplacering, dess mandat och den professionella och personliga kompetens som finns hos medarbetarna diskuteras. Utredningens slutsats är att det råder en bristande överensstämmelse framför allt mellan FK:s mandat och dess inplacering i organisationen. FK:s mycket vidsträckta mandat i samordnings- och ledningsfrågor och det arbetssätt som krävs för att lösa de uppgifterna är enligt utredningens mening svårförenliga med FK:s serviceroll. Utredningen för i avsnittet ett resonemang om fördelar med att dela F Kzs nuvarande verksamhet på två organisationer där servicefrâgoma läggs för sig och samordningsfrågorna för sig. Vikten av samordning mellan administration och sakverksamhet, vikten av legitimitet hos en samordnande funktion och behovet av en strategisk ledning och samordning av den administrativa verksamheten pekar sammantaget på fördelar med att ge SB en mer uttalad ledningsroll i administrativa samordningsfrågor.

Ansvars- och Iedningmágor De oklara ansvars- och ledningsfrågoma berör också den administrativa verksamheten departementen. Exempelvis kan såväl statssekreterare, expeditionschef, PBS-chef eller administrativ chef, enhetschef och personalchefpersonalhandläggare vara inkopplade i samma personalfråga. Den oklara ansvarsfördelningen dem emellan innebär inte bara att frågorna kan ta lång tid, utan också att det finns risk för att vissa frågor inte hanteras alls eller hanteras först med lång eftersläpning. För att kunna precisera roll- och ansvarsfördelning i administrativa frågor ser utredningen det som grundläggande att dels ta ställning till vilka administrativa ledningsfrågor som ska ligga på ett departement, dels till arbetsfördelningen mellan den politiska ledningen och tjänstemannaorganisationen. Utredningen menar att bedömningar av omfattningen, kvaliteten och effektiviteten i intemadrninistrationen är en administrativ ledningsuppgift. Vidare anser utredningen att ledningsarbetet måste säkerställa att

14 Sammanfattning SOU 1992: l 12

personalfrågoma ytterligare uppmärksammas, inte minst de viktiga frágoma om kompetensutveckling och personalens rörlighet. Utredningen vidare att det administrativa ledningsarbetet har en anser sådan tyngd att det är svårt att utgå från att den politiska ledningen med sin samlade arbetsbörda skall kunna ägna frågorna den nödvändiga uppmärksamheten. Den arbetsuppdelning mellan politiker och tjänstemannaorganisation gjorts i Justitiedepartementet förefaller ändamålssom enlig. Den innebär att statssekreterarens roll i administrativa sammanhang begränsas till málformuleringsfrägor och att en administrativ chef ges ett odelat ansvar för det löpande administrativa arbetet. Den administrativa chefen bör ha chefstjänstemans ställning.

Kosmactransvar och kosnzadsnezlverazde

Uppdelningen av ansvar och kostnader mellan FK och departementen försvårar samlad avvägning för hela regeringskansliet. en av resurserna De totala kostnaderna för administrationen av varje departement är svåra att uppskatta när viss verksamhet belöper FK:s anslag och annan departementets. Flexibiliteten mellan olika delar av regeringskansliets verksamhet underlättas inte heller. Utredningen förordar därför en samlad budgetprövning av departementsanslagen, anslagen för förvaltningskontorets nuvarande verksamhet och utredningsanslagen. Sambanden mellan all verksamhet i regeringskansliets skulle betonas med sådan modell, avvägningar mellan en verksamheter underlättas och kostnadseffektiviteten därmed kunna förbättras. Den samlade budgetprövningen bör vidare åtföljas av ett mer decentraliserat kostnadsansvar så att varje departement får ett större ansvar för omfattningen och kvaliteten på sina administrativa tjänster. av egna Rationaliserings- och effektiviseringsfrágor bör i framtiden bedrivas ett systematiskt sätt och vägas samman med ett löpande arbete för mer uppföljning och utvärdering. En administrativ lednings- och utvecklingsfunktion i detta avseende. bör ges en central roll En uppdelning den samlade budgeten på budget för tjänstemannaav en organisationen och för den politiska ledningen är motiverad. Det en decentraliserade budgetansvar utredningen föreslår ställer skärpta som krav uppföljning och kontroll. Att i det läget klart kunna avgränsa tjänstemannaorganisationens och där inskärpa kraven pä budgetansvar disciplin är angeläget.

Sammanfattning 15

De berättigade kraven på flexibilitet för den politiska ledningen motiverar enligt utredningens mening ett separat förslagsanslag för hela regeringen, statssekreterama och övriga politiska tjänstemän.

Kapitel Förslag

Svaghetema i dagens organisation härrör ett ofullständigt samspel ur mellan administration och sakverksamhet, bristande legitimitet för en delar av dagens organisation, en oklar roll- och ansvarsfördelning och ett för dåligt utvecklat kostnadstänkande. Vidare menar utredningen att ett behov föreligger samlad av en administrativ lednings- och utvecklingsverksamhet kanslihuset skall om kunna leva upp till de högt ställda krav på professionalism och effektivitet som ställs, inte minst av regeringskansliets egen personal. Utredningen föreslår därför följande.

En särskild statssekreterare i SB tillsätts för de administrativa frågorna, som till sitt förfogande får ett kansli för administrativ ledning och utveckling. Kansliets huvuduppgift skall vara att, med beaktande av de befogenheter som ligger i varje departement, svara för övergripande ledningsoch utvecklingsfrâgor inom det administrativa området. Kansliet skall ledas av en administrativ samordningschef. Kansliet skall svara för den samlade budgetprövningen av regeringskansliets resurser, för organisationsutveckling och effektivitetsuppföljning. Kansliet skall också svara för den centrala arbetsgivarrollen inom regeringskansliet genom att träffa gemensamma kollektivavtal. Vidare skall kansliet ansvara för beställarfunktionen av vissa departementsgemensamma Servicetjänster.

Det personalpolitiska policyarbetet är särskilt viktigt. Exempel på frågor som bör övervägas är vilken inriktning nyrekryteringen skall som ha, lönestruktur, kompetensutveckling hos befintlig personal och åtgärder för en ökad personalrörlighet. Ett sådant kansli skapar också förutsättningar för att genomföra en samlad fördelning av resurserna med starkare anknytning till verksamhetsplaneringen. Detta bör leda till en ñrdelning kanslihusresurserna av som står i bättre överensstämmelse med de allmänna politiska prioriteringarna och vidare till en allmän rationalisering av verksamheten. Det

16 Sammanfattning SOU 1992: l 12

viktiga styrinstrument budgetprövningen utgör kan med detta förslag som användas effektivt även regeringskansliets arbete. Förutsättmer ningarna för den uppföljning verksamheten är central del av av som en budgetdialogen bör också förbättras.

Ett ramanslag föreslås för regeringskansliets tjänstemannaorganisation

och ett särskilt anslag för den politiska ledningen. Med detta förslag lyfts flertalet de arbetsuppgifter förvaltningskontoav ret har enligt sin instruktion § 2 över till statsrådsberedningen. Ett decentraliserat budgetansvar införs, där departementen ges större möjligheter att förfoga över sina egna resurser och där alla externt producerade tjänster är avgiftsbelagda. Departementens för sin service betonas. De bör också ges ansvar egen bättre organisatoriska förutsättningar ñr att hantera de administrativa uppgifterna, och därvid särskilt de personalpolitiska uppgifterna. För att höja kompetensen och renodla ansvars- och befogenhetsfördelningen inrättas en ny chefsbefattning för administrativa frågor.

Den administrative chefen, föreslås tillsättas på ett tidsbegränsat som förordnande, skall för departementets administrativa ledning med svara departementsfördningens bestämmelser i § 16 avseende beaktande av statssekreterarens övergripande planerings- och samordningsroll. Den administrative chefens viktigaste arbetsuppgift skall vara att svara för att ett målmedvetet och till verksamhetsplaner-ingen anknutet personalpolitiskt ledningsarbete bedrivs. De generella avtal och policydokument gäller för hela regeringskansliet bör anpassas till verksamheten som i departementet och den speciella personalsituation som råder där. Frågor kompetensutveckling och personalrörlighet bör bli mycket centrala om inslag i den administrative chefens arbete på samtliga departement. Den administrative chefen skall vidare för arbetet med utvecksvara lingen arbetsformer och arbetsorganisation samt effektivisering. av Förslaget, initialt innebär kraftiga resursförstärkningar till de som administrativa delarna regeringskansliet, förutsätts medföra en av nettobesparing Utredningen gör denna bedömning under en treårsperiod. mot bakgrund vissa uppgifter framkommit om övertalighetssituaav som tionen och den nuvarande effektiviteten i organisationen.

Förvaltningskontoret ombildas och uppgår i myndighet Klara en ny - Administration med uppgift att erbjuda i första hand regeringskansliet administrativa service- och konsulttjänster. All verksamhet vid den nya

SOU 1992: 112 Sammanfattning 17

myndigheten skall vara efterfrágestyrd av ett enskilt departement, två eller flera departement i samverkan kvarterslösningar eller regeringskansliet i sin helhet, via det nya administrativa lednings- och utvecklingskansliet i Statsrådsberedningen. Verksamheten skall vara konkurrensutsatt. Den nya myndigheten blir således en renodlad 1.000-kronorsmyndighet. Den nya myndigheten skall vara självständig i förhållande till regeringskansliet. Myndigheten bör ledas av en generaldirektör. En samlad budgetprövning och avgiftsbeläggning av all externt upphandlad verksamhet kommer att stärka departementens incitament att söka kostnadseffektiva lösningar på administrativa frågor. Detta bör vara till fördel för Klara Administration när departementen gör sina avvägningar mellan egen produktion och upphandling. Den nya myndigheten kommer i vissa fall att ha de enskilda departementen som kunder och i andra fall två eller flera departement i samverkan. En närmare redogörelse för utredningens bedömning av utvecklingsmöjlighetema förolika delar av det nuvarande förvaltningskontorets verksamhet lämnas i bilagorna 2 och 3 till utredningen. Där görs också en detaljerad genomgång av utredningens syn vilka frågor som bör flyttas från nuvarande förvaltningskontoret till Statsrådsberedningen, vilka Servicetjänster som bör upphandlas gemensamt och vilka Servicetjänster som bör efterfrågas departementsvis. Även fortsättningsvis förutsätter utredningen inte obetydlig att en mängd utvecklings- och utredningsverksamhet kommer att utföras vid den nya myndigheten. Bl.a. talar dess samlade kompetens och den blygsamma dimensioneringen av kansliet vid SB för detta. De upparbeta-

de kontaktvägarna, kunskapen regeringskansliet och god kunskap

om en i sakfrågorna ger enligt utredningen en god grund för ett framtida samarbete.

Kapitel Konsekvenser

Målsättningen är att den nya organisationen skall kunna träda i kraft den 1 juli 1993. Detta förutsätter förändringar av anslagsstrukturen och en omfördelning mellan nuvarande anslag inom regeringskansliet. Förvaltningskontorets nuvarande anslag delas upp mellan de föreslagna anslagen Regeringskansliet och Regeringen. Inom anslaget Regeringskansliet måste vidare en fördelning mellan departementen och kansliet för ledning och utveckling göras.

l 8 Sammanfattning

Förslaget innebär vidare ändringar i vissa förordningar och instruktioner. Det gäller bl.a. departementsñrordningen, förvaltningskontonets instruktion och arkivförordningen i de delar som gäller regeringskansliets arkivfunktion.

Kapitel Genomförandet

En ny organisation, som i alla delar kan fungera enligt ovan angivna förslag, kommer knappast att finnas plats redan den 1 juli 1993. Dock jag att de principiella förslagen angående organisation och budanser getering bör gälla från den dagen. Genomförandet av detaljerna i förslaget sker sedan successivt under en övergångsperiod. I genomförandearbetet kan tvâ huvudaktiviteter identifieras, nämligen att:

l förutom biträde med uppbyggnad av och rekrytering till kansliet en för ledning och utveckling i statsrådsbcredningen, göra en noggrann beskrivning den arbetsordning som skall gälla för kansliet av avseende den samlade budgetprövningen, upphandlingen av departementsgemensamma tjänster, utformningen av policydokument m.m. 2 göra ett organisationsförslag och instruktion för Klara Adminien stration utifrån de redovisade förslagen.

En organisationskommitté för genomförandearbetet bör tillsättas snarast. Genomförandearbetet måste kontinuerligt förankras hos berörda i regeringskansliet.

1 Utredningsuppdraget

l Direktiv

Chefen ñr finansdepartementet, statsrådet Wibble, anförde vid regeringssammanträde den 9 april 1992 att en särskild utredare skulle tillkallas med uppdrag att göra en översyn av internadministrationen i regeringskansliet. Sammanfattningsvis nämndes därvid bl.a. följande. Föråndringsarbetet inom den statliga verksamheten ställer ökade krav regeringskansliet, vars intemadministration behöver rationaliseras och göras effektivare. Förändringar bör genomñras möjliggör ökad som efterfrågestyming och ökat kostnadsansvar för den basservicen i egna departementen. Ansvarsfördelningen mellan departementen och förvaltningskontoret måste samtidigt klargöras. Regeringen har i budgetpropositionen 1992 understrukit vikten av att möjligheten till större efterfrågestyming förvaltningskontoret beaktas. av Utredningsuppdraget innebär att ett heltäckande förslag till organisation

och arbetsformer för intemadministrationen i regeringskansliet tas fram.

Förslaget skall innefatta en plan för genomförandet eventuell av en ny organisation och övergång till arbetsformer, varvid särskild nya uppmärksamhet skall ägnas sättet att förankra förändringar i hela regeringskansliet. Konsekvenserna för förvaltningskontoret liksom för -departementen i organisations- och personalhånseende liksom de ekonomiska konsekvenserna skall också redovisas. Även behovet av ändrade föreskrifter skall över. m.m. ses Under utredningsarbetet skall utredaren beakta såväl tidigare genomförda som pågående utredningar av den intemadministrativa verksamheten inom regeringskansliet. Utredningen skall redovisas senast den 1 oktober 1992 med målsättning att eventuella förändringar efter vederbörliga kontakter - med personalen och dess organisationer skall kunna genomföras senast den 1 juli - 1993. De fullständiga direktiven har fogats till betänkandet bilaga som

20 Utredningsuppdraget SOU 1992: l 12

1.2 Hur utredningsarbetet bedrivits

Utredningen regeringskansliets internadministration, som tagit namnet om Regina, har underhand fått tidpunkten för slutredovisningen ändrad till den 1 november 1992. Regina har systematiskt gått igenom de intemadministrativa funktioner finns i regeringskansliet och de tjänster produceras. Särskild som som fördjupning har skett när det gäller bl.a. förvaltningskontorets olika tjänster. Detta material och vissa andra uppgifter av relevans för utredningens överväganden och förslag presenteras i bilagoma 2 och Det bör påpekas att begreppet administration i den fortsatta texten används liktydigt med intemadministration. Regina har ägnat särskild uppmärksamhet åt att förankra förslagen i regeringskansliet. Ett stort antal intervjuer har genomförts och idéer och förslag till förändringar har efterhand diskuterats med olika företrädare för departementen och förvaltningskontoret. l syfte att riesursfrågorna särskilt belysta har jag bl.a. anlitat Statskontoret för s.k. INKA-studie några departement. Jag har i övrigt en av i det löpande arbetet använt mig de resurser som knutits till utav redningen såsom experter, bl.a. när det gäller att strukturera förvaltningskontorets verksamhet. Till sekreterare förordnades den 18 maj 1992 administrative chefen Hans Andersson. Samma dag förordnades också departementssekreteraren Eva Högström samt organisationskonsultema Hans Kilsved och Ulf Dreber som experter. Under utredningens gång har jag haft ett antal informationsmöten med företrädare för olika personalgrupper och med berörda arbetstagarorganisationer. De har därvid beretts tillfälle att följa arbetet och framföra synpunkter.

2 Tidigare och pågående utredningar

2.1 Tidigare

organisationsförändringar

Grunden för den nuvarande organisationen i regeringskansliet lades i samband med departementsreformen l965. För departementen angavs en normalorganisation, med uppdelning på sakenheter, planerings- och budgetsekretariat samt rättssekretariat, som i sina huvuddrag har funnits kvar sedan dess. Merparten av departementens administrativa uppgifter centraliserades till organisationsavdelningen OA inom Finansdepartementet. Det rörde personaladministrativa uppgifter, kamerala uppgifter och uppgifter inom intendentur- och rationaliseringsverksamheten. De delar av intemadministrationen som blev kvar inom departementen kom att utföras av planerings- och budgetsekretariaten. Det arbetsrättsliga reformarbetet under sjuttiotalet kom att ställa ökande krav på arbetsgivarfunktionen i regeringskansliet. År 1978 inrättades ett personalpolitiskt sekretariat PP-sekretariatet i budgetdepartementets personalenheter. sekretariatet skulle företräda arbetsgivaren i förhandlingar med arbetstagarorganisationema och handlägga vissa andra personalpolitiska ärenden inom regeringkansliet. För att ge sekretariatet en ökad förankring i departementsorganisationen inrättades regeringskansliets förhandlingsdelegation RFD, 1982 som omvandlades till regeringskansliets personalpolitiska delegation RPD. Samma år överfördes ansvaret för vissa utbildningsfrågor, arbetsmiljöfrågor och personalsociala frågor till PP-sekretariatet från 0A. Syftet med dessa successiva förändringar var att stärka intemadministrationen och att ge de personaladministrativa frågor, som var gemensamma för regeringskansliet, en ökad tyngd. Nästa steg i denna utveckling var inrättandet av regeringskansliets förvaltningskontor.

22 Tidigare och pågående utredningar SOU 1992:1 12

2.2 Regeringskansliets förvaltningskontor

Är 1983 presenterade den s.k. REDO-gruppen översyn lade en som grunden till dagens administrativa organisation. Målet att utarbeta förslag till utformning av en väl fungerande var arbetsgivarorganisation och ett effektivt service- och rationaliseringsorgan inom för de resurser som för närvarande finns vid departementens ramen organisationsavdelning och personalpolitiska sekretariat. Gruppens förslag innebar att organisationsavdelningen OA och PPsekretariatet sammanfördes till ett från departementen fristående förvaltningskontor. Kontoret skulle ingå i regeringskansliet. De uppgifter tidigare vilat på regeringskansliets personalpolitiska delegation som RPD fördes också till förvaltningskontoret. En styrelse med deltagare från statssekreterarkretsen skulle ytterst leda förvaltningskontoret. Till stöd för styrelsen inrättades en förvaltningsdelegation RFD med representanter från statsrådsberedningen och samtliga departement. RFD:s yttrande skulle inhämtas i alla viktigare frågor, samtidigt delegationen på eget initiativ skulle kunna lägga som fram förslag till styrelsen. Förvaltningskontoret fick detta sätt en politisk ledning, samtidigt skapade möjligheter för departementen att framföra krav och som man synpunkter på kontorets verksamhet.

2.3 Senare utredningar

Regeringskansliets förvaltningskontor inrättades hösten 1983. Verksamheten har därefter i viss utsträckning kommit att anpassas till förändrade förutsättningar. Förändringarna i verksamheten återspeglas i förvaltningskontorets instruktion 1985:739, 1988:1147, 1990:898, 1991:1403, 1992:100. Departementens interna administration har också berörts i skilda utredningar vilka här kan nämnas förslaget till ändring av organisation av

beträffande UD:s servicefunktioner SOU 1988:58 och utredningen

m.m. justitiedepartementets organisation och arbetsformer 1990-06-20. om Jag har tagit del vad som framkommit i dessa, och även andra, av tidigare utredningar. Vidare har jag beaktat vad som framkommit i lägesrapporten beträffande gemensamma rationaliseringsåtgärder som förvaltningskontoret presenterade vid RFD-sannnantrâde 1992-01-15.

Tidigare och pågående utredningar 23

Utredningen om regeringskansliets ADB-verksamhet har särskilda beröringspunkter med Regina-utredningen, varför de Förslag här som lämnas har stämts av med ADB-utredningen. Jag har dessutom beaktat arbetet i utredningen om decentraliserad löneadministration, utredningen om utvecklingen av ekonomiadministrationen, den s.k. informationsutredningen och de synpunkter som framkommit i Arbetstagarkonsults dokument En ny start för regeringskansliet

3 Den formella ansvarsstrukturen

l Utgångspunkter

Regeringens skall enligt regeringsformen RF 1:6 styra riket. För beredningen av regeringsärendena förfogar regeringen över ett regeringskansli med departement för skilda verksamheter RF 7:1. Regeringen bestämmer ärendefördelningen mellan departementen. Utförligare än så regleras inte beredningsapparaten i RF. Ansvarsfördelning och beslutsregler för regeringskansliets intemadministration kan främst utläsas ur departementsförordningen 1982: 1177 och förordningen 1988: l 147 med instruktion för regeringskansliets förvaltningskontor. Av departementsförordningen framgår att också Statsrådsberedningen och regeringskansliets förvaltningskontor är delar av regeringskansliet. Förvaltningslagen gäller inte för regeringskansliet bör enligt men lagstiftaren följas i tillämpliga delar. Medbestånunandelagens dispositiva regler har i regeringskansliet ersatts med riksdagen godkänt ett av

kollektivavtal för information och överläggning prop 8687:147, rskr

86872327 l departementsförordningen anges vissa bestämmelser för ärendenas hantering i departementen och i de fall de berör flera departement. Om ett ärende faller inom flera departements verksamhetsområde skall det handläggas där det huvudsakligen hör hemma, men beredas i samråd med övriga departement. Departementens inre ansvars- och beslutsstruktur bestäms i departementsförordningen och i respektive departements arbetsordning. Motsvarande gäller för regeringskansliets förvaltningskontor, vars arbetsordning senast ändrades i november 1991. Departementsförordningen anger flera aktörer det administrativa området; regeringen och de enskilda statsråden, Statsrådsberedningen och departementen med statssekreterare och övriga chefstjänstemü samt

26 Den formella ansvarsstrukturen SOU 1992: l 12

enhetschefer. Till detta kommer förvaltningskontoret med styrelse, förvaltningsdelegationen och enskilda tjänstemän. Deras olika uppgifter beskrivs i följande avsnitt.

3.2 Statsrådsberedningen

Statsrâdsberedningen SB har till uppgift att biträda statsministern och Övriga statsråd i den mån dessa inte biträds av något departement. SB består av statsministerns kansli med moderata samlingspartiets samordningskansli, tre samordningskanslier för ett vart av de övriga partier som ingår i regeringen samt rättschefens kansli. Till den tidigare råttsavdelningen hörde vissa samordningsuppgifter, bland annat juridisk granskning och sprâkvård. Dessa funktioner hör numera till Justitiedepartementet. Anslag till Statsrådsberedningen finns under Justitiedepartementets huvudtitel statsbudgeten. Justitiedepartementet svarar också för merparten av den administrativa servicen till SB. SB:s samordningsfunktion utövas framförallt med stöd av departementsförordningens regel om att frågor skall beredas i samråd med övriga departement och statsråd. SB:s handböcker och cirkulärskrivelser år andra uttryck för den samordning är reglerad i departementsförordningen. Även de som veckovisa statssekreterarlunchema är en del i statsrådsberedningens samordningsverksamhet. I en koalitionsministär fordras därtill särskilda samordningsarrangel den nuvarande regeringen har därför varje parti ett samordningsmang. kansli, placerat i statsrådsberedningen och med en statssekreterare som chef. l departementsförordningen sägs vidare att SB skall handlägga sådana frågor säkerhetsskyddet som är gemensamma för regeringskansliet om eller delar detta eller samordningen av såkerhetsskyddet av som avser inom regeringskansliet. Statsrådsberedningen för föreskrifter och andra beslut skall också svara när det gäller säkerhetsskyddet inom regeringskansliet.

SOU 1992: l 12 Den formella ansvarsstrukruren 27

Departementen

Departementens uppgift enligt departementsförordningen är att bereda regeringsärenden och ärenden som avgörs av departementschefen eller något annat statsråd, att expediera beslut i sådana ärenden och att i övrigt biträda statsråden i deras verksamhet. Departementens arbete leds närmast under departementschefen och eventuella övriga statsråd inom departementet av statssekreteraren. Denne skall främst svara för planerings- och samordningsarbetet inom departementets verksamhetsområde och övervaka att arbetet bedrivs i Överensstämmelse med planeringen. Statssekreterama tillhör, i likhet med rätts- och expeditionschefema, kretsen av chefstjänstemän. Departementsförordningen ett antal anger andra tjänstemän på avdelningschefsnivå också är chefstjänstemän. som Chefstjänstemännen ska biträda departementschefen och övriga statsråd inom departementet med handläggning frågor och ärenden, särskilt av sådana som rör planeringsarbetet. De ska också biträda med att samordna departementets verksamhet, med arbetsledning och de ytterligare uppgifter som departementet bestämmer. I departementen finns dessutom huvudmän för olika områden. Huvudmannen skall inom sitt sakområde, med biträde av den personal som står till förfogande, ansvara för planeringsarbetet och samordningen, ärendenas behöriga gång, beredningen och föredragningen för departementschefen eller annat statsråd, upprättande av koncept till regeringens beslut m.m. I departementsförordningen indelas verksamheten i förvaltningsärenden och lagstiftningsärenden. Departementsförordningen går inte närmare in på hur ansvaret för regeringskansliets internadministration är fördelat. En del kan dock utläsas av beskrivningarna ärendefördelningen i av departementsfcârordningen respektive förordningen rör regeringssom kansliets förvaltningskontor. Varje departement beslutar i frågor som rör personalen i departementet och i andra frågor som rör departementets administration, inte något om annat är föreskrivet. Förordningen pekar inte ut någon särskild tjänsteman som har det samlade ansvaret för administrativa frågor. I de enskilda departementens arbetsordningar har man i många fall försökt att beskriva det administrativa ansvaret tydligare. Både departementsförordningen och instruktionen för förvaltningskontoret gör dock att beslutsområdena i de flesta tall blir tämligen begränsade.

28 Den formella ansvarssrrukturen

l FK:s riktlinjepärrn för regeringskansliet finns vidare utsagt att varje departement skall utse och i arbetsordningen ange en personalchef. I dessa riktlinjer finns vidare angivet att det ankommer på samtliga chefer att till att riktlinjerna för personalarbetet följs, men att personalchefen se här har ett särskilt ansvar. Om ett administrativt ärende även berör verksamhetsområdet för regeringskansliets förvaltningskontor, skall ärendet beredas i samråd med törvaltningskontoret. Under rubriken allmänna beslutsregler i departementsförordm.m. ningen framhålls att departementschefen beslutar i frågor som skall avgöras av ett departement. Departementschefen lär emellertid överlåta rätten att besluta till tjänsteman i departementet eller i annat departement. Det finns dock ett antal frågor där sådan delegering inte är möjlig, d.v.s. där beslutanderätten inte fär överlåtas på annan än ett annat statsråd. Det gäller t.ex. frågor om föreskrifter, tillsättning av vissa tjänster och frågor om disciplinansvar eller avstängning. Regeringen beslutar dock om tillsättning av tjänster som statssekreteraexpeditionschef, rättschef, budgetchef, frnansråd, planeringschef och re, departementrâd. l departementsförordningen sägs för övrigt att den som är expeditionschef, rättschef, budgetchef, finansråd eller departementsråd kan åläggas att, det heter, frånträda utövningen av sin tjänst för att i stället utöva som annan likvärdig tjänst i regeringskansliet. Det samma gäller den som en är chef för en enhet eller ett sekretariat i förvaltningskontoret. Det finns anledning att i detta sammanhang nämna något om utrikesdepartementets speciella ställning i departementsorganisationen. UD:s ställning blandning departement och förvaltningsmyndighet har som av gjort att förändringar av dess organisation nästan alltid skett i särskild ordning. Regina skall enligt sina direktiv även behandla och lägga förslag om den administrativa verksamheten vid UD. I de frågor utredningen som sett som centrala i sitt arbete, har dock någon särbehandling av UD inte ansetts motiverad.

3.4 Förvaltningskontoret

Förvaltningskontoret FK är det gemensamma förvaltnings- och arbetsgivarorganet för frågor enbart rör Statsrådsberedningen, som

Den formella ansvarsstrulcrurerz 29

departementen, utrikesrepresentationen, förvaltningskontoret eller kommittéema.

FK skall enligt sin instruktion

beslutai gemensamma frågor om löner, arvoden och arbetsgivarpolitik fastställa riktlinjer i gemensamma frågor om personal och personaladministration besluta i gemensamma frågor om service, administration och rationalisering 4. bereda ärenden dels om fördelning av resurser inom regeringskansliet i samband med organisationsförändringar, dels om andra resursförändringar och om ändringar av arbetsorganisationen 5. besluta i gemensamma ADB-frågor och samordna departementens ADB-utveckling 6. besluta om fördelning av lokaler i regeringskansliet samordna och besluta om avtal om gemensamma inköp av varor och tjänster

Det som anges under punkterna 3-7 gäller dock inte utrikesrepresentationen. Såvitt framgår av FK:s beslutsordning i administrativa frågor, fastställd av FK:s styrelse i april 1991, finns dock ingen definition på vad som anses som gemensamma frågor utan detta får avgöras i den praktiska tilllämpningen. Beslutsordningen är tillkommen för att skapa ökad klarhet i begreppet gemensamma. Av beslutsordningen framgår att det ankommer på respektive departement att mot bakgrund av vissa riktlinjer avgöra om ett ärende skall anses beröra förvaltningskontoret. FK företräder staten som arbetsgivare i vissa avseenden. Således fastställer FK arvoden som inte är reglerade i kollektivavtal eller annat

sätt, träffar kollektivavtal i vissa fall, utövar vissa befogenheter och

fullgör skyldigheter enligt MBL och vad gäller frågor knutna till arbetsmiljölagen. FK leds av en styrelse som består av högst åtta FKzs styrelse personer. har hittills till övervägande delen hämtats från statssekreterarkretsen. Styrelsen beslutar i frågor som skall avgöras av förvaltningskontoret, men får i arbetsordningen eller i särskilda beslut lämna över till förvaltningsdirektören eller någon annan tjänsteman att avgöra frågor som är av det slaget att de inte behöver prövas av styrelsen.

30 Den formella ansvarsstrulcturen

FKzs samordningsansvar får sitt konkreta uttryck framför allt i gemenavtal och i riktlinjer, policyuttalanden och dylikt. samma Enligt departementsförordningen hör FK som myndighet till Finansdepartementets verksamhetsområde. Vid FK finns för styrning och samordning ax ADBnumera en grupp verksamheten i regeringskansliet SAU-gruppen. Dess ledamöter utses av FK:s styrelse.

3.5 Förvaltningsdelegationen

FK:s styrelse biträds delegation, regeringskansliets ñrvatningsav en delegation. I ärenden större vikt skall styrelsen inhämta yttrande från förvaltav ningdelegationen. Denna kan också på eget initiativ lägga fram förslag till styrelsen. Statsrâdsberedningen och varje departement utser var sin ledamot i förvaltningsdelegationen.

3.6 Revision

Av departementsförordningen § 13 framgår att det i Civildepartementet finns ett revisionskontor. Föreskrifter revisionskontoret finns angivna om i revisionsförordningen 1985:606 för regeringskansliet. Revisionskontoret skall för revision verksamheten vid svara av Statsrádsberedningen, departementen, regeringskansliets förvdtningskontor, kommittéerna och stiftelsen Svenska institutet. Ansvarig för revisionen är chefen för Civildepartementet. Revisionskontoret skall årligen till chefen ñr Civildepartementet lämna redogörelse över revisionen verksamheten i regeringskansiet och en av revisionsberättelse för verksamheten vid förvaltningskontoret. Chefen en

för Civildepartementet skall sedan pröva de redogörelser, revisionsbe-

rättelser och revisionskontoret har lämnat, i förekommande rapporter som fall efter samråd med cheferna för övriga departement.

4 Internadministrationens

omfattning

4.1 Internadministrationens innehåll

Med intemadministration avser jag det arbete som utförs i regeringskansliet och som utgör stöd för sakverksamheten, d.v.s. den verksamhet som primärt har till uppgift att bereda regeringsärenden och ärenden som avgörs av departementschefen eller något annat statsråd, att expediera beslut i sådana ärenden och att i övrigt biträda statsråden i deras verksamhet. Exempel på intemadministrativa uppgifter är vissa styrningsfrågor, frågor om metodutveckling, arbetsgivarfrågor och övriga personalpolitiska frågor, Verksamhetsuppföljning etc. som kan betecknas som ledningsuppgifter i vid bemärkelse inom det administrativa området. Hit hör också serviceuppgifter av generell natur, t.ex. central arkivering eller bevakning och säkerhet, samt Servicetjänster som efterfrågas departementsvis såsom utbildning, persontransporter och tryckeritjänster. De internadministrativa frågorna har med tiden fått större tyngd inom departementen. Det beror inte minst på personalfrågomas allt större vikt. Frågor om kompetensutveckling har fått en markant ökad betydelse, en utveckling som förväntas fortsätta i takt med den intensiñerade internationaliseringen. Utvecklingen på det tekniska området med åtföljande stora investeringsbeslut och behov policyutveckling, t.ex. inom ADBav området, har också inneburit att regeringskansliets behövt tillförsåkra sig ny kompetens inom det administrativa området. Indelningen i intemadrninistration och sakverksamhet är inte helt entydig. Frågorna går ibland i varandra eftersom gränserna är oklara mellan den politiska ledningsverksamheten, den mer operativa ledningen av sakverksamheten och de olika administrativa konsekvenser denna ledningsverksamhet medför. I den lNKA-studie som Statskontoret utfört på några departement för utredningens räkning, inkluderas således i intemadministrationen även stymings- och ledningsfrågor, något som kanske inte alltid i första hand associeras till begreppet intemadministration.

32 Internadministrationens omfattning

Som påpekats tidigare använder utredningen begreppet administration synonymt med begreppet intemadministration.

4.2 Departementsorganisationen

Av den kartläggning utredningen gjort av administrationens som omfattning i departementen framgår att sammanlagt 390 personår ägnas åt rent intemadministrativa uppgifter. De personal- och ledningsfrågor statssekreterare, expeditionschefer, enhetschefer m.fl. som hanteras av ingår inte i denna siffra. Räknat i personår sysselsattes i juni 1992 totalt 2578 personer i regeringskansliet exklusive förvaltningskontoret. Av dessa arbetade sålunda cirka 15 procent med huvudsakligen intemadministrativa uppgifter. Följande uppställning översiktlig beskrivning av olika uppgifter ger en intemadministrativ art för departementens del: av

Personaladministration inkl

Till övrig verksamhet hör expeditionsgöromál, lokalhantering, inköp etc. samt i förekommande fall person- och godstransporter. Med ledning de personaluppgifter departementen lämnat kan av som räkna fram IA-kvot, hur stor procentuell andel av man en som anger personalen arbetar med intemadministrativa uppgifter i varje som departement.

Internadnzinistrationens omfattning 33

För UD har inte någon procentsats angivits. Skälet är att den administrativa personalen på UD även ger service till utrikesrepresentationen. I den undersökning som Regina gjort har den delen inte kunnat avskiljas ett tillfredsställande sätt. Det finns i övrigt en antal förklaringar till att bilden är en smula splittrad. Civildepartementet har t.ex. statsrådsbilar med chaufförer som belastar kvoten. Tar man bort den resursen sjunker kvoten till mer normala 13 procent. I övrigt är det svårt att se någon tydlig linje i materialet, exempelvis att resursanvändningen är effektivare i större organisationer än i mindre. Genomsnittskvoten är 12,6 procent.

4.3 Förvaltningskontoret

Förvaltningskontoret hade 214 anställda i juni 1992, vilket motsvarade 200 årsarbetskrafter. FK är indelat i sex enheter och leds av en förvaltningsdirektör. Personal- och organisationsenheten, vars huvudsakliga arbetsuppgifter avser personalpolitik, administrativ utveckling, kurser inkl. ADButbildning, personalstatistik och interna PA-frågor, hade 23 anställda motsvarande 22,25 ársarbetskrafter.

34 Internadmirzistrationens omfattning SOU 1992: 112

Administrativa enheten, förutom förvaltningskontorets interna som administration registratur, expedition, budgetfrågor även handhar - teknisk service, hade 9 anställda motsvarande 8,75 årsarbetskrafter. ADB-enheten, som handhar drift och utvecklingsfrågor, men inte utbildning, hade 14 anställda som samtliga arbetar heltid. Förhandlingsenheten, som förutom kollektivavtalsförhandlingar sköter rådgivning till departementen i lönesättningsfrågor, samordnar regeringskansliets arbetsmiljön jämställdhets- och friskvårdsarbete samt svarar för löne- och ekonomiadministration, hade 28 anställda motsvarande 27,5 helårsarbetskrafter. Kontorsserviceenheten handhar gemensamma service- och tjänsteavtal, inköp och förråd, lokalplanering, distributionscentralen, två tryckeriet, telefonväxeln samt lokalvård. Av enhetens anställda utgör de egna lokalvårdama den största De uppgick i juni 1992 till 63 gruppen. eller 54,7 årsarbetskrafter. Enheten hanterar dessutom en hel personer del städtjänster köps på entreprenad. Förutom lokalvårdama hade som enheten för övriga uppgifter 59 anställda motsvarande 57 årsarbetare. Arkivenheten, förutom regeringskansliets centralarkiv även sköter som pressklippsservice, information och personaltidning, hade 17 anställda motsvarande 15,8 årsarbetskrafter. En närmare beskrivning innehållet i och omfattningen av dessa av tjänster återfinns i bilaga 3. Det totala förslagsanslaget som FK förfogar över uppgår till dryga 420 mkr budgetåret 199293. Av detta belopp avser knappt 64 mkr FK:s egna förvaltningskostnader.

4.4 Statskontorets INKA-studie

Av föregående redogörelse i detta kapitel framgår hur mycket av de totala personella i regeringskansliet som avsätts för intemadresurserna ministrativa ändamål. Statskontoret har på Reginas uppdrag genomfört mätning och analys administrationskostnadema i regeringskansliet. en av Undersökningen har gjorts med hjälp av Statskontorets INKA-rnetod. Studien har omfattat Finansdepartementet, Utbildningsdepartementet, Jordbruksdepartementet och Miljö- och naturresursdepartementet. De undersökta departementens kostnader för administrationen bortsett från kostnader för den administrativa verksamhet som förvaltningskontoret för varierar mellan 19 och 28 % av den totala svarar -

Internadministrationens omfattning 35

ornslutningen. Om man räknar in även förvaltningskontorets verksamhet uppgår de totala administrationskostnadema till mellan 26 och 37 % av den totala ekonomiska ornslutningen vid respektive departement. Kostnaderna för administration vid departementen bedöms Statsav kontoret som höga i jämförelse med andra statliga myndigheter. Medelvärdet för myndigheter har i Statskontorets tidigare studier legat runt 20 %. Jämfört med vad framkommit vid andra studier i som statsförvaltningen är spridningen mellan departementen liten. En jämförelse med motsvarande undersökningar gjordes år 1991 som i Danmark och Norge visar mönster för dessa länder. Departesamma menten har relativt sett högre administrationskostnader ån myndigheterna motsv. Administrationens andel departementens verksamhet ligger av i Norge i stort sett på samma nivå som här medan den ligger något högre i Danmark. Räknat på studiens urval fyra departement uppgår administrationsom kostnadema i genomsnitt till drygt 33 % anslagen. Om siffrorna av överförs på hela regeringskansliet och detta i stället hade haft adrninistrativa kostnader på 23 %, d.v.s. något högre än förvaltningsmyndighetemas medelvärde, skulle de totala kostnaderna varit 100 mkr lägre.

4.5 Kommentarer

Statskontoret finner i sin INKA-studie att en betydande del regeringsav kansliets personella resurser används för administrativ verksamhet. I förhållande till t.ex. förvaltningsmyndighetemas för motsvarande resurser ändamål är resursâtgången stor. Den något snävare beräkning som skett inom för Reginas ramen resursinventering på departementen och inom Förvaltningskontoret, styrker INKA-studiens resultat och den generalisering där gjorts. som Tillsammans förfogar departementen och förvaltningskontoret över knappt 600 personår för intemadministration, vilket motsvarar cirka 23 procent av det totala antalet personår i regeringskansliet. Man kan av detta inte dra den omedelbara slutsatsen att regeringskansliets intemadministrativa resurser är för stora. För detta krävs en mer utförlig behovsanalys och en mer preciserad bedömning vilka av kvalitetskrav på administrationen, år rimliga att ställa. som Uppgifterna förefaller dock styrka bedömningen av intemadministrationens storlek som gjorts i direktiven till Regina och pekar på ett som generellt behov av effektivisering och rationalisering.

36 Internadministrationens omfattning SOU 1992: l 12

För Reginas del har det varit viktigt att vid utformningen av sina förslag säkerställa rutiner ger möjlighet till en återkommande och som omsorgsfull prövning det verkliga resursbehovet och en bedömning av av vilka kvalitetskmv som bör ställas. Detta borde leda till en effektivisering jämfört med dagsläget.

5 Problem och

överväganden

5.1 Utgångspunkter

Trots att ett omfattande arbete lagts ner för att effektivisera och rationalisera internadministrationen och påtagliga förbättringar uppnåtts, har jag i mitt arbete kunnat ta del av en betydande kritik mot de nuvarande förhållandena. Kritiken har framförts från politiker och tjänstemän, från arbetsgivarhåll och arbetstagarhåll, från förvaltningskontor och departement. Många i regeringskansliet anser således att den nuvarande ordningen lider vissa brister. Även uppfattningama orsakerna till dagens av om om brister inte är alldeles samstämmiga kan man ändå konstatera, att de i övervägande grad är koncentrerade kring vissa strukturella problem i den nuvarande organisationen. Samtidigt förtjänar det att framhållas, att regeringskansliet är en arbetsplats, som med stor kreativitet och lojalitet och i allmänhet under stor tidspress, tar fram de kvalitativt högklassiga beslutsunderlag som regeringsarbetet kräver. Kritiken mot dagens förhållanden kan sammanfattas under tre buvudteman:

administrationens roll i förhållande till sakverksamheten, ansvars- och ledningsfrågor samt frågor om kostnadsansvar och kostnadsmedvetande -

Regina har inte haft i uppgift att göra en mer övergripande bedömning av organisation och arbetsformer i regeringskansliet. Dessa frågor skall istället behandlas i en särskild utredning som aviserats i årets fmansplan

prop 199192:100 bil 1 s 44 . Det förhållandet, att bristerna i dagens

organisation i så stor utsträckning förfaller handla om strukturella frågor, gör dock att jag i vissa avseenden kommit del att tangera en mer övergripande frågor om organisation och arbetsformer i regeringskansliet.

38 Problem och överväganden

Mot bakgrund av den aviserade utredningen har jag utgått från den nuvarande organisationsprincipen med självständiga departement med ställning myndigheter. Jag har visserligen övervägt de förslag som egna i olika sammanhang förts fram om att olika sätt centralisera som verksamheten, från administrativa utgångspunkter inte funnit några men bärande skäl för en sådan reform. En utgångspunkt för mitt arbete har vidare varit att de förslag som läggs, skall bidra till att skapa en organisation som på ett enkelt och smidigt sätt kan till ytterligare förändringar som sker över tiden. anpassas Jag vill i detta sammanhang redovisa min uppfattning att de adrninistrativa arbetsuppgifterna i framtiden kommer att få större betydelse, inte minst inom det personalpolitiska området. Den tilltagande internationaliseringen är bara anledning till detta. En annan orsak är det förändrade en arbetssätt i regeringskansliet som en förändrad budgetprocess kräver. Det är vidare sannolikt att de övergripande förändringarna inom den offentliga sektorn, exempelvis övergången från regelstyrning till som målstyming mycket aktiv uppföljning innebär, kommer att beröra med en arbetsförhållandena och kompetensbehoven i regeringskansliet. Det har i flera sammanhang påpekats att analyser av kompetenssituatiooch insatser för att bredda och säkerställa en god kompetens hos nen regeringskansliets personal ökad prioritet. Jag delar den måste ges uppfattningen. Det finns dock enligt min mening ingen anledning att utgå från att kompetensutveckling befintlig personal skulle vara den enda av vägen att säkerställa den professionalism är nödvändig. Mer som målmedvetna åtgärder för att öka personalrörligheten och säkerställa en riktig nyrekrytering är därför angelägna. Regeringskansliet, liksom andra myndigheter, skall i princip hantera förändrade krav inom för befintliga resurser. Skall regeringsramen kansliet nödvändiga kompetensförskjutningen och kompeklara av den tensvidgningen måste den administrativa organisationen arbeta med stor målmedvetenhet, kreativitet och stramhet. En mycket noggrann avvägning måste vidare kunna göras, både resursfördelningen i organisationen i av dess helhet och när det gäller resursfördelningen inom det administrativa

systemet.

SOU 1992: l 12 Problem och överväganden 39

5.2 Administrationens roll i förhållande till sakverksamheten

5.2.1 Bristande integration mellan sakverksamhet och

administration

Den första svagheten i dagens organisation härrör jag det från som ser den stundtals bristande integrationen mellan sakverksamheten å den ena sidan och de administrativa stödsystemen å den andra. I utredningens intervjumaterial uttrycks detta bl.a. att fungerande organisation som en för gemensamma strategiska administrativa ledningsfrågor saknas, att prioriteringar i verksamhetsplaneringen först med lång eftersläpning, om alls, får genomslag i dimensioneringen organisationen och att de av administrativa frågorna har låg status och inte eller hinns med ses av departementsledningen. Frågan om integrationen mellan olika delar departementens av verksamhet var central redan för 1963 års departementsutredning. En integration mellan olika årendetyper efter deras sakliga samband var målsättningen. De renodlat administrativa frågeställningarna, mer som vid denna tid var av betydligt mindre omfattning än idag, sågs dock som en sidoordnad verksamhet så långt möjligt borde flyttas från som departementen till i första hand OA. Fördelarna ansågs ligga dels i att departementen befriades från tyngande och mindre intressanta uppgifter och i stället kunde inrikta sina krafter på den egentliga sakverksamheten, dels i de stordriftsfördelar centralisering skulle kunna medföra. en När REDO-gruppen lade sina förslag i början 1980-talet och av förvaltningskontoret inrättades betonades vikten samarbete mellan av regeringskansliets gemensamma administrativa organisation och departementen. Genom att tillsätta en politisk ledning för förvaltningskontoret markerades sambandet mellan verksamheten i regeringskansliet och de administrativa stödsystemens utfomming. Regeringskansliets förvaltningsdelegation, med företrädare för samtliga departement, också avsedd var att säkerställa ett gemensamt synsätt mellan den departementala verksamheten och den som bedrevs vid FK. Ytterligare ett steg för att nämna verksamheterna vid förvaltningskontoret och departementen varandra togs år 1990 när den s.k. KORKgruppen Kompetensutveckling i regeringskansliet överlämnade sin rapport till regeringen. Gruppen argumenterade för att den administrativa samordningen inom regeringskansliet skulle förbättras och att ñrvalt-

40 Problem och överväganden

ningskontorets roll och befogenheter i detta sammanhang skulle precise- I rapporten föreslogs därför att FK:s styrelse skulle ges i uppdrag att ras. biträda regeringen med förslag till fördelning av resurser inom regeringskansliet och redovisa förslag resursförändringar, arbetsorganisation om Rapporten föranledde sedermera ändringar i förvaltningskontorets m.m. instruktion. administrationens roll i förhållande till sakverksamheten har Frågan om således prövats upprepade gånger. Min analys av administrationens organisation i regeringskansliet föranleder mig att återvända till denna

frågeställning. Regeringsformens bestämmelser regeringskansliet är avsedda att om betydande flexibilitet i organisation och resursanvändning. medge en Departementsindelningen och ärendenas fördelning mellan departementen skall lätt kunna ändras, vilket också sker. Riksdagen har också i olika sammanhang uttalat sig i dessa frågor. Finansutskottet har således anfört l98283z22 att det ankommer på regeringen besluta departementsorganisationen. Konstitutionsutatt om skottet framhöll 198788:9 att varje regering bör inom de ekonomis- ka riksdagen fastställer fördela arbetet med hänsyn till ramar som den parlamentariska situationen, regeringens sammansättning, olika

årendegruppers samband och betydelse osv. Flexibiliteten har således setts viktig organisationsprincip. Jag som en flexibilitet också måste ett nyckelbegrepp för adminimenar att vara strationen. Det administrativa stödsystemet måste med andra ord lätt till vad sakverksamheten i olika skeden kräver. Därför kunna anpassas måste organisationen byggas på ett sådant sätt att det finnas garantier upp för administrativ ledningsverksamhet utövas som är nära kopplad att en till sakverksamheten. Först god kunskap helhetens krav genom en om kan administrationen utgöra det verksamma stöd är kriteriet dess som framgång. Mitt utredningsarbete pekar att denna helhetssyn inte alltid är för handen. Det bristande samspelet mellan förvaltningskontorets ledningsoch utvecklingsverksamhet och verksamheten i departementen har således inte kunnat vägas det faktum att såväl Statsrådsberedningen upp ens av departement statssekreteramivå är företrädda i förvaltningssom sex kontorets styrelse. Enligt utredningens mening måste därför ytterligare åtgärder vidtas för säkerställa nära koppling mellan i första hand verksamhetsplaneatt en ringen i regeringskansliet helhet och administrativ organisation som en

Problem och överväganden 41

som kan översätta verksamhetsplanexingens mål i resursfördelning, organisatoriska konsekvenser, övergripande personalpolitiska krav och riktlinjer inom relevanta administrativa områden. Detta arbete bör i tillämpliga delar även utföras på departementsnivå.

5.2.2 Bristande legitimitet samordningsproblem

ger Ett annat väsentligt problem jag stött på i arbetet är spridd som en uppfattning att ñrvaltningskontoret saknar legitimitet att fullgöra vissa av de uppgifter som det ålagts i sin instruktion. Utredningen har i sina intervjuer således tagit del rad exempel av en hur den normerande, samordnande och effektiviserande roll FK har enligt sin instruktion inte utan vidare accepterats av departementen. Ingångna avtal respekteras inte alltid fullt ut, policybeslut föranleder inte alltid någon åtgärd och det förefaller som en viss tröghet i systemet effektivt bromsar många initiativ. Denna tröghet kontrasterar märkbart till den effektivitet regeringskansliet normalt utvecklar i sin beredningsverksamhet. Ansvars- och befogenhetsfördelningen inom regeringskansliet i dess helhet regleras i första hand genom departementsförordningen och genom förvaltningskontorets instruktion. Med stöd av sin instruktion fattar förvaltningskontorets styrelse en rad beslut i policyfrågor, gemensamma tecknar avtal i gemensamma frågor om löner, arvoden och övriga anställningsvillkor samt samordnar och beslutar om avtal om gemensamma inköp av varor och tjänster. Regina, som enligt sina direktiv skall kartlägga såväl den formella ansvarsfördelningen i administrativa frågor som vedertagen praxis, har funnit att det inte råder någon egentlig enighet om vedertagen praxis. Inte heller innebörden av den formella ordningen är oomtvistad. Medan en formell ordning hävdas av framför allt ñrvaltningskontoret, har utredningen bibringats uppfattningen att en uppluckring av den formella strukturen förefaller uppfattas som vedertagen praxis inom andra delar av regeringskansliet. Denna uppluckring har dock inte såvitt ut- redningen kunnat notera medfört någon enighet om hur en ny praxis ser ut. Utredningen kan finna många förklaringar till den bristande acceptans som rör vissa delar av FK:s verksamhet. De handlar om så skilda saker som de administrativa förhållanden som rådde före bildandet av FK, informationssvårigheter, uppfattningar om status ñr olika delar av

42 Problem och överväganden

regeringskansliet, kompetensfrågor m.m. Kärnan i dessa resonemang förefaller dock vara att FK:s legitimitet som samordnande och normerande organisation ifrågasätts. Legitimitet hos en funktion skapas enligt min mening genom en kombination formella förhållanden och kompetens. Vid bedömningen av vilka formella förhållanden som skall gälla är det viktigt att ha en av god förståelse för hur den samlade organisationen ser ut och fungerar. Inplaceringen av en funktion i organisationen är således viktig liksom att det inte råder obalans mellan en funktions placering och dess mandat. Härtill kommer den viktiga frågan om professionell och personlig kompetens. En felaktig inplacering i organisationen kan inte kompenseras en ökning av kompetensen, inte heller kan kompetensbrist uppvägas av att funktion ett vidare mandat eller att man annat sätt genom en ges försöka stärka dess ställning. För FK:s del handlar den bristande legitimiteten enligt mitt sätt att se kombination av förvaltningskontorets ställning i organisationen, om en dess mandat och dess kompetens. Den avgörande faktorn är dock att medan FK i någon mån jämställs med departementen i departementsförordningen så är FK samtidigt en myndighet underställd ett departement, f.n. Finansdepartementet. FK har visserligen en politisk ledning ingen direktaccess till regeringen, statssekreterarkretsen eller till den men sakverksamhet är det kring vilken verksamheten i regeringssom nav kansliet Departementen sig därför inte utan vidare behöva snurrar. anser rätta sig efter FK. FK har mycket vidsträckta mandat i samordnings-, normerings- och eftektiviseringsfrâgor inom regeringskansliet. Det förhållandet, i kombination med att samordningsfrågor efter beslut skall hanteras av FK, är olyckligt. I utredningens underlagsmaterial finns flera exempel att i och för sig rimliga samordningsförslag från FK uppfattats som imperiebyggande och maktambition. Jag har vidare noterat att FK:s kompetens i frågor rationalisering om och organisationsförändringar inte är oomtvistad. Mot detta kan ställas i kontrast den del av förvaltningskontorets verksamhet är inriktad service. Här råder enligt min mening en som relativt god överensstämmelse mellan den formella ställningen, mandaten och organisationens kompetens. Utredningen har också tagit del av övervägande positiva synpunkter på FK:s serviceverksamhet.

Problem och överväganden 43

5.2.3 Samordningnormering och service

En intressant frågeställning är hur sambanden mellan serviceverksamheten och samordnings- och utvecklingsverksamheten ut. Kan ser samordnings- och utvecklingsdelen FK, förefaller mindre väl av som inplacerad i organisationen med tanke på integrations- och legitimitetsfrågorna, särskiljas från den adekvat inplacerade serviceverksammer heten Finns här viktiga integrationsvinster att beakta Och finns det anledning att överväga båda funktionemas organisatoriska hemvist Det finns utan tvivel viktiga samband mellan det administrativa utvecklingsarbetet och den praktiskt inriktade hanteringen servicen. mer av Detta får anses klart dokumenterat förvaltningskontorets hittillsvarande av arbete. Samtidigt ställer samordnings- och utvecklingsverksamhet helt andra krav på arbetsfonner och arbetsmetoder än vad en serviceverksamhet gör. Samordning kräver auktoritet och beslutskraft och utvecklad en förmåga till strategiskt och långsiktigt tänkande. Samordningsverksamheten rymmer också inte oväsentlig del konflikthantering. en av För FK har de två olika ledningsfilosofiema samordning respektisom ve service förutsätter varit svåra att förena. De samordnande uppgifterna kontrasterar klart mot den kundanpassning som måste ett nyckelbevara grepp ñr en serviceverksamhet. Självfallet måste också serviceorganien sation lägga ett betydande arbete på sin utvecklingsverksamhet för -att kunna erbjuda rätt tjänster. Denna utveckling av tjänster, som svarar mot en efterfrågan, är dock av ett helt annat slag än det samordnings- och utvecklingsarbete som är nödvändigt för att effektivt hantera de resursfördelningsfrågor, organisationsfrågor och investeringsfrâgor enligt som förvaltningskontorets instruktion idag ligger på kontoret. Utredningens slutsats är att även samordningsfrågoma och om servicefrågoma för regeringskansliet har vissa samband skulle organisationen som helhet ändå vinna på de skiljs åt. Större delen av förvaltningskontorets verksamhet utgörs idag av Servicetjänster som utförs i egen regi eller enterprenadupphandgenom ling. Enligt min uppfattning måste serviceorganisation framför allt en vara inriktad på kundernas behov och önskemål. Självfallet utesluter inte detta att verksamheten bör bedrivas kostnadseffektivt och med tillvaratagande av alla rationaliseringsmöjligheter. Kostnadspressen skall dock enligt min mening framför allt utövas kunderna till servicegivare. av en Att säkerställa en sådan kostnadspress handlar i detta fall då i första hand

44 Problem och överväganden SOU 1992: l 12

att departementen blir kostnadsmedvetna i sin efterfrågan och att om konkurrensen fungerar. Jag att FK:s nuvarande serviceverksamhet skulle vinna att menar hanteras i organisation är helt fristående från den ovan berörda en som samordningsverksamheten. En sådan myndighet, som renodlat har i uppdrag att tillhandahålla och utveckla servicetjänstema, skulle lättare kunna finna entydig verksamhetsidé och klar personalstrategi. en en Vissa delar utvecklingsverksamheten i FK skulle dock kunna ligga av kvar hos servicemyndigheten och utföras efter central eller departementsvis beställning från regeringskansliet. Genom en efterfrågestyrning av FK:s service- och utvecklingsverksamhet skulle enligt min mening organisationen ökad legitimitet och myndighetens dimensionering ges en skulle lösas ett rationellt sätt. Struktur, ledningsformer och personalsarmnansättning i en sådan myndighet skulle dock avvika så mycket från övriga delar av regeringskansliet att det kan motiverat med fristående ställning i vara en mer förhållande till regeringskansliet än vad dagens förvaltningskontor har.

5.2.4 Behov en organisation för administrativ ledning

av

och utveckling

Under det senaste året har såväl juridiska språkliga samordningssom funktioner den interna administrationen flyttats från Statsrådsbesom redningen till Justitiedepartementet, bl.a. för de verksamhetsanatt ge knutna samordningsfrågoma i SB ökat utrymme. En strävan har således varit att så långt möjligt renodla SB:s roll som strategisk samordningsorganisation och effektivt statsministerkansli. SB:s samordning har framför allt gällt sakverksamhetens inriktning och administrativa konsekvenserna samordningen av olika politikområden. De i form resursfördelning har hanterats inom ramen för budgetprocessen av

där framför allt Finansdepartementet samordnade roll. Övriga

getts en administrativa frågor har främst ankommit på förvaltningsgemensamma kontorets styrelse. Samordningsfunktionen har således varit delad och vissa strategiska utvecklingsfrågor, t.ex. utveckling av arbetsformerna eller arbetsorsom ganisationen i regeringskansliet, har inte haft någon egentlig hemvist. När utredningen funnit att behovet strategisk administrativ ledning av och samordning inte tillgodosetts på ett tillfredsställande sätt med dagens organisation, måste organisatorisk lösning sökas. Näraliggande år en ny

Problem och överväganden 45

då att föreslå att SB tar på sig även denna administrativa samordningsroll. Ett sådant förslag stärks av de slutsatser utredningen dragit om vikten av integration och betydelsen legitimitet. av Mot ett sådant resonemang kan anföras både SB:s strävan av flytta bort vissa samordningsfrågor, den nuvarande arbetsbelastningen och den uttalat politiska karaktären på arbetet inom SB. Vidare förefaller det råda en viss politisk enighet om att statsministerns kansli skall befrias från olika sorters löpande ärenden. En ny organisation måste också utformas så att kontinuiteten i det administrativa samordnings- och ledningsarbetet så långt möjligt säkras. Enligt min mening är dessa synpunkter inte omöjliga att förena med inrättandet av ett personalmåssigt begränsat sekretariat för administrativa lednings- och utvecklingsfrågor i SB. Regering gör självfallet sina egna bedömningar av samordningsfrågoma. Samtidigt förefaller det mig naturligt att varje regering måste prioritera arbetsgivarfrågoma i förhållande till den personalen och egna frågorna om resursfördelningen inom den egna organisationen. Vidare anser jag att den effektivisering och rationalisering av statsförvaltningen, som såväl den nuvarande som den föregående regeringen uttalat som sin ambition, inte utan vidare låter sig förenas med det nuvarande tillståndet för regeringskansliets interna administration. Den blygsamma ökning av statsministerns kansli som skulle följa av ett fastare den grepp om administrativa verksamheten kan därför enligt min mening försvaras på goda grunder. Den nuvarande arbetsfördelningen inom det administrativa området innebär vidare att två statssekreterare i SB förutom sina övriga arbetsuppgifter tar en aktiv del i det administrativa arbetet, den ordföranene som de i FK och den andre som ordförande i den nyligen inrättade ADBsamordningsgruppen. Härutöver är sex statssekreterare ledamöter av FK:s styrelse. Min bedömning är att effektiviteten och kvaliteten i den samlade verksamheten skulle öka om en person ur statssekreterarkretsen utsågs att ha det samlade ansvaret för det övergripande administrativa arbetet i regeringskansliet. Vid sin sida skulle hanhon samla mycket begränsad en grupp medarbetare för de övergripande strategiska lednings- och utvecklingsfrågoma under ledning av en kanslichef. Jag är den av uppfattningen att en placering i statsministerns kansli, med den nödvändiga begränsning av medarbetarstaben som det irmebår, skulle till vara fördel för verksamheten. En effektiv spärr mot alltför centralistiska

46 Problem och överväganden

ambitioner skulle finnas inbyggd i organisationen. Storleken på statsministerns kansli skulle visserligen öka något med sådan ordning men en den ökade rationaliteten i verksamheten uppväger enligt min mening

detta. Det har till utredningen framförts åsikten att det vore en fördel ned en opolitisk statssekreterare för de administrativa frågorna för att hårigenom för kontinuiteten i organisationen vid regeringsskiften. Enligt kunna svara min mening är det dock viktigt att varje regering självständigt förfogar över de viktigaste chefstjänstema i regeringskansliet. Detta talar ñr att den statssekreterare anförtros det administrativa ledningsansvaret inte som skall någon särställning. Jag också att det är centralt för ges anser legitimiteten hos den administrativa ledningsfunktionen att dess pditiska vikt markeras, även denna vikt inte är partiskiljande. Kontimitetsom frågorna bör istället pâ sedvanligt sätt lösas inom tjånstemannaorgnisa-

tionen.

5.3 Ansvars- och ledningsfrâgor

andra väsentliga svagheten utredningen uppfattat i den nuvarande Den organisationen härrör från den oklarhet kring ansvars- och ledningsfrågor för närvarande råder. som Utredningens genomgång det formella regelsystemet respektive av gällande praxis bekräftar att otydlighet och svåröverskådlighet mer utmärkande för organisationen i dessa avseenden än klarhet och enkelhet. De problem angående oklarhet och skilda tolkningar av förvalmingskontorets mandat onekligen finns i den nuvarande organisationen, som jag dock mindre beror på oklara regler än på de legitimitetsproblem anser medfört förvaltningskontoret priori varit ifrågasatt i sin som att a samordningsroll.

5.3. 1 Departementsorganisationen

Den normalorganisation för departementen som en gång lades Fast av

1963 års departementsutredning har i praktiken ersatts av en rad numera organisatoriska lösningar. Utredningen regeringskansliets imemadom rninistration i och för sig inga nackdelar med sådan utveckling så ser en länge roll- och ansvarsfördelningama klargörs och en samlad konpetens

upprätthålls inom departementen.

Problem och överväganden 47

Departementsförordningen anger att varje departement, inte annat om är föreskrivet, beslutar i frågor rör personalen och i andra frågor som som rör departementens administration. I praktiken hanteras dessa frågor på en rad skilda sätt som stundtals förefaller främst avhängiga traditioner, olika personers intresseinriktning m.m. Således kan förutom statsrådet såväl statssekreterare, expeditionschef, PBS-chef eller administrativ chef, enhetschef och personalchefpersonalhandläggare vara involverade i exempelvis personalfrågor. Ansvars- och befogenhetsfördelning dem emellan är oklar. I andra administrativa frågor ser bilden likartad ut, med någon variation på titlarna på de men inblandade beslutsfattarna. Till detta kommer att om ärendet berör förvaltningskontorets verksamhetsområde så skall samråd ske med FK. Utredningen ser flera nackdelar med att så många olika befattningshavare med så oklar ansvarsfördelning, deltar och beslutar i departementens administrativa frågor. Det tar mycket tid och klarhet råder inte alltid om vilka beslut som fattats eftersom frågan kan ha förts uppåt i organisationen. Vidare finns en uppenbar risk att vissa frågor inte hanteras eller hanteras med mycket lång eftersläpning eftersom ansvarsförhållandena är så diffusa. För att kunna precisera roll- och ansvarsfördelningen i administrativa frågor krävs först och främst ett ställningstagande till vilka administrativa ledningsuppgifter som ligger på ett departement. Vidare är det väsentligt att ta ställning i frågan arbetsfördelningen mellan den om politiska ledningen och tjänstemannaorganisationen. Som framgått av det föregående är omfattningen det administrativa av arbetet som idag bedrivs på det enskilda departementet varierande, bland annat beroende på i vilken utsträckning förvaltningskontorets tjänster tas i anspråk. Jag för i det följande ett med innebörden att departemenresonemang tens frihet att välja olika servicelösningar bör öka. En central ledningsuppgift blir därför att ta ställning till den administrativa egna resursens storlek och arbetsformer. Utredningen har i särskild bilaga bilaga 3 en gjort en relativt detaljerad genomgång vilka Servicetjänster i fortav som sättningen bör styras departementsvis efterfrågan och vilka bör av en som styras genom en departementsgemensam efterfrågan, liksom vilka som har den Övergripande samordningskaraktär att de bör hanteras av den föreslagna samordningsfunktionen i SB. I dessa överväganden måste enligt min mening rationaliserings- och effektiviseringssynpunkter väga

48 Problem och överväganden

tungt. Att för departementets räkning löpande följa upp och utvärdera kvaliteten på och kostnaderna för de administrativa tjänster som köps eller egenproduceras jag ett väsentligt inslag i ett sådant arbete. ser som Den viktigaste delen i ett administrativt ledningsarbete är enligt min mening att med kraft och uthållighet driva de personalpolitiska frågorna. I mitt utredningsarbete har jag upprepade gånger mött uppfattningen att personalfrågoma inte tillräcklig prioritet och att kompetens- och ges utvecklingsfrågoma inte drivs tillräckligt målinriktat och genomtänkt. Som jag tidigare anfört jag att dessa frågor, inte minst i ett anser framtidsperspektiv, måste väsentligt ökad uppmärksamhet. På ges en departementsnivå är det i dessa sammanhang angeläget att ett utvecklingsarbete bedrivs för att utifrån de departementsspecifika förhållandena ge de övergripande personalpolitiska policydokumenten konkret innebörd. en Vidare jag att frågor arbetsorganisation och arbetsmetoder menar om nära anknyter till de personalpolitiska frågorna. Den helhetssyn och överblick över den samlade verksamheten som jag i det föregående berört upprepade gånger är oundgänglig i ett sådant arbete.

5.3.2 Rollfördelningen mellan tjänstemännen och den politiska ledningen

I detta sammanhang vill jag även fästa uppmärksamheten på frågan om roll- och kompetensfördelningen mellan tjänstemännen och den politiska ledningen. Regeringskansliet speciell arbetsplats utifrån flera utgångspunkter. är en En faktor särskiljer det från den övriga statsförvaltningen är att som ledningen för verksamheten kan bytas ut helt och hållet med mycket kort varsel. I departementschefemas och i växande grad i statssekreterarnas arbete ligger också mycket stor del utåtriktad verksamhet, som tvingar en ledningen att fokusera stora delar sitt intresse på andra förhållanden av än hur det dagliga arbetet i regeringskansliet fortgår. Departementschefemas och statssekreterarnas verksamhet kan inte annat än undantagsvis inriktad på de organisatoriska och administrativa spörsmål, som vara löpande måste hanteras för att departementet organisation skall som kunna hålla den höga och jämna kvalitet som det är rimligt att kräva. Departementsledningarna ställer samtidigt berättigade krav att personalen i regeringskansliet skall besitta hög kompetens, flexibel vara och kunna mot de anspråk den politiska ledningen i varje svara som ögonblick ställer. Kombinationen av högt ställda förväntningar på

Problem och överväganden 49

personalen och en ledningsorganisation, som kan och sannolikt bör ägna ett minimum av intresse för arbetets organisatoriska gång, skapar emellertid också speciella förutsättningar för regeringskansliets arbete. Departementschefer har ofta en omfattande arbetsbörda med stora krav att finnas tillgängliga för riksdagen, för politiskt arbete i varierande former, massmedier, olika aktörer inom den sektor man är verksam i och även i växande grad i skilda internationella sammanhang. I takt med att arbetsbelastningen departementscheferna ökat och att statssekreterarämbetet fått en mer utpräglad politisk karaktär ägnar numera också många statssekreterare en avsevärd tid åt arbetsuppgifter som ligger utanför den omedelbara ledningen av departementet. Den nuvarande departementsledningsstrukturen samtidigt statsger sekreteraren en ställning som högste tjänsteman med uppgift att leda departementet och svara för planerings- och samordningsuppgifter. I praktiken har dessa lednings- och samordningsuppgifter många av statssekreterare tolkats så, att de huvudsakligen bör gälla den politiska verksamheten eller sakverksamheten i departementet. Någon formell gränsdragning i ñrhållande till de mer administrativt betonade frågorna och en reglering av detta i arbetsordning eller dylikt har utredningen dock endast kunnat finna i ett fall. I den organisationsutredning som justitiedepartementet gjorde år 1990 konstaterades att statssekreteraren hade en alltför stor arbetsbörda, vilket inverkade menligt på det övriga arbetet i departementet. I utredningen föreslogs därför bland annat att departementets administrative chef skulle ha det odelade chefsansvaret i administrativa ärenden och att statssekreteraren således skulle befrias från dessa frågor i alla avseenden utom vad gäller målforrnuleringar för den administrativa verksamheten. Min uppfattning när det gäller statssekreterarens roll ansluter delvis till de tankegångar som fördes fram i Justitiedepartementets utredning och som sedan lagts fast i arbetsordningen för departementet. Om statssekreteraren ett tydligare sätt än idag frikopplas från de löpande administrativa frågeställningarna är det dock viktigt att dessa, genom andra åtgärder, placeras så i organisationen att ovan anförda synpunkter integration och legitimitet beaktas. Även departementsom nivå är det viktigt att säkerställa en administrativ samordning och att ett konsekvent utvecklingsarbete bedrivs.

50 Problem och överväganden

5.3.3 Chefstjänsteman för administrativa frågor

Betoningen att det administrativa arbetet drivs med den kraft och av kontinuitet ett verksamt stöd till sakenhetema samt det försom ger hållandet att klarhet måste bringas i och ledningsstrukturen inom ansvarsdetta område, gör det motiverat att överväga en chefstjânst för administrativa frågor på departementen. Fördelarna med chefstjänstenran för administrativa frågor är enligt en min mening många. Ansvarsförhållandena skulle klargöras i organisatiofrågorna skulle den tyngd de förtjänar och därmed kunna nen, ges konsekvent och professionellt sätt. Dessutom skulle bedrivas på ett mer gränsdragningen mot statssekreterarens arbetsområden förenklas. En administrativ chef skulle kunna för kontinuiteten i adminiges ansvar strationen att ha ett uttalat för att departementet drivs och genom ansvar utvecklas på ett professionellt sätt. I organisation där ledningen kan en bytas med kort varsel är ett sådant särskilt viktigt att fastställa. ansvar Mot ett sådant förslag kan anföras att den nuvarande expeditionschefsfunktionen redan har vissa dessa uppgifter. Expeditionschefen, som av enligt departementsförordningen främst skall övervaka lagenligheten, töljdriktigheten och enhetligheten vid beredningen av förvaltningsärenden, i vissa departement för inte obetydlig andel adminisvarar en strativa uppgifter. Den målmedvetna strävan att reducera antalet förvaltningsärenden i regeringskansliet har också inneburit att vissa expeditionschefer haft möjlighet att ta på sig fler administrativa uppgifter. Enligt min uppfattning har emellertid expeditionscheferna mera sällan den yrkes- och utbildningsmässiga bakgrund, som enligt utredningen är väsentlig att säkerställa ett kraftfullt administrativt lednings- och om mera utvecklingsarbete än idag skall bedrivas. Att utan vidare lägga det administrativa chefskapet expeditionschefen är således inte tillfyllest. En nyinrättad chefsbefattning inom det administrativa området skulle dock i vissa fall innebära väsentligt reducerad arbetsbörda för den en nuvarande expeditionschefen. Det kan därför enligt min mening vara befogat att än gång överväga det förslag om en sammanslagning av en expeditionschefs- och rättschefsbefattningarna till en chefsjuristtjänst som bl.a. framfördes av den s.k. KORK-gruppen. Samtidigt har det till utredningen framförts uppfattningen att den förestående EG-integrationen väsentligt kommer att öka behovet av kvalificerad juridisk kompetens i hela statsförvaltningen, vilket kan tala sådan sammanslagning. Emellertid ämnar jag inte lämna något emot en

SOU l992zll2 Problem och överväganden 51

förslag angående expeditionschefemas roll utan förutsätter att denna fråga behandlas i den aviserade utredningen om regeringskansliets organisation och arbetsformer. Även arbetsfördelningen mellan den nuvarande PBS-chefen och en administrativ chef måste klarläggas. PBS-chefen har i flertalet departement ett väsentligt ansvar för de administrativa frågorna. I PBSfunktionen ligger också det samordningsansvar jag i mitt utredningssom arbete funnit väsentligt att säkerställa i organisation. en ny Flera skäl talar dock enligt min mening mot att i en befattning koppla samman planerings- och budgetfrågoma och det administrativa ledningsansvaret. Det kan bl.a. anföras, att dagens brister till del visar att en denna sammanlåggning uppgifter betydande svårigheter. av rymmer Vidare innebär utvecklingen av budgetprocessen att ytterligare kraft måste ägnas frågor om målforrnulering, uppföljning och utvärdering inom departementens verksamhetsområden. Att samtidigt driva ett kraftfullt administrativt fömyelsearbete är enligt min mening behäftat med betydande svårigheter. Utredningen ser det som mer naturligt att PBSfunktionen av egen kraft ges den centrala ställning i organisationen som det en gång var tänkt. Utan att vilja rekommendera någon ny normalorganisation för departementen ser jag det således som rimligt, att den politiska ledningen vid sin sida har såväl administrativ kompetens juridisk och därtill som en ansvarig chefstjänsteman för övergripande planerings- och budgetfrågor.

5.4 Kostnadsansvar och kostnadsmedvetande

5.4.1 Centralisering eller decentralisering

Som den tredje väsentliga svagheten i dagens organisation vill jag peka på ett generellt sett lågt kostnadsmedvetande i kanslihusorganisationen. Enligt min mening är också rutinerna för att stärka kostnadsmedvetandet otillräckligt utvecklade. I vårt intervjumaterial uttrycks detta till exempel som att det saknas incitament att vara kostnadsmedveten eftersom de politiska frågorna har en sådan hög prioritet. Detta tar sig bl.a. uttryck i att lite extra administrativ kapacitet för på den säkra sidan - att vara inte anses spela så stor roll. - Jag har tidigare redogjort för de varierande synsätten på integration en av administrationen med sakverksamheten. Inom regeringskansliet är de administrativa frågorna dessutom uppdelade efter två andra organisations-

52 Problem och överväganden

principer. Den bygger på centralisering. Utifrån det faktum att ena regeringen är enhet, att också dess kansli i större utsträckning en anses än idag borde ett. På så sätt skulle samordningen underlättas, god vara kompetens säkras i handläggningen och stordriftsfördelar vinnas inom en rad områden från inköp material till personalpolitiska åtgärder för att av öka rörligheten bland personalen. Kostnadseffektivitet är ett av nyckelbeföreträder den centralistiska tanken. Såvitt jag kan greppen för dem som bedöma är detta synsätt mest frekvent inom förvaltningskontoret. Den andra organisationsprincipen är decentralisering. Grunden för decentraliseringstänkandet är att varje departement är en egen myndighet och därför bör ha frihet andra myndigheter i administrativa samma som frågor. Decentralisterna betonar starkt de enskilda departementens särart kultur liksom effektiviteten i nårhetsprincipen. och egna Enligt mitt synsätt finns skäl talar såväl för en centralisering som som för decentralisering. Dock är min principiella utgångspunkt den att en en samordning centralisering främst bör tillgripas när man inte genom andra styrmedel kan uppnå rationalitet och effektivitet. genom Målsättningen med Reginas arbete är att uppnå rationell och en mer effektiv administration bidrar till bättre kvalitet och effektivitet i den som samlade verksamheten. Frågor resursfördelning, uppföljning och om kontroll är enligt utredningens mening då av övergripande strategisk betydelse, vilket kan tala för centralisering av sådana beslut. Andra en beslut, handlar att välja kostnadseffektiva lösningar inom som mer om givna utredningen väl lämpar sig för ett decentraliserat ramar, menar beslutsfattande. Mina iakttagelser i regeringskansliet tyder inte på att denna typ överväganden varit vägledande vid fördelningen av av kostnader och mellan central regeringskanslihantering och ansvar decentraliserad handläggning vid departementen.

5.4.2 Budgeteringen av regeringskansliet

Verksamheten i regeringskansliet budgeteras idag såväl enligt centraliseringsprincipen enligt decentraliseringsprincipen. som Från förvaltningskontorets anslag betalas idag vissa genuint gemensamkostnader telefonväxel, kulvertsystem, gemensam post- och ma som budhantering också rad kostnader som kan hänföras till de men en m.m. , enskilda departementen, där kompetensfrågor, stordriftsfördelar men föranlett hantering. Exempel på sådana frågor är m.m. en gemensam utbildning, städning, hjälp i avtalsfrågor m.m.

Problem och överväganden 53

Varje departement har härutöver sina anslag för den verksamegna heten, för utredningar och för vissa särskilda departementsanknutna kostnader. Dessa budgeteras och redovisas under littera A för respektive departement. Någon verksamhetsanknuten samordning mer av resursfördelningen till regeringskansliet förekommer inte i dag. Nuvarande ordning innebär att riksdagen tar ställning till medlens fördelning inom regeringskansliet, vilket kan kontrasteras konstitumot tionsutskottets tidigare angivna uttalande varje regering inom de om att ekonomiska ramar riksdagen bör få fördela arbetet den finner anger som lämpligt. Jag anser att den nuvarande budgeteringsprincipen blandar som centralisering med decentralisering är behäftad med flera nackdelar. För det första möjliggör dagens budgethantering inte samlad avvägen ning av resurserna för hela regeringen och regeringskansliets arbete. De avvägningar som görs inom för budgetprocessen sker istället ramen huvudtitelvis och i samband med prövningen den övriga verksamheten av inom huvudtiteln. Till bilden hör då att kostnaderna för varje departements egen verksamhet i relation till den totala omslutningen under varje huvudtitel upplevs som liten. De sammantagna kostnaderna för regeringskansliet år dock sådan storleksordning de kan jämföras med av en av verksamheten vid mycket stora myndigheter. För det andra är det svårt att överblicka kostnaderna såväl ñr regeringskansliets verksamhet i dess helhet, för enskilda departement som eller enskilda funktioner. Härav följer att det också är svårt att jämföra departementens kostnader för olika likartade verksamheter med varandra. Sådana jämförelser försvåras ytterligare att förvaltningskontorets av tjänster, som till stor del inte är avgiftsbelagda, tas i anspråk i olika utsträckning av de olika departementen. För det tredje har jag funnit att de nuvarande budgeteringsprincipema inte underlättar den nödvändiga flexibiliteten mellan regeringskansliets olika verksamhetsområden. Syftet med flexibiliteten är att varje regering skall kunna göra sina prioriteringar och omdispositioner av verksamheten. Dessa måste självfallet avspegla sig i resursfördelningen mellan olika områden. Prioriteringama i verksamhetsplaneringen förefaller i dag att först med mycket stor eftersläpning genomslag i dimensioneringen av resurser. Det har också framförts till utredningen att, medan resurstillskott till en högprioriterad verksamhet i allmänhet går att finna, så sker inte resursminskningar vid nedprioriteringar med lätthet. samma En budgethantering underlättar omfördelningar inom regeringssom

54 Problem och överväganden

kansliet framstår därför angelägen åtgärd för att hushålla bättre som en med resurserna. Till detta kan fogas att det i flera sammanhang framhållits att dagens arbetsformer i regeringskansliet i vissa delar framstår föråldrade. som Behovet tvärsektoriella ansatser framstår allt tydligare i takt med att av komplexiteten i samhället ökar. Den tilltagande intemationaliseringen ställer också krav. Ett arbetssätt som i viss utsträckning luckrar upp nya de gamla departementsgränsema förefaller alltmer näraliggande. Dessa förhållanden understryker enligt min mening också vikten av ett samlat synsätt vid prövningen och ökad flexibilitet vid avvägningen av en till regeringskansliets olika verksamheter. resurser Med ett sådant synsätt är det också motiverat att överväga en större flexibilitetet i resurstilldelningen mellan olika anslag inom littera A. Regina, enligt sina direktiv även har att överväga kommittévásendets som administration, modell med centraliserad budgetprövning av menar att en all verksamhet i regeringskansliet således även den som idag bedrivs inom FK och över utredningsanslagen vore ändamålsenlig. Avväg- ningen mellan olika verksamheter skulle underlättas och kostnadseffekti-

viteten förbättras. Från och med budgetåret 199394 skall ett system med rambudgetering användas i budgetprocessen. Rambudgeteringen utredningen som en ser flera nödvändiga åtgärder för att uppnå ett bättre kostnadsansvar. av

5.4.3 Politiker- och tjänstemannabudget

Till resursavvägnings- och budgeteringsfrågoma hör också den awägning bör ske mellan tjänstemannaorganisationen i regeringskansliet och som den politiska delen organisationen. Regeringens frihet i organisationen av sitt kansli är tidigare påpekats mycket stor. Antalet departement av som kan således växla och likaså antalet statsråd. I dag sker på många departement intembudgetering av den politiska en organisationen då omfattar depanementschefen, statssekreterare, som intormationssekreterare, politiskt sakkunniga, vissa assistenter samt resekostnader, utrustning för dessa personer. Budgeteringen av den m.m. politiska delen departementet uppfattas många gånger som mycket av grannlaga och behäftad med särskilda svårigheter, inte minst i som samband med regeringsskiften och regeringsombildningar. Olika departementschefer har sålunda sina särskilda och berättigade önskemål bl.a. beträffande den politiska medarbetarstabens dimensionering och kompetens. Den tilltagande intemationaliseringen och de krav den ställer den politiska ledningen prioriteras olika av olika departe-

Problem och överväganden 55

mentschefer. Sammantaget kan hävdas att den resursavvägning och den budgetering som kan göras av den politiska delen regeringskansliets av verksamhet är av ett delvis annat slag än den som kan och bör göras av tjänstemannaorganisationen. Rambudgeteringen kommer att lösa vissa de problem är av som förenade med att verksamhet är svår att budgetera. Poängen med en rambudgetering är att tillgodose flexibilitet över längre period. Medan en en samlad regeringskansliverksamhet enligt utredningens mening lämpar sig väl för ett rambudgeteringssystem, förefaller sådan teknik mindre en lämplig vad avser den politiska delen regeringskansliets verksamhet. av Den samlade budgetprövningen och det decentraliserade budgetansvaret, där departementen ges större möjligheter att förfoga över sina egna resurser, ställer samtidigt skärpta krav på uppföljning och kontroll. Det är i det läget av stor vikt att avgränsa den del departementens av resurser som är avsedda för tjänstemannaorganisationen och att där ställa höga krav på budgetdisciplin. En sådan disciplin utredningen ett ser som väsentligt inslag i en effektiviseringsprocess. Samtidigt finns det anledning att även fortsättningsvis medge att regeringens arbete ges en annan flexibilitet och därmed budgeteras på ett särskilt anslag inte som har ramkaraktär.

5.4.4 Avgiftsñnansiering administrativa tjänster

av

Att så långt möjligt göra kostnader synliga inom organisationen är, enligt utredningens mening, ett verksamt medel att höja kostnadsmedvetandet och därmed bidra till en effektivare resursförvaltning. Den nuvarande anslagskonstruktionen där vissa administrativa kostnader budgeteras över förvaltningskontorets anslag, medan andra tas över departementsanslag eller anslag för utredningskostnader, gör kostnadsbilden i regeringskansliet svåröverskådlig. Det förhållandet att många administrativa tjänster uppfattas gratistjänster, antingen för som att systemen för intemdebitering är svagt utvecklade eller för att kostnaderna drabbar en organisation eller ett anslag som man inte har direkt ansvar för, är heller inte tillfredsställande. Således är det bara en mindre del av de 420 mkr som utgör förvaltningskontorets anslag som debiteras användarna. Att t.ex. så direkt departementsrelaterade tjänster som viss utbildning eller tryckeritjänster inte debiteras, inte manar användarna till god hushållning med resurser eller noggrann planering av tidpunkt för eller av omfattningen på sådana tjänster.

56 Problem och överväganden

En samlad budgetprövning i kombination med ökad avgiftsbeläggning skulle enligt min mening stärka departementens incitament att söka kostnadseffektiva lösningar på administrativa frågor. Enligt utredningens mening skulle ett system där i princip alla kostnader för verksamheten belastade departementen bidra till en bättre resurshushållning. Mot detta kan anföras att kostsamma system för avgiftsfmansiering inte skulle verka effektivitetsbefrämjande på verksamheten i stort utan kosta mer än de smakar. Erfarenheterna från andra verksamheter där avgiftsñnansiering tillämpas talar dock för att en totalt sett bättre effektivitet uppnås, även sedan hänsyn tagits till de nya administrativa rutiner en sådan ordning förutsätter. Genom avgiftsfinansiering kommer den instans som betalar en tjänst också alltid att den som tar emot tjänsten. Det är av värde av flera vara skäl, inte minst genom att man så sätt får en naturlig dimensionering servicefunktionen. Ökar eller minskar efterfrågan blir signalerna av tydliga, något som är svårt att uppnå i ett anslagssystem. Ett annat fenomen som ofta uppstår i anslagsfmansierade monopolsystem är att serviceorganisationema tenderar ett orientera sig mot sina egna mål, t.o.m. att definiera vad avnämama har behov av. Det kan ske eftersom önskemålen från avnämama inte är förenade med några styrmedel. Organisationen gör det som den själv bedömer som väsentligt. Med efterfragestyming och avgiftsfinansiering råder det inte någon tvekan om vad kunderna vill ha. Jag delar dock uppfattningen att det finns vissa begränsade verksamheter där en fullt genomförd avgiftsfmansiering möjligen kan förefalla onödig. Sådana verksamhetsområden, såsom t.ex. säkerhets- och bevakningssystem, där användarna inte har någon reell möjlighet att påverka kostnaderna hör till den gruppen. Vidare finns det en rad genuint gemensamma tjänster såsom t.ex gemensam telefonväxel eller underhåll kulvertsystem, där det inte förefaller rationellt att låta ett enskilt av departement löpande betala sin andel av kostnaden. De gemensamma tjänstema kan lämpligen beställas eller upphandlas av den funktion som för de övergripande lednings- och samordningsfrågoma. En svarar ytterligare möjlighet är att den funktionen uppdrar åt en arbetsgrupp med företrädare för departementen att svara för viss upphandling. Om man därefter enligt någon schablon belastar departementen med kostnaderna eller väljer att låta denna stanna centralt är fråga ambitionsnivå. en om Det kan vara av värde i vissa sammanhang att göra alla kostnader för en viss verksamhet synliga.

SOU 1992: 12 l Problem och överväganden 57

Ett ökat kostnadstånkande måste enligt min mening prägla hela den nuvarande organisationen. Skall intresset för kostnadstänkande Öka måste dock väsentligt mycket större delar än idag organisationen av ges en möjlighet att genom egna beslut påverka resursfördelningen och ges ett intresse av kostnadseffektiva lösningar. Detta är enligt min mening bara möjligt om ansvar och befogenheter i hithörande frågor decentraliseras så långt möjligt. Således bör sakenheten, och i vissa fall den enskilde handläggaren, få göra fler avvägningar det rationella sättet om mest att

hantera även intemadministrativa frågor. Åtgärder ñr ett rationellt och

kostnadseffektivt agerande borde enligt min mening också kunna premieras i lämpliga fonner. Ett mer lokalt budgetansvar är också väl förenligt med de tankegångar om vikten av att se intemadministrationen och sakverksamheten i ett sammanhang, som jag redovisat tidigare. I det nuvarande systemet där kostnadsansvaret mellan förvaltningskontoret och departementen är så splittrat och för rationaliseansvaret ringar och effektivisering framför allt vilat på förvaltningskontoret, har det funnits behov av en rad regler angående samråd mellan FK och övriga regeringskansliet i olika frågor. Departementsförordningen föreskriver således samråd med förvaltningskontoret i sådana administrativa frågor också berör förvaltningssom kontorets verksamhetsområde. Enligt förvaltningskontorets beslutsordning i administrativa frågor skall samråd ske bl.a. vid materialoch utrustningsanskaffning beslutet är principiellt intressant, ekonomiskt om betydelsefullt eller rör införandet metoder eller teknik. av nya ny Utredningsarbetet har givit vid handen att tolkningen denna av samrådsskyldighet varierar på ett sådant sätt att departementen i allmänhet gör en snävare tolkning samrådsskyldigheten än förvaltningskontoret. av Ett ökat ekonomiskt ansvar hos departementen för den organisaegna tionen skulle enligt min mening till stora delar undanröja behovet av en centralt beslutad samrådsskyldighet.

5.4.5 Rationalisering

Det är i detta sammanhang också viktigt att beröra frågan fortsatt om rationalisering av verksamheten i regeringskansliet. Enligt min mening bör den frågan drivas med större kraft i framtiden. Förvaltningskontoret skall idag enligt sin instruktion besluta i gemensamma frågor om rationalisering och vidare bereda ärenden dels om

Problem och överväganden 58

fördelningen inom regeringskansliet i samband med organisaav resurser tionsförändringar, dels andra resursföråndringar. Tolkningen av dessa om FK:s instruktion förefaller dock ha varit mycket restriktiv. delar av har, jag tidigare redogjort för, under utredningsarbetets Jag som fått rad synpunkter på iden nuvarande bedrivande också ta emot en där centrala frågor fördelning resurser, rationalisering ordningen om av utveckling arbetsorganisation och arbetsformer har lagts i en och av visserligen är del regeringskansliet, som inte myndighet som en av men deltar i sakverksamheten på samma sätt som departementen. Synpunkterna kan sammanfattas så, att beredningskultur utformats en för tillgodose såväl det faktum att regeringen är en enhet som att att är självständiga myndigheter. Denna kultur låter sig inte departementen förenas med norrngivande organisation trots sin utan vidare en som, tillhörighet till regeringskansliet, ändå är myndighet underställd formella

ett departement. rationalisering, metodutveckling och samordning bör istället Frågor om läggas organisation har central ställning i regeringskansliet en som en kraft kan driva dessa tidvis kontroversiella frågor. Enligt och som med min tidigare redovisade uppfattning är frågan om legitimiteten hos en

sådan organisation också av central betydelse.

5.4.6 Uppföljning och utvärdering

I jämförelsen kostnaderna för intemadministrationen i regeringsav kansliet i förhållande till den övriga statsförvaltningen som gjorts i studie, antyds besparingsmöjligheter på mellan S0 mkr och Statskontorets 100 mkr. Statskontorets jämförelse med regeringskanslierna i Danmark och Norge visar å andra sidan på intemadministrativa kostnader som är mer

jämförbara med de svenska. vill inte uttala någon bestämd mening huruvida resurstilldel- Jag om ningen till regeringskansliet i sin helhet kan awägas på något bättre sätt. En systematisk uppföljning resurstilldelning och resursanvândning mer av skapar underlag för sådana ställningstaganden bör dock enligt min som åsikt införas. Den rationaliserings- och effektiviseringspotential som finns

i så enkla rutiner att löpande ta fram nyckeltal för vissa kostnader, som göra jämförelser mellan departementen omfattningen och kostnaderna av likartade verksamheter, rangordna dem, sprida kunskap om goda för lösningar har såvitt jag kan finna inte tagits tillvara ett m.m.

Problem och överväganden 59

tillräckligt systematiskt sätt. Förvaltningskontoret bedriver visserligen någon verksamhet på området, men genomslaget i hela organisationen av dessa nyckeltal och jämförelser förefaller begränsat. Regeringskansliets administration kräver emellertid betydande resurser i dagens läge. Jag har i mitt kartläggningsarbete kunnat konstatera betydande avsteg från den norrnalorganisation för departementen som tidigare efterstråvades. Det finns ett flertal skilda organisatoriska lösningar vad avser internadrninistrationen både vad gäller det arbete som utförs inom departementen och i vilken utsträckning man tar förvaltningskontorets eller någon annan serviceorganisations tjänster i anspråk. Någon löpande utvärdering av vad likartade administrativa tjänster kostar pâ olika departement och med olika organisationsfonner har utredningen heller inte kunnat ta del av. Ett verksamt medel att öka kostnadsmedvetenheten att göra vore löpande jämförelser mellan kostnaderna för olika likartade verksamheter, sprida kunskap om goda lösningar och överhuvudtaget ägna frågan om rationella och kostnadseffektiva lösningar administrativa frågor av en mer systematisk uppmärksamhet. Enligt min mening hänger en sådan verksamhet nära med den samman förespråkade samlade budgetprövningen, rationaliseringsverksamheten och samordningsverksamheten. I detta sammanhang bör man också överväga den revisionella verksamhetens ställning. Det revisionella verksamheten i regeringskansliet har koppling till en de åtgärder som diskuteras i detta avsnitt. Jag tänker då främst på åtgärderna för att åstadkomma ett Ökat kostnadsmedvetande i departementen. Enligt min mening måste revisionen i det sammanhanget få ökad en betydelse. Det är av detta skäl av stor vikt att revisionen är obunden i förhållande till den verksamhet granskas. som Min bedömning är bl.a. att avrapporteringen de revisionella av iakttagelsema redogörelsen måste förändras. Det kan också ifrågasättas om inte en revisionsberättelse bör lämnas för hela kanslihusverksamheten och inte som nu enbart över förvaltningskontorets verksamhet.

6 Förslag

Utgångspunkter

Jag har i det föregående redogjort för vad jag ser som de väsentliga hindren för ett effektivt och rationellt arbete i den nuvarande organisationen. Sammanfattningsvis jag att svaghetema i dagens organisation menar härrör ur en ofullständig integration mellan administration och sakverksamhet, en bristande legitimitet för delar av dagens organisation, oklar en roll- och ansvarsfördelning och ett för dåligt utvecklat kostnadstånlcande. Jag anser vidare att regeringskansliet saknar en organisation med som full kraft ägnar sig åt strategisk lednings- och utvecklingsverksamhet inom det administrativa området. En sådan funktion anser jag nödvändig för att utveckla personalpolien tik som aktivt kan bidra till att regeringskansliets professionella kompetens hålls uppe. En sådan politik skall var till hjälp för departementen vid nyrekryteringar och vid beslut kompetensutveckling befintlig om av personal. Den skall också bidra till ökad personalrörlighet såväl inom en departementen som gentemot omvärlden. Den nuvarande situationen i regeringskansliet speglar inte heller det behov av flexibilitet i planeringen och användningen regeringskansliets av resurser som är nödvändig. Därför måste en ny ordning för planeringen och budgeteringen av regeringskansliets resurser införas. Kraven på regeringens kansli är mycket stora såväl utifrån - som inifrån. Förutom det grundläggande kravet på kvalitet i arbetet finns också ett krav på att arbetet skall utföras med hög effektivitet. Reginas arbete syftar ytterst till att stödja regeringskansliets utveckling mot ökad professionalism. Karaktäristiskt för en professionell arbetsplats är att de produkter och tjänster som produceras håller erforderlig kvalitet och att man inte använder mer resurser än vad som är rimligt ñr att producera dem. Intresset för att inte använda mer resurser ån nödvändigt är inte bara ett uttryck för snävt ekonomiskt tänkande. Det finns ytterligare ett skål.

62 Förslag

Om använder fler än nödvändigt för att lösa uppgifter, man personer riskerar de deltagande att inte få tillräckligt utlopp för sin personerna professionalism. Därmed riskerar arbetsplatsen att förlora i status egen och attraktionskraft. Förmågan driva verksamheten på arbetsplats effektivt är inget att en vidare kan lämnas åt den goda viljan hos personalen. Effektivisom utan kräver alltid målsättning och mätning måluppfyllelsen. Detta tet av förutsätter i sin tur verksamhetsplanering och en verksamhetsuppen följning. Jag har sammanfattat de problem som jag anser vara mest ovan centrala lösa för att åstadkomma effektiv intern administration att en inom regeringskansliet och därmed öka effektiviteten rent allmänt inom

kansliet. .lag övergår till att beskriva huvudinslagen i det förslag jag ämnar nu lägga. Detta kan sammanfattas förstärkning den administrativa som en av lednings- och utvecklingsverksamheten. Statsministerns kansli, med en särskild statssekreterare, får huvudansvar för den administrativa ett lednings- och utvecklingsverksamheten. Statssekreteraren har ett kansli till sitt förfogande skall ledas administrativ samordningschef. som av en Kansliet skall för den samlade budgetprövningen av regeringssvara kansliets för Organisationsutveckling och effektivitetsuppföljresurser, ning. Kansliet skall också för den centrala arbetsgivarrollen inom svara regeringskansliet att träffa kollektivavtal. Vidare genom gemensamma skall kansliet för beställarfunktionen av vissa departementsansvara gemensamma Servicetjänster. Med detta förslag lyfts flertalet de arbetsuppgifter förvaltningsav har enligt § 2 instruktionen över till Statsrådsberedningen. kontoret Förvaltningskontoret görs till fristående uppdragsfrnansierad och om en konkurrensutsatt myndighet, Klara Administration. Klara Administration konsult- och servicemyndighet med regeringskansliet som skall vara en främsta kund. Departementens för sin service betonas. De ges också ansvar egen bättre organisatoriska förutsättningar för att hantera de administrativa personalpolitiska uppgifterna. Även uppgifterna, och därvid särskilt de ekonomiadministrativa roll ökad tyngd. För att höja departementens ges kompetensen och renodla och befogenhetsfördelningen inrättas ansvarschefsbefattning för administrativa frågor i varje departement. en ny

SOU 1992: 112 Förslag 63

Förslaget, som initialt innebär kraftiga resursförstârkningar till de administrativa delarna av regeringskansliet, förutsätts medföra en nettobesparing under en treârsperiod. Jag gör denna bedömning mot bakgrund av de uppgifter kommit till min kännedom övertaligsom om hetssituationen och den nuvarande effektiviteten i organisationen. Jag skall nu närmare redovisa innebörden och konsekvenserna mina av förslag.

6.2 Ett kansli för administrativ

ledning och

utveckling i Statsrådsberedningen

Jag föreslår att ett kansli ñr administrativ ledning och utveckling inrättas i Statsrådsberedningen. Kansliets huvuduppgift skall att, med vara beaktande av de befogenheter som ligger i varje departement, för svara övergripande lednings- och utvecklingsfrågor inom det administrativa omrâdet. Jag föreslår vidare att statsministern tillkallar särskild en statssekreterare som ges ansvaret för regeringskansliets gemensamma administrativa frågor. Genom att inrätta ett kansli för administrativ styrning och ledning, markerar regeringen den vikt man fäster vid att ha en hög professionell kompetens i alla delar av regeringskansliet. Vikten administrativ av samordning betonas också. Regeringskansliet härigenom uttalad ges en ledningsfunktion för den administrativa verksamheten. Ett kansli för administrativ ledning och utveckling skapar också förutsättningar för att genomföra fördelning de samlade en av resurserna med starkare anknytning till verksamhetsplaneringen. Detta bör leda till en fördelning av kanslihusresurserna som står i bättre överensstämmelse med de allmänna politiska prioriteringarna och vidare till allmän en rationalisering av verksamheten. Det viktiga styrinstrument som budgetprövningen utgör kan med detta förslag användas effektivt mer även regeringskansliets arbete. Förutsättningarna för den uppföljning av verksamheten som är en central del av budgetdialogen bör också förbättras. Jag har tidigare angett vissa fördelar med ändrad anslagskonstruken tion för regeringskansliet så att tjänstemannaorganisationen och utredningsverksamheten förs till ett anslag medan den politiska ledningen förs till ett annat. Jag föreslår att sådan förändring genomförs och att en det av mig föreslagna kansliet hanterar såväl anslaget till tjänstemannaor-

64 Förslag

ganisationen anslaget till regeringen och den övriga politiska som ledningen. Genom samlad budgetprövning regeringskansliets och utredningsen av väsendets kostnader förbättras möjligheterna till en effektivisering av verksamheten i regeringskansliet. Förutsättningarna för ett flexiblare utnyttjande förbättras. Effektiviseringsarbetet bör bedrivas av resurserna planerad, långsiktig aktivitet och innehålla såväl moment av som en löpande jämförelser mellan departement och verksamheter som metodutveckling och strukturella insatser vad arbetsmetoder och mer avser arbetsorganisation. Enligt min mening är inte minst frågan om att utveckla arbetsforrnema i regeringskansliet viktig. Det kan också finnas anledning att tillfälligt lyfta fram och betona olika kvalitetskrav centrala i verksamheten. Här kan effektivitetssom anses uppföljningen fungera ett stöd. Genom tematisk fokusering, dvs som en från tid till särskilt koncentrerar sig att utveckla viss att man annan del eller viss aspekt verksamheten, kan goda arbetssätt lyftas fram och av dåliga ersättas. Vidare kan redovisningen nyckeltal anledning till av ge fördjupade studier. Kansliet skall härutöver ha rollen att utveckla och utforma gemensamriktlinjer i centrala administrativa frågor. Dessa kan t.ex. avse informa mationshantering, personalpolitiska frågeställningar, registratur eller

arkivering. Tyngdpunkten i kansliets arbete bör ligga i att utveckla den centrala arbetsgivarrollen för regeringskansliet utifrån målsättningen att regeringskansliet skall kunna rekrytera och behålla en hög professionell kompetens såväl specialister generalister. Att i väsentligt mycket högre grad av som än idag över vilka åtgärder är nödvändiga för att arbetsgivaren se som skall kunna kommunicera ett klart och entydigt budskap till personalen är då nyckelfråga. Det handlar om att anlägga en helhetssyn en personalpolitikens olika delar från en rekryteringspolitik, över en lönepolitik, politik för kompetens- och karriärutveckling samt den en viktiga frågan rörlighet mellan departementen och än mer mellan om regeringskansliet och omvärlden. I detta sammanhang bör frågan om hur ansvarsfördelningen mellan den centrala arbetsgivarrollen och den

departementsanlmutna analyseras och utvecklas. I kansliets arbetsgivaransvar skall också ligga att teckna eventuella avtal med personalorganisationema. Detta bör i så fall ankomma statssekreteraren för administrativa frågor.

Förslag 65

Det är enligt min mening angeläget att kansliet förfogar även över den viktiga frågan om lönesättning ñr regeringskansliets chefer, för att kunna använda även det lönepolitiska instrumentet del i den övergripansom en de personalpolitiken. Jag föreslår därför att arbetsgivarbefogenhetema som avser regeringskansliets chefspersonal i sin helhet läggs i det nya kansliet i statsrådsberedningen. Jag har tidigare understrukit vikten av att det administrativa samordningskansliet hålls litet. För att detta skall möjligt jag vara anser att följande förutsättningar måste uppfyllas. I bemanningen kansliet skall av generalistkompetensen eftersträvas. De anställda, bör tidsbesom ges gränsade förordnanden, skall ha en samlad bredd i sin professionella kompetens. Det är önskvärt att såväl lång kanslihuserfarenhet en som erfarenheter från andra delar arbetsmarknaden finns företrädda bland av de anställda. Chefen för kansliet bör ha erfarenhet av att genomföra ñrändringsarbete i stora organisationer. Centrala inslag i kanslichefens arbete kommer att vara att inspirera till förändring, initiera och följa projektarbete, upp förankra föråndringsidéer och bollplank åt den politiska ledningen. vara Chefen för kansliet skall också ha ansvaret för kontinuiteten i regeringskansliets administration. Härutöver har jag räknat med fem kvalificerade administrativa samordnare med följande huvudsakliga inriktning: En administrativ samordnare för frågor resursfördelningen mellan om departementen, inklusive löpande förändringar till följd icke planerade av omprioriteringar mellan olika politikområden. Detta innebär att handlägga den samlade budgetprövningen och att utveckla sambanden mellan verksamhetsplaneringen och resurstilldelningen. En administrativ samordnare för personalpolitik med inriktning på lönepolitik, kompetensutveckling och rörlighetsfrågor. Detta innebär att utveckla den centrala arbetsgivarrollen och att stödja personalpolitisk en utveckling i departementen. En administrativ samordnare med juridisk kompetens stöd i som arbetsgivarfrâgor, avtalsförhandlingar och upphandling. Detta innebär att svara för bl.a. den arbetsrättsliga kompetensen i kansliet. En administrativ samordnare för styrning och ledning av effektivitetsuppföljningen. Detta innebär att löpande arbeta med uppföljning och utvärdering och genom ett aktivt samspel med departementen förmedla goda arbetssätt.

66 Förslag

En administrativ samordnare för administrativ utveckling, arbetsformer, ADB-policy och organisationsfrågor. Detta innebär att utveckla arbetsorganisationen och arbetsformerna med beaktande av det förändringsarbete regeringskansliet står för, bl.a. med hänsyn till EG-samarbetet. Härtill assistentkanslisekreterare ñr vissa beräknings- och kommer en sammanställningsuppgifter samt för kansliets eget administrativa stöd. Ovan angivna arbetsfördelning skall ses som ett exempel mer ägnat att belysa kansliets dimensionering och kompetensprofrl, än att utgöra ett exakt underlag för fördelningen arbetsuppgifterna mellan kansliets av befattningshavare. Vidare förutsätts kansliet i arbetsgrupper med ett delegerat beslutsanhantera flertalet de frågor föranleds av funktionen som svar av som beställare departementsgemensamma tjänster. Jag menar att den av konstruktion använts inom ADB-omrâdet, där relativt självständig som en för policyfrågor, upphandlingsfrågor styrgrupp ansvarar gemensamma lämplig modell. Kansliet förutsätts i sådana styrgrupper m.m. är en framför allt använda sig den kompetens finns samlad hos de i det av som följande föreslagna administrativa cheferna i departementen. inrättandet strategisk lednings- och utvecklingsfunktion inom av en statsrådsberedningen samt de chefsbefattningama för administrativa nya frågor inom departementen skall i ett sammanhang. Mot denna ses bakgrund blir det naturligt att rekryteringen av departementens se administrativa chefer även del i total kompetensförstärkning. som en en Strävan måste att finna utöver sitt administrativa vara personer som, Chefskap, kan i ett mönster regeringskansliet en totalt passa som ger stark administrativ kompetens. Jag återkommer till dessa frågor i det sett följande. Jag förutsätter att kansliet tecknar långsiktiga avtal med Klara Administration eller någon serviceproducent i rad frågor. Dessa finns annan en närmare beskrivna i den genomgång förvaltningskontorets nuvarande av tjänster återfinns i bilaga 3. De exempelvis statistikprom.m. som avser duktion, lokalförsörjning eller centralarkiv. De i dagsläget anslås till förvaltningskontoret skall enligt resurser som mitt förslag till del föras till departementen för deras köp av serviceen tjänster. Medel för upphandling gemensamma tjänster samt för den av utvecklingsverksamhet inom det administrativa området som kansliet skall bedriva bör tillföras kansliet. Här förutsätts att kansliet skall ha möjligheter till konsultupphandling i samband med särskilda utvecklingsprojekt.

SOU 1992: 112 Förslag 67

De förslag som jag här redogjort för innebär också att den styrgrupp för ADB-frågor SAU som finns vid förvaltningskontoret flyttas till Statsrádsberedningen och att arbetssätt och sammansättning får anpassas till vad jag just föreslagit.

6.3 Departementen

Jag föreslår att i varje departement inrättas chefstjänst en ny som administrativ chef. Den administrative chefen, föreslås tillsättas på som ett tidsbegränsat förordnande, skall svara för departementets adrninistrativa ledning med beaktande av departementsñrordningens bestämmelser i § 16 avseende statssekreterarens övergripande planerings- och samordningsroll. Den administrative chefens viktigaste arbetsuppgift skall att vara svara för att ett målmedvetet och till verksamhetsplaneringen anknutet personalpolitiskt ledningsarbete bedrivs. Med utgångspunkt från de generella avtal och policydokument som gäller ñr hela regeringskansliet bör detta anpassas till verksamheten i departementet och den speciella personalsituation som råder där och på näraliggande områden av arbetsmarknaden. Det är min uppfattning att frågor kompetensutveckom ling och personalrörlighet kommer att bli mycket centrala inslag i den administrative chefens arbete på samtliga departement. Den administrative chefen skall vidare för det departementsansvara knutna arbetet med utvecklingen av arbetsformer och arbetsorganisation samt det effektiviseringsarbete jag samtliga departement bör som menar ägna ökad uppmärksamhet. samspelet med kansliet ñr administrativ ledning och utveckling kommer här att vara av stor betydelse. Jag föreslår att delar av de medel som i dagsläget anslås till förvaltningskontoret fördelas ut departementen. Dessa härigenom ökade ges möjligheter att själva bestämma över omfattningen och utformningen av vissa Servicetjänster. Detta kommer att innebära att även dessa frågor måste hanteras på departementet och att den administrative chefen svarar för den därmed uppkommande ledningsverksamheten. Det innebär bl.a. att inom ramen för tillgängliga resurser fastställa kvalitetskrav och tillgodose att den nödvändiga administrativa servicen finns att tillgå. Detta kan sedan ske genom att servicekontrakt tecknas med den i det följande föreslagna serviceorganisationen eller leverantör eller annan genom att departementet väljer produktion av service i egen regi eller gemensamt med ett eller flera andra departement.

68 Förslag

Detta förslag motiverar översyn av den ekonomi-administrativa en kompetensen på departementen. Jag anser vidare att åtgärder för att till stånd ett ökat kostnadstänkande måste införas. Ett decentraliserat budgetansvar bör eftersträvas. Härigenom kan sakenheten, och i vissa fall den enskilde handläggaren, få göra fler avvägningar om det mest rationella sättet att hantera även internadrninistrativa frågor. Enligt min mening bör också system införas premierar ett rationellt och som kostnadseffektivt agerande. Jag föreslår att den administrative chefen bör ges ett så långt möjligt självständigt för det administrativa ledningsarbetet i departe- - ansvar mentet. Med nuvarande rollfördelning i regeringskansliet kommer detta i vissa departement att innebära en viss förskjutning av gränsen mellan den politiska ledningens omedelbara ansvarsområde och tjänstemannaorganisationens För att uppnå den ökade klarhet i den adminiansvar. strativa ledningsorganisationen, jag anser väsentlig, förutsätts att som chefstjänstemännen mellan sig kodifrerar den arbetsfördelningen i nya arbetsordningen. Jag vill dock understryka att denna arbetsfördelning inte skall uppfattas någon uppdelning av departementet i en politisk och som opolitisk del. Syftet är tvärt att inom klara spelregler säkerställa en om att politiken skall kunna påverka administrationen. Jag föreslår vidare att de personalfrågor som enligt departementsförordningens § 25 idag skall avgöras av departementschefen i fortsättningen bör läggas på den administrative chefen. l föregående avsnitt har jag berört arbetsforrnema vid kansliet för administrativ ledning och utveckling i Statsrådsberedningen och där särskilt framhållit vikten att ett arbetssätt där den samlade administrativa kompetensen i regeringskansliet tas tillvara. Jag anser således att en inte oväsentlig arbetsuppgift för de administrativa cheferna bör vara att delta i och i förekommande fall leda arbetsgrupper tillkallats av det som administrativa samordningskansliet för vissa avgränsade frågor som Lex. viss upphandling eller utarbetande av riktlinjer i avgränsade frågor. Ett sådant arbetssätt skulle befrämja ett regeringskansliövergripande synsätt. Tillsättningen de administrativa cheferna föreslår jag bör ske efter av ett utlysningsförfarande. Mot bakgrund det ovan angivna arbetssättet av kan det motiverat att i den samlade kretsen av administrativa chefer vara kunna mobilisera bred kompetens över hela det administrativa en området. Därför bör kompetensprofrlema för de olika administrativa cheferna fastställas efter samråd med kansliet för administrativ ledning och utveckling.

SOU 1992: l 12 Förslag 69

Inrättandet av en administrativ chefstjånst påverkar den nuvarande rolloch ansvarsfördelningen i departementen. Som jag tidigare har påpekat är dock de enskilda departementens organisation så splittrad att nu effekterna kommer att vara olika på i stort sett varje departement. Jag anser inte det vara motiverat att försöka skapa en ny normalorganisation som skall gälla för alla departement. De organisatoriska och andra följdändringar som mitt förslag föranleder bör enligt min mening lösas av varje departement för sig inom ramen ñr befintliga anslag. Jag anser det emellertid befogat att i departementen överväger sin man ledningsorganisation. Enligt min uppfattning bör den, förutom departementschef och statssekreterare, omfatta den av mig föreslagna administrativa chefen, en eventuellt kombinerad expeditions- och rättschef samt en befattning med planerings- och uppföljningsansvar för sakverksamheten.

6.4 Klara Administration

Jag föreslår att förvaltningskontoret ombildas och uppgår i en ny myndighet Klara Administration med uppgift att erbjuda i första - hand regeringskansliet administrativa service- och konsulttjänster. All verksamhet vid den nya myndigheten skall vara efterfrågestyrd ett av enskilt departement, två eller flera departement i samverkan kvarterslösningar eller regeringskansliet i sin helhet via det administrativa nya lednings- och utvecklingskansliet i Statsrådsberedningen. Verksamheten skall vidare vara konkurrensutsatt. Den myndigheten blir således nya en renodlad 1000-kronorsmyndighet. Myndigheten bör enligt min mening självständig i förhållande till vara regeringskansliet och således inte ingå i det begreppet. Den bör ledas av en generaldirektör. Jag anser att de ledningsuppgifter som den myndigheten kommer nya att ställas inför är av den arten att de lämpligast handhas generaldirekav tören, som vid sin sida bör ha en rådgivande nämnd. l nämnden bör ingå personer med erfarenhet från affärsmässigt drivna konsult- och serviceorganisationer. Det kan naturligtvis ifrågasättas om inte Klara Administration, med den konstruktion jag föreslagit, lämpligen borde ett bolag. Jag att vara anser en bolagsbildning eventuellt kan övervägas sikt, men att ett sådant steg bör anstå tills vidare erfarenheter vunnits av den nu föreslagna

70 Förslag

modellen med efterfrågestyming. För Klara Administration är det i

nuläget angeläget att upparbeta sina kundrelationer, etablera en verksamhetsprofrl och bearbeta den förändrade situation som efterfrågestyrning och konkurrensutsättning medför. Jag bedömer att denna förändring är

ett så genomgripande slag att ytterligare steg bör anstå. av Den stora delen förvaltningskontorets verksamhet utgörs idag av av Servicetjänster förvaltningskontoret tillhandahåller i egen regi eller som entreprenadkontrakt. Genom förvaltningskontorets nuvarande genom ambition att tillhandahålla kostnadseffektiv service ligger dessa tjänster redan i utgångsläget väl till ñr ett nytt arbetssätt med efterfrågestyrning

och konkunens. De förslag angående regeringskansliets arbetssätt jag just redogjort som för kommer vidare att innebära att den myndighetens kunderbeställnya administrativa tjänster kommer att ha andra ekonomiska incitament are av än idag söka sig de mest kostnadseffektiva lösningarna i sin intemadatt ministration. Enligt min uppfattning bör även detta medföra goda möjligheter för konsult- och serviceorganisation med förvaltningsen kontorets kompetens vad gäller såväl kanslihusspecifrka som mer

generella administrativa frågor. Efterfrågan från departementen ger ett mycket underlag ñr konsult- och serviceorganisation. Jag stort en förutsätter den begränsade verksamhet förvaltningskontoret i att som dagsläget har serviceleverantör åt vissa myndigheter utanför som q regeringskansliet fortsätter och möjligheter att expandera. ges Förutsättningarna för den myndighetens arbete kommer emellertid i nya annorlunda än tidigare i flera viktiga avseenden. Mitt förslag att vara bygger därför genomförande sker i sådan takt att det finns att ett en möjligheter för varje funktion i det nuvarande förvaltningskontoret att grundligt analysera vad ett förändrat arbetssätt kan komma att innebära. Således förutsätter jag att den myndigheten under treårsperiod ges nya en gradvis minskande garanterad efterfrågan. en En sådan övergångsperiod rådrum för de dimensioneringsfrâgor av ger den myndigheten och dess olika verksamhetsområden som en nya av övergång från anslagsñnansiering till efterfrågestyming förutsätter. Utan tvivel finns viktiga samband mellan det administrativa utveckidag bedrivs förvaltningskontoret och den . . lingsarbete som av mer praktiskt inriktade hanteringen servicen. Detta får anses klart av dokumenterat förvaltningskontorets hittillsvarande arbete. Det är av viktigt den myndigheten även fortsättningsvis bedriver ett att nya administrativt utvecklingsarbete för att så sätt kunna erbjuda departe-

kvalitets- och kostnadsmässigt attraktiva Servicetjänster. menten j ,

F ärslag

Den dimensionering av det centrala kansliet för administrativ ledning och utveckling i Statsrådsberedningen som jag tidigare föreslagit innebär att en inte obetydlig mängd utvecklingsverksamhet, utrednings- och bevakningsverksamhet exempelvis på arbetsmiljöområdet kommer att behöva upphandlas. Klara Administration kan utifrån sin specialistkompetens inom olika områden tillhandahålla sådana tjänster att utföras efter beställning centralt eller departementsvis från regeringskansliet. De upparbetade kontaktvägama, kunskapen regeringskansliet och god om en kunskap i sakfrågoma ger enligt min mening grund för ett fortsatt en samarbete. Exempelvis kan kansliet vid Statsrådsberedningen beställa utredningar från förvaltningskontoret infor olika strategiska beslut. När avtal skall slutas med extern leverantör, kan man tänka sig att Statsrådsberedningen ger direktiv till Klara Administration att göra behovsanalys. Efter en en förankring av resultatet av denna analys hos Statsrådsberedningen gör Klara Administration en marknadsöversikt och förslag inriktger om ningen av upphandlingen, förhandlar med leverantören och underställer slutligen statsrådsberedningen ett förslag till avtal. Klara Administration kan också ges i uppdrag att bevaka avtalet samt för tolkning svara av innehållet. I vissa arbetsgivarfrågor kan motsvarande arbetsfördelning gälla exempelvis inför träffandet av nya kollektivavtal. Den nya myndigheten kommer i vissa fall ha de enskilda departementen som kunder och i andra fall tvâ eller flera departement i samverkan. En närmare redogörelse för min bedömning av utvecklingsmöjlighetema för olika delar av det nuvarande förvaltningskontorets verksamhet lämnas i bilaga Där görs också detaljerad genomgång min på vilka en av syn frågor som bör flyttas från nuvarande förvaltningskontoret till Statsrådsberedningen, vilka Servicetjänster bör upphandlas gemensamt och som vilka Servicetjänster som bör efterfrågas departementsvis. Vid bedömningen detta har bland annat det förhållandet att vissa av Servicetjänster har en mer sammansatt karaktär beaktats och därför kräver departementsgemensamma lösningar för att bli effektiva. Underlaget för upphandling utarbetas sannolikt i arbetsgrupper med representation från departementen. Kontrakten med Klara Administration sluts för dessa tjänster av kansliet vid Statsrådsberedningen. Den organisation jag här föreslagit kommer att behöva viss kompetens, framför allt på det ekonomiadministrativa området, inte finns i det som nuvarande förvaltningskontoret. Kraven i ekonomiadministrativt avseende

72 Förslag

måste sättas högre i avgiftsfinansierad verksamhet än i en anslagsen finansierad. Verksamheten skall i de flesta avseenden drivas med en mer företagsekonomisk inriktning med allt vad det innebär ifråga om priskalkylering, kostnads- och intåktskalkylering etc.

6.5 Revisionen

Det är stor vikt att revisionen är obunden i förhållande till den av verksamhet som granskas. Revisionens ställning och uppgifter i kanslihuset har därför koppling en till de förslag som läggs i detta betänkande. Jag har tidigare föreslagit att regeringskansliets verksamhet finansieras anslag för tjänstemannaorganisationen och ett anslag för genom ett regeringen. Detta öppnar möjlighet att låta anslaget för tjänstemannaen organisationen i regeringskansliet revideras på i princip samma sätt som gäller för statsförvaltningen övrigt. Jag anser att denna fråga liksom frågan revision anslaget för den politiska ledningen bör övervägas om av ytterligare.

SOU 1992: l 12

Konsekvenser

Utredningens förslag i kapitel 6 innebär att förändringar måste göras i anslagskonstruktioner och författningar. Förslaget får också ekonomiska konsekvenser att måste omfördelas. Konsekvenserna genom resurser beskrivs översiktligt i nedanstående avsnitt. Vissa kostnadsberälmingar har gjorts för nytillkommande verksamheter. När det gäller omñrdelningar av anslag har dock endast några tänkbara modeller beskrivits. Målsättningen är, enligt genomförandeplanen i avsnitt den att nya organisationen skall träda i kraft den 1 juli 1993. Utredningen utesluter inte att man, när det gäller anslagskonstruktionen, måste göra övergångslösningar med hänsyn till tidplanen i budgetprocessen.

7.1 Förändrad

anslagsstruktur och omfördelning mellan anslag

Förslaget om en samlad budgetprövning för regeringskansliet innebär att anslagsstrukturen måste förändras. Departementsanslag under littera A finns under andra t.o.m. nu fjortonde huvudtiteln. Förteckning över samtliga anslag under littera A. finns i slutet av detta avsnitt. Budgetprövning för dessa anslag sker inom respektive huvudtitel och dess ram. Förvaltningskontorets anslag finns under sjunde huvudtiteln, littera E. Vissa centrala myndigheter m.m. För att möjliggöra den samlade budgetprövningen föreslås nedanstående förändringar:

1 Departementsanslagen

Anslagen för förvaltningskostnader och utredningar på respektive departement markerade med i förteckningen i slutet detta kapitel av läggs ihop till ett ramanslag, benämnt Regeringskansliet under andra huvudtiteln. Anslaget Utrikesförvaltningen bör därvid delas så att

74 Konsekvenser SOU 1992: 1 12

verksamheten inom utrikesdepartementet i Stockholm ligger i anslaget för Regeringskansliet medan verksamheterna vid utlandsmyndighetema läggs under ett särskilt anslag budgetprövas i vanlig ordning. som Även vissa de övriga anslagen under littera A. bör föras till anslaget av Regeringskansliet . Departementen fortsätter att egna myndigheter som lämnar vara anslagsframställningar, årsredovisningar till lednings- och m.m. utvecklingsfunktionen i Statsrâdsberedningen. Lednings- och utvecklingsfunktionen gör därefter samlad bedömning resursbehovet inom en av regeringskansliet och lämnar anslagsframstållan avseende anslaget en Regeringskansliet behandlas i budgetarbetet enligt aktuella som anvisningar. Riksdagen fattar därefter beslut om anslaget. Beslut fördelning anslaget Regeringskansliet mellan departeom av menten fattas av regeringen.

7.1.2 Anslag för den politiska ledningen

För att i särskild ordning finansiera den politiska ledningens verksamhet, föreslår utredningen att ett förslagsanslag under andra huvudtiteln benämnt Regeringen inrättas. l detta anslag skall ingå lönekostnader för statsråd, statssekreterare, informationssekreterare, politiskt sakkunniga och assistenter. I anslaget skall också ingå övriga förvaltningskostnader för den politiska ledningen. Med övriga förvaltningskostnader avses kostnader för resor, konferenser, konsulter, tidningar, böcker, telekostnader som är direkt hänförbam m.m. till den politiska ledningen. Medel till anslaget Regeringen omfördelas från departementens och Statsrådsberedningens anslag för förvaltningskostnader. Det bör övervägas att till detta anslag även föra vissa av de anslag som i dag finns upptagna under littera A under respektive huvudtitel.

7. 1.3 Förvaltningskontorets anslag

Förvaltningskontorets anslag E. 6 under sjunde huvudtiteln har idag tre poster:

l Förvaltningskostnader . 2. Gemensamma förvaltningskostnader Lokalkostnader

SOU 1992: 112 Konsekvenser 75

Från post bekostas förvaltningskontorets egen verksamhet. Från

post bekostas departementsgemensamma verksamheter och investeringar och från post regeringskansliets samtliga lokalkostnader. Utredningens förslag innebär uppdelning det nuvarande förvalten av ningskontorets funktioner i konsult- och serviceorganisation och en en Iednings- och utvecklingsfunktion. Konsult- och servicemyndigheten skall vara efterfrâgestyrd. Lednings- och utvecklingsfunktionen i Statsradsberedningen kommer i anslagshänseende att tillhöra anslaget Regeringskansliet. Funktionen kan finansieras att del förvaltningskontorets nuvarande genom av anslagspost förs över till Regeringskansliet. Lednings- och utvecklingsfunktionen måste ha för resurser att upphandla departementsgemensamma investeringar och tjänster från Klara Administration eller serviceproducent. Dessa investeringar och annan tjänster finansieras idag över förvaltningskontorets anslagspost 2. Den kan flyttas över till en anslagspost under anslaget Regeringskansliet. Alternativt kan investeringsdelen finansieras med lån i Riksgäldskontoret. Även förvaltningskontorets anslagspost 3. Lokalkostnader kan flyttas över till en post under anslaget Regeringskansliet. Klara Administration skall arbeta enligt uppdragsmodell. Den skall ha ett formellt 1000-kronorsanslag och myndighet under sjunde vara en huvudtiteln. Myndigheten skall tillhandahålla administrativa service- och konsulttjänster åt departementen och Statsrâdsberedningen med ledningsoch utvecklingsfunktionen enligt fastställd prislista eller efter upphandling. Förvaltningskontorets anslagspost flyttas och fördelas mellan anslagen Regeringen och Regeringskansliet.

7.2 Modeller för

omfördelning av anslag

Utredningens förslag innebär att förvaltningskontorets anslag fördelas ut inom regeringskansliet. Vissa delar anslaget skall flyttas till anslaget av Regeringskansliet och finansiera uppbyggnaden lednings-och av utvecklingsfunktionen inom Statsrådsberedningen. Kostnadsberäkningar av detta finns i avsnitt 7.4. För departementsgemensamma tjänster och investeringar ñr samt regeringskansliets lokaler flyttas delar förvaltningskontorets anslag till av anslaget Regeringskansliet där de disponeras lednings- och av

76 Konsekvenser SOU 1992: 1 12

utvecklingsfunktionen. Dessa anslagsposter omfattar under budgetåret 199293 totalt 357 mkr 305 mkr är avsedda för lokalkostnader. ca varav Huruvida denna dimensionering av anslaget är rimlig i den nya organisationen får bedömas när det står klart vilka tjänster och investeringar som kommer att efterfrågas för departementens räkning av lednings- och utvecklingsfunktionen. Resterande delar förvaltningskontorets anslag, i huvudsak anav slagsposten med avdrag för inrättandet av lednings- och utvecklingsfunktionen, skall fördelas mellan departementen. Även till det nyinrättade förslagsanslaget Regeringen skall en del av anslagsposten fördelas. För närvarande finns ingen samlad uppfattning om hur stora delar av törvaltningskontorets går till respektive departement. Endast resurser som när det gäller ett fåtal tjänster, eller delar av tjänster, finns det ett underlag för fördelning av anslaget på departementen. Det är dock en inte säkert att faktisk förbrukning annat än i vissa speciella fall skall utgöra underlag för fördelning. En modell är utfördelning efter schabloner där man som grund annan kan ha omfattningen av departementets A 1.-anslag för justitiedepartementet A2 eller antalet anställda i departementet. Utredningen tar inte ställning till vilken fördelningsprincip som bör användas. Tillgängliga underlag måste gås igenom och värderas. Sannolikt är kombination av schabloniserad resp. specifik utfördelning en efter förbrukning den bästa modellen. Någon absolut rättvis fördelning torde omöjligt att åstadkomma. I den samlade budgetprövningen bör vara man dock senare kunna göra omfördelningar mellan departementen.

7.3 Författningsändringar m.m.

Utredningens förslag innebär att förändringar måste göras i vissa förordningar och instruktioner. Det gäller departementsförordningen och det nuvarande förvaltningskontorets instruktion. Även departementens arbetsordningar berörs liksom vissa fastställda dokument om arbetsfördelningen mellan departementen och förvaltningskontoret. Arkivförordningen 1976:1105 kan behöva ändras beroende den fortsatta behandlingen arkivfunktionen i regeringskansliet. av Ansvar och befogenheter för lednings- och utvecklingsfunktionen under statsrådsberedningen måste dokumenteras. Den nya servicemyndigheten skall ha en instruktion.

SOU 1992: 12 l Konsekvenser 77

Finansiering

7.4.1 Lednings- och utvecklingskansliet

Årskostnaden ñr kansliet beräknas bli 4 260 tkr varav 3 910 tkr för löner. För initiala investeringar tillkommer 250 tkr. Finansiering sker enligt punkt 7.1 genom att förvaltningskontorets anslagspost minskas med motsvarande belopp. Härutöver har kansliet möjlighet att för anlitande av konsulter i utvecklingsarbetet disponera del m.m. av anslagsposten för departementsgemensamma investeringar och tjänster.

7.4.2 Departementen

l utredningens förslag, avsnitt 6.3, rekommenderas ingen normalorganisation för departementen. Varje departement fastställer sin arbetsordegen ning. Som framgår avsnittet föreslås dock förstärkning den av en av administrativa kompetensen inrättande chefsbefattning. genom av en Initialt kan de administrativa förstärkningama medföra högre kostnader för departementen. Dessa kostnader mäste dock inom för rymmas ramen anslaget Regeringskansliet. Genom att utnyttja möjligheten till anslagskredit som ramanslagstekniken tillåter, bör detta möjligt att vara genomföra. Utredningen förutsätter att de administrativa ñrstärkningama finansieras genom rationaliseringar och omprioriteringar.

7.4.3 Klara Administration

Myndighetens verksamhet finansieras intäkter från försäljning genom av tjänster till departementen. En myndighet får, enligt avgiftsförordningen 1992:191 och dess förordningsmotiv, ta ut avgifter för och tjänster den tillvaror som handahåller bara om det följer lag eller förordning eller av en av ett särskilt beslut av regeringen. Beslut avgiftens storlek bör regelmässigt om delegeras till myndigheterna som skall samråda med RRV innan besluten fattas.

Av förordningsmotiven framgåriockså att full kostnadståckning bör

gälla som mål för avgiftsfrnansierad verksamhet. Detta innebär att intäkterna, vid en viss beräknad volym, skall täcka samtliga med verksamheten direkt eller indirekt förenade kostnader. Vissa avgifter § 4

i förordningen kan dock sättas så att endast delar kostnaderna täcks.

av Prissättningen får dock inte leda till skadlig konkurrensbegränsning.

Konsekvenser 78

När det gäller avgifterna ñr Klara Administrations tjänster till departelednings- och utvecklingsfunktion bör, enligt ovanstående, menten och principen full kostnadstäckning gälla. Det innebär att samtliga om kostnader, såväl lönekostnader, lokalkostnader övriga kostnader, för som visst verksamhetsområde skall utgöra underlag för priset på den tjänst ett Till det kommer påslag för del den centrala som tillhandahålls. ett av

administrationen. Med sådan prissättning får jämförbarhet med

en man externa leverantörer. Beräkningen priserna görs inom Klara Administration utifrån den av redovisade tjânsteförteckningen och de beräknade kostnaderna för respektive verksamhet.

Departementsanslagen under littera A

Huvudtitel Anslag Al Statsrådsbenedningen, f A 2 Justitiedepartementet, f A 3 Utredningar, r A 4 Framtidsstudier, långsiktig analys m.m., r

Ill del A 1 Utrikesförvaltningen, f av A 2 Utlandstjänsteuiânnens representation, r A 3 Kursdifferenser, f A 4 l-Ionorärkonsuler, f A 5 Särskilda förhandlingar med stat eller inom annan internationell organisation, f A 6 Nordiskt samarbete, f A 7 Utredningar m.m., r A 8 Officiella besök m.m., f A 9 Ekonomiskt bistånd till svenska medborgare i utlandet -

IV A 1 Försvarsdepartementet, f A 2 Utredningar m.m., r

A 1 Socialdepartementet, f A 2 Utredningar m.m., r A 3 Uppföljning, utvärdering m.m., r A 4 Internationell samverkan, f

Konsekvenser 79

A5 Socialvetenskapliga forskningsrådet, r A6 Insatser mot aids, r A7 Awecklingskostnader, f

VI Al Kommunikationsdepartementenf A2 Utredningar m.m., r A3 Viss internationell verksamhet, f A4 Särskilda avvecklingskostnader, f

VII Al Finansdepartementet, f A2 Ekonomiska råd, f 4 A3 Utredningar m.m., r A4 Utvecklingsarbete, r

VIII A1 Utbildningsdepartementet, f A2 Utredningar m.m., r A3 Kostnader för Sveriges medlemskap i Unesco, f

IX A1 Jordbruksdepartementet, f A2 Lantbruksråd, f :k A3 Utredningar, r A4 Bidrag till vissa internationella organisationer, f

x :i: A1 Arbetsmarknadsdepartementet, ram l A2 Utredningar m.m, r A3 Internationellt samarbete, f A4 Arbetsmarknadsrâd, f

XI A1 Kulturdepartementet, f A2 Utredningar m.m., r A3 Internationellt samarbete m.m., r A4 Internationell samverkan inom för ramen flykting- och nrigrationspolitiken m.m., r

A5 Åtgärder mot främlingsfientlighet och rasism,

r

XII A1 Näringsdepartementet, f A2 Industrirådindustriattaché, f A3 Utredningar m.m, r

80 Konsekvenser SOU 1992: l 12 XIII Al Civildepartementet, f A 2 Utredningar m.m., r XIV A 1 Miljö- och naturresursdepartementet, f A 2 Utredningar m.m., r

8 Genomförandeplan

Allmänt

Enligt direktiven skall utredningens förslag även omfatta plan för en genomförandet av en eventuell organisation och övergång till ny nya arbetsformer, varvid särskild uppmärksamhet skall ägnas åt sättet att förankra förändringarna i hela regeringskansliet. Även behovet av ändrade föreskrifter skall över. ses Direktiven vidare målsättningen att den organisationen skall anger nya kunna träda i kraft senast den 1 juli 1993. Det förhållandet att utredningen fått ändrad avrapporteringstid från 1 oktober till 1 november har inte föranlett någon ändring målet med ett ikraftträdande vid av budgetårsskiftet 1993. Jag redogör i det följande för min syn på genomñrandeplaneringen. Utgångspunkten är att förslagen efter sedvanlig remissbehandling kan föreläggas riksdagen i de delar det är nödvändigt i samband med budgetpropositionen. Jag vill i detta sammanhang särskilt påpeka att utredningens arbetsmetod har inneburit stor öppenhet. Förankringsprocessen har således varit en integrerad del av utredningsarbetet, vilket naturligtvis inte får tas till intäkt för att inte ytterligare arbete med förankringsfrågor under perioden från beslut fram till genomförande är nödvändigt. Vidare vill jag ge uttryck för min uppfattning att organisation, en ny som i alla delar kan fungera enligt ovan angivna förslag, kanppast kan finnas plats redan den 1 juli 1993. Dock jag de principiella anser att förslagen angående organisation och budgetering bör gälla från den dagen. Genomförandet av detaljerna i förslaget sker sedan successivt under en övergångsperiod.

Genomförandeplan SOU 1992: 112 82

Huvudaktiviteter

l genomförandearbetet kan två huvudaktiviteter identifieras, nämligen att:

förutom biträde med uppbyggnad och rekrytering till kansliet l en av för ledning och utveckling i Statsrådsberedningen, göra en noggrann beskrivning den arbetsordning skall gälla för kansliet av som avseende den samlade budgetprövningen, upphandlingen av departe-

tjänster, utformningen av riktlinjer m.m., samt mentsgemensamma

att 2 göra organisationsförslag och instruktion för Klara Administraett en tion utifrån de redovisade förslagen

Exempel arbetsuppgifter skall utföras i samband med dessa som aktiviteter år:

beskriva hur samverkan mellan kansliet för ledning och utveckling och de administrativa cheferna på departementen skall ske. utreda hur budgetprövningen anslaget Regeringskansliet skall - av bakgrund dess inplacering under andra huvudtiteln ske mot av nödvändiga övergångslösningar den nuvarande anslagskongöra av struktionen i detalj utforma den slutliga anslagskonstruksamt att tionen. överväga frågorna revisionen av de nytillkomna anslagen - om göra förslag till fördelning det nuvarande ñrvaltningskontorets - av anslag departementen. Fördelningsförslagen skall kopplas till de

övergångslösningar anslagskonstruktionen som tas fram. Särskilt av skall beaktas lokalkostnademas eventuella fördelning. integrera förändringarna inom ADB-verksamheten i regeringskansliet med övriga förändringar organisationen av utforma sökprofrler de administrativa cheferna samt eventuella frågor i anslutning till den rekryteringen. andra gemensamma belysa lokalbehovet för kansliet för ledning och utveckling som förutsätts placeras i kv Rosenbad. Klara Administration förutsätts

kunna placeras i nuvarande lokaler. samverka med det projekt i regeringskansliet som arbetar med införandet den baskontoplanen. De anslagskonstruktioner som av nya fram har stor betydelse för uppbyggnaden av den redovisningstas modell som införs den 1 juli 1993.

SOU 1992: l 12 Genomförandeplan 83

ta fram förslag till författningsändringar. precisera och tydliggöra Klara Administrations nuläge, r omvärldssituation, kunder och konkurrenter, - - arbetsförutsättningar t.ex. hur nuvarande FK:s sociala ansvar ska hanteras och hur lokal- och utrustningsförhållanden skall påverka kostnadskalkylema. Göra en preliminär indelning av inom vilka serviceområden Klara - Administration skall verka. Indelningen bör göras från ett kundperspektiv. Vid bedömningen av serviceområdenas storlek bör ledningstörutsättningama beaktas. göra en tidplan för förslagets fulla genomförande -

Organisationskommitté

En organisationskommitté för genomförandearbetet bör tillsåttas snarast. Organisationskommittén bör ha möjlighet att arbeta i undergrupper som behandlar de ovan nämnda frågorna. För Klara Administrations del bör bildas för varje serviceomgrupper råde. I dessa grupper bör bl.a. ingå personer som har kompetens och intresse för att ta ledningsansvar i den framtida organisationen. Grupperna bör bl.a strukturera sina tjänster och produkter med hänsyn till egenskaper, kvalitet, priser och leveransñrutsättningar. De bör vidare formulera preliminära verksamhetsidéer och mål förslag till samt ge prissättning. I hela processen behövs en kontinuerlig information till, och dialog med, de medarbetare som arbetar inom organisationen och som berörs av förändringsarbetet. De behöver en klar bild av det fortlöpande arbetet för att tydligt se vilka krav och förväntningar som kommer att ställas på dem, och vilka möjligheter den framtida verksamheten kommer att erbjuda.

sou 1992:102 i 85

1 Bilaga

Kommittédirektiv

Dir. 1992:44

Översyn av internadministrationen i

regenngskanshet

Dir. 1992:44 Beslut vid regeringssammantråde 1992-04-09

Översyn av intemadministrationen i regeringskansliet

Dir. 1992:44

Beslut vid regeringssammanträde 1992-04-09

Chefen för finansdepartementet, statsrådet Wibble, anför.

Mitt förslag Jag föreslår att en särskild utredare tillkallas med uppdrag att göra en översyn av intemadministrationen i negeringskansliet.

86 Bilaga 1 SOU 1992: 102

Bakgrund Ikompletteringspropositionen 1991 prop. 199091:l50 bil. 11:12, FIU- 37, rskr.390 konstateras att förändringsarbetet inom den statliga verksamheten ställer ökade krav på regeringskansliet, vars internadministration behöver rationaliseras och göras effektivare. Förändringar bör genomföras möjliggör ökad efterfrågestyming och ökat kostnadsom ñr den basservicen i departementen och ansvarsfördelsansvar egna ningen mellan departementen och förvaltningskontoret måste samtidigt klargöras. Regeringen har sedermera återkommit till frågan i budgetpropositionen 1992 prop. 199192:100 bil. 8 och därvid understrukit vikten att möjligheterna till större efterfrågestyming av förvaltningsav

kontorets verksamhet beaktas.

De intemadministrativa uppgifterna i regeringskansliet handhas dels regeringskansliets förvaltningskontor, dels av de olika departeav mentens administrativa funktioner. Regeringen beslutade efter ett omfattande utredningsarbete i juni 1983 att ett färvaltningskontør skulle inrättas med den övergripande uppgiften att främja effektiviteten inom departementen och kommittéema, uppnå förbättrad administrativ samordning och svara för den överen gripande arbetsgivarfunktionen. Förvaltningskontorets uppgifter regleras i förordningen 1983:688 med instruktion för regeringskansliets förvaltningskontor omtryckt 1988:1147 och senast ändrad 1991:1403. Förvaltningskontoret är en myndighet som leds av en styrelse bestående f.n. högst åtta ledamöter. I alla ärenden av större vikt skall av styrelsen före beslut inhämta yttrande från regeringskansliets förvaltningsdelegation, varje departement och som består av företrädare för Statsrâdsberedningen. Administrativa föreskrifter för förvaltnings kontorets verksamhet finns i dess arbetsordning. Departementen har egna administrativa funktioner för att tillgodose behovet intern administrativ service inom den egna myndigheten. av

Utredningen En utredare bör tillkallas med uppdrag att göra en översyn av intern administrationen i regeringskansliet. Under årens lopp har ett flertal projekt genomförts i avsikt att rationalisera intemadministrationen inom regeringskansliet, att minska dubbelarbete och kostnader och att ta tillvara möjliga samordningsför

SOU 1992: 102 Bilaga 1 87

delar. Stora ansträngningar har också gjorts för att få till stånd och utöva en samordnad arbetsgivarfunktion. Dock kan konstateras att ytterligare förändringar måste övervägas för att åstadkomma rationell en och effektiv internadrninistration. Utredningsuppdraget innebär att ett heltäckande förslag till organisation och arbetsformer ñr intemadministrationen i regeringskansliet tas fram. Det är därvid stor vikt att förutsättningar skapas för ett funav gerande samarbete mellan de olika delarna av regeringskansliet.

Översynsarbetet bör inledas med kartläggning ansvarsför-

en av delningen såväl den formellt gällande vedertagen praxis mellan - som förvaltningskontoret och regeringskansliet i övrigt och inom departe menten, när det gäller de administrativa verksamheterna inom regerings kansliet. Fördelningen kostnadsansvaret är också stort intresse av av liksom behoven av samordning. Kartläggningen skall således omfatta t.ex. arkiv- och biblioteksfrågor, informationsverksamhet inkl. pressklippsservice, intemutbildning, ADBverksamhet, personal-, kommittén löne- och ekonomiadministration, arbetsgivarfrågor och ñrhandlingsarbete, administration verkav rese samhet, lokalfrågor, inköps-och förrådsverksamhet, lokalvård, tryckerifunktion, telefonitjänster, och godstransporter, post- och personbildhantering, bevaknings- och säkerhetsfrågor fl. verksamheter. m. I översynen skall också ingå en kartläggning qierji-dgan på tjänster av från förvaltningskontoret, liksom redovisning i vilken utsträcken av ning och vilka områden hithörande tjänster köps in från andra leverantörer. Mot bakgrund av det genomförda kartläggningsarbetet skall utredaren belysa effekterna av att lägga en större del av ansvaret på departementen, att centralisera verksamheten i ökad omfattning till förvaltningskontoret eller att bibehålla nuvarande ansvarsfördelning i huvudsak oförändrad. Av stor vikt är att inledningsvis konstatera vilka verksamheter inom intemadministrationen inte lämpar sig för efterfrågestyming, som d.v.s. sådan verksamhet där en central beslutsfunktion är nödvändig eller i verksamheter där klara stordriftsfördelar finns. Därefter skall utredaren ta reda på om det finns förutsättningar att införa ett interndebiteringssystem inom vissa delar intern adav ministrationen i regeringskansliet. Frågan om departementen och Statsrådsberedningen fritt skall kunna köpa tjänster utanför regerings kansliet skall också belysas.

88 Bilaga 1 SOU 1992: 102

Utredaren skall också bedöma om delar av intemadministrationen kan organiseras som samarbete i olika former mellan två eller flera departe ment. En viktig fråga som utredaren skall ta ställning till är arbetsgivar funktionen inom regeringskansliet. Ansvars-och arbetsfördelningen mellan förvaltningskontoret och departementen liksom frågan om hur en gemensam arbetsgivarpolicy i regeringskansliet kan förankras och genomföras är härvid av särskild betydelse. Beroende på hur ansvaret ñr intemadministrationen föreslås fördelas, är det vidare viktigt att definiera förvaltningskontorets och departe mentens roll i det administrativa arbetet och också deras ställning sinsemellan. Förvaltningskontorets ledningsorganisation skall ägnas särskilt intresse i utredningsarbetet. Utredaren skall lägga fram förslag om såväl styrelsens ställning, sammansättning och mandat som den verkställande ledningens organisation och roll. Om översynen visar att förvaltningskontorets verksamhet helt eller delvis skall efterfrågestyras, skall ett förslag till interndebiteringssystem redovisas liksom en prissüttningsmødell. Det är i detta sammanhang också viktigt departementens krav- och bestållarroll klargörs. Även att ett förslag till omfördelning av förvaltningskontorets och departementens förvaltningsanslag skall presenteras av utredaren. Förslaget skall innefatta en plan för genomförandet av en eventuell ny organisation och övergång till nya arbetsformer, varvid särskild uppmärksamhet skall ägnas åt sättet att förankra förändringarna i hela regeringskansliet. Konsekvenserna för förvaltningskontoret liksom för departementen i organisations- och personalhânseende liksom de ekonomiska konsekvenserna skall också redovisas. Även behovet ändrade föreskrifter skall över. av m.m. ses Under utredningsarbetet skall utredaren beakta såväl tidigare i genomförda som pågående utredningar av den intemadministrativa verksamheten inom regeringskansliet. Som exempel kan nämnas utredningen decentraliserad löneadministration, ADB-utredningen och l om utredningen ekonomiadministrationen inom regeringskansliet. Även om det ut redningsförslag som förts fram av en särskild arbetsgrupp inom regeringskansliets förvaltningsdelegation med utgångspunkt i skriv ningarna i kompletteringspropositionen 1991 bör beaktas. Utredningen skall redovisas senast den l oktober 1992 med målsättning att eventuella förändringar efter vederbörliga kontakter med -

SOU 1992: 102 Bilaga I 89

personalen och dess organisationer skall kunna genomföras senast den l juli 1993.

Hemställan

Med hänvisning till vad jag anfört hemställer jag att regeringen bemyn digar chefen för Finansdepartementet att tillkalla särskild utredare en omfattad av kommitteförordningen 1976:119 med uppdrag göra - att

en översyn av internadministrationen i regeringskansliet,

att besluta om sakkunniga, experter och annat biträde åt utredaren. Vidare hemställer jag att regeringen beslutar att kostnaderna för utredningen skall belasta sjunde huvudtitelns anslag Utredningar m.m.

Beslut

Regeringen ansluter sig till föredragandens överväganden och bifaller hennes hemställan.

Finansdepartementet

KUNGL. BlBL.

1992-11-26

Tn:°u:-: M ...J

Statens

offentliga utredningar

1992 Kronologisk förteckning

Frihet ansvar kompetens. Grundutbildningens 37. Psykiatrinochdesspatienter levnadsförhållanden. - - villkori högskolan. U. vårdensinnehåll ochutveckling.S. Reglerforrisker. Ett seminarium varförvi om 38.Fristående skolor.Bidragochelevavgifter.U. tillåter mer föroreningar inne än ute. M. 39.Begreppet arbetsskada. Psykisktstbrdassituationi kommunerna 40.Risk-ochskadehantering i statligverksamhet. Fi. -en probleminventeringsocialtjänstens ur 41. Angående vattenskouar. M. perspektiv. 42.Kretslopp Basenför hållbarstadsutveckling. M. - PsykiatrinNorden-ettjllmfbrande perspektiv. 43.HEDCYClCS TheBasisof Sustainable Urban koncession for förslkringssammanslumingar. Fi. Development. M. Nymervllrdeskattdag. 44.Resurser forhögskolans gnmdutbildning. U. - Motiv. Del 45.Miljöfarligtavfall ansvar och M. - - Forfatmingstext ochbilagor.Del Fi. 46.Livskvalitetförpsykisktlångtidssjukaforskning - Kompetensutveckling nationellstrategi.A. - en kringsavice.stodochvard. Sfastighetstaxering Bostadsrätter. Fi. 47. Avregleradbostadsmarknad. DelIl. 171. m.m.- 9.Ekonomiochrattikyrkan. C. 48.EffektivarestatistikstyrningDenstatlig - 10.Ett nytt bolag for Ku. statistikens finansiering och samordning. 171. ILFastigbetsskatt. Fi. 49. marknadsfbringslagstiftningen.

EES-anpassning av

12.Konstnärlighögskoleutbildning. U. 13. Bundna aktier. Ju. 50.Avgifterochhögkosuiadsskydd inomäldre-och 14.Mindrekadmiumi handelsgödsel. Jo. handikappomsmgen. S 15.Ledningochledarskaphögskolannågra i 5l.Översyn av sjöpolisen. Ju. perspektiv och möjligheter. U. 52.Ett samhälle alla.S. för 16. Kroppen efter döden. 53.Skattpådieselolja. Fi. 17.Densista undersokningen obduktionen i ett 54. Mer för mindre nya styrformerfor barn-och - psykologiskt perspektiv. ungdomspolitiken. C. 18.Tvángsvárd i socialtjänsten ansvar ochinnehåll. 55.RAdför forskning om transporter och - 19.ungtidsutredningen 1992. Fi. kommunikation. K. 20.Statens hundskola. Ombildning frånmyndighettill Rådför forskning om transporter och aktiebolag. S. kommunikation. Bilagor.K. zLBostadsstod till pensionärer. S. 56.Färjorochfarleder.K. ZZEES-anpassningkredimpplysningslagen. av Ju. 57.Beskattning vissa av m.m. Fi. 23.Kontrollfrágor i mlldatoriseringen m.m. Fi. 58.Miljöskulden. En hurmiljoskulden rapportom 24.Avreglerad bostadsmarknad. Fi. utvecklas vi ingenting om gor. M. 25.Utvärdering av försöksverksamheten med23-årig 59. U. yrkesinriktad utbildningi gymnasieskolan. U. 60.Enklarereglerför statsanstnllda. Fi. 26.Rättentill folkpension - kvaliñkationsregler i 61.150. reformerat Aklagarvaseude. Del. och A B.Ju. internationella förhållanden. 62.Forskningochutvecklingför totalförsvaret -törslag 27. Årsarbetstid. A. till atgärder. F6. 28.Kartläggning av kasinospel enligtinternationella 63.Regionala roller en perspektivsuidie. C. - regler.Fi. 64.Utsikt mot framtidens regioner sjudebattinlägg. C. - 29.Smittskyddsinstitutet organisation ny for Sveriges 65.Kartboken. C. nationellasmittskyddsfunktioner. 66.Västsverige region utveckling. i C. - 30.Kreditmrsakiing Några aktuella problem. Fi. 67.Fortsatt reformering av fbretagsbeskamingen. Del - 3LLagstifming om mtellitsåndningar av Fi. TV-progranLKu. 68.I.ångsiktig miljoforslming. M. 32.NyaInlandsbanan. K. 69.Meningsfull vistelsepåasylforlaggrtiitg. Ku. 33.Kasinospelsverksanthet i folkrörelsemas tjänst C. 70.Telelag.K. 34.Fastighetsdatasystemets datotstruktur. M. 71.Bostadstönnedling i nya former.Fi. 35.Kan-och mätningsutbildningar i nya skolfomier. M. 72. Detkommunala medlemskapet. C. 36.RadioochTV i ett. Ku.

1992 Statens offentliga utredningar

Kronologisk förteckning

73. Välfärdoch valfrihet- service. stodoch vårdfor 105. Administrativt stödtill Ptrsvarsuiakteu. Fd. psykisktstörda. 106. Civilhemlhavarna. Fo. 74.Prova privat Provningoch mätteknikinom SP 107.Kulnnstod vid ombyllhad.Ku. ochSMP i europaperspektiv. N. 108. VAL. Organisation Teknik Ekonomi.Ju. 75. Ekonomisk politikunder kriser ochi krig. F1. 109. Investeringar i arrendejordbrttket ochandra 76. Skogspolitiken infor ZOOO-talet. Huvudbetlln- atrenderattsliga fragor.Ju. kande. Skogspolitiken infor2000-talet. Bilagor 110. Information ochden nya lnfonnationsTdmologin Skogspolitiken inför2000-taleL BilagorII. Jo. straff-och fragor m.m. Ju. - 77. Psykisktstörda i socialförsäkringen ett 111.Den framtida skogsvårdsorganisationen. Jo. kunskapsunderlag. 112. i kmslihuset. 78. Utredningen om vissa internationella insolvens- Klan Bilaga. Fi. frâgor.Ju. 113.Lag om Ju. 79. Statens fastigheter och lokaler ny organisation. - Fi

Kriminologisk kriminalpolitisk forskning.Ju.

so. och 81. Trafikpolisen mer än dubbeltbättre.Ju. 82. Genteknik en unnaning. Ju. - 83. Aktiebolagslagen och EG.Ju. 84. Ersättning lör kränkning genom brott.Ju. 85. Förvaltning av forsvarsfastigheter. Fo. 86.Ettnytt betygssystem. U. m. Åtgärder för att förbereda Sveriges jordbrukoch livsmedelsindustri for EG forslag om vegeta- biliesektorn, livsmedelsexporten och denekolo giska produktionen. Jo. 88. Veterinär verksamhet beho organisation och - . finansiering. Jo. 89. Bostadsbidrng-enklare-rattvisare-büligare. 90. Biohrinslen for framtiden.Jo. 91. Biobranslen tor framtiden. Bilagedel.Jo. 92. Pliktleverans. U. 93. Svensk skolai världen. U. 94. Skola för bildning.U. 95. Den svenska marknaden mr projektkapital statens nuvarande och framtida roll. N. - 96. Förbud motetnisk diskriminering i arbetslivet. Ku. 97.Sparar vi lör lite l-l i samhällsekonomin. Fi. - 98.Kommunernas socialbidrag en kartläggning av normer. kostnader m.m. S. 99. Rådgivningen inom jordbruket och trädgårdsnllringen. Jo. 100.Staten och arbetsgivarorgartisationana. Fi. 101. Försvarsmaktens hälso- och sjukvård.FO. 102. Myndigheternas fdrvaltningskosmader budgetering av pris- och ldneforandringm. Fi. - 103. FHU92.A. 104. Var uppgiftefter Rio svensk handlingsplan inför 2000-talet. M.

Statens 1992

offentliga utredningar

Systematisk förteckning

Justitiedepartementet Ett samhälle for alla [52]

Valillrdoch valfrihet-service.stodochvardfdr Bundnaaktier.[13] psykisktstbrda. [73] EES-anpassningkreditupplysningslagen. av [22] Översyn Psykisktstördai socialförsäkringen kunskaps- ett av sjopolisen. [51] underlag. [77] Ett reformer-at aklagarvasende. Del och [61] A B. Bostadsbidragenklare rättvisare - [89] Utredningen vissainternationella om insolvens- - - Kommunernas socialbidrag en kartläggning av frågor.[78] normer. kostnad: m.m. [98] Kriminologiskochkrirninalpolitisk forskning.[80]

Trafikpolisen: me: an dubbeltbattre.[81] Kommunlkationsdepartementet

Genteknik en utmaning.[82] - NyaInlandsbanan. [32] aktiebolagslagen ochEG.[83] m ftir forskning transporter om och kommunikation. Ersättning fbr kränkning genom brott. [84] Rådfor forskning om transporter och kommunikation. VAL. Organisation Teknik Ekonomi.[108] Bilagor.[55] Investeringar i anendejordbruket andraarrende- och ratrsliga fragor.[109] Färjorochfarleder.[56]

informationsteknologin Telelag. [70] Informationoch dennya

straff-ochprocessrittsliga frågor m.m. [110] - Finansdepartementet Lagom töretagsrekonstruküon. [113] Koncession för flirsllkringssammansluminm. [5]

Försvarsdepartementet Ny mervärdesskatlelag.

Forskning och utvecklingför totalförsvaret-förslag Motiv.Del till atgärder.[62] Forfattningstext ochbilagor.Del [6] - Förvaltning försvarsfmtigheter. [85] Fastighetstaxering m.m. Bostadsrätter. [8] av - Försvarsmaktens hlllso- och sjukvård. [101] Fastighetsskatt. [1

Administrativtstodtill Försvarsmakten. [105] lángtidsutredningen 1992.[19]

Civilbetillhavarm. [106] Kontrollfrågor i mlldalotiseártgen m.m. [23]

Avreglerad [24]

Socialdepartementet Kartläggning kasinospelenligt av internationella regler.[28] Psykiskt sttlrdas situationi kommunerna KreditforsakringNågraaktuella problem.[30] -en probleminventeringsocialtjlnstens ur perspektiv.[3] - Risk- och skadehantaing i statligverksamhet. [40] Psykiatrini Norden ett jlmtbrandeperspektiv.[4] - Avreglerad bostadsmarknad. Il. Del [47] Kroppenefter doden.[16] Effektivarestatistikstymin g-Denstatligastanstiketts Densista undersökningenohduktionen i ett - finansiering ochsamordning. [48] psykologiskt perspektiv. [17] Skattpa dieselolja.[53] Tvangsvard i socialtjänsten ansvar ochinnehåll.[18] - Beskattning vissanaturaformáner [57] Statens hundskola. Ombildning frånmyndighet till av m.m.

Enklarereglerforstatsanstllllda. [60] aktiebolag- [20] . Fortsattreformering av företagsbeskattningen. Del Bostadsstöd till pensionärer. [21] [67] Ratten till folkpension kvalifikationsregler i - Bostadsförmedling i former. internationella förhållanden. [26] nya Ekonomisk politikunder hiss ochi krig.[75] Smittskyddsinstitutet ny organisation for Sveriges- - Statens fastigheter ochlokaler ny organisation. [79] nationellasmittskyddsfunktioner. [29] - Sparar för lite l-lushAllssparandeti samhälls- Psykiatrin ochdess patienter levnadsförhållanden. - ekonomin. [97] vårdens innehåll och utveckling.[37] Statenoch arbetsgivarorgartisationema. [100] Begreppet arbetsskada. [39] Myndigheternas förvaltningskostnader Livskvalitetm: psykiskt långtidssjuka budgetering pris-och av lonefürandringar. [102] forskning kringservice. stödochvard [46] - - Administrationen i kanslihuset. Avgifterochhogkostnadsskydd inomaldre-och Klara administrationenBilaga. [112] handikappomsorgen. [50] -

1992 Statens offentliga utredningar

Systematisk förteckning

Utbildningsdepartementet Näringsdepartementet

Grundutbildningerts Prova ochmlttdrtikiaom SPoch kompetens. Frihet ansvar- - etnopnperspdtiv. [74] villkor SMP i Den svenska marknaden mr projekrhpiul -mcns i hogskolan. [l] Kortstnlrlig högskoleutbildrting. [12] nuvarande och fruntida roll. [95] Ledningochledarxkapiltogskolan-nâgtnperspektiv Civildepartementet och möjligheter. [15] Utvärdering mrsoksverksamheten med 21-årig Ekonomioch rm i kyrkan. [91 av utbildning i gymnsiakolan. [25] i folkrüelserms tjlnst [33] yrkesinriktad skolor. Bidrag och elevavgitter. [38] EIS-amning av 491 Fristående högskolans [44] Mertilrmindre-nyIWTfumerlIIrham-och Resurs: mr uraruppdraget. [S9] [54] [86] Regionala roller en [63] Ettnytt betypsystem. - [92] Utsiktmotframüdensregitmer-sjudebltünllgglü] Pliktleverarts. Svensk skola i världen. [93] Karthokemlös] Skola Ria bildning. [94] Vmsverige-regionintveckling. [66] Detkornmtmalamedlemskapet. [72] Jordbruksdepartementet Miljö- och naturresursdepartementet Mindre kadmium i handelsgodsel. [14] Skogspolitiken infor 2000-talet. l-luvudbetånkartde. ReglerfdrriskenEttseminariumomvarforvitüMter [76] mer fororeningar inne in ute. [2] Skngspolitiken inför 2000-talet. Bilagor [76] Fasti daturstmknrr. [34] Skogspolitiken infor 2000-taleL Bilagor Il. [76] Kan- och i nya skoiformer. [35] Åtgärder föratt mrbereda Sveriges jordbnrk och Angående vattenskotrar. [41] livsmedelsindustri för EG -forslag vegetabilie- kretslopp-Basen ibrhallharstarktttveckling. [42] om livsrnedelsexporten ochden ekologiska EeocyclesThe Basisof Sustainable Urban Developsektorn. produktionen. [87] ment. [43] Veterinär verksamhet behov. organisation och avfall -Insvlroch [45] - Nliljonkuldermñnrappatomhnrmiljøahldenutveckñnansiering. [88] Biohrlnslen for framtiden. [90] las om vi ingenting gor. [58] [68] Vår wmgiftefaRio-rvenak handlingsplan inn nadgardsnaringen. [99] 2000-talet. [104] Den framtida [111]

Arbetsmarknadsdepartementet

Kompetensutveckling en nationell strategi.[7] - Årsarhetstid. [27] mun 1031

Kulturdepartementet

Ettnytt bolag för [10] Lagstiftning om satellitsandningar av TV-program.

[31] Radiooch TV i ett. [36] Meningsfull vistelse asylförliggning. [69] Fotbadmot emisk diskriminering i arbetslivet. [96] Knlttlrstod vid ombyggmd. [107]