Avveckling med inlärning : erfarenheter från LEMO-reformens avveckling av personal : delbetänkande

Ur KB:s samlingar

Digitaliserad år 2015

avveckling av personal

8%

1996:99

Dcnöcliiltkztndc for av Utredningen utvärdering 21V ttärsvztrets och struktur ledning Stockholm I996

ina/g väx;

Ca: :TT f

än

um Statens offentliga utredningar

WW 1996:99 @

Försvarsdepartementet

med

Avveckling inlärning

Erfarenheter från LEMO-reformens

avveckling av personal

Delbetänkande av Utredningen för utvärdering av

försvarets ledning och struktur

Stockholm 1996

SOU och Ds kan köpasfrån Fritzes kundtjänst. För remissutsändningar av SOU och Ds svarar Fritzes, Offentliga Publikationer, på uppdrag av Regeringskanslietsforvaltningskomor.

Beställningsadress: Fritzes kundtjänst 106 47 Stockholm Fax: 08-20 50 21 Telefon: 08-690 91 90

Svara på remiss. Hur och Varför. Statsrådsberedningen,1993. En liten broschyr som underlättar arbetet för den som skall svara på remiss. - Broschyren kan beställas hos: Regeringskanslietsförvaltningskontor Distributionscentralen 103 33 Stockholm Fax: 08-405 10 10 Telefon: 08-405 10 25

ISBN 91-38-20300-6 cout 17017, Stockholm 1996 SSN o37525ox

Till statsrådet och chefen

för Försvarsdepartementet

Genom beslut den 12 januari 1995 bemyndigade regeringen chefen för Försvarsdepartmentet, Thage G Peterson, att tillkalla särskild en utredare för att genomföra en uppföljning och utvärdering av genomförda och pågående strukturförändringar inom Försvarsdepartementets verksamhetsområde. Med stöd detta bemyndigande tillkallade departementschefen av särskild utredare Lars Jeding. I bilagan anges i korthet utredsom ningens uppdrag och medverkande samt de övriga områden som behandlas. LEMO-utredningen innebar betydande förändringar för ett antal försvarsmyndigheter. För de berörda myndigheterna handlade det nedläggningar, privatiseringar eller omstrukturering av något om slag. Betänkandet handlar avvecklingsarbetet och de lärdomar om man kan dra av detta för framtiden. I arbetet med detta betänkande har sakkunniga deltagit som departementsråden Birgitta Heijer och Ann-Sofie Löth samt som experter revisionschefen Inge Danielsson, organisationsdirektören Marja Lemne och kronodirektören Katrin Westling Palm. Rapporten har utarbetats Lena Niesink, biträdande sekreterare och pol. mag. av

Christer Åkersten. Vidare har överdirektören Hans Sahlén biträtt med råd och synpunkter. Stockholm i augusti 1996 Lars Jeding /Ame Granholm

Innehåll

l Inledning 7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Bakgrund 7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Slutsatser 8 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2 Bakgrund ll . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 2.1 Omstrukturering 11 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Avvecklingsuppgiften 13 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Statens avvecklingspolitik 14 . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Förutsättningar för avveckling inom försvaret 15 . . . .

3 Avvecklingsförloppet 17 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 3.1 Avvecklingsorganisationer 17 . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Försvarsmaktens centrala staber 19 . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1 Avvecklingsförlopp 19 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.2 Resultat 22 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Civilbefälhavarkansliema CB 24 . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1 Avvecklingsförlopp 24 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.2 Resultat 24 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Försvarets sjukvårdsstyrelse 26 . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.1 Avvecklingsförlopp 26 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.2 Resultat 26 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5 Försvarets civilförvaltning FCF 28 . . . . . . . . . . . . . 3.5.1 Avvecklingsförlopp 28 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.2 Resultat 29 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.6 Försvarets datacenter FDC 31 . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.1 Avvecklingsförlopp 31 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.2 Resultat 33 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7 Försvarets mediecenter FMC 35 . . . . . . . . . . . . . . . 3.7.1 Avvecklingsförlopp 35 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7.2 Resultat 36 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.8 Fortiñkationsforvaltningen FortF 37

. . . . . . . . . . . . 3.8.1 Avvecklingsförlopp 37 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.8.2 Resultat 38 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.9 Vämpliktsverket V PV och

Vapenfristyrelsen VFRIS 40 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.9.1 Avvecklingsförlopp 40 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.9.2 Resultat 41 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.10 Allmänna villkor 43 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.11 Villkor för officerare med fullmakt 45 . . . . . . . . . . .

4 Kostnad för avvecklingen 49 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Kostnadsposter 49 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Faktiska kostnader 52 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.1 Kommentarer till kostnadsredovisning 55 . . . . . . . . . 4.3 Avveckling av personal inom FMV 58 . . . . . . . . . . .

5 Stödresurser i avvecklingsarbetet 61 . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6 Slutsatser i

avvecklingsrapportema 65 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Staber 65 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 FCF 68 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3 FortF 70 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.4 Övriga reflektioner 71

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7 Intervjuer och enkäter 73 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1 Chefemas 73 ansvar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1.1 Intervjuuttalanden 73 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1.2 UTFÖR:s kommentarer 77 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2 Fackets roll 79 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.1 Intervjuuttalanden 79 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.2 UTFÖR:s kommentarer 80 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3 Avvecklamas ansvar 81 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3.1 Intervjuuttalanden 81 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3.2 UTFÖR:s kommentarer 83 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4 Enkätsvar 84 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.1 Uppsägning med stort hänsynstagande 85 . . . . . . . . 7.4.2 Information 87 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.3 Avvecklingsorganisation 89 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.4 Situationen idag 92 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.5 Vad kunde arbetsgivaren gjort bättre 94 . . . . . . . . . .

8 Nyckelfrågor i avvecklingsarbetet 97 . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1 Fullmakter 98 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2 Information i samband med

bolagisering 100 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3 Allmänt om Förändringstidens längd 102 . . . . . . . . . . . 8.4 Avvecklingsprocessemas metodik 103 . . . . . . . . . . . . 8.5 Sammanfattning utvärderingen 104 av . . . . . . . . . . . .

9 Slutsatser inför framtiden 107 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.1 Information strukturforändringar 107 om . . . . . . . . . . .

9.2 Ansvar för uppsagda 107 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3 Avvecklingskompetens 108 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4 Beredskap inför avvecklingar 109 . . . . . . . . . . . . . . . . 9.5 Uppsägning av civil personal 109 . . . . . . . . . . . . . . . .

Bilaga Allmänt UTFÖR:s uppdrag och arbete om

1 Inledning

1 1 Bakgrund

.

ÖB:s programplan att antalet anställda inom Försvars-

l anges minskas med drygt 6 000 under perioden juli makten skall personer Cirka 31 4 745 anställda den civila 1992 juni 1998. procent av skulle avvecklas medan avvecklingen yrkesofñcerare personalen av

vid cirka 11 procent l 655 anställda.

skulle stanna 1995 följde denna avvecklingsplanering. Den Utfallet t.o.m. När det gällde de civilanställda avvecklades överträffades t.o.m. civilanställda huvudsakligen till följd försvarsbeslut 92 5 400 av del beroende på LEMO-refonnen och sammanslagoch till mindre

ningen två myndigheter till Totalförsvarets pliktverk cirka 600.

av tillkom 2 500 civilanställda när Försvarets verkstäder Samtidigt fördes in i Försvarsmakten. behandlas avvecklingsprocessen gällande 602 I denna rapport civilanställda, vilkas tjänster dragits in till följd LEMO-refomien av Plikt-reformen. Rapporten grundas dels på myndigheternas och med de avvecklingsansvarigas redovisning av avvecklingsrapporter sitt arbete, dels på UTFÖR:s intervjuer. utgångspunkt för utvärderingen är Försvarsutskottets En uttalande i maj 1992, då utskottet framhöll "vikten av att omstruktureringama inom försvarsmakten görs med stort hänsynstagan-

8 Inledning

de till dem blir övertaliga." Utredningen har sökt på som svaren och analyserat följande frågor: Hur uppfattade de uppsagda arbetsgivarens och stödresursemas sätt att sköta avvecklingsprocessen och vad har därefter hänt med de uppsagda Hur har avvecklingsvillkoren varit för civil personal respektive officerare Hur fördelades rollerna mellan departement, myndigheter, - avvecklingsorganisationer och stödresurser inom Försvarsdepartementets område Hur bör man gå tillväga vid framtida avvecklingsarbete inom försvaret

1.2 Slutsatser

Vid avvecklingen Försvarets datacenter FDC och Försvarets av mediecenter FMC i samband med att verksamheterna bolagiserades, ñck personalen intrycket att möjligheterna för alla till fortsatt anställning var goda. När så inte blev fallet upplevdes det svek som från arbetsgivarens sida. Totalförsvarets avvecklingsmyndighet TAV inrättades för att

hantera myndighetsavvecklingar inom Försvarsdepartementets

område, något inte skett vid avvecklingar inom andra departesom mentsområden. Utredningen bedömer att Försvarsutskottets krav på hänsynstagande till övertaliga blivit uppfyllt. Men undantag finns, ett nämligen avvecklingen FDC genomfördes på ett mindre av son1

Inledning 9

tillfredsställande Lärdom misstagen i det sammanhanget sätt. arna av

har tagits tillvara.

Det saknas underlag för att jämföra kostnaderna för avveck-

inom försvaret med avvecklingskostnadcr inom andra lingarna områden. Utredningen konstaterar dock att försvarsmyndighetema

generellt förlängt uppsägningstidema, vilket bör ha drivit upp

kostnaderna.

Slutsatser av utvärderingen:

Tydlig och saklig information är förutsättning för framgång en i avvecklingsarbetet.

drabbas i samband med de studerade avveck- De som mest -

lingama har haft "smal kompetens" och mindre personalutveck-

ling andra under åren föregått avvecklingen. än som

Kontinuerlig personalutveckling bidrar det till att mildra

för den enskilde när avveckling blir aktuell. effekterna en bör tydligt klargöra har ansvar för Departementet vem som avveckling personal och hålla kompetens i beredskap för av denna funktion.

finns risk för förlust kompetens endast civil personal Det av om -

för att skapa sysselsättning för yrkesofficerare.

sägs upp

Beträffande de 602 civilanställda, blev uppsagda från försom svarsmyndighetema och vilkas fall utredningen studerat, anges i

följande tabell hur de fördelade sig på myndigheterna och i vilka

situationer de befann sig vid utgången uppsägningstiden. av

10 Inledning

Tabell 3.9 Myndighetsvis redovisning över de övertaligas situation

vid uppsägningstidens slut

Högkv. CB SjvS FCF FDC/ FortF VPV/ Totalsumma FMC VFRIS

Arbete/ 44 8 11 20 21 82 17 203 Startat eget

Pension 44 4 4 7 12 25° 14 110 m.m.

Studier 23 2 - - 17 18 6 66

Arbetslösa 407 1 99 16 33 110 6 215

Annat 4° l" 3 - - - - 8

Summa 155 15 24 44 83 238 43 602

Källa: A vvecklings rapporterna.

l Sju n.ar tidsbegränsad: statliga arbeten.

27 huramok ut. om pension och17 harrehnbilitemu u. olika salt. Av den: 17hur10 erhållit Ijukpemiom n. 5 n. hurfilt Ijukbidng och föremål I: fbrforum Ijukpensiomberedaüng 2 lamt n.I: Mngtidujuknkxiwu. 3 Tru u,lr lbrtidøpemion.

4 Tvåharm:RYA-pemion

5 Fyn qukpenrionemdel, n. . vunv en pl ett år sedan :kull åtenmpuns ull . arbetslivet. :om . 6 13 u, qukpennonendet, . .

7 24 nodvill ut, ubeumuknndem förfogande, inteaktivt . rökande. menvu 8 Personen alumn toget ungdom.

9 Enharm: anøullning fr.o.m. denI/10-94,

10 Deun föräldralediga var . vid uppclgnungaudnu . . slut.Ovxut , defåttnågra arbeten. om nya I Peraonen nvled.

Penonemn avled.

ll

Bakgrund

1 Omstrukturering

l betänkanden och skrivelser åren 1991-1993 föreslog Utredningen lednings- och myndighetsorganisationen för försvaret, LEMOom utredningen, diverse sammanslagningar, omflyttningar och nedläggningar verksamheter. I juli 1994 slogs 95 försvarsmyndigav heter till den myndigheten Försvarsmakten som samman nya därmed blev Sveriges största statliga myndighet med 30 000 anställda. Som effekt omstruktureringen beräknade man med en av att kunna göra besparingar 800 personår. Parallellt med LEMO-utredningen behandlade Pliktutredningen hanteringen pliktpersonal inom totalförsvaret. Utredningen av resulterade Totalförsvarets pliktverk varvid i den nya myndigheten Värnpliktsverket VPV och Vapenfristyrelsen VFRIS lades ned. Syftet att möjliggöra flexiblare användning totalförsvarets var en av personalresurser. Under tid togs 1992 års försvarsbeslut om bl.a. ändrad samma grundorganisation vad gäller besparingar, innebar nedläggning som, tre regementen, tre flygflottiljer och två luftbevakningsenheter av samt omlokalisering fyra regementen. av Enligt LEMO-utredningen skulle dess förslag möjliggöra följande besparingar:

12 Bakgrund

Tabell 2.1 Besparing personår, miljoner kronor Militära försvaret Personår Milj. kr. Centralastaber 250 200 M ilitårområdes- l 15 70 staber Försvarsområdes- 250 125 staber Marinkommandon l 55 60 Flygkommandon 30 20 SUMMA 800 475

Tabell 2.2 Besparing personår, miljoner kronor Stödmyndigheter Personår Milj. kr. Försvaretsfasti eter 100-150 angivet Administrativt stöd 20 8 Försvaretshälsooch sjukvård 45 18 Civilbetälhavare 5 l Försvarets mediacenter" - - Försvarets datacenter" - - SUMMA 170-220 27

13 beopuingømll i LEMO. 14 becpuingunü i LEMO

Bakgrund 13

2.2 Avvecklingsuppgiften

Försvarsmakten skulle etableras i juli 1994 och ett år senare skulle Pliktverket påbörja sin verksamhet. I enlighet med Trygghetsavtalet skulle uppsägning personal till följd omstrukturering och av av besparingar göras senast 30 juni 1993 förutom vad gällde VPV, VFRIS och FortF låg senare i tiden. som Då avvecklingarna beslutades den svenska arbetsmarknaden var på väg in i sin värsta kris sedan kriget. Krisen drabbade också den offentliga arbetsmarknaden. Under perioden 1990-95 sade staten 45 000 och ytterligare 6 000 är föremål för förebygupp personer gande insatser från Trygghetsstiftelsens sida. Antalet uppsägningar resulterade i stor belastning på Trygghetsstiftelsen med begränsad tid för i enskilda fall. engagemang Omstruktureringen i samband med LEMO-reformen innebar att staten lade befintliga myndigheter. I samtliga fall fanns någon ner efterträdande organisation myndighet eller bolag skulle - - som fortsätta verksamheten. Det förutsattes att dessa efterträdande organisationer i huvudsak skulle rekrytera sin personal från de gamla myndigheterna. Nedläggning i kombination med fortsatt verksamhet i ny juridisk form arbetsgivaren jämföreslesvis fria händer vid rekryteringen. gav Om nedskärningarna gjorts inom bestående verksamhet, hade en arbetsgivaren varit bunden att följa avtalsenliga turordningsregler. Sveriges inträde i EU i januari 1995 påverkade dessa förutsättningar. Den organisation skall fortsätta verksamheten är som skyldig att också överta personalen. Eventuell övertalighet skall därefter hanteras enligt gällande avtal.

14 Bakgrund

Vid de avvecklingar UTFÖR studerat gällde emellertid att som tjänster skulle tillsättas efter förtjänst och i de nya verksamheterna skicklighet med skickligheten avgörande kriterium. I princip som rekryteringsförfarandet detsamma normalt gäller vid var som nyanställning, dock med den skillnaden att de sökande utgjordes av gamla, väl kända medarbetare. Förfarandet påfrestande såväl för var de sökande för de chefer som svarade för urvalet. som Den urvalsmetod valts har i princip inneburit att välja bort som de är sämst rustade att söka annan anställning. Den tillämpade som urvalsmetoden förklarar till stor del den bitterhet som många uppsagda givit uttryck för. De har känt sig ratade, vilket de faktiskt också blivit. svårigheterna för dessa att finna alternativ på en kärv arbetsmarknad förvärrades att de utgjorde en grupp som blivit av över när kraven på kompetens höjts.

2.3 Statens

avvecklingspolitik

I regeringens 1990/911150 förutsågs omstrukturering av prop. myndigheter leda till övertalighet och avveckling av anställda. Inriktningen statens personalpolitik ändrades från omplacering av övertaliga inom staten till minskning antalet statsanställda. Ett av av medel för att driva förändringarna var det avtal som staten ingått med arbetstagarnas organisationer. I propositionen förutskickades vidare svåra påfrestningar för de skulle komma att bli övertaliga eller beröras av andra förändsom ringskrav. Regeringen fastslog att ett stort skulle vila på dem ansvar skulle för genomförandet förändringarna. som ansvara av

Bakgrund 15

För att lösa övertalighetsfrågor inrättade staten och parterna på den statliga arbetsmarknaden år 1990 ett trygghetssystem enligt förebild från den privata arbetsmarknaden. Trygghetssystemet innefattar ett trygghetsavtal TA, fonderade medel som parterna avsatt samt en gemensam stiftelse, Trygghetsstiftelsen Tsn. Trygghetssystemet bygger tre förutsättningar: Trygghetsarbetet skall ske lokalt med arbetssgivaren - som ansvarig. Arbetet sker i samverkan med bland annat arbetsfömiedling, utbildningsanordnare och företagshälsovård samt med stöd från stiftelsen. Trygghetsarbetet bedrivs utan närmare regleringar eller restriktioner. Hänsyn skall kunna till olika

tas individers

skiftande förutsättningar och möjligheter. Ett framgångsrikt trygghetsarbete förutsätter aktiv medverkan från den enskilde.

2.4 för

Förutsättningar avveckling inom

försvaret

Försvaret har som organisation lång erfarenhet avveckling. av Exempelvis har antalet flygflottiljer minskat med två tredjedelar sedan 1960-talet. Dessutom bedrivs inom det militära försvaret en systematisk utveckling personal. Ofñcerare tjänstgör i regel ett av begränsat antal år på post, utbildar sig för tjänst på en annan post, osv.

16 Bakgrund

Försvarets civila tjänstemän däremot har vanligen förblivit på sina ursprungliga tjänster och eventuell kompetensutveckling har ofta avsett specialisering inom funktion. Erfarenheter från samma år visar att statligt anställda med smal kompetens och lång senare erfarenhet från arbete har svårt att hävda sig vid förändringsamma i fråga organisation och verksamhet. Situationen för ar om försvarets civilanställda är i stort sett densamma för anställda som vid civila myndigheter. Ofñcerare, i synnerhet officerare med fullmakt, är sålunda i bättre läge vid avveckling än civilanställda. Ett särskilt avtal, RYAavtalet, ingicks för att möjliggöra avveckling officerare med av fönnåner beroende på deras större anställningstrygghet som - väsentligt överträffar de civilanställdas fönnåner vid avgång från tjänst.

3 Avvecklingsförloppet

1 Avvecklingsorganisationer

Totalförsvarets avvecklingsmyndighet, TAV inrättades i juli 1993. Det dröjde emellertid till september innan verksamheten igång var i full skala. Personalen i Stockholm bestod fem med av personer en överdirektör som myndighetschef. Försvarsdepartementets avsikt med TAV att knyta till sig var kompetens som kunde enhetlighet och stabilitet det förege stående avvecklingsarbetet. Från tidigare fanns erfarenhet av avvecklingar där myndigheter givit mycket generösa villkor till uppsagda. Vidare hade den nyligen påbörjade avvecklingen FDC av lett till kraftiga reaktioner bland personalen för sättet att genomföra avvecklingen. När TAV inrättades hade flera myndigheter på egna initiativ redan planerat och organiserat för att ta hand sin övertaliga om personal såsom föreskrivits i Trygghetsavtalet. TAV hade direkt handledaransvar för uppsagd personal från FDC och FMC i Stockholm. Dessa lokaliserades tillsammans med TAV:s kansli. I övrigt skötte myndigheternas avvecklingsorgaegna nisationer den dagliga verksamheten och TAV trädde in som "huvudman". Myndigheterna rapporterade till TAV och TAV gav stöd. TAV initierade t.ex. samarbete mellan myndigheter på olika

18 Awecklingsfärloppet

orter och bjöd såväl avvecklade avvecklare till seminarier som i Stockholm. Nedläggningarna VPV och VFRIS leddes m.m. av helt TAV, också i dessa fall sköttes den direkta handav men ledningen förordnade avvecklingsansvariga. Vid de centrala av stabema inom försvarsmakten sköttes avvecklingarna helt i myndigheternas regi med ÖB uppdragsgivare. egen som Enligt TAV:s årsredovisning drevs avvecklingsarbetet enligt

följande fastlagda riktlinjer: Myndigheten ska i arbetet med personal aktivt arbeta för att alla, senast vid entledigandet, har ett nytt arbete eller annan acceptabel lösning ordnad. Arbetet ska präglas av tron på den enskildes förmåga att själv for sin situation samt ett aktivt och ta ansvar individuellt stöd från arbetsgivaren. Den enskilde kan vanligtvis själv bäst bedöma behovet stöd och har själv ansvar for att av lösa sin situation. Arbetsgivaren skall stötta utan att ta ifrån någon hans initiativ och ansvar. Avvecklingsmyndigheten för att de enskilda ansvarar tjänstemännen så snart det är möjligt sätter upp ett mål för sitt arbete i avvecklingsorganisationen, plan för hur målet ska nås en och aktivt arbetar för att nå målet. Planerandet och arbetet att åstadkomma acceptabel lösning ska avvecklingsmyndigen av heten stimuleras olika initiativ och arrangemang. genom Totalförsvarets avvecklingsmyndighet skall ta till sig kunskap och erfarenhet avveckling, själv och andra av som man bedriver, för att på så sätt kunna fullgöra sina uppdrag på ett professionellt sätt. TAV:s personal anställdes for begränsad tid. Med hjälp av tidsbegränsade förordnanden och köpta konsulttjänster eftersträvades att hålla personalens antal och att anpassa den till aktuella behov. nere Konsulter köptes in framförallt för att ta fram pensionsunderlag och

redovisningstjänster. Vad gäller kostnader för avveckling konstaterade TAV senare stora svårigheter att jämföra olika avvecklingar. Exempelvis har kostnader uppkommit långt efter avslutad avveckling i fråga om

SOU l996:99 Awecklingsfärloppet 19

FDC:s betyg, oreglerade skulder och pensionshandläggning, FCF:s betyg samt FortF:s avvecklingsorganisation. FortF upprättade egen stöd- och avvecklingsorganisation, FortF/STAV, med elva sagts från myndighetens personer som upp linjeorganisation och inhyrd i Skövde. Uppläggning och en person riktlinjer byggde i huvudsak på erfarenheter från TAV deltog som i arbetet från september 1993. I januari 1994 blev TAV formellt huvudman för avvecklingen FortF, arbetet utfördes också av men fortsättningsvis STAV-personal. Liknande och arbetsav ansvarsfördelning mellan myndigheterna och TAV tillämpades vid avvecklingen FCF och SjvS. av Till avvecklingen VPV-personal knöts från VPV uppsagd av en chef som avvecklare för huvud- och regionkontoren i Karlstad. Vid övriga regionkontor sköttes personalavvecklingen personalkonav sulenter, administrativa chefer respektive övertalig personal utom i Stockholm där TAV svarade för uppgiften. För avveckling av VFRIS-personal i Karlstad anlitades en konsult samarbetade med VPV:s avvecklare. som

3.2 Försvarsmaktens centrala staber

Avvecklingsförlopp

Inför omorganiseringen till enda myndighet Försvarsmakten en inleddes hösten 1992 avvecklingsprocess för att red - en cera personalstyrkan vid de centrala stabema och det militära icese

20 Awecklingsförløppet

kontoret, MSK. Stödgrupp Avveckling, STAV bildades och en extern avvecklare anställdes. I inledningsskedet avvecklingsprocessen klargjordes rollerna av i avvecklings- respektive utvecklingsprocessen. STAV skulle arbeta med avvecklingsfrågor, LEMO-sekretariatet med utveckling av den myndigheten. I december informerades de anställda om nya intentionerna med STAV och arbetssätt. Tre uppgifter om gruppens framhölls särskilt viktiga inför uppsägningarna: som Informera tillgängliga stödresurser t.ex. Trygghetsstiftelsen - om m.fl.. Utbilda cheferna i krismedvetenhet inför samtal med med- arbetarna. Informera vilka möjligheter erbjöds i samband med - om som omstruktureringen möjligheter till karriärväxling. och om I början 1993 besvarade personalen en enkät om individuella av framtidsplaner och önskemål. Andra aktiviteter under vintern och våren: Infonnationsmöten med särskilda teman, bl.a. "Vad som händer organisation i kraftig förändring". i en Utbildning i praktisk vägledning i "Hur göra medvetna val vad gäller livs- och karriärplanering". Information förutsättningar för att starta eget och om - om pensionsvillkor. Utbildning samtliga chefer i krismedvetenhet m.m. bland - av

annat grund för uppsägningssamtal med underställd

som personal. Besök från Trygghetsstiftelsen och arbetsfönnedlingen med information trygghetsavtalets stöd- och ersättningsåtgärder om studie- och arbetsvägledning. samt om

Avvecklingsförløppet 21

Information till alla anställda hur uppsagd personal skulle - om stödjas och arbetsledas. Utbildning av högkvarterets vaktstyrka i krismedvetenhet på initiativ av vakterna själva. I början av juni 1993 sades 185 civilanställda på grund upp av arbetsbrist och informerades hur verksamheten planerad. I om var inledningsskedet hade STAV försökt skjuta uppsägningar-na till efter sommaren för att bespara de uppsagda under semesterperioden. oro Under sommaren deltog de uppsagda i arbetsplaneringsmöten, inform ationsmöten med Trygghetsstiftelsen och arbetsförmedlingen, avslutade sina ordinarie arbetsuppgifter, påbörjade enskilda samtal

med STAV, semestrade samt flyttade från tillfälliga baracker i

närheten försvarsmakten till arbetslokaler. Det ansågs viktigt av nya att avskilja de uppsagda från den organisation skulle gå vidare, som detta för att undvika dagliga, för båda påfrestande kongrupper frontationer mellan de uppsagda och deras lyckligt lottade mer arbetskamrater.

Under perioden september 1993 till 1994 genomför-

sommaren des följande: Utbildning i data, engelska, ekonomi, självförtroendeträning, m.m. Brevutskick till 800 företag med rubriken "ÖB söker jobb", - ca vilket dock inte resulterade i några erbjudanden anställning. om Marknadsundersökning telefon för att utröna hur ÖB:s brev - per tagits emot. Nytt försök med brevutskicket "ÖB söker jobb". - Företagsbesök av STAV-ledningen och konsult för att leta lediga tjänster.

22 Avvecklingsfärloppet

Informationsmöten trygghetsavtalets pensionsbestämmelser, - om stöd och avtalsmässiga rättigheter arbetsförmedom samt om lingens arbetsmetoder.

3.2.2 Resultat

Av de 185 civilanställda inom Försvarsmakten som sagts upp på grund av arbetsbrist erbjöds 27 personer annat arbete utanför högkvarteret, 25 accepterade dessa erbjudanden. För ytterligare varav fem uppsagda var uppsägningen närmast av administrativ natur eftersom de förenade sina tjänster med tjänster inom andra statliga myndigheter. Av de resterande 155 personerna hade vid uppsägningstidens utgång 44 personer fått nya arbeten, varav fem kortare vikariat och sex praktikplatser. Två personer startade egna verksamheter, 44 har pensionerats eller rehabiliterats, - 23 personer började studera, jobb. - 4 var föräldralediga. Ovisst om de senare fått något 40 blivit arbetslösa. - Av de arbetslösa hade 24 personer "ställt sig till arbetsmarknadens förfogande" och därmed fått A-kassestöd i avvaktan på pensionsersättning.

Awecklingsförloppet 23

Figur 3.1 Omorganisation och resultatet i form uppsagda

av

Försvarsstaben Arméstaben Högkvarteret Marinstaben Flygstaben MSK MSK 184 civila uppsagda Till "avknoppade" myndigheter27 Återtill annan

-"nyndigl1et 5

Övertaliga 155

24 Avvecklingsförløppet

3.3 Civilbefalhavarkansliema CB

3.3.1 Avvecklingsförlopp

Efter förslag från regeringen beslöt riksdagen att CB CB V, CB

NN och CB Ö skulle avvecklas vid halvårsskiftet 1994 och ersättas med två myndigheter, Civilbefälhavaren i Norra civilområdet nya CB N och Civilbefälhavaren i Södra civilområdet CB S. I juli 1993 överfördes Gävleborgs län från Nedre Norrlands civilområde till Mellersta civilområdet. Vid avvecklingen CB-kansliema bildades ingen egentlig av avvecklingsorganisation, varför det inte kan redovisas någon helhetsbild av avvecklingsprocessen.

3.3.2 Resultat

I samband med dessa strukturförändringar blev samtliga 36 anställda uppsagda. Av dessa fick 21 anställning vid de personer nybildade civilbefälhavarområdena. Fyra personer avgick med pension tre personer förtidspensionerades. varav Av de resterande elva personerna hade vid uppsägningstidens utgång sju fått anställningar fem efter kompletteran- - personer nya varav de studier med stöd från Trygghetsstiftelsen,

5 Proposition1992/93100

Avvecklingsförloppet 25

två började studera med Trygghetsstiftelsens hjälp, en startade egen verksamhet med "starta-eget-stöd", en person blev arbetslös. -

Figur 3.2 Omorganisation och resultatet i form av uppsagda

CB ÖN Luleå 10

Luleå 9 CB NN Östersund 7

Övertaliga 8

CB V Göteborg 8 CB S

Malmö

12 varav 3 i Gbg CB s Malmö ll

Övertaliga 7

26 Awecklingsförloppet

3.4 Försvarets

ukvårdsstyrelse

3.4. 1

Avvecklingsförlopp

På regeringens förslag beslöt riksdagen i maj 1993 att Försvarets

sjukvårdsstyrelse skulle avvecklas. Personalen sades upp i maj-juni 1993 med sista arbetsdag den 30 juni 1994. Generalläkaren tog kontakt med bl.a. Trygghetsstiftelsen och arbetsförmedlingen for att få bistånd med avvecklingsprocessen. Någon egentlig avvecklingsorganisation bildades inte. Under uppsägningsåret anlitades bl.a. två konsulter för att ge de uppsagda gruppstöd och individuellt stöd. De uppsagda kvar i myndighetens lokaler tillsammans med var de som fått anställning i Försvarets sjukvårdscentrum. Det vilade en dålig stämning över myndigheten: de som sagts upp var oroliga för sin framtid och de som skulle arbeta vidare fick inte besked om var verksamheten skulle vara lokaliserad. I februari 1994 övertog TAV ansvaret för avvecklingen.

3.4.2 Resultat

Av 58 anställda vid Försvarets sjukvårdsstyrelse kunde 34 personer beredas arbete i Försvarsmaktens högkvarter eller vid Försvarets sjukvårdscentrum.

6 Proposition1992/93:100

Avvecklingsfärloppet 27

Av de resterande hade vid uppsägningstidens 22 personerna utgång en person fått anställning i privat företag, tio personer övergått till statlig eller kommunal anställ- - annan ning, fyra personer pensionerats och nio personer blivit arbetslösa, fick anställning - varav en person strax efter uppsägningstidens slut.

Figur 3.3 Omorganisation och resultatet i form av uppsagda

Försvarets sjuk- Försvarsvårdsstyrelse makten 58 34

Övertaliga

28 Awecklingsförloppet

3.5 Försvarets civilförvaltning FCF

3.5.1 Avvecklingsförlopp

Efter regeringens förslag beslutade riksdagen i maj 1993 att

Försvarets civilförvaltning skulle avvecklas i juni 1994. Redan i juli

1993 överfördes patentverksamheten till FMV i Stockholm, vämpliktsfrågoma till VPV i Karlstad samt trañkskaderegleringen och inkassoverksamheten till Kammarkollegiet i Karlstad. I januari 1994 överfördes EA- och PA-systemverksamhetema till RRV i Karlstad. I början 1993 tillsatte FCF:s ledning projektgrupp för att av en

hantera avvecklingsprocessen: Informationssekretariatet Inf0Sek

med representanter för ledningen och de fackliga organisationerna. Under den tid lnfoSek var verksam träffades gruppen varje som vecka och därutöver vid behov. Första halvåret 1993 arbetade InfoSek bl.a. med rehabiliteringsåtgärder för vissa infonnation utbildning och stödåtpersoner, om gärder m.m. vid övertalighet samt presentation av kontaktpersoner

vid arbetsfönnedlingen, Trygghetsstiftelsen, Statshälsan nuvarande

Previa, mfl. stödorganisationer. Chefema genomgick krisutbildning och personalens kompetens, framtidsplaner, m.m. kartlades genom en enkät. Den övertaliga personalen höll under tiden augusti 1993 juni - 1994 infonnationsmöten två gånger i veckan.

n Proposition1992/932100

Avvecklingsfärløppet 29

I ett försök att marknadsföra de övertaliga tog generaldirektören i juni 1993 brevkontakt med myndighets- och företagschefer i Värmland. Brevet gav visserligen magert resultat upplevdes men av de uppsagda som tecken på att ledningen engagerade sig i deras situation. I augusti 1993 skickade InfoSek ut broschyrer till myndigheter och företag som tidigare fått Gd:s brev. Vid en senare uppföljning per telefon visade det sig att få myndigheter och företag haft meningsfulla praktikplatser att erbjuda och att somliga mottagare över huvudtaget inte reflekterat över brevet. I februari 1994 övertog TAV avvecklingsansvaret för FCF.

3.5.2 Resultat

Vid midsommartid 1993 hade 94 fått tjänster inom personer nya sina tidigare verksamhetsområden och fyra hade övergått personer till andra anställningar. 44 sades med sista anställpersoner upp ningsdag i juni 1994. Av de övertaliga hade vid uppsägningstidens utgång åtta personer fått nya tjänster i statsförvaltningen, två personer blivit anställda i privata företag, en person fått kommunal tjänst, sex personer fått nya tidsbegränsade statliga tjänster, tre personer startat egna verksamheter, sju personer avgått med pension, -

30 Awecklingsförloppet

en person avlid - 16 personer blivit arbetslösa. -

Figur 3.3 Omorganisation och resultatet i form av uppsagda

Försvarets civilför- Försvarsvalming, FCF 141 makten 3 RRV 61 Kammarkollegiet 15 FMV 10 Värnpliktsverket 5 Annat arbete 4 Övertaliga 44

Awecklingsfärloppet 31

3.6 Försvarets datacenter FDC

3.6. 1

Avvecklingsförlopp

På regeringens förslag beslöt riksdagen hösten 1992 att avveckla

Försvarets datacenter och att överlåta verksamheten till ett statligt eller privatägt aktiebolag. Propositionen konstaterade bland annat följande: "Utgångspunkten för reformen är i första hand att få till stånd en mer ändamålsenlig verksamhetsform, inte att åstadkomma besparingar. Det bör i sammanhanget påpekas att verksamheten hittills har gett ekonomiskt överskott. Därför delar jag utredningsmannens uppfattning att utgångspunkt bör de en vara att anställda erbjuds anställning i ägarföretaget." Enligt instruktionen till den särskilda utredningsman regeringsom en tillsatte för att genomföra försäljningen skulle personalen vid FDC erbjudas anställning i det ägarföretaget och trygghetsnya frågorna skulle regleras. Personalen skulle hållas informerad om

förhandlingsarbetet till den del uppgifterna inte omfattades

av sekretess. Utredningsmannen fick även i uppdrag att senare genomföra försäljningen av FMC. Utredningsmannen, uppdrag inte innefattade för vars ansvar personalavveckling, förmedlade kontakt mellan chefen för STAV

de centrala stabemas avvecklingsorganisation19 och FDC. STAV

åtog sig att ta hand om de uppsagda förutsatt att information till personalen påbörjades snarast. STAV ansåg att det därmed förelåg

s Proposition1992/9303 TAV Totalförsvarets avvecklingsmyndighet var inte inrättadvid dennatidpunkt.

32 Awecklingsförloppet

överenskommelse. F DC:s chef uppfattade sig emellertid inte som en ansvarig för personalavvecklingen förrän några veckor innan affären kom till sitt genomförande. Den 11 1993 tecknades avtal överlåtelse FDC:s mars om av verksamhet till WM-data den l april. Enligt avtalet skulle minst per 225 298 anställda erbjudas anställning i WM-data. Dessutom av ny skulle minst 15 anställda vid filialen i Karlstad erbjudas tidsbegränsad anställning till utgången 1993. De anställda skulle av garanteras villkor i statlig tjänst eller kompensation för samma som den mellanskillnad uppstod i fråga om villkor. som Samma dag avtalet tecknats samlade representanter för WMsom data FDC:s ledning och regionchefer samt påbörjade rekryteringsintervjuer med FDC-personalen. Den 21 meddelade WM-data cheferna i FDC vilka som mars erbjudits anställning. Följande dag påbörjades förhandlingar om arbetsbrist, uppsägningar och turordningar. Förhandlingarna avslutades inte förrän i september 1993, och då genom TAV:s försorg. Samtliga uppsagda fackligt organiserade fick som var 10 000 kronor i skadestånd och vissa fackliga förtroendemän fick den dubbla summan. Den 23 informerades samtliga anställda vid FDC om vilka mars skulle erbjudas arbete i WM-data, och vilka som skulle bli som uppsagda. Den 1 april samlades de uppsagda till möten i Stockholm och i Karlstad. FDC:s chef informerade affärsuppgörelsen och om meddelade att FDC:s tidigare personalchef skulle ta över det direkta ansvaret för de uppsagda med FDC:s chef tills vidare försom

20 med l denna beskrivning av avvecklingstörloppet anges några exakta datumuppgiñer anledningav motstridigheteri FDC-förloppet.

Avvecklingsförloppet 33

ordnad avvecklare. Mötena upprörda. De uppsagdas förbittring var kom till öppet uttryck och riktades mot chefen. Den 15 april fick de uppsagda i Stockholm lokaleri Gamisonen. De som sagts vid regionkontoren fick möjligheten ansluta upp att till försvarsmyndighetemas Inforrnationskontor för uppsagda på respektive orter. Den 30 juni 1993 upphörde FDC myndighet och TAV som övertog vissa av den tidigare myndighetens avvecklingsuppgifter. De uppsagda informerades per brev om TAV:s roll Senare m.m. under sommaren skickades ytterligare information om vem som skulle bli TAV:s myndighetschef, tidpunkter for kommande personalmöten, m.m. I september distribuerades enkät till de uppsagda för att en kartlägga kompetens, erfarenheter, önskemål inför framtiden, m.m.

3.6.2 Resultat

Vid avvecklingen FDC och försäljningen till WM-data blev 61 av personer uppsagda på grund arbetsbrist. Av de övertaliga hade av vid uppsägningstidens utgång 18 personer fått nytt arbete eller startat verksamhet, - egen

17 personer påbörjade olika utbildningar ovisst de

- om senare fått anställningar, sex personer avgått med pension, 20 personer blivit arbetslösa, fyra sjuka och varav personer var fyra väntade på förtidspension. personer

34 Avvecklingsfärloppet

Figur 3.5. Omorganisation och resultatet i form av uppsagda

Försvarets WM-data datacenter i Försvarsdata AB 298 237 Övertaliga 6 l

Regional fördelning

Awecklingsfärloppet 35

3.7 Försvarets mediecenter FMC

3.7. 1

Avvecklingsförlopp

l december 1992 föreslogz regeringen att Försvarets mediecenter

skulle avvecklas och att verksamheten skulle överlåtas till ett statligt eller privatägt aktiebolag. I juni 1993 såldes verksamheten till Telub AB, myndigheten FMC upphörde och personalen sades Från och med juli upp.

bedrevs och bedrivs verksamheten under Försvarsmedia

namnet AB. Sedan TAV inrättats i juli tillställdes de uppsagda två brev med information TAV, besök på arbetsplatser, I augusti hölls om m.m. möte med personalen i TAV:s lokaler. Därefter hölls personalmöten varje måndag. I september besvarade de uppsagda enkät olika möjligen om heter inför framtiden m.m. I november träffades avtal mellan Arbetsgivarverket och de fackliga organisationerna arbetsplikt för de uppsagda. om m.m. Personal med månaders uppsägningstid lämnade TAV. sex

2 Proposition1992/9373

36 Avvecklingsförloppet

3.7.2 Resultat

Av de 85 varit anställda i FMC sades 22 personer personer som arbetsbrist. Av de övertaliga hade vid uppsägningstidens upp p.g.a. utgång tre fått nytt arbete eller startat egna verksamheter, - personer avgått med pension, - sex personer 13 blivit arbetslösa, väntade på sjukpension - personer varav en och åtta på förtidspension.

Figur 3.6 Omorganisation och resultatet i form uppsagda

av

FörsvarsMedia Telub AB 85 63

T

Övertaliga 2 2

Avvecklingsförloppet 37

3.8 Fortifikationsförvaltningen

FortF

3.8. 1

Avvecklingsförlopp

I december 1992 tog riksdagen beslut Fortiñkationsfcárom att valtningen skulle upphöra i juni 1994. Av den nedlagda myndigheten bildades myndigheten Fortifikationsverket FORTV och

Confortia AB inom Vasakronan AB.

Förberedelser infor dessa strukturförändringar påbörjades våren

1993 med bl.a. seminarier under ledning Previa och Tryggav hetsstiftelsen. De anställda tillfrågades i enkät kompetens, en om

framtidsplaner,

m.m. I augusti 1993 organiserades STöd- och AVvecklingsgrupp, en FortF STAV. Regionchefen vid FortF i Östersund utsågs till

avvecklingsansvarig, underställd FÖFA-utredaren och med biträde

av myndighetens personalkonsulent och utbildningsansvarig. Det

en var vid den tidpunkten oklart hur många anställda skulle bli som övertaliga. Under augusti-september deltog alla chefer i kurs "det en om svåra samtalet" som de skulle ha med den uppsagda personalen. I

Eskilstuna anordnades i samarbete med de fackliga organisationerna

ett första informationsmöte. Personer som sagts från FortF linjeorganisation upp :s engagerades i STAV för att ha för friställd personal. Till handledare ansvar i STAV förordnades tolv i Eskilstuna och på de olika personer milostabsortema. Till handledare vid FortF Väst förordnades en personalkonsulent från Previa. De utsågs att ha för som ansvar

38 Avvecklingsfärloppet

friställd personal skulle ha stor människokännedom, äga förtroende i FortF organisation och kunna fungera som "medmänniska". De inte fick jobb vid FORTV och Confortia sades upp som nya i november 1993. Fr.o.m. januari 1994 tog TAV över ansvaret för avvecklingen och den övertaliga personalen.

3.8.2 Resultat

Antalet anställda vid FortF uppgick till 666 när myndigpersoner heten upphörde i juni 1994. Av dessa övergick 178 till personer FORTV och 250 till Confortia AB. Totalt sades 238 personer Av dessa 238 128 placerade i Eskilstuna personer upp. personer var och resterande ll0 andra orter i landet. Av de övertaliga hade vid uppsägningstidens utgång 64 personer fått nya anställningar, 18 startade verksamheter, personer egna 25 personer avgått med pension, tre personer avlidit, 128 blivit arbetslösa, varav 18 personer gick i utpersoner bildning väntade på förtidspension. och 48 personer

Awecklingsförloppet 39

Figur 7 Omorganisation och resultatet i form av uppsagda

FORTV l 78 FortF 666 Confortia 250

Övertali g 23 8

Regional fördelning

exkl forskn.

40 Avvecklingsförløppet

3.9 Vämpliktsverket VPV och

Vapenfristyrelsen VFRIS

3.9.1 Avvecklingsförlopp

I mars 1994 godkände riksdagen regeringens förslag att vid halvårsskiftet 1995 lägga ned Värnpliktsverket och Vapenfristyrelsen samt att inrätta den nya myndigheten Totalförsvarets pliktverk. I juni 1994 utarbetades en policy för omställningsarbetet på de båda myndigheterna. I augusti antog regeringen förslaget om hur Pliktverket skulle vara organiserat. I augusti-september redovisas den nya organisationen för personalen och förhandlades med de fackliga organisationerna. Därefter ledigförklarades tjänsterna i det verket med möjlighet nya för personalen att anmäla intresse för de olika tjänsterna. I september informerade TAV:s ledning chefer och personal vid VPV och VFRIS om sin verksamhet och om avvecklingsarbetet. Chefema informerades också om sitt ansvar i samband med uppsägningar. 1 oktober 1994 sades personalen upp. Samtidigt fick TAV ansvar för de övertaliga och deras avveckling. Samordningsansvariga avvecklare fanns i Karlstad och vid lokalkontoren fanns personer som vid sidan av ordinarie funktioner -i kontakt med samordnama fungerade som stödpersoner för de uppsagda. - Våren 1995 anordnades gruppmöten för de uppsagda med olika teman, bl.a. hur kan skapa framtid. Vidare gavs om man en ny kurser i presentationsteknik I början av sommaren deltog de m.m.

Avvecklingsförloppet 41

övertaliga i kurser eller genomförde praktiktjänstgöring. Efter esterperioden fortsatte infomi ationsmötena och andra aktiviteter sem som arrangerades av TAV. Inför uppsägningstidens utgång arrangerade TAV i september ett avslutande seminarium för de återstående övertaliga. Sista arbetsdagen hölls också en särskild samling, arrangerad av de lokala avvecklama.

3.9.2 Resultat

När myndigheterna lades ned i juni 1994 uppgick antalet övertaliga vid VPV till 38 personer och vid VFRIS till sex personer. Sammanlagt blev 43 personer övertaliga inklusive en person vid VPV som utgått ur gruppen av särskilda skäl. Av de övertaliga hade vid uppsägningstidens utgång 17 fått ny anställning eller startat egna verksamheter, - 14 avgått med pension eller pensionsersättning, sex utbildat sig på högskola eller gymnasium, sex blivit arbetslösa. -

42 Avvecklingsförløppet

Figur 3.8 Omorganisation och resultatet i form av uppsagda

Värnpliktsverket 370 Pükwclket 357 Vapenfristyrelsen 31

Övenaliga 44

Regional fördelning

Värnplikts- antal anställda övertaliga verket

Vapenfristyrelsen Karlstad 31 6

Avvecklingsförloppet 43

3.10 Allmänna villkor

Denna redogörelse för allmänna anställningsvillkor gäller i första hand civilanställd personal. Endast ett fåtal myndigheter tillämpade avtalsenliga uppsägningstider. De som avvek från avtalet förlängde generellt uppsägningstiden till tolv månader. Inom försvaret är det inte ovanligt med förlängning av uppsägningstiden till tolv månader, vilket givetvis medför ökade kostnader. F ortF/STAV träffade avtal med de fackliga organisationerna om uppsägningstidema åtta, tio respektive tolv månader. Det väckte ont blod bland de övertaliga visste att många andra försvarsmynsom digheter hade tillämpat uppsägningstider på tolv månader för samtliga uppsagda. I denna och andra frågor har utredningen intervjuat ett antal avvecklingsansvariga, bl.a. tjänstemän från TAV. Några de av intervjuade att försvarsmyndighetema borde ha samordnat sig anser i fråga uppsägningstider. I detta avseende och när det gäller om avtalstillämpning i övrigt i samband med uppsägningama borde TAV ha givits en normerande roll. De intervjuade har olika åsikter hur lång uppsägningstiden om bör vara. Några anser att tolv månader är alldeles för lång tid. Det är en åsikt som ofta grundas på omtanke individen. Kortare om uppsägningstid skulle nämligen sätta större på de uppsagda att press aktivt söka lösningar på sina situationer. Andra hävdar att tolv månader är den tid uppsagd behöver en för att finna nya lösningar för framtiden.

44 Avvecklingsfärløppet

En tredje uppfattning är att arbetsgivaren borde till se mer individerna och utifrån det fastställa uppsägningstider.

Tabell 3.9 Villkor fär uppsagd personal

M di et Uppsägingtid Sernestervillkor

l-Data/ 8 eller 12 månader Maximalt kunde 25 semesterda- FMedia enligt det statliga tas ut. överenskommelsen gar trygghetsavtalet. revs dock upp, då det visadesig mer generöst på andra områden inom försvaret.

FCF 12 månader 16 semesterdagar under 1994. Återstående dagar och sparad semester ersatts ekonomiskt.

SjvS 12 månader Semester kunde tas ut etterden 30 juni 1994.

FortF Överenskommelse Under 1994 kunde intjänad semed facket om upp- mestertas ut när som helst under sägningstider å uppsägningstiden." 10 eller 12 m ader enl. statligatrygghetsavtalet.

Högkv. 12 månader 23 dagar under 1993 och 11 dagar under 1994. Återstående semesterdagar från 1993 och 1994 samt eventuellt sparade semesterdagarersätts ekonomiskt.

VPV/ 12 månader 24 dagar 1995. Resterande se- VFRIS mester betalas ut i pengar eller uppsägningstidens slut. källa: Avvecrlingrrapporterna. J

För och för personalmed 12 månaders uppsägning gällde 31/10-94 som sluttidpunkt, personalmed 10 månaders uppsägninggällde 31/8-94 som sluttidpunkt Personalmed 8 månaders uppsägning var tvungen att ta ut semester före den 1 juli 1994.För dem med 10 el. 12 månaders uppsägning gällde att lämna semesteransökan före den 16/6-94. Outtagen semester m: 1994 och sparad semester från tidigare år kunde tas ut när anställningenupphörde.

Avvecklingsförloppet 45

Arbetsplikt respektive närvaroplikt tillämpades vid avvecklingarna. Det innebar att de uppsagda, så snart de avslutat sina ordinarie arbetsuppgifter, kunde ägna sig sin framtid, dvs. under egen betald arbetstid söka arbeten eller andra lämpliga lösningar. nya

3.11 Villkor för officerare med fullmakt

De flesta yrkesofficerare är anställda med fullmakt. Fullmaktstjän-

ster regleras i Lagen om fullmaktsanställning och i anställnings-

förordningen". Fullmaktsinnehavama kan inte

sägas upp p.g.a. arbetsbrist men är skyldiga att flytta till tjänst. Anställningsannan tryggheten är mycket stor i denna anställningsform. Som redovisats i ÖB 93 fanns behov minska antalet av att yrkesofficerare med l 655 Eftersom yrkesofficerare med personer. fullmakt inte kunde sägas behövdes stimuli för frivillig upp, avgång. l detta syfte inrättades ett kansli Rådet för Yrkesoñicera- res ändrade Anställningsförhållanden, RYA med personal från försvarsmakten och företrädare från Arbetsgivarverket. en RYA-kansliets uppgift att ta fram ett refonnpaket det s.k. var - RYA-avtalet och att informera detta avtal. Kansliet bedrev - om en intensiv besöksverksamhet på militära orter i försök att förmå så många officerare möjligt att anta erbjudandet. som

23 1994:261 AF, 1994:373

46 Avvecklingsförloppet

Med RYA-avtalet yrkesofñcerare som frivilligt avgick ur gavs tjänsten mycket förmånliga villkor: förtida pension på ekonomiskt goda premisser, utbildning, stöd att starta egen verksamhet, m.m. I RYA-kansliets behandling ansökningar om avgång ingick av att ta ställning till vad skulle beviljas. Kriterierna för RYAsom pension, det enligt allmän uppfattning bästa inslaget i avtalet:

Anställning med fullmakt. - Aktiv i militär tjänst den l oktober 1992. - Uppnådd ålder 55 år senast under 1994. - Obehövlig i krigsorganisationen. - Vid ordinarie pensionsålder kunnat tillgodoräkna sig minst 30 tjänsteår. Beslut entledigande senast den 31 mars 1993. - om

Andra "verktyg" i RYA-paketet: Inskolning i civil verksamhet. - Pröva annat arbete. - Studier med lön under studietiden. - Hjälp att starta egen verksamhet. - Avgångsvederlag. - Kompensation for inkomstbortfall. -

Infor nästa nedskäming inom försvaret finns sedan april ett avtal i många avseenden liknar RYA-avtalet. Avtalet har arbetats som fram ROY Rådet för Ofñcerares Yrkesväxling. av - Samtidigt med avvecklingar i samband med LEMO-reformen pågick avveckling enligt RYA-avtalet, omfattande cirka 1300 yrkesofñcerare. Dessa två avvecklingsprocesser hade inget egentligt samband. När uppsägningarna till följd LEMO-reformen blev av

Avvecklingsförloppet 47

aktuella, hade redan sista datum 31 1993 för ansökan mars om RYA-förmåner passerat.

4 för

Kostnad avvecklingen

l

Kostnadsposter

Ansvaret för att genomföra strukturförändringar vilar i regel på anställningsmyndigheten. Vid nedläggning myndigheter utses av ofta särskilda avvecklare med arbetsgivare som - ansvar som genomför avvecklingen. Enligt Trygghetsavtalet TA skall följande åtaganden finansieras: Förlängd uppsägningstid högst tolv månader inom myndig- hetens ekonomiska ramar. Pensionsersättning för uppsagda fyllt 60 år. som Särskild pensionsersättning från 55 år i vissa fall. Ersättning för kostnader för utbildning, praktik, inskolning och andra liknande insatser för uppsagda. Inkomsttrygghetstillägg om ny anställning lägre lön. ger Avgångsersättning ersätter skillnaden mellan arbetslössom hetsförsäkringens dagpenning och 75 procent tidigare lön. av Efterskydd om ny anställning upphör inom fem år.

Pensionersättning och särskild pensionsersättning belastar statsbud-

geten direkt. Övriga kostnader finansieras huvudsakligen de

genom

50 Kostnad för awecklingen

avsättningar från löneutrymmet 0,7 procent som parterna har avtalat. Enligt Statskontorets rapport "Avveckla med förnuft "25 saknas det fullständiga redovisningar kostnader i samband med nedav dragningar och nedläggningar. Ett steg på vägen mot en helhetsbild är ändå den strukturering de olika kostnadsslagen som görs i av rapporten:

Tabell 4.1 Kostnadsbilden vid omstrukturering inom statsförvaltningen

Direkta Indirekta Osynliga kostnader kostnader kostnader Analys A B C Genomförande D E F Uppföljning G H Etablering J K

Källa: Statskontoret: Aweckla med förnuft.

Rapport 1995:17

Kostnad för avvecklingen 51

Exempel på kostnader som kan uppstå under de olika faserna:

A: Direkta kostnader under analysfasen Kommittékostnader inklusive konsulter, beredning i regeringskansliet.

B: Indirekta kostnader under analysfasen Remissbehandling, behandling i riksdagen, insatser från stödmyndigheter t.ex. AgV, RRV, Statskontoret m.fl..

C: Osynliga kostnader under analysfasen Engagemang i förändringsarbetet tar tid från ordinarie arbete, sänkt arbetsresultat till följd för framtiden hos av oro personalen, minskat förtroende i omvärlden.

D-F: Kostnader under genomförandefasen Kostnader hos ansvarigt departement, myndighet skall som förändras, avvecklingsorganisationen, stödmyndigheter, Trygghetsstiftelsen och arbetstagarorganisationer.

G: Direkta kostnader under uppfoljningsfasen Insatser från Trygghetsstiftelsen för är arbetslösa personer som efter uppsägningstidens slut, kostnader för lokaler och arkivering.

H: Indirekta kostnader under uppföljningsfasen Utbetalning till uppsagda från arbetslöshetsskassor och försäkringskassor.

52 Kostnad för avvecklingen

Direkta kostnader under etableringssfasen Kostnader för rekrytering personal, anskaffning av lokaler av och utrustning vid den myndighet som vanligtvis övertar - -

verksamheten. Beredning och organisationskommitté för

motttagande organisation.

K: Indirekta kostnader under etableringsfasen Hjälp från stödmyndigheter

4.2 Faktiska kostnader

Avvecklingsorganisationen vid de olika myndigheterna har

redovisat kostnaderna för avvecklingen se tabell 4.3. Redovis-

ningen omfattar direkta kostnader under uppsägningstiden inklusive kostnader för avvecklingsorganisationen. Men det är svårt att från avvecklingsrapportemas redovisning få rimligt heltäckande bild avvecklingskostnadema. T.ex. en av redovisas inte departementets, stödmyndighetemas, Trygghetsstifteloch andra organisationers kostnader i samband med avsens veckling. Det framgår dock att de stora kostnadspostema utgörs av löner och insatser för de uppsagda under uppsägningstiden. Bland de direkta kostnaderna redovisas löner och fasta kostnader för avvecklare. Vid omstrukturering uppstår emellertid också andra, indirekta kostnader. Därtill kommer osynliga kostnader i form av produktivitetssänkningar till följd bland personalen hos m.m. av oro myndigheter föremål för åtgärder. Det finns exempel på som är sänkt arbetsresultat, förseningar och att "fel" personal lämnar

Kostnad för awecklingen 53

myndigheter. I UTFÖR:s intervjuer har flera hävdat den att oro som

omstruktureringstrycket skapar är den förutom direkta avveck-

lingskostnader största kostnaden.

Genomsnittliga kostnader per uppsagd enligt avvecklings-

rapporterna:

Tabell 4.2 Genomsnittlig kostnad uppsagd per

FMedia 322 tkr

VPVNFRIS 267 tkr

FData 262 tkr

FortF 204 tkr

FCF 142 tkr

SjvS 137 tkr

Totalt genomsnitt 215 tkr

Gemensamt för de myndigheter redovisat de lägsta snittsom genom liga kostnaderna är att TAV inte varit Det kan vidare engagerat. konstateras att FDC, tycks den avveckling vilken den som vara mot allvarligaste kritiken riktats, belastats med än genomsnittlig en mer kostnad beroende på massiv insats från TAV. Det förefaller som om TAV:s insatser i detta fall i stor utsträckning kompensatovar riska, dvs. insatser för att reda ut problem uppstått på grund som av att avvecklingen i tidigare skede misskötts.

54 Kostnad för avvecklingen

Det ekonomiska utfallet visat att den genomsnittliga avveck-

lingskostnaden individ inom försvarssektom uppgår till ca per 215 000 kronor per år inklusive lönekostnader, vilket överensstämmed ett beräknat genomsnitt uppgifterna i ovanstående mer av tabell. Skillnader mellan de avvecklade myndigheterna är dock stora, vilket bl.a. beror på skillnader i personalens ålderstruktur och utbildningsnivå samt om TAV varit involverat eller inte. Det kan emellertid inte entydigt tolkas som att TAV innebar en fördyring. Alla kostnader i TAV fakturerades uppdragsgivama och blev

därmed synliga. Det kan inte uteslutas i övriga avvecklingar

att uppsägande myndigheter utförde vissa tjänster avvecklingsor- ganisationen som inte blivit korrekt bokförda. Ett exempel på sådana kostnader är de förberedelser som i några fall startade sex till tolv månader fore uppsägningama.

26 Proposition1994/95100

Kostnad för avvecklingen 55

Tabell 4.3 Kostnader vid avveckling enligt avvecklingsrapporterna Myndighet antal F- VPV/ F- FonF FCF SjvS uppxagda Media VFRIS Data 22 43 6 l 238 44 24 Lön övenal. pers 4 827 7 975 ll 185 36 360 4 700 2 544 Lön inkl. LKP lll l 224 82 5 607 130 213 m.m. för aweckl. Övr. persxkosm./ 14 Underlag 44 645 16 36 sjukvård saknas hälso- o Psykosoc. kostn./ 150 8 534 351 1 825 445 257 kort utb/resor Material varu- 110 Underlag 258 300 Underlag Underlag kostnader saknas saknas saknas Lokaler 282 275 683 l 597 948 225 Tjänster/övr.kostn. 54 Underlag 300 210 17 Underlag saknas saknas Del av TAVzs l 530 l 399 3 060 2 000 Underlag Underlag overheadkostnader saknas saknas Summa kostnad 7 079 ll 727 15 964 48 544 6 255 3 276 Genomsnitt/individ 322 267 262 204 142 137

Ingår lön, lönetillägg, riksñponger, Lkp, Ekåpan", avgångsveder

m.m. 1 Inget underlaghar lämnats.Se vidare kommentarer till tabellennedan.

4.2.1 Kommentarer till kostnadsredovisning

Siffrorna i tabell 4.3 är inte helt rättvisande, eftersom en del kostnader inte finns redovisade i avvecklingsrapportema. Ungefärlig

56 Kostnad för avvecklingen

kostnad för att avveckla en civilanställd är 300 000 kronor. Det ca kan jämföras med kostnaden för att avveckla yrkesofñcerare. Kostnaden för RYA-pension uppgår till ca 700 000 kronor och för RYA-karriärväxling till 500 000 kronor. ca När TAV inrättades sommaren 1993 anskaffades datorer, kopiatorer, telefax, telefoner Den myndighet stod först m.m. som i tur att avvecklas FDC och strax därefter FMC. Betydande var investeringskostnader kom att belasta dessa två avvecklingar. Det rådde dålig stämning bland de uppsagda från FDC när de installerade sig i TAV:s lokaler. För att minska missnöjet och komma i gång med ett konstruktivt arbete och hitta struktur i det en fortsatta arbetet krävdes rejäla insatser från TAV:s sida. Bland annat reste man till Duved med FDC- och FMC-personalen vilket resulterade i extra kostnader för TAV. En annan kostnad inte som budgeterats kostnaden för förlikning i frågan skadestånd till var om personalen. Vidare belastades TAV med extra kostnader för framtagning pensionsunderlag för personal gått till WMav som data och för arbete med betygsutskrifter som inte gjorts av FDC. Vid avvecklingama av FDC och FMC kunde inte behandla man personalen från de två myndigheterna olika, men det var avvecklingen av FDC som förorsakade fördyringen. I redovisningen av kostnaderna för FortF-avvecklingen ingår inte kostnader för förberedelsearbetet under perioden augusti-oktober 1993 och inte heller kostnader för avvecklingsorganisationens avveckling efter oktober 1994.

Proposition1994/9s:100

Kostnad för avvecklingen 57

Kostnader for personal som arbetade i produktionen på FortF/- FORTV har belastat avvecklingsorganisationen. Istället borde de ha belastat FORTV:s egen driftskostnad.

FCF:s avvecklingsorganisation InfoSek har inte haft några

kostnader for material, utrustning Kostnaden för avvecklaren

m.m. har delvis belastats avvecklingsorganisationen. Arbete i produktionen har inte heller i detta fall belastat myndighetens driftskostnader. Kostnader för arkivering och betygsskrivningar som gjordes efter juni 1994 finns inte redovisade i tabellen. Myndigheten har inte belastats for TAV:s fasta kostnader. Kostnader för fullmakten sinnehavare krigsråd, l milj. kr. som belastade InfoSek t.o.m. ca juni 1996 har inte redovisats.

Vid SjvS löstes en fullmaktsinnehavare från sin tjänst till den

oredovisade kostnaden 370 000 kronor. SjvS redovisade inte heller

kostnader för material m.m. och inte för den person som hade hand

avvecklingen. TAV:s fasta kostnader har inte belastats SjvS och

om vissa konsulttjänster har inte redovisats i avvecklingsrapporten. Vissa TAV:s fasta kostnader cirka 400 000 kronor for av - - VPV fakturerades i efterhand och återfinns därför inte i avvecklingsrapporten. Fullständiga kostnader för STAV redovisades inte. Enligt avvecklingsrapporten uppgick direkta kostnaderna for stöd- och utvecklingsåtgärder, motsvarande "psykosociala kostnader, kortare utbildningar och resor" i tabell 4.3, till 28 000 kronor per person.

58 Kostnad för avvecklingen

4.3 Avveckling inom

FMV

av personal

LEMO-utredningen ingick avtal med FMV om effektivisering för att under en treårsperiod åstadkomma besparingar på 25 procent. Att uppnå detta besparingsmål utan att myndighetens juridiska struktur förändrades fördyrade omställningen. Vid personalnedskärningar gällde nämligen turordningsregler vid uppsägningar, vilket inte var fallet vid total avveckling av övriga studerade myndigheter. För att inte förlora all personal, fallet med

yngre som blivit

konsekvent tillämpning turordningsregler, införde FMV ett av "beredskapskontrakt". Kontraktet innebar att civil personal kunde avgå med förmånlig pension om man var beredd att tjänstgöra när FMV ansåg det nödvändigt. Vidare begränsades den externa rekryteringen starkt, vilket resulterade i ökad intern rörlighet och

kompetensutveckling.

För uppsagda i Stockholm bildades omställningsenhet en - Antennen vilken fungerade välstrukturerad avveck- - som en lingsorganisation. Till Antennen knöts konsulthjälp för att bistå de uppsagda i deras försök att finna nya alternativ på arbetsmarknaden. Antennen var något överdimensionerad och kunde därför utföra uppdrag för externa kunder till priset 50 000 80 000 kronor per individ. Om det används som mått på Antennens självkostnader så betyder det att FMV:s avvecklingkostnad varit högre än vid de övriga studerade avvecklingsorganisationema.

Kostnad för avvecklingen 59

Under treårsperioden gjordes följande personalminskning antal

personer: Pensionsersâttning med beredskapskontrakt 326

I FMV:s utvärdering av Antennens arbete framhålls bl.a. följande: "Berörda chefer positiva den anledningen att haft var av man något att erbjuda de uppsagda då man ansåg att det inte skulle ha fungerat att ha den kvar i organisationen. De uppsagda har särskilt uppskattat den sociala gemenskapen och jobbfmneriverksamheten. De fackliga organisationerna vid FMV ansåg det vara försvarligt att omställningsenheten kostat en del. Man ansåg att den varit en positiv signal till organisationen om att myndighetschefen tar hand om sin uppsagda personal".

En effekt FMV:s modell att myndighetens samarbete med de av var lokala facken utvecklades positivt.

5 Stödresurser i

avvecklingsarbetet

Myndighetemas/arbetsgivarnas avvecklingsorganisationer har fungerat som motor och samordnare i avvecklingsarbetet. Som komplement till egna resurser har de haft tillgång till ett antal stödresurser. Arbetsgivaren och stödresursema har samverkat för att hjälpa de uppsagda att genomföra sina handlingsplaner. Stödresurser: Arbetsförmedlingen, Arbetslivstjänster/Länsarbetsnämnder, Arbetsgivarverket f.d. Statens arbetsgivarverk, Försvarets personalnämnd FPN, Previa f.d. Statshälsan, Statens löne- och pensionsverk SPV, Trygghetsstiftelsen, olika konsultinsatser m.fl. Arbetsförmedlingens resurser att stödja avvecklingsorganisationer har varit mycket begränsade i de fall som beskrivs i avvecklingsrapportema. Arbetsförmedlingen har i första hand bistått personer som varit arbetslösa, en situation som definitionsmässigt inträffat först vid uppsägningstidens utgång när också avvecklingsorganisationemas ansvar for individerna upphört. Eftersom övertaliga fortfarande varit anställda, har de inte kunnat påräkna stöd från arbetsförmedlingen. Arbetslivstjänster/Länsarbetsnämnden har utrett och bedömt lämplighet för visst arbete samt gjort arbetspsykologiska bedömningar. . Arbetsgivarverket har förhandlat om centrala avtal bl.a. gällande arbetsplikt och tidsbegränsade anställningar. Myndigheten har även

62 Städresurser i awecklingsarbetet

givit råd och företrätt arbetsgivarparten i centrala tvister med om de fackliga organisationerna. Till Försvarets personalnämnd anmäldes alla lediga tjänster inom försvaret. Försvarsanställda ville söka tjänster inom som nya försvaret kunde lämna intresseanmälningar till FPN. FPN upphörde i maj 1995 då uppgifterna övertogs Försvarsmakten. av Previa bedriver företagshälsovård. I samband med avvecklingarna har Previa bl.a. informerat om krisreaktioner, hållit kurser i framtidsplanering och fungerat rådgivare till bl.a. avvecklama som i TAV.

Statens löne- och pensionsverk har genomfört seminarier och

föreläsningar om det statliga pensionssystemet samt besvarat frågor från enskilda och TAV pensionsuträkningar och underlag. om Trygghetsstiftelsen började sin verksamhet år 1990 när Trygghetsavtalet för statsanställda trädde i kraft. Stiftelsens uppgift är att förebygga arbetslöshet till följd av arbetsbrist eller omlokaliseringar inom statsförvaltningen samt att hjälpa arbetslösa statsanställda att komma in på arbetsmarknaden igen. Stiftelsen skall fungera som komplement till arbetsgivarens avvecklingsorganisation. I Trygghetsstiftelsens styrelse ingår tre arbetsgivarerepresentanter och tre arbetstagarrepresentanter. Stiftelsen disponerar medel som Arbetsgivarverket och de fackliga organisationerna avsatt enligt avtal. I det fall UTFÖR studerat harTrygghetsstiftelsen arbetat ungefär

som avvecklingsorganisationerna: rådgjort med de enskilda

uppsagda om möjligheter att finna nya anställningar, om utbildning

som kan leda till anställning och om pensionsersättning. Nya

anställningar har föredragits eftersom utbildning i allmänhet är väsentligt dyrare och inte alltid resulterar i arbete. Ambitionenhar varit att få de uppsagda att "se nyktert på tillvaron, att det som den

Städresurser i avvecklingsarbetet 63

enskilde individen beslutar sig för att göra är genomförbart, och att det verkligen leder någon vart". Trygghetsstiftelsens arbete har underlättats när myndigheterna inrättat särskilda avvecklingsorganisationer med handledare ansvariga för avvecklingen. Handsom ledarna har då fungerat länkar mellan stiftelsen och de som avvecklade. En förutsättning för fungerande samarbete har varit att myndigheternas kontaktpersoner med stiftelsen haft beslutsbefogenheter.

6 Slutsatser i

avvecklingsrapporterna

1 Staber

Av flera skäl refereras erfarenheter från avvecklingsarbetet de av centrala stabema relativt utförligt. De erfarenheter beskrivs som grundas på ett relativt stort underlag 155 avvecklade personer. Avvecklingsarbetet var väl planerat och genomfört. Förutsättningarna för arbetet förhållandevis goda. Åtta månader före var uppsägningarna startade förberedelserna i organiserad form med en partssammansatt arbetsgrupp som tog till sig personer med stor erfarenhet från avvecklingar inom försvaret. Arbetsgivama och de fackliga organisationerna enades att tillkalla extern om en avvecklare ledare för avvecklingsorganisationen STAV. För som en mer utförlig beskrivning, avsnitt 3.2. se Verksamhet och för de uppsagda kom igång program som planerat. Handledare, lokaler, möbler och kontorsutustning för jobbsökning fanns från start. Allt fungerade utom leverans av datorer, vilka behövdes för handlingsplaner, meritförteckningar, säljbrev m.m. "Att datorerna inte fanns på plats gjorde att de uppsagda kände sig åsidosatta och nedprioriterade sin arbetsgiav vare." Det var också STAV:s uppfattning. Följden detta blev av en

66 Slutsatser i avvecklingsrapporterna

viss nedgång i aktiviteten och viss passivitet började sprida att en sig. En positiv vändning skedde när kompletteringsutbildningen påbörjades. Diskussioner om meriter i samband med utbildning i hur söker arbete hade påvisat ett klart behov kompletteman av ringsutbildning. Flertalet hade ganska smal kompetens med en dåliga kunskaper i data, ekonomi och språk. Det fanns tendens bland de uppsagda att skjuta på obehagliga en beslut och inte ta tag i det svåra arbetet med att söka tjänster. Det är vanligt i början uppsägningsperioden ett naturligt av en krisförlopp. Vägen denna kris varierade mellan individerna. En ur stor hjälp härvidlag återkommande enskilda samtal med var handledare och konsulter samt anlagstester och självfortroendeträningar. Det dock långt ifrån alla som drabbades av mer långtgående var krisreaktioner. Flera tog redan från början tag i sin situation och påbörjade omskolning, startade yrkesinriktade studier med hjälp av bl.a. Trygghetsstiftelsen och ordnade nya arbeten eller praktikplatser redan under hösten. Arbetet i STAV fortsatte med jobbsökning. Olika metoder prövades och erfarenheter analyserades, bland annat genom intervjuer med de uppsagda. "Analysen dessa tydliggjorde for oss att vi behövde anstränga av i den rent individuella, lyhörda för var i oss mer vara mer krisfasema de olika individerna befann sig så att vi "kunde möta dem där de var." I STAV:s sammanfattning erfarenheter och reflektioner framhålls av bl.a. följande: "Struktur är och för att komma tillrätta med personligt a o en kaotisk situation. Genom krav på daglig närvaro den första tiden, arbetssökningsprogram kompletteringsutbildning och dag- , liga rutiner inom de olika bedömer vi att flergruppemas ram talet relativt snart fick viss bastrygghet i sin tillvaro. En fören

Slutsatser i awecklingsrapporterna 67

utsättning för det svåra arbetet med att ta itu med sin framtid.

De principer i ett antal grundläggande frågor tidigt fastlagts som gav ytterligare stadga detta parat med nödvändig flexibilien tet och improvisation under gång". resans

Passivitet och tröghet hade i huvudsak hade göra med i att var

krisförloppet de uppsagda befann sig:

detta sammanhang har vi också gjort den iakttagelsen att uppsägningstidens längd ibland kan ha viss passiviserande effekt. en Ett år känns långt i början och invaggade del i falsk en en känsla att "det är gott tid". Attityder "Bara av om som om ett riktigt bra jobb dyker söker jag det" kunde märkas hos upp många. Självfallet påverkades de också den dystra arbetsav marknadssituationen. Svårigheten få dessa motiverade var att

och inse att arbetssökningsprocessen tid, det föga

tar att är troligt att alla lyckas få det första jobbet, konkurrensen att är stor och att man mäste lära sig att ta motgångar för så att småningom nå framgång.

I en del fall tror vi att kortare uppsägningstid skulle ha en

ökat aktiviteten hel del, även ett år har behövts för

en om huvuddelen.

Problem som tidigare "sopats under mattan" har krävt hel en del extra arbete och Insatser och lösningar har engagemang. naturligtvis varierat med hänsyn till problemets art, men gemensamt har varit att problemet måste hanteras först innan

utvecklingsåtgärder kunnat sättas in.

Ett väl genomfört personalavvecklingssarbete kräver tillgång

till många olika kunskaper och kompetenser. Att de ansvariga

avvecklama skulle besitta dessa kunskaper och kompetenser fullt

ut är en omöjlighet. Expertmedverkan olika konsulter är av därför nödvändig för olika avgränsade områden och situationer.

I den svåra situation som uppstår för och när var en en av grundvalama för trygghet och existens rubbas nämligen den att ha ett arbete är det avgörande betydelse avvecklings- - av att arbetet genomsyras medmänsklighet. Alla skall få känna av att de får komma till tals och att de inte glöms bort. Det handlar

om att de skall få känna att de blir behandlade med respekt i en svår situation och att stöd utan att ifrån dem. Det ges ansvar tas är viktigt att de kan lämna sin gamla arbetsplats känna utan att sig förödmjukade och med känsla arbetsgivaren en av att uppträtt ett anständigt sätt.

68 Slutsatser i avvecklingsrapporterna

Vi bedömer att i allt väsentligt kunna nå detta mål. Det har främst varit möjligt att STAV tillkom på ett tidigt genom stadium i omstruktureringsprocessen, vilket möjliggjort en framtagen på arbetets uppläggning och gemensamt samsyn genomförande. Vidare att uppdragsgivarna STAV sitt fulla gav förtroende och stöd med vittgående befogenheter, tillräckliga

och bra förutsättningar i övrigt.

resurser

Andå finns det inslag något förmörkar den i övrigt som relativt ljusa bilden. Som exempel kan nämnas del onödigt en bryska och okänsliga uppsägningssamtal. Men främst gäller det det ringa intresse sedan visats for de uppsagdas situation som från övriga tidigare chefer och arbetskollegor. Något egentligt aktivt intresse har endast kunna förmärkas i ett fåtal fall. Visserligen har väl frågan ställts "hur går det" när stött på man varandra, mycket än så har det sällan blivit. För att men mer inte tala de fackliga organisationemas intresse som helt har om lyst med sin frånvaro. Som tidigare framförts finner vi det i och för sig naturligt att

utvecklingsfrågor alltid prioriteras högre än avvecklingsfrågor

och vi är därför inte särskilt förvånade över detta ringa intresse. Avveckling människor är svårt därför att personliga känslor av berörs. Det är bra att andra hand detta "så slipper jag

tar om

själv bli berörd och störd". Andå vill vi peka på att det är just

för det är svårt från tidigare chefer, kollegor och att som omsorg fack behövs för skall känna sig anständigt och respektatt man fullt behandlad. Det ligger alltså inte organisatoriskt, så ett, om i varje fall moraliskt i detta att alla även känner för den ansvar övertaliga personalen. Det är också viktigt för den organisanya tionen då sådant ansvarstagande stämningen inför framtida anger förändringar."

6.2 FCF

Vid nedläggningen FCF konstaterar avvecklarna att de flesta av

ändå kände viss trygghet i tillvaron. Stödet från som sagts upp en

Trygghetsstiftelsen, Statshälsan nuv. Previa, Arbetslivstjänster/-

Slutsatser i avvecklingsrapporterna 69

Länsarbetsnämnden, Statens arbetsgivarverk/Statens

löne- och pensionsverk och TAV fungerade bra.

Arbetsförmedlingen i Karlstad kunde dock till början inte

en bidra med hjälp i avvecklingsarbetet. Man ansåg sig inte ha tid eller resurser till stöd förrän de uppsagda registrerats arbetslösa. En som

viss förbättring skedde under första halvåret 1994. Några arbetsför-

medlingar i Värmland fungerade dock bra. Uttag av semester vållade bekymmer. För lösa sådana att problem vid avvecklingar är det önskvärt med direktiv från regeringskansliet. Nu förelåg vitt skilda, ofta mycket generösa beslut. Svårigheter att få betyg utskrivna ett problem i FCF liksom var i en del andra avvecklingsmyndigheter.

70 Slutsatser i avvecklingsrapporterna

6.3 FortF

FortF:s avvecklare understryker att information skall ges tidigt i av-

vecklingsskedet. Vidare framhåller de fördelarna med att uppdra

organisationen, dvs. uppsagd personal, att personer ur den egna sköta avvecklingen. Har dessa sina arbetskamraters förtroende, är

det bra grund att bygga avvecklingsarbetet på. en Personal bör inte förrän verksamheten upphört. De sägas upp uppsagda bör därefter snarast få lokaler. separationen är till egna fördel både för de uppsagda och för de skall arbeta vidare i som verksamheten. Bland problem i samband med avvecklingen noteras bl.a olika

uppsägningstider inom försvaret se avsnitt 3.10 samt chefers

svårigheter skriva betyg i tid och att våga tala för de att ut om uppsagda varför de Samma problem påtalas TAV sägs upp. av beträffande avvecklingarna FDC och FMC. av Rapporten berör också chefsskapets betydelse:

"Det finns ett antal övertaliga, ofta med lång tjänstgöringstid,

har uppnått kritisk ålder och har mycket stora svårigsom en heter anställning. Man har suttit länge på FortF i att en ny tjänster kan innehålla så speciella arbetsuppgifter att de som finns hos någon arbetsgivare på marknaden. annan Den enskilde kan ha känt olust med sin inplacering i organisationen, brustit i intresse för sin arbetsuppgift, känt sig motarbetad, löneutvecklingen bli sämre och sämre. År efter sett

år har gått, planeringssamtal har följt planeringssamtal med

närmaste chef, där de mest centrala berörts. Hade den enskilde fått klart för sig att han fullt ut fyllde de krav och förväntningar ställts på honom, hade han för som länge sedan frivilligt kunna lämna myndigheten och i god konjunktur haft möjlighet att söka anställning på marknaden i verksamhet mycket bättre passat hans förutsättningar. Såväl som myndigheten den enskilde skulle ha tjänat på detta. Mynsom

Slutsatser i avvecklingsrapporterna 71

digheten hade kunnat rekrytera en ny befattningshavare som effektivare bidragit till produktionen och den enskilde skulle ha fått tillfälle att positivt utvecklas med arbetsuppgifter i ny nya miljö. Det borde ett krav på en chef att ha tillräckligt civilkuvara att öppet och ärligt kunna hantera frågor av detta känsliga rage slag. Såväl myndigheten den enskilde skulle ha tjänat på som denna öppenhet. Planeringssamtalet bör vara en avtalsenlig fonnsak."

Övriga

6.4 reflektioner

Samarbetet med Trygghetsstiftelsen rapporteras överlag ha fungerat bra. Vad gäller överenskommelse om semesteruttag noterar TAV att den överenskommelse träffades med de fackliga organisasom tionerna vid FDC och FMC visade sig vara mindre generös än vid andra avvecklingar inom försvaret. Avvecklingen vid de olika civilbefälhavarområdena har inte dokumenterats. Personalen vid CB-kansliema sades upp ett år innan myndigheten skulle avvecklad. Personalen hade svårt att känna vara motivation för arbetet sedan de blivit uppsagda. På några CBkanslier genomfördes redan i ett tidigt skede möten med arbetsförmedlingen och Trygghetsstiftelsen, vilket upplevde som positivt. Inför arbetet med att avveckla VPV och VFRIS konstaterade myndigheterna att uppsägningstidema skulle komma att skifta kraftigt på de olika myndigheterna. Man bestämde sig därför för en gemensam uppsägningstid på tolv månader.

72 Slutsatser i avvecklingsrapporterna

Källor

I avvecklingsrapporterna finns mycket intressant att läsa och en hel del tänkvärda 0rd att ta till sig. I det här kapitlet har UTFÖR försökt att förmedla del att det finns att läsa i alla dessa en som rapporter, än på ett komprimerat sätt. De rapporter UTFÖR om mer tagit del av är Följande: Rapport över genomfört personalavvecklingsarbete vid stabema. - 1994-06-30 Rapport från avvecklingen av Försvarets datacenter, Försvarets mediecenter, Försvarets civilförvaltning och Försvarets sjukvårdsstyrelse. 1994-09-27 Rapport över avvecklingen av FortF personal. 1995-01-31 - Rapport från avvecklingen av Värnpliktsverket, Vapenfristyrelsen och Fortñkationsförvaltningen. 1995-11-29

7 Intervjuer och enkäter

UTFÖR har genomfört ett fyrtiotal intervjuer med uppsagda, avvecklare, chefer, fackliga förtroendevalda, departementstjänstemän, tjänstemän inom Försvarsmakten samt konsulenter från Trygghetsstiftelsen. Vidare genomförde UTFÖR i april-maj 1996 skriftlig enkät en bland ett urval av de uppsagda. I det följande redovisas intervju- och enkätundersökningama funktionellt med avseende på chefemas, de fackliga företrädamas och avvecklamas olika roller i avvecklingsprocessen inklusive UTFÖR:s kommentarer 7.1-3. Därefter följer 7.4 redovisning en med utgångspunkt från frågorna i enkäten. Ibland kan enkätsvar redovisas i samband med de funktionella genomgången och vice när fråga berörs i de två undersökningarna. versa samma

7.1 Chefemas ansvar

1 Intervjuuttalanden

De uppsagda ofta uttryck för besvikelse över att cheferna inte ger visade medmänsklighet, att de inte "brydde sig om" sina f.d.

74 Intervjuer och enkäter

medarbetare. Det påpekas att många saknade den känsla och det engagemang som krävs av personalansvariga. Människor tar nästan alltid uppsägningar personligt, dvs. något ett individuellt som av tillkortakommande. "Det måste därför hederssak för vara en arbetsgivaren att bry sig, och att göra så mycket de kan för den som blivit övertalig". En chef tycker att han borde ha på och haft mod satsat mer mer att tala med sin personal under uppsägningstiden. Han önskar att han hade vågat göra det. För att kunna genomföra medarbetarsamtal utbildades alla chefer vid stabema i krismedvetenhet. Chefema ställde på detta sedan upp chefen för STAV krävt att också den högsta ledningen skulle delta i denna utbildning ett exempel på vikten att ledningen - av gäming" stöder avvecklingsprocessen. Hur och när besked om uppsägning lämnas är chefemas ansvar. De flesta fick besked uppsägning både muntligt och skriftligt. om Beskeden lämnades i allmänhet närmaste cheferna, vilka av anses vara de mest lämpade fönnedlama dessa känsliga besked. av Majoriteten de besvarade enkäten dock missnöjd av som var med det sätt på vilket arbetsledningen informerade att de skulle om bli uppsagda. I somliga fall uppsägningssamtalen ha varit anses okänsliga eller bryska. I andra fall lämnade de uppsagda samtalen utan vetskap om det egentliga skälet till att de inte kommit i fråga för fortsatt anställning. Vag insikt att allmänt inte duger om man men inget konkret besked on1 vad fattas kan utgöra hinder för som att gå vidare i försöken att ordna sin förvärvssituation. Enkätfråga: "Fick Du Din tidigare arbetsledning/chef veta av skälet till att Du sades upp"

Intervjuer och enkäter 75 Tabell 7.1

"Vid tiden för min uppsägning var jag sjukskriven. Mina arbetskamrater tyckte att jag skulle komma till arbetet och dricka kaffe. Då, hör och häpna, blev jag inkallad till chefen som meddelade att jag inte längre hade något arbete och att jag skulle lämna ifrån mig ID- och passerkort. Inte ett tack. Det sitter fortfarande som en tagg."

Tidpunkten för uppsägningar har betydelse. Många fick besked om uppsägning inför sommaren vilket förstörde semestern. Dessutom

76 Intervjuer och enkäter

är sommaren olämplig period för att börja söka nya anställningar. Tidpunkten för uppsägningar bör också matchas mot tiderna för de uppsagda att söka in på universitet och högskolor. Fel tidpunkt i det avseendet kan resultera i att en del av uppsägningstiden på sätt och vis går till spillo. Utvärderingen visar ett tydligt samband mellan framgångsrik avveckling jämförelsevis få arbetslösa, begränsade personliga problem, få kontroverser och förekomsten av systematisk kompetensutveckling under tidigare år. Ansvar för kontinuerlig kompetensutveckling väsentlig del är en chefs- och ledarskapet. Många uppsagda känner bitterhet över av att de inte i tid fått chans att vidareutveckla sig i sitt arbete. Andra kanske hade fått chansen inte tagit den ångrar att de inte som men försökt utveckla sig redan under åren anställda. När insikten som vaknar kan det försent att påbörja på utbildning, t.ex. på vara en grund av ålder. Personer haft utvecklande jobb innan de blev övertaliga har som i allmänhet klarat uppsägningssituationen jämförelsevis bra. De tenderar också att acceptera situationen i högre grad och att våga gå vidare. En viktig chefsfråga gäller hur tagit vara på annan man möjligheterna att förbereda avvecklingsarbetet. Inom FDC rådde oklarhet hade ansvar för att initiera detta arbete. om vem som Myndighetens chef tycks ha förväntat sig insatser från departementet. När FDC lades ned hade den övertaliga personalen till en början ingenstans att ta vägen. Också andra förberedelser saknades vilket de berörda upplevde som mycket negativt.

Intervjuer och enkäter 77

1.2 UTFÖR:s kommentarer

Kritiken mot cheferna bygger i stor utsträckning på svikna förväntningar. Alla berörda torde ha varit medvetna om att de närmaste cheferna inte kunde påverka de övergripande besluten om avveckling. Däremot hålls cheferna till stor del ansvariga for urvalet av uppsagda. Några anser att urvalet i otillbörlig grad styrdes av de f.d. cheferna. Det vanliga är emellertid att man inte kritiserar cheferna för urvalet men väl för brister i relationen med de uppsagda kritik som gäller etik och empati. Det finns också berömmande uttalanden om chefer på olika nivåer som visat prov på engagemang, generositet och förmåga att hitta konstruktiva lösningar. Goda relationer mellan chefer och medarbetare torde utgöra en stadig grund för att lyckas i avvecklingsarbetet. En bra relation kan grundläggas genom kontinuerliga planeringssamtal i den löpande verksamheten. Många uppsagda efterlyser i efterhand sådana planeringssamtal. De hävdar att de under sin anställningstid inte fick veta vad de gjorde bra respektive dåligt. Vid beskedet att om de inte längre var önskvärda på arbetsplatsen, frågade de sig ofta varför de inte tidigare fått chefemas synpunkter på sina starka och svaga sidor. Detta negativa tillbakablickande på ofta mångåriga anställningsperioder gör det svårare att uthärda uppsägningsprocessen. En lärdom av försvarets strukturföråndringar bör därför vara att planeringssamtal skall ingå i den löpande verksamheten och att myndigheterna skall upprätta långsiktiga utvecklingsplaner för sina medarbetare. En annan lärdom är att chefer måste ta för mer ansvar medarbetarnas fort- och vidareutbildning under anställningstiden.

78 Intervjuer och enkäter

Vid tillsättning avvecklingsorganisation måste myndigav en hetens ledning ta ställning till några fundamentala frågor: Skall avvecklingsorganisationen inklusive de uppsagda arbeta i myndighetens lokaler eller i lokaler UTFÖR:s material separata tyder på att det är att föredra. Två av tre uppsagda anser att senare det bra att de avskiljdes från den gamla myndigheten och var samlades i särskilda lokaler. Skall personer som arbetar med avveckling ha detta som heltidsuppgift Skall de kontrakteras för hela avvecklingsperioden UTFÖR:s material inget entydigt på den första frågan. Det ger svar förefaller däremot klart att de fått ansvar som avvecklare bör som bli kvar i avvecklingsorganisationen tiden ut. Det har betydelse för harmonin och stämningen i organisationen och för avvecklarnas trygghet faktorer påverkar arbetsresultatet i positiv egen - som riktning. Den som har den svåra uppgiften att lämna besked om uppsägning skall ha tänkt igenom på vilket sätt han/hon skall förhålla sig gentemot den uppsagde. Reaktionema inför ett sådant besked skiftar starkt. Spännvidden kan så den mellan "skönt vara stor som med ett sabbtsår" till tankar på självmord. Det bör ställas stora krav på genomför samtal i samband med uppsägningar dem som Myndigheterna bör åläggas att förbereda avvecklingsarbete så tidigt möjligt. Ju tidigare arbetet påbörjas, desto smidigare som förlöper med större möjlighet för bra resultat. En väl processen genomförd avvecklingsprocess underlättar såväl förändringarbetet som framtida nyrekrytering.

Intervjuer och enkäter 79

7.2 F ackets roll

7.2.1 Intervjuuttalanden

De lokala fackliga företrädarna kritiseras i skarpa ordalag av de uppsagda. De anses inte ha brytt sig sina uppsagda medlemmar, om dvs. ungefär liknande kritik riktades f.d. chefer. som mot Det framförs också misstänksamhet de centrala fackliga organisamot tionerna för att ha träffat överenskommelser med arbetsgivarna ovanför de anställda huvuden. De uppsagdas förväntningar och krav på lokala fackliga förtroendemän kan tyckas förvånande med tanke på dessa att kollegor själva utsatta för risk för uppsägning. Bedömningen var skiftar graden denna risk. Några hävdar det om av att de förtroendevalda "såg sitt hus" och de därmed drabbades mindre om att av uppsägningar än övriga medlemmar. Andra hävdar motsatsen, dvs. att de fackligt aktiva drabbades uppsägningar i högre grad av än övriga. Från fackligt håll påpekas det att lokala fackliga organisationer alltid kommer att kritiseras i samband med avvecklingar. Eftersom det lokala facket har svår roll vid avveckling personal har i en av många fall centrala fackliga kopplats representanter in redan på ett tidigt stadium. När det lokala facket inte hade och resurser kompetens för att infonnera diverse avvecklingsfrågor, om kontaktades den centrala nivån kommit till arbetsplatsen som ut och höll informationsmöten.

60 Intervjuer och enkäter

Från UTFÖR:s undersökninger finns också flera exempel på enskilda förtroendevalda på initiativ gjort goda insatser som egna för att stödja sina kollegor. fackligt aktiv, försökte kontrollera hur rekryteringspro- En som verksamheten gick till, förvägrades insyn med cessen till den nya hänvisning till han själv stod på listan över dem som inte skulle att bli återanställda. sig de lokala fackliga organisationerna ha bidragit I ett fall anser

bildades avvecklingsorganisation. Det lokala facket

till att det en kämpade också med framgång for Förlängning uppsägningsav Vidare ställde med stöd till de avvecklade. Under tiderna. man upp uppsägningstiden gjorde facklig representant ofta uppskattade en besök i de uppsagdas lokaler. fackligt håll berättas att på sätt och vis agerade Från annat man inför uppsägningen. Medlemmarna hade därmed som kuratorer någon lyssnade på dem i svår situation. som en

7.2.2 UTFÖR:s kommentarer

Även enskilda fackliga förtroendevalda gjort goda insatser ute om myndighetema, kritiken allmänt sett massiv. Det kan bero på på är anställda hade alltför förväntningar och krav på lokala att de stora förtroendevalda. Man kan ifrågasätta det är realistiskt att påräkna en mer om för fackliga organisationer i samband med avveckling. aktiv roll så uppenbart arbetsgivarens sak att fackliga organisa- Avveckling är kan vilja distansera sig från för att inte av tioner processen förknippas med arbetsgivarens avvecklingsbeslut. I medlemmarna

Intervjuer och enkäter 81

samband med avveckling ställs de fackliga organisationerna sålunda inför två dilemman: För att inte misstänkas spela arbetsgivarens spel och för att behålla "rena händer", kan facket välja strategin att distansera sig från avvecklingen. Denna frånvaro insatser kan emellertid av av medlemmarna uppfattas som ointresse och ovilja att stöd. ge Det andra dilemmat sammanhänger med att de fackliga förtroendevalda själva kan bli uppsagda. Aktivt i engagemang avvecklingsarbetet kan då tolkas försök att främja det som egna intresset.

7.3 Avvecklamas ansvar

1 Intervjuuttalanden

Avvecklare kan uppsagd personal knyts till avvecklingsvara som arbetet eller avvecklare inom TAV, den särskilda myndigsom var

het som inrättades inför de ;förestående avvecklingama.

Avvecklare av den första kategorin har befunnit sig i med en avseende på etik och empati svår situation. De själva "med var på båten" på samma sätt som lokala fackliga företrädare. Någon kritik mot dem har dock inte framkommit beröm. - snarare Försvarsdepartementets avvecklingsorganisation TAV enligt var mångas mening en bra modell för att driva TAV processen. anses ha haft goda för sitt arbete. Dock finns viss kritik mot resurser TAV för att ibland ha varit alltför regelfixerad.

82 Intervjuer och enkäter

Många avvecklare att separat avvecklingsorganisation anser en är helt nödvändig både för dem avvecklas och för dem som som arbetar vidare i organisation, om en sådan bildas. De som en ny inte sägs har i allmänhet behov av information om vad som upp händer de arbetskamrater blir övertaliga. som Personligt den viktigaste egenskapen hos engagemang anses vara avvecklare. Personen i fråga måste beredd att ställa till vara upp hundra procent. Andra egenskaper framhålls är integritet, som tydlighet och ärlighet. Att bistå medmänniska i hennes arbete en med sin framtid kräver mod att gå rakt på sak och att våga ställa krav på den uppsagde. Somliga att det är en fördel om menar avvecklare kan identifiera sig med de avvecklade, vilket underlättas att också avvecklama är övertaliga. Andra menar att avvecklare av i den situationen saknar den trygghet krävs för att ge stöd som övertaliga arbetskamrater. Dessutom kan dessa avvecklare försvinna de erbjuds tjänster under pågående avvecklingsarbete, vilket om nya är till nackdel för kontinuiteten i avvecklingsprocessen. En avvecklingsansvarig bör orienterad i myndigheten, bekant vara vara med organisationskulturen och känna människorna väl. Utan dessa förutsättningar finns risken att han/hon inte får gehör för sina idéer. Chefen för avvecklingen stabema beskrivs i intervjuer som av "en mycket bra ledare och avvecklare... rikligt med engagemang... hade förmågan att lyssna på de övertaliga, men var samtidigt mycket tydlig mot dem. Han tvekade inte att säga dem att de måste sätta fart". Avvecklare måste kunna förutse vilka grupper som drabbas hårdast avveckling och därför behöver hjälp och stöd i av som särskild utsträckning. "Kraften i ett bra avvecklingsarbete ligger i att fånga de är lite än andra". upp personer som svagare

Intervjuer och enkäter 83

Några utomstående stödresurser att myndigheterna borde anser ta tillvara avvecklamas erfarenheter bättre än vad görs idag, som t.ex. genom att bilda nätverk. En samordning kompetensen borde av kunna bidra till mer framgångsrik avveckling i framtiden. Idén om nätverk stöds också av flera avvecklare. Fram t.o.m. 1994 drev Arbetsgivarverket ett nätverk därefter "upphört, samband med som avvecklingarna inom försvaret har TAV fungerat ett nätverk, som dock inte vid avvecklingama av CB-kansliema och stabema. Några avvecklare har själva tagit kontakt med andra avvecklare för att låna idéer och utbyta erfarenheter. Erfarenhetsutbytet hade stor betydelse för framgången i avvecklingsarbetet. Försvaret lovordas för sina materiella och personella avvecklingsresurser. "Det finns bra människor inom försvaret är som mycket lämpade att jobba med avvecklingsfrågor". Dessa erfarenheter ha utvecklats att arbetet i försvaret allmänt är anses p.g.a. sett projektorganiserat och att det i försvaret finns mångårig vana av omorganisation.

7.3.2 UTFÖR:s kommentarer

Utan att det har framgått särskilt mycket i intervjuema, kan man anta att de som haft något slags ansvar för avvecklingsarbetet har burit en tung börda. Det påpekas i vissa fall att personalen förväntat sig att avvecklama skulle solidariska med personalen vara snarare än med myndigheten, men att denna förväntan svikits. För av-

vecklama själva mellansituationen påfrestande.

var

84 Intervjuer och enkäter

7.4 Enkätsvar

Enkätfrågoma gällde hur de övertaliga idag ett och ett halv till tre

år efter uppsägningama på formerna för uppsägning, beser handlingen de uppsagda och stödinsatsema under uppsägningsav tiden. De svarande ombads också vad staten som arbetsgivare ange skulle kunna ändra på för att öka möjligheterna för uppsagd personal att komma igen i arbetslivet. Svarsfrekvensen for enkäten framgår av tabell 7.2.

Tabell 7.2

Alla uppsagda under 60 år ingick i urvalet från flertalet myndigheter, medan endast 40 % från stabemas och FoitFzs uppsagda fick enkäten.

Intervjuer och enkäter 85

Yrkesfördelning bland besvarat enkäten: de som 41 % sekreterare, assistent eller annan service 46 % handläggare, tekniker, projektledare etc. 13 % chef

Utbildningsbakgrunden bland de som besvarat enkäten: 19 % folkskola, grundskola 5 % folkhögskola 36 % gymnasieutbildning 40 % postgymnasial utbildning

7.4.1 Uppsägning med stort hänsynstagande

Enligt riksdagens beslut skulle uppsägningar i samband med försvarets omstrukturering ske med stort hänsynstagande till de övertaliga. Ungefär fyra. av tio anser att omstruktureringama genomfördes med stort hänsynstagande, medan övriga svarar nej på denna enkätfråga. Svaren har inte viktats, vilket innebär att stabema och FortF är underrepresenterade. Bedömningen är i stort sett oberoende av de uppsagdas arbetssituation idag. De 30 procent som är arbetslösa idag har endast marginellt större andel Nej-svar. Den stora skillnaden i bedömningen går mellan de olika myndigheterna.

86 Intervjuer och enkäter Tabell 7.3 Skedde avvecklingen med stort hänsynstagande

De uppsagda anser idag att deras bedömning av hänsynstagandet har ändrats mycket lite över tiden. Den förändring som skett i bedömningen går i positiv riktning. FCF är den myndighet som får högsta betyget i detta liksom i flera andra avseenden. De höga poängen för FMC och FortF kan bero på hög genomsnittsålder bland de uppsagda, varav många fick

Intervjuer och enkäter 87

någon form av pensionslösning. Enkäten har inte tillställts uppsagda över 60 år eftersom deras avvecklingssituation är så speciell. Att FDC får det i särklass sämsta omdömet beror på omständigheter som kommenterats tidigare i denna rapport: dåliga förberedelser, information ingav falska förhoppningar, otydlig som ansvarsfördelning. Från de öppna svarsalternativen: "Förstår inte hur kan uttala man sig i riksdagen om "att genomföra med stort hänsynstagande". Att bli sparkad från en arbetsplats efter nära 20 år och räkna med att man ska tycka att "stort hänsynstagande" har skett och att man nästan skall vara glad är väl lite fel."

7.4.2 Information

Korrekt information framhålls av alla som sysslar med omstrukturering och avveckling som ett villkor för bra resultat. Information är inte bara fråga att tillhandahålla sakuppgifter utan också en om om att upprätthålla arbetsgivarens trovärdighet. När den anställdes tillvaro är i gungning är arbetgivarens trovärdighet avgörande av betydelse. En chef framhåller att "infonnation är det viktigaste i avvecklingsarbetet. Informationen skall alltid korrekt och skall vara ges till alla. Det är viktigt att endast informera sådant är om som beslutat". Information det är på diskussionsstadiet skapar om som bara rykten.

88 Intervjuer och enkäter

Tabell 7.4

Enkätfråga: "Hur Du att arbetsgivaren informerade om att anser vissa kunde bli övertaliga då LEMO-, FÖFA- respektive pliktutredningarna lade sina förslag"

När det gäller svarsproñlen mellan myndigheterna kan FCF och stabema läggas i sin ända i ett speciellt avseende. Vid FCF:s var avveckling det mycket tydligt hur huvuddelen av verksamheten var och berörd personal skulle fördelas på efterträdande huvudmän. Vid stabema det däremot ett stort inslag av konkurrens om ett var minskat antal tjänster.

Intervjuer och enkäter 89

7.4.3 Avvecklingsorganisation

Enkätfråga: "Efter Din uppsägning, flyttade Du till myndighetens särskilda avvecklingsorganisation eller till TAV" Tabell 7.5 Fördelning %

Proportionema är relativt jämna mellan myndigheterna med

undantag SjvS där det saknades en särskild avvecklingsor-

av ganisaticn. Av de inte överfördes till avvecklingsorganisation hade som en drygt hälften någon form arbete under uppsägningstiden. I av flertalet fall deras anställningar tidsbegränsade och hade var samband med den överflyttade verksamheten respektive gällde praktiktjänstgöring eller nytt arbete. Bara två de 30 inte överfördes till avvecklingsorganiav som en sation hade studerat under uppsägningstiden. Av gruppen "ej överförda" är idag 18 procent arbetslösa jämfört med 29 procent för

90 Intervjuer och enkäter

samtliga övertaliga. Det kan förklaras av att relativt många i gruppen som gick till avvecklingsorganisationen tidigt hade nytt arbete på gång.

Enkätfråga: "Om Du i avvecklingsorganisationen, hur var det var stöd Du fick från avvecklingsorganisationen"

Tabell 7.6

plan handledares 67 tillgänglihet för utbildning 64 för jobbsök- 55 ning

Bedömningama går isär mellan myndigheterna men visar i stort sett samma profil; stöd för jobbsökning får lägsta betyget medan tillgänglighet och stöd för samtal får högre betyg. Vidare ger de uppsagda från FDC genomgående lägre betyg på alla punkter.

Intervjuer och enkäter 91

I några avvecklingsrapporter påtalas de tidigare arbetsgivarnas likgiltighet för avvecklingsorganisationema. Det bekräftas av enkätsvaren. Omkring 70 procent anser att den tidigare arbetsgivaren inte gav stöd till, och inte engagerade sig i avvecklingsorganisationen. FCF avviker även på den punkten: närmare 70 procent anser att arbetsgivaren gav stöd. Bland FDC:s uppsagda anser bara sju procent att arbetsgivaren stödde avvecklingsorganisationen. Frågan om stöd och engagemang ställdes även till dem som inte var i avvecklingsorganisationen. Det visar sig att dessa i högre grad anser att arbetsgivaren gav dem stöd. De uppsagda bedömde också stödresursema. Enkätfråga: "Hur bedömer Du det stöd som givits de uppsagda"

Tabell 7.7

92 Intervjuer och enkäter

Trots att avvecklingsorganisationen var arbetsgivarens ombud gentemot de uppsagda det bara i två fall FCF och FMC som var - dessa organisationer rankas ett bland stöden. som nummer Det låga betyget för facket stödresurs gäller inte de fackliga som

organisationerna vid SjvS fick betyget "bra" av mer än hälften

som de uppsagda. Inställningen till facket färgas sannolikt av att av många uppsagda ansåg sig utsatta för svek när turordningsreglema sattes spel. Många kommentarer i de öppna frågorna handlar om ur att staten satte avtal ur spel.

7.4.4 Situationen idag

Det största problemet för de avvecklade har naturligtvis varit att bli arbetslösa i svår situation på arbetsmarknaden. Det gällde en särskilt de äldre bland de uppsagda. En dessa stått till av som arbetsmarknadens förfogande under tre år efter uppsägningen ger uttryck for och bitterhet mot arbetsgivaren. Många äldre har sorg beskrivit sin situation eller mindre hopplös. De har ofta som mer också upplevt det meningslöst att skaffa sig utbildning. som ny Ekonomin kan skadas eller mindre arbetslöshet. Ett mer av exempel för vilken ekonomiska konsekvenser blev är en person allvarliga eftersom han kort tid fore uppsägningen hade köpt hus och därvid bundit sig for stora lån for lång tid framöver. Också bortsett från ekonomiska aspekter kan långvarig arbetslöshet innebära svåra påfrestningar. Behoven av sociala kontakter och sysselsättning tillgodoses för många människor genom och i yrkeslivet. Problemet med att arbetslöshet även drabbar det sociala livet kan dock knappast eller avvecklaren. åtgärdas av arbetsgivaren

Intervjuer och enkäter 93

Men det understryker vikten att pålitlig information lämnas i av god tid och att stöd finns tillgängligt under en period. Av dem besvarat enkätfrågan den aktuella situationen som om är tre tio idag fortfarande arbetslösa. Varför denna andel av

fortfarande är så hög efter två år borde studeras ett särskilt

som tema. Det har dock inte varit ämnet for denna utredning.

Tabell 7.8

Andelen arbetslösa per myndighet:

Myndighet Andel arbets-

lösa %

94 Intervjuer och enkäter

Ett förväntat samband mellan högt betyg för arbetsgivarens insatser och låg andel arbetslösa bekräftas inte. De uppsagda från FCF har trots positiv bedömning avvecklingsarbetet större andel av en arbetslösa än stabema, fått sämre betyg med avseende på som arbetsgivarens insatser. Å andra sidan går FDC:s höga andel arbetslösa hand i hand med den mest negativa bedömningen av avvecklingen. Situationen för de 71 procent idag inte är arbetslösa: som 28 % fast anställning, 17 % visstidsanställning, 16 % pension, 5 % utbildning.

När det gäller pension, utbildning, ALU och eget företag är uppgifterna osäkra. Många att de startat eget företag som uppger har en pensionslösning i botten. Vid jämförelse mellan arbetssituationen före och efter uppsägningen anser hälften av dem som har fast anställning eller visstidsanställning att de fått det bättre. De gymnasieutbildade har i större utsträckning förbättrat sin situation än de med postgymnasial utbildning och folkhögskola. Men många fått som nya anställningar anser att deras situation har försämrats.

7.4.5 Vad kunde bättre

arbetsgivaren gjort

Två öppna frågor utan givna svarsalternativ ställdes till dem som idag saknar arbete respektive till de som har arbete.

Intervjuer och enkäter 95

Fråga till de arbetslösa: "Om Du tillbaka på Ditt tidigare ser arbete finns det något Din tidigare arbetsgivare kunde ha gjort på annat sätt, som skulle ha underlättat för dig att få nytt arbete I så fall vad" Fråga till dem som har arbete: "Vad under Din tidigare anställning har betytt mest för att just Du har fått arbete" De som har arbete anför generellt att deras samlade erfarenheter hade störst betydelse för att få arbete. Ordet "kontakter" förekommer ofta i De tycks före uppsägningen ha haft tjänster svaren. med rika möjligheter till samarbete och kontakter. De arbetslösa att cheferna borde ha utnyttjat sina kontakter anser med andra myndigheter för att förmedla vakanta arbeten och att de borde ha gjort marknadsföring de uppsagda mer gemensam av platsannonsering m.m. Många att arbetsgivare borde ha anser satsat mer på utbildning av de anställda så snart det stod klart att det skulle bli övertalighet. Några längre tillbaka och efterlyser ser mer ledning från sina chefer: "De kunde ha informerat mig vad jag hade för brister för att inte ingå i den organisationen". nya Svaren under den avslutande frågan "Allmänna synpunkter" domineras känslor i samband med uppsägningen. Många av anser att de fördes bakom ljuset eller blev svikna arbetsledningen. "Att av man inte fick besked rent ut cheferna är det bittraste". av nog Uppfattningen att reglerna på arbetsmarknaden åsidosattes gällde i synnerhet bolagiseringama: "Säljare och köpare utmanövrerade de fackliga organisationerna. Cirka vecka före övertagandet fick jag en av min chef veta att jag inte fick kvar. Ingen motivering, vara mer än att de endast tog över ett visst antal Fömedrad fick personer. man packa sina saker och lämna sitt tjänsterum och arbetsplats,

96 Intervjuer och enkäter

bland annat inför arbetskamrater bara varit anställda några som månader." t

8 Nyckelfrågor i avvecklingsarbetet

Utvärdering fråga perspektiv. Man kan välja ett överär en om gripande perspektiv: Är avveckling bra metod för att lösa problem med övertalig- - en het Hur påverkas urvalet övertaliga av att halva personalen - av

officerare med fullmakt inte kan sägas upp

Man kan välja ett verksamhetsperspektiv: Var avvecklingsprocessen välskött Fungerade rollfördelningen mellan instansema Förbättrades underhand av erfarenheter från tidigare - processen och pågående avvecklingar Var så väldokumenterad att den kan användas som processen underlag for avvecklingar i framtiden

Försv arsutskottets rekommendation angående om strukturering under stort hänsynstagande till personalen fokuserar på ett tredje perspektiv: personalperspektivet. Att intervju- och enkätundersökningar med de uppsagda lagts till grund för UTFÖR:s utvärdering är ett uttryck för att personalperspektivet dominerar i denna rapport.

98 Nyckelfrågor i avvecklingsarbetet

8.1 Fullmakter

Hälften av försvarets personal är officerare med fullmakt och därmed i praktiken oavsättliga. Det påverkade valet av vilka som skulle få stanna och vilka skulle sägas upp vid omstruksom tureringen. I det följande diskuteras i vilka avseenden fullmaktsinstitutet kan ha inverkat på urvalet. Det går däremot inte att avgöra om denna faktor resulterade i att "fel" personer blev uppsagda eller om andra urvalskriterier än "rätt person på rätt tjänst" har återverkat negativt på den fortsatta verksamheten. Försvaret sönderfaller av tradition i två mycket tydliga kategori-

er, nämligen militärer inklusive reservofficerare och civilanställda.

I samband med LEMO-reformen gjordes en bedömning av vilka tjänster som krävde militär kompetens och som sålunda måste innehas av officerare respektive vilka tjänster som kunde upprätthållas såväl civil militär personal. En bedömning gjordes av som att cirka hälften av tjänsterna inom högkvarteret krävde militär kompetens. Därmed övre gräns för hur många civilanställsattes en da som kunde beredas plats i den nya organisationen. Det är svårt att utan särskilt underlag uttala sig om detta tak är snävt eller högt, men man kan fönnoda att en militärt dominerad organisation tenderar att framhäva de militära kraven på befattningama. Personalurvalet vid avvecklingama påverkades vidare av att det fanns ett betydande antal yrkesofficerare i åldersintervallet 40-60

år saknade krigsbefattningarls. Förekomsten dessa äldre

som av

28 PM från Försvarets personalnämnd1992-05-22

Nyckelfrågor i awecklingsarbetet 99

oavsättliga officerare ökade konkurrensen administrativa om tjänster, vilka också lämpliga för de civilanställda. var Fullmaktsinstitutet både ökar och minskar den militära personalens flexibilitet vid omorganisation. Många officerare har grundbefattningar på andra håll inom försvaret, vilka de kan återvända till vid neddragningar. Denna flexibilitet underlättar omorganisationer. Å andra sidan minskar fullmaktsinstitutet flexibiliteten i de fall officerare inte kan förflyttas personliga förhållanden eller i p.g.a. brist på lämplig grundtjänst vilket de omfattande omorganisationerna i LEMO-refomiens kölvatten i vissa fall exempel på. gav Ett speciellt problem med anknytning till fullmaktema gällde

RYA-förmåner se 3.11 som skulle stimulera officerare att avgå

frivilligt. Ansökan RYA-pension skulle lämnas före utgången om

1993, dvs. några månader före flertalet LEMO-betingade

av mars uppsägningar. De officerare som övervägde att begära avgång kunde då inte överblicka vad skulle hända med tjänsterna. som Sammanfattningsvis: fullmaktsinstitutet bidrar till att officerare prioriteras på den civila personalens bekostnad vid omorganisationer och väsentlig förklaring till varför såvitt UTFÖR var en kunnat finna endast civilanställda sades till följd LEMO- - upp av refoimen. Det finns anledning att inför framtida avvecklingar överväga om urvalet av personal kan göras mindre beroende av fullmaktsinstitutet.

100 Nyckelfrågor i avvecklingsarbetet

8.2 Information i samband med

bolagisering

LEMO-utredningen antog att en ny ägare av F DC-verksamheten

borde kunna erbjuda all personal vid FDC anställning. Statsrådet instämde i denna förmodan markerade att frågan men om anställningsttygghet ännu inte var utklarad. Utfallet blev att cirka 20 procent av FDC-personalen blev övertalig. Inför bolagiseringen FMC gjorde LEMO-utredningen och av regeringen liknande bedömningar och uttalanden. Försvarsutskottet däremot markerade personalperspektivet tydligare än i FDC-fallet: "En utgångspunkt bör att de anställda genom avtal eller vara garantier erbjuds anställning den ägaren." Också i detta fall av nye blev cirka 20 procent övertaliga. Av intervjuer framgår att de f.d. FDC/FMC-anställda i viss utsträckning tog statsmaktemas relativt förhoppningsfulla syn på personalfrågan till intäkt för skulle erbjudas anställning hos att man

de nya ägarna. Därför blev besvikelsen så mycket större när dessa

förväntningar inte infriades, något framgår ett citat från som av enkätundersökningen: "Avvecklingen FData skedde på ett mycket dåligt sätt. av Personalen svävade i fullständig ovisshet sitt framtida öde om fram till det ögonblick då den ägaren FData presenterade nye av sig. 30 minuter efter att den nye ägaren presenterat sig ägde de första intervjuerna utan att personalen fick veta syftet med rum, intervjuerna. Senare, efter att alla intervjuer var genomförda,

29 Prop. 1992-09-28 3° 1992/9373

Nyckelfrågor i avvecklingsarbetet 101

fick vi veta att alla anställda inte skulle beredas plats i den nya organisationen och att intervjuerna varit anställningsatt se som intervjuer" Facket hade däremot mer realistiska förväntningar. Redan innan LEMO:s skrivelse sänds till regeringen yttrar exempelvis SACO-S 1992-09-18 i sitt remissyttrande till LEMO-utredningen krav på att en avvecklingsorganisation skall bildas först i juli 1993 fick TAV i uppdrag att ha hand avvecklingen. om Förklaringen till de optimistiska formuleringama att utredningen, även regeringen betraktade kravet på vidareanställmen ning personalen ett förhandlingsbud. Genom att framhålla av som det så starkt som möjligt ville man utöva på den ägaren press nye samt även visa för riksdagen att bolagiseringen inte skulle leda till stora övertalighetsproblem. Detta problem är inte något unikt för dessa bolagiseringar. Detta blev t.ex. uppenbart i samband med beslutet om Byggnadsstyrelsen 1992. Detta har kritiserats ett de avvecklare UTFÖR av par av intervjuat: "Menar man "avveckling" skall man inte säga "ombildning", vilket var fallet när Byggnadsstyrelsen skulle läggas ned. I propositionen som föregick nedläggningsbeslutet talades att om "viss övertalighet" skulle kunna uppstå. Det blev så småningom 647 personer som inte kunde beredas anställning när myndigheten lades ned".3 Men detta minskar inte betydelsen att åtminstone i av man, propositionstexter, undviker att skapa ogrundade förväntningar. Att olika målgrupper, den nye ägaren, riksdagen och de anställda, tolkar uttalanden av detta slag på olika sätt och att detta kan förorsaka problem borde ha uppmärksammats, t.ex. att genom man

MSahlén-Rehnfeldt: Utveckladaweckling av statlig verksamhet,1995

102 Nyckelfrågor i avvecklingsarbetet

ännu tydligare borde ha markerat att de uttalade målen var bud i en pågående förhandling. Slutsatsen är att beslutsfattarna måste beakta risken att de med sina uttalanden kan skapa ogrundade Förväntningar i den centrala frågan om anställningstrygghet. Eftersom olika målgrupper perso- nal, ägare, riksdagen, m.fl. tolkar uttalanden av detta slag på nya olika sätt krävs det extra tydlighet i dessa sammanhang.

8.3 Allmänt om förändringstidens längd

Det är erfarenhetsm ässigt önskvärt med korta beslutstider före eventuella uppsägningar eftersom motsatsen ökar påfrestningarna på personalen lever i osäkerhet och skapar risk för att verksamsom heten skall drabbas av produktionsstömingar och andra problem.

Sahlén-Rehnfeldt beräknar tiden mellan regeringsdirektiv och en

ny organisations start till nonnalt 28 månader. Räknat från juni 1991 då LEMO-utredningen fick sina direktiv

dröjde uppsägningarna maximalt i FortF:s fall 28 månader.

Motsvarande tid för Pliktverket uppgick till 41 månader. Nedläggningen FortF blev ovanligt långdragen beroende på av vissa principfrågor överfördes från LEMO- till FÖFA-utatt redningen. Vid övriga förändringar inom ramen för LEMOreformen dröjde uppsägningar 24 månader. Därtill kom ytterligare cirka tolv månader innan de nya myndigheterna bildades.

32 SahIén-Rehnfeldt: Utvecklad avveckling av statlig verksamhet,1995

Nyckelfrågor i avvecklingsarbetet 103

Det kan råda delade meningar vad är kort och lång tid om som i detta sammanhang. Det är relativt ovanligt att så stora strukturförändringar som LEMO-reformen innebar kan utföras inom tre år från direktiv till genomförande. Sahlén/Rehnfeldt att tiden från anser direktiv till uppsägning bör förkortas till 18 månader. Det är utredningsfasema bör förkortas än statsmaktemas behandsom snarare ling. Större reformer bör tillåtas ta längre tid i de inledande utrednings- och politiska beredningsfasema. Mot bakgrund ovanstående tidsutdräkten i de studerade av var avvecklingarna ovanligt kort, särskilt i beaktande omfattningen av av den totala omstruktureringen. Undantagen är tidsutdräkten i pliktrefonnen och forsvarsfastighetsreformen, dock inte de som av inblandade verkar ha upplevts särskilt utdragna. som

8.4 Avvecklingsprocessemas metodik

Det allmänna intrycket är att avvecklingarna genomförts effektivt och med hänsynstagande till den uppsagda personalen. Ett särskilt värdefullt inslag TAV, innovation och särlösning vad gäller var en förändringsarbete i statsförvaltningen. Det är dock inte säkert att en TAV-lösning alltid är eftersom den tenderar att lyfta gynnsam, av ansvaret från den ordinarie ledningen. I brist på jämförbar statistik är det oklart avvecklingskostom nadema i försvaret blev högre eller lägre än vid andra avvecklingar. Villkoren för den uppsagda personalen jämförelsevis generösa var i ekonomiskt hänseende och med avseende på uppsägningstiden. Förlängningen av uppsägningstiden till tolv månader enligt var

104 Nyckelfrågor i avvecklingsarbetet

Statskontoret dyr lösning. Generositeten i det avseendet kan

en bero på att myndigheterna tog intryck av RYA-avtalets allmänt förmånliga villkor för militär personal. Det kan i sammanhanget noteras att det statliga trygghetssystemet enligt Arbetsgivarverkets bedömning är "det mest förmånliga de generella trygghetssysteav på den svenska arbetsmarknaden". men Ett avsteg från goda avvecklingsprinciper var dock att uppsägningama i hälften de studerade fallen gjordes strax före av semestrar-na. Detta missförhållande har påpekats i det föregående

se 7.1.1.

Som framgått olika tidigare avsnitt i rapporten gäller av

UTFöRzs allmänt positiva bedömning av avvecklingsprocessema

inte avvecklingen FDC. Bl.a. löstes inte lokalfrågan för de av uppsagda på tillfredsställande sätt, myndighetens chef insåg inte sitt för avvecklingen och det stor diskrepans mellan ansvar var förväntade och faktiska anställningserbjudanden från den nya ägaren.

8.5 Sammanfattning av utvärderingen

Försvarsutskottets krav på hänsynstagande till uppsagd personal och omhändertagande i väl strukturerade avvecklingsorganisatiohar uppfyllts, såväl jämfört med övriga statliga sektorer som ner arbetsmarknaden i övrigt.

33 Aweckla med fömuñ, Statskontoret l995:l7 34 Skrivelse till Statskontoret 19954043

Nyckelfrågor i awecklingsarbetet 105

P.g.a. fullmaktsinstitutet är det osäkert "rätt" - om personer avvecklades. LEMO-utredningen och propositionema om bolagiseringama - av FDC och FMC skapade orealistiska förhoppningar fortsatt om anställning. Tidsutdräkten från utredning till uppsägning generellt sett - var kort, dock inte i fråga om pliktreformen och FortF:s avveckling. Avvecklingen av FDC har genomförts på ett mindre tillfredsstäl- lande sätt. De negativa erfarenheterna från avvecklingen FDC togs - av tillvara i de efterföljande avvecklingama, dvs. lärde sig man under processen. Inrättandet av TAV, Totalförsvarets avvecklingsmyndighet, - var i detta fall en innovativ och lyckosam särlösning for försvaret.

9 Slutsatser inför framtiden

9.1 Information

om strukturförändringar

Vid omstrukturering myndighet är det olämpligt utlova

av en att fortsatt anställning i den Övertagande organisationen det inte om med säkerhet går så kommer bli fallet.

att säga att att Enligt EU-

direktiv gäller fortsättningsvis att när företag eller myndigheter

tar över en verksamhet så skall arbetstagaren omfattas anställningsav avtalen på överlåtelsedagen. All tidigare anställd personal med

"vidhängande" anställningsavtal följer sålunda med verksamheten

i den nya ägarens regi. Min slutsats är att vid omstruktureringar myndigheter skall av informationen till personalen och andra berörda framförallt vara tydlig.

9.2 Ansvar för

uppsagda

När försäljningen FDC:s verksamhet genomförd och den

av var nye ägaren tillträdde, fanns ingen fungerande avvecklingsorganisation

35 EU-direktiv 77/137/1350

108 Slutsatser inför framtiden

såsom vid andra avvecklingar. De uppsagda blev tillfälligt hemförlovade, då lokaler inte ordnade. Det vid denna tidpunkt, då var var de uppsagda kände sig mest vilsna, behovet organiserad som av en

avvecklingsverksamhet särskilt stort och hade behövts särskilt

var väl. Min slutsats och organisation för avveckling bör är att ansvar fastställas och bekantgöras tidigast möjligt och att departementet avvecklare i god tid innan uppsägningar sätts i verket. bör utse en

9.3 Avvecklingskompetens

I de flesta fall har myndigheterna haft avvecklingsorganisatioegna varvid TAV har haft tillsynsfunktion. Ett måhända bättre ner, en alternativ till sådana tillfälliga avvecklingsmyndigheter är expertkompetens är permanent knuten till departementet. I den som situation rådde TAV dock i många fall ha spelat en som synes

avgörande roll för det jämförelsevis lyckade avvecklingsarbetet. Det

omfattande arbetet på avveckling personal har skapat en av betydande erfarenhet. Min slutsats är att dessa kunskaper och erfarenheter bör säkerställas dokumentation och att Försvarsdepartementet genom bör anskaffa experter på frågor avvecklingsarbete. om

Slutsatser inför framtiden 109

9.4 Beredskap inför avvecklingar

Utvärderingen har visat att personalgrupper med bristande eller smal kompetens råkat mest illa ut i samband med avvecklingama. Eftersatt kompetensutveckling vad gäller civila personalgrupper har försvårat deras övergång till arbetsuppgifter. nya För att underlätta omställning i samband med uppsägning krävs

kontinuerlig utveckling av personalen. Det är viktigt att arbetsgivare

och arbetstagare förstår värdet utveckling och är medvetna av om faran av längre tids arbete med alltför snäva uppgifter. Personalen måste ges möjlighet att utveckla kompetens står sig i en som konkurrensen på arbetsmarknaden så att personalen är attraktiv för andra arbetsgivare utanför myndigheten. Det är viktigt att de anställda medvetandegörs om sin kompetens, att de anställda i dialog med sina chefer realistisk uppfattning sin förmåga ges en om och att de kan beskriva sin kompetens bl.a. vid anställningsintervjuer. Min slutsats är att myndigheterna, med anledning ökade krav av på flexibilitet, skall initiera och möjlighet till fortlöpande ge utbildning och utveckling för att personalen vid eventuell avveckling skall kunna konkurrera på arbetsmarknaden.

9.5 Uppsägning av civil personal

Det var enbart civilanställda sades vid avvecklingen som upp av försvarets myndigheter. För att minska antalet anställda militärer

110 Slutsatser inför framtiden

har uppsägningar officerare med fullm aktstjänst skett på frivillig av grund och med tillämpning av RYA-avtalet. Vid omorganisationer inom försvaret kan det enligt UTFÖR:s intervjuer finnas tendens att prioritera militär personal vid en tillsättning vissa icke-militära tjänster och detta inte på grund av personlig kompetens i varje särskilt fall utan för att bereda just av den militära kategorin sysselsättning. Systemet med fullmakter skapar därmed risk för kompetensförsämringar till förfång för verksamheten på längre sikt. Min slutsats av utredningens iakttagelser och av de nya regelverk gäller, främst EU:s överlåtelsedirektiv, är att som nu skicklighet alternativt turordning också inom försvaret bör vara det styrande kriteriet vid urval av övertaliga. En genomgående slutsats UTFÖR:s arbete med att utvärdera av avvecklingama till följd LEMO-reformen är att avvecklingsav arbete bör bedrivas lärande med tillvaratagande av som en process erfarenheter från tidigare avvecklingar och från tidigare faser i det pågående arbetet. Kontinuerlig uppföljning och utvärdering är sålunda vikt i samband med avveckling. av

SOU lll

Bilaga

Allmänt om UTFÖR:s uppdrag och arbete

Genom beslut den 12 januari 1995 bemyndigade regeringen chefen för Försvarsdepartementet, Thage G Peterson, att tillkalla en särskild utredare för att genomföra en uppföljning och utvärdering genomförande och pågående strukturforändringar inom Försvarsav departementets verksamhetsområde. Uppdraget syftar, enligt direktiven 199524 till att belysa om avsedda resultat har uppnåtts, dvs effekter på verksamhet, kostnader och kvalitet. I uppdraget ingår även att utvärdera vilka effekter på myndigheternas organisation som strukturförändringama fått. m.m. Om utvärderingen visar eller pekar på att effekterna på verksamheten avviker från statsmaktemas intentioner med strukturförändringarna, skall utredaren analysera orsaken till avvikelsema och lämna förslag till åtgärder förbättrar måluppfyllelse och som korrigerar inriktningen. Slutligen skall utredaren dokumentera och utvärdera organisation och val arbetssätt för strukturförändringav samt vilka effekter det valda arbetssättet fått på resultat av arna omstruktureringama. Med stöd detta bemyndigande tillkallade departementschefen av särskild utredare generaldirektören Lars Jeding. Som sakkunsom niga förordnades departementsråden Birgitta Heijer och Ann-Sofie Löth, planeringschefen Dan Ohlsson och departementssekreteraren Katrin Westling Palm. Vidare har följande förordnats som experter: revisionschefen Inge Danielsson, organisationsdirektören Marja

Lemne, fil kand Björn Sylvén, departementssekreteraren Ulrika Lindström, överste l gr. Svante Kristensson, avdelningschefen Sven

Rune Frid, pol mag Christer Åkersten, fil kand Anders Bauer och

departementssekreterare Erik Kämekull. Dan Ohlsson entledigades i samband med utnämning till statssekreterare och Katrin Westling Palm förordades som expert i samband med utnämning till biträdande kronodirektör. Till sekreterare förordnades ekon dr Arne Granholm huvudsekreterare, avdelningsdirektören Kristina Eklund och ämnessakkunnige Sten Johansson. Den senare har tjänstgjort i FN-uppdrag september 1995 april 1996. Till biträdande sekreterare förordnades Lena Niesink. Utredningen har antagit namnet Utvärderingen försvarets av ledning och struktur UTFÖR. Utredaren och de sakkunniga samt vissa experterna har t.o.m. av juni 1996 haft 11 sammanträden. Vidare har utredaren och sekretariatet sammanträtt 5 gånger med Försvarsdepartementets chefer med information om utredningsläget. Chefen för Försvarsdepartementet förordnade den 22 januari följande att ingå i UTFÖR:s referensgrupp för militära personer lednings- och organisationsfrågor: Per Borg, f.d. generaldirektör generaldirektör Hans Dellner f.d. generaldirektör Ingvar Ehrling generallöjtnant Lars-Erik Englund general Bengt Gustafsson överste 1 gr. Stefan Furenius generalmajor Krister Larsson generaldirektör Lennart Myhlback

SOU Gemensam bilaga till alla UTFÖRzs betänkanden 113

f.d. generaldirektör Gunnar Nordbeck f.d. generaldirektör Lars-Bertil Persson viceamiral Per Rudberg. Gruppen har t.o.m. juni 1996 sammanträtt 3 gånger. Delar av utredningens underlagsmaterial har presenterats för gruppen, som delat med sig erfarenheter och synpunkter men givetvis inte kan av göras ansvariga för utredningens slutsatser. Utöver sekretariat och experter har även ett 10-tal konsulter inom olika specialområden anlitats samt tre historiker knutna till Militärhögskolan. Utvärderingen har byggt på studium dokument, på muntliga av intervjuer, på enkäter och på överläggningar med de berörda myndigheternas ledningar. Planeringen utredningen har inriktats på publiceringen av 6 av betänkanden och ett antal rapporter inom i första hand följande områden: analys LEMO:s mål publicerades december 1995 som SOU av 1995:129 stymingsfrågor, försvarsfastigheter, avveckling personal, - av omstruktureringamas genomslag och besparingseffekter, - LEMO-reformens metod, uppdrags- och ägarstyming, bolagisering och konkurrensutsättning. - Utredningen beräknas avsluta sitt arbete 1996 med en rapport med förslag till förändringar avseende försvarets styrning och organisation.

Statens offentliga utredningar 1996

Kronologisk förteckning

. Den nya gymnasieskolan hurgårdet U. 26.Nykursi trafikpolitiken Bilagor.K. + . - Samverkansmönster i svenskforsknings- 27.Enstrategiför kunskapslyft ochlivslångtlärande. finansiering. U. U. 3. Fritidi förändring. hX Detforskningspolitiska landskapet i Norden Omkönochfördelning fritidsresurser. av C. 1990-talet. U. 4. Vembestämmer vad EUzsinternaspelregler inför Forskning ochPengar.U. regeringskonferensen 1996.UD. Borgenärsbrotten en översyn ll av kap. - Politikområden underlupp.Frågor om EU:sförsta brottsbalken. Fi. . pelare inför regeringskonferensen 1996.UD. wT Attityderochlagstiftning i samverkan Ettår medEU.Svenska statstjärtstemâns + bilagedel. C. erfarenheter arbetetiEU.UD. av .NMössochmärmiskor. Exempel påbra 7. Av vitaltintresse. EUzsutrikes-och lT-användning blandbarnochungdomar. SB. säkerhetspolitik inforregeringskonferensen. UD. Banverkets myndighetsroll m.m. K. Batterierna en laddadfråga.M. Aktivarbetsmarknadspolitik + expertbilaga. A. - Omjåmvågens trafrkledning m.m. K. 35.Kriminalunderrättelseregister 10.Forskning för vårvardag.C. DNA-register. Ju. EU-mopeden. Ålders- ochbehörighetskrav för 36.Högskola i Malmö.U. . två-ochtrehjuligamotorfordon. K. 37.Sveriges medverkan i FN:sfamiljeár. .Kommuner ochlandsting medbetalnings- 38.Nationalstadsparker. M. svårigheter. Fi. 39.Rapportfrånklimatdelegationen 1995. Offentligdjurskyddstillsyn. Jo. Klimatrelaterad forskning.M. Budgetlagregeringens befogenheter 40.Elektronisk dokumenthantering. Ju. fmansmaktens omrâde.Fi. 41.Statens maritimaverksamhet. Fö. Unionför både och öst väst.Politiska,rättsliga 42.Demokrati ochöppenhet. Omfolkvaldaparlament ochekonomiska aspekter av EU:ssjätte och offentlighet i EU. UD. utvidgning.UD. 43.Jämställdheten i EU. Spelregler och 16.Förankring ochrättigheter. Omfolkomröstningar, verklighetsbilder. UD. utträdesrätt, medborgarskap ochmänskliga 44. Översyn av skatteflyktslagen. rättigheter i EU.UD. Reformerat förhandsbesked. Fi. 17.Bättretrafikmedväginformatik. K. 45.Presumtionsregeln i expropriationslagen. Ju. 18.Totalförsvarspliktiga m95.Förslag jobb/studier 46.Enskilda om vägar. K. eftermuck.bostadsbidrag, dagpenning, 47.Cirkelsamhället. Studiecirklars betydelser för försäkringar. Fö. individochlokalsamhälle. U. 19.Sverige,EUochframtiden.EU96-k0mmitténs 48.Shaping Sustainable Homes an Urbanizing bedömningar införregeringskonferensen 1996. World.Swedish NationalReportfor Habitatll. N. UD. 49.Reglerför handelmedel. N. 20.Samordnad rollfördelning inomtekniskforskning. 50.Förbud motvapen allmänplats m.m. Ju. U Grundläggande dragi enny arbetslöshetsförsäk- . 21.Reformochförändring. Organisation och ring alternativochförslag.A. verksamhet vid universitet ochhögskolor efter .Precisering handelsändamålet av i detaljplan. M. 1993årsuniversitets- ochhögskolereform. U. Kalkning sjöarochvattendrag.M. av . 2h inflytande riktigt Omelevers till - rätt .Kooperativamöjligheter i storstadsomráden. S. . inflytande. delaktighet och ansvar. U. Sverige.framtiden ochmångfalden. A. 23.Kartläggning ochanalys denoffentligasektorns av .På väg mot egenföretagande. A. upphandling avvaror ochtjänstermed .Vägar i Sverige.A. miljöpåverkan. N. Hälften vorenog om kvinnorochmän . - 24.FrånMaastricht till Turin.Bakgrund ochövriga 90-talets arbetsmarknad. A. EU-Iänders förslagochdebattinför Pensionssamordning för svenskar i EU-tjänst.Fi. . regeringskonferensen 1996.UD. .Finansieringendetcivilaförsvaret.Fö. av 25.Franmassmedia till multimedia att digitalisera svensk television.Ku.

Statens 1996

offentliga utredningar

Kronologisk förteckning

59. Europapolitikens kunskapsgrurtd. 88. Kameraövervakning. Ju. En principdiskussion utifrån 89.Samverkan mellan högskolan ochde småoch EU96-kommittens erfarenheter. UD. medelstora företagen. N. 60.Miljö ochjordbruk.Om EU:s miljöregler och 90.Sammanhället studiestöd. U. utvidgningens effekter den gemensamma 91.Denprivatavårdens omfattning ochframtida jordbrukspolitiken. UD. ersättningsfomter - En översynav denationella 6l.Olikaländer olikatakt.Omflexibelintegration taxoma för läkareochsjukgymnaster. ochförhållandet mellan stora ochsmå stater i EU. 92.IT imiljöarbetet.M. UD. 93.Nyyrkestrafiklagstiñning. K. 62.EU, konsumenterna och maten 94.Nationell teleadresskatalog. K. - Förväntningar ochverklighet.Jo. 95.Botniabanan. K. 63. Medicinska undersökningar i arbetslivet. A. 96.Strukturförärtdring ochbesparing. 64.Försäkringskassan Sverige Översyn av Enuppföljning genomförda av förändringar socialförsäkringens administration. inomförsvarsmaktens ledningsorganisation. Fö. 65.Administrationen av EU:s jordbrukspolitik 97. Effektivareförsvarsfastigheterl i Sverige. Jo. ar Utvärdering aven reform.Fö. 66.Utvärderat personval. Ju. 98. Vemstyr försvaretUtvärdering av 67.Medborgerlig insyni kommunala entreprenader. effekterna LEMO-reformen. av Fö. Fi 99.Avvecklingmedinlärning.Erfarenheter från 68.Någrafolkbokföringsfrägor. Fi. LEMO-reformens aweckling personal. av Fö. 69.Kompetens ochkapital bilaga.N. + 70.Samverkan mellanhögskolan ochnäringslivet. N. 7l. Lokaldemokrati ochdelaktighetSveriges i städer ochlandsbygd. ln. 72.Rättspsykiatriskt forskningsregister. S. 73.Swedish NuclearRegulatory Activities. Volumel AnAssessment. M. - 74.Swedish NuclearRegulatory Activities. Volume 2 - Descriptions. M. 75.Värdeni folkhögskolevärlden. U. 76.EU:sregeringskonferens - procedurer. aktörer. formalia.Sammanfattning seminarium av ett i april l996.UD. 77.Utländska försäkringsgivare medverksamhet i Sverige.Fi. 78.Elberedskapen. Organisation. ansvarsfördelning och finansiering. N. 79. Översyn av revisionsreglema. Fi. 80.Viktigtmeddelande. RadioochTV i KrisochKrig. Ku. 81.Skyddför sparande i sparkasseverksamhet. Fi. 82.En översyn av luft-sjö- ochspärtraftkens tillsynsmyndigheten K. 83.Allmäntpensionssparande. S. 84.Ekobrottsforskning. Ju. 85.EgonJönsson - en kartläggning lokala av samverkansprojekt inomrehabiliteringsomrädet. S. 86.Utvecklad samordning inom detcivilaförsvaret ochfredsräddningstjänsten. Kartläggning. överväganden ochförslag.Fö. 87.Tredimensionell fastighetsindelning. Ju.

Statens 1996

offentliga utredningar

Systematisk förteckning

Statsrådsberedningen Försvarsdepartementet Möss ochmänniskor. Exempel bra Totalförsvarspliktiga m95.Förslag om jobb/studier IT-användning blandbamoch ungdomar. 32 efter muck,bostadsbidrag. dagpenning. r. försäkringar. 18 " Justitiedepartementet Statens maritimaverksamhet. 41 Kriminalunderrättelseregister Finansieringendet av civilaförsvaret. 58 DNA-register. 35 Utvecklad samordning inomdet civilaförsvaret Elektronisk dokumenthantering. 40 och fredsräddningstjärtsten. Kartläggning, Presumtionsregeln iexpropriationslagen.45 överväganden ochförslag.86 Förbud motvapen allmänplats m.m. 50 Strukturförärtdring ochbesparing. Utvärderat personval. 66 En uppföljning genomförda av förändringar Ekobrottsforskning. 84 inom försvarsmaktens ledningsorganisation. 96 tredimensionell fastighetsindelning. 87 Effektivare försvarsfastiglteter Kameraövervakning. 88 Utvärdering aven reform.97 Vemstyr försvaretUtvärdering av Utrikesdepartementet effekterna av LEMO-refonnen. 98 Vembestämmer vad EU:sinterna spelregler inför Avvecklingmedinlärning.Erfarenheter från regeringskonferensen 1996.4 LEMO-refonnens avveckling personal. av 99 Politikområden underlupp.Frågorom EU:sförsta Socialdepartementet pelare införregeringskonferensen 1996.5 Ettår med EU.Svenska statstjänstemäns Sveriges medverkan i FNzsfamiljeår.37 erfarenheter arbetetiEU.6 av Kooperativa möjligheteri storstadsomräden. 54 Av vitalt intresse. EU:sutrikes-och Försäkringskassan Sverige Översyn av säkerhetspolitik regeringskonferensen. inför 7 socialförsäkringens administration. 64 Union för både öst och väst. Politiska.rättsliga Rättspsykiatriskt forskningsregister. 72 ochekonomiska aspekter EU:s sjätte Allmänt pensionssparande. 83 av utvidgning.15 EgonJönsson en kartläggning lokala av - Förankring ochrättigheter. Om folkomröstningar, samverkansprojekt inom rehabiliteringsomrádet. 85 utträdesrätt. medborgarskap och mänskliga Denprivata vårdens omfattning ochframtida rättigheter i EU.16 ersättningsformer - En översyn av de nationella Sverige,EU ochframtiden. 96-kommitténs EU taxorna för läkare ochsjukgymnaster. 91 bedömningar införregeringskonferensen 1996.19 Kommunikationsdepartementet FranMaastricht till Turin. Bakgrund ochövriga EU-länders förslag ochdebatt inför Om järnvägens trafikledning m.m. 9 regeringskonferensen 1996.24 EU-mopeden. Ålders- och behörighetskrav m: Demokrati ochöppenhet. Om folkvaldaparlament tvá-ochtrehjuliga motorfordon. ll och offentlighet i EU. 42 Bättre trafikmedväginformatik. 17 jämställdheten i EU. Spelregler och Nykursi trañkpolitiken Bilagor.26 + verklighetsbilder. 43 Banverkets myndighetsroll m.m. 33 Europapolitikens kunskapsgrurtd. Enskilda vägar. 46 Enprincipdiskttssion utifrån Enöversynav Iuft-sjö ochspartrafikens EU96-kommitténs erfarenheter. 59 tillsynsmyndigheten 82 Miljö ochjordbmk. Om EU:smiljöregleroch Ny yrkestrañklagstiftning. 93 utvidgningens effekter dengemensamma Nationell teleadresskatalog. 94 jordbrukspolitiken. 60 Botniabanan. 95 Olika länder olikatakt.Omflexibel integration ochförhållandet mellan stora ochsmå stater i EU. 61 EU:sregeringskonferens procedurer. aktörer, forrnalia. Sammanfattningett av seminarium i april 1996. 76

1996 Statens offentliga utredningar

Systematisk förteckning

Finansdepartementet På väg mot egenföretagande. 55

Vägar i Sverige.55 Kommuner ochlandstingmed betalnings- Hälften vorenog- om kvinnorochmän svårigheter. 12 90-talets arbetsmarknad. 56 Budgetlag regeringens - befogenheter Medicinska undersökningar i arbetslivet. 63 ñnansmaktens område.4 Borgenärsbrotten översyn en av kap. Kulturdepartementet brottsbalken. 30 Översyn skatteflyktslagen. Från massmedia till multimedia av att digitalisera svensk television.25 Reformerat förhandsbesked. 44 Pensionssamordning för svenskar i EU-tjänst.57 Viktigtmeddelande. RadioochTV i Kris och Krig. 80 Medborgerlig insyni kommunala entreprenader. 67 Någrafolkbokföringsfrågor. 68 Näringsdepartementet Utländska försäkringsgivare medverksamhet i Sverige.77 Kartläggning ochanalys den av offentligasektorns Översyn revisionsreglema. 79 upphandling av varor ochtjänstermed av Skyddför sparande i spaukasseverksamhet. 81 miljöpåverkan. 23 Shaping Sustainable Homes an Urbanizing Utbildningsdepartementet World. Swedish NationalReport for Habitatll. 48

det l Reglerför handelmedel. 49 Den nya gymnasieskolan - hurgar Samverkansmönster i svensk forskningsfinansiering. Kompetens och kapital bilaga.69 + Samverkan mellan högskolan och näringslivet. 70 21 Elberedskapen. Organisation. ansvarsfördelning och Samordnad rollfördelning inom teknisk forskning. 20 finansiering. 78 Reform förändring.Organisation och verksamhet Samverkan mellan högskolan ochde småoch och vid universitet ochhögskolorefter1993ars medelstora företagen. 89

universitets- ochhögskolereform. 21 Civildepartementet inflytande riktigt Omeleversratt till inflytande.delaktighet 22 Fritidi förändring. ochansvar. Enstrategiför kunskapslyft livslångtlärande.27 och Omkönoch fördelning fritidsresurser. av 3

Detforskningspolitiska landskapet i Norden Forskning för varvardag.10 1990-talet. 28 Attityderochlagstiftning i samverkan

Forskning ochPengar.29 + bilagedel. 31

Högskola i Malmö.36 Inrikesdepartementet Cirkelsamhället. Studiecirklars betydelser för individochlokalsamhâlle. 47 Lokaldemokrati ochdelaktighet i Sveriges städer och

Värdeni folkhögskolevärlden. 75 landsbygd. 71

Sammanhållet studiestöd. 90

Jordbruksdepartementet Miljödepartementet

Offentligdjurskyddstillsyn. 13 Batterierna en laddadfråga.8 - EU. konsumenterna ochmaten Nationalstadsparken 38

Förväntningar ochverklighet.62 Rapport frånklimatdelegationen 1995. - Administrationen EU:s av jordbrukspolitik Klimatrelaterad forskning.39

i Sverige.65 Precisering av handelsändamalet i detaljplan. 52

Kalkning sjöarochvattendrag av 53 Arbetsmarknadsdepartementet Swedish NuclearRegulatory Activities.

Aktiv arbetsmarknadspolitikexpertbilaga. + 34 Volumel An Assessment. 73 - Grundläggande dragi arbetslöshetsförsäkring Swedish NuclearRegulatory Activities. enny alternativochförslag.5l Volume 2 Descriptions. 74 - Sverige.framtidenochmångfalden. 55 IT i miljöarbetet. 92

FRITZES

Posmnuzss: 100.57 STOCKHOLM Fu mä 105021, Trmmn 08-6909000 ISBN 91 3820300-6 ISSN 037s2sox