Tygförvaltningens centrala organisation 1964 års tygförvaltningsutrednings betänkande

ZKXK National Library of Sweden

Denna bok digitaliserades på Kungl. biblioteket år 2013

Arkivexemplar SÖV STATENS OFFENTLIGA UTREDNINGAR 1966:11 Försvarsdepartementet

TYGFÖRVALTNINGENS CENTRALA ORGANISATION 1964 ÅRS TYGFÖRVALTNINGSUTREDNINGS BETÄNKANDE

Stockholm 1966

m

'VYHH

STATENS OFFENTLIGA UTREDNINGAR 1966 Kronologisk

förteckning

1. Svensk ekonomi 1966—1970. Esselte. 296 s. Fi. 2. Export och import 1966—1970. Bilaga 1. Esselte. 92 s. Fi. 3. Yrkesutbildningen. Håkan Ohlssons boktryckeri, Lund. 586 s. E. 4. Ny myntserie. Beckman. 87 s. Fi. 5. Internationellt fredsforskningsinstitut i Sverige. Norstedt & Söner. 61 s. U. 6. Förenklad statsbidragsgivning till hälso- och sjukvården. Håkan Ohlssons boktryckeri, Lund. 157 s. S. 7. Utsökningsrätt IV. Esselte. 147 s. Ju. 8. Tillgången på arbetskraft 1960—1980. Bilaga 2. Esselte. 67 s. Fi. 9. Omsorger om psykiskt utvecklingshämmade. Esselte. 187 s. S. 10. Handelns arbetskrafts- och investeringsbehov fram till 1970. Esselte. 82 s. Fi. 11. Tygförvaltningens centrala organisation. Svenska Reproduktions AB. 146 s. + 16 s. ill. Fö

Anm. Om särskild tryckort ej angives, är tryckorten Stockholm.

STATENS OFFENTLIGA UTREDNINGAR 1966:11 Försvarsdepartementet

TYGFÖRVALTNINGENS CENTRALA ORGANISATION 1964 ÅRS TYGFÖRVALTNINGSUTREDNINGS BETÄNKANDE

STOCKHOLM 1966 SVENSKA

REPRODUKTIONS AB 57500

Till Herr Statsrådet

och Chefen för Kungl.

Försvarsdepartementet

Den 4 juni 1964 bemyndigade Kungl. Maj:t chefen för försvarsdepartementet att dels tillkalla en utredningsman för att verkställa utredning rörande organisationen av krigsmaktens tygförvaltning i central instans m. m. och avge av utredningen betingade förslag, dels förordna sekreterare åt utredningen och ställa till dess förfogande experter och annat erforderligt arbetsbiträde. Med stöd av bemyndigandet anmodade departementschefen den 23 juni 1964 direktören Hugo Larsson att verkställa utredningen. Samma dag uppdrogs åt numera expeditionschefen i försvarsdepartementet N V Simonsson att vara sekreterare åt utredningen. Den 21 maj 1965 entledigade departementschefen Simonsson från sekreteraruppdraget och uppdrog åt honom att såsom expert biträda utredningen. Samtidigt anmodades överingenjören L Brundin att vara sekreterare. Att såsom experter stå till utredningens förfogande förordnades den 21 april 1965 kanslidirektören i försvarets förvaltningsdirektion C A Murray, chefen för flygförvaltningens robotavdelning översten Å N Sundqvist och förordnade överstelöjtnanten vid flygförvaltningen B K A Eriksson samt den 5 juli 1965 avdelningsdirektören i arméförvaltningen B E Geijer, avdelningsdirektören i marinförvaltningen S G Linder och överingenjörerna i flygförvaltningen K T Stordal och O A Norell. Experternas uppgift har varit att biträda utredningsmannen med upplysningar och delutredningar inom särskilda områden. Utredningen, som antagit benämningen 1964 års tygförvaltningsutredning (TFU 64), får härmed vördsamt överlämna betänkandet »Tygförvaltningens centrala organisation». Stockholm den 22 november 1965. Hugo

Larsson IL

Brundin

Innehåll

Skrivelse till Herr Statsrådet och Chefen för Kungl. Försvarsdepartementet . .

3 Kaj). 1. Inledning 1.1 Historik 1.2 Redogörelse för uppdraget 1.3 Uppdragets innebörd, omfattning och avgränsning 1.4 Begrepp m. m 1.5 Arbetsmetodik 1.6 Samarbete med andra utredningar

7 7 19 21 23 24 25

Kap. 2. Krav på tygförvaltningens centrala organisation 2.1 Allmänt 2.2 Målsättningen för försvaret 2.3 Studier och planering rörande försvarets utformning i stort. (Studier och värderingar. Långsiktsplanering. Materielplanering.) 2.4 Statsmakternas beslut om försvarets utformning i stort 2.5 Överbefälhavarens uppgift 2.6 Samarbete försvarsgrensstab—förvaltning 2.7 Försvarets forskningsanstalt 2.8 Regional tygförvaltning 2.9 Samarbete- förvaltning—industri 2.10 Den centrala förvaltningsorganisationens uppgift 2.10.1 Allmänt 2.10.2 Allmän utveckling 2.10.3 Anskaffningsverksamhet 2.10.4 Underhålls- och förrådsverksamhet 2.10.5 Teknisk drift 2.10.6 Övrig verksamhet 2.10.7 Sammanfattning

28 28 29

Kap. 3. Överväganden rörande organisationsformer 3.1 Allmänt 3.2 Indelning efter motståndarens förmodade val av miljö 3.3 Indelning efter den miljö i vilken egna stridskrafter avses uppträda 3.4 Projektinriktad organisation 3.5 Funktionsinriktad organisation 3.6 Fack- och produktinriktad organisation 3.7 Försvarsgrensinriktad organisation 3.8 Sammanfattning

33 37 38 40 -11 42 42 50 50 52 52 54 55 55 56 57 57 58 58 59 62 64 67 68

6 Kap. 4. Nuvarande organisation 4.1 Allmänt 4.2 Samarbetet stab—förvaltning 4.3 Samordning förvaltning—industri 4.4 Samordning inom förvaltningsorganisationen (Försvarets förvaltningsdirektion. Huvudförvaltningsprinciipens praktiska tilllämpning. Samarbetsdelegationer. Robotavdelningen. Teleunderhållskontoret.) 4.5 Enhetliga principer och rutiner 4.6 Överbefälhavarens uttalanden rörande den nuvarande organisationen 4.7 Slutsatser

80 82

Kap. 5. Den centrala tygförvaltningsorganisationens 5.1 Kraven på en central ledning 5.2 Överstyrelse 5.3 överbefälhavarens förslag 5.4 Utredningens förslag 5.4.1 Ett verk 5.4.2 Benämning 5.4.3 Styrelse 5.4.4 Verkschef 5.4.5 Det nya verkets storlek m. m 5.4.6 Sammanfattning

83 83 83 84 86 86 87 87 94 95 96

ledning

69 69 69 69

70 79

Kap. 6. Inre organisation 6.1 Allmänt 6.2 Åtgärder på kort sikt 6.3 Möjliga åtgärder på lång sikt 6.4 Sammanfattning och förslag

97 97 97 100 102

Kap. 7. Personalfrågor

104 Kap. 8. Övriga frågor 8.1 Samordning med andra materielförvaltande verk 8.2 Budget- och anslagsfrågor 8.3 Upphandling för civilförsvaret

107 107 108 108

Kap. 9. Genomförande

109 Kap. 10. Sammanfattning

av utredningens

förslag

111 BILAGOR Bilaga 1. Bilaga 2. Bilaga 3. Bilaga 4. Bilder

Utländska erfarenheter Sammanfattning av delutredning rörande teleorganisationen . . . . Sammanfattning av delutredning rörande robotorganisationen . . . . Utkast till Kungl. Maj:ts instruktion för försvarets materielverk . .

1—16

117 132 140 142

KAPITEL 1

Inledning

1.1 Historik Den gällande organisationen av försvarets centrala förvaltning grundar sig i sina huvuddrag på beslut av 1943, 1954 och 1962 års riksdagar. Även 1961 års riksdagsbeslut rörande organisationen av krigsmaktens högsta ledning har varit av prinoipieLl betydelse för den centrala förvaltningens utformning. Sammanfattningsvis kan framhållas att de under senare år vidtagna förändringarna i den centrala försvarsförvaltnimgen präglats av en utveckling bort från en försvarsgrensvis ordnad förvaltningsorganisation till förvaltningar, som är gemensamma för hela försvaret. I denna historik, som avser att belysa utvecklingen i stora drag, har därför som utgångspunkt valts 1936 års försvarsbeslut, enligt vilket den centrala försvarsförvaltningen i sin helhet ännu var försvarsgrens vis uppdelad. 1936 års försvarsbeslut m. m. Enligt 1936 års beslut utövades den försvarsgrensvis ordnade centrala förvaltningen under Kungl. Maj:t av armé-, marin- och flygförvaltningarna såsom centrala föi-valtningsmyndigheter. Den historiskt framvuxna olikformade ledningsorganisationen vid de centrala förvaltningarna kvarstod oförändrad. Den centrala förvaltningsmyndigheten vid armén var sålunda i huvudsak splittrad på sidoordnade departement och styrelser inom arméförvaltningen. Marinförvaltningen stod däremot under ledning äv-

en chef av flaggmans grad. Chefen för flygvapnet var tillika chef för flygförvaltningen med biträde av en souschef. 1936 års försvarsbeslut innebar dock den förändringen, att de genom beslutet tillkomna cheferna för armén och marinen bereddes ett visst inflytande över respektive centrala förvaltningar på så sätt att de i vissa ärendegrupper fungerade såsom chefer för arméförvaltningen respektive marinförvaltningen. Den snabba utvecklingen på det militära området under andra världskriget med dess ökade krav på samverkan mellan försvarsgrenarna samt stegrade anspråk på den centrala förvaltningens funktionsduglighet och effektivitet medförde att systemet med försvarsgrensvis ordnad central förvaltning inte helt kunde upprätthållas. Sålunda befanns det lämpligt, att ledningen av den för försvaret i dess helhet erforderliga anskaffningen av ammunition och de förnödenheter som var nödvändiga för dennas framställning sköttes av ett centralt organ under teknisk och kommersiell ledning, benämnt statens ammunitionsnämnd. Åt nämnden kom under krigets lopp att anförtros anskaffning i icke ringa utsträckning av även annan krigsmateriel än ammunition. I samband därmed erhöll nämnden den ändrade benämningen statens krigsmaterielnämnd. En rationellare planläggning och driftledning vid försvarets fabriker och verkstäder visade sig även nödvändig. För detta ändamål inrättades försvarsväsen dets verkstadsnämnd, som var fristående

8 från försvarsgrensförvaltningarna. Rationaliseringskravet fram tvang vidare det avsteget från systemet med försvarsgrensvis ordnad förvaltning, att i åtskilliga fall anskaffningen av materiel, som användes inom hela försvaret, anförtroddes åt en enda försvarsgrensförvaltning för samtliga försvarsgrenars räkning (den numera s. k. huvudförvaltningsprincipen). 1940 och 1941 års militära förvaltningsntredningar Den starka påfrestningen på den militära förvaltningsorganisationen under den förstärkta försvarsberedskapen medförde, att frågan om en mera omfattande översyn av försvarets centrala förvaltning snabbt aktualiserades. Kungl. Maj:t bemyndigade därför 1940 chefen för försvarsdepartementet att tillkalla sju sakkunniga för att dra upp allmänna linjer för en blivande omorganisation av det militära förvaltningsväsendet (1940 års militära förvaltningsutredning). Enligt direktiven för utredningen borde i första hand eftersträvas att åstadkomma större enhetlighet i förvaltningstjänsten. Utredningen fann, att de ölägenheter med den rådande förvaltningsorganisationen, som framträtt under den förstärkta försvarsberedskapen, huvudsakligen kunde hänföras till splittringen på de olika försvarsgrenarna av förvaltningsuppgifter av samma art samt avsaknaden av samordnande organ för det krigsindustriella planeringsarbetet. Förvaltningsverksamheten borde, så långt det lät sig göra, sammanföras fack vis till en gemensam försvarsförvaltning. Denna borde tillföras all erforderlig teknisk och merkantil sakkunskap, så att fortlöpande kontakt med industrin kunde hållas och planläggningen av krigsindustrin säkerställas. Verksamheten inom den gemensamma försvarsförvaltningen skulle uppdelas på ett materiel-, ett intenden-

tur-, ett fortifikations-, ett sjukvårds- och ett civilt departement. I fråga om intendenturförvaltningen räknade utredningen dock även med ett alternativ, innebärande särskild centralmyndighet för varje försvarsgren. Vid sidan av den gemensamma försvarsförvaltningen skulle finnas en armé-, en marin- och en flygförvaltning för vissa för försvarsgrenarna specifika uppgifter. Försvarsförvaltningen skulle lyda direkt under Kungl. Maj:t men överbefälhavaren, som enligt beslut av 1942 års riksdag tillkommit i krigsmaktens fredsorganisation, skulle äga direktivrätt samt äga att genom en särskild representant följa ärendenas handläggning. Sedan 1940 års utredning avlämnat sitt betänkande och detta remissbehandlats, uppdrog Kungl. Maj:t åt dåvarande statssekreteraren att utföra fortsatt utredning rörande organisationen av försvarsväsendets förvaltningsverksamhet (1941 års militära förvaltningsutredning). Vid den nya utredningen borde enligt direktiven för densamma eftersträvas att åt den militära förvaltningen förläna den grad av enhetlighet som över huvud taget kunde åstadkommas utan att de särskilda försvarsgrenarnas berättigade krav på smidighet och anpassning träddes för nära. 1941 års militära förvaltningsutrednings förslag innebar beträffande den centrala försvarsförvaltningens organisation, att denna skulle bestå av armé-, marin- och flygförvaltningarna, försvarsväsendets fortifikationsförvaltning, förvvarsväsendets sjukvårdsförvaltning, försvarsväsendets civilförvaltning samt försvarsväsendets industriverk. 1943 års förvaltningsreform De båda förvaltningsutredningarnas förslag upptogs till behandling i propositionen 1943: 180, varefter 1943 års riksdag fattade beslut i frågan.

9 1 propositionen anförde försvarsministern att den tekniska utvecklingen på militärväsendets område hade å ena sidan medfört delvis samma eller åtminstone likartade problem för de olika försvarsgrenarna och därigenom försvagat och i viss mån till och med undanryckt grunden för en organisation med försvarsgrensvis skilda föx-valtningar. Å andra sidan hade den medfört krav på ökade merkantila och tekniska specialkunskaper hos de militära förvaltningsorganen, på ökat samarbete mellan dessa inbördes och mellan den centrala förvaltningen och industrin samt på snabb och effektiv ökning av industrins produktion av krigsmateriel vid ett krigsutbrott. Försvarsministern betecknade det som ett betydelsefullt önskemål, att den alltjämt i övervägande utsträckning bestående isoleringen mellan försvarsgrenarna i fråga om förvaltningsuppgifterna bröts genom ett sammanförande av likartade sådana uppgifter till organ gemensamma för samtliga försvarsgrenar. 1943 års riksdagsbeslut innebar att den dittills i princip försvarsgrensvis ordnade förvaltningen för vissa områden organiserades gemensamt för samtliga försvarsgrenar. På andra områden bibehölls den försvarsgrensvis utövade förvaltningen. Den försvarsgrensvis ordnade förvaltningen kvarstod sålunda inom tygförvaltningens område. Denna handhades av armé-, marin- och flygförvaltningarna. Dessa myndigheter ålades, envar för sin försvarsgren, ansvaret såväl för vilka slag och vilka kvantiteter av krigsmateriel som skulle anskaffas som för projektering och konstruktion av dylik materiel. Vid sidan av försvarsgrenarnas förvaltningsorgan tillskapades emellertid ett för försvarsgrenarna gemensamt industriorgan benämnt krigsmaterielverket. Dess huvudsakliga uppgift skulle vara att om-

händerha det industriella krigsförberedelsearbetet och att för försvarsgrensförvaltningarnas räkning anskaffa masseller standardvaror m. m. Vidare skulle ämbetsverket utöva merkantil avtalsgranskning och rådgivning, handlägga standardiserings- och vissa konstruktionsfrågor, utöva leveranskontroll samt handha s. k. industriförråd (omfattande bl. a. råvaror, halvfabrikat, sammansatt ammunition, verktygsmaskiner och mätdon). Även intendenturförvaltningen bibehöll en försvarsgrensvis ordnad organisation. Denna förvaltning utövades av armé-, marin- och flygförvaltningarna. I inte obetydlig utsträckning överläts emellertid anskaffningen av intendenturmateriel åt krigsmaterielverket, som på detta område tillades likartade befogenheter som beträffande tygmaterielen. Försvarsväsendets verkstadsnämnd omvandlades till ett statligt affärsverk, försvarets fabriksstyrelse, till vilket ledningen av försvarets fabriker och vissa anläggningar för reparations- och underhållsverksamhet överflyttades från försvarsgren sförvaltningarna. På såväl tyg- som intendenturförvaltningens område skulle alltjämt i viss omfattning tillämpas det förfaringssättet, att en försvarsgrens förvaltningsorgan skulle ha hand om upphandlings- eller andra uppgifter även för annan försvarsgrens räkning (huvudförvaltningsprincipen). Även den centrala fortifikations- och byggnadsförvaltningen bibehölls enligt 1943 års beslut vid en försvarsgrensvis ordnad organisation. Försvarsministern uttalade dock i propositionen att förvaltningsverksamheten inom nämnda område borde sammanföras och handhas av en central förvaltningsmyndighet. Med inrättande av denna förvaltning skulle dock anstå i avbidan på resultat av en närmare utredning av frågan. För tiden

10 intill dess slutlig ställning kunde tas till frågan om försvarsväsendets fortifikations- och byggnadsverksamhet bröts den dåvarande fortifikationsstyrelsen ut ur arméförvaltningen och gjordes till ett fristående verk, arméns fortifikationsförvaltning. Försvarets centrala sjukvårdsförvaltning skulle utövas gemensamt för försvarsgrenarna av försvarets sjukvårdsförvaltning. På civilförvaltningens område skapades genom inrättandet av försvarets civilförvaltning en för försvarsgrenarna gemensam central förvaltningsorganisation. Såväl inom försvarsgrensförvaltningarna som vid de nytillkomna gemensamma förvaltningarna fanns emellertid administrativa organ för att tillgodose ämbetsverken med den administrativa sakkunskap som ansågs nödvändig för den löpande tjänsten. 1943 års beslut innebar inte någon rubbning av principen, att försvarets centrala förvaltningsorgan i sin ämbetsutövning skall vara omedelbart underställda Kungl. Maj.t. De högre militära myndigheterna hade emellertid på olika sätt beretts inflytande på förvaltningsmyndigheternas verksamhet. Försvarsgrenschefernas inflytande över försvarsgrensförvaltningarna säkerställdes genom att de tillades chefskapet över respektive försvarsgrensförvaltningar. Försvarsgrenschef skulle sålunda i sin egenskap av förvaltningschef lyda direkt under Kungl. Maj:t. Den omedelbara ledningen av försvarsgrensförvaltningen utövades av en souschef. Arméns fortifikationsförvaltning hade att i sin verksamhet ta behörig hänsyn till de anvisningar och föreskrifter av rent militär art, som arméchefen fann erforderligt meddela, liksom civilförvaltningen och sjukvårdsförvaltningen hade motsvarande skyldigheter beträffande de anvisningar och föreskrifter, som försvarsgrenscheferna utfärdade rörande dessa myndigheter.

Beträffande krigsmaterielverket och försvarets fabriksstyrelse ansågs försvarsgrenscheferna böra äga det inflytande, som följde av allmänna förvaltningsrättsliga regler. Vidare hade de centrala förvaltningarna att vid fullgörande av dem åvilande krigsförberedelsearbete följa de direktiv, som överbefälhavaren funne erforderligt meddela. Förslag till anslagsbegäran skulle av förvaltningarna avges enligt de anvisningar, som överbefälhavaren med hänsyn till avvägningen mellan de olika försvarsgrenarnas krav lämnade. Ämbetsverken hade att vid avgivande av sådana förslag inge dem genom överbefälhavaren, dock att försvarets civilförvaltning, som i förhållande till de militära myndigheterna intog en självständigare ställning än de övriga centrala förvaltningarna, skulle begära sina anslag direkt hos Kungl. Maj:t. 1946 års militära förvaltningsutredning 1943 års beslut rörande försvarets centrala förvaltning innebar inte att detta stora frågekomplex löstes i alla detaljer. En del frågor ställdes på framtiden. Sedan den förstärkta försvarsberedskapen upphört och det därmed sammanhängande avvecklingsarbetet börjat närma sig sin fullbordan, blev det möjligt att med erfarenheter från beredskapstiden granska den gällande organisationen samtidigt som den fredsmässiga anskaffningen av krigsmateriel kunde bedömas bättre. Enligt riksdagens beslut 1944 inrättades försvarets forskningsanstalt och hösten 1946 fick försvarsministern Kungl. Maj:ts bemyndigande att tillsätta en särskild utredning (1946 års militära förvaltningsutredning) för översyn avförsvarets centrala förvaltning. Resultatet av utredningens arbete, som berörde försvarets tyg-, intendentur- och civilförvaltning, framlades i ett 1950 publicerat betänkande (SOU 1950:36).

11 Vissa med försvarets förvaltningsorganition sammanhängande frågor, som redan tidigare gjorts till föremål för specialutredningar, hade då redan under utredningens medverkan fått sin lösning. Sålunda inrättades enligt beslut av 1947 års riksdag fortifikationsförvaltningen för handhavande av den centrala byggnads- och fortifikationsförvaltningen för samtliga försvarsgrenar. Ärenden rörande de militära flygfälten skulle dock alltjämt handläggas av flygförvaltningen på en särskild byrå, flygfältsbyrån. (Senare har även dessa ärenden överförts till fortifikationsförvaltningen.) Vidare omvandlades försvarets sjukvårdsförvaltning enligt beslut av 1949 års riksdag till försvarets sjukvårdsstyrelse med vissa vidgade arbetsuppgifter. Utredningen riktade i sitt betänkande en skarp kritik mot den gällande förvaltningsorganisationen, speciellt i fråga om tygförvaltningstjänsten. Utredningen konstaterade, att det tillämpade systemet medförde oklarhet i ansvarsfördelningen och i icke ringa utsträckning dubbelarbete. Genom den mellanhand, som krigsmaterielverket utgjorde, stod de konstruerande och beställande förvaltningarna inte i den kontakt med vederbörande tillverkare, som var nödvändig. Såväl förvaltningsfunktionernas uppdelning mellan de olika ämbetsverken som fördelningen av förvaltningsuppgifterna inom verken ansågs i många fall kunna ske efter rationellare grunder än de tillämpade. För att eliminera bristerna föreslog utredningen en omorganisation av förvaltningsverksamheten, varvid krigsmaterielverket borde utgå. Utredningens förslag innebar i övrigt i huvudsak följande. Tygförvaltningstjänsten skulle även i fortsättningen ankomma på de tre försvarsgrensförvaltningarna. Arbetsfördelningen förvaltningarna emellan skulle ske enligt den redan tidigare i viss utsträckning tillämpade principen —- av

utredningen benämnd huvudförvaltningsprincipen — att den förvaltning, som för sin försvarsgren hade att anskaffa den största mängden av ett för flera försvarsgrenar gemensamt materielslag, skulle omhänderha huvudförvaltningen av detsamma, dvs. projektering, konstruktion, försök, utarbetande av tekniska underlag för anskaffning, inköp, leveranskontroll osv. Den tekniska bearbetningen av uppgjorda konstruktioner, inköpsverksamhet och kontroll, som åvilade krigsmaterielverket, avsågs skola bli uppdelad på försvarsgrensförvaltningarna. Dessa skulle till sitt förfogande få inköpsorgan med kvalificerad merkantil sakkunskap. Den verksamhet för planering av kringsmaterielförsörjningen under beredskap och krig, som ålåg krigsmaterielverket, föreslogs bli överförd till ett nytt ämbetsverk, försvarets industriplanering. Det föreslagna nya ämbetsverket skulle jämväl ha att samordna standardiseringsverksamheten, konstruera och anskaffa mätdon, fungera som försvarets patentorgan, utarbeta kontrollmetoder etc. För att åstadkomma samordning i fråga om projekterings- och konstruktionsverksamheten beträffande telematerielen föreslogs ett för försvarsgrensförvaltningarna gemensamt teletekniskt laboratorium bli inrättat. Detta skulle organisatoriskt anknytas till försvarets industriplanering. Sistnämnda myndighet skulle därjämte samordna och övervaka förvaltningarnas inköpsverksamhet samt bestämma, vilken förvaltning som skulle omhänderha huvudförvaltningen av materiel gemensam för flera försvarsgrenar. Den organisation av tygförvaltningen, som utredningen föreslog, var egentligen inte den, som utredningen ansåg vara att i första hand föredra. Principiellt hade utredningen helst sett, att all förvaltning av krigsmateriel koncentrerades till ett gemensamt ämbetsverk, som skulle överta samtliga uppgifter på tygförvaltning-

12 ens område inom hela försvarsväsendet. En sådan organisation bedömdes emellertid mindre väl lämpad för gällande försvarsordning, där tre försvarsgrenschefer svarade för var sin försvarsgrens materielutrustning. Alternativet med ett gemensamt tygförvaltningsorgan ansågs därför — i varje fall då — inte böra komma i fråga. Förvaltningsutredningen föreslog däremot (med reservation av två ledamöter) att intendenturförvaltningen centralt skulle sammanföras till ett för försvaret gemensamt ämbetsverk, försvarets intendenturförvaltning. Försvarets civilförvaltning skulle kvarstå med delvis utökade uppgifter. I fråga om försvarsgrensförvaltningarnas och försvarets civilförvaltnings inre organisation föreslogs vissa förändringar i rationaliserings- och besparingssyfte. 1954 års förvaltningsreform På grund av att det utrikespolitiska läget inte bedömdes medge en så genomgripande omorganisation som den, vilken 1946 års militära förvaltningsutredning föreslagit, företogs till en början endast smärre förändringar inom den centrala förvaltningen. Bl. a. fastslog Kungl. Maj:t 1951 huvudförvaltningsprincipen som grundläggande vid krigsmaterielanskaffningen. Först efter vissa ytterligare undersökningar i organisationsfrågan framlades inför 1954 års riksdag en proposition (1954: 109) om en genomgripande förändring av försvarets centrala tyg-, intendentur- och civilförvaltning. Förslaget avvek i vissa delar från 1946 års förvaltningsutrednings förslag. Försvarsministern framhöll dock att han strävat efter att så långt möjligt, ehuru understundom i annan form än utredningen tänkt sig, tillvarata grundtankarna i utredningens förslag. Försvarsministern konstaterade vid anmälan av propositionen, att hu-

vudintresset gällde tygförvaltningstjänsten på grund av dess ekonomiska och militära betydelse. Beträffande denna hade departementschefens strävan varit att skapa förutsättningar för en effektiv malerielanskaffning och att förverkliga av iörvallningsutredningen uppställda principer: klar ansvarsfördelning, rationellt utnyttjande av de tekniska specialisterna samt god kontakt mellan konstruktörer och tillverkare. Mot denna bakgrund har övervägande skäl ansetts tala för att krigsmaterielverket utgår ur organisationen och att garantier i annan ordning skapas för att de kommersiella och ekonomiska synpunkterna skall vinna tillbörligt beaktande.

1 fråga om de båda alternativ för tygförvultningens ordnande, som utredningen framlagt, förklarade sig departementschefen inte vara beredd att ta slutlig ställning. Därest en annan försvarsordning skulle genomföras, som inte i samma mån som den dåvarande byggde på tre från varandra avgränsade försvarsgrenar, borde frågan tas upp till förnyad prövning. Försvarsministern instämde sålunda i utredningens uppfattning, att alternativet med ett för försvaret gemensamt tygförvaltningsverk inte för det dåvarande borde komma i fråga. Tygförvaltningstjänstens organ blev därför armétygförvaltningen, marinförvaltningen och flygförvaltningen. Ej heller till frågan om intendenturförvaltningstjänstens sammanförande till ett för hela försvaret gemensamt verk förklarade sig departementschefen vara beredd att ta definitiv ståndpunkt. Förslaget om en försvarets industriplanering hade mött gensagor i nästan alla remissutlåtanden, bl. a. försvarsgrenschefernas och försvarsgrensförvaltningarnas. De för det nya verket avsedda arbetsuppgifterna hade av remissmyndigheterna ansetts utan större olägenheter kunna fördelas på redan befintliga organ — riksnämnden för ekonomisk försvarsberedskap, försvarsstaben och

13 försvarsgrensförvaltningarna eller särskilda av förvaltningarna tillsatta samarbetsorgan. Förslaget biträddes Inte heller av försvarsministern. Denne ansåg att fördelningen av krigsmaterielverkets uppgifter borde kunna ske enklare än genom att ett nytt gemensamt förvaltningsverk inrättades. Försvarets teletekniska laboratorium, som enligt förvaltningsutredningen borde inrättas vid industriplaneringen, skulle i administrativt hänseende i stället underställas försvarets forskningsanstalt. För att på ett högt plan handha vissa samordningsfrågor och i viss utsträckning fullgöra funktioner, som av förvaltningsutredningen avsetts för industriplaneringen, borde i stället inrättas en försvarets förvaltningsdirektion. Denna skulle handha principiella frågor om huvudförvaltningsprincipen, utöva överinseende över de samarbetsdelegationer, som föreslogs tillkomma, verka för samordning, utveckling och rationalisering av krigsmaterielanskaffningen, samordna krigsindustriplaneringen samt ägna uppmärksamhet åt att den centrala förvaltningsverksamheten bedrevs rationellt under hänsynstagande till vissa samordningskrav av teknisk och ekonomisk art. Direktionen borde under inga förhållanden få utvecklas till ett forum för löpande ärenden eller frågor av sekundär betydelse. Inflytande på de samordningsfrågor m. m. som behandlades i direktionen, skulle beredas överbefälhavaren genom att denne finge rätt att fungera som ordförande i direktionen. Som motiv härför anfördes bl. a., att ärenden inom direktionen kunde ha ett direkt samband med det operativa krigsförberedelsearbetet och andra områden, för vilka överbefälhavaren hade ansvaret, samt att det knappast vore möjligt att beträffande den högsta militära instansen uppehålla någon sträng boskillnad mellan förvalt-

ningsverksamhet och övrig militär verksamhet. 1954 års förvaltningsreform innebar inte heller den något avsteg från principen att försvarets centrala förvaltningsmyndigheter skall vara direkt underställda Kungl. Maj:t. Försvarsministern underströk särskilt att inrättandet avförsvarets förvaltningsdirektion såsom ett ledande organ på ett högt plan inte avsågs återverka på ämbetsverkens ställning såsom Kungl. Maj:t direkt underställda organ. De militära myndigheternas ställning till den centrala förvaltningsverksamheten såsom den utformats enligt 1943 års förvaltningsreform förblev i huvudsak oförändrad. Detta betydde bl. a. att försvarsgrenschefernas chefskap över försvarsgrensförvaltningarna kvarstod. I detta sammanhang kan erinras om att 1954 utfärdades försvarets anskaffningskungörelse (SFS 1954:470). I kungörelsen definierades den s. k. huvudförvaltningsprincipen, enligt den ursprungliga lydelsen på följande sätt: Vid anskaffning av förnödenheter skall, i den utsträckning och i de avseenden så lämpligen kan ske, den myndighet, inom vars arbetsområde det faller att anskaffa den största mängden av en för flera försvarsgrenar gemensam förnödenhet, handhava anskaffningen av ifrågavarande förnödenhet för försvaret i dess helhet och svara för den krigs industriella planläggningen därav. Genom ändring i kungörelsen (SFS 1961:480) har huvudförvaltningsprincipen senare fått en något annorlunda innebörd. Såsom framgår av föregående redogörelse rörande 1954 års riksdagsbeslut åligger det förvaltningsdirektionen att handlägga frågor rörande tillämpningen av denna princip. Enligt ovannämnda kungörelse omfattar begreppet anskaffning av förnödenhet, utförande av projektering, konstruk-

14 tion och därmed sammanhängande standardisering samt försök; utarbetande av tekniska bestämmelser för tillverkning eller upphandling; verkställande av inköp, leveranskontroll och garantiövervakning; samt utarbetande av materielbeskrivningar och tekniska underhållsinstruktioner. 1956 års försuarsförvaltningssakkunniga För översyn av vissa frågor, som vid 1954 års förvaltningsreform inte med säkerhet kunde bedömas eller endast fick en schematisk lösning (huvudsakligen personalfrågor), tillkallade chefen för försvarsdepartementet med stöd av bemyndigande av Kungl. Maj:t vissa sakkunniga (1956 års försvarsförvaltningssakkunniga). De sakkunnigas uppgift kom senare genom särskilda beslut att utvidgas, bl. a. att avse undersökningar rörande organisationen vid fortifikationsförvaltningen. Försvarsförvaltningssakkunnigas verksamhet har resulterat i en del interna organisatoriska förändringar inom olika centrala förvaltningar, vilka dock i huvudsak inte inneburit rubbning i de av 1954 års riksdag fattade besluten rörande försvarets centrala förvaltning. 1961 års reform av krigsmaktens högsta ledning m. m. Genom beslut den 3 oktober 1958 bemyndigade Kungl. Maj:t överbefälhavaren att tillkalla en kommitté för att verkställa förberedande utredning rörande frågan om krigsmaktens högsta ledning (1958 års försvarsledningskommitté). Denna framlade i sitt betänkande (SOU 1960: 12) vissa förslag, som överarbetades av den med stöd av Kungl. Maj:ts bemyndigande tillsatta 1960 års försvarsledningsutredning, vilken redovisade sitt uppdrag i ett betänkande (SOU 1961:7). I enlighet med denna utrednings förslag fattade 1961 års riksdag beslut om den

principiella organisation av krigsmaktens högsta ledning, som nu gäller. Beslutet har i vissa hänseenden kompletterats vid senare riksdagar. Det reformarbete, som sålunda inleddes år 1958, berörde bl. a. den centrala försvarsförvaltningens organisation, men dessa frågor var i sammanhanget inte primära. Mest betydelsefulla var de beslut som fattades rörande överbefälhavarens och försvarsgrenschefernas ansvar och befogenheter. Innan utredningen redogör för de överväganden som direkt avsåg förvaltningsorganisationen, synes det därför angeläget att i korthet erinra om innebörden av dessa beslut, vilka givit grundläggande förutsättningar av största vikt också för förvaltningsarbetets ledning. Genom 1961 års beslut fick försvaret en enhetlig operativ ledning. Ansvaret såväl för operativ verksamhet i krig som för det operativa krigsförberedelsearbetet åvilar överbefälhavaren ensam. Han biträds därvid — liksom i övrigt — av en försvarsstab, i vilken alla försvarsgrenar är representerade; organisationen är emellertid inte anordnad på försvarsgrensbasis utan funktionell. Den andra av överbefälhavarens huvuduppgifter är att leda planeringen för krigsmaktens utveckling på lång sikt. Ett utflöde av dessa båda uppgifter är en instruktionsmässigt närmare reglerad rätt för överbefälhavaren att ge försvarsgrenschefer och förvaltningsmyndigheter direktiv och anvisningar för deras verksamhet. Försvarsgrenschefernas främsta uppuppgift är att leda den s. k. förbandsproduktionen inom respektive försvarsgrenar, dvs. den verksamhet som syftar till att frambringa stridskrafter ägnade att i krig användas i operationer som leds av överbefälhavaren eller regionala chefer. Verksamheten innefattar taktisk utveckling, utbildning, utrustning, mobilisering, personaltjänst, krigs- och fredsorganisation samt värnpliktsväsen. Till

15 försvarsgrenschefs uppgifter hör också långsiktsplanering för den egna försvarsgrenen. Utredningen övergår härefter till att redogöra för överväganden och beslut i samband med 1961 års ledningsreform, vilka direkt berörde den centrala försvarsförvaltningen. I samband därmed behandlas av kronologiska skäl också vissa uttalanden av 1959 års besparingsutredning för försvaret och 1959 års liksdagsrevisorer. 1958 års försvarsledningskommitté I sitt betänkande (SOU 1960: 12) framhöll kommittén att den ifråga om tygförvaltningstjänsten hyste den uppfattningen, att det inte efter 1954 års förvaltningsreform inträffat och ej heller kunde under den framtid, som var möjlig att överblicka, förutses inträffa några så avgörande förändringar i förutsättningarna för 1954 års beslut, att grundvalarna för tygförvaltningstjänstens organisation då lämpligen borde rubbas. Beträffande intendenturförvaltningstjänsten ansåg kommittén att samordningen redan drivits så långt genom huvudförvaltningsprincipens tillämpning, att en övergång till gemensam organisation inte skulle i sak innebära någon omvälvande förändring. Då vidare en gemensam organisation syntes kommittén kunna medföra vissa rationaliseringsvinster, sade den sig hysa sympatier för införande av en sådan organisation. Kommittén kom även in på frågan om försvarsgrenschefs chefskap över försvarsgrensförvaltning. Kommittén anförde därom: I och för sig skulle det medföra en klarare organisation, om försvarsgrenschefernas dubbelställning upphävdes och särskilda förvaltningschefstjänster inrättades. Det inflytande på förvaltningarna, som bör tillkomma försvarsgrenscheferna, finge då utövas genom direktiv. För att försvarsgrenschefens inflytande icke skulle försvagas

jämfört med nuläget, bleve det nödvändigt att dylika direktiv finge bindande karaktär. 1 så fall kunde emellertid försvarsgrenschefen komma att i realiteten råda över förvaltningsmyndighetens beslut i förvaltningsfrågor, medan denna myndighet skulle inför Kungl. Maj:t bära det formella ansvaret för besluten. En dylik ordning vore enligt kommitténs mening icke tillfredsställande. Med hänsyn härtill och då nuvarande system i stort sett synes ha fungerat väl, anser sig kommittén icke böra föreslå ändring i vad som nu gäller beträffande chefskapet över försvarsgrensförvaltningarna. Kommittén erinrade vidare om den stora vikt, som vid 1954 års förvaltningsreform tillmättes samordningsfrågorna, bl. a. huvudförvaltningsprincipens till lämpning. Kommittén framhöll att en utveckling mot ökad samordning också ägt rum men att en begränsning låg däri, att huvudförvaltningsprincipen avsåg endast materielanskaffning och krigsproduktionsplanläggning. Enligt kommittén vore det angeläget att undersöka och praktiskt pröva vilka möjligheter som funnes att utvidga huvudförvaltningsprincipen till att omfatta även förrådshållning, vård och underhåll samt materielinspektion. 1959 års besparingsutredning för försvaret 1959 års besparingsutredning för försvaret (SOU 1960: 23) kom vid sina undersökningar till den uppfattningen, att starka förvaltningsmässiga, tekniska och ekonomiska skäl talade för en sammanslagning av tygförvaltningstjänsten. Utredningen fann tygförvaltningen vara att från en synpunkt betrakta som ett affärsföretag. Ledningen av en gemensam tygförvaltning ansåg utredningen därför böra utövas av en styrelse och en förvaltningschef. Utredningen förordade vidare att intendenturförvaltningens centrala organisation skulle sammanföras till ett för

10 försvaret géniensamt ämbetsverk, vilket bdrde organiser's'enligt i huvudsak samma principer som arméintendenturförvaltningen. 1959 drs riksdagsrevisorer 1959 års riksdagsrevisorer uttalade uppfattningen, att frågan om ett gemensamt tygförvaltningsverk borde närmare utredas. Revisorerna erinrade om att en huvudanledning till att statsmakterna inte redan 1954, vid sin behandling av 1946 års militära förvaltningsutrednings förslag angående organisationen av försvarets centrala tygförvaltning m. m., fattade beslut om ett gemensamt tygförvaltningsverk, var det militära försvarets uppdelning på tre från varandra avgränsade grenar. Revisorerna konstaterade att »detta formella hinder» alltjämt bestod men uttalade, att den militärtekniska utvecklingen kännetecknades av en allt starkare tendens till uppluckring av gränserna mellan de traditionella försvarsgrenarna. Riksdagen (skr. 1960: 302) ställde sig tveksam till om några fördelar skulle stå att vinna genom att sammanslå försvarsgrensförvaltningarna till ett gemensamt verk. Den storleksordning ett sådant verk skulle få komme att innebära avsevärda risker för tungroddhet i arbetsformerna och minskad effektivitet. Förutsättningar för ett ställningstagande till frågan saknades enligt riksdagens mening, innan då pågående överväganden om försvarets högsta ledning lett till beslut. 1960 års försvarsledningsutredning I sitt betänkande (SOU 1961:7) betecknade utredningen förvaltningsfunktionen inom krigsmakten såsom en viktig stödfunktion med nära anknytning till övriga funktioner. Man borde enligt utredningens mening slå fast, att förvaltningstjänsten — bortsett från att civilförvaltningstjänsten erbjuder särskilda aspekter —

har till allmän uppgift att realisera de intentioner i fråga om krigsmaktens utformning på kort och lång sikt, som inom ramen för statsmakternas beslut rörande målsättning, medelstilldelning etc. formuleras av krigsmaktens ledning på operativa grunder. Därav fann utredningen följa att såväl den operativa ledningen som de för stridskrafternas utrustning och utbildning ansvariga myndigheterna måste ha befogenheter att dirigera förvaltningsverksamheten, ehuru med de begränsningar som följer av förvaltningsmyndigheternas ansvar i ekonomiskt och tekniskt hänseende. Utredningen ansåg sig inte kunna tillstyrka att något beslut om gemensam central tygförvaltning då fattades men anförde, att med dåvarande utveckling inom krigsmaterielområdet förhållandena inom ett antal år kunde ändras därhän, att ett gemensamt verk framstode som den mest rationella organisationsformen för den centrala tygförvaltningen. Beträffande huvud förvaltningsprincipen ansåg sig försvarsledningsutredningen kunna konstatera att denna såsom instrument för samordning av förvaltningsverksamheten varit av betydande värde men att ytterligare möjligheter till samordning och rationalisering av förvaltningsverksamheten kunde vinnas genom en ändrad definition av principen och en följdriktig tillämpning av denna. Utredningen anslöt sig därvid till ett uttalande i en inom försvarets förvaltningsdirektion verkställd utredning rörande huvudförvaltningsprincipens praktiska tillämpning, där det bl. a. heter: De praktiska tillämpningsformer som utvecklats för huvudförvaltningsprincipen går i flera avseenden utöver anskaffningskungörelsens bestämmelser. Kungörelsen borde därför ändras så att den smidighet i tilllämpningen, som ett riktigt utnyttjande av huvudförvaltningsidén förutsätter, får stöd i bestämmelserna.

17 Utredningen förutsatte att förvaltningsdirektionen alltjämt skulle besluta »om huvudförvaltningsprincipens tillämpning, över huvud taget fann utredningen det lämpligt att beträffande samordning av tygförvaltningstjänsten bygga vidare på förvaltningsdirektionen. För att . gynnsamma förutsättningar för en intensifiering och effektivisering av förvaltningsdirektionens verksamhet inom tygförvaltningsområdet skulle åstadkommas ansåg utredningen emellertid vissa ändringar i direktionens arbetsformer böra vidtas, bl. a. berörande överbefälhavarens ställning. Utredningen ansåg sålunda att överbefälhavaren i frågor av stor betydelse, i vilka enighet inte kunnat vinnas men som borde avgöras utan längre uppskov, skulle med ensam beslutanderätt kunna inträda som ordförande i direktionen. Försvarsledningsutredningen behandlade även frågan om de, högsta militära chefernas befogenheter beträffande den centrala förvaltningen. Utredningen fann att dessas inflytande borde komma till uttryck främst genom direktiv och anvisningar. Utredningen angav närmare den avsedda innebörden av dessa termer. I enlighet därmed ansåg utredningen (med reservation av en ledamot och utredningens särskilde sakkunnige) att försvarsgrenschefernas chefskap över de tygförvaltande försvarsgrensförvaltningarna skulle upphöra. Utredningen framhöll, att anordningen i fråga skulle komma att bortfalla inom intendenturområdet om utredningens förslag om gemensamt intendenturförvaltningsverk genomfördes. 1961 års riksdagsbeslut m. m. I propositionen (1961: 109) framlades på grundval av 1960 års försvarsledningsutrednings ovannämnda betänkande förslag angående ny organisation av krigsmaktens högsta ledning. 2

Försvarsministern fann att försvarslédrfirigsutredningen på ett adekvat sätt angivit förvaltningstjänstens förhållande till övrig verksamhet inom krigsmakten, när den uttalade, att förvaltningstjänsten hade till allmän uppgift att realisera de intentioner i fråga om krigsmaktens utformning på kort och lång sikt som formulerades av krigsmaktens ledning på operativa grunder. I propositionen uttalade försvarsministern, som i oktober 1960 tillkallat en sakkunnig för att verkställa utredning rörande organisationen m. m. av ett för försvaret gemensamt intendenturförvaltningsverk, att principbeslut borde fattas om övergång till gemensam central intendenturförvaltning. Däremot förordade försvarsministern att den tredelade organisationen av försvarets centrala tygförvaltning tills vidare skulle bibehållas. Han uttalade emellertid som sin bestämda mening, att organisationen borde utformas så, att den främjade en utveckling i riktning mot ett för krigsmakten gemensamt tygförvaltningsverk. Utvecklingen fram till detta mål måste enligt departementschefens mening innefatta en gradvis skeende omvandling av försvarsgrensförvaltningarna i riktning mot fackförvaltningar. Försvarsministern fann det i prop. 1961: 109 mest ändamålsenligt att bygga vidare på förvaltningsdirektionen i strävandena att utveckla samordning och rationalisering särskilt inom tygförvaltningens område. Beträffande försvarsledningsutredningens förslag rörande överbefälhavarens förhållande till förvaltningsdirektionen anförde han bl. a. följande: Till en början vill jag erinra om att överbefälhavaren enligt nu gällande regler äger rätt att inträda som ledamot i direktionen, när han finner det lämpligt, och att han därvid skall utöva ordförandeskapet. Direktionens beslut fattas enligt majoritetsprincipen. Att överbefälhavaren sålunda, när

18 det gäller att inverka på direktionens beslut, är hänvisad till att deltaga i omröstning, anser jag mindre väl1 förenligt med hans ställning såsom krigsmaktens främste målsman under Kungl. Maj:t. Jag kan emellertid icke heller ansluta mig till utredningens förslag, att överbefälhavaren skulle äga möjlighet att under vissa förutsättningar ensam fatta direktionens beslut. Utredningen har ansett att en sådan möjlighet borde tillkomma överbefälhavaren när det gäller frågor av stor betydelse, i vilka enighet icke kunnat vinnas inom direktionen men som bör avgöras utan längre uppskov. I dylika fall synes mig den riktiga lösningen vara, att den föreliggande frågan hänskjutes till Kungl. Maj:t. Man torde böra utgå från att Kungl. Maj:t före avgörandet regelmässigt inhämtar överbefälhavarens mening. Angående frågan om huvudförvaltningsprincipens utformning ansåg försvarsministern bl. a. att huvudförvaltningsansvaret även borde — såsom försvarsledningskommittén förordat — i princip utsträckas till förrådshållning och materielunderhåll. Beträffande försvarsgrenscheferna s chefskap över respektive tygförvaltande verk anförde försvarsministern: Även om den rådande ordningen för tygförvaltningsverkens ledning sannolikt skulle kunna fungera tillfredsställande ännu någon tid, måste man enligt min mening räkna med att utvecklingen mot fackförvaltning förr eller senare kommer att framtvinga en ändring. Jag har ansett det lämpligast att principbeslut om denna ändring fattas i samband med den försvarsledningsreform som nu förestår men att genomförandet sker vid en senare tidpunkt, t. ex. då det nya gemensamma intendenturförvaltningsverket träder i verksamhet. Under erinran om att jag i del föregående klart uttalat mig för principen, att krigsmaktens förvaltningstjänst måste i avsevärd utsträckning styras militärt, vill jag framhålla att den av försvarsledningsutredningens majoritet föreslagna lösningen synes mig ägnad att ge försvarsgrenscheferna det mått av inflytande på förvaltningstjänsten, som de behöver för att kunna bära sitt ansvar för den förbandsproducerande verksamheten.

1961 års riksdag (SU 1961:90; rskr. 1961:258) fattade principbeslut i enlighet med propositionen. Efter 1961 har vidtagits ett par åtgärder, som kan betecknas som led i den av försvarsministern antydda omvandlingen av försvarsgrensförvaltningarna. Sålunda inrättades år 1962 en robotavdelning — i stället för den tidigare robotbyrån — vilken avsågs skola betjäna krigsmakten i dess helhet; dock bibehölls de befintliga, smärre robotorganen i armé- och marinförvaltningarna för begränsade uppgifter. För att den nya avdelningen inte skulle behöva utrustas med egna administrativa och liknande organ, anslöts den i administrativt hänseende till flygförvaltningen. — Vidare tillkom år 1963 teleunderhållskontoret för att leda och samordna underhållet av all telemateriel. Med hänsyn till att flyg- och robotmaterielområdena bedömdes ha de största och svåraste teleunderhållsproblemen förlades även teleunderhållskontoret till flygförvaltningen. Principbeslutet om inrättande av ett för försvaret gemensamt intendenturverk har efter förslag i prop. 1962: 168 följts av ett beslut av 1962 års riksdag om inrättande av ett sådant ämbetsverk, benämnt försvarets intendenturverk. 1963 års riksdag har fattat beslut innebärande att försvarsgrenschefs chefskap över den tygförvaltande försvarsgrensförvaltningen skall upphöra och souschefen i samband därmed ersättas med en chef. Anskaffningskungörelsen har ändrats i enlighet med av riksdagen beslutade riktlinjer (SFS 1961:480). Därvid har huvudförvaltningsprincipen utformats sålunda: Anskaffningen av förnödenheter, som i samma eller likartat utförande användes inom olika delar av krigsmakten, skall, om och i den utsträckning så prövas lämpligt, handhavas för krigsmakten i dess helhet av

19 en av krigsmaktens centrala förvaltningsmyndigheter i egenskap av huvudförvaltningsmyndighiet, vilken jämväl skall svara lör sådan planläggning av förnödenheternas krigsanskaffning som ankommer på central förvaltningsmyndighet inom krigsmakten. Vidare ges det enligt den nya utformning, som anskaffningskungörelsen fått, möjlighet att ålägga huvudförvaltningsmyndighet att i de fall så befinns lämpligt dessutom svara för förrådshållning och underhåll av förnödenheter. 1964 års tygförvaltningsutredning Genom beslut den 4 juni 1964 bemyndigade Kungl. Maj:t chefen för försvarsdepartementet att tillkalla en utredningsman för att verkställa utredning rörande organisationen av krigsmaktens tygförvaltning i central instans m. m. och avge av utredningen betingade förslag. 1.2 Redogörelse för

uppdraget

Vid anmälan till statsrådsprotokollet den 4 juni 1964 av fråga om tillkallande av en utredning rörande organisationen av krigsmaktens tygförvaltning i central instans m. m. anförde chefen för försvarsdepartementet, statsrådet Andersson: Nuvarande centrala förvaltningsorganisation inom krigsmakten går i sina huvuddrag tillbaka på beslut vid 1943, 1954 och 1962 års riksdagar. Organisationen kännetecknas av följande förhållanden. 1) Envar av förvaltningsgrenarna civilförvaltning, sjukvårdsförvaltning, fortifikations- och byggnadsförvaltning samt intendenturförvaltning ledes för samtliga försvarsgrenar av ett ämbetsverk. 2) Tygförvaltningen ledes av tre ämbetsverk, vart och ett i huvudsak svarande mot en av försvarsgrenarna. Principen om ledning försvarsgrensvis modifieras dock bl. a. genom den s. k. huvudförvaltningsprincipen och genom att i ämbetsverksorganisationen ingår vissa arbetsenheter för handhavande av särskilda förvaltningsuppgifter gemensamt för försvarsgrenarna.

3) Varje materiel- eller fastighetsförvaltande ämbetsverk leder samtliga i förvaltningsgrenen ingående funktioner, dvs. både anskaffning, tekniskt underhåll och förrådstjänst m. m. Frågan om en ökad samordning av tygförvaltningstjänsten på central nivå har under åtskilliga år ägnats uppmärksamhet i skilda sammanhang. Till proposition 1954: 109 angående organisationen av försvarets centrala tyg-, intendentur- och civilförvaltning m. m. redovisades två alternativ för tygförvaltningstjänstens organisation, av vilka det ena innebar ett för försvaret gemensamt tygförvaltningsverk och det andra en försvarsgrensvis ordnad tygförvaltningstjänst. Föredraganden förklarade sig finna att det förstnämnda alternativet inte för det dåvarande borde komma i fråga. Han underströk dock, att han inte var främmande för tanken att gemensamma förvaltningsorgan även på krigsmaterielförvaltningens område framdeles kunde komma att visa sig innebära den mest fördelaktiga lösningen. Förutsättningarna därför borde emellertid organiskt växa fram på grundval av de åtgärder till samordning i olika hänseenden, vilka ingick som viktiga beståndsdelar i den aktuella förvaltningsreformen. Med detta sistnämnda uttalande torde främst ha åsyftats inrättandet av försvarets förvaltningsdirektion och av s. k. samarbetsdelegationer. 1959 års besparingsutredning för försvaret uttalade (SOU 1960:23) att starka förvaltningsmässiga, tekniska och ekonomiska skäl talade för en sammanslagning av tygförvaltningstjänsten. Enligt utredningen vore tygförvaltningen ur en synpunkt sett att betrakta som ett affärsföretag, vilket talade för att ledningen av en gemensam tygförvaltning borde utövas av en styrelse och en förvaltningschef. I flertalet remissyttranden över betänkandet avstyrktes en övergång till gemensam tygförvaltning eller hänvisades till då pågående utredning om försvarets högsta ledning. Statens sakrevision ansåg emellertid att principiell ställning så snart som möjligt borde tagas till frågan om en gemensam tygförvaltning. Enligt revisionens mening talade övervägande skäl för att en dylik organisation på något längre sikt komme till stånd. Efter ett principbeslut borde såsom ett första steg de nuvarande tygförvaltande verken underställas en gemensam styrelse, som i lämplig omfattning borde erhålla beslutanderätt.

20 1960 års försvarsledningsutredning (SOU 1961: 7) ansåg sig inte k u n n a tillstyrka att något beslut om gemensam central tygförvaltning då fattades men anförde, att med nuvarande utveckling inom krigsmaterielområdet förhållandena inom ett antal år kunde ändras därhän, att ett gemensamt verk framstod som den mest rationella organisationsformen. Vid a n m ä l a n av prop. 1961: 109 angående ny organisation av krigsmaktens högsta ledning anslöt jag mig till utredningens bedömning. Jag uttalade emellertid som min bestämda mening, att organisationen borde utformas så att den främjade en utveckling i riktning mot ett för krigsmakten gemensamt tygförvaltningsverk. Vidare anförde jag, att utvecklingen fram till detta mål enligt min mening måste innefatta en gradvis skeende omvandling av försvarsgrensförvaltningarna i riktning mot fackförvaltningar. Riksdagen (SU 1961:90; rskr. 1961:258) beslöt i enlighet med propositionen. I samband därmed uttalades bl. a. att behovet av en ökad samordning av förvaltningstjänsten syntes vara särskilt påtagligt inom tygförvaltningsområdet och att det därvid syntes mest naturligt att bygga vidare på försvarets förvaltningsdirektion. Jag anser att, med h ä n s y n till vad som sålunda förevarit i frågan om tygförvaltningens centrala organisation i fred, denna fråga nu bör upptagas till ny prövning med syfte att ge underlag för en mera definitiv bedömning av vilken organisationsform som för framtiden är den lämpligaste p å tygförvaltningsområdet. För ändamålet bör en särskild utredning tillkallas. När frågan om en mera enhetlig tygförvaltningsledning tidigare diskuterats, har som tänkbara alternativ till n u v a r a n d e ordning övervägts följande organisationsformer: ett enda tygförvaltningsverk för hela krigsmakten; tre tygförvaltningsverk av nuvarande typ med någon form av överstyrelse, som förutsatts skola få möjligheter till en starkare samordning än försvarets förvaltningsdirektion k a n utöva; ett antal s. k. fackförvaltningar (exempelvis en teleförvaltning, en vapenförvaltning osv.), eventuellt under en överstyrelse. Dessa organisationsalternativ bör undersökas och bedömas av utredningen. Därvid blir det bl. a. nödvändigt att ingående klarlägga vilka befogenheter som kan tilläggas en överstyrelse, utan att vederbörande centrala förvaltningars karaktär av Kungl. Maj:t underlydande

ämbetsverk: går förlorad. Uppmärksamhet bör i detta sammanhang ägnas åt -det•förhållandet, att såväl de centrMa 'föTsvärsförvaltningarna som försvarsgrens&héferna och andra Kungl. Maj :t underlydande myndigheter enligt gällande ordning h a r att följa överbefälhavarens direktiv och anvisningar i vissa hänseenden. Gemensamt för de nu berörda organisationsalternativen är att alla de i tygförvaltningstjänsten ingående funktionerna förutsatts sammanhållna inom ett ämbetsverk eller — liksom i nuvarande ordning — inom vart och ett av flera verk. Enligt min mening finns det emellertid anledning att även undersöka alternativ, som innebär att vissa funktioner utbrytes ur de tygförvaltande verken och sammanföres organisatoriskt i nya enheter. Funktioner, som därvidlag kan k o m m a i fråga, är exempelvis inköp samt de med varandra nära sammanhörande verksamheterna underhåll och förrådstjänst ävensom den verksamhet som nu ankommer på normaliebyråerna. I detta sammanhang vill jag erinra om den nyligen introducerade ordning, som innebär att ledning och samordning av teleunderhållsverksamheten inom krigsmakten skall ankomma på flygförvaltningen samt att ledningen av för krigsmakten gemensamma teleunderhållsverkstäders drift skall övertagas av försvarets fabriksstyrelse. Det är av vikt att utredningen undersöker, hur tillkomsten av en enhetlig regional ledning inom krigsmakten enligt förslag i propositionen 1964: 109 kan komma att inverka på möjligheterna att införa en enhetlig ledning av underhåll och förrådstjänst. Jag anser mig inte i detta sammanhang böra lämna förord för någon viss organisation, utan det bör stå utredningen fritt att undersöka olika principkonstruktioner eller kombinationer mellan sådana. Som allmän målsättning för utredningsarbetet bör emellertid gälla att det skall resultera i en mera enhetlig ledning av tygförvaltningstjänsten eller av olika funktioner inom denna, syftande till att skapa så gynnsamma förutsättningar som möjligt för att bl. a. följande k r a v skall uppfyllas: en ändamålsenlig hushållning både med de medel, som ställs till förfogande för anskaffning och underhåll m. m. av tygmateriel, och med de samlade resurserna av förvaltningspersonal, särskilt den högt utbildade personalen;

21 en rationell arbetsfördelning och samordning mellan, å. ena sidan förvaltningsorganisationen och å andra sidan försvarsgrensstaberna m. fl. utanför förvaltningsorganisationen stående institutioner och företag; enhetliga principer och rutiner för tjänstens bedrivande, oberoende av den ifrågavarande materielens försvarsgrenstillhörighet; samt enhetligt och samordnat uppträdande i förhållande till leverantörer av tygmateriel och tjänster. I anslutning till det sagda anser jag, att utredningen bör pröva huruvida icke försvarets fabriksstyrelse med fördel skulle kunna engageras för ledning av verkstadsdrift inom tygmaterielområdet utöver vad som redan beslutats. Därigenom skulle fabriksverkets kapacitet för ledning av industriell verksamhet utnyttjas i vidgad omfattning och affärsmässiga principer kunna komma att tillämpas inom ytterligare delar av försyarsverksamheten, något som jag tillmäter stör betydelse. I samband härmed vill jag erinra om den utredning rörande kostnadsredovisning inom försvaret (1964 års för.svarskostnadsutredning), som tillkallats enligt Kungl. Maj.ts bemyndigande1 den 13 december 1963. Jag förutsätter att den nu föreslagna utredningen samråder med försvarskostnadsutredningen. Allmänna utgångspunkter i fråga om tygförvaltningens ledning bör vara att den centrala tygförvaltningsorganisationen skall lyda under Kungl. Maj:t och att det infly. tände på dess verksamhet, som med hänsyn till, förvaltningstjänstens betydelse för annan verksamhet inom krigsmakten bör tillkomma överbefälhavaren och försvarsgrenscheferna, skall utövas i samma former och under samma förutsättningar som nu är föreskrivna. Enligt nuvarande ordning ankommer betydelsefulla samordningsuppgifter på försvarets förvaltningsdirektion. Det blir en uppgift för utredningen att pröva, i vilken ordning dessa uppgifter framdeles bör fullgöras. Därvid måste uppmärksammas att förvaltriingsdirektionen spelar en samordnande och sammanhållande roll inte bara i fråga ..pnjtygförvaltningstjänsten utan inom krigsmaktens förvaltning i dess helhet. Jag hår erfarit attu överbefälhavaren låtit igångsätta undersökningar -rörande förvaltningsverksamheten inom1 krigsmakten. Före?

mål för dessa undersökningar är bl. a. frågorna om samarbete mellan stab och förvaltning, om samarbete mellan staber för att skapa förutsättningar för ökat samarbete på förvaltningsplanet samt om försvarets förvaltningsdirektions ställning och uppgifter. Jag utgår ifrån att resultaten av ifrågavarande undersökningar — vilka jag förutsätter begränsade till vad som har direkt anknytning till överbefälhavarens ansvar för det operativa krigsförberedelsearbetet och långsiktsplaneringen inom krigsmakten — skall kunna tillgodogöras den av mig föreslagna, mera vittsyftande utredningen. Närmare anvisningar för utredningsarbetet torde vid behov få meddelas av chefen för försvarsdepartementet. 1.3"Uppdragets innebörd, och avgränsning

omfattning

Tygförvaltningsutredningen har fattat sitt uppdrag så, att det avser endast fredsorganisationen av krigsmaktens centrala tygförvaltning. Utredningen har också kommit till att fredsuppgifterna i central instans är helt dominerande och därför dimensionerande för tygförvaltningens organisation. Förvaltningspersonalens utnyttjande i krigsorganisationen bör enligt, utredningens uppfattning inte göras fill föremål för ändringar förrän beslut fattats om hur den centrala fredsorganisatiQnen skall, vara .utformad. I den mån den regionala och lokala tygförvaltningstjänsten behandlas har däremot frågor rörande effektiviteten i krig samt beredskapskrav bedömts vara väsentliga och avgörande för vilken fredsorganisation som kan tillämpas. Utredningen har — med undantag av vissa studier rörandq tele- och robotorganisationerna, (se bilaga 2 och 3) — närmast, begränsat sig till.de principiella grunddragen i en framtida tygföryaltningsorganisation. Föremål för utred; ningens studier pel) överväganden hay alltså i första ; hand varit frågor pm an r

22 svars-, befogenhets- och arbetsfördelning mellan én dylik organisation och andra parter — Kungl. Maj:t, överbefälhavaren, försvarsgrenschefer, andra centrala försvarsmyndigheter, industrins branscher — samt inom tygförvaltningsorganisationen. I överensstämmelse med det anförda omfattar utredningens förslag till central organisation för krigsmaktens tygförvaltning i princip endast de två högsta nivåerna, dvs. vad som i nuvarande organisation motsvaras av verkschefer samt avdelningar och fristående byråer m. fl. enheter. Några konkreta förslag rörande detaljorganisation, personaluppsättning, löneförhållanden och lokalisering framläggs alltså inte. Det är utredningens uppfattning, att det mest väsentliga i en organisationsundersökning av det slag, som är utredningens uppgift, är att nå fram till en organisationsform som medger klara ansvars- och ledningsförhållanden samt ringa dubbelarbete. Det är härvid viktigast att i första hand lösa ansvars- och ledningsfrågorna. Detta är i regel en förutsättning för att det över huvud taget skall bli möjligt att genom olika rationaliseringsåtgärder eliminera onödigt dubbelarbete och på bästa sätt utnyttja de samlade personalresurserna. I frågan om vilken effektiviseringsvinst en ny form för den centrala tygförvaltningsorganisationen kan komma att ge i förhållande till den nuvarande organisationen vill utredningen framhålla följande. Syftet med utredningen är inte i första hand att genom punktvis genomförda förbättringar åstadkomma besparingar i personalorganisationen utan att ange den organisationsform som medger bästa ekonomi i fred för de medel som avdelas för försvaret. Den verksamhet som har att uppfylla detta mål och det arbetsresultat i form av t. ex. materiell krigs-

beredskap på kort och lång sikt, som en central förvaltningsorganisation uppnår, är väsentligen av sådan art, att det inte låter sig kvantitativt mäta. Av denna anledning kan inte den förväntade effektiviseringsvinsten entydigt anges. Det är emellertid utredningens uppfattning att inom en så omfattande organisation som den centrala tygförvaltningsorganisationen varje större åtgärd, som medför klarare ansvars- och ledningsförhållanden genom underlättad beslutsfattning på sikt bör ge väsentliga vinster i form av större effekt för insatta medel. Härtill kommer de vinster som sannolikt kan göras genom olika rationaliseringsåtgärder som syftar till att bättre utnyttja de totala personella resurserna och att samordna, förenkla och automatisera vissa arbetsrutiner. Utredningen vill slutligen framhålla följande. Tygförvaltningsorganisationen har — som framgår av den inledningsvis återgivna historiken — de senaste tjugofem åren så gott som ständigt varit föremål för utredningar. Det är 1964 års tygförvaltningsutrednings uppfattning, att flertalet för en bedömning av organisationsformen relevanta faktorer härvid diskuterats och blivit vederbörligen avvägda mot varandra. Det finns därför ingen anledning, menar utredningen, att återigen ta upp till diskussion i detalj alla dessa spörsmål och tynga denna utrednings betänkande med upprepad dokumentation. Utredningen vill i dessa stycken hänvisa till i historiken omtalade utredningar. 1964 års tygförvaltningsutredning har i stället valt att i första hand ta upp och analysera de problemområden inom vilka förändringar under senare tid ägt rum eller pågår samt de områden där numera ytterligare erfarenheter föreligger som underlag för en förnyad bedöm-

23 ning av tygförvaltningsverksamhetens organisation. Utredningen lägger tyngdpunkten vid de bedömningar som kan göras på det under en lång följd av år samlade underlaget och vid de förslag till åtgärder som med anledning härav bör vidtas för att i första hand tillgodose förutsättningarna för att genomföra den effektivisering av lygförvaltningsverksamheten som framstått som önskvärd, men som enligt utredningens uppfattning inte kommit till stånd bl. a. av det skälet att diskussionen närmast kommit att behandla rationaliseringsprocessens detaljerade slutresultat och inte förutsättningarna för dess ansättning. Utredningen har sålunda kommit till den uppfattningen att frågan om samordning och ledning av den centrala tygförvaltningsverksamheten måste lösas först innan man kan gå vidare mot en slutlig inre organisation samt att det fortsatta utredningsarbetet har en sådan omfattning och karaktär att det bör genomföras i en annan form än den i vilken 1964 års tygförvaltningsutredning arbetat.

1.4 Begrepp

m.m.

Krigsmakton behöver för sin verksamhet i fred och krig resurser väsentligen inom tre områden; personal, materiel och lokaler. Det sistnämnda innefattar såväl byggnader som markområden. Härutöver tillkommer livsmedel, drivmedel, djur m. m. Materielen utgör det i ekonomiskt avseende mest krävande. Krigsmaktens materielanslag utgör omkring hälften av dess totala anslag. Från förvaltningsorganisatorisk synpunkt talar man om tygmateriel, skeppsteknisk materiel, flygmateriel, sjukvårdsmateriel osv. Denna indelning hänger huvudsakligen samman med den nuva-

rande förvaltningsorganisationen och dess historiska utveckling. Tygmateriel är sedan gammalt en gemensam beteckning på teknisk materiel för krigsbruk, som företrädesvis används inom armén. Inom marinen används uttrycket för kustartilleriets materiel, övrig teknisk materiel inom krigsmakten benämns inom marinen skeppsteknisk materiel och vapenteknisk materiel (som inkluderar ammunition) samt vid flygvapnet flygmateriel (som också inkluderar vapen och ammunition). Av arméförvaltningen förvaltas tygmateriel och ammunition, av marinförvaltningen tygmateriel, vapenteknisk materiel och skeppsteknisk materiel, av flygförvaltningen flygmateriel. Sjukvårdsmateriel förvaltas av försvarets sjukvårdsstyrelse, intendenturmateriel förvaltas av försvarets intendenturverk osv. Den materiel, vars förvaltning denna utredning sysslar med, är den för vilken förvaltningsansvaret i central instans ligger på de tre försvarsgrensförvaltningarna. Utredningen använder begreppet tygmateriel såsom täckande all materiel (inklusive ammunition) som nu förvaltas av de tre försvarsgrensförvaltningarna. Med tygmateriel avses således i detta betänkande: teknisk materiel för militärt bruk i huvudsak bestående av vapen, robotar, ammunition, fordon, flygplan och fartyg samt signal-, krypto-, reparationsoch skyddsmateriel. Utredningen har i sitt arbete funnit den inom försvaret tillämpade nomenklaturen i vad avser det område utredningen har att behandla, vara i hög grad oenhetlig. Detta försvårar ett utredningsarbete av här aktuellt slag och är enligt utredningens mening även otillfredsställande när det gäller det praktiska tygförvaltningsarbetet.

24 Utredningen förordar därför* en övergång till en annan indelning av försvarets tekniska materiel, nämligen: '>r armémateriel — sådan vapenteknisk-, ammunitions- och fordonsmateriel (inklusive fältarbetsmateriel) som företrädesvis används inom armén, marinmateriel — sådan vapen-, ammunitions- och skeppsteknisk materiel som företrädesvis används inom flottan och kustartilleriet, flygmateriel — sådan vapen-, ammunitions,- och flygteknisk materiel samt flygbasmateriel som företrädesvis används inom flygvapnet, r robotmateriel — sådan materiel som' särskilt erfordras för robotsystem och används av en eller flera försvarsgrenar, .'r W <>: ' .,

på operativa grunder. Chefen för försvarsdepartementet förklarade sig i prop. 1961:109 anse^ att utredningen därmed påi ett adekvat sätt angivit förvaltningstjänstens förhållande till övrig verksamhet inom krigsmakten. Utredningen har endast haft anledning att behandla den del av förvaltningsverksamheten, som rör materielförvaltning främst i vad avser den materiel, som förvaltas Vid de nuvarande tre försvarsgrensförvaltningarna — tygmaterielen. Medelsförvaltning etc. behandlas sålunda ej. Vad beträffar förvaltningsverksamhetens innehåll behandlar utredningen detta i kapitel 2. 1.5

Arbetsmetodik

Utredningen har i stort arbetat på föb jande sätt. Först har kraven på en central tygförvaltningsorganisation anatyserats och sammanställts i en kravspecifikation (kapitel 2). Detta arbete har grundats på målsättningen för försvaret i stort samt Förvaltningsbegreppet in. m. •, > omfattar analyser av de krav som ställs I allmänna försvarsförvaltningsreglejinenpå en central tygförvaltningsorganisation tet (SFS 1954:587) heter det: , från överbefälhavaren, försvarsgrenscheFörvaltningen inom försvaret har till änfer, andra myndigheter m. m., när det damål att tillgodose krigsmaktens behov av gäller utarbetandet av avvägningar och förnödenheter och tjänstbarheter. planer samt genomförandet av förbandsNågon närmare precisering. u eller definition av begreppet förvaltning har inte produktionen. Kravanalysen samt erfarenheter från gjorts från Kungl. Maj:ts sida. Kommittéer m, fl. har emellertid i olika sam- studier Utomlands har lagts till grund for därpå följande överväganden röranmanhang gjort försök att mera utförligt de olika tänkbara organisationsformer ange förvaltningsverksamhetens karakt ä r Sålunda anförde 1960 års i försvars- för en central tygförvaltningsorganisation (kapitel 3). ledningsutredning i sitt betänkande I (SOU 1961:7), att förvaltningstjänsten Mot bakgrund av kravanalysen och har till allmän uppgift att realiserande övervägandena rörande Organisationsforintentioner i fråga om krigsmaktens ^ut- merna granskar utredningen tygförvaltformning på. kort och lång sikt,! i som ningens nuvarande organisation och dess inom ramen för s t a t s m a k t e r n a ^ beslut tillämpning (kapitel 4). •• •" rörande målsättning, medelstilldelning • Utredningen konstaterar att d e t eiv etc. formuleras av > krigsmaktens ledning fordras en starkare samordning -av förtelemateriel — sådan materiel som ingår i lokaliserings-, telekommunikations-, databehandlings-, telemotmedels- och elkraftsystem och används av en eller flera försvarsgrenar.

25 valtningsörganisationen. Olika former härför diskuteras och ett konkret förslag framläggs i ledningsfrågan (kapitel 5). Utredningen behandlar därefter tygförvaltningens inre organisation (kapitel 6), vissa personalfrågor (kapitel 7) samt vissa övriga frågor (kapitel 8). Slutligen lämnar utredningen rekommendationer beträffande övergången till en ny tygförvaltningsorganisation (kapitel 9). Information om de nuvarande tygförvaltande verkens och försvarets förvaltningsdirektions uppgifter, organisation och verksamhet samt om förhållanden av betydelse härför har utredningen inhämtat — förutom ur : allmänt tillgängliga källor, såsom riksdagstryck, instruktioner, arbetsordningar och tidigare publicerade kommittébetänkanden — på två sätt, nämligen genom intervjuer och överläggningar och genom att särskilda kontaktmän, som. vederbörande myndigheter ställt till utredningens förfogande, tillhandahållit av utredningen begärda upplysningar om olika sakförhållanden. Utredningen har ansett det vara av stor betydelse att få del av erfarenheter, uppfattningar och önskemål inte bara hos de tygförvaltande verken själva ulan också hos deras uppdragsgivare — försvarsgrensstaberna —• och leverantörer inom statlig och enskild industri samt hos andra centrala försvarsmyndigheter. Intervjuer och överläggningar har därför ägt rum med överbefälhavaren och chefen för försvarsstaben, föirsvarsgrenscheferna och deras stabschefer, med cheferna för armés marin- och flygförvaltningarnä, försvarets intendertturverk, försvarets civilförvaltning, fortifikationsförvaltningen, försvarets fabriksverk och försvarets forskningsanstalt samt med ordförande och ledamöter i försvarets förvaltningsdirektion.: Även med ett fler» tal andra befattningshavare inom••• för-

svaret har utredningen haft kontakter rörande frågor som sammanhänger med utredningsuppdraget. Tillfälle till personliga yttranden över utredningens utkast till betänkande har beretts chefen för försvarsstaben, cheferna för försvarsgrensstaberna, förvaltningsdirektionens ledamöter m. fl. Värdefulla synpunkter har härvid framförts, vilka kunnat beaktas vid den slutliga utformningen. Utredningen har funnit det erforderligt att skaffa sig kännedom även om de organisatoriska och andra grunder, som gäller för förvaltningen av försvarsmateriel i, central instans i vissa främmande länder, samt om där föreliggande erfarenheter och rådande uppfattningar i frågor som tillhör utredningens arbetsområde. I detta syfte har utredningen tagit del a v tillgängligt skriftligt material (vitböcker m. m.) och rådgjort med representanter för ändra utredningar och myndigheter; som i studiesyfte besökt länderna i fråga. Därutöver har utredningen själv företagit studieresor till Danmark, Canada, Frankrike, Förbundsrepubliken Tyskland, Storbritannien och USA. En redogörelse för den information, som på dessa olika sätt kunnat erhållas, lämnas i bilaga 1.

1.6 Samarbete med andra utredningar Samtidigt med tygförvaltningsutredningcn har ett flertal utredningar pågått inom områden, som har anknytning till tygförvaltningsutredningens arbete. Såsom chefeniför försvarsdepartementet nämnt i sitt förut återgivna anförande* till statsrådsprotokollet, beordrade överbefälhavaren i början av< år • 1964 vissa undersökningar rörande förvalta ningsverksamheten inom krigsmakten. Undersökningarna skulle bedrivas inom försvarsstaben! i samråd med försvarsgrenscheferna och berörda centrala för-

26 valtningsmyndigheter. De skulle koncentreras till tygförvaltningsområdet och primärt avse en granskning av de nuvarande formerna för förvaltningsverksamheten, innefattande överbefälhavarens och försvarsgrenschefs ansvar och befogenheter, samarbetet stab—förvaltning samt samverkan på stabs- respektive förvaltningsplanet. Följande delar av verksamheten skulle särskilt beaktas: samarbetet stab-förvaltning vid studieverksamhet, långsiktsplanering, systemutveckling, operativa krigsförberedelser, förbandsproduktion m. m.; samarbetet mellan staberna — särskilt under arbetet med materielplaner, målsättningar osv. — i avsikt att skapa förutsättningar för ökat samarbete på förvaltningsplanet. Vidare angavs i överbefälhavarens direktiv för undersökningarna bl. a. att försvarets förvaltningsdirektions ställning och uppgifter inom krigsmaktens högsta ledning särskilt skulle studeras. Av försvarsministerns förutnämnda anförande framgår att han förutsatte, att ifrågavarande undersökningar skulle begränsas till vad som har direkt anknytning till överbefälhavarens ansvar för det operativa krigsförberedelsearbetet och långsiktsplaneringen inom krigsmakten. Försvarsministern utgick från att resultaten av undersökningarna skulle kunna tillgodogöras den föreslagna, mera vittsyftände tygförvaltningsutredningen. överbefälhavaren har den 26 april 1965 till chefen för försvarsdepartementet insänt två »PM angående tygförvaltningsutredningen», i vilka resultatet av de utförda undersökningarna och överbefälhavarens uppfattning beträffande principerna för organisationen av tygförvaltningen sammanfattats. Innehållet i dessa PM har vid sammanträffande med överbefälhavaren och försvarsstabschefen delgivits utredningen.

Vissa andra utredningar har rört mera speciella delar av tygförvaltningen. Två av dem har avsett teleområdet, nämligen den av chefen för försvarsdepartementet år 1962 tillsatta »Försvarets arbetsgrupp för teleunderhåll (FATU)» och en utredning om samordning av det teletekniska förvaltningsarbetet, som i början av 1964 tillsattes av försvarets förvaltningsdirektion på hemställan av teletekniska delegationen (samarbetsdelegation under förvaltningsdirektionen). FATU har den 1 april 1965 till chefen för försvarsdepartementet avlämnat ett betänkande »Underhåll av telemateriel II», vilket remitterats bl. a. till tygförvaltningsutredningen för yttrande. För nyssnämnda utredning om samordning av det teletekniska förvaltningsarbetet, lämnade förvaltningsdirektionen följande slutliga direktiv. Utredningens resultat skulle bl. a. utgöra underlag för tygförvaltningsutredningen. Den skulle kartlägga nuvarande förvaltningsorganisation i vad avser a) telematerielens gruppindelning och omfattning inom respektive försvarsgrenar, med prognos för överskådlig tid; b) huvudförvaltningsprincipens tillämpning; c) förvaltningsbelastningen inom respektive försvarsgrenar. Utredningen skulle översiktligt bedöma aktuell telemateriels exklusivitet i tekniskt avseende inom respektive försvarsgrenar. Den skulle ej behandla frågor rörande underhåll av telemateriel. Resultaten av denna undersökning har våren 1965 redovisats inför förvaltningsdirektionen och därefter överlämnats till tygförvaltningsutredningen för kännedom och vidare bearbetning. Flygmaterielberedningen, tillsatt av chefen för försvarsdepartementet, h a r bedrivit fortlöpande uppföljning m. m . av

27 projektet flygplan 37. Beredningen avlämnade den 31 mars 1965 rapport över dittills bedriven verksamhet och lade fram förslag till handlingslinje beträffande anskaffning av attackflygplan. Rapporten, som redovisades i prop. 1965: 110, innehöll bl. a. förslag om projektledning inom flygförvaltningen för flygplan 37, vilket föranlett vissa — med hänsyn till tygförvaltningsutredningens pågående arbete provisoriska — åtgärder enligt beslut av Kungl. Maj:t den 30 juni 1965. Beredningens arbete fortgår. Inom försvarsdepartementet har utretts det i prop. 1964: 136 berörda problemet om insyn i företag som anlitas för krigsmaterieltillverkning inom områden, där tillräcklig konkurrens inom landet inte föreligger. Arbetet har bl. a. lett till att efter förhandlingar vissa ändringar kommit till stånd i gällande avtal mellan flygförvaltningen, å ena sidan, och bl. a. SAAB AB och Svenska Flygmotor AB, å den andra (se prop. 1965: 110). Utredningsarbetet har redovisats i betänkandet »Om upphandling av försvarsmateriel». Problem av stor betydelse för verksamheten inom alla delar av krigsmakten har behandlats av 1964 års försvarskostnadsutredning, som haft att undersöka möjligheterna att inom försvarsdepartementet tillhörande delar av statsförvaltningen införa kostnadsredovisning i företagsekonomisk mening. Arbetet pågår. I anslutning till uttalanden i prop. 1965:65 angående anslag för budgetåret 1965/66 till statsdepartementen, m. m.

har försvarsministern den 5 april 1965 tillkallat tre sakkunniga för att utreda vissa frågor om rationaliseringsverksamheten inom försvaret. Slutligen bör i sammanhanget nämnas att med statskontorets hjälp igångsatts ett omfattande arbete med att konstruera ADB-system för bl. a. materiel- och personalredovisningen inom krigsmakten, vilka skall göra det möjligt att snabbt och säkert fastställa materiel- och personalbehoven för en önskvärd krigsorganisation eller för krigsorganisationer som svarar mot alternativa kostnadsnivåer och att jämföra dessa behov med tillgångarna. Det har enligt tygförvaltningsutredningens mening från vissa synpunkter varit lyckosamt, att det samtidigt pågått så mycken utredningsverksamhet rörande olika spörsmål som alla har betydelse för frågan, hur krigsmaktens förvaltningsverksamhet bör organiseras och bedrivas. Härigenom har förutsättningar erhållits för en allsidig belysning av ett stort problemkomplex och en samordning av olika aspekter på detta. Särskilda åtgärder för att tillvarata dessa förutsättningar har vidtagits av försvarsdepartementet, bl. a. genom att representanter för vissa av utredningarna kallats till gemensam överläggning i samordningssyfte, samt av tygförvaltningsutredningen bl. a. genom gemensamma överläggningar. Det är emellertid utredningens uppfattning att en närmare samordning av pågående arbeten skulle vara önskvärd.

KAPITEL 2

Krav på tygförvaltningens centrala organisation 2.1 Allmänt Utgångspunkten för en analys av kraven på den centrala tygförvaltningsorganisationen bör vara vårt försvars uppgift och utformning i stort. Utredningen vill i detta sammanhang understryka överbefälhavarens uppfattning uttalad i ovan nämnda PM av den 26 april 1965: Verksamheten inom krigsmakten måste kännetecknas av en strävan efter största möjliga försvarseffekt för insatta ekonomiska och personella resurser. En såvitt möjligt företagsekonomisk ledning av krigsmakten bör eftersträvas eftersom étt sådant ledningssystem gör det möjligt att på lämpligt sätt kombinera ansvar med resurser för a^tt lösa uppgifterna och stimulera till en strävan hos chefer på olika nivåer att utnyttja resurserna på bästa s ä t t . . . Hela försvarsorganisationen skall anpassas efter krigets krav. Alla ansträngningar för att nå detta mål bör samordnas i ett mönster i vilket olika myndigheters ansvar och befogenheter framgår klart. , Försvarsväsendets stora, ansvarsområde kräver, liksom när det gäller annan mycket omfattande verksamhet inom näringsliv och samhälle, en delegering till chefer, som har ansvar var och en inom sitt område. Utredningen anser det lämpligt och nödvändigt med en delegering av ansvar och befogenheter från statsmakterna till överbefälhavaren samt till försvarsgrens- och förvaltningscheferna. Försvarsgrenscheferna har härvid det sammanhållande ansvaret för långsiktsplanering och förbandsproduktion, var

och en inom sin försvarsgren. I detta ansvar måste innefattas ett så fullständigt inflytande över materielfrågorna att den i långsiktsplaneina innefattade materielen kommer fram. Utredningen vill särskilt framhålla detta och betrakta de olika chefernas ansvarsområden och förvaltningens ställning mot bakgrunden härav. Bild 1 illustrerar detta. Bilden visar hur en motståndare och våra operativa strids^ krafter principiellt kan verka i olika av motståndaren valda stridsmiljöer. Det åligger överbefälhavaren att totaloptimera det militära försvaret, dvs : svara för avvägningar i stort, långsiktsplanering samt fördelning av förbands T produktionen på försvarsgrenarna. Det åligger försvarsgrenscheferna , att i enlighet med av statsmakterna och överbefälhavaren givna förutsättningar ansvara för produktionen av de opera T tiva förbanden, dvs. att, inom sitt ansvarsområde optimera förbandsproduktionen bl. a. genom avvägningar ekonomi — personal — byggnader — mate? riel. Den centrala tygförvaltningqns uppgift är i stort att i enlighet med anvisningar från försvarsgrenscheferna anskaffa och underhålla utrustning till förbanden, dvs. att inom ramen för uppställd taktisk och operativ målsättning optimera materielens prestanda — leveranstid — ekonomi. Försvarsgrensförvaltningarna utövar under Kungl. Maj:t i tekniskt och ekonomiskt avseende ledningen av och upp-

29 sikten över förvaltningen vid respektive -försvarsgrenar. Utan att tillföra -några i principiellt nya krav utöver dem som nu ställs på den centrala .tygförvaltningsorganisationen beskriver utredningen i det följande organisationens uppgifter. Detta sker mot bakgrunden av den politiska målsättningen för försvaret samt nuvarande fördelning på berörda myndigbeter av ansvar och befogenheter. Denna generella behandling av de krav som bör ställas på en tygförvaltningsorganisation har utredningen avsiktligt gjort såvitt möjligt förutsättningslös dvs. inte utgått från den nuvarande organisationen och hur denna uppfyller ifrågavarande krav. Till detta återkommer utredningen i kapitel 4.

2.2 Målsättningen

för

försvaret

Utredningen tar först upp frågan om inriktningen av vår säkerhetspolitik. Målet för denna politik är klar: att hålla Sverige utanför väpnade konflikter. I prop. 1963: 108 har om medlen härför anförts: Alliansfriheten — syftande till neutralitet i krig — är härvid en första förutsättning. Den måste emellertid vara underbyggd av ett försvar som såväl inom landet som i vår omvärld skapar tilltro till vår förmåga att avvisa varje eventuellt krav från stormakternas sida på att komma i besittning av och utnyttja svenska territorium.

Om alliansfrihetens betydelse för vårt försvars utformning och verksamhet anförde 1958 års försvarsledningskommitté (SOU 1960: 12) och 1960 års försvarsledningsutredning (SOU 1961:7) bl. a. att den alliansfria utrikespolitiken ställer kravet, att vår krigsmakt i sig själv skall innehålla alla de element — stridskrafter, vapensystem och underhållsresurser m. m. av olika slag — som er-

fordras för att uppfylla målsättningen för vårt försvar. Vi måste ha möjligheter att utveckla egna metoder, egen materiel och egen organisation. Stora krav ställs därför på vår försvarsforskning och vår materielutveckling i övrigt, vilka måste arbeta på stor bredd och bearbeta många problem från grunden fram till en praktiskt användbar lösning. Till dessa uttalanden anslöt sig försvarsministern vid anmälan av prop. 1961: 109. Jämte säkerhetspolitiken är i detta sammanhang den allmänna målsättningen för vårt försvar av fundamental betydelse. Genom beslut den 28 juni 1963 har Kungl. Maj:t formulerat den allmänna målsättningen för totalförsvaret. Enligt denna är totalförsvarets främsta uppgift att vara så förberett för kriget, att det verkar fredsbevarande. Totalförsvaret måste därför snabbt kunna höja beredskapen och utveckla full styrka. Det skall ge uttryck åt vårt folks vilja att bevara landets frihet och vår motståndskraft mot påtryckningar. Skulle vi likväl utsättas för angrepp, är det krigsmaktens uppgift att möta detta och förhindra att svenskt territorium besätts. En allmän målsättning för krigsmakten har fastställts vid 1964 års riksdag. Vissa delar, som i detta sammanhang är av särskilt intresse, återges här: Krigsmakten skall verka för att vår fred och vår frihet bevaras. Krigsmakten skall därför ha sådan styrka, sammansättning och beredskap att anfall mot Sverige fordrar så stora resurser och tar så lång tid att fördelarna, som står att vinna med anfallet, rimligen icke kan bedömas värda insatserna. Invasionsförsvar skall vara krigsmaktens viktigaste uppgift. Krigsmakten skall i det längsta kunna förhindra att en angripare får fast fot på svensk mark och kan utnyttja vårt land för sina syften. I varje del av landet skall kunna bjudas segt motstånd, om så erfordras även i form av det fria kriget.

30 Krigsmakten skall kunna avvisa kränkningar av vårt territorium i fredstid samt under krig mellan främmande makter varunder Sverige är neutralt. Krigsmakten skall utformas så att dess effekt blir så långt möjligt oberoende av förändringar i det militärpolitiska läget. I anslutning härtill vill utredningen erinra om följande uttalanden av 1962 års försvarskommitté (SOU 1963: 5): För att uppfylla den allmänna målsättningen1 är det enligt kommitténs mening nödvändigt att krigsmakten är allsidigt uppbyggd och dess delar väl avvägda mot varandra. Med hänsyn till en angripares sannolika tillvägagångssätt är det nödvändigt att krigsmakten och de principer efter vilka försvaret skall föras liksom hittills byggs upp från grunden. Vår försvarsmakt bör byggas upp för att utan luckor i systemet kunna motstå ett antal angreppsformer med sinsemellan gradvis ökad intensitet och omfattning så långt våra resurser medger. Slutorden i det sista citatet pekar på ännu en faktor, som jämte säkerhetspolitik och målsättning för försvaret bl. a. bestämmer våra möjligheter att anskaffa och underhålla tygmateriel, nämligen ekonomin. Avgörande härför är hur stor del av de finansiella resurserna statsmakterna anser sig kunna eller böra avsätta för försvarsändamål. Det bör emellertid även framhållas, att anskaffning av krigsmateriel ställer anspråk på forsknings- och utvecklingskapacitet inom landet särskilt i fråga om de personella resurserna oavsett om tillverkning av krigsmateriel sker inom eller utom landet. Ett annat viktigt tillägg, som måste göras när det gäller ekonomin samt vår vetenskapliga och tekniska kapacitet, är att kraven på försvaret av olika skäl är begränsade. Vår säkerhetspolitik och 1 Här åsyftades den i prop. 1948: 206 formulerade och sedermera vid 1958 och 1961 års riksdagar bekräftade allmänna målsättningen för krigsmakten.

målsättningarna för vårt försvar sätter gränser för vilka krav vi anser oss böra ställa på vår krigsmakt. Det kan sålunda inte vara fråga om att utforma vårt försvar för att motstå en stormakts samlade resurser. Våra möjligheter kan formuleras så, att vi inom landet nu har vetenskapliga och tekniska resurser för att anskaffa internationellt sett högt kvalificerad materiel för ett försvar i enlighet med vår säkerhetspolitik och de uppgifter som tilldelats vår krigsmakt. Påståendet torde kunna anses tillräckligt verifierat genom en hänvisning till den utrustning av våra stridskrafter, som skett under senare år och som pågår. Det kan antas förbli giltigt även om hänsyn tas till den utveckling av krigsmaterieltekniken, som oavlåtligt äger rum i vår omvärld. I detta hänseende må ur prop. 1963: 168 citeras: Trots den vapentekniska utvecklingen och maktkoncentrationen är det alltfort och för överskådlig tid möjligt för oss att vidmakthålla och utveckla ett försvar, som effektivt motverkar försök att besätta och utnyttja vårt land eller delar därav. Spörsmålet om hur stora delar av samhällets resurser som framdeles kommer att kunna användas för försvaret i allmänhet och tygmaterielanskaffningen i synnerhet är mera vanskligt att besvara än de förut behandlade frågorna, eftersom försvarsbudgeten och dess fördelning för skilda ändamål periodiskt omprövas av regering och riksdag. Sedan 1958 har en reell omprövning skett för mer än ett budgetår i sänder, nämligen 1958 för tre år, 1961 för två år och 1963 för fyra år. Den totala anslagstilldelningen till krigsmakten har, ehuru vissa oregelbundenheter förekommit, likväl i stora drag varit jämn. Av synnerligen stor betj'delse, inte minst för möjligheterna att hålla stridskrafternas reella utrustningsstandard vid makt, h a r varit

31 att samtliga dessa försvarsbeslut innefattat en indexreglering av budgeten med hänsyn dels till pris- och löneförändringar, dels till s. k. teknisk utveckling. I sistnämnda hänseende har kompensationen varit bestämd till 2,5 % av budgetens summa. Detta kan uttryckas så, att försvaret fått tillgodogöra sig den tekniska utvecklingen intill den angivna gränsen. Anordningen ifråga går tillbaka på ett förslag av 1955 års försvarsberedning, som anförde: Den tekniska utvecklingen medför att stridsmedlen efter hand blir mer invecklade och dyrare. För att upprätthålla en viss försvarseffekt måste därför kostnaderna tillåtas stiga något år från år. Det är emellertid av vikt att denna stegring icke går snabbare än den allmänna välståndsutvecklingen eftersom detta skulle innebära att en ständigt tilltagande mängd människor och produktionsresurser avdelades för försvarsändamål. För att möjliggöra en successiv anpassning efter den militärtekniska utvecklingen och för att kunna upprätthålla försvarseffekten anser beredningen att en årlig stegring av anslagssumman under fjärde huvudtiteln med 2,5 °/o är erforderlig.

I fråga om de ekonomiska möjligheterna att tillgodose kraven på hög kvalitet hos krigsmaterielen anförde 1962 års försvarskommitté vissa synpunkter, som här skall återges i sammandrag. Enligt kommittén måste den fortgående tekniska utvecklingen med hänsyn till därav följande starka kostnadsstegring för kvalitativt högtstående vapensystem inge starka betänkligheter för framtiden. Kommittén ville därför framhålla som angeläget, att frågan om avvägning mellan kvalitet och kvantitet ägnades fortlöpande uppmärksamhet vid de militära studierna. Enligt kommitténs uppfattning finge opåräknade kostnadsstegringar anses mera sannolika i fråga om vapensystem med höga tekniska krav än i fråga om system med lägre krav. Om kraf-

tiga, oväntade prisstegringar drabbade ett vapensystem, vore det inte givet att utförd stridsekonomisk värdering av systemet längre vore relevant. Prisstegringarna kunde resultera i att antalet enheter, som det vore möjligt att skaffa, bleve för litet. Kommittén ville därför framhålla vikten av att de kvalitativa kraven inte ställdes högre än som betingades av den uppgift som avsågs för ett visst vapensystem. Dessa kommitténs påpekanden togs upp av försvarsministern i prop. 1963: 108 och betecknades av honom som mycket betydelsefulla. Det militära försvarets inköp av varor, entreprenader och tjänster från svenska och utländska företag beräknades budgetåret 1964/65 uppgå till något över 2 400 milj. kr. Härav beräknades omkring 30 % eller 750 milj. kr. hänföra sig till byggnads- och anläggningsarbeten samt annan materiel än tygmateriel. För inköp av tygmateriel och underhåll av sådan materiel skulle alltså ha utbetalats i runt tal 1 650 milj. kr., eller mellan 40 och 4 5 % av den totala försvarskostnaden. Av sistnämnda belopp kan ca. 1 7 % beräknas ha hänfört sig till inköp från utländska leverantörer, medan 9 — 1 0 % utbetalats till svenska statliga industrier, huvudsakligen försvarets egna verkstäder, och 73—74 % till svensk verkstadsindustri. Det är av flera skäl önskvärt, att anskaffningen av tygmateriel inom landet i viss utsträckning kan kompletteras med inköp från utlandet. I vissa fall kan leverans därigenom erhållas snabbare än eljest skulle vara möjligt. I de fall det är möjligt att köpa en del av en lång tillverkningsserie bör priset bli fördelaktigare än om ett motsvarande objekt skulle anskaffas inom landet i en kortare serie. Infordran av anbud från utlandet kan, när det gäller särskilt omfattande och tekniskt komplicerade pro-

32 jekt, vära-ienda, möjligheten i att åstadkomma en konkurrenssituation. s En materielanskaffning i Viss Omfattning från utlandet kan alltså på olika sätt ställa sig ekonomiskt fördelaktig. Även andra synpunkter måste emellertid läggas på frågan. Till en början kan härvid konstateras att alliansfriheten inte behöver utgöra något hinder för materielihköp utomlands. I ett internationellt krisläge, då varje land tar sina produktionsresurser i anspråk för egen eller eventuella allierades del, kan det emellertid bli svårt att få köpa materiel eller att få redan köpt materiel levererad. Om import av krigsmateriel över huvud taget ställs i utsikt i ett sådant läge, kan den komma att förbindas med politiska villkor som är oförenliga med alliansfriheten. Detta kan inträffa även i fred. Om nämligen inköp utifrån en längre tid skett av en viss materieltyp, så minskas vår förmåga att över huvud taget konstruera och tillverka sådan av godtagbar kvalitet bl. a. genom att industrin då tvingas övergå till andra produkter. Kommande köp utifrån kan då förenas med villkor. En lämplig avvägning blir därför nödvändig. Likaså kan vi i ett krisläge, genom avspärrning eller av andra skäl, bli avskurna från möjligheten till utländska materielinköp. Även under mera stabila utrikespolitiska förhållanden kan anskaffning utomlands försvåras eller omöjliggöras av sekretess, som upprätthålls av oss själva eller av ett annat land, från vilket import ifrågasätts. Import av krigsmateriel kan i särskilda fall vara olämplig även av andra orsaker än de hittills berörda. Så t. ex. måste materiel, som skall inpassas i sammansatta stridsmedel, i detalj utformas med hänsyn härtill. Detta kan göra det praktiskt omöjligt att anskaffa sådan materiel från utländsk leverantör. Vidare är att märka att det kan vara lämpligt att

utforma viss materiel T—»t. exv inom det teletekniska området — i så, , att den i vissa avseenden skiljer .sig från materiel för liknande ändamål i a n d r a länders krigsmakter. Slutligen måste hänsyn också tas till den svenska försvarsindustrins arbetsförhållanden. Denna fråga anser utredningen emellertid kräva en mer utförlig behandling och den tas därför upp för sig i ett senare avsnitt. Vissa av'de sist berörda synpunkterna har nyligen i officiell form utvecklats med tillämpning på ett aktuellt materielprojekt, flygplan 37. Vid anmälan av prop. 1965: 110 anförde försvarsministern: I detta sammanhang vill jag understryka vikten av att vi inom landet upprätthåller industriella resurser för viss militär produktion. En fortsatt alliansfri och obunden politik underlättas genom att vi har möjligheten att anskaffa väsentlig materiel oberoende av utländska leverantörer. Härigenom erhåller vi även ökade möjligheter för en framtida handlingsfrihet vid utvecklingen av för våra" krav mest lämpliga försvarssystem. Med hänsyn till vår inriktning för neutralitet i krig kan det vara äv betydelse, att vi skaffar materiel med »egen profil». För denna principiella handlingslinje talar bl. a. det skälet, att stormakternas föir insats mot varandras stridskrafter speciellt konstruerade materiel inte med full effekt skall kunna sättas in mot oss. Vad här anförts kan sammanfattas sålunda. Den svenska krigsmakten behöver även framdeles genom vår egen försorg kunna utrustas med all den materiel, som erfordras för att krigsmakten skall kunna fylla sina uppgifter i krig och fred. Denna materiel kommer alltjämt att behöva vara starkt differentierad med hänsyn till funktion. Med de begränsningar, som kan följa av kravet på mång sidighet i försvarsförmågan mot olika angreppsformer, av målsättningen för krigsmakten och av ekonomiska förhållanden, kommer strävan alltjämt att vara att låta vår krigsmateriel väl följa

33 den tekniska utvecklingen. I utrustningen kommer därför fortfarande att ingå högt kvalificerade och komplicerade system, för vilka anskaffningsprocessen kräver en tid av 7—10 år. Liksom hittills kommer vi att söka tillgodose våra behov av tygmateriel genom anskaffning såväl inom landet som utomlands, men vi bör fortsätta att själva tillverka huvuddelen av materielen. Det resonemang, som här förts rörande den sannolika framtida inriktningen av vår materielanskaffning, har haft till syfte att möjliggöra slutsatser av betydelse för tygförvaltningsorganisationens principiella utformning. Utredningen anser a tit föiljamde slutsatser kan dras. Tygförvaltningens organisation måste innehålla tekniskt, ekonomiskt och militärt utbildad och erfaren personal, som är kompetent att leda och genomföra anskaffning och underhåll m. m. av ett successivt förnyat materielbestånd, vilket torde bli minst lika differentierat och komplicerat som det nuvarande för optimal verkan i den specifika stridsmiljön. Detta innebär att i organisationen i likhet med vad som nu är fallet måste ingå representanter för dels vapen-, ammunitions-, fordons-, fartygs-, flygplan-, robot- och teleteknik (specialingenjörer och militärtekniska systemingenjörer), dels upphandlingsekonomi, industriplanering, affärs- och förvaltningsjuridik (ekonomer, ekonomiskt inriktade ingenjörer, jurister), dels respektive försvarsgrenars stridsmiljöer, utbildnings- och underhållsfrågor (tekniskt utbildade officerare och ingenjörer utbildade för underhållstjänst). På en del av dessa representanter måste ställas mycket höga kompetenskrav. Speciellt gäller detta de ledande 3

befattningarna, för vars rekrytering lämpliga och alternativa karriärvägar bör ordnas för de olika personalkategorierna. Det sagda gäller oberoende av om visst eller vissa led i anskaffning och underhäll förläggs hos industriföretag (inom eller utom landet) eller eljest utanför förvaltningsorganisationen.

2.3 Studier och planering försvarets utformning

rörande i stort

Sedan mitten av 50-talet har inom försvaret under ledning av överbefälhavaren och med samordningen förlagd till försvarsstaben bedrivits en långsiktig planering angående försvarets operativa uppgifter i krig och för dessa operationer erforderliga resurser i fråga om materiel, personal och fortifikatoriska anläggningar. Detta planeringsarbete på lång sikt är inte erforderligt enbart för det interna arbetet inom försvaret utan har också under senare år utgjort en betydelsefull del av det underlag, på vilket statsmakterna efter närmare utredning och bedömning med hänsyn till inrikes- och utrikespolitiska faktorer genom särskilt tillsatta parlamentariska försvarskommittéer fattat sina beslut angående försvarets inriktning och vilka kostnadsramar som skall gälla för en viss tidsperiod. Det planeringsarbete som numera tilllämpas synes ha karaktären av en av Kungl. Maj:t hos överbefälhavaren beställd utredning. Bakom det utredningsarbete som överbefälhavaren redovisar — nu senast som »ÖB 65» — ligger emellertid inte endast de undersökningar och avvägningar av olika kostnadsramar, som överbefälhavaren efter uppdrag av Kungl. Maj:t utför, utan också ett kontinuerligt pågående studie- och prognosarbete i vilket förutom försvarsstaben

U även försvarsgrenarna, förvaltningarna och försvarets forskningsanstalt deltar. Detta beskrivs i ÖB 65 på följande sätt: Studier

och

värderingar

Syftet med studie- och värderingsarbetet för långsiktsplaneringen är att — skapa underlag för överbefälhavarens förslag till det militära försvarets utformning på längre sikt — ÖB-utredningar — och för ställningstaganden i samband med den årliga översynen av långsiktsplanerna, speciellt i fråga om avvägningar mellan och inom försvarsfunktioner och vapensystem, — inom försvarsgrenarna skapa underlag för långsiktsplanering, utformning avtaktiska bestämmelser m. m., — successivt skapa underlag för materielplanering cch anskaffningsbeslut. »Teknisk studie och prognos» (TSP) och Strategisk studie och prognos» (SSP) är avsedda att ge ett allmänt tekniskt och strategiskt underlag. TSP innehåller grundläggande tekniska uppgifter inom aktuella områden, bedömanden om den tekniska utvecklingen och en prognos för dess tillämpning på vapen, vapenbärare och hjälpmedel. SSP bygger på uppgifter om militära och militärgeografiska förhållanden i Sverige och utlandet, stormakternas militära strategiska doktriner, vårt näringslivs status och beräknade utveckling, teknikens inflytande på militära frågor m. m. och ger en prognos om dessa förhållanden. Denna prognos omfattar också en bedömning av krigsrisker och angreppsmetoder mot oss. Studieverksamheten kräver emellertid ett mera preciserat underlag, bl. a. i fråga om tänkbara motståndares organisation, utrustning, taktik och prestanda hos deras vapen. De strategiska och tekniska prognoserna kompletteras därför med bl.a. underrättelsematerial och sammanställs sedan efter hand i ett för försvaret »Gemensamt underlagsverk» som revideras kontinuerligt. Operativa och taktiska studier och värderingar liksom övningar av olika slag ger erfarenheter och ökat kunskapsunderlag. Detta kompletteras bl. a. genom den försöksverksamhet i fråga om organisation, utrustning, taktik och stridsteknik, som sker vid militära förband och skolor. Även inom

förvaltningar och industrier bedrivs studier-, som bl. a. ger hållpunkter då det gäller att bedöma olika utvecklingslinjers framkom r lighet och som ger ett säkrare underlag för värdering av idéskisser, projektutkast och projekt. Värderingar av vapensystem, stödfunktioner och försvarssammansättningar görs inom en vid ram i försvarsgrenarnas systemutredningar och i försvarsstabens samstudier! Begreppen vapensystem och stödfunktioner innefattar här både materiel och personal i olika typer av krigsförband. Samstudierna och systemutredningarna syftar inte endast till att skapa underlag för kompletteringar av nuvarande vapensystem, för en bedömning av lönsamheten av helt nya system och för en lämplig avvägning mellan sådana åtgärder. De belyser även sådana frågor som avvägningen mellan kvalitet och kvantitet samt kraven på beredskap, rörlighet, uthållighet och skydd. Därigenom ger de också underlag för avvägningen i stort inom det militära försvaret. Studieverksamheten bedrivs kontinuerligt och under ständig strävan att förbättra metodiken. FOA arbetar med metodikproblemen parallellt med studiearbetet och med utnyttjande av erfarenheterna därifrån. Den vetenskapliga metodik, som successivt växer fram, har i ökad omfattning kunnat utnyttr jas. Utvecklingen av de operationsanalytiska metoderna för behandling av problem beträffande det militära försvarets inriktning på längre sikt — den s. k. systemanalysen — har bl. a. lett fram till metoder, som närmare beskrivs i det följande. I målsättningen för krigsmakten heter det bl. a.: »Vid utredningsverksamheten inom krigsmakten är det väsentligt alt studiearbetet bedrivs med olika grundläggande förutsättningar för angriparens strategi och taktik. Detta gäller bl. a. det strategiska målet för en angripares aggression mot vårt land samt bedömningen av vilken tid som åtgår och vilka territoriella vinster som erfordras för att målet skall anses vara nått. Men variationen i förutsättningarna bör också gälla de medel en angripare kan tänkas använda för att nå det antagna målet. Frågan om olika bekämpningsmetoder hör till detta problemkomp! ex.» I prop. 1964: 110, s. 6, heter det vidare bl. a.:

36 ; Denna omständighet kan återföras på de förhållanden jag erinrade om i proposition 1963: 108, nämligen, att ehuru ett förbättrat underlag frafnfagits under senare år det likväl inte är möjligt att nå fram till preciserade bestämningar av den karaktär och omfattning ett eventuellt antall mot Sverige kan tänkas få.» Dessa uttalanden pekar på väsentliga faktorer, som m a n måste ta hänsyn till vid inriktningen av försvaret på längre sikt. Då det gäller åtgärder på relativt kort sikt — t. ex. planläggningen för hur de nuvarande förbanden skall utnyttjas — kan nödvändiga åtgärder vidtas mot bakgrund av de gjorda trolighetsbedömningarna. Då det gäller det militärtekniska läget kan vi — mot bakgrund av den vetenskapliga utvecklingen inom skilda fält — skissera olika utvecklingslinjer. Vi kan emellertid inte göra några säkra förutsägelser om, och i så fall när, en stormakt beslutar att satsa på en speciell utvecklingslinje. En angripares val av strategi och taktik — t. ex. betvingelsemetod och huvudoperationsriktning — är andra liknande osäkerhetsmoment. Långsiktsprognoser om karaktären och omfattningen av eventuella anfall — eller hot om anfall — mot Sverige måste alltid innefatta en viss grad av osäkerhet. Detta betyder inte att utformningen av det militära försvaret kommer att vila på en osäker grund. Det ställer emellertid krav på att man vid studiearbetet och inriktningen av försvaret på längre sikt tar all möjlig hänsyn till dessa faktorer. Härvid måste våra försvarsmöjlighcter studeras i skilda militärpolitiska lägen och under olika antaganden i fråga om angriparens utrustning, strategi och taktik. Mot bakgrund av dessa studier bör sedan försvaret utformas så, att man når ett godtagbart resultat i så många lägen som möjligt, även om det sker på bekostnad av den maximaleffekt, som skulle kunna uppnås i ett läge, som i en viss situation bedömts som det sannolikaste. Detta sätt att utforma vårt försvar — med direkt hänsyn tagen till de framtida osäkerhetsfaktorerna — utgör en tillämpning av alternativplaneringens princip. Denna är i och för sig inte ny. Först på senare år har den emellertid tillämpats mera systematiskt i planeringen. I ÖB 62 uttrycktes alternaiivplaneringens princip på följande sätt: »Vårt försvar får därför inte organiseras och utvecklas så, att det endast läm-

par sig för ett läge, även om detta idag skulle framstå som det mest sannolika. Krigsmakten måste i stället vara uppbyggd så, att den i varje tänkbart -läge kan ge största möjliga stöd åt den svenska utrikespolitiken. Detta fordrar mångsidighet, smidighet, rörlighet och uthållighet hos våra stridskrafter. Våra vapensystem bör i så liten utsträckning som möjligt vara bundna till någon viss del av landet. De måste kunna sättas in snabbt, varifrån hotet än kommer. Organisationen måste medge snabb anpassning av krigsplanläggnihgen i fred till förändringar i det strategiska läget.» Detta konstaterande gäller alltjämt. När man studerar h u r ett angrepp mot vårt land kan komma att gestalta sig, utgår man från att angriparen söker nå sitt syfte till en så låg kostnad som möjligt. Med kostnad menar m a n då den totala belastning, som angreppet medför både militärt och politiskt. Kostnaderna sammanhänger bl. a. med det militära och militärpolitiska läget. Angriparen måste alltså bedöma vilken alternativ användning han kan ha av de utnyttjade resurserna och hur omvärlden — och då speciellt huvudmotståndaren — reagerar mot aggressionen som sådan eller mot en användning av speciella vapen. Angriparens kostnader bör ställas i relation till de fördelar han kan uppnå. Försvaret kan sägas fylla sin primära fredsbevarande uppgift — dvs. målsättningens krav —- om de fördelar som står att vinna med anfallet, inte rimligen kan anses motsvara kostnaderna. Vid tillämpningen av alternativplaneringens princip studeras det militära försvarets lämpligaste utformning i olika möjliga situationer, där vårt land kan komma att utsättas för ett militärt angrepp eller angreppshot — olika aggressionsfall. Dessa hänförs i sin tur till olika krigsnivåer. Långsiktsplanering Grundtankarna för långsiktsplaneringen inom försvaret utvecklades i den proposition, som låg till grund för 1958 års försvarsbeslut. Härvid anförde departementschefen bl. a. följande i fråga om behovet av materielplanering inom bestämda kostnadsramar: »Erfarenheterna under de gångna åren h a r klart styrkt behovet av dylika långsiktsplaner för de olika materielområde-

36 na. Utan sådana planer är det icke möjligt att bedriva en systematisk och ekonomisk materielanskaffning. En förmånlig anskaffningsverksamhet möjliggöres bland annat därigenom att leveranserna från den svenska industrin kan planläggas på ett sätt som gynnar en ekonomiskt rationell produktion. Strävan skall vara att i materielplaneringen nå fasthet utan stelhet. Planerna sikall byggas upp inom en bestämd kostnadsram.»

svarsgrenscheferna inom ramen för deras ansvar för den »förbandsprodiucerande» verksamheten. Enligt överbefälhavarens anvisningar upprättas långsiktsplaner för följande områden: — krigsorganisation, — fredsorganisation, — materielanskaffning. — militär forskning och materielutveckling, — personal, -— investeringar.

Sedan detta uttalande gjordes h a r systemet med fleråriga försvarsbeslut och därmed följande möjligheter till en rationell långsiktsplanering prövats under en hel sjuårsperiod. Erfarenheterna har genomgående varit positiva. Betydelsen av sådan fasthet och långsiktighet i planeringen ökar. Fleråriga försvarsbeslut — utan ingrepp i kostnadsramarna under de år som omfattas av besluten — är även i fortsättningen nödvändiga för en rationell långsiktsplanering och för att disponibla medel skall kunna utnyttjas på bästa sätt. De ger stadga åt de militära myndigheternas arbete och gör det möjligt att bedriva en effektiv utvecklings- och anskaffningsplanering. Långsiktsplaneringen skall säkerställa att — våra nuvarande resurser underhålls, — resurserna vidareutvecklas, kompletteras eller ersätts, under planeringsperioden, — forskning bedrivs och åtgärder i övrigt vidtas, så att utvecklingen kan fortsätta även efter planeringsperioden. I anslutning till försvarsbeslutet 1958 utfärdade överbefälhavaren anvisningar för långsiktsplaneringen inom det militära försvaret. Dessa har sedermera överarbetats och kompletterats med hänsyn till utvecklingen och de vunna erfarenheterna. Den omfattande planeringsverksamheten inom det militära försvaret karakteriseras av en samordnad delegering av ansvar, överbefälhavaren — med biträde av försvarsstaben — leder och samordnar verksamheten. En stor del av studieverksamheten samt den detaljerade utformningen och samordningen av planer för materiel, personal, organisation, utbildning och byggnadsverksamhet delegeras till underordnade myndigheter inom ramen för överbefälhavarens direktiv. Dessa direktiv gäller bl. a. kostnadsram, allmän inriktning, samordning med andra myndigheter och den formella redovisningen. Ett stort ansvar för planeringen vilar i första hand på de tre för-

Planeringen följs kontinuerligt upp i försvarsstaben. Vid behov ger överbefälhavaren kompletterande direktiv för inriktning, prioritering och samordning. Vissa andra planer som ä r nödvändiga för verksamheten — t. ex.. planer för utbildning av värnpliktiga — upprättas likaså av försvarsgrenscheferna. Långsiktsplanerna omfattar normalt en sjuårsperiod, där de första tre å fyra åren i allt väsentligt är fast planerade, medan planerna för de följande åren mera anger inriktningen i stort. Detta system är en lämplig kompromiss mellan å ena sidan kraven på långsiktighet och fasthet och å andra sidan kraven på anpassning till utvecklingen. Utan störande ingrepp i den pågående verksamheten kan inriktningen för hela det militära försvaret liksom för de olika försvarsgrenarna anpassas till de utvecklingstendenser, som efter hand kommer fram genom studieverksamheten. För att få tillräcklig överblick är det emellertid ibland nödvändigt att inrikta sig på en längre tidsperiod än sju år. Så är det exempelvis inom personalplaneringen, där det ofta tar mycket lång tid innan man kan spåra resultatet av vidtagna åtgärder. Samma sak gäller materielplaneringen, eftersom tiden för utveckling och anskaffning av komplicerad materiel — liksom materielens livslängd — i regel överstiger sju år. Inom flera olika områden av det militära försvarets verksamhet sker därför en översiktlig planering för avsevärt längre perioder. Detta förhållande måste beaktas vid den fortgående översynen och vidareutvecklingen av planeringssystemet. F. n. talar dock övervägande skäl för att man skall behålla principen med sjuårsplaner, där fortsättningsvis de fyra första åren är mera fast planerade. Materielplanering Materielplaneringen spelar en framträdande roll inom den totala planeringen. Detta be-

37 r o r främst på att kostnaderna för utveckling och anskaffning av materiel tar större delen av anslagen till det militära försvaret och att inriktningen av denna verksamhet kraftigt påverkar planeringen inom övriga områden. Det är en klar tendens inom alla försvarsgrenar, att materielen blir allt mer komplicerad och att de olika vapnen inordnas i större system. De stora projekten på materielsidan blir därför allt mer långsiktiga och det tar allt längre tid från projekt till färdig materiel i tjänst på förband. Utvecklingen utomlands visar samma tendens Detta ger ökad tyngd åt kraven på långsiktsplanering och försvårar stora och plötsliga förändringar i denna. Det är viktigt, att vi på ett tidigt stadium skaffar oss bästa möjliga underlag för planeringen och att de projekt vi satsar på är väl underbyggda. Inom det militära försvaret fäster man därför också stor vikt vid studie- och prognosverksamheten, som kan ge denna underbyggnad. De långa tiderna för anskaffning av komplicerad materiel och den snabba tekniska utvecklingen ställer stora krav på smidighet i planeringen. Osäkerheten om prestanda och kostnader för nya projekt liksom om den miljö, där de skall verka, är ofta stor i början men minskar efter hand som utvecklingsarbetet fortsätter. Eftersom det kan röra sig om mycket stora ekonomiska åtaganden är det angeläget att utvecklingen inte låses tidigare än nödvändigt. Detta fordrar följsamhet, inte bara i den aktuella materielplaneringen, utan också i planeringen av byggnation, rekrytering, utbildning osv. Denna följsamhet kan främst tillgodoses genom ett nära ooh kontinuerligt samarbete mellan staber och förvaltningar. Med den delegering av ansvar, som råder inom det militära försvarets högsta ledning, är detta samarbete huvudsakligen en angelägenhet för försvarsgrenarna. Utveckling av krigsmateriel präglas i allt större utsträckning av att tekniken ger fler valmöjligheter. Vilka vägar man skall gå fram på blir en bedömningsfråga, varvid inan måste beakta bl. a. operativa, taktiska, ekonomiska, tekniska och utbildningsmässiga faktorer. Denna bedömning sker i samverkan mellan stab, förvaltning och industri. Det blir allt vanligare att utvecklingsarbetet sker via successiva beslutspunkter, vid vilka en sådan gemensam bedömning resulterar i beslut om, hur man skall gå

vidare. Ett samarbete av detta slag inleds i många fall redan på det första idéstadiet och fortsätter sedan ända till materielen ifråga är ute i tjänst på förband. Att genomföra en materielplan — dvs. utveckla och anskaffa den materiel som inryms i planen — innebär en serie av successiva beslut, som vart och ett bygger på grundliga överväganden. I alla större frågor krävs ställningstaganden av försvarsgrenscheferna och överbefälhavaren innan den ansvariga förvaltningen överlämnar ärendet till Kungl. Maj:t för det slutliga avgörandet, överbefälhavaren har utfärdat särskilda direktiv för den stabsmässiga handläggningen av ärenden, som gäller större materielprojekt och planerade större materielanskaffningar. Direktiven syftar till att ge överbefälhavaren möjligheter till samordning mellan försvarsgrenarna och till successiva ställningstaganden efter hand som materielprojekten arbetas fram. P l a n e r i n g s v e r k s a m h e t e n f å r e n årlig r y t m g e n o m att p l a n e r i n s ä n d s till Kungl. Maj:t och ö v e r b e f ä l h a v a r e n t i l l s a m m a n s m e d årliga f r a m s t ä l l n i n g a r o m a n s l a g . I d e Ö B - u t r e d n i n g a r , s o m u n d e r sen a r e tid h a r g e n o m f ö r t s v a r t t r e d j e eller fjärde å r — s e n a s t s å s o m ÖB 65 — h a r g j o r t s en m e r a g r u n d l i g g e n o m a r b e t n i n g a v d e frågor s o m s a m m a n h ä n g e r m e d k r i g s m a k t e n s u t v e c k l i n g p å l å n g sikt. P å g r u n d v a l av o v a n o m n ä m n d a p r o g n o s e r , studier, u t r e d n i n g a r o s v . h a r överb e f ä l h a v a r e n föreslagit en e k o n o m i s k avv ä g n i n g o c h en i n r i k t n i n g i s t o r t för krigsmaktens utveckling. Hittills har Ö B - u t r e d n i n g a r n a följts a v f ö r s v a r s b e slut, g e n o m vilka s t a t s m a k t e r n a givit e k o n o m i s k a r a m a r för de n ä r m a s t e å r e n o c h lagt en g r u n d för att i n r i k t a p l a n e r i n g e n p å l ä n g r e sikt.

2.4 Statsmakternas utformning

beslut

om

försvarets

i stort

Riksdagens beslut avser i h u v u d s a k måls ä t t n i n g f ö r f ö r s v a r e t u n d e r d e n tid för vilken beslutet skall gälla, e k o n o m i s k ram samt — i mycket grova drag —

38 anslagsmedlens fördelning på olika ändamål. Kungl. Maj:t bringar försvarsbeslutet till myndigheternas kännedom och meddelar dem erforderliga föreskrifter för dess genomförande. Vid utformningen av sådana föreskrifter — vilka kan behöva vara ganska utförliga till skillnad från det summariska riksdagsbeslutet — eftersträvas givetvis överensstämmelse med »andan» i försvarsbeslutet, sådan den kommit till uttryck i första hand i proposition, utskottsutlåtande och riksdagsdebatt, i andra hand i försvarsutredningens betänkande. Liksom alla andra beslut av Kungl. Maj:t inom eller utanför försvarets område får också föreskrifterna för effektuerande av ett försvarsbeslut förutsättas — i den mån det anses påkallat — ge uttryck för Kungl. Maj:* allmänna inställning i olika samhällsfrågor, såsom exempelvis statens personalpolitik och sysselsättningsplanering, inriktningen i stort av svensk industri, lokalisering etc. På liknande sätt som nu skisserats leder Kungl. Maj:t det successiva genomförandet av ett försvarsbeslut under de budgetår detta avser. Till den ledning, som har formen av allmänna eller mera detaljerade föreskrifter, kommer en uppföljning av att verksamheten inom krigsmakten löper efter de riktlinjer som försvarsbeslutet stakat ut. När riksdagen år 1963 fattade det nu gällande försvarsbeslutet, betonades vikten av att statsmakternas handlingsfrihet efter utgången av beslutets giltighetstid effektivt upprätthålls. Med hänvisning härtill har försvarsministern till 1964 och 1965 års statsverkspropositioner gjort uttalanden, som kan tolkas på följande sätt: Kungl. Maj:t är slutligen ansvarig för materielanskaffningen och måste för att delegeringen till förvaltningen skall kunna ske vara förvissad om, att lämpliga rutiner för anskaffningsbeslut utnyttjas.

Materiel har, enligt vad överbefälhavaren anfört, på grund av ogynnsam kostnadsutveckling inte kunnat anskaffas i den omfattning som antogs vara möjlig enligt underlaget för 1963 års försvarsbeslut. Kravet att statsmakterna får ett realistiskt underlag för sina ställningstaganden till krigsmaktens utveckling på längre sikt talar bl. a. för att det kan bli nödvändigt att för större materielanskaffningar införa ett system med tvåstegsförf ärande liknande det system som för närvarande tillämpas för byggnadsärenden. Ett dylikt system för materielanskaffningen skulle innebära, att sådana ärenden underställs riksdagens prövning först sedan fullständig projektering färdigställts och på denna grundad kostnadsberäkning föreligger. Dessa problem synes dock, anförde statsrådet, böra utredas ytterligare. 1965 års statsutskott förklarade sig inte ha något att invända mot »förslaget om utredning av problem rörande ifrågasatt tvåstegsförf ärande för större materielanskaffningar» men förutsatte, att av utredningen betingade förslag komme att underställas riksdagens prövning. Uttalandet godkändes av riksdagen. 2.5 överbefälhavarens

uppgift

Överbefälhavarens ledande uppgifter inom krigsmakten framgår av Kungl. Maj:ts instruktion för överbefälhavaren. Från de synpunkter utredningen har att anlägga är det av intresse att här redogöra för de former, i vilka överbefälhavaren har att utöva sin ledning inom de tre dominerande områdena operativ verksamhet, långsiktsplanering och budgetarbete. Utredningen begränsar sig till den ledning som utövas i förhållande till försvarsgrenscheferna och krigsmaktens centrala förvaltningsmyndigheter. När det gäller den operativa verksamheten,; åligger det överbefälhavaren att

39 meddela vissa bestämmelser samt leda militära operationer och vissa, större övningar. Han äger meddela försvarsgrenscheferna och krigsmaktens centrala förvaltningsmyndigheter direktiv rörande de allmänna riktlinjerna för deras verksamhet och anvisningar rörande den närmare utformningen av verksamheten, allt i den mån det erfordras för tillgodoseende av den operativa verksamheten. Med avseende på långsiktsplanering stadgas att överbefälhavaren skall leda och svara för krigsmaktens utveckling och inriktning på lång sikt. Därvid har han bl. a. att i huvuddrag godkänna sådana förslag till planer — däribland materielplaner — samt sädana förslag till mera väsentliga ändringar av dylika planer, som av vederbörande myndigheter skall inges till Kungl. Maj:t för fastställelse. överbefälhavaren skall meddela försvarsgrenscheferna och krigsmaktens centrala förvaltningsmyndigheter direktiv rörande de allmänna riktlinjerna för utvecklingen och inriktningen av deras verksamhet på lång sikt. Här avsedda direktiv till försvarsgrensförvaltningarna skall meddelas genom vederbörande försvarsgrenschef. överbefälhavaren skall —• med iakttagande av föreskrifter som Kungl. Maj:t utfärdar — leda och samordna budgetarbetet inom krigsmakten. Han ska.1,1 bl. a. yttra sig över försvarsgrenschefer,' nas och försvarsförvaltningarnas förslag till framställan om anslag. Det åligger överbefälhavaren att meddela dessa myn^ digheter direktiv rörande de allmänna riktlinjerna för förslagen. Han äger oek^ så i erforderlig utsträckning meddela försvarsförvaltningarna anvisningar rör rande förslagens närmare utformning, dock inte såvitt avser förvaltningarnas avlönings- och omkostnadsanslag. Direktiv och .anyisnjngar till armé-, marinoch flygföryaltningarna skall äyen / i

dessa fall meddelas genom respektive försvarsgrenschefer. Slutligen äger överbefälhavaren ålägga försvarsgrenschef att inom angiven kostnadsram föreslå av> vägningen mellan skilda behov inom försvarsgrenen. Härefter lämnar utredningen en kort beskrivning av hur de refererade bestämmelserna praktiskt tillämpas. På försvarsbeslutets grund upprättar försvarsgrenschefer, förvaltningar m. fl. de långsiktsplaner som sedan »rullas» en gång om året och insänds till Kungl. Maj:t via överbefälhavaren. I anslutning till denna årliga översyn av planerna har överbefälhavaren möjlighet att — inom ramen för försvarsbeslut — göra de justeringar som han anser erforderliga. Det ligger i sakens natur att sådana justeringar i regel är mindre genomgripande ärt dem häri föreslår i en ÖB-iitredning. Den omfattande planeringsverksamheten inom krigsmakten karakteriseras av en samordnad fördelning av ansvar. Överbefälhavaren —r med biträde, av försvarsstaben — leder och samordnar verksamheten i stort. En betydande del av studieverksamheten samt den detaljerade utformningen och samordningen av; planer för materiel, personal, organisation, utbildning och byggnadsverksamhet fördejas j på andra myndigheter inom ramen för överbefälhavarens direktivrätt. Dessa direktiv gäller bl. a. kostnadsram, allmän inriktning, samordning med andra* . myndigheter och den formella redovisningen. Ett stort ansvar för planeringen vilar i första hand på de tre försvarsgrenscheferna inom ramen för deras ansvar för den »förbandsproducerande» verksamheten, men, även på försvarets forskningsanstalt och förvaltningarna: som ansvarar för. de tekirisktveten skapliga och tekniskt-ekonomiska underlagen. ;:

40 Efter hand aktualiseras och konkretiseras olika delar av planerna — främst de delar som ligger närmast i tiden. Detta tar sig bl. a. uttryck i -— operativt krigsförberedelsearbete för vår krigsmakt och de resurser som vi för tillfället har eller närmast håller på att skaffa oss, — anmälan av medelsbehov för kommande budgetår,

näst-

•— utveckling och anskaffning av enskilda materielobjekt — vapensystem eller annan utrustning, — underhållsåtgärder. 1 samband med den årliga »rullning» av planerna, som sker i anslutning till arbetet med beräkning av medelsbehoven, ger överbefälhavaren erforderliga direktiv om kostnadsramar och innehåll i planerna. Dessa direktiv ges, jämlikt gällande instruktioner, till försvarsgrenscheferna, vilka i sin tur inarbetar dem i sina egna anvisningar till förvaltningarna. Detta förfarande är ett uttryck för den fördelning av ansvar som är karakteristisk för vårt planeringssystem. Detta har också en rent praktisk bakgrund eftersom överbefälhavarens direktiv sällan avser rent tekniskt-ekonomiska förhållanden utan i stället gäller större sammanhang såsom förband eller materielsystem för vilka försvarsgrenschefen är den ansvarige och sammanhållande. I sina direktiv anger överbefälhavaren kostnadsramarna för försvarsgrenarna men inte hur mycket därav som skall användas till exempelvis materielanskaffning. Detta är en avvägning som den »förband sproducerande» försvarsgrenschefen måste göra och ge vederbörande förvaltning anvisning om, med ledning av överbefälhavarens direktiv för planeringens innehåll.

2.6 Samarbete valtning

försvarsgrensstab—för-

Enligt beslut år 1961 rörande krigsmaktens högsta ledning har försvarsgrenscheferna ansvaret för förbandsproduktionen. I prop. 1964:31 s. 4 står: Detta innebär, att försvarsgrenschef skall ställa krigsdugliga förband till överbefälhavarens förfogande för den operativa verksamheten och han är följaktligen i första hand ansvarig för organisation, utbildning, utrustning, personaltjänst . . . inom försvarsgrenens verksamhetsområde, s. k. förbandsproduktion . .. Anskaffning och underhåll av materielen utgör en del av förbandsproduktionen och åligger i tekniskt och ekonomiskt hänseende förvaltningen. Försvarsgrenschefs planering av förbandsproduktionen innehåller en definition av materielbehoven på kort och lång sikt. Planeringen avser att effektuera gällande försvarsbeslut enligt de direktiv, som överbefälhavaren utfärdar samt att ge överbefälhavaren underlag både för dessa direktiv och för förslagen till nya försvarsbeslut. De »rullande» långsiktsplanerna utgör underlag för begäran om anslag samt en grund för de uppdrag i vad avser anskaffning m. m., som försvarsgrenschef lägger ut på bl. a. den centrala tygförvaltningsorganisationen. Anskaffningsverksamheten och underhållet måste på ett enkelt (personal-, tids- och kostnadsbesparande) sätt kunna integreras med övrig verksamhet inom vederbörlig försvarsgren (personal, byggnader osv.). Planeringen måste ske i intim samverkan mellan stab och förvaltning så att operativa, taktiska och ekonomiska krav kan vägas mot varandra och en optimal lösning erhållas. Det åligger försvarsgrenschef att ange de operativa och taktiska krav, som materielen skall uppfylla. Förvaltningen är därvid ansvarig för att tekniska och ekonomiska krav tillgodoses.

41 Förvaltningen måste vara organiserad så att ett nära samarbete med varje särskild försvarsgren underlättas inte endast under den grundläggande planeringen, utan under alla skeden av dess verksamhet (studier, utveckling osv. t. o. m. underhåll i fred). Förvaltningen måste vidare ha god kontakt med vederbörlig försvarsgren. I förvaltningen måste finnas tillgång på personal med god kännedom om varje särskild försvarsgrens stridsmiljö och de tekniska miljöer, som där förekommer.

2.7 Försvarets

forskningsanstalt

Försvarets forskningsanstalt skall omhänderha viss forskning för försvarsändamål och inom ramen för dessa arbetsuppgifter biträda andra myndigheter och institutioner. I anslutning härtill åligger det forskningsanstalten bl. a. att samordna och främja den forskningsverksamhet som bedrivs inom riket inom områden som är eller kan bedömas bli av betydelse för rikets försvar. Försvarets forskningsanstalt har vidare bl. a. till uppgift att utveckla metodik och rekrytera personal för den operationsanalytiska verksamheten inom försvaret. I den militära planerings- och anskaffningsprocessen kommer behovet av forskningsresultat in på många olika sätt, såsom vid uppgörande av prognoser beträffande den militärtekniska utvecklingen, beskrivning av i framtiden möjliga nya vapensystem m. m. (såväl egna som sådana som kan sättas in mot oss), underlag för utvecklings- och anskaffningsverksamheten samt metoder för studier och värderingar vid genomförande av planerings- och anskaffningsprocessen. Avgränsningen av kompetens- och ansvarsområdet gentemot framför allt försvarsgrensförvaltningarna är helt natur-

ligt flytande. Forskningen måste ses som en integrerad del av planerings- och anskaffningsprocessen. Försvarets forskningsanstalt bör närmast från denna synpunkt betraktas som delar av förvaltningarna, vilka på grund av forskningens betydelse samt sättet och betingelserna för dess bedrivande brutits ut till ett för försvarsgrenarna (och försvaret i övrigt) gemensamt verk. överbefälhavarens, försvarsgrenschefernas och förvaltningarnas inflytande säkerställs genom deras anvisningsrätt gentemot försvarets forskningsanstalt och genom föreskriften att forskningsanstalten skall planlägga verksamheten i samråd med överbefälhavaren. Omvänt gäller att chefen för försvarets forskningsanstalt skall kallas till militärledningen respektive ingå som medlem i försvarets förvaltningsdirektion när så erfordras med hänsyn till förekommande ärendes art respektive vid behandling av fråga för vars avgörande tillgång till sakkunskap från anstalten enligt ordförandens bedömande är av betydelse. I praktiken deltar chefen för försvarets forskningsanstalt vid behandlingen av flertalet frågor (med undantag av rent operativa sådana) i såväl militärledningen som försvarets lörvaltningsdirektion. För ärenden som inte behandlas på denna nivå finns ingen motsvarande föreskrift. Samarbetet sker genom att forskningsresultaten görs tillgängliga för staber och förvaltningar främst genom skriftliga rapporter av olika slag. Denna information kompletteras genom omfattande informella kontakter på olika nivåer, vilka endast i undantagsfall bekräftas genom formellt samråd. Då samarbetet med försvarets forskningsanstalt inte primärt i avgörande grad påverkar förvaltningsorganisationens utseende och någon principiellt ändrad ansvarsfördelning inte synes ak-

42 tuell har forskningsfrågorna endast undantagsvis behandlats i utredningen i övrigt. 2.8 Regional

tygförvaltning

Beträffande de krav som den regionala förvaltningsorganisationen kan komma att ställa på den centrala tygförvaltningen vill utredningen hänvisa till vad 1960 års försvarsledningsutredning sagt i sitt betänkande III (SOU 1963:65, s. 67): Enhetlig regional ledning kräver samordning i förvaltningsavseende mellan försvars- och förvaltningsgrenar. Samordningen tar sig uttryck i gemensam förvaltningsledning, gemensamma förråd för flera försvarsgrenar, gemensamma verkstäder m. m. Samordningen måste bl. a. bygga på enhetlighet i bestämmelser och föreskrifter, arbetsrutiner, blanketter och terminologi, qm icke onödiga praktiska svårigheter skall uppstå. Enhetlighet i dessa avseenden kräver samordning i central förvaltningsinstans, varifrån bestämmelser etc. utfärdas. Utvecklingen i central instans går mot en dylik samordning. Efter hand som resultat härutinnan uppnås, kan en ökad samordning genomföras på regional och lokal nivå. I tidigare omnämnd PM av den 26 april 1965 anger överbefälhavaren: Såsom framhållits i PM 5/12 1964 kan man sedan den enhetliga regionala ledningen genomförts förvänta ökat intresse för och ökade möjligheter att inom regionerna utnyttja underhålls- och förrådsresurser över försvarsgrensgränserna. Detta kommer att medföra ett tryck på de centrala myndigheterna att skapa förutsättningar härför, dvs. att i ökad utsträckning samordna underhålls- och förrådstjänst i central instans. Detta i sin tur förutsätter en ökad samordning av normalieverksamheten eftersom gemensamma benämningssystem, ; likartade utrustningslistor osv. är grunden för samordning »på fältet». Den nya regionala ledningen kommer dessutom sannolikt att ge ökade möjligheter att delegera frågor om underhålls- och förrådstjänst m. m. till denna nivå. Av det nämnda framgår att det föreligger starka krav på samordning och

enhetlighet inom betydelsefulla delar av förvaltningsverksamheten i central in,stans. Uppfylls inte dessa krav kan man enligt utredningens mening befara, att väsentliga delar av krigsförberedelserna i regional instans inte kommer att fungera på det sätt som förutsattes när beslutet om den nya regionala ledningen fattades.

2.9 Samarbete

förvaltning—industri

Även om inom tygförvaltningens område flera andra arbetsuppgifter av skilda slag är inrymda kommer nyanskaffningen av materiel att vara den dominerande. Själva inköpsförfarandet måste kombineras med en kompetent prövning av erbjuden materiel eller utarbetandet avett underlag på vilket ett utvecklingsarbete kan baseras. Ävért uppföljning och kontroll av att uppställda prestanda och kvalitetskrav tillgodoses är tidskrävande och fordrar ofta tillgång till högt kvalificerad personal. Härtill kommer att nyanskaffningen av materiel är den mest kostnadskrävande av förvaltningens uppgifter, varför den ekonomiska hand läggningen måste ske med största möjliga kompetens. Det är emellertid i regel inte fråga om att det lägsta priset ar den riktiga målsättningen, enär sådan materiel som inte uppfyller nödvändiga krav på prestanda och kvalitet ofta kan vara helt värdelös då den skall användas i krig. Väl avvägda prestanda och kvalitet till lägsta pris bör därför vara målet föiMryanskaff ningen. Försvarets upphandling berör ett mycket stort antal industrier och företag såväl inom som utom landet. Enligt från försvarets förvaltningsdirektions kansli erhållna uppgifter nyanskaf fades under budgetåret 1964/65 genom de centrala tyg- och intendenturmaterielförvaltande verkens försorg för 1 700 milj. kr, i vad avser anskaffning på minst 1 milj. kr.

43 per inköpskälla. Härav uppgick upphandlingen inom landet till 1 447 milj. kr. eller 85 °/o och utomlands till 253 milj. kr. motsvarande 1 5 % . (Hänsyn har här dock inte tagits till i vad mån svensk firma utnyttjat utländsk underleverantör) . Antalet härav berörda inhemska inköpskällor var 106 st. Uppdelat på olika branscher finns en tydlig koncentration av anskaffningen inom landet till följande områden: Årlig Antal anskaffning firmor milj. % kr.

Fordon (motorfordons- och försvarsindustri) Fartyg (varvsindustri) Flygmateriel (flygplans- och flygmotorindustri) Tele och elektronik (teleteknisk industri) Vapen (försvarsindustri) Drivmedel (petrokemisk industri) Beklädnadsmateriel (textilindustri) övrigt

3 I detta sammanhang kan vara av intresse att omnämna att i genomsnitt under budgetåren 1.960/61—1964/65 uppfördes byggnader och fortifikatoriska anläggningar för 177 milj. kr., per år. Även om svårigheter förelegat att hänföra viss sammansatt materiel till viss industribransch och hänsyn måste tas till att ovanstående uppgifter avser ett vis§t budgetår 1964/65, för vilket avvikelser från genomsnittet kan föreligga, torde,ändock i stort sett siffrorna ge ett

tillräckligt underlag för den bedömning av upphandlingsprinciperna i stort, varom här är fråga. Upphandling av handelsvaror Vid en närmare granskning av den materiel, som är av intresse för försvaret, kan man särskilja två olika typer. Den ena typen, som kan benämnas handelseller katalogvaror, kännetecknas av en långt driven standardisering samt av att kvaliteten klart kan definieras och kontrolleras. Som exempel kan nämnas bilar av standardmärken, elektriska motorer, komponenter och installationsmateriel, textilvaror, ävensom råvaror, vilka senare dock endast i mycket begränsad omfattning upphandlas direkt av förvaltningarna. En betydande del av intendenturverkets upphandling omfattar sådana varor. I fråga om tygmateriel tillgår i regel upphandlingen av sådan standardiserad materiel så att en sakavdelning i förvaltningen i samråd med ansvarig försvarsgrensstab med hänsyn till ; taktiska och operativa krav avväger och fastställer med hänsynstagande till kända marknadspriser den kvalitet, som måste vara ett minimikrav. Vidare ber stäms kvantitet och önskvärd leveranstid. Detta sammanfattas ; i en anskaffningsanmodan till inköpsavdelningen, som sedan har ansvaret för att önskad vara, upphandlas till lägsta pris. I regel behöver inte några ytterligare kontakter med sakavdelningen tas förrän denna organiserar och utför kontroll av leveransens kvalitet pch kvantitet samt varans distribution till förband eller förråd. Tyngdpunkten på anskaffning av detta slag ligger på inköpsavdelningen som skall ha stor frihet t. ex. att under eget ansvar bestämma lämplig leverantör och kontraktsform. Enligt all erfarenhet erhålls gynnsammaste pris om upphandlingen kan ske i stora kvantiteter (även i form av långtiö^skontrakt gällande fleaa

44 år). När flera förvaltningar eller försvarsgrenar har behov av samma slags materiel och kan upphandla genom olika inköpsorgan är därför en samordning, t. ex. genom pris- och rabattavtal, lämplig. Huvudförvaltningsprincipen lämpar sig väl för materiel av typen handelsoch katalogvaror och har också främst utnyttjats härför. Upphandling av sådan standardiserad materiel företer stora likheter med den upphandling av råvaror och halvfabrikat som ofta är en inköpsavdelnings huvudsakliga uppgift i en producerande industri. För dessa arbetsuppgifter kan därför industrins erfarenheter om uppköp av stora kvantiteter tillgodogöras i förvaltningsorganisationen.

Upphandling

av utvecklad

materiel

Den andra typen av materiel, som i brist på allmänt vedertagen benämning kan kallas för utvecklad materiel eller specialmateriel, kännetecknas ofta av stor komplicitet och av att den speciellt utvecklats och konstruerats för en viss kunds räkning. I regel är prestanda och kvalitet helt avgörande för priset. När endast en svensk leverantör äger tillräcklig kompetens och har erforderliga resurser för en produktion kan öppen konkurrens vara svår att åstadkomma inom landet. I regel inrymmer dock myndighetens internationella kontakter tillräckliga konkurrensincitament. Alternativa erbjudanden från flera leverantörer, som internationellt kan förekomma genom att utveckling skett för två eller flera kunders räkning av t. ex. pansarvärnsrobotar eller jaktflygplan, är ofta synnerligen svåra att bedöma. I första hand måste en bedömning ske med hänsyn till operativa och taktiska krav, varvid förvaltningssidan måste kunna ta ansvaret för en kvalificerad teknisk-ekonomisk rådgivning åt stab-

sidan, som i princip ytterst måste avgöra huruvida materielen fyller de krav som har uppställts. Kraven på personal för den nya materielen och på personalutbildning måste härvid beaktas. Ehuru självklart prisfrågan är synnerligen viktig på grund av att det oftast gäller stora projekt på tiotals eller hundratals miljoner kronor, är den fackmässiga teknisktekonomiska bedömningen viktigare. Bedömningen måste också ske med hänsynstagande till installations- och driftskostnader samt kostnader för reservdelar och underhåll under materielens hela livslängd. Ett synnerligen förtroendefullt och friktionsfritt samarbete mellan stab, sakorgan och inköpsorgan är en nödvändig förutsättning för att en sådan upphandling skall lyckas. Detta ställer också höga krav på personalen. Genom att ett sådant förtroendefullt samarbete aldrig kunde åstadkommas mellan krigsmaterielverket, förvaltningar och staber, huvudsakligen på grund av olämplig organisation och ansvarsfördelning — sådan utvecklingen i dessa hänseenden blev — kom detta verk inte att motsvara vad man väntat sig. Åtgärden att nedlägga krigsmaterielverket var därför enligt utredningens uppfattning en nödvändighet, trots att vissa principer för en samlad upphandling i och för sig var helt riktiga. Om endast en leverantör kan komma i fråga försvåras, som tidigare nämnts, i regel upphandlingen genom att konkurrensmomentet bortfaller. Vissa möjligheter finns emellertid till bedömning eller kontroll av prisnivån, t. ex. genom insyn i bokföring, genom uppföljning av produktionsmetodiken, genom priskontroll av en mindre förserie eller genom eftergranskning av priset. Dessa åtgärder faller i huvudsak på inköpsavdelningen vars resurser dock i regel måste kompletteras genom assistens från saksida.

45 Ofta finns emellertid ej lämplig materiel att köpa t. ex. på grund av sekretessskäl eller genom att erbjuden materiel utformats för en annan taktisk och operativ målsättning än vår egen. Vår alliansfria politik ställer oss härvid inför problem, som inte skulle uppstått om vi tillhört ett försvarsblock. Å andra sidan kan vi uppnå betydande fördelar även från materielanskaffningssynpunkt genom att vi endast behöver kräva de prestanda, som följer av vår egen operativa målsättning. Detta ger ofta en värdefull begränsning av kostnaderna t. ex. i förhållande till materiel, som utvecklats för att möta operativa krav och miljökrav i alla delar av världen. En nödvändig förutsättning för att verkligen uppnå dessa besparingar är att kompetensen att väga kvalitet och prestanda mot kostnader bevaras. Att gardera sig genom att alltid ställa högsta tänkbara krav på t. ex. materielens förmåga att tåla låg och hög temperatur, fordrar ringa sakkunskap men resulterar i onödigt höga kostnader.

rans. Om emellertid upphandlingen av dessa utländska delar sker i ett tidigt skede, vilket är möjligt och bör ställas som ett villkor för den förskottsbetalning som är regel vid större militära order på komplicerad materiel, säkerställs i varje fall en leverans under en tidsrymd av ett eller annat år, vilket kan ha avgörande betydelse för vår beredskap.

Ovanstående synpunkter kan emellertid, såsom ofta är fallet, tillgodoses genom avtal om svensk licenstillverkning. Av bl. a. ovan anförda skäl finns all anledning till att försvaret genom en målmedveten upphandlingspolitik stimulerar svenska företag till att etablera sig som kompetenta leverantörer till försvaret. Härtill kan komma andra, försvaret inte direkt berörande skäl, t. ex. från nationalekonomisk synpunkt önskvärd export eller lokaliserings- och sysselsättningsskäl av inrikespolitisk art. För att svensk industri skall kunna möta de krav, som måste uppställas både med hänsyn till den operativa-taktiska Ibland kan viss utländsk för annan målsättningen och de tekniskt-ekonomiskrigsmakt utvecklad och konstruerad ka kraven, är det givetvis nödvändigt att materiel passa tillräckligt väl för våra kunden — försvaret — besitter erforderkrav för att lämpa sig för inköp men liga resurser för att själv formulera desutgöra en så betydelsefull del av ett pro- sa krav samt att i samarbete med indujekt eller system att den kan äventyra striföretagen i fråga göra erforderliga utnyttjandet av annan inom vårt land avvägningar mellan prestanda- och kvatillverkad materiel, om den på grund av litetskrav å ena sidan samt kostnader ett skärpt utrikespolitiskt läge — vilket och leveranstid å den andra. Även om inte direkt berör Sverige — drabbas av företag som t. ex. Bofors och SAAB inexportförbud eller beslagtas för det till- riktat sig på produktion av krigsmateriel verkande landets krigsmakt. Talrika fall under en lång följd av år och genom av detta slag var aktuella inte bara vid tidigare erfarenhet från svenska och utandra världskrigets utbrott utan också ländska leveranser har tillgång till värdei samband med Korea-krisen. Man kan fulla kunskaper, är det angeläget att förvisserligen påstå, att numera även svaret har möjligheter att genom komsvensktillverkad materiel är i så hög petenta företrädare inrikta produkterna grad beroende av utländska delar och mot de prestanda och den ekonomi som komponenter att en svensktillverkning är väsentliga för det svenska försvarets inte ger någon garanti för säkrare leve- målsättning.

46 Om förvaltningspersonal inte kan beredas tillfälle att följa utveckling och tillverkning av krigsmateriel vid inhemska industrier kommer dess kvalitet snabbt att minska och förvaltningen kan inte längre uppträda som kompetent köpare. I den mån svensk industri skulle tvingas upphöra med krigsmaterieltillverkning på grund av för hård utlandskonkurrens minskas förvaltningens möjligheter att lösa sina uppgifter. Det är naturligtvis önskvärt, att förvaltningen på allt sätt tillvaratar de möjligheter till konkurrens, som är möjliga att åstadkomma även vid upphandling av materiel för vilken en betydande utveckling och utprovning måste föregå själva serieproduktionen. Även om det skulle vara möjligt att intressera flera industriföretag att avge bindande anbud på en s. k. kvalificerad utförlig teknisk specifikation utan föregående utveckling och utprovning, måste man bestämt avråda från ett sådant upphandlingsförfarande när det gäller tillverkning i längre serier. För enstaka enheter eller mycket små serier, t. ex. fartyg, kan emellertid konkurrens enbart på en specifikation vara den lämpligaste formen för upphandling. Integrationsgraden får därvid inte vara alltför långt driven utan i projektet, som i och för sig kan vara helt nytt, ingår tämligen konventionella komponenter, t. ex. kanoner, motorer, radar och telekommunikation, för vilkas prestanda och leverans pålitliga underleverantörer kan svara. Inom områden där utvecklingen under den senaste tiden varit särskilt snabb och där projekten blir komplicerade och får hög integrationsgrad, t. ex. inom flyg-, robot- och teleområdet, krävs ofta ert mycket stor utvecklingsinsats innan man över huvud taget kan bedöma möjligheterna att uppfylla önskade prestan-

da eller beräkna ett skäligt pris för produkten. Någon budgivning på en teknisk specifikation är då inte möjlig eller i varje fall inte att rekommendera, enär det först under utvecklingsarbetets gång kommer att föreligga det nödvändiga underlaget för en riktig avvägning mellan prestanda och kostnad. Utvecklingsarbetet måste ske i etapper i intimt samarbete mellan beställare och leverantör med möjligheter att ändra målsättningen och specifikationen allteftersom erfarenheter vinns. Mest typiskt för detta slags upphandling är ett modernt krigsflygplan, t. ex. flygplan 37 »Viggen», men även för ett flertal vapen-, robot- och teleprojekt gäller samma villkor. Även om det är tänkbart att kunna intressera flera firmor för samma projekt bör man av flera skäl satsa endast på ett utvalt företag. Även om flera företag skulle vara villiga att bedriva erforderligt utvecklingsarbete på egen bekostnad, måste försvaret ta hänsyn till att dessa kostnader förr eller senare kommer att belasta försvaret. Om t. ex. tre företag bedriver en utveckling av samma projekt med samma effektivitet och intresse, blir den totala utvecklingskostnaden tre gånger så hög som för ett företag. Den stimulans till konkurrens, som ett sådant förfarande skulle tänkas ge, motverkas av att företagen har endast en teoretisk möjlighet på 33 % att få hela ordern på serien eller att denna serie får delas upp på flera leverantörer. Ett sådant risktagande stimulerar inte något av företagen att satsa tillräckligt hårt för att utvecklingsarbetet skall leda till önskade prestanda eller kvalitet. Ett varnande exempel på vad ett sådant onödigt utvecklingsarbete kan leda till ger den engelska flygplansindustrin, som bl. a. av denna anledning råkat i ett utomordentligt svårt krisläge som man nu trots statliga stödåtgärder h a r svårt att klara sig ur.

47 Från nationalekonomisk synpunkt är det också oriktigt att i onödan flerdubbla en specialistkrävande utveckling, särskilt som i ett litet land som vårt tillgången på kunniga fackmän är synnerligen begränsad. En onödig konkurrens kan också i en bristsituation driva upp löneanspråken, vilket ytterligare fördyrar utvecklingen. En från kundens sida initierad och styrd utveckling hos ett enda särskilt lämpligt företag ger därför större sannolikhet för att erhålla en riktig produkt. Den direkta stimulansen till ett konkurrenskraftigt pris går emellertid förlorad, men den kan åtminstone till viss del uppnås på annat sätt genom lämplig kontraktsutformning. Detta har utförligt belysts i ovan nämnda betänkande »Om upphandling av försvarsmateriel» och behandlas därför inte här. Tygförvaltningsutredningen vill för sin del särskilt framhålla den möjlighet till viss öppen konkurrens, som beställaren kan upprätthålla genom att själv bekosta hela utvecklingsarbetet, vilket han ändå på något sätt till slut får betala. Han kan då i kontraktet förbehålla sig rätten att, om förhandlingar med den utvecklande firman inte resulterar i ett acceptabelt pris, överlämna allt underlag till den konstruktion som han då är ägare av till andra intresserade företag inom branschen. Enbart att denna möjlighet står beställaren till buds är i regel tillräckligt för att förhandlingar skall kunna leda till en riktig prissättning även om i realiteten ett konkurrerande företags möjligheter att erbjuda likvärdig kvalitet och lika kort leveranstid är starkt begränsade. Om endast ett tänkbart företag finns inom landet (t. ex. SAAB i fråga om flygplan 37) ställer sig problement svårare, men flera kontraktsformer kan ändå, enligt erfarenheter från såväl vårt eget land som från

andra länder, som haft att brottas med samma problem, stimulera till en för försvaret lämplig avvägning mellan prestanda, kvalitet och pris. I vissa fall har förefintligheten av en i Sverige på försvarets bekostnad utvecklad prototyp lett till förmånligare Utländska offerter ofta med rätt till licenstillverkning inom Sverige. Export av svensktillverkad

krigsmateriel

Om svensk industri, genom att försvaret kan uppställa väl avvägda krav på såväl taktiskt-operativa prestanda som ett från teknisk-ekonomisk synpunkt lämpligt utförande, kan utveckla och tillverka god krigsmateriel till konkurrenskraftiga priser, finns enligt erfarenhet goda utsikter till export, förutsatt att sådan av olika skäl anses kunna tilllåtas. Trots att Sverige i detta avseende är starkt hämmat genom de bestämmelser om ett ömsesidigt gynnande av den egna industrin, som finns t. ex. inom NATO, har svenska industrier kunnat väl hävda sig utomlands. En sådan export kan vara av viss nytta för försvaret genom att i utvecklingskontrakten kan intas bestämmelser om återbetalning för del av utvecklingskostnaden på royaltybasis, samt genom att seriestorlekarna kunnat ökas — ofta till det dubbla eller mera — med ett lägre styckepris som följd. De små serierna är annars ett av våra största problem, eftersom utvecklingskostnaden för komplicerad materiel kan uppgå till storleksordningen 20—50 % av seriepriset. En annan indirekt fördel, som uppstår om ett företag kan förena sin tillverkning för vårt försvar med export, är att produktionskapaciteten kan hållas högre utan några stödåtgärder, vilket bör resultera i jämnare sysselsättning, kortare leveranstider och tillgång till ökad kapacitet i ett politiskt krisläge.

48 Vid de köntakter som utredningen haft med olika utländska försvarsrepresentanter har ofta uttalats stor respekt för vår försvarsindustri. Otvivelaktigt återverkar detta gynnsamt på bedömningen av vår försvarspotential och vår förmåga att i ett politiskt krisläge kunna få respekt för vår neutralitet. Utveckling i egen regi Undantagsvis kan det vara nödvändigt för försvaret att bedriva utvecklingsarbete och viss provtillverkning i egen regi. Orsaken härtill kan vara att det gäller helt ny teknik, som det inte visar sig möjligt att få svenska företag att intressera sig för, särskilt om stor osäkerhet kan bedömas råda huruvida utvecklingsarbetet kan komma att leda till serietillverkning. Även sekretessynpunkter kan i vissa fall tvinga en förvaltning att utföra åtminstone visst grundläggande utvecklingsarbete. I regel bygger sådana projekt vidare på forskningsresultat vid försvarets forskningsanstalt. Av angivna skäl måste därför utvecklingsarbete i begränsad utsträckning kunna utföras vid försvarets egna laboratorier och försöksstationer, men erfarenheten har visat att så snart tillräcklig kunskap vunnits genom det egna arbetet bör industrin stimuleras till att intressera sig för sådana nya områden. Erfarenheterna från tidsperioden närmast efter andra världskrigets slut visar att t. ex. en konkurrenskraftig teleindustri med inriktning mot försvarets behov kunnat byggas upp inom landet, vilken industri nu är kvalificerad att utveckla och tillverka praktiskt taget all den ofta mycket komplicerade telemateriel, som försvaret måste anskaffa. Utvecklingen exempelvis av flygplan A 32 och J 32 »Lansens» radarutrustning påbörjades inom flygförvaltningens telelaboratorium, enär av sekretesskäl ingen utländsk in-

dustri fick tillstånd av sina länders myndigheter att leverera till Sverige och ingen svensk industri kunde förmås intressera sig för en enligt dåtida uppfattning riskfylld utveckling. Genom förvaltningens förmedling kunde emellertid åstadkommas leveransavtal så att utländska erfarenheter kunde tillgodogöras, vilket tillsammans med det grundläggande utvecklingsarbetet i förvaltningens egen regi snabbt ledde till att större delar av serietillverkningen kunde förläggas till ett svenskt företag. Förvaltningens ingenjörer kunde därefter övergå till sina normala uppgifter att inrikta industrins utveckling mot den materiel som bäst passar försvaret. Tyvärr följde robotutvecklingen inte samma linje. Onödigt sekretesstänkande tillsammans med ett alltför långt drivet konstruktionsarbete i egen regi ställde den svenska industrin utanför detta område i många år, vilket enligt utredningens bedömning i väsentlig grad hämmat våra möjligheter att framställa svensktillverkade robotar i önskvärd utsträckning. Industriplanering Av ovanstående redogörelse för samarbetet mellan försvaret och industrin framgår att en väl utvecklad och konkurrenskraftig försvarsindustri är en ovärderlig tillgång för försvaret i synnerhet mot bakgrunden av vår alliansfria politik. En kompetent industri tar emellertid lång tid att bygga upp och kräver en stor ekonomisk insats i form av ersättning för utvecklingsarbete och uppbyggnad av erfarenheter. En sådan industri är också i mycket stor utsträckning beroende av att det svenska försvaret i samband med beställningar kontinuerligt kan uppställa väl avvägda taktiskt-operativa och tekniskt-ekonomiska krav. Inte ens det mest kvalificerade utvecklings-

49 laboratorium inom industrin kan i längden framställa säljbara produkter inom försvarsområdet utan tillgång till en kompetent kund som ställer de rätta kraven på produkterna. I denna kompetens är därvid inbyggda alla de utredningar och avvägningar inom försvaret som hos oss ligger till grund för vår anskaffning av krigsmateriel och som tidigare beskrivits. För att den tillgång, som en väl utvecklad och avvägd försvarsindustri utgör, skall kunna rätt utnyttjas fordras även för fredsproduktionen en långsiktig planering av försvarets beställningar, varigenom stödåtgärder och konstlade beställningar för att ge en nödtorftig beläggning i ett inträffat ekonomiskt krisläge för företaget bör kunna undvikas. Planeringen behöver inte ge viss firma garantier för viss beställning, utan erfarenheten visar att en på frivillig väg uppnådd balans mellan försvarets förutsedda totalbehov av inhemsk tillverkning och den samlade industribranschens produktionskapacitet är tillräcklig. Detta motverkar inte den stimulerande konkurrens som är önskvärd. Ett uteblivande av förväntade beställningar, som t. ex. uppstått genom att utländsk materiel kunnat köpas billigare på grund av att tillverkning i stora serier pågått samtidigt för annan kunds räkning, kan medföra följdverkningar på lång sikt, som motverkar den uppnådda besparingen. Underbeläggning kan visserligen tillfälligt leda till ett utbud av produktionskapacitet till lägre pris, men i längden är en industri inte intresserad av att arbeta i en marknad, där en skälig vinst och förräntning av nedlagt kapital inte kan förväntas. Härigenom kan konkurrensmöjligheterna från svensk industri minskas eller upphöra, vilket i sin tur kan minska möjligheterna till billigare utlandsköp i fortsättningen. Härtill kommer att den betydande hjälp som kan erhållas med 4

underhåll av materielen i krig från svenska leverantörer måste ersättas av egna resurser. , I den mån direktiv i sådana frågor skall utfärdas av Kungl. Maj:t fordras ett underlag, där konsekvenserna av fattade beslut klart framgår. Ett sådant underlag kan endast ges av ett organ som har en tillräckligt vid överblick över försvarets befintliga och planerade beställningar hos industrin och som kan bedöma konsekvenserna på såväl kort som lång sikt av förändrade direktiv. För närvarande finns ingen myndighet som kan överblicka detta, enär någon egentlig industriplanering inte förekommer. Krigsproduktion Förberedelserna för produktion av krigsmateriel i ett skärpt beredskapsläge och i krig är av stor betydelse när det gäller strävan att begränsa fredslagringen och säkerställa uthålligheten. När det gäller denna viktiga fråga är utredningen av den uppfattningen att produktionen under beredskap och krig är helt beroende av hur fredsproduktionen har kunnat organiseras. Utredningen menar därför att det är nödvändigt att samordna de krav som med hänsyn till både freds- och krigsproduktionen måste ställas på vår industri. Ett och samma organ måste sålunda ansvara för att båda dessa frågor blir lösta på ett tillfredsställande sätt. Krav på förvaltningspersonalens fikationer

kvali-

I det normala samarbetet mellan försvaret och industrin förutsätts att försvaret kan möta upp med lika väl kvalificerad personal som företagen. Skillnaden är emellertid att försvarets personal skall ha förmågan att uppställa från tekniskekonomisk synpunkt väl avvägda krav

50 samt kunna stimulera företaget till lämpliga lösningar, medan företagens personal skall utföra själva utvecklings- och konstruktionsarbetet. Tyvärr är det inte alltid som denna arbetsfördelning kan upprätthållas eller man vill respektera den, särskilt genom att försvaret i likhet med övriga statliga verk haft svårt att med gällande anställningsvillkor behålla sin mest kvalificerade och välbehövliga personal. Kvalitetskravet på modern krigsmateriel ställer stora anspråk på såväl leverantörens som kundens tekniska kompetens. Erfarenheterna (även i USA och England) har emellertid visat, att även avtalens utformning har ett avgörande inflytande, inte blott på själva kostnaden utan också på kompromisserna mellan teknik och kostnad. Ett väl utformat kontrakt kan ge en god hjälp, medan ett olämpligt kan ge mindre lämplig men samtidigt dyrare materiel. Stora krav på inköpspersonalen måste således ställas, särskilt som det ofta gäller mycket stora kostnader. Utan överdrift kan man påstå att då det gäller projektering och inköp av militär materiel i regel ställs större krav på personalens kompetens än inom vilket civilt företag som helst. Anställningsvillkoren måste därför vara sådana att förvaltningarna kan konkurrera om de lämpligaste. Emellertid måste också industrin i eget intresse akta sig för att locka över den bästa personalen från försvaret genom överbud. En avvägning så att kompetensen blir lika fördelad på köpar- och säljarsidan ger största sannolikhet för en riktig produkt, vilket båda parter är bäst betjänta av.

Utredningen har avsiktligt ägnat detta avsnitt om de nödvändiga förutsättningarna för och resultatet av ett förtroendefullt samarbete mellan försvaret och

industrin särskild uppmärksamhet. Det är enligt utredningens mening nödvändigt att de speciella förhållanden under vilka detta samarbete måste bedrivas för att försvarets intressen på såväl kort som lång sikt skall kunna tillgodoses måste beaktas i större utsträckning än för närvarande. I stort sett tillämpas också de i detta kapitel redovisade principerna redan nu vid upphandlingen av försvarsmateriel. Det är emellertid utredningens uppfattning att ytterligare effektivitet och i längden fördelaktigare upphandlingsvillkor skulle kunna uppnås samt en jämnare sysselsättning för den svenska försvarsindustrin erhållas om synpunkterna kunde beaktas mera systematiskt än f. n. Härför erfordras emellertid att upphandlingsformerna för försvarsupphandling ägnas särskild uppmärksamhet. Detta har skett i förutnämnda betänkande »Om upphandling av försvarsmateriel». Tygförvaltningsutredningen delar de härvid framförda synpunkterna och anser att förslagen till särskild upphandlingsordning för försvarsmateriel bör utarbetas och fastställas. Som ett krav på en ny tygförvaltningsorganisation måste därför även ställas villkoret att den tillgodoser de i förenämnda utredning framförda synpunkterna och förslagen beträffande samarbetet mellan försvaret och industrin.

2.10 Den centrala förvaltningsorganisationens uppgift 2.10.1 Allmänt Armé-, marin- och flygförvaltningarnas allmänna uppgift är enligt deras instruktioner att under Kungl. Maj:t i tekniskt och ekonomiskt avseende utöva ledningen av och uppsikten över förvaltningen vid armén av tygmateriel och ammunition, vid marinen av vapenteknisk och

51 skeppsteknisk materiel respektive vid flygvapnet av flygmateriel. Av anslutande stadganden i instruktionerna framgår att denna uppgift främst innebär att föranstalta om åtgärder för att förse försvarsgrenen med för dess krigsberedskap ändamålsenlig och fullständig materiel, att ombesörja att materielen hålls i tidsenligt och brukbart skick samt att tillse att försvarsgrenens förråd är fullständiga och i gott skick. Det är med andra ord anskaffning samt underhålls- och förrådstjänst, som är förvaltningarnas huvuduppgifter. Vid fullgörandet av uppgifterna skall förvaltningarna följa de direktiv och anvisningar, som överbefälhavaren meddelar för tillgodoseende av den operativa verksamheten, de direktiv och anvisningar för långsiktsplaneringen och budgetarbetet, som meddelas av överbefälhavaren (direktiv) och försvarsgrenschef (anvisningar) samt de

anvisningar som försvarsgrenschef meddelar för tillgodoseende av förbandsproduktionen.

Den centrala förvaltningen under Kungl. Maj:t leder sålunda verksamheten inom materielområdet i tekniskt och ekonomiskt avseende. Militärbefälhavarna är i detta avseende underställda förvaltningsmyndigheter. Sedan en förvaltning mottagit en »beställning» i form av anvisning om anskaffning från försvarsgrenschef, har den ansvaret för den fortsatta verksamheten intill dess materielen mottagits av beställaren. Härefter har förvaltningen ansvar för underhåll m, m. Vid utarbetandet av beställningen har förvaltningen ett ansvar som rådgivare i tekniskt- ekonomiskt avseende. Medel för verksamheten ställs till förvaltningens förfogande, sedan statsmak-

terna fattat beslut med anledning av dess begäran om anslag, som ingetts genom överbefälhavaren. Genom riksdagens beslut, Kungl. Maj:t dispositionsföreskrifter samt överbefälhavarens direktiv och försvarsgrenschefs anvisningar är det bestämt hur medlen i stort får användas av förvaltningen. Med de medel, som genom regleringsbrev ställts till förvaltningens förfogande, skall förvaltningen sålunda under hänsynstagande till överbefälhavarens direktiv och försvarsgrenschefernas anvisningar genom långtidsplanering, målsättningar m. m. på ett ekonomiskt och tekniskt riktigt sätt anskaffa och underhålla materiel till försvarsgrenarna. Tygförvaltningstjänsten skall tillgodose de förbandsproducerande myndigheternas berättigade krav i vad avser tygmateriel. Dessa krav innebär att de förbandsproducerande myndigheterna erhåller underlag för sina anvisningar angående tygmaterielanskaffning m. m., att tygmateriel av önskad kvalitet och kvantitet levereras vid önskad tidpunkt samt att förutsättningar för materielens underhåll, vård och även drift skapas. Utredningen har indelat tygförvaltningsverksamheten i fem huvudgrupper nämligen allmän utvecklingsverksamhet anskaffningsverksamhet underhålls- och förrådsverksamhet teknisk drift samt övrig verksamhet. Det kan i förstone tyckas som om denna indelning kan ses som en tidsföljd (med undantag av »övrig verksamhet»). Detta är emellertid endast delvis sant. Man kan hävda att framtagandet av materiel börjar med allmän utveckling, där-

52 efter övergår fill anskaffning och från förvaltningstjänstsynpunkt avslutas med underhålls-, förråds- och driftåtgärder. Emellertid kompliceras denna schematiska bild av att allmän utveckling pågår ständigt under materielens anskaffning och drift så att underlag för beslut om förändringar erhålls. Vidare måste underhålls- och förrådsverksamheten överblickas tidigt. Dels måste dessa problem beaktas vid utveckling och anskaffning, dels måste underhållsresurser och förråd organiseras på ett ändamålsenligt sätt. Även andra förhållanden gör att man inte kan se ovannämnda verksamhetsindelning som i strikt mening tidsberoende. Samma förhållande i vad avser tidsberoende gäller den underindelning som närmare presenteras nedan. Mot ovanstående bakgrund kan den centrala tygförvaltningsverksamhetens uppgift sammanfattas på följande sätt. 2.10.2 Allmän utveckling

Med allmän utveckling avses den verksamhet som syftar till att skapa underlag för avvägnings/planeringsarbete samt för den förbandsproducerande verksamheten och som i princip inte är bunden till visst objekt (projekt). Tygförvaltningsorganisationens arbete består i detta sammanhang väsentligen av att insamla, bearbeta och för försvars- och försvarsgrensstaberna presentera informationer. Allmän utveckling kan indelas i: Åtgärder för att följa den facktekniska utvecklingen såsom studier av tidskriftsartiklar, tekniska rapporter, studiebesök, egna försök m. m. Åtgärder för att följa den speciellt militärtekniska (taktiskt-tekniskt systeminriktade) utvecklingen såsom studier av tidskriftsartiklar, deltagande i truppförsök och övningar, studieresor

m. mV Till denna verksamhet räknas framtagande av kvalitativt underlag rörande presumptive, motståndares teknik och materiel (underlag för beskrivning av möjlig framtida stridsmiljö) såsom Teknisk studie Och prognos (TSP) och Gemensamma underlagsverket (GU V). I allmän utveckling ingår även teknisk underrättelsetjänst dvs. åtgärder som syftar till att inhämta, bearbeta och delge tekniska underrättelser. Frågor rörande forskning och försök av framför allt målinriktad men även grundläggande karaktär. Inriktning av, framtagande av underlag för och deltagande i de studier (systemutredningar) som syftar till att skapa underlag för beslut angående den förbandsproducerande verksamheten. 2.10.3 Anskaffningsverksamhet Jämlikt SFS 1954:470 (försvarets an-, skaffningskungörelse) omfattar anskaffning: utförande av projektering, konstruktion och därmed sammanhängande standardisering samt försök; utarbetande av tekniska bestämmelser för tillverkning eller upphandling; verkställande av inköp, leveranskontroll och garantiövervakning samt utarbetande av materielbeskrivningar och tekniska underhållsinstruktioner. Med anskaffningsverksamhet avser utredningen i detta betänkande alla åtgärder som vidtas för en viss artikel, anläggning eller ett visst materielsystem (objekt, projekt) alltifrån grundläggande förberedelser och utredningar till dess materielen (anläggningen, materielsystemet) är tillgänglig i förutsatt skick på de platser beställaren ( i allmänhet försvaisgrenschef) föreskrivit. Anskaffningsverksamheten utgör i kostnadshänseende den största delen av

53 de centrala tygförvaltningarnas verksamhet. Dess syftemål i stort framgår av Kungl. Maj:ts instruktioner för ämbetsverken, vari dessa bl. a. åläggs att föranstalta om de åtgärder, vilka erfordras för att försvarsgrenarna skall vara försedda med för deras krigsberedskap ändamålsenlig och fullständig materiel och ammunition. Den praktiska innebörden av instruktionen är att anskaffningsverksamheten skall syfta till att vissa förutbestämda mängder av materiel och ammunition, som uppfyller uppställda operativa-taktiska-tekniska krav, skall levereras till trupp och förråd vid vissa bestämda tidpunkter och inom en angiven kostnadsram. När ställning tas till de långsiktiga anskaffningsprogrammen deltar tygförvaltningen jämlikt sin instruktion i de grundläggande beslut, som fattas av vederbörande försvarsgrenschef beträffande tider, mängder, prestandakrav och kostnader. Härvid ikläder sig< förvaltningen åtaganden för vilkas fullföljande ett riktigt bedömande av erforderliga resurser och aktuella tillverkningsmöjligheter är väsentligt. Den anskaffade materielen skall vara väl anpassad för den miljö i vilken den skall användas och så utformad med hänsyn till erforderliga prestanda och önskad funktionssäkerhet att det stridsekonomiska värdet blir så högt som möjligt. Härvid måste givetvis de totala kostnaderna beaktas dvs. kostnader för anskaffning, drift och underhåll under materielens hela livslängd. Den personal som står till förfogande för att genomföra anskaffningsuppgifterna är begränsad och måste utnyttjas så att den totala effekten blir så göd som möjligt.

Verksamheten under anskaffningsarbetet syftar sålunda till att de grundläggande bedömandena för inriktningen av anskaffningen görs så noggrant som möjligt, att materielen kommer trupp och förråd tillhanda i rätt tid och i ändamålsenligt utförande samt att de sammanlagda anskaffnings-, driftsoch underhållskostnaderna med hänsyn till begärd kvalitet blir så små som möjligt. För att anskaffningsverksamheten skall kunna bedrivas på ett riktigt sätt krävs främst, att en av försvarsgrenschefen fastställd målsättning för flertalet viktiga anskaffningsobjekt finns, att denna målsättning successivt anpassas till den ökade kunskap som erhålls under utvecklingsarbetet, att klara ansvarsförhållanden föreligger mellan stab och förvaltning och mellan olika avdelningar inom förvaltningen, att en fast och målinriktad anskaffningsrutin följs vid all anskaffning samt att tillgängliga personalresurser utnyttjas på bästa sätt. Därutöver krävs att fullständiga och långsiktiga planer uppgörs inom stab och förvaltning, att där så är möjligt gynnsamma konkurrensförhållanden skapas för inköpen, att underhålls- och förrådssynpunkterna beaktas i tid. Anskaffningsverksamheten har underområdena: Studieverksamhet,1 som innefattar studier och undersökningar av allmän natur i vad gäller utvecklingen inom 1 Gränsen mellan allmän utveckling och begynnande anskaffning är flytande, övergången mellan verksamhetsområdena sker successivt.

54 olika materielområden på lång sikt. Verksamheten består dels av kontinuerlig uppföljning av den tekniska utvecklingen och den taktiska materielanvändningen inom och utom landet, dels av åtgärder för att skapa underlag (prestanda, kostnader, tider) för systemutredningarna, stridsekonomiska värderingar och materielplanearbetet. Studieverksamheten skall ge underlag för studier av operativ-taktisk karaktär samt utarbetande av taktiskteknisk-ekonomiska målsättningar för materiel. Utredningar, som syftar till att ge underlag för beslut om projektering. Arbetet innefattar bl. a. preliminära tids- och kostnadsberäkningar, bedömning av personalbehov för objekt samt preliminär objektplanering. Projektering, som innefattar fullständig kartläggning av olika alternativ, vilka värderas från teknisk och ekonomisk synpunkt samt underhållssynpunkt. Marknadsundersökning och konkurrensbefrämjande åtgärder. Underlag utarbetas för konstruktion, typval, försök och/eller inköp. Konstruktionsverksamhet omfattande utarbetande av arbets- och sammanställningsritningar. Denna verksamhet bör inom förvaltningen i största möjliga utsträckning begränsas. Arbetet består i huvudsak av att förvaltningen följer och granskar det arbete som sker vid industrin. Materielfrågor, uppfinnings-, patent- och standardiseringsfrågor. Försöksverksamhet syftande till att ge underlag för eventuell omkonstruktion och bedöma materielens (anläggning, materielsystem) duglighet för avsett ändamål samt metoder för dess utnyttjande och drift. Behovsberäkningsverksamhet rörande materiel där beställaren endast angett kvalitativa behov.

Inköpsverksamhet1 omfattande val av upphandlingsmetod, anbudsförhand lingar, leverantörsval, avtalsslut samt granskning av ordererkännande, dvs. all den merkantila och juridiska verksamhet som erfordras för inköp av utredningar, konstruktionsarbete, prototyper och serier. Kontrollverksamhet avseende tillverkning och leverans samt garantiövervakning. Introduktionsverksamhet hos beställaren (ansvarig försvarsgren) i form av informations- och kursverksamhet. Publikationsverksamhet i vad avser beskrivningar och instruktioner för utnyttjande av materiel (drift av anläggning, system) inklusive anvisningar för handhavande och vård, förrådsförvaring och kontroll av materielens tillstånd. 2.10.4 Underhålls- och förrådsverksamhet

Denna verksamhet syftar till att fördela och förvara tygmaterielen samt vidmakthålla dess funktionsduglighet. Verksamheten har underområdena: Materieluppföljning dvs. verksamhet som genom studier av anskaffad materiels funktion (ändamålsenlighet, driftsäkerhet) skall skapa underlag för underhållsåtgärder enligt nedan och erfarenheter för anskaffningsverksamheten. Materielinspektion omfattande verksamhet som syftar till att möjliggöra kontroll av att materielen befinner sig i funktionsdugligt skick. Resursbehovsberäkning omfattande verksamhet som syftar till att säkerställa tillgång till underhållsresurser i fred 1 Begreppen inköp och upphandling har samma innebörd. Bestämmelserna för inköp (upphandling) återfinns i 1952 års upphandlingskungörelse (SFS 1952:496) med ändringar (SFS 1958: 360 och 455 samt SFS 1960:493 och 494).

55 och krig mot bakgrund bl. a. av beställarens krav på uthållighet samt erfarenheter av materielens funktion. Reservdelsfrågor dvs. verksamhet som syftar till att skapa underlag för sammansättning och anskaffning av reservdelssatser och utbytesenheter. Underhållsåtgärder innefattande åtgärder för materielvård och reparation. Modifieringsarbeten1 som syftar till att genom vidtagna förändringar och moderniseringar öka materielens slitstyrka och därigenom förlänga dess livslängd. Sådana arbeten utförs ofta i samband med underhållsåtgärder. Förrådsverksamhet dvs. frågor rörande materielens distribution, uppläggning och förvaring. 2.10.5 Teknisk drift Verksamhet som syftar till att säkerställa att anläggningar eller materielsystem — som är i funktion redan i fred eller som i enlighet med angiven beredskapsgrad skall kunna sättas i funktion — kan utnyttjas planenligt. Ansvaret för verksamheten åvilar i vissa fall tygförvaltningsorganisationen, bl. a. i fråga om vissa teleanläggningar och telesystem. Verksamheten innebär bemanning, skötsel, övervakning av prestanda, åtgärder vid driftsstörningar o. d. 2.10.6 övrig verksamhet Under denna rubrik samlar utredningen all den förvaltningsverksamhet som inte är direkt hänförlig till ovanstående områden, t. ex. Ekonomisk planering omfattande underlag för kostnadsberäkningar avseende dels materiel (projektering, konstruk1 När i vissa fall genom modifieringsarbete en senareläggning av nyanskaffning kan uppnås bör detta betraktas som anskaffningsverksamhet.

tion, underhåll, förvaring, drift m. m. av materiel, anläggningar, system etc.) dels för allmän utveckling och studieverksamhet, dels för begäran om anslag och bemyndiganden. Kostnadsredovisning innefattande bl. a. underlag för bedömning av orsaker till avvikelser mellan beräknad och verklig kostnad. Personaltjänst dvs. frågor rörande rekrytering, löner, antal befattningshavare och deras disposition. Utbildning omfattande verksamhet i syfte att vidmakthålla eller öka främst egen personals kompetens. Normalieverksamhet omfattande standardiseringsverksamhet, normer och krav på materiel samt nomenklaturärenden, m. m. Industriplanering dvs. åtgärder för att bedöma behovet av och i största möjliga utsträckning säkerställa en på önskvärda områden lämplig tillgång till kompetenta industrier och andra leverantörsföretag. Intern administration innefattande arbetsinstruktioner och kontorsservice. Till denna verksamhet hänförs även planläggning av förvaltningens verksamhet i krig. Rationaliseringsverksamhet dvs. åtgärder som syftar till att i första hand inom givna ekonomiska ramar höja effekten av förvaltningsverksamheten, eller att nedbringa kostnaderna för densamma. Krigsproduktion omfattande åtgärder för att säkerställa och nyttiggöra krigsproduktion (jämför »Resursbehovsberäkning»). Härtill kommer som en väsentlig arbetsuppgift planering på kort och lång sikt samt uppföljning av förvaltningsverksamheten. Vidare erfordras något som kan betecknas som systemsamordning och som griper in i allmän utveck-

56 lingsverksamhet, anskaffningsverksamhet m. m. Numera kan man nämligen i flera fall inte behandla olika materielslag isolerat, utan dessa ingår ofta som delar i komplicerade och komplexa (funktionella) system. Detta kräver en (system-) samordning mellan dessa materielslag och olika funktioner för att få ett optimalt utbyte till lägsta möjliga kostnad. Dessutom måste i större sammanhang en totaloptimering ske beträffande sådana system som för sin verkansmöjlighet är beroende av andra system t. ex. flygplan-, bas-, stridslednings- och luftbevakningssystem.

2.10.7 Sammanfattning Utredningen har ansett det nödvändigt, som en bakgrund till följande analyser, att relativt ingående redovisa de uppgifter som bör åvila den centrala tygförvaltningsorganisationen, oavsett hur denna är organiserad. Förvaltningsverksamheten har en klar inriktning mot de operativa förbanden. Strävan skall vara att genom den centrala förvaltningsorganisationens försorg på mest effektiva sätt med utnyttjande av de industriella resurserna förse de operativa förbanden med materiel samt att under hela livslängden vidmakthålla dess funktionsduglighet. Bakgrunden härför är genom staben efter samråd med förvaltningen meddelade operativa-taktiska krav, ekonomiska ramar samt överenskomna leveranstider. För att detta skall kunna ske krävs ett omfattande samarbete mellan förvaltning och stab. Organisationen måste ha resurser för detta.

Lika viktigt för ett slutligt gott resultat är emellertid ett effektivt samarbete mellan förvaltning och industri och resurser för det arbete som syftar Jill att genomföra utveckling och upphandling på ett gynnsamt sätt. Förvaltningsorganisationen skall sålunda inom sig på ett smidigt och effektivt sätt kunna lösa ett stort antal arbetsuppgifter av skilda slag berörande ett avsevärt verksamhetsområde mellan användning av materiel i olika miljöer å ena sidan samt komplicerade tekniska och kvalificerade merkantila uppgifter å den andra. Detta leder fram till den sammanfattning av kraven på organisationen i fråga, som enligt direktiven för denna utredning skall uppfyllas, nämligen: en ändamålsenlig hushållning både med de medel, som ställes till förfogande för anskaffning och underhåll m. m. av tygmateriel, och med de samlade resurserna av förvaltningspersonal, särskilt den högt utbildade personalen; en rationell arbetsfördelning och, samordning mellan å ena sidan förvaltningsorganisationen och å andra sidan försvarsgrensstaberna m. fl. utanför förvaltningsorganisationen stående institutioner och företag; enhetliga principer och rutiner för tjänstens bedrivande, oberoende av den ifrågavarande materielens försvarsgrenstillhörighet; samt enhetligt och samordnat uppträdande i förhållande till leverantörer av tygmateriel och tjänster. Härtill kommer de krav som betonats av överbefälhavaren i ovannämnda PM, nämligen att en stark ledning säkerställs vid utveckling och upphandling av komplicerade och dyrbara materielsystem samt att organisationen är lätt anpassningsbar till den fortgående utvecklingen.

KAPITEL

3 Överväganden rörande organisationsformer

3.1 Allmänt Den svenska krigsmakten är helt och hållet inriktad på försvar av landet, vilket sätter sin prägel på organisationen. I princip är det lättare att organisera en offensivt inriktad krigsmakt, som själv tar initiativ till operationer och kan lägga upp dessa efter sina egna bedömningar, än ett defensivt inriktat försvar, som är beroende av hhr en potentiell fiende organiserar ett angrepp t. ex. i form av ett invasionsföretag. Här har en betydelsefull utveckling ägt rum från det tämligen renodlade försvarsgrenskrig, som dominerade ännu under första världskriget, nämligen armé mot armé, flotta mot flotta. Organisationsprincipen förvaltning försvarsgrensvis under Kungl. Maj:t var enkel, naturlig och. effektiv, då nämnvärd samverkan försvarsgrenarna emellan inte förekom vare sig i fråga om, planläggning, operativ ledning eller materielanskaffning. Organisation och sambandslinjer framgår a v b i l d 2. Vår krigsmakt inriktas numera redan på planläggningsstadiet mot att kunna utveckla full effekt i ett antal tänkta operationer mot t. ex. invasionsföretag över land- och sjögräns eller luftledes. Vid bedömningen utgår man ifrån att fienden har en effektiv, samordnad operativ ledning och att han utnyttjar de stridskrafter, som han av olika skäl kan sätta in i sina operationer mot oss, på ett optimalt sätt. Huvuduppgiften såväl för vår operativa ledning i krig som för långsiktspla-

neringen i fred måste vara en bedömning av vilka insatser av stridskrafter av alla slag, som är nödvändiga och tillsammans ger det bästa resultatet, samt vilka vapen och vilken personalinsats, som fordras härför. Av naturliga skäl blir denna bedömning i samband med avvägning och planering grundläggande för förbandsproduktionen. Vid behandlingen av förvaltningsverksamhetens organisation kan man därför utgå ifrån att försvarsgrenarna, som en följd av överbefälhavarens samordning, har ett entydigt och samordnat underlag för sina förbandsproducerande uppgifter. Med det sagda vill utredningen erinra om den grundläggande inverkan på förvaltningsorganisationen som försvarets organisatoriska uppbyggnad utövar. Utredningen har funnit — i anslutning till vad som är angivet i direktiven — att följande alternativ för den grundläggande indelningen av förvaltningsorganisationen bör behandlas, nämligen: 1. Indelning efter motståndarens förmodade val av miljö 2. Indelning efter den miljö i vilken egna stridskrafter avses uppträda 3. Projektinriktad organisation 4 Funktionsinriktad organisation 5. Fack- och produktinriktad organisation •••• ' 6. Försvarsgrensinriktad organisation. Vart och ett av alternativen bedöms av utredningen mot bakgrunden av tidigare angivna krav Och de direktiv som utredningen har att ta hänsyn till. '> ••'

58 3.2 Indelning efter motståndarens modade val av miljö

för-

Teoretiskt är det tänkbart att organisera förvaltningsverksamheten efter det strategiska och taktiska tillvägagångssätt och den miljö, som en presumtiv angripare väntas välja. Vissa projekt skulle onekligen ligga väl till för en sådan organisation, t. ex. stridslednings- och luftbevakningssystemet STRIL 60, vilket är organiserat mot en motståndare som uppträder i miljön luft men gemensamt skall utnyttjas för våra tre försvarsgrenar. Det finns emellertid enligt utredningens mening ingen anledning att vänta sig några särskilda fördelar av denna organisationsprincip. Värdet skulle vara att en organisatorisk enhet blev ansvarig för alla de vapen som kan användas mot en viss fientlig enhet, t. ex. all luftförsvarsmateriel oavsett om denna består av flygplan, robotar eller kanonluftvärn. Betydande nackdelar är emellertid uppenbara från förvaltningssynpunkt, nämligen att materielen tekniskt sett skulle bli mycket oenhetlig och att viss materiel, t. ex. flyg, robotar, kanoner, som används mot olika slags mål, skulle komma inom flera förvaltningsenheters ansvarsområden, vilket skulle kunna leda till dubbelarbete. Organisationsformen bör därför inte komma ifråga. Det väsentliga är att den operativa ledningen och långsiktsplaneringen är inriktad på fiendens val av operativ miljö, vilket har säkrats genom det nuvarande arbetssättet inom försvarets ledning. 3.3 Indelning efter den miljö i vilken egna stridskrafter avses uppträda Vår armé och flotta har ursprungligen utformats och organiserats efter den miljö i vilken de av dem uppsatta stridskrafterna skall operera. När beslutet om elt separat organiserat flygvapen fatta-

des, följdes samma princip. Numera är dock inte längre våra tre försvarsgrenar organiserade helt efter den miljö i vilken deras vapenbärare och vapen lör sig och verkar, utan det har av olika skäl (inte minst de operativa) t. ex. ansetts lämpligt att i armén och marinen inorganisera flyg (helikoptrar). Numera, då överbefälhavaren med biträde av försvarsstaben har att utöva en enhetlig ledning av det operativa krigsförberedelsearbetet och genom direktiv m. m. kan utöva ett betydande inflytande på förbandsproduktionens inriktning inom varje försvarsgren, bl. a. genom den långsiktiga planeringen, blir själva organisationen av försvarsgrenarna naturligt mera inriktad mot vad som är lämpligast från operativ och taktisk synpunkt än mot materielens tekniska anpassning för en viss miljö. Alternativet miljöinriktad förvaltningsorganisation innebär en uppdelning avansvaret för materielförvaltningen med hänsyn till de miljöer i vilka våra vapenbärare och vapen verkar. En markmaterielförvaltning skulle innefatta huvuddelen av arméns materiel (med undantag för bl. a. arméns flygmateriel) samt den del av kustartillerimaterielen som är markbaserad och all rullande materiel (fordonsmateriel), men också markbaserad radarmateriel, oavsett för vilka mål denna är avsedd. Sjömaterielförvaltningen skulle handlägga all fartygsmateriel (även kustartilleriets) samt t. ex. all vapen- och teleutrustning på fartygen. Vidare skulle minor och torpeder samt till arméns utrustning hörande överskeppningsfarkoster ingå. Flygmaterielförvaltningen slutligen skulle ha ansvaret för flygplan och helikoptrar med all tillhörande utrustning. Frånsett överförandet av den markbaserade kustartillerimaterielen saint marinens och flygvapnets markradar till

59 markmaterielförvaltningen innebär denna organisationsform en relativt liten förändring i förhållande till den nuvarande organisationen. Största fördelen torde vara att principen med huvudförvaltning blir inbyggd i organisationen och kan drivas längre än vad som nu är fallet. En teknisk samordning erhålls också med avseende på materielens operationsmiljö, i det att man får en samlad sakkunskap i fråga om markmonterad och fordonsburen respektive fartygsburen och flygburen materiel. I mycket stor utsträckning underlättar detta sammanhållningen av större projekt, vilka oftast (men inte alltid) har en viss miljöinriktning (t. ex. stridsvagn, ubåt, flygplan). Visst nu pågående likartat arbete t. ex. i fråga om anskaffning av pjäser för armén och kustartilleriet bortfaller, och någon tvekan om vilken förvaltning som skall ha ansvaret för t. ex. helikopteranskaffningen behöver inte uppstå. Givetvis försvinner inte allt dubbelarbete vid denna organisationsform. I alla tre miljöerna används såväl vapen som teleutrustningar, vilka inte bara bygger på samma tekniska principer och komponenter utan ofta — frånsett miljöanpassningen i form av lavetter, torn, boxar och andra rent mekaniska anordningar för anslutning och anpassning till respektive vapenbärare — kan vara helt identiska och tillverkas vid samma industri för samtliga miljöer. Splittring vid upphandlingen och dubblering av fackexpertis kommer man sålunda inte att kunna undvika vid denna organisationsform. Det blir därför nödvändigt att liksom vid försvarsgrensvis ordnad förvaltningsorganisation utnyttja delegationer och arbetsgrupper för att samordna och standardisera där så är möjligt — eller att ställa »miljöförvaltningarna» under en ledning.

3.4 Projektinriktad

organisation

I ovan nämnd PM anger överbefälhavaren: Erfarenheterna från senare år visar klart behovet av en stark systemledning för komplicerade och dyrbara system. Behovet bedöms bli än mer påtagligt för framtiden. För varje större projekt bör finnas en ansvarig projektledare, biträdd av erforderlig sakkunskap på olika områden. Hans uppgift skall vara att leda, övervaka och följa upp verksamheten från utvecklingsarbetets början tills systemet tas i bruk för sitt ändamål. Under arbetets gång skall han hålla kontakt med industri, berörda stabsinstanser, FOA osv. Då viktigare beslut behöver fattas skall han skaffa underlag för dessa och därvid tillse att alla berörda instanser blir inkopplade enligt normala stabs- och förvaltningsrutiner. För att förbättra möjligheterna till effektiv systemledning borde organisationen tillföras ett mindre antal högt kvalificerade personer, vilka kan sättas som projektledare. För att åstadkomma klara ansvarsförhållanden måste dessa projektledare ingå i respektive förvaltning. Utredningen delar denna uppfattning. Det har visat sig, att de moderna vapnen och vapenbärarna för att erhålla största möjliga effektivitet i sin verkan mot fientliga enheter måste göras mycket komplicerade och utnyttja teknik från flera olika fackområden. Man talar numera ofta om vapensystem i detta sammanhang och avser då all utrustning — i form av vapenbärare, vapen, stridsledningsutrustning och materiel nödvändig för drift och underhåll — som måste samverka för att viss vapenverkan skall åstadkommas. Oavsett efter vilka principer en förvaltningsorganisation är uppbyggd stöter man på svårigheter att projektera och upphandla sådana sammansatta projekt, i synnerhet om långt gående integrering är nödvändig som t. ex. i fråga om flygplan och robotar. Det gäller här ofta svåra avvägningar mellan krav från olika slags teknik och hur dessa skall vägas ihop till största totaleffekt inom ett

eo begränsat utrymme och i regel också inom en begränsad kostnadsram. Då det härvid är viktigare med en klar ansvarsbestämning än att till varje pris undvika dubbelarbete, måste man ställa frågan om inte en organisation, baserad på aktuella och inom överblickbar tidsrymd förutsedda projekt, skulle vara tänkbar och lämplig. Utredningen har kommit till den uppfattningen att en projektinriktad organisationsform under förutsättning äv en effektiv ledning beaktar ansvarsproblemen — inte minst i fråga om samordning och totalekonomi —i men att en organisation i stort efter denna indelningsgrund skulle resultera i att en kontinuerlig omorganisation av hela föx*valtningsorganisationen måste ske, allteftersom nya projekt tas upp till behandling Och gamla avslutas eller avförs. Principen skulle också vara svår att tillämpa — särskilt inom ett statligt ämbetsverk — med hänsyn till personalrekrytering och krav på relativt kontinuerliga befordringsmöjlighéter. Frågan om projektledning och projektansvar är emellertid utomordentligt viktig och måste kunna lösas, vilken organisationsform som än väljs för den militära materielförvaltningen. Utredningen vill därför i detta sammanhang närmare redogöra för sin uppfattning i denna viktiga fråga. Som tidigare nämnts, skall förvaltningsorganisationen vara ett kompetent mellanled mellan försvarsgrenschefen (beställaren) och industrin (leverantören) . Härvid gäller generellt att organisationen ansvarar för att den beställda materielen uppfyller de överenskomna kraven samt levereras på överenskommen tid och inom angiven kostnadsram. När det gäller objekt som består av materiel från endast en Underavdelning, sker utveckling och, upphandling inom

denna utan speciella organisatoriska åtgärder. Behov av särskilda sådana åtgäiv der uppstår i ett begränsat antal fall när ett projekt kräver kompetens från flera underavdelningar. I dessa fall bör projektgrupp utses. Förutom en projektledare måste i gruppen ingå representanter för berörda kunskapsfack på nivåer, som svarar mot fackens relativa betydelse i projektet. Om man har ett projekt med ungefär likvärdiga »fackingredienser», bör alltså dessa representeras på en och samma nivå. Vilken denna skall vara, beror på projektets storlek. I de fall en grupp sammansätts av flera personer på olika nivåer bör dessa personer anses jämställda i alla frågor rörande projektet. Som projektledare bör utses den som företräder dén högsta nivån. I de fall nivåerna är likvärdiga utses projektledaren enligt principen primus inter pares. I projektgruppen bör också ingå kontaktman från berörd försvarsgrensstab. De beslut som skall fattas av projektgruppen innebär kompromisser mellan prestanda, tid och ekonomi samt mellan olika tekniska fackintressen. Projektledaren skall ha ett direkt personligt ansvar att samordna alla åtgärder rörande projektet. Hans befogenheter skall vara noggrant angivna i en instruktion. Denna sätter gränserna för de kompromisser han kan besluta. Om han finner, att han inte kommer att kunna klara kombinationen ekonomi, tid och prestanda, skall han ofördröjligen anmäla detta och få nya instruktioner. Han kan komma med förslag till sådana men får inte själv besluta. Projektledaren får t. ex. inte självrådigt ändra den målsättning i vad avser prestanda som han fick vid övertagandet av projektet. Ändringsförslaget skall rapporteras till den slutliga kunden —r- för-

61 svarsgrenschéfen — om målsättningen bedöms inte kunna hållas. Det får då göras en ny kompromiss; frågan kan eventuellt behöva föras upp till överbefälhavaren och försvarsdepartementet. Det måste från början klaras ut, att projektgruppen har rätt att från den »ordinarie» organisationen inhämta behövliga uppgifter. Den ordinarie organisationen skall härvidlag arbeta åt projektgrupperna. Tjänstevägar måste klarläggas och föreskrifter meddelas om orientering till vissa chefer i den »ordinarie» organisationen.

enbart:• med projektet. Även eljest bör det undvikas att till projektledare utse en person med betungande linjefunktioner. Däremot kan det vara möjligt att ålägga samma person ledningen av flera projekt, om dessa inte är för stora. Under tiden som projektledare bör löneförhållanden ordnas så, att de inte binder vederbörandes fortsatta karriär och lön inom organisationen. Om lämplig projektledare inte disponeras inom organisationen bör sådan till 1 föras utifrån.

Om projektledningsorganisationen skall bli effektiv, måste man ge den en mycket självständig ställning. Projektledningen måste ges det stöd den behöver för att kunna uppträda med erforderlig auktoritet såväl inåt som utåt. I regel ingår projektgrupp direkt under den som är chef för den ordinarie organisationsenhet, i vilken det i projektet mest dominerande kunskapsfacket hör hemma. När det gäller ett projekt, som är särskilt stort och i vilket inget kunskapsfack kan sägas dominera, bör projektledningen i undantagsfall sortera direkt under den högsta chefen.

Det bör eftersträvas att göra en projektgrupp homogen i den meningen, att ingen medlem får vara för stark och ingen för svag. Balans bör åstadkommas mellan olika fack. Man måste välja personer med tillräcklig respekt för ekonomin och för andras fackområden. Framför allt får inte projektledaren vara en alltför hård förkämpe för sitt eget fack, men han får å andra sidan inte hålla det tillbaka i obehörig grad. I vissa fall är det en fördel att han över huvud taget inte är alltför dominerande. Det väsentliga är att han lojalt kan ta ansvar för de kompromisser som måste göras.

Med projektuppgiften bör till projektledaren fördelas ansvar och befogenheter beträffande kompromisser rörande prestanda, leveranstid och ekonomi inom i uppgiften angivna gränser. Detta gäller även dispositionen av de medel som avdelats för projektet. Emellertid får en projektledare inte ges orderrätt gentemot linjeorganisationens ordinarie chefer. Om så sker skapas oklarhet i fråga om lydnadsförhållandena med risk för ansvarssplittring och inte önskvärda konflikter som följd. I stället bör en projektledare ges anvisningsrätt gentemot linjecheferna i frågor som rör projektet.

När det gäller upphandlingen av den slutliga produkten, är flera alternativtänkbara. I de fall där projektet är en produkt som till alla delar kan levereras av en industri, som fackmässigt hör ihop med den underavdelning i vilken projektgruppen ingår, utgör upphandlingen inte något problem utan följer för organisationen gängse rutin. I de fall däremot, när upphandling av projektets delar skall äga rum vid flera branschinriktade industrier, bör inköpen ske genom de underavdelningar som fackmässigt hör ihop med industrierna. Projektgruppen upphandlar härvid projektets materiel via berörda underavdelningar. Härigenom säkerställs ett enhetligt produktinriktat

När det gäller ett stort projekt, är det nödvändigt att projektledaren sysslar

62 uppträdande från förvaltningsorganisationen mot industrin. 3.5 Funktionsinriktad

organisation

Enligt formen funktionsinriktad eller funktionell organisation sammanförs i en enhet t. ex. projektering, produktion, inköp, kontroll eller underhåll oavsett annan organisatorisk tillhörighet för övrigt arbete. En helt eller delvis funktionsinriktad organisation kännetecknas av att en detalj eller grupp av detaljer efter hand behandlas (hanteras) vid olika underavdelningar, av vilka var och en svarar för en viss eller vissa aktiviteter för alla detaljer inom hela organisationens ansvarsområde. En sådan organisation har en horisontell ansvarsfördelning. Organisationsformen används i stor utsträckning vid inköpsverksamhet inom industrin och har påtagliga fördelar när det gäller att samla viss expertis, så att ett effektivt (slagkraftigt) organ skapas. Vid inköp kan detta t. ex. utnyttjas för att förhandla sig till gynnsamma inköpsvillkor. Dessa tankar låg t. ex. bakom tillkomsten av krigsmaterielverket. I fråga om inköps- och upphandlingsverksamhet måste man noga skilja mellan inköp av i allmänna handeln förekommande, till sin kvalitet klart definierade varor — s. k. handels- eller katalogvaror — och sådana i allmänhet mera komplicerade artiklar eller utrustningar, där pris måste vägas mot kvalitet. Till den senare gruppen hör t. ex. sådan utrustning, som måste utvecklas exklusivt för en viss kunds räkning. I fråga om katalogvaror kan mycket väl den tekniska specifikationen fastställas samt kvantitet och önskad leveranstid anges av en organisationsenhet som anmodar en annan, nämligen inköpsavdelningen, att verkställa inköp. Någon närmare kontakt mellan de båda organisationsenheterna är därvid i regel inte

erforderlig. Några nackdelar på grund av ansvarssplittring uppkommer i detta fall inte i den funktionsindelade organisationen, utan de påtagliga fördelarna överväger. När det gäller objekt, för vilka kvaliteten och den tekniska specifikationen inte kan fastställas direkt utan först genom ett successivt utvecklingsarbete, fordras i hela upphandlingsprocessen ett synnerligen starkt integrerat samarbete mellan projektering och inköp. Organisatoriskt måste detta lösas antingen så, att projekteringssidan får en inköpsorganisation till sitt förfogande, eller så, att upphandlingsorganet utrustas med tillräcklig teknisk kompetens för att kvalitet hela tiden skall kunna vägas mot pris. I varje fall måste en gemensam chef ha ansvaret för både projekteringsoch inköpsenheten. Eljest uppstår ansvarssplittring, som leder till att de teoretiska vinsterna av organisationsformen vänds i direkta förluster. I fråga om krigsmaterielverket uppstod successivt en sådan ansvarssplittring på grund av att ansvaret för kvalitet och ansvaret för pris lagts på olika organisationsenheter med var sin chef direkt under Kungl. Maj:t. I viss mån försökte man förbättra krigsmaterielverkets möjligheter och kompetens att bedöma kvalitet genom att till verket knyta ett antal fackspecialister. Då klara gränser för ansvar och befogenheter saknades, blev resultatet ett dubbelarbete och de olika fackspecialisterna kunde inte enas om samma uppfattning. Endast i fråga om förnödenheter med från början klart definierad kvalitet kan man anse att krigsmaterielverket fungerade. På grund av dessa och andra erfarenheter är det utredningens uppfattning att i fråga om upphandlingsfunktionen en för hela försvaret gemensam organisationsenhet inte är lämplig. Även om

63 ansvarssplittringen på högsta nivå skulle kunna undvikas i alternativet ett gemensamt tygförvaltningsverk med en beslutande chef, under vilken även upphandlingsorganisationen vore inordnad, skulle stora svårigheter möta att på ett rationellt sätt lösa den för den tekniskt komplicerade försvarsmaterielen ytterst viktiga frågan om avvägningar mellan kvalitet och prestanda å ena sidan och kostnader å den andra.

materielen — särskilt den komplicerade — behålls i tjänst sammanlagt i vissa fall kan överstiga 50 °/o av ursprungliga anskaffningskostnaden för materielen i fråga. Den vertikala ansvarsfördelningen förbättrar möjligheterna att bedöma materielens behov av underhåll och kostnaderna för detta. Härigenom skapas underlag för en lämplig avvägning mellan kostnaderna för anskaffning och kostnaderna för underhåll.

En förvaltningsfunktion som skulle kunna tänkas vara lämplig att organisera funktionsinriktad är underhållsverksamheten. Vissa starka skäl talar för att en horisontell integration av underhållet över olika fack skulle vara fördelaktig, så att t. ex. sammansatta enheter av typen stridsvagn, fartyg och flygplan till alla sina delar och samtidigt kunde tas till översyn på en och samma verkstad. Denna borde då vara utrustad för underhåll av bl. a. motor, vapen och teleutrustning. Å andra sidan finns starka skäl för ett vertikalt organiserat, fackinriktat underhåll samordnat för hela försvaret, vilket bl. a. framhållits av FATU. Statsmakterna har också beslutat att försvarets teleunderhåll skall samordnas genom teleunderhållskontoret (TUK) i den centrala förvaltningsorganisationen och genom organisationen av speciella teleunderhållsverkstäder för i varje fall det centrala underhållet i fred (C-nivå).

Enligt utredningens uppfattning är det möjligt att förena det vertikala fackansvaret med en horisontell underhållsorganisation, om man betraktar underhåll på samma sätt som upphandling av ny materiel. Enligt denna princip är varje organisationsenhet ansvarig för h u r underhåll skall ske, t. ex. för att bestämma översynsperioder, att besluta om modifieringar för att förlänga materielens livslängd och att följa upp driftserfarenheter på vilka översynsrutiner skall baseras. På detta underlag kan underhåll upphandlas även hos utanför försvaret stående civila industriföretag.

Ett av de viktigaste skälen till att välja den vertikalt orienterade organisationsformen är, att man på detta sätt får ett genomgående ansvar för materielen från dess projektering till dess den avförs ur organisationen. En återmatning av drifts- och underhållserfarenheterna säkerställs bl. a. genom denna ansvarsfördelning, vilket är betydelsefullt med hänsyn till att de totala underhållskostnader som uppkommer under den tid

Ett område, som enligt utredningens uppfattning väl lämpar sig för en horisontell funktionsinriktad organisation, är förrådsorganisationen. I fråga om denna bör ansvarsförhållandena kunna fördelas så, att ansvaret fram till den tidpunkt, då den anskaffade materielen mottas av förrådsorganisationen, åvilar det anskaffande organet i nära samråd med försvarsgrensstaberna. Likaså bör det åvila detta organ att ange tekniska krav på materielens förvaring, t. ex. rörande temperatur, fukt, viktfördelning och säkerhet. Ansvaret för förrådshållningen — förvaring, fördelning, in- och utlämning — bör åvila en i den centrala förvaltningen ingående horisontell organisationsenhet jämte underställda regionala och lokala förvaltningsmyndigheter. Genomförandet av en gemensam

64 regional; ledning samt : det förhållandet, att materiel från olika centrala materielförvaltningsområden redan nu i viss utsträckning förvaras i samma förråd på lokal nivå, talar starkt för att denna organisationsenhet görs gemensam för hela försvaret. Ett flertal av en tygförvaltnings arbetsuppgifter kan av tidigare erfarenhet och utan närmare utredning klart anses böra organiseras horisontellt. Detta är t. ex. fallet beträffande standardiseringsverksamhet och s. k. normalie funktioner samt vissa administrativa arbetsområden. I samband härmed vill utredningen påpeka, att den för den militära produktionsprocessen grundläggande funktionen forskning, sedan tillkomsten av försvarets forskningsanstalt, erhållit en horisontell organisation. Utredningen bedömer detta ändamålsenligt oberoende av vilken organisationsform som väljs för förvaltningsverksamheten. För andra funktioner, t. ex. kontrollverksamhet och beskrivningsverksamhet, är såväl vertikal som horisontell organisation tänkbar och innebär olika fördelar och nackdelar. Dessa aktiviteter är emellertid varken styrande för verksamheten eller av så stor ekonomisk betydelse, att organisationsformen har något större direkt inflytande på övriga aktiviteter. Sammanfattningsvis har utredningen kommit till den uppfattningen att organisationsindelning efter funktionsprineipen väl kan vara lämplig när det gäller vissa funktioner inom tygförvaltningsorganisationen, som med fördel dessutom bör göras gemensamma, men att den inte bör tillämpas som grundläggande organisationsindelning. 3.6 Fack- och produktinriktad organisation När det gäller kraven på att utnyttja de totala personella resurserna effektivt och

att;inrikta' organisatipnen mot industrins branscher; ligger,den organisationsfprrn nära till hands, som:i utredningsdirektiven kallas fackorganiserad, förvaltning och som där exemplifierats .med underavdelningarna vapenförvaltning och teleförvaltning. En sådan organisation visas schematiskt på bild 3. En av fördelarna med en sådan indelning är, att den totala tekniska fackkunskapen kan samläs till organ som är gemensamma för krigsmakten, varigenom personalorganisationens samlade resurser, framför allt ifråga om den mera kvalificerade personalen, kan utnyttjas bättre. Beträffande kravet på ett enhetligt uppträdande gentemot industrin vill utredningen framhålla följande. Tidigare har industrin varit starkt fackinriktad, exempelvis vapenindustri, flygindustri, varvsindustri och teleindustfi. Orsaken härtill var att industrin för att vara konkurrenskraftig måste undvika splittring såväl i fråga om utveckling och konstruktion med dess allt större krav på fackspecialister som i fråga om tillverkning, där produktionsmetodiken i största utsträckning måste standardiseras. Fackinriktningen är emellertid numera sällan helt renodlad. Produkterna måste, även när det gäller civil tillverkning, ofta sammansättas av enheter, som tillhör olika fackområden. Exempel härpå är elektrisk utrustning i bilar och numera ofta avancerad elektronik i automatiska mekaniska maskiner och utrustningar. Dessa består dessutom inte alltid av mer eller mindre lösa enheter, konstruerade och tillverkade hos någon underleverantör. En komplettering med specialister från andra fackområden (oftast elektroteknik eller elektronik) måste därför ofta ske. Mest påtagligt är detta naturligt nog inom försvarsindustrin, där Bofors och

65 SAAB kan tjäna som exempel. Utvecklingen har gått vidare så att man numera inom sådana företag organiserat särskilda enheter med annan branschinriktning än den ursprungliga, t. ex. SAAB Electronic. Integrationsgraden de olika komponenterna emellan spelar här en betydande roll, exemplifierad främst inom de företag som utvecklar och tillverkar robotar. Dessa företag måste förfoga över specialister från flera fackområden (flygtekniker, mekanister, kemister och teletekniker). Det är enligt utredningens uppfattning påtagligt att organisationsformen fackförvaltningar ger större möjligheter än nuvarande form att utnyttja de totala resurserna. Huvudförvaltningsprincipen och samordnande delegationer behöver inte som nu tillgripas för att avhjälpa den nuvarande organisationsprincipens brister i detta hänseende. Samordningen mot leverantörssidan är inbyggd i organisationen. Härigenom effektiviseras arbetet i riktning mot industrins branscher. Utredningen har emellertid kommit till den uppfattningen att principen fackorganisation inte kan tillämpas så renodlat, att t. ex. alla telespecialister samlas i en fackförvaltning medan övriga fack, t. ex. vapen och flygmateriel, inte skulle få ha några egna teletekniker utan i varje telefråga vara hänvisade till att låta denna handläggas inom fack tele. Här möter sålunda en motsvarighet till vad som ovan angavs i fråga om industrin, där förutom anlitande av underleverantörer inom andra branscher det visat sig ändamålsenligt att inom den egna organisationen, med hänsyn särskilt till integrationsgraden, själv utveckla och eventuellt tillverka materiel tillhörande annan bransch. I varje fall måste man ha egna specialister för att från underleverantörer kunna upphandla rätt ma5

teriel och anpassa denna till den egna huvudprodukten. Mot ovanstående bakgrund har utredningen funnit det lämpligt att använda en annan benämning än fackorganisation på denna organisationsform. Organisationsindelningen syftar närmast mot industrins branscher. Benämningen branschinriktad är emellertid olämplig, då den kan leda till missuppfattningen att försvaret anpassas efter industrins önskemål och inte tvärt om. Utredningen har stannat för att benämna den modifierade fackindelningen produktorganisation vilken således bör användas i de fall underavdelningarna närmast under chefen har till uppgift att utföra alla funktioner för var sitt produktområde t. ex. uapenmateriel, ro&o/materiel och Memateriel. I en fullständigt produktinriktad organisation svarar underavdelningarna för en detalj eller grupp av detaljer från början till slut. En organisation med en sådan indelning kan sägas ha en vertikal ansvarsfördelning. Inom den nuvarande organisationen, som inom varje försvarsgrensförvaltning i huvudsak är produktindelad, har man såvitt gäller anskaffning ansett det lämpligt att frångå den strikta fackindelningen i sådana fall, där ett synnerligen intimt samarbete åtminstone i projekteringsstadiet visat sig vara nödvändigt. Så t. ex. har inom flygförvaltningen flygradarsektionen och flygelektrobyrån överförts till flygplanavdelningen. Detta innebär emellertid inte nödvändigtvis något dubbelarbete, eftersom dessa specialister på flygburen teleteknik ändå skulle behövas någonstans inom organisationen. För att emellertid säkerställa att onödigt dubbelarbete inte uppstår och framför allt att ansvarssplittring inte uppkommer måste noga övervägas, hur en sådan modifiering av fackförvalt-

66 ningsprincipen bör tillämpas. Det räcker här uppenbarligen inte med rent principiella avvägningar, utan utredningen har funnit det nödvändigt att med utgångspunkt i nu aktuella arbetsuppgifter och arbetsrutiner i detalj studera hur denna viktiga fråga skulle kunna lösas inom åtminstone ett fack. Tygförvaltningsutredningen hemställde därför hos Kungl. Maj:t om en särskild utredning rörande en för krigsmakten gemensam teleförvaltning. Med anledning härav uppdrog Kungl. Maj:t i juni 1965 åt statskontoret att genomföra en sådan utredning i enlighet med de anvisningar som tygförvaltningsutredningen bemyndigades lämna. I teleutredningen har deltagit experter från försvarsgrensförvaltningarna. Utredningsuppdraget slutfördes i oktober 1965. En sammanfattning av resultatet återfinns i bilaga 2. Det kan i sammanhanget nämnas att man inom teletekniska delegationen länge ansett att en i förhållande till nuläget längre gående samordning av telematerielanskaffningen borde vara möjlig att åstadkomma. På initiativ av teletekniska delegationen igångsatte förvaltningsdirektionen därför — såsom nämnts i kapitel 1 — en utredning, som skulle undersöka möjligheterna att organisera en för försvaret gemensam teleförvaltning. Utredningen startade i februari 1964 och resultatet från denna har utnyttjats av tygförvaltningsutredningen. I fråga om ansvaret för underhållet erbjuder produktorganisationen flera fördelar framför andra organisationsformer. Den möjliggör att underhållssynpunkterna får komma in redan på ett tidigt utvecklingsstadium, och produktorganisationen blir ansvarig för avvägningen mellan anskaffnings- och underhållskostnaderna (alternativen »köp och släng» eller kostnadskrävande underhåll måste kunna jämföras av Ml kompetent bedö-

mare}. I samband härmed måste också anslagsfrågan omprövas, emedan det-nuvarande systemet med särskilda låsta underhållsansiag inte ä r förenligt med en optimal avvägning under ett och samma ekonomiska ansvar. Utredningen har emellertid funnit att det strikt vertikala ansvaret för materielén inom produktorganisationen, vilket är en påtaglig fördel med denna organisationsform, kan förenas med en av andra skäl önskvärd horisontell organisationsform för exempelvis samordning av underhållet av olika i en och samma enhet (t. ex. stridsvagn) ingående materiel tillhörande olika fack. Principen bör vara att produktavdelningen är ansvarig för hur underhållet skall utföras och skall lämna allt underlag härför, medan däremot själva det verkstadsmässiga underhållet kan »upphandlas» hos verkstäder och företag som antingen tillhör försvaret (staten) eller den privata industrin: På detta sätt erhålls en ökad frihet, när det gäller organisationen av underhållet i krig och fred', som kan leda till såväl bättre ekonomi som ökad effektivitet. Frågan bör särskilt utredas varvid de krav som från beredskaps- och krigseffektivitetssynpunkt kan uppställas av den regionala försvarsledningen särskilt måste beaktas. Denna utredning, som måste samordnas med försvarskostnadsutredningen, skall ha målsättningen att med utgångspunkt i nämnda krav framlägga en underhållsorganisation för all försvarsmateriel oavsett försvarsgrenstillhörighet och på alla nivåer (A, B och C). Av skäl som här ej närmare behöver beröras bör härvid försvarets förrådsorganisation överses och samordnas mot samma krav.

Utredningen har sålunda funnit att eai »ren» fackförvaltningsorganisation med alla fackspecialister fördelade på enhet-

67 liga fack inte är ett lämpligt organisationsalternativ. En modifiering torde vara nödvändig. Den inre organisationen inom var och en av de nuvarande försvarsgrensförvaltningarna är i huvudsak utformad efter en sådan modifierad fackförvaltningsprincip — av utredningen benämnd produktorganisation. I sin egenskap av inre organisation inom en förvaltning är organisationsformen enligt utredningens uppfattning lämplig. Det har också under utredningens gång klart framgått att denna uppfattning är allmänt utbredd. Det finns därför anledning anta att organisationsformen som sådan skulle hä vissa fördelar som inre organisation i en för försvaret gemensam tygmaterielförvaltning. Erfarenheterna från nuvarande förvaltningsorganisation är emellertid entydiga, när det gäller kraven på samarbete stab —förvaltning (jfr kapitel 2). En förutsättning för att en gemensam organisation totalt sett skall vara lämplig är därför att detta krav kan uppfyllas. I utredningsdirektiven antyds som ett alternativ en organisation med fackförvaltningar direkt under Kungl. Maj:i. Beträffande detta vill utredningen framhålla följande. Erfarenheterna från nuvarande organisation visar starka krav på samordning och ledning av verksamheten inom en förvaltning. Det torde enligt utredningens mening inte vara principiellt lämpligt att förlägga detta samordningsoch ledningsarbete till departementsnivån. Utredningen bedömer därför alternativet med en sådan fackförvaltningsorganisation som en tänkbar lösning endast om underavdelningarna samlas under en förvaltningsledning. 3.7 Försvarsgrensinriktad

organisation

Så länge de tre försvarsgrenarna utgjorde självständiga enheter i fråga om så-

väl förbandsproduktioh som operativ ledning, var principen med en till varje försvarsgren hörande förvaltning för handläggning av materielens anskaffning och underhåll en naturlig organisationsform. Det var på sitt sätt logiskt att chefen för försvarsgrenen också var chef för förvaltningen; även om denna konstruktion inte var invändningsfri syftade den till att på ett enkelt sätt säkerställa att materielförvaltningen ägde rum så att försvarsgrenens intressen tillvaratogs till alla delar. Vid bedömning av för- och nackdelar med organisationsformen fristående förvaltningsverk organiserade efter försvarsgren måste man skilja mellan en analys av själva organisationsformen, sådan denna skulle te sig om den tillämpades på ett alltigenom konsekvent sätt, och en analys av organisationen som den i dag är utformad. I annat fall löper man risken att utdöma eller godta organisationsformen på grund av att den i vissa fall tillämpats felaktigt eller ofullständigt och inte på grund av att själva organisationsprincipen är olämplig eller lämplig. Den »rena» organisationsformen förisvarsgrensvtis förvaltning framgår av bild 4. I organisationsformen är den del av den totala tygförvaltningsorganisationen som har sin inriktning mot truppen (representerad av försvarsgrensstaben) uppdelad i tre enheter — en för varje försvarsgren. Detta medför att organisationen uppfyller mycket högt ställda krav på samax*betet stab—förvaltning, vilket är organisationsformens obestridliga styrka. Uppdelningen har emellertid även blivit styrande för övriga verksamhetsgrenar, t. ex. projektering och inköp samt alla övriga delar av förvaltningsverksamheten som redovisats i kapitel 2. Häri ligger organisationens svaghet. Inom varje försvarsgren utgörs huvud-

68 delen av tygmaterielen av anordningar för att upptäcka mål och att bringa verkan i dessa mål. Härtill erfordras bl. a. att denna vapenverkan »bärs» från ett utgångsläge till ett läge där verkan kan utlösas. »Bärandet», som sker på mark, på eller i vatten eller genom luft, kan uppdelas i ett medförande och ett slutligt »bärande». Det senare sker vid mark- och luftoperativa förband i regel genom luft, vid sjöoperativa ofta genom vatten. Även om dessa anordningar — tygmaterielen — i hög grad måste anpassas efter taktiska krav, vilka är olika iinom de olika försvarsgrenarna och oftast mest beror på de olika sätten för medförandet och det slutliga »bärandet», är många materielproblem och tekniska frågor likartade. Detta gäller i första hand arbetsuppgifter rörande vapen (inklusive robot), ammunition och telemateriel. Det kan konstateras att industrins indelning inte sker enligt principen försvarsgrensvis använda produkter. Indelningen sker i stället efter fack — kemisk/ teknisk, mekanisk, teleteknisk, flygteknisk, skeppsteknisk osv. Inte ens den speciella försvarsindustrin är försvarsgrensvis indelad även om flera branscher finns representerade inom en och samma försvarsindustri. Den är i regel inriktad efter produkternas karaktär av t. ex. vapen och ammunition som inte är exklusiva för en försvarsgren. Detta innebär att tre förvaltningars arbete, bl. a. inköp, i viss utsträckning, kommer att inriktas mot samma branscher inom industrin.

ö m i den här behandlade organisationsformen allt arbete sker vid tre skilda förvaltningar, var och en direkt under Kungl. Maj:t, utan erforderlig samordning på verksplanet, föreligger enligt utredningens uppfattning inte förutsättningar för att tillgodose de i kapitel 2 ställda kraven på en »ändamålsenlig hushållning . . . med de samlade resurserna av förvaltningspersonal» . . . »samt ett samordnat uppträdande i förhållandetill leverantörer av tygmateriel och tjänster». Härtill kommer att organisationsformen inte lämnar stöd för »enhetliga principer och rutiner för tjänstens bedrivande, oberoende av den ifrågavarande materielens försvarsgrenstillhörighet. » Om däremot de försvarsgrensvis inriktade förvaltningarna ges en tillräckligt samordnad ledning, finns andra förutsättningar till effektivt arbete. Härvid gäller liksom för den produktinriktade organisationen att ledningen bör vara förlagd till organisationen själv och inte till regeringsnivån.

3.8 Sammanfattning

Utredningen har funnit att de båda alternativen försvarsgrens- och produkt inriktad förvaltningsorganisation kan vara lämpliga grundformer för indelningen av en central tygförvaltning pu nivån under Kungl. Maj:t. Båda organisationsformerna förutsätter, för att de i kapitel 2 uppställda kraven skall kunna uppfyllas, en samordnande ledning under Kungl. Maj:t.

KAPITEL

4 Nuvarande organisation

4.1 Allmänt Den nuvarande förvaltningsorganisationen framgår av bilderna 5—9. I den nuvarande tygförvaltningsorganisationen har den »rena» försvarsgrensinriktningen delvis frångåtts. En viss modifiering har skett i riktning mot produktorganisation. Medlen har varit tilllämpning av den s. k. huvudförvaltningsprincipen samt andra åtgärder av samordningskaraktär, t. ex. organiserandet av samarbetsdelegationer, alla inom försvarets förvaltningsdirektions ansvarsområde. Detta har schematiskt åskådliggjorts på bild 10. Även rent organisatoriska åtgärder har vidtagits i syfte att samordna verksamheten. Sålunda har de för försvaret gemensamma organen robotavdelningen och teleunderhållskontoret tillskapats. När utredningen nu går att granska den nuvarande organisationen sker detta mot bakgrunden av de i kapitel 2 redovisade kraven, behandlade i ordning samarbetet stab — förvaltning samordning förvaltning — industri samordning inom förvaltningsorganisationen enhetliga principer och rutiner samt de i kapitel 3 gjorda övervägandena rörande organisationsformen.

4.2 Samarbetet

stab—förvaltning

Nuvarande organisationsform medger ett gott samarbete mellan försvarsgrensstab och försvarsgrensförvaltning. Detta bekräftas av det förtroendefulla och väl-

organiserade samarbete som idag sker. Förhållandet kan även härledas till den gemensamma planering som numera genomförs av överbefälhavaren med biträde av försvarsstaben och som leder till en gemensam och av alla respekterad målsättning för försvarets utveckling. Organisationsformen försvarsgrensvis förvaltning ger givetvis utomordentliga möjligheter till att bygga upp den breda kontaktyta mellan stab och förvaltning som krävs för ett effektivt samarbete. Såvitt utredningen funnit är samarbetet gott.

4.3 Samordning

förvaltning—industri

Utredningen har i kapitel 2 behandlat de krav som måste uppfyllas i vad avser samarbetet mellan förvaltning och industri för att förena önskemålen om effektivitet och kvalitet hos upphandlad materiel med bästa möjliga ekonomi. En analys av hur nuvarande försvarsgrensinriktade tygförvaltningsorganisation fyller dessa krav ger följande resultat. I de fall organisationsprincipen modifierats genom tillämpning av systemet med huvudförvaltning fungerar upphandlingen bra. Tillämpningen av huvudförvaltningsprincipen, som är ett av förvaltningsdirektionens ansvarsområden, har i stort sett fungerat väl. Denna väg till samordning och rationalisering av anskaffningen synes emellertid i sin nuvarande form inte kunna utsträckas nämnvärt längre än till de cirka 10°/o av den totala

70 materielen räknat i kostnad, som nu uppnåtts. Om större hänsyn tas till fackoch produktsynpunkter skulle man emellertid, enligt de undersökningar som utredningen genomfört, kunna gå längre inom områdena tele och robot, men detta är med nuvarande organisationsform inte möjligt. Endast om utvecklingsarbetet samordnas på ett tidigt stadium kan detta ske. Fördelarna av en sådan utvidgning av huvudförvaltningsprincipen är att den även kan innefatta förvaltningsverksamhet av för flera försvarsgrenar likartade och ej blott helt lika materiel. Detta är enligt utredningens uppfattning av stor betydelse från flera synpunkter, bl. a. möjliggör det ett bättre utnyttjande av industrins kapacitet. Så borde t. ex. viss förvaltningsverksamhet för pjäser för luftmål eller telekommunikationsstationer inom samma frekvensområde kunna samordnas bättre över försvarsgrensgränserna, även om speciella miljökrav — som ofta berör en mindre del av utvecklingsarbetet inom en förvaltning — är olika. Utan en effektiv samordning på beställarsidan överlämnas det åt det enskilda industriföretaget, att vid beställningar från flera försvarsgrenar utnyttja likartade konstruktioner och gemensamma komponenter. Uppdelningen på tre självständiga inköpsavdelningar är, trots att visst samarbete förekommer utöver vad som fordras för tillämpning av huvudförvaltningsprincipen, av effektivitetsskäl mindre lämpligt både från försvarets och industrins synpunkt. Inom vapenbärarområdet, dvs. fordon, fartyg och flygplan, är detta emellertid inte någon större fråga, men inom vapen-, robotoch teleområdena råder en splittring. Denna torde inte kunna elimineras enbart genom anlitande av nuvarande samarbetsformer. Såväl robotdelegationen

som teletekniska delegationen har i skrivelser till förvaltningsdirektionen påtalat dessa brister, vilket resulterat i att utredningar igångsatts på direktionens initiativ. Ansvaret för fullföljande av dessa utredningar har emellertid numera delvis överflyttats på 1964 års tygförvaltningsutredning. Utredningen har vid sina studier av tygförvaltningsorganisationens samarbete med industrin sedan 1955 funnit, att det trots vissa reglerande bestämmelser i ansvarsfrågan i praktiken inte utövats en samordning i berört hänseende som uppfyller de i kapitel 2 angivna kraven. Ansvaret kan enligt utredningens mening inte — som nu är fallet —- vara uppdelat mellan försvarsstaben (industriplanering) och förvaltningarna (upphandling). Oavsett hur den inre organisationen ordnas krävs en gemensam funktion inom förvaltningsorganisationen för båda ansvarsområdena.

4.4 Samordning nisationen

inom

förvaltningsorga-

Som tidigare nämnts har i nuvarande organisation vissa åtgärder vidtagits för samordning av den totala förvaltningsorganisationens resurser. Utredningen skall i det följande behandla resultatet av vidtagna åtgärder. Försvarets

förvaltningsdirektion

Enligt vad utredningen tidigare .uttalat har organisationsformen • försvarsgrensvis ordnad förvaltning vissa svagheter. Dessa måste elimineras,och kompenseras genom vissa åtgärder, vilket också stod klart för statsmakterna vid tiden för avvecklingen av krigsmaterielverkét, då bl. a. försvarets förvaltningsdirektion inrättades med direkt uppgift och inriktning på att uppmärksamma och lösa dessa problem.,,, , . hte < '•:"• -•

H\ I prop. 1954:il09, där Inrättandet av fas av armé-, marin- eller flygförvaltförsvarets förvaltningsdirektion före- ningen. Kan enighet inte uppnås inom slogs, betecknades direktionen som ett direktionen, skall ärendet snarast undersamordnande organ på hög nivå. Dess ställas Kungl. Maj:t för avgörande. Såvitt utredningen kan bedöma, har inrättande var inte avsett att medföra ändring i försvarsförvaltningarnas ställ- förvaltningsdirektionen haft. stor betyning som centrala, Kungl. Maj:t direkt delse däri, att den åstadkommit personunderställda ämbetsverk. Direktionen liga kontakter mellan förvaltningscheferborde under inga förhållanden få ut- na. Att dessa regelbundet råkats vid divecklas till ett forum för löpande ären- rektionens sammanträden torde ha lett den eller frågor av sekundär betydelse. till ett informellt samarbete mellan dem Direktionens viktigaste uppgift enligt även i frågor som inte behövt tas upp i den nu gällande instruktionen är följan- direktionen. Utvecklingen synes på så de. Den skall utse huvudförvaltnings- sätt ha verifierat ett uttalande i föremyndighet och avgöra övriga frågor om nämnda proposition, att »de mest värdetillämpning av huvudförvaltningsprinci- fulla resultaten av förvaltningsdirektiopen samt besluta om tillsättandet av nens verksamhet torde vinnas genom att samarbetsdelegationer och ange riktlinjer erfarenheter och synpunkter utbyts unGynnsamma för deras verksamhet. I dessa hänseen- der kollegiala former». den, har direktionen alltså befogenhet att verkningar av den karaktär som här avfatta för förvaltningsmyndigheterna bin- setts torde också arbetet i samarbetsdande beslut. I övrigt har direktionen att delegationerna ha haft för personal på ge rekommendationer till myndigheterna lägre nivåer i förvaltningarna. Betydelse bör givetvis också tillmätas eller »verka för» samordning m. m. i vissa ämnen. Rekommendationer, som det utbyte av erfarenheter och synpunkdirektionen finner påkallade, skall så- ter, som inom direktionen kunnat äga lunda ges bl. a. i frågor om samordning rum mellan förvaltningarnas m. fl. mynoch effektivisering av anskaffningsverk- digheters representanter, å ena sidan,1 samheten i allmänhet med speciellt beak- och företrädare för politik och näringstande av krigsanskaffningsplanläggning- liv, å den andra. Utredningen har vidare en för krigsmakten i dess helhet. Vidare den uppfattningen att förvaltningsdirekskall förvaltningsdirektionen bl. a. ägna tionen i hög grad berett marken för den uppmärksamhet åt att krigsmaktens cen- mera genomgripande reform inom tygtrala förvaltningsmyndigheter samarbe- förvaltningens område som ' nu under tar rationellt r och på lämpligt sätt för- åtskilliga år stått; på dagordningen och debatterats; offentligt i kommittébetändelar sin verksamhet. Enligt de genom Kungl. Maj:ts brev kanden och riksdagstryck. Vad de konkreta arbetsresultaten beav den 28 juni 1962 meddelade bestämmelserna rörande handläggning av ro- träffar, märks framför allt att beslut öm botärenden inom krigsmakten skall för-, huvudförvaltning numera torde hä fatvaltningsdirektiönen utse huvudförvalt- tats i huvudsak i den omfattning som ningsmyndighet for robotvapensystem. kan anses möjligt med dess nuvarande Direktionen skall dessutom bl. a. > på principiella tillämpning. Inom vissa andgrundval av tekniska värderingar som ra områden åter förefaller direktionens gjorts av flygförvaltningen < och efter verksamhet inte ha givit de resultat man räknat med. Ett studium av protokoll föredragning av ämbetsverket, besluta om visst robotvaperisystem skall anskaf- från förvaltningsdirektionens samman-

72 träden samt verksamhetsberättelserna visar att ett stort antal betydelsefulla samordningsfrågor varit föremål för behandling i direktionen och samarbetsdelegationerna. Det åsyftade resultatet har emellertid ofta i praktiken uteblivit, trots att direktionen beslutat om samordningsåtgärderna. Utredningen har också intrycket, att det varit svårt att i direktionen driva fram ställningstaganden genom omröstning i kontroversiella ämnen. Man synes ha föredragit att bordlägga ärenden i vilka förutsättningar för enighet inte ansetts föreligga. Därvid har det inte funnits någon grund för att tillämpa den i direktionens instruktion föreskrivna procedur, som innebär att om i särskilt fall central förvaltningsmyndighet finner sig inte kunna följa av direktionen meddelade beslut och rekommendationer samt samförstånd inte kan nås, frågan skall av direktionen underställas Kungl. Maj:t.

Huvud förvaltningsprincipens tillämpning

praktiska

Huvudförvaltningsprincipen innebär — som förut berörts — att förnödenheter, som i samma eller likartat utförande används inom olika delar av krigsmakten, i den utsträckning och i det avseende så lämpligen kan ske, skall anskaffas för försvaret i dess helhet av en av krigsmaktens centrala förvaltningsmyndigheter i egenskap av huvudförvaltningsmyndighet. Denna myndighet skall också svara för den krigsindustriella planläggningen för ifrågavarande förnödenheter. Det ankommer sålunda i realiteten på de anskaffande myndigheterna själva att avgöra huruvida och när principen skall tillämpas inom deras arbetsområden. Visserligen har försvarets förvaltningsdirektion ålagts att verka för principens

tillämpning och har i anslutning härtill ålagt ämbetsverken en viss anmälningsplikt, när avsteg görs från huvudförvaltningsprincipens tillämpning. I praktiken torde det emellertid helt sammanhänga med direktionens möjligheter att åstadkomma samarbetsvilja, huruvida principen skall bli accepterad och få reell innebörd, eftersom den i nuvarande form är bäst ägnad för varor av standardmässig natur, som är gemensamma för flera förvaltningar. Det är sålunda för närvarande i huvudsak materiel av typ mass- och standardartiklar — katalogvaror — samt vissa handvapen, fälttelefoner, telefonkablar e t c , som anskaffas genom huvudförvaltningsmyndighet. Det har konstaterats att endast cirka 10°/o av insatta medel används för upphandling av sådan materiel som används inom två eller flera försvarsgrenar. Detta sammanhänger med att de önskade slutprodukterna — på grund av olika taktiska krav — är mer eller mindre olika. De i ett tidigt skede uppställda kravspecifikationerna är sålunda olika främst beroende på sättet att »bära» anordningar i olika miljöer. Av det nämnda följer att huvudförvaltningsprincipen kommit att till största delen beröra endast materiel vars konstruktion redan från början är given, antingen på grund av att materielen i fråga är allmän handelsvara eller genom att den tidigare utvecklats av en förvaltning. Däremot förekommer det mera sällan att huvudförvaltningsprincipen tillämpas vid utveckling av materiel. Genom huvudförvaltningsprincipen har sålunda en viss samordning av inköpsfunktionen kunnat ske. Härigenom har förvaltningarnas totala inköpsresurser kunnat utnyttjas på ett effektivt sätt. Som tidigare visats (kap 2) utgör emellertid inköpen endast ett led i anskaffningsprocessen. Hittills har alltså endast en mycket begränsad del av den totala

73 förvaltningsverksamheten kunnat samordnas genom huvudförvaltningsprincipen. Även om förvaltningarnas slutprodukter oftast är mer eller mindre olika är emellertid organisationsapparaten och dess kvalitativa — kunskapsmässiga — innehåll för de led i anskaffningsprocessen, som föregår själva inköpet, likartade. Med hänsyn härtill borde enligt utredningens mening kraven på bättre hushållning med tygförvaltningsorganisationens personal — särskilt den högt utbildade — kunna tillgodoses genom att huvudförvaltningsprincipen tillämpades även på dessa tidigare stadier av anskaffningen — så som avsikten otvivelaktigt varit. Det är inte sannolikt att en sådan utvidgning mot en mera omfattande samordning av anskaffningsverksamheten skulle nämnvärt minska antalet materieltyper eller, omvänt, öka antalet av de typer som är gemensamma för två eller tre försvarsgrenar. Mängden eller det kostnadsmåssiga värdet av materielen är emellertid inte något uttömmande mått på vad som är möjligt att uppnå, när det gäller att bättre än idag utnyttja den totala arbetskraften och dess fackkunskaper. Utredningen menar sålunda att en samordning av arbetsuppgifterna och en fördelning av de mot dessa svarande resurserna skall kunna ske tidigt i anskaffningsprocessen, så att samordningen kommer att gälla hela anskaffningsverksamheten och inte som nu endast en del — inköpen — och endast en liten del — värdemässigt cirka 10 % — av förnödenheterna. Detta medför emellertid enligt utredningens uppfattning helt andra krav på samordning och ledning än vad som kan uppfyllas med dagens organisation. Utredningen vill belysa detta med följande exempel. Telematerielens (inberäknat s. k. elek-

tronisk materiel) omfattning och betydelse har allt sedan andra världskriget ständigt ökat. Allt flera i försvaret ingående enheter och system har i stor utsträckning blivit beroende av teleteknik och elektronik, varför handläggningen av telefrågorna i förvaltningen blivit av allt större betydelse. Vissa organisatoriska förändringar har också efter hand företagits för att förbättra handläggningen av telefrågorna. Efter att under ett antal år försvarsstaben haft ett organ för förvaltning av de gemensamma operativa teleförbindelserna och sålunda fungerat som en fjärde förvaltning utan organiserad samverkan med de tre försvarsgrensförvaltningarna, har denna enhet nu överförts till flygförvaltningen och där inordnats i dess elektroavdelning. Enligt vad utredningen inhämtat fungerar detta arrangemang i stort sett bra, men risk föreligger för felaktig avvägning mellan flygvapnets »egna» telefrågor och de för försvaret gemensamma med avseende på prioritetsfrågor. Även denna enhet skulle sannolikt vinna på att skiljas från flygförvaltningen, men samma krav som i det följande anges beträffande robotavdelningen och teleunderhållskontoret föreligger i ledningshänseende. Även om telesidan inom förvaltningarna för närvarande i stort sett fungerar tillfredsställande, står det klart att organisationen med tre handläggande myndigheter inom ett så enhetligt tekniskt fack innebär såväl onödigt dubbelarbete som viss ansvarssplittring gentemot industri och leverantörer.

Samarbetsdelegationer De av försvarets förvaltningsdirektion tillsatta delegationernas uppgifter är bl. a. att inom sina verksamhetsområden verka för att likartade arbetsuppgifter samordnas och regleras mellan berörda myndig-

74 heter samt att möjligheter till besparing-, ar och rationaliseringar tillvaratas, ävensom att verka för enhetlighet mellan myndigheterna i fråga om anskaffning och förvaltning av förnödenheter. Enligt förvaltningsdirektionens instruktion skall delegationerna följa direktionens direktiv och hålla direktionen underrättad om sin verksamhet. Denna bygger på personlig kontakt mellan tjänstemän med likartade uppgifter.... Ledamöterna bör ha sådan placering inom respektive myndigheter, att de kan direkt påverka arbetet inom sina fack och även ha möjlighet att påverka de beslut som fattas inom förvaltningarna i berörda frågor. Sammanträden hålls regelbundet. Vid dessa sammanträden lämnas orientering om beslutade anskaffningar inom delegationens arbetsområde samt utbyts erfarenheter och synpunkter rörande förbättringar för successiv modernisering av materielutrustningen. De problem som dryftas och de beslut som fattas av samarbetsdelegationerna sammanfattas i protokoll och promemorior, vilka delges berörda förvaltningar och, när det gäller frågor av större betydelse, föredras för respektive förvaltningschefer. Av samarbetsdelegationerna är vissa s k. sakdelegationer, vilkas arbetsområden omfattar tekniska spörsmål inom ett bestämt materielområde, och andra s. k. funktionella delegationer, vilka sysslar med gemensamma förvaltningsfunktioner. För närvarande • finns följande samarbetsdelegationer inrättade: vapendelegationen ! ammunitionsdelegatiorien fordonsdelegationen teletekniska delegationen skyddsmaterieldelegationen fältarbetsdelegationen robotdelegationen flygmaterieldelegationen fotodelegationen,

brandmaterieldelegationen tekniska drivmedelsdelegationen materielhanteringsdelegationen merkantila delegationen krigsanskaffningsdelegationen kontrolldelegationen standardiseringsdelegationen förrådsdelegationen ADB-delegationen administrativa delegationen budgetdelegationen verkstadsdelegationen. Förvaltningsdirektionen följer genom sitt kansli delegationernas verksamhet. Detta sker dels genom sammanträdesprotokoll och rapporter, dels genom direkt kontakt mellan delegationens ledamöter och kansliets tjänstemän. Som tidigare antytts har samarbetsdelegationerna ett värde i att personal från de olika förvaltningarna träffas och kan utbyta informationer. Det är emellertid utredningens uppfattning att arbetsresultatet iotas är av det slaget, att det nämnvärt bidrar till att lösa de samordnings- och ledningsproblem som här diskuteras. Utredningen vill därför på det bestämdaste avråda från en organisationsform, i vilken väsentliga samordningsfrågor måste lösas genom frivillig samordning i delegationer med ledamöter från flera under Kungl. Maj:t stående myndigheter. Enligt utredningens mening krävs i dessa fall stöd i själva organisationsformen. Robotavdelningen

/,

Utredningen anser det erforderligt att som bakgrund till sin. bedömning av nuvarande förvaltningsorganisation för robotvapen göra en återblick på tidigare tillämpade organisationsformer inom detta område samt redogöra för tillkomsten av nuvarande organisation och redovisa

US de bestämmelser som för härvarande gäller för handläggningen av robotärenden inom krigsmakten. Vidare kommer utredningen att erinra om vissa uttalanden av principiellt intresse, som gjorts bl. a. i samband med tillkomsten av nuvarande organisation. Försvarets robotvapenbyrå inrättades 1948 såsom en för försvaret gemensam extra byrå för frågor rörande styrda robotvapen. Byrån var ansluten till flygförvaltningens materielavdelning. Den ersattes 1954 av robotbyrån i flygförvaltningen. På robotbyrån skulle handläggas ärenden rörande utveckling m. m. av robotvapen för samtliga försvarsgrenar. 1 marinförvaltningen tillkom 1957 ett robotkontor inom vapenavdelningen. Kontoret avsågs enligt prop. 1957: 110 för »marina anpassningsfrågor beträffande robotvapen». Det har sedermera (1961) under namnet robotsektion inordnats i artilleribyrån. Sektionen omfattar tio tjänster. Även i arméförvaltningen finns sedan 1958 ett särskilt robotorgan, robotkontoret, vilket är inordnat direkt under vapenavdelningens chef, Personalen uppgår till fem personer. I arméförvaltningens motiv för kontorets inrättande angavs att detta skulle.i samråd med arméstaben och flygförvaltningen utreda frågor angående taktisk-teknisk målsättning för robotar, utformningen av inmätnings-, eldlednings- och styrsystem, *u> skjutningsanordningar m. m. samt i övrigt undersöka de problem, som sammanhängde med införandet äv robotar vid armén. Efter förslag i prop. 1962: 64 tillkom så robotavdelningen i flygförvaltningen. Riksdagens beslut härom innebar, att robotbyrån fr. o. m. den 1 juli 1962 skulle omvandlas till avdelning och bibehållas inom flygförvaltningen som ett

för de tre försvarsgrenarna gemensamt organ för kvalificerade tekniska uppgifter i samband med anskaffning av robotar för krigsmakten samt att armétygförvaltningens robotkontor och marinförvaltningens robotsektion skulle kvarbli i organisationen för begränsade arbetsuppgifter för arméns respektive marinens behov. I anslutning till riksdagsbeslutet har Kungl. Maj:t den 28 juni 1962 fastställt bestämmelser rörande handläggning av robotärenden inom krigsmakten, vilka reglerar arbetsfördelningen mellan krigsmaktens myndigheter i ärenden rörande robotvapensystem. Bestämmelsernas innehåll är i sammandrag följande. överbefälhavaren har att i samband med sin långtidsplanering ge direktiv angående robotanskaffningens inriktning och omfattning från operativ synpunkt samt beträffande jämförande värderingar av system vilka kan komma i fråga för anskaffning. Han handlägger ärenden rörande robotvapensystems försvarsgrenstillhörighet och prövar förslag om anskaffning av sådana system. Försvarsgrenschéf ansvarar för de robötvapensystem som tilldelats försvarsgrenen eller »är aktuella för försvarsgren». I tekniska frågor skall härvid i första hand flygförvaltnihgen (robotavdelningen) och försvarets forskningsanstalt anlitas. Försvarets förvaltningsdirektion utser huvudförvaltningsmyndighet för robotvapensystem. Försvarets förvaltningsdirektiön skall dessutom bl. a. på grundval av tekniska värderingar som gjorts av flygförvaltningen och efter föredragning av ämbetsverket besluta, huruvida visst robotvapensystem skall anskaffas av arméförvaltningen, marinförvaltningen eller flygförvaltningen. Kan ertighet inte uppnås iriom direktionen, skall ärendet snarast underställas Kuhgl. Maj:t för avgörande. • '••• ^ ' x '• . '• •

76 Arbetsfördelningen mellan förvaltningarna skall vara denna: a) Arméförvaltningen och marinförvaltningen handhar anskaffningen av robotvapensystem som inte kräver utveckling eller som inte skall licenstillverkas. Arméförvaltningen och marinförvaltningen skall vidare — enligt allmänna tekniska anvisningar från flygförvaltningen — svara för anpassning och anskaffning av transport- och utskjutningsanordningar m. m. samt för samplanering av andra, vederbörande försvarsgren tillhörande robotvapensystem. Arméförvaltningen och marinförvaltningen förvaltar medel, som anvisats för robotanskaffning vid armén respektive marinen. b) övriga ärenden handläggs av flygförvaltningen. Flygförvaltningen skall för försvarsgrenarna gemensamt bereda kvalificerade tekniska uppgifter i samband med utveckling och anskaffning av robotar för krigsmakten. När flygförvaltningen utför tekniska arbetsuppgifter i fråga om anskaffning av robotar för arméns och marinens räkning, skall chefen för robotavdelningen vara föredragande inom arméförvaltningen respektive marinförvaltningen. Chefen för armén, chefen för marinen, arméförvaltningen och marinförvaltningen äger rätt att ge anvisningar direkt till flygförvaltningen i ärenden rörande utveckling och anskaffning av robotvapensystem. Prioritetsfrågor av större vikt avgörs av överbefälhavaren. I sitt betänkande I om översyn av försvarsförvaltningarnas organisation (september 1956) betecknade 1956 års försvarsförvaltningssakkunniga det som

från alla synpunkter lämpligt att, i varje fall under en övergångstid, robotanskaffningen för hela försvaret förlades till en enhet. En uppdelning mellan försvarsgrenarna ansågs komma att medföra konsekvenser, som inte kunde överblickas, och med stor sannolikhet föranleda ökade krav på personal. Trots denna principiella inställning föreslog de sakkunniga att det robotkontor, som marinförvaltningen redan inrättat mera provisoriskt, skulle infogas i organisationen; de framhöll emellertid att detta organ var avsett för vissa begränsade, marint betonade anpassningsuppgifter av »delvis rent militär natur» (taktik, utbildning m. m.). Som förut nämnts blev detta förslag genomfört. Försvarsförvaltningssakkunniga har även vid ett senare tillfälle — i ett remissyttrande i samband med tillkomsten av nuvarande organisation för robotförvaltning — gjort principiella uttalanden av stort intresse i frågan om sammanhållning eller uppdelning av förvaltningsarbetet med robotvapen. Yttrandet innehöll bl. a. följande. Robotorganen inom arméförvaltningen och marinförvaltningen hade inte avsetts för ärenden rörande anskaffning av robotar utan huvudsakligen för frågor rörande anpassning av viss robotmateriel till respektive försvarsgrenars speciella behov. Till följd därav syntes kapacitet för handläggning av mera komplicerade robotar endast finnas inom robotbyrån. Anskaffningsärenden rörande robotar hade emellertid — trots tillämpningen av huvudförvaltningsprincipen — kommit att i allt större utsträckning splittras på de tre tygförvaltande myndigheterna. De sakkunniga ville som sin uppfattning framhålla, att en av taktiska-operativa skäl betingad uppdelning mellan försvarsgrenarna av skilda robottyper inte behövde medföra, att även den förvaltningsmässiga handläggningen — i

77 varje fall i den utsträckning som skedde — uppdelas mellan de tygförvaltande verken. Som stöd för denna uppfattning åberopades de överväganden, som legat till grund för 1960 års försvarsledningsutrednings ställningstaganden. Vidare erinrades om att 1960 års försvarskommitté (SOU 1960:40, s. 54) funnit det viktigt att tillse, att anskaffnings- och underhållstjänsten i fråga om robotar inte onödigtvis uppsplittrades på olika försvarsgrenar. De sakkunniga framhöll, att tillgången på teknisk expertis inom robotområdet är begränsad. De fann det tveksamt, om dåvarande ordning för handläggning inom de centrala förvaltningarna av anskaffning m. m. av robotar säkerställde, att den tekniska expertisen utnyttjades på ändamålsenligaste sätt. I prop. 1962:64 uttalade försvarsministern bl. a.: Armétygförvaltningens och marinförvaltningens uppgifter på området bör vara starkt begränsade. De sistnämnda myndigheternas uppgifter bör sålunda endast innefatta att, i samråd med den gemensamma robotavdelningen inom flygförvaltningen, anskaffa färdiga robotvapensystem samt svara för att anskaffade system vid behov anpassas till respektive försvarsgrens anläggningar och materiel i övrigt. Armétygförvaltningen och marinförvaltningen bör vidare följa utprovningar och försök avseende robotvapensystem som anskaffats eller skall anskaffas för försvarsgrenen. Det bör i förevarande sammanhang understrykas, att flygförvaltningen även i frågor rörande underhåll m. m. på robotområdet kommer att få uppgifter för krigsmakten i dess helhet. I enlighet med det anförda bör flygförvaltningen enligt min uppfattning fungera som en s. k. fackförvaltning på robotvapenområdet. Jag har — anfört att armétygförvaltningens och marinförvaltningens uppgifter på robotvapenområdet bör vara begränsade. Jag vill ånyo understryka denna synpunkt. Jag anser således, att robotkontoret

respektive robotsektionen — förutom att biträda vid anskaffning av färdiga robotvapensystem, att följa utprovningar och försök samt att handha vissa anpassningsuppgifter — huvudsakligen bör ha till uppgift att verka som förvaltningens kontaktorgan med robotavdelningen och staberna. Enheterna får härigenom vissa rent militära uppgifter. Robotkontoret och robotsektionen bör även utföra på sakorgan ankommande uppgifter i fråga om förvaltningen av medel som anvisats för robotanskaffningen vid respektive försvarsgrenar. Den föregående redogörelsen visar en obruten strävan att sammanhålla krigsmaktens robotmaterielärenden i ett för försvarsgrenarna gemensamt organ. Denna strävan har ännu inte resulterat helt. Det finns anledning att något granska i vilken utsträckning tidigare framförda önskemål tillgodosetts i den nuvarande organisationen. Beträffande robotavdelningen anför överbefälhavaren i tidigare omnämnd PM av den 26 april 1965: Erfarenheterna av de gemensamma organen, t e robotavdelningen, är både av positiv och negativ art. De har i regel tillkommit för att undvika dubbelarbete mellan förvaltningarna och en olämplig konkurrens om en fåtalig teknisk expertis. Dessa fördelar har i regel uppnåtts. De har emellertid i viss mån fått köpas till priset av en omständligare handläggning och en viss risk för oklara ansvarsförhållanden. Det är sannolikt att klarare ansvarslinjer och arbetsformer, med bibehållande av de nämnda fördelarna, skulle erhållas om respektive organ underställdes en förvaltning — för exempelvis robotavdelningens del flygförvaltningen — och betjänade de andra genom tillämpning av huvudförvaltningsprincipen. De gemensamma organen har emellertid efter hand fått sin nuvarande ställning accepterad. Verksamheten har fått sådana former att den i huvudsak förlöper väl. Det arbete, som robotavdelningen bedriver med olika robotsystem, har successivt medfört att samarbetet med förvaltningarna blivit smidigare och ansvarsförhållandena klarare. Inom den tidsperiod, som för närvarande kan överblickas, torde några principiellt nya arbetsuppgifter inte komma att läggas på

78 robotavdelriingen. Verksamheten torde huvudsakligen bestå i att fullfölja och vidareutveckla de system, som nu är under arbete. Det är tveksamt om något helt nytt robotsystem kommer att framtas och serietillverkas inom landet under den närmaste planeringsperioden. Eftersom arbetsformerna stabiliserat sig när det gäller de nuvarande uppgifterna och några helt nya sådana inte bedöms tillkomma är en ändrad organisation knappast motiverad. Det synes mest praktiskt att robotavdelningen bibehåller nuvarande ställning, möjligen med en något minskad och till arbetsuppgifterna — nuvarande och kommande — bättre anpassad organisation. Mot denna bakgrund föreslås f n ingen ändring i de gemensamma organens ställning. Utredningen delar emellertid inte denna uppfattning. Den år 1962 genomförda omorganisationen av robotärendenas handläggning på förvaltningssidan har enligt vad utredningen erfarit inte medfört den samordning som åsyftades. Enligt utredningens uppfattning är orsakerna härtill bl. a. följande: a) Försöket att undvika dubbelarbete och ansvarssplittring genom att acceptera att arméförvaltningen och marinförvaltningen skall upphandla sådana robotar, för vilka ingen licenstillverkning i Sverige eller utveckling erfordras, medan robotavdelningen skall handlägga övriga robotärenden, har enligt utredningens mening knappast förutsättningar att lyckas. Denna fördelningsprincip kan tänkas leda till att armén och mannen kommer alt inköpa sina robotar från utlandet, utan att jämförelse mellan alternativen inköp av färdiga system, licenstillverkning eller nyutveckling skett. b) Uppdelningen av robotärenden på tre förvaltningsenheter, nämligen: robotavdelningen arméföryaltningens robotkontor och

• - ' marinförvaltningens robotsektion medför splittring såväl när det gäller ansvaret för anskaffning och distribution av grundläggande information om robotteknik som i fråga om projektering och upphandling, kontroll och underhåll av robotsystem. Upphandlingen sker nu via tre inköpsavdelningar utan önskvärd samordning.

c) Som vissa i det föregående återgivna uttalanden visar, har uppgifterna för armé- och marinförvaltningarnas robotorgan bestämts på sådant sätt, att någon klar gräns inte dragits mellan den förbandsproducerande försvarsgrenens ansvar för materielens utformning med hänsyn till operativa och taktiska krav (målsättning) och det teknisk-ekonomiska ansvaret för anskaffning (förvaltning). d) Inordnandet av robotavdelningen i flygförvaltningen innebär risk, att övriga förvaltningar kan få uppfattningen att robotavdelningen gynnar behandlingen av flygvapnets robotfrågor. Organisationsformen har inte gjort det möjligt att skapa något förtroende hos övriga försvarsgrenar. Någon ändring i detta avseende, jämfört med den gamla ordningen med en robotbyrå i flygförvaltningen, har i realiteten inte inträtt. Mot ovanstående bakgrund anser utredningen att robotorganisationen snarast måste förbättras och återkommer därför till denna fråga i kapitel 6. Teleundcrhållskontoret Sedan 1963 års riksdag fattat beslut med anledning av prop. 1963: 114 angående samordning av underhållet av krigsmaktens telemateriel m. m. föreskrev Kungl. Maj:t den 28 juni 1963 att det skulle ankomma på flygförvaltningen att leda och samordna detta underhåll. För dessa

79 uppgifter skulle finnas infattat ett teleuhderhållskontor, tills vidare organisatoriskt anslutet till flygförvaltningens underhållsavdelning. Kungl. Maj:t fastställde Vidare provisoriska bestämmelser för handläggning av ärenden angående underhåll av telemateriel inom krigsmakten. Bestämmelserna innehåller bl. a. följande. Flygförvaltningéns huvudsakliga uppgift i fråga om ledning och samordning av teleunderhållsverksamheten skall vara att efter samråd med armé- och marinförvaltningarna utarbeta riktlinjer för verksamheten, såsom normer för under hållsplanering och ianspråktagande av underhållsresurser. Armé-, marin- och flygförvaltningarna har ansvaret för underhållet av telemateriel inom vederbörlig försvarsgren. Bland teleunderhällskontorets uppgifter, som specificerats ganska ingående, märks: att kontinuerligt utföra prognoser om teleunderhållets omfattning samt bedöma vilka underhållsresurser som skall utnyttjas; att i samråd med armé- och marinförvaltningarna fördela underhållsobjekt mellan olika för krigsmakten gemensamma teleunderhållsverkstäder samt handlägga frågor rörande utnyttjande av civila resurser; att verka för enhetlighet i utformningen av underhållsinstruktioner för försvarsgrenarnas telemateriel; samt att göra ekonomiska utredningar i teleunderhällsfrågor och utföra ekonomisk uppföljning av teleunderhållskostnaderna. Flygförvaltningen äger meddela arméoch marinförvaltningarna anvisningar i frågor rörande teleunderhållets planering och- utnyttjandet av tillgängliga verkstadsresurser.

Om flygförvaltningen utför arbetsuppgifter för arméns och marinens räkning inom teleunderhållsområdet, skall chefen för teleunderhållskontoret vara föredragande inom arméförvaltningen respektive marinförvaltningen. Organisationen med ett för försvaret gemensamt organ för teleunderhåll fungerar enligt utredningens uppfattning f. n. inte tillfredsställande. Olika principer tillämpas inom de tre förvaltningarna rörande materielens underhåll i vad avser såväl ansvar för som verkställighet av de härmed förenade åtgärderna. Vidare är omfånget av användningen i fred och materielens lokalisering i förråd etc. olika. Med hänsyn härtill är det inte överraskande att svårigheter uppstått när det gällt att få detta teleunderhåll att fungera. Kraven på ett samordnat teleunderhåll är enligt utredningens uppfattning starka. En förutsättning för att dessa krav skall kunna tillgodoses är emellertid att man inom försvarsgrenarna tillämpar en samordnad grundsyn på underhållsområdet som helhet — inte bara på telematerielområdet. Utredningen återkommer i kap 6 med förslag till åtgärder i detta syfte.

4.5 Enhetliga

principer

och rutiner

I tidigare omnämnd PM av den 26 april 1965 anger överbefälhavaren: Inom »normaliefunktionerna» bör åtgärder vidtas för att åstadkomma enhetligare arbetsrutiner, enhetlig klassificering och ökad standardisering av komponenter. Utredningen delar denna uppfattning och vill särskilt framhålla följande. Bland de mera påtagliga olikheterna i den nuvarande organisationen kan nämnas att inom flygförvaltningen underhållssidan för alla fack givits en gemensam horisontell organisation i en underhållsavdelning, till vilken ingen

80 motsvarighet finns i de båda andra förvaltningarna. Denna olikhet i organisationen försvårar den ovannämnda samordningen försvarsgrenarna emellan. Kontrollverksamhetens organisation har inom arméförvaltningen samordnats för de olika fackavdelningarna, vilket däremot inte ägt rum i de båda övriga förvaltningarna. I och för sig spelar det kanske inte någon större roll vilken organisationsprincip man tillämpar, men möjligheterna att utnyttja och samordna kontrollen försvarsgrenarna emellan försämras genom att olika organisationsformer tillämpas. Val av organisationsprincip för kontrollverksamheten blir beroende av vilken organisationsform som väljs för förvaltningen i stort, och det har därför hittills inte varit möjligt att avgöra hur en önskvärd, för hela försvaret i största mån enhetlig kontrollorganisation skall utformas. I enlighet härmed har utredningen avstyrkt det förslag till förändring av arméförvaltningens kontrollorganisation som framlades under hösten 1964, eftersom detta inte syftar mot en för samtliga förvaltningar enhetlig organisation. Uppenbart är emellertid att denna fråga bör tas upp till prövning så snart principbeslut fattats om tygförvaltningens organisation. Arbetsuppgifter som berör materieldokumentation, kodifiering, typminskning, standardisering och nomenklatur kräver enligt utredningens uppfattning väsentligt större uppmärksamhet och insatser än vad som nu är fallet. Enligt utredningens mening har detta viktiga arbete hämmats av dels den nuvarande organisationsformen, dels den oklara ställning försvarets klassifikationscentral intar. Härtill kommer de alltför begränsade resurser som avdelats för de nämnda arbetsuppgifterna. Sammanfattningsvis

vill

utredningen

framhålla att olika organisatoriska lösningar av likartade problem inom tre självständiga förvaltningar försvårar en nödvändig samordning. Organisationsprincipen självständiga försvarsgrensförvaltningar förhindrar inte utan snarare inbjuder till att sådana rutiner som för att underlätta arbetet skulle kunnat organiseras lika, av olika skäl får skiljaktiga utformningar i de tre förvaltningarna, eftersom man där optimerar utan att behöva ta hänsyn till övriga försvarsgrenars problem. Tidigare hade detta mindre betydelse men det försvårar redan nu och ännu mera i framtiden en från effektivitets- och rationaliseringssynpunkt nödvändig samordning, särskilt sett mot bakgrund av de krav som den gemensamma regionala ledningen av försvaret bedöms komma att ställa.

4.6 överbefälhavarens de den nuvarande

uttalanden röranorganisationen

Beträffande den nuvarande förvaltningsorganisationen anger överbefälhavaren i tidigare omtalad PM av den 26 april 1965: De undersökningar, som med försvarsgrensstabernas och tygförvaltningarnas hjälp gjorts rörande förvaltningsverksamheten (ÖB direktiv 20/1 1964), erfarenheterna från försvarsstabens arbete samt överväganden i övrigt pekar på att den nuvarande organisationen i stort sett väl tillgodoser kraven på en rationell långsiktsplanering, systemutveckling och förbandsproduktion. Undersökningarna pekar emellertid även på vissa önskvärda förbättringar i systemet. Det är därför angeläget att ta upp dessa till diskussion och undersöka hur de skall kunna genomföras utan störande inverkan på de nuvarande smidiga formerna för denna verksamhet. Därefter berörs frågan om systemledning. Utredningen har för sin del behandlat denna fråga i kapitel 3.

81 Av överbefälhavarens PM framgår vidare: Samordning av anskaffning i de fall där försvarsgrenarna har samma eller likartade behov — kan utnyttja samma materiel — bör kunna drivas längre än f. n. är fallet. Denna fråga har både en stabsmässig och en förvaltningsmässig sida. Eftersom de operativa kraven har avgörande betydelse för materielanskaffningen är den stabsmässiga samordningen viktigast, när man vill eftersträva enhetlighet. Det gäller att i så tidigt skede som möjligt etablera ett samarbete för att, där så är möjligt och lämpligt, samordna målsättningar och materielplaner så att förutsättningar skapas för ett fortsatt samarbete på förvaltningsplanet. Vidare krävs en samverkan på stabsplanet för att tillgodose att operativa krav och andra försvarsgrenars önskemål blir tillgodosedda vid utveckling och anskaffning av materiel. Denna samordning leds av försvarsstaben och sker i de former, som framgår av ÖB direktiv 16/10 1963 för stabsmässig handläggning av materielärenden. Dessa har ännu ej varit i kraft så länge, att det hunnit påverka hela utvecklingsförloppet för något projekt, men de hittillsvarande erfarenheterna är goda och de föreskrivna arbetsformerna bedöms efterhand skapa större stadga i fråga om den stabsmässiga samordningen. En väsentlig förutsättning härför är dock att försvarsstaben har tillräcklig kapacitet för uppföljning, ledning och samordning. Denna är i dag begränsad. Den stabsmässiga samordningen kan även i vissa avgränsade materielfrågor åläggas en försvarsgrensstab enligt huvudstabsprincipen. Utredningen delar överbefälhavarens uppfattning att den stabsmässiga samordningen av här berörda frågor är av utomordentlig vikt och att den sker på ett tillfredsställande sätt. Stadgan i denna verksamhet med dess betydelse för det samlade försvaret får inte äventyras. Som utredningen tidigare nämnt är en samordning på stabsplanet en av de nödvändiga förutsättningar, som tillsammans med förekomsten av erforderligt beslutsunderlag inom förvaltningsområdet gör det möjligt att fatta de förvaltningsmässiga beslut som skall säkerställa 6

att förvaltningsorganisationens samlade resurser utnyttjas på mest effektiva sätt. Utredningen hävdar emellertid att vid bedömning och beslut rörande en ändamålsenlig användning av de totala förvaltningsresurserna, hela förvaltningsområdet måste tas i betraktande. Det gäller alltså inte endast »de fall där försvarsgrenarna har samma eller likartade behov — kan utnyttja samma materiel —» utan även de fall, när de taktiska målsättningarna av naturliga skäl måste vara olika för materiel från skilda försvarsgrenar. Det gäller också hela underhållsområdet. De problem som då möter är av förvaltningsmässig natur och kan enligt utredningens mening inte lösas endast genom ökad stabsmässig samordning. Beträffande den förvaltningsmässiga sidan delar överbefälhavaren upp frågorna i två huvudgrupper och inrymmer i den ena »frågor av mera principiell innebörd rörande samordning av anskaffningsverksamheten i stort». Till den andra gruppen hänförs »frågor rörande det praktiska och delvis rutinmässiga samarbetet avseende huvudförvaltningsprincipens tillämpning, tillsättande av samarbetsdelegationer och uppföljning av deras verksamhet m. m.». Den andra gruppen av uppgifter kan mera direkt hänföras till förvaltningsplanet. I många fall är problemen att betrakta som den centrala förvaltningsorganisationens interna frågor. Utredningen delar inte uppfattningen att frågor rörande huvudförvaltningsprincipens tillämpning tillhör de rutinmässiga uppgifterna. Med hänvisning till vad som tidigare anförts är det utredningens mening, att målsättningen för de av överbefälhavaren som önskvärda upptagna förbättringarna av nuvarande organisation är alltför begränsad för att förvaltningsorga-

82 nisationen skall motsvara de i kapitel 2 angivna kraven. Det är härvidlag enligt utredningens uppfattning i väsentlig utsträckning inom förvaltningsområdet och inte bara inom det stabsmässiga området som åtgärder behöver vidtas för att förbättra nuvarande förhållanden och göra det möjligt att genomföra ytterligare effektivitetshöjningar.

4.7 Slutsatser

Utredningen har kommit till den slutsatsen att de nuvarande försvarsgrensförvaltningarna som sådana väl uppfyller de krav som ställs genom nu gällande instruktioner. Förvaltningarnas uppgifter är emellertid i huvudsak inriktade på var och en sin försvarsgren. I påståendet att den nuvarande organisationen fungerar väl ligger sålunda en optimering för den egna försvarsgrenen. Det är i nuvarande organisationsform enligt utredningens mening också förståeligt att så sker. Av det nämnda framgår att det naturligen måste vara svårt att i den nuvarande organisationen åstadkomma en för förvaltningsorganisationen total optimering med syfte att få en bättre användning av de samlade personella resurserna eller att åstadkomma andra önskvärda resultat i samordnande syfte, t. ex. en mera styrd inriktning gentemot industrin samt enhetligare principer och rutiner. Resultatet av samordningssträvandena i den nuvarande organisationen bör betraktas mot denna bakgrund. Enligt utredningens uppfattning fyller nuvarande organisation inte de i kapitel 2 uppställda kraven rörande — en ändamålsenlig hushållning med de

samlade resurserna av förvaltningspersonal — enhetliga principer och rutiner för tjänstens bedrivande, oberoende av den ifrågavarande materielens försvarsgrenstillhörighet, samt — enhetligt och samordnat uppträdande i förhållande till leverantörer av tygmateriel och tjänster. Härtill kommer att den totala organisationen inte är tillräckligt anpassningsbar till den fortgående utvecklingen, därigenom att den inte har formella möjligheter att själv åstadkomma nämnvärda organisatoriska förändringar, som berör flera försvarsgrensförvaltningar. I den nuvarande förvaltningsorganisationen finns bl. a. ingen form för en tillräckligt långt driven samordning av de personella resurserna. Tillräckliga erfarenheter föreligger numera från de olika samordnande åtgärder, som hittills tillämpats i form av huvudförvaltningsprincipens praktiska tillämpning, samarbetsdelegationer m. m. Erfarenheterna visar enligt utredningens mening på nödvändigheten av att söka nya former för tygförvaltningsorganisationen speciellt i vad avser samordning och ledning. Sålunda kan organisationen med en förvaltningsdirektion inte längre anses motsvara de krav som måste ställas på ett för försvarsgrensförvaltningarna sammanhållande organ. Direktionen har i brist på praktiska möjligheter att fatta beslut bl. a. inte förmått få till stånd önskvärda åtgärder med syfte att införa enhetliga principer och rutiner, vilket särskilt i fråga om underhåll och förrådshållning i än högre grad än nu kommer att krävas av den beslutade organisationsformen med samordnad regional ledning.

KAPITEL 5

Den centrala tygförvaltningsorganisationens ledning

5.1 Kraven på en central

ledning

Av det föregående har framgått att det — oavsett vilken form som väljs för den inre förvaltningsorganisationen — krävs en starkare samordning och ledning av förvaltningsverksamheten än i dag. De arbetsuppgifter som, med nuvarande fördelning av ansvaret mellan stab och förvaltning, denna ledning har att lösa är av förvaltningsmässig karaktär. Det är sålunda fråga om att fördela arbetsuppgifter på ett i förhållande till de samlade resurserna effektivt sätt. Det är också fråga om att fatta beslut som rör ledning och samordning av förvaltningsverksamheten på bredden och djupet inom den totala centrala förvaltningsorganisationen. Enligt utredningens uppfattning måste den beslutande ledningen — i sin egen organisation ha tillgång till kompetens i vad avser det totala förvaltningsområdet — i sin egen organisation ha kunskaper om och överblick över industrin inom och utom landet och förmåga att fatta beslut som kan få betydelse för industrins inriktning — vara informerad om den teknisktvetenskapliga utvecklingen — vara informerad om den långsiktiga anskaffningsplaneringen och rådande och kommande resursfördelning inom den totala förvaltningsorganisationen samt — själv ha ansvaret inför Kungl. Maj:t för genomförandet av de beslut som fattas.

Mot ovanstående bakgrund granskar utredningen i det följande tänkbara former för central ledning.

överstyrelse

Utredningen har först studerat möjligheterna att, i syfte att vidta minsta möjliga förändringar i den nuvarande organisationen, bibehålla de tre tygförvaltningarna som självständiga ämbetsverk under Kungl. Maj:t men effektivisera samordningen genom att ge försvarets förvaltningsdirektion beslutsrätt i vissa avseenden. Detta alternativ svarar närmast mot den i direktiven omnämnda organisationsformen fristående ämbetsverk under en gemensam överstyrelse. Se bild 11. Beslutsrätten skulle därvid inskränkas till vissa frågor på samordningsplanet, där man i förvaltningsdirektionens instruktion nu använder formuleringen »verka för», vilken alltså skulle ersättas med »besluta om». En oinskränkt beslutsrätt är däremot i praktiken liktydigt med alternativet »ett enda ämbetsverk». Möjligen skulle man genom att tillägga förvaltningsdirektionen beslutsrätt kunna nå längre i fråga om samordning och effektivitet än vad nu är fallet. Utredningen är emellertid av den bestämda uppfattningen att man riskerar att en sådan organisationsform snarare skulle försämra än förbättra den nuvarande ordningen av följande skäl. Den samordning som nu i vissa fall går att genomföra grundar sig på att

84 samtliga berörda förvaltningars intressen kan tillgodoses, dvs. samordning blir möjlig när den enskilde förvaltningschefens suboptimering sammanfaller med totaloptimering sett ur hela tygförvaltningsorganisationens synvinkel. Det är emellertid detta i många fall uppenbart ensidiga hänsynstagande, som är den nuvarande organisationens svaghet. En samordning tvångsvis, när någon av de tre förvaltningscheferna har en uppfattning motsatt de övrigas — beroende på att han optimerar endast med hänsyn till »egen» försvarsgren — kommer inte att bli effektiv; den ställer orimliga krav på en lojalitet åt två kontroversiella håll. En sådan organisationsform betyder ett splittrat ansvar, då ju den ifråga om samordningen beslutande instansen, överstyrelsen, inte är ansvarig för beslutens genomförande. Även för andra organisationsformer än den nuvarande synes av samma skäl en överstyrelse under Kungl. Maj:t för ett antal fristående förvaltningsenheter likaledes under Kungl. Maj:t inte erbjuda en godtagbar lösning. Utredningen får därför bestämt avstyrka alternativet att förvaltningsdirektionen ges beslutanderätt eller att en överstyrelse i annan form inrättas för samordning av direkt under Kungl. Maj:t lydande ämbetsverk inom försvarets förvaltningsområde.

5.3 överbefälhavarens

förslag

överbefälhavaren har i tidigare nämnd PM uttalat: en principlösning med tre tygförvaltningsverk, vart och ett svarande mot och nära samarbetande med en av försvarsgrenarna. Eftersom denna lösning överensstämmer med dagens organisation finns det anledning att närmare granska denna och undersöka i vad mån utvecklingens krav samt departementschefens önskemål om fastare samarbete inom tygförvaltningsorganisationen och ändamålsenlig hushåll-

ning med resurser m. m. kan tillgodoses genom reformer på det beståendes grund. Vidare anges i PM:

Försvarets förvaltningsdirektion har, enligt sin instruktion, till uppgift att samordna den verksamhet, som bedrivs av krigsmaktens centrala förvaltningsmyndigheter. Beträffande sitt förslag till principlösning säger överbefälhavaren: FFD verksamhet har varit av stor betydelse och givit goda resultat. Det har emellertid under de senaste åren visat sig att FFD med nuvarande arbetsformer m. m. inte har kunnat åstadkomma tillräckliga resultat. Det är därför nödvändigt att stärka resurserna och skapa större möjligheter att styra utvecklingen i rätt riktning. Mot denna bakgrund kan två principiellt olika handlingsmöjligheter diskuteras: — FFD i dess nuvarande form försvinner. Vissa uppgifter övertas av Fst. Ett forum för överläggningar skapas med ÖB som ordförande, eventuellt som en utbyggd militärledning. För de uppgifter, som har ren förvaltningskaraktär, skapas ett särskilt samarbetsorgan på förvaltningssidan. — FFD bibehålls, i stort i sin nuvarande form. ÖB ges, via Fst, större inflytande på verksamheten. Kansliet knyts närmare till Fst planeringsorgan. Om den första handlingslinjen väljs bör huvuddelen av kansliet överföras till Fst för att där bilda en »förvaltningsavdelning». Efter beredning inom Fst förs ärenden av principiell innebörd och större räckvidd upp till ett forum för överläggningar på hög nivå. I detta bör ÖB vara ordförande. I övrigt bör ingå CFst, förvaltningscheferna, C ÖEF, C FFS och representanter för näringslivet. Föredragande bör vara CFst; sekreteraren tas lämpligen från »förvaltningsavdelningen». Eftersom ärenden av här aktuell art ofta berör stabernas verksamhet bör även försvarsgrenscheferna eller representanter för dessa ingå. Det ligger då nära till hands att församlingen består av en utökad militärledning och ges arbetsformer

85 som liknar dennas. Denna utökade militärledning — t. ex. benämnd »förvaltningsledningen» — bör i första hand behandla frågor av följande typer: — direktiv för anskaffningsverksamheten i stort med hänsyn till ekonomiska och industriella synpunkter, — samordning av anskaffningen av krigsmateriel för krigsmakten i dess helhet, — utveckling av ekonomiska planeringsmetoder, — samordning och prioritering av viktigare utvecklingsfrågor (t. ex. samordning av preliminära taktiska — tekniska — ekonomiska målsättningar). Ärenden som inte är av den art att de kräver överläggningar på hög nivå, handläggs enligt normala stabsrutiner med Fst »förvaltningsavdelning» som närmast ansvarig. För den grupp av uppgifter, som mera direkt kan avgränsas till förvaltningsplanet skapas ett rent militärt förvaltningsorgan, en »samarbetsnämnd». Ordförande i nämnden, vilken bör äga kollegial beslutanderätt, är lämpligen en förvaltningschef, som utses därtill av Kungl. Maj:t. För att säkerställa en knytning till Fst och dess »förvaltningsavdelning» bör Fst ha en ledamot med rösträtt. Nämnden torde behöva ett sekretariat med några få personer. Nämndens åligganden bör i huvudsak vara att utse huvudförvaltningsmyndighet och avgöra frågor rörande huvudförvaltningsprincipens tillämpning, att tillsätta samarbetsdelegationer och ge dessa direktiv, att i övrigt verka för ett rationellt samarbete beträffande förrådsverksamhet, underhåll, verkstäder, normalieverksamhet m. m.

Den första handlingslinjen synes i förhållande till dagsläget medföra: — klarare ansvarsförhållanden, — effektivare samordning mellan stab och förvaltning, — en mera enhetlig ledning av tygförvaltningstjänsten, — genom minskning av antalet helt fristående organ förenklas arbetsrutinerna och sparas personal. Detta är så stora fördelar att denna handlingslinje bör läggas till grund för kom-

mande reformer på tygförvaltningens råde.

Samt

slutligen

som

om-

sammanfattning:

Dagens organisation är i princip lämpligt uppbyggd och ger förutsättningar för en riktig anpassning till den fortgående utvecklingen. Nödvändiga förbättringar, bl. a. för att tillgodose de krav på bättre samordning m. m. som anges i utredningsdirektiven, kan ske inom organisationens ram. Följande åtgärder bör genomföras: —• FFD utgår ur organisationen, — en särskild »förvaltningsledning» införes som ett rådgivande organ till ÖB, —• försvarsstabens resurser för uppföljning, ledning och samordning förstärks, — ÖB direktivrätt rörande förvaltningarnas äskanden utvidgas till att omfatta även avlönings- och omkostnadsanslag, — en särskild samarbetsnämnd organiseras för samarbetet mellan förvaltningarna, — förvaltningarnas samarbete enligt huvudförvaltningsprincipen samt i fråga om underhålls- och normalieverksamhet vidgas och förstärks, —• förvaltningarna ges ökade resurser för projektledning, — lokaliseringsfrågan löses så att försvarsgrensstaberna och de tre tygförvaltningarna sammanhålles i ett byggnadskomplex; en sådan åtgärd skulle underlätta samarbetet såväl vertikalt som horisontellt. Av o v a n n ä m n d a å t g ä r d e r h a r u t r e d ningen i kapitel 4 berört frågan om den stabsmässiga samordningen och i kapitel 3 l ä m n a t r e k o m m e n d a t i o n e r r ö r a n d e projektledning. I kapitel 7 upptas spörsmålet o m h u r personalfrågorna k a n lösas. N ä r m a s t skall u t r e d n i n g e n n u b e h a n d l a fråg o r n a r ö r a n d e förvaltningsledning och samarbetsnämnd. U t r e d n i n g e n vill d å först u n d e r s t r y k a överbefälhavarens uppfattning: att den myndighet som svarar för utveckling och försvarseffekt inom den givna ekonomiska ramen också har ett avgö-

86 rande inflytande över materielanskaffningen, bl. a. ifråga om de totala kostnaderna samt materielens anpassning till taktikens och utbildningens krav, . . . och erinra om, att överbefälhavaren och försvarsgrenscheferna instruktionsmässigt har en sådan inverkan på materielanskaffningen. Enligt överbefälhavarens uppfattning, framförd i tidigare omnämnd PM, bör tillräckligt inflytande kunna säkerställas genom gällande direktiv- och anvisningsrätt. De brister som i dag kvarstår och som måste avhjälpas, om de uppställda kraven på förvaltningsorganisationen skall kunna fyllas, ligger inom förvaltningsområdet. Utredningen har uppfattat överbefälhavarens förslag så, att »förvaltningsledningen» närmast motsvarar en överstyrelse och »förvaltningsavdelningen» dess »kansli». Beslut i de frågor som är avsedda att behandlas i »förvaltningsavdelning» och »förvaltningsledning» skulle komma att fattas av överbefälhavaren. Detta uppfyller inte de inledningsvis uppställda kraven. I den mån besluten ligger inom förvaltningsområdet — vilket de måste göra om någon förbättring skall kunna nås — innebär detta dessutom att överbefälhavaren kommer att påverka förvaltningsverksamheten på två sätt; dels genom försvarsgrenscheferna enligt nuvarande rutin, dels i annan form genom direkta förvaltningsbeslut. Utredningen anser det vara principiellt felaktigt att utnyttja ÖB-institutionen på detta sätt och avråder därför från en sådan ordning. Beträffande nämnden kan utredningen inte finna att denna har bättre förutsättningar än nuvarande förvaltningsdirektion att åstadkomma tillräckliga resultat eftersom samordningen inte heller i detta fall är exekutiv.

Av här anförda skäl anser utredningen inte att överbefälhavarens förslag har förutsättningar att tillgodose de krav som anges i kapitel 2.

5.4 Utredningens

förslag

5.4.1 Ett verk Tygmaterielen blir alltmera komplicerad och dyrbar och fordrar, för att kraven på kvalitet och ekonomi skall kunna tillgodoses, tillgång till mycket kompetent personal. I en situation där särskilt tillgången på kvalificerad teknisk arbetskraft är begränsad, måste tygförvaltningsorganisationens samlade resurser utnyttjas på ett sätt som är mera effektivt än i dagens organisation. Hittills har detta avsetts ske genom att utnyttja huvudförvaltningsprincipen och genom »frivillig samordning» bl. a. genom ett stort antal delegationer. Ansvaret för samordningsuppgifterna har åvilat försvarets förvaltningsdirektion. Med nuvarande organisation kan viss samordning åstadkommas. Det är emellertid utredningens bestämda uppfattning att organisationen inte uppfyller de krav som numera och än mer framdeles måste ställas på en samordning av tygmaterieltjänsten. Det är som tidigare visats inte längre fråga om samordning inom ett fåtal begränsade områden. Kraven på tygförvaltningsorganisationen — se kapitel 2 — är sådana att det måste finnas möjligheter till en total samordning, dvs. möjligheter till ingripande inom tygförvaltningsverksamhetens hela arbetsområde efter hand som arbetsuppgifterna planeras, genomförs och följs upp. Av skäl som tidigare angivits måste förvaltningsorganisationen själv ta ansvaret för de åtgärder som beslutas i här aktuellt hänseende. Enligt utredningens uppfattning kan detta endast säkerställas genom en enhetlig tygförvaltningsledning. Ett äm-

87 betsverk måste ha ansvaret i stället för som i dag tre. Se bild 12. Detta gäller oavsett formen för den inre organisationen av detta verk.

5.4.2 Benämning Benämningen på den materiel, som i dag förvaltas av försvarsgrensförvaltningarna, är som tidigare nämnts inte enhetligt definierad. Bl. a. förekommer inte begreppet tygmateriel inom alla försvarsgrenar. Utredningen anser därför att detta ord bör undvikas i förvaltningens namn. Förvaltningsverksamheten inom de nuvarande försvarsgrensförvaltningarna omsluter en mycket stor del av försvarets totala materiel och utredningen finner det därför lämpligt att, även om förvaltningen av intendentur- och sjukvårdsmateriel — i varje fall till en början — ligger utanför, den i denna utredning behandlade förvaltningsorganisationen benämns försvarets materielverk (FMV).

5.4.3 Styrelse Utredningen har funnit skäl — som närmare berörs i det följande — för att den högsta ledningen av verket anförtros åt en särskild styrelse, vars ledamöter — med undantag av verkschefen — inte är befattningshavare vid verket. Denna typ av styrelse — s. k. lekmannastyrelse — har under senare år fått allt större användning inom statsförvaltningen. Vid 1962 års riksdag (prop. 1962: 1 bil. 2 p. 7) fattades sålunda beslut om inrättande av dylika styrelser i de affärsdrivande verk, där sådana inte redan fanns. Vid anmälan av frågan anförde föredragande statsrådet bl. a. att enligt hans mening tillskapandet av styrelserna skulle medföra att affärsverken tillfördes en sakkunskap på åtskilliga områden, där den måste vara av utomordentligt värde vid

de mycket komplicerade ställningstaganden, som ledningen ofta ställdes inför. För verkschefens del borde styrelsen kunna utgöra ett värdefullt stöd, som dock inte hindrade honom från att personligen sköta den löpande driften av företaget. Även för Kungl. Maj:ts och riksdagens del skulle en styrelse, med den insyn i företaget den borde ha, kunna ge en ytterligare garanti för en sund utveckling av verksamheten. Vidare må nämnas att väg- och vattenbyggnadsstyrelseutredningen i sitt betänkande »Statens vägverk» (SOU 1965: 47) räknat med en lekmannastyrelse för det föreslagna verket med samma namn. Utredningen har därvid understrukit betydelsen av att det framtida »VV-verket» genom en lekmannastyrelse får nära kontakter med ledande representanter för övrig allmän förvaltning och enskilt näringsliv. De sålunda återgivna synpunkterna är relevanta även beträffande försvarets materielverk. För att ytterligare belysa frågan om en särskild styrelse för detta verk vill utredningen här i korthet ange några omständigheter, som karakteriserar verkets ställning och verksamhet. Verket kommer att omsätta en mycket stor del av försvarsbudgeten, beräknat på 1965/66 års sammanlagda drift- och kapitalbudget 54 % , eller drygt 2,2 miljarder kr. Detta illustrerar den statsfinansiella betydelsen av verkets aktivitet. Den materiel, som skall anskaffas och underhållas genom verkets försorg, är till övervägande del av sådan karaktär att en betydande del av kostnaderna för dess anskaffning och underhåll hänför sig till användning av kvalificerad arbetskraft av olika slag (ingenjörer, specialutbildad arbetspersonal osv.). Man kan utgå från att grovt räknat c:a 1,8 miljarder kr. går till svenska företag och ger sysselsättning åt c:a 60 000 personer.

88 Härav framgår vilka anspråk anskaffning och underhåll av tygmateriel ställer på det svenska folkhushållets reella resurser och vilken betydelse försvarets beställningar inom tygmaterielområdet har för sysselsättning och orderbeläggning inom stora delar av svensk industri, främst verkstadsindustrin. Detta är de nationalekonomiska aspekterna. Mot bakgrunden av de förhållanden, som här i korthet antytts, och med beaktande av de allmänna motiv, som enligt vad förut anförts föranlett inrättandet av särskilda styrelser för åtskilliga statsorgan, anser sig utredningen böra föreslå att även materielverkets ledning skall uppdras åt en styrelse, i vilken förutom verkets chef skall ingå ett antal utanför verket stående personer.

av annan karaktär än de uppgifter som brukar reserveras för behandling i plenum i sådana verk, där »styrelsen» består av verkschef samt chefer för avdelningar och byråer m. fl. enheter. Följande typer av ärenden skall sålunda (bortsett från smärre variationer i formuleringen) vid samtliga undersökta verk avgöras av styrelsen, nämligen sådana som avser arbetsordning, organisation och tjänsteföreskrifter samt begäran om anslag och andra ekonomiska frågor av större vikt, däribland fastställande av taxor och avgifter där sådana förekommer och inte skall fastställas av Kungl. Maj:t. Med ett par undantag ankommer också frågor om åtal och diciplinär bestraffning samt tillsättning av tjänster i vissa lönegrader på styrelsen. Ofta nämns »viktigare författningsfrågor». Som sista punkt i uppräkningen av styrelseärenden anges i de flesta fall »andra viktigare ärenden, som verkschefen anser sig böra hänskjuta till styrelsen». Endast i några fall hänför instruktionerna uttryckligen — med skiftande formuleringar avpassade efter de särskilda myndigheternas uppgifter — till styrelsens beslutsområde frågor som rör den allmänna inriktningen, omfattningen och planläggningen av verksamheten samt prioritetsgradering av föreliggande arbetsuppgifter.

Utredningen har undersökt vilka statsorgan ( i det följande benämnda myndigheter) som står under ledning av styrelser av den typ, varom här är fråga, samt dessa styrelsers uppgifter och sammansättning. Därvid har undantagits styrelser för myndigheter med utpräglat sociala eller administrativa uppgifter. De myndigheter, som det ansetts vara av intresse att närmare studera i angivna hänseenden, är huvudsakligen sådana, vilkas åligganden åtminstone till betydande del har teknisk eller vetenskaplig karaktär. Myndigheterna i fråga är försvarets fabriksverk, försvarets forskningsanstalt, flygtekniska försöksanstalten, statens bakteriologiska laboratorium, televerket, statens järnvägar, statens vattenfallsverk, luftfartsverket, statens väginstitut, statens geotekniska institut, statens provningsanstalt, statens skeppsprovningsanstalt, överstyrelsen för ekonomisk försvarsberedskap och civilförsvarsstyrelsen.

Vad styrelsernas sammansättning beträffar, är cheferna för försvarets forskningsanstalt, statens vattenfallsverk, luftfartsverket, överstyrelsen för ekonomisk försvarsberedskap och civilförsvarsstyrelsen självskrivna ordförande i respektive verksstyrelser. I övrigt gäller i allmänhet att ordföranden utses av Kungl. Maj:t. Ofta har då vederbörande verkschef utsetts. Verkschefen ingår alltid i styrelsen som självskriven ledamot.

En genomgång av instruktionerna för nyssnämnda myndigheter visar, att styrelsernas uppgifter allmänt sett inte är

Anordningen med självskrivna ledamöter förekommer i övrigt endast i begränsad utsträckning. I överstyrelsen för

89 ekonomisk försvarsberedskap och civilförsvarsstyrelsen skall sålunda byråchefer och vissa andra befattningshavare ingå, varjämte föreståndaren för statens veterinärmedicinska anstalt är självskriven ledamot i styrelsen för bakteriologiska laboratoriet. I fråga om valet av inte självskrivna ledamöter finns ibland föreskrifter i instruktionerna eller uttalanden i propositioner, enligt vilka ett visst antal ledamöter skall hämtas ur en på visst sätt angiven krets av personer. Så t. ex. kan det anges att en ledamot skall äga anknytning till näringslivet eller ha erfarenhet från ett speciellt verksamhetsområde. Någon gång förordnas ledamöter efter förslag av namngivna myndigheter eller organisationer. Ser man på styrelsernas faktiska sammansättning, så kan det konstateras att bland de inte självskrivna ledamöterna finns personer hämtade främst från riksdagen, den vetenskapliga forskningen (naturvetenskap, teknik, företagsekonomi) samt korporationer eller det enskilda näringslivet. Relativt ofta ingår företrädare för myndigheter, vilkas verksamhet äger samband med den som ifrågavarande styrelse har att leda. I några fall förekommer också att en departementstjänsteman tillhör styrelsen för en under departementet hörande myndighet. Med en viss generalisering torde man kunna gruppera ledamöterna så, att de representerar fyra intressen: 1) en allmän politisk och statsfinansiell insyn, 2) kontakt med vetenskaplig forskning och annan verksamhet inom områden av särskild betydelse för myndighetens verksamhet, 3) utbyte av information och uppfattningar med myndigheter och företag m. fl., som är avnämare av verksamhetens resultat samt

4) annan typ av administrativ erfarenhet än den som finns inom en militär förvaltning. Enligt samtliga här ifrågavarande instruktioner skall såsom styrelsens beslut gälla den mening, varom de flesta förenar sig, eller vid lika röstetal den som biträds av ordföranden. Styrelsen är alltså kollegial. Utredningen anser det naturligt och riktigt att för det nya verkets vidkommande i stort ansluta till de allmänna principer för bestämmande av styrelsernas omfattning, sammansättning och beslutsformer m. m., som kan utläsas vid den förut redovisade genomgången av härom gällande regler för vissa myndigheter. Däremot måste tillämpningen av dessa principer på det nya verket helt naturligt anpassas efter de speciella faktorer, som kommer att bestämma och karakterisera dettas verksamhet. Alla de studerade myndigheterna uppvisar i förhållande till materielverket större eller mindre skiljaktigheter i fråga om uppgifternas karaktär och betingelserna för deras fullgörande. Mest givande synes emellertid en jämförelse med försvarets forskningsanstalt och försvarets fabriksstyrelse vara. Tygförvaltningsverksamhetens statsfinansiella och nationalekonomiska betydelse föranleder, att »det allmänna» bör beredas insyn i verksamheten genom en eller två personer, lämpligen riksdagsledamöter, i styrelsen. Ett sådant inslag i styrelsen kan också anses motiverat därav, att verket kommer att få en betydande personell omfattning och att i dess personalkader kommer att behöva ingå ett relativt stort antal kvalificerade tekniker m. fl. befattningshavare, som av konkurrensskäl måste betalas förhållandevis väl. Dessa omständigheter torde komma att medföra, att verkets lönepolitik och personalpolitik i övrigt till-

90 drar sig intresse inom riksdagen och på andra håll. Det är då värdefullt att representanter för riksdagen har tillfälle att på nära håll fortlöpande följa även dessa interna delar av verksamheten. Tänkbart vore att av ungefär samma skäl, som nu anförts för en parlamentarisk representation i styrelsen, även en tjänsteman i auktoritativ ställning inom försvarsdepartementet skulle ingå som ledamot. Det må erinras om att andra departement i ett fåtal fall är representerade i styrelser för underlydande myndigheter. Förslag i denna riktning framfördes också på sin tid i en utredning om ledningen av försvarets forskningsanstalt men genomfördes inte. Tygförvaltningsutredningen anser sig inte böra rekommendera det ifrågasatta arrangemanget av det principiella skälet att det är olämpligt att bygga in en permanent påverkan från en överordnad myndighet i en underställd myndighets ledning. Förhållandena är annorlunda när det gäller representationen i styrelser för statsägda bolag t. ex. Teleunderhållsbolaget. Som utredningen i annat sammanhang närmare utvecklat, ingår tygförvaltningsverksamheten i en kedja eller snarare i ett nät av aktiviteter inom krigsmakten, bland vilka främst är att nämna operativt krigsförberedelsearbete, forskning, långsiktsplanering och förbandsproduktion. Företrädarna för flertalet av dessa aktiviteter kan sägas vara materielverkets kunder. När det gäller forskningen, råder emellertid närmast det omvända förhållandet, dvs. denna är en av materielverkets leverantörer. Materielverkets kunder blir försvarsgrenarna. Dessa bör därför vara företrädda i styrelsen. Uppgiftens vikt motiverar otvivelaktigt att försvarsgrenarna blir representerade på ett auktoritativt plan. Försvarsgrenscheferna själva bör därför enligt utredningens mening ingå som ledamöter.

Genom den föreslagna representationen för försvarsgrenarna kommer stridskrafternas behov och förvaltningens möj ligheter att tillgodose behoven att vara företrädda på hög nivå. Det är självfallet inte avsett, att de kontakter som äger rum i styrelsen skall ersätta den nära samverkan mellan företrädare för staber och förvaltning, som nu sker försvarsgrensvis på olika nivåer. Denna samverkan är inte bara nyttig utan nödvändig och kommer att så förbli. Utredningen vill i detta sammanhang framhålla, att det inom styrelsen för ett gemensamt materielverk blir möjligt att ställa försvarsgrenarnas samlade behov, planer och problem mot en enhetlig förvaltningsorganisations samlade möjligheter. Så har inte kunna ske i hittillsvarande organisation. Förutsättningarna för att beakta och avgöra samordningsfrågor bör därför bli bättre. Utredningen har övervägt, huruvida överbefälhavaren bör ha en särskild representant i styrelsen, och vill i denna fråga anföra följande. Såsom tidigare framhållits har utredningen strävat efter klara ansvarslinjer och en riktig instansordning vid framtagandet av tygmateriel och därvid utgått från den principiella ansvarsfördelning mellan företrädare för olika huvudfunktioner inom krigsmakten, som bestämts genom 1961 års reform av krigsmaktens högsta ledning. När det gäller materielanskaffning förutsätts alltså överbefälhavaren såsom ansvarig för krigsmaktens utveckling och inriktning komma att ha direktivrätt i förhållande till försvarsgrenschefer och förvaltning. Direktiven till förvaltningen kommer emellertid inte att meddelas direkt till denna utan genom vederbörande försvarsgrenschef. Direktiven kommer att bestämma materielutveckling och materielanskaffning i huvuddrag genom att ange materielens grundläggande prestanda, totalkostnad och försvars-

8>1 grenstillhörighet samt tiden då materielen skall finnas tillgänglig i krigsorganisationen. På grundval av direktiven kommer vederhörande försvarsgrenschef såsom ansvarig för försvarsgrenens förhandsproduktion och långsiktsplanering att i samarbete med förvaltningen formulera de mera detaljerade krav, som måste ställas på materielen med hänsyn till dess avsedda användningsmiljö, vilken personal som skall handha den etc. Dessa krav tillställs förvaltningen i form av anvisningar tillsammans med överbefälhavarens direktiv. Även kostnads- och budgetfrågor regleras givetvis i detta sammanhang. Det sagda visar enligt utredningens mening, att man i förarbetet för anskaffning av materiel kan klart särskilja två led, nämligen dels kontakterna mellan överbefälhavaren och försvarsgrenschefen, dels kontakterna mellan försvarsgrenschefen och förvaltningen. (Vissa gemensamma anordningar kräver kontakt mellan försvarsstaben och förvaltningen.) Från förvaltningens synpunkt sett är det alltså i regel försvarsgrenschefen som är beställaren. Frågor som hänför sig till relationerna mellan beställaren — försvarsgrenschefen och leverantören — förvaltningen är av beskaffenhet att tas upp i materielverkets styrelse, i den mån de inte regleras på någon av de andra kontaktvägar som står till buds. Utredningen har av detta skäl föreslagit att försvarsgrenscheferna skall ingå i styrelsen. Frågor som rör överbefälhavarens direktiv bör däremot inte behandlas i styrelsen. Rätt forum för överläggningar i sådana frågor är i stället militärledningen. Emellertid vill utredningen erinra om den på förslag av 1960 års försvarsledningsutredning införda ordningen att chefen för försvarsstaben eller annan av

överbefälhavaren utsedd företrädare för överbefälhavaren äger närvara vid försvarets förvaltningsdirektions sammanträden och delta i direktionens överläggningar men inte i dess beslut. På liknande sätt gäller enligt instruktionen för försvarets forskningsanstalt att överbefälhavaren äger utse lämplig militär befattningshavare att såsom hans företrädare närvara vid anstaltens styrelsesammanträden. Enligt utredningens mening bör beträffande materielverkets styrelse föreskrivas att chefen för försvarsstaben får delta i styrelsens överläggningar. I detta sammanhang vill utredningen anföra följande. I det förslag, som låg till grund för nuvarande organisation avkrigsmaktens högsta ledning, underströks att överbefälhavaren bör ha en ovillkorlig rätt att bli regelbundet och systematiskt orienterad om den centrala förvaltningsverksamheten. Bestämmelser med detta syfte har också intagits i förvaltningarnas och försvarets förvaltningsdirektions instruktioner. Utredningen finner det självklart att den nämnda rätten till information skall bestå. Den bör tillgodoses på samma sätt som nu, dvs. genom särskilda orienteringar för överbefälhavaren eller genom att verkschef deltar i sammanträde i militärledningen. Av de huvudfunktioner inom krigsmakten, som är särskilt nära förbundna med förvaltningsverksamheten, återstår härefter den naturvetenskapliga och tekniska forskningen. Utredningen anser att det skulle vara av stort värde om denna forskning finge en representant i styrelsen. Genom honom skulle styrelsen kunna få en överblick och en bedömning av forskningskapacitet, pågående forskning och utnyttjandet av uppnådda resultat inom olika för förvaltningen betydelsefulla om-

\)2

råden. Forskningsrepresentanten skulle å sin sida få för försvarsforskningen värdefulla erfarenheter av materielförvaltningens villkor och problem. Det synes naturligt, att för uppgiften i fråga väljs chefen för försvarets forskningsanstalt. Utredningen föreslår alltså, att denne skall vara självskriven ledamot av styrelsen. Slutligen vill utredningen ta upp frågan om medverkan i styrelsen från industrihåll. Det förefaller uppenbart, att det skulle vara värdefullt att genom en sådan medverkan bereda verket kontinuerlig tillgång till erfarenhetsgrundad kännedom om industrins arbetsvillkor och om annan administrativ erfarenhet. Impulser skulle också kunna erhållas i fråga om verkets egen organisation för olika aktiviteter m. m. I sammanhanget kan citeras ett avsnitt av föredragande departementschefens anförande vid anmälan av den s. k. förvaltningspropositionen 1954: 109. I fråga om sammansättningen av försvarets förvaltningsdirektion anförde departementschefen bl. a.: Jag finner det angeläget och ändamålsenligt att på ett högt plan till den centrala försvarsförvaltningen knyta personer, som är väl förtrogna med näringslivet. Härigenom kommer denna att tillföras värdefull industriell och ekonomisk sakkunskap. Möjligheter skapas vidare att på ett tidigt stadium dryfta tveksamma anskaffningsfrågor. Stort värde bör även tillmätas möjligheterna att i denna ordning utjämna motsättningar och underlätta förståelsen mellan förvaltningarna och industrin. Vad sålunda anfördes äger giltighet även med avseende på den nu diskuterade styrelsen. Utredningen vill emellertid framhålla, att även om förbindelserna mellan materielverket och industrin i mångt och mycket har karaktären av ett samarbete, det likväl alltid föreligger ett affärsmässigt kund-leverantörs-förhållande. Med hänsyn härtill synes — vilket

från vissa synpunkter kan vara att beklaga — industrirepresentanter i verksstyrelsen inte lämpligen böra hämtas från den egentliga försvarsindustrin. Enligt de nu framlagda förslagen skulle i styrelsen komma att ingå fem självskrivna ledamöter, nämligen cheferna för materielverket och försvarets forskningsanstalt samt de tre försvarsgrenscheferna. Härtill skulle komma ett mindre antal av Kungl. Maj:t utsedda representanter för det allmänna och för näringslivet. Det torde vara lämpligt att antalet av Kungl. Maj:t utsedda ledamöter bestäms till tre, varvid hela styrelsen kommer att bestå av åtta ledamöter. Härtill kommer att chefen för försvarsstaben bör delta i styrelsens överläggningar dock inte i dess beslut. Några suppleanter torde inte erfordras.

för

ledamöterna

I fråga om ordförandeskapet kan det ligga nära till hands att, i överensstämmelse med vad som oftast gäller beträffande andra »lekmannastyrelser», verkschefen utses till ordförande. Utredningen anser det dock lämpligare att tillämpa en ordning, som på senare tid vunnit insteg inom näringslivet och som utredningen vill exemplifiera genom att referera till vad som sägs i motiven till nya aktiebolagslagen 1 , nämligen: Uppdragen som styrelsens ordförande innebär ej endast ordförandeskapet vid styrelsens sammanträden utan ock skyldighet att följa bolagets verksamhet och då så erfordras, göra denna till föremål för överväganden inom styrelsen. Ordföranden bör övervaka, att styrelsens tillsynsplikt — utövad genom styrelseledamöternas personliga insatser eller med stöd av ett efter förhållandena lämpat rapportsystem — icke eftersattes. Ordföranden bör så handha sitt uppdrag, att han intar en samlande ställning 1 Stenbeck/Wijnbladh/Nial, Aktiebolagslagen, 3:e upplagan, Stockholm 1956, Norstedt, s. 278.

93 och åstadkommer verklig effektivitet i styrelsens förvaltning av bolagets angelägenheter. Enligt utredningens uppfattning bör dessa principer gälla för det nya verket. Utredningen anser även att det är betydelsefullt att man inte begränsar styrelsens insynsmöjlighet och möjlighet att påverka till några få mera formella frågor. Styrelsen bör verka som i ett aktiebolag. Ordföranden i styrelsen utses av Kungl. Maj:t medan styrelsen själv inom sig utser vice ordförande. Beträffande sättet för fattande av styrelsens beslut finns enligt utredningens mening inte någon anledning att avvika från vad som undantagslöst är föreskrivet för de i det föregående angivna myndigheternas styrelser. Som styrelsens beslut bör alltså gälla den ordning, varom flertalet ledamöter förenar sig, eller vid lika röstetal den som biträds av ordföranden. På styrelsen bör ankomma sådana frågor som angivits i den nyss lämnade redovisningen för ett antal verksinstruktioner. Bland dessa frågor vill utredningen emellertid sätta dem främst, som rör inriktningen, omfattningen och planläggningen av verksamheten samt prioritering av arbetsuppgifter. I denna beskrivning kan och bör innefattas frågor rörande utnyttjande av industrins m. fl. parters resurser för olika led i förvaltningsverksamheten. Till styrelsens handläggning bör också höra på verket ankommande uppgifter rörande krigsanskaffningsplanläggningen. Utredningen vill erinra om att i samband med framläggandet av förslag om införande av lekmannastyrelser vid affärsverken föredragande statsrådet vidrörde förhållandet mellan en sådan styrelse och verkschefen. Det hade ifrågasatts, om inte systemet med lekmannastyrelse skulle kunna medföra en viss

tungroddhet och kanske minska verkschefens initiativkraft och auktoritet. Föredraganden framhöll häremot, att avsikten var att endast viktigare frågor skulle föras upp på styrelseplanet och att verkschefen i vart fall måste ha en betydande självständighet. Utredningen anser, att en rationell gränsdragning mellan styrelsens och verkschefens uppgifter och befogenheter skall kunna åstadkommas om dessa grundsatser iakttas. Vägledande vid en sådan gränsdragning bör vara att principfrågor och s. k. policyfrågor skall ankomma på styrelsen, medan ledningen av verkets arbete i enlighet med de av styrelsen uppdragna riktlinjerna skall åvila verkschefen. Förhållandet mellan styrelsen och verkschefen bör med andra ord komma att uppvisa stora likheter med dem, som råder mellan styrelse och verkställande direktör i ett industriföretag. Utredningen har även övervägt huruvida den utomlands och numera även i Sverige tillämpade anordningen med en heltidsanställd (jourhavande) styrelseordförande borde tillämpas för materielverket. Med hänsyn till verkets storlek och omfattningen av dess verksamhet skulle det tänkas vara till fördel om verkschefen kunde avlastas, speciellt då det gäller ovannämnda s. k. policyfrågor och representationen utåt, som ofta visat sig ta en stor del av verkschefens tid i anspråk. Anordningen förutsätter givetvis ett synnerligen förtroendefullt samarbete mellan de båda personerna. Utredningen anser sig emellertid inte ha funnit tillräckligt bärande skäl för att föreslå en heltidsanställd ordförande. Det är emellertid önskvärt att, särskilt under den första krävande organisations- och uppbyggnadsperioden, ordföranden kunde ägna en betydande tid åt sitt ansvarsfulla uppdrag utöver den som tas i anspråk av själva styrelsesammanträdena.

94 Det torde emellertid ankomma på Kungl. Maj:t att beakta detta då ordförandeposten skall besättas. 5.4.4 Verkschef Den direkta ledningen av det nya verket bör på vanligt sätt utövas av en verkschef. Innehavaren av denna synnerligen betydelsefulla och krävande post bör — liksom fallet i allmänhet är när det gäller befattningar på verkschefsplanet — kunna hämtas såväl från statsförvaltningen som från andra områden av näringslivet, beroende på var den kandidat till befattningen står att finna, som bedöms bäst motsvara kraven. Med hänsyn till hittillsvarande praxis vid tillsättningen av chefer (souschefer) för armé-, marin- och flygförvaltningarna vill utredningen framhålla, att chefen för det nya ämbetsverket självfallet kan tänkas ha militär lika väl som civil eller civilmilitär bakgrund men att befattningen inte får betraktas som ett led i en viss karriär. Detta anser utredningen vara mycket betydelsefullt. I enlighet härmed anser utredningen, att för det fall att en militär eller civilmilitär beställningshavare befinns böra ifrågakomma som verkschef, han i denna egenskap bör ha civil status. Verkschefstjänsten bör alltså uppföras som en uteslutande civil tjänst. Ledningen av en organisationsenhet av här aktuell storlek förutsätter, enligt utredningens mening, att en långt driven delegering av beslutanderätten i en rad frågor sker. Genom arbetsordningen bör sålunda till annan eller andra befattningshavare enligt verksstyrelsens bestämmande (jfr kapitel 9) överlämnas till avgörande vissa ärenden eller grupper av ärenden. Utredningen anser att detta förfaringssätt bör tillämpas i stor omfattning inte minst när det gäller att vidmakthålla och fördjupa en god kon-

takt mellan materielverket och försvarsgrensstaberna. Utredningen gör i detta avseende en liknelse mellan arbetet inom materielverket och det som sker i en storbank eller i en större industrikoncern. Det förhållandet att utredningen förordar en långt driven delegering och breddning av beslutsfattningen innebär inte att ansvaret för verkets ledning skall vara uppdelat. Verkschefen skall givetvis ha det fulla ansvaret för verkets skötsel. En nödvändig förutsättning för att samarbetet mellan styrelsen och verkschefen skall fungera tillfredsställande och att en lämplig ansvarsfördelning skall kunna uppehållas är, att verkschefen har styrelsens odelade förtroende. Även om denne utnämns av Kungl. Maj:t, bör detta ske efter förslag från styrelsen. Skulle trots detta uppstå sådana motsättningar mellan styrelsen och verkschefen, att styrelsen inte längre har förtroende för chefens sätt att leda verksamheten, bör former finnas att ersätta honom med annan lämpligare person utan att avvakta att ett mångårigt förordnande utgår. Former liknande dem som tillämpas inom näringslivet måste eftersträvas, för den händelse att ett verkschefsbyte skulle bli oundgängligen nödvändigt i en förtroendekris. Ett förordnande tills vidare (Br-lön) torde därför vara en lämpligare form än ett förordnande på viss tid. En kontraktsanställning är från de synpunkter som här anlagts också lämplig. Den ger vidare möjligheter att möta de krav på förmåner, som den för det krävande arbetsansvaret mest lämpliga personen kan komma att ställa. Verkschefen får en ställning som närmast motsvarar verkställande direktörens i ett enskilt företag och skulle därför också lämpligen kunna benämnas verkställande direktör. A andra sidan

95 har det av erfarenhet visat sig, att den hävdvunna titeln generaldirektör är av viss betydelse när det gäller chefen för ett statligt ämbetsverk. Formellt kan detta ordnas så att tjänsten inrättas som generaldirektörstjänst i förslagsvis lönegrad B 10 men att den vakantsätts, om kontraktanställning kommer i fråga. Storleken av materielverket motiverar att en befattning som ställföreträdande verkschef inrättas. Denne bör, under verkschefen, bl. a. vara ansvarig för att en bred »kontaktyta» med försvarsgrenarna skapas och vidmakthålls, för samordningen av kontakter med industrin och den allmänna tekniska och vetenskapliga utvecklingen, samt för planering och övriga funktioner som skär horisontellt igenom ämbetsverket. Mot bakgrund av dessa uppgifter bör verkets stabsorgan lyda under ställföreträdande verkschefen. Utredningen föreslår vidare att verkschefen, ställföreträdande verkschefen samt direkt underställda chefer bildar en direktion. I materielverkets instruktion bör behandlas direktionens arbetsformer med angivande av de frågor, som skall tas upp inom direktionen.

5.4.5 Det nya verkets storlek m. ni. Vid utredningens diskussioner med olika militära chefer angående fördelar och nackdelar med ett gemensamt verk har man uttryckt farhågor för att verkets storlek — maximalt 4 000 personer — samt tillkomsten av ytterligare en beslutsnivå mellan å ena sidan Kungl. Maj:t och staberna och å den andra de arbetande förvaltningsenheterna skulle försvåra och försena arbetet. Utredningen som särskilt uppmärksammat dessa problem bl. a. vid sina studier av erfarenheterna från utländska organisationer vill med anledning härav framhålla följande.

Utredningen måste för det första förutsätta att såväl i styrelsen som till verkschef och övriga ledande befattningar utses personer med samma förmåga att leda större företag som man finner inom näringslivet. När det gäller att bedöma hur en organisationsförändring på den aktuella nivån kommer att verka, måste även statsmakternas ansvar för och inflytande på försvaret och den militära förvaltningen beaktas. Härvid kommer särskilt försvarsdepartementet in i bilden såsom den inför riksdagen närmast ansvariga myndigheten inom regeringen. Försvarsdepartementet har nämligen — förutom uppgiften att på underlag av anslagsframställningar från försvarets olika myndigheter och förslag från de av departementet tillsatta utredningarna eller parlamentariska kommittéer utarbeta och inför riksdagen framlägga propositioner — även ansvaret att följa upp och övervaka att ämbetsverken följer de allmänna riktlinjer och anvisningar som varit en förutsättning för riksdagens beslut. I synnerhet gäller detta när man, såsom nu varit regel i fråga om försvarsbemyndiganden, arbetar med flerårsplaner där förutsättningarna av t. ex. utrikeseller inrikespolitisk natur, den ekonomiska utvecklingen eller sysselsättningspolitiska förhållanden kan undergå variationer, till vilka hänsyn måste kunna tas. I annat fall kan risk föreligga att riksdagen blir obenägen att binda sig för de från ekonomi- och effektivitetssynpunkt synnerligen fördelaktiga fleråriga försvarsbesluten och bemyndigandena. Den alltmera komplicerade krigsmaterielutvecklingen med sina allt större kostnader för enstaka projekt, ofta bundna till en lång följd av år, ställer givetvis större anspråk på departementet, om en sådan uppföljning och granskning skall kunna ske. En splittring på flera anskaffande ämbetsverk försvårar ytter-

96 ligare detta arbete och minskar möjligheterna till en delegering. En sammanslagning däremot med en ledning för försvarets tygmaterielanskaffning, inom vilken ledning hela ansvaret måste bäras, kan däremot väsentligt underlätta försvarsdepartementets uppföljning och granskning och minska behovet av att extraordinära åtgärder måste vidtas för att ge departementet erforderlig överblick och insyn i de största projekten. De nackdelar som till äventyrs skulle uppkomma genom tillkomsten av den nya ledningen kan därför kompenseras genom att de nya förutsättningar, som en gemensam ledning innebär, utnyttjas för en delegering från Kungl. Maj:t så långt detta är möjligt i stället för en fortsatt centralisering av samordningen till försvarsdepartementet. Detta är enligt utredningens uppfattning nödvändigt om den föreslagna organisationen skall ge avsett resultat. Det är viktigt, att tillkomsten av den nya verksledningen inte försvårar samarbetet mellan försvarsgrensstab och förvaltning. Den tidigare omtalade »breda kontaktytan» måste därför finnas kvar i den nya organisationen. Som tidigare nämnts räknar utredningen med en långt gående delegering inom det nya verket. Detta gäller speciellt frågor rörande samarbetet mellan stab och förvaltning. Hänsyn härtill måste tas vid överväganden rörande den inre organisationen under verksledningen. Utredningen återkommer till detta i nästa kapitel.

Utredningen har slutligen konstaterat att erfarenheterna från motsvarande organisationer bl. a. i USA och Canada, med större personalstyrka och samma antal beslutsnivåer, inte är negativa. Detta anser man i första hand bero på att man tillämpar moderna principer för företagsledning i form av t. ex. långt driven delegering av beslutsfunktionen, enhetliga arbetsrutiner samt utnyttjandet av effektiva informationsbehandlingssystem. Utredningen förutsätter att så sker även i det nya verket. Mot ovanstående bakgrund och under förutsättning att verksledningen ges den frihet utredningen föreslår rörande tillsättandet och omplacering av tjänster inom verket hyser utredningen för sin del inga farhågor för att arbetet kommer att försenas och försvåras i det nya verket. 5.4.6 Sammanfattning

Utredningen anser att kraven på en enhetlig ledning inom tygförvaltningsområdet är utomordentligt starka och föreslår därför att nuvarande försvarsgrensförvaltningar ombildas till ett förvaltningsverk — försvarets materielverk (FM V) samt att det nya verket ställs under en ledning bestående av en styrelse och en verkschef. Förslag till Kungl. Maj:ts instruktion för försvarets materielverk framgår av bilaga 4.

KAPITEL 6

Inre organisation

6.1 Allmänt Utredningen har i det föregående uttalat, att för tygförvaltningstjänsten på central nivå framdeles bör finnas en enda organisation — ett ämbetsverk. Detta verk skulle komma att utgöra en ersättning för de nuvarande armé-, marin- och flygförvaltningarna. Det nya verket förutsätts — i enlighet med vad som sagts i direktiven för utredningen — få samma principiella relationer till Kungl. Maj:t samt till överbefälhavaren och försvarsgrenscheferna som nu gäller för var och en av armé-, marin- och flygförvaltningarna. Detta innebär — vilket utredningen vill understryka — att överbefälhavaren och försvarsgrenscheferna skall kunna öva inflytande på verksamheten genom direktiv och anvisningar men att ingen av dem skall kunna utöva något chefsskap över verket. Direktiv- och anvisningsinstituten skall ha samma karaktär som de har i nu gällande instruktioner och vara grundade på ansvar för vissa funktioner inom krigsmakten. Sedan ledningsfrågan sålunda har klarlagts finns anledning att gå in på frågan om den inre organisationen av det nya verket. Utredningen vill då inledningsvis konstatera att det under en lång följd av år framstått som önskvärt att genomföra vissa rationaliseringsåtgärder inom den totala tygförvaltningsorganisationen. Detta framgår av tidigare utredningar och av de önskemål som framförts inom försvarets förvaltningsdirektion. Eftersom det trots likartade

arbetsområden inom två eller tre försvarsgrensförvaltningar råder en brist på enhetliga principer och rutiner bör det finnas goda möjligheter att uppnå rationaliseringsresultat. Även erfarenheterna från motsvarande rationaliseringsarbete utomlands talar för detta. Först genom att en beslutande ledning och ett verk tillskapas finns förutsättningarna för att rationaliseringsarbetet skall kunna genomföras i större omfattning. Enligt utredningens uppfattning bör det ankomma på det nya ämbetsverkets ledning att verkställa erforderliga detaljutredningar, utarbeta effektiviseringsprogram samt genomföra de åtgärder som efter verkställda utredningar visat sig totalt sett komma att ge ett gott utbyte. Utredningen skall därför endast behandla de principer efter vilka den förestående rationaliseringsprocessen — inre organisationsförändringar och effektivisering av arbetsrutinerna — kan och bör förlöpa.

6.2 Åtgärder på kort sikt Utan att störningar behöver uppstå i det fortlöpande förvaltningsarbetet kan den nuvarande försvarsgrensinriktade uppdelningen av tygförvaltningstjänsten utan nämnvärda organisationsförändringar ges en striktare indelning i armémateriel, marinmateriel och flygmateriel. I själva verket har en glidning mot denna indelningsgrund redan ägt rum genom tilllämpning av huvudförvaltningsprincipen. Handeldvapen t. ex. kan således betrak-

98 tas som armémateriel, som används av alla försvarsgrenar, medan på samma sätt helikoptrar är flygmateriel utan att därför vara flygvapenmateriel. Detta ger en indelning av produkterna efter försvarsgren och en i organisationen inbyggd huvudförvaltningsprincip som formellt kan genomföras genom att förvaltningarna under verksledningen i fortsättningen benämns armématerielförvaltningen, marinmateriel förvaltningen och flygmateriel förvaltningen. Organisationsprincipen framgår av bild 13. Utredningens förslag till inre organisation av materielverket enligt denna princip visas på bild 14. Underlag för den nya verksledningens beslutsfattning kommer till största delen att tas fram inom organisationens vertikalt inriktade underavdelningar. För sammanställda bedömningar och för att få underlag för beslut rörande utnyttjandet av de totala resurserna av personal och medel krävs emellertid tillgång till ett stabsorgan med huvudsakligen horisontellt inriktade funktioner. Utredningen har funnit det lämpligt att samla sådana funktioner under direkt ledning av ställföreträdande verkschefen. På bild 15 lämnar utredningen förslag till ovan nämnda stabsorgan. Utredningen har härvid avsiktligt endast skisserat en organisation och inte föreslagit vare sig antalet befattningar eller lönesättningar, utan menar att det bör ankomma på verksledningen att lämna förslag i dessa avseenden. Det är emellertid utredningens uppfattning att antalet befattningshavare i verksstaben till en början kan begränsas. Det är dock nödvändigt med stor frihet för verksledningen att, efter hand som arbetsuppgifterna för stabsorganet ökas, på ett smidigt sätt anpassa dess organisation och personella resurser därefter. Verksstaben kommer att överta flera riv de uppgifter som nu åvilar de av

försvarets förvaltningsdirektion tillsatta delegationerna. Arbetsuppgifterna för de därefter återstående delegationerna bör fördelas på underavdelningar inom verket. Härigenom kan delegationerna successivt avvecklas och de aktuella samordningsuppgifterna handläggas exekutivt. Utredningen vill framhålla nödvändigheten av att inför Kungl. Maj:t och överbefälhavaren kunna ge en samlad bild av teknik och ekonomi inom tygmaterielområdet. De samordnande funktioner som här har antytts måste därför vara tillgodosedda någonstans i det militära försvarets organisation. Flertalet av dessa stabsfunktioner är av karaktären teknisk-ekonomisk bedömning och av formen beslutsunderlag. Arbetet härmed bör enligt utredningens mening inte förläggas vare sig till Kungl. Maj:ts kansli eller till överbefälhavarens stab. Det har sin naturliga plats inom tygförvaltningens organisation. Någon omflyttning av pågående utveckling och upphandling är inte önskvärd och behöver inte heller vidtas när det nya verket träder i funktion, men för nya objekt och projekt, som är gemensamma för två eller tre försvarsgrenar, bestämmer verksledningen vilken underavdelning som skall ha ansvaret. I viktigare frågor bör detta ske i styrelsen (på samma sätt som nu i förvaltningsdirektionen fattas beslut angående huvudförvaltning), vilken har givits en för detta lämplig sammansättning. Förfarandet är analogt med överbefälhavarens direktiv till försvarsgren att ha ansvaret för viss förbandsproduktion, vilket system enligt vunna erfarenheter fungerar bra. Genom detta förfaringssätt uppnås en frihet i materielframtagningen, som bör betyda en bättre hushållning med resurserna. Av skäl som redovisas i kapitel 4 an-

99 ser utredningen det vara nödvändigt med en omedelbar förändring av den nuvarande robotorganisationen. Utredningen har därför genomfört en särskild delutredning för att klarlägga hur robotfrågor bör handläggas inom materielverket och hur organisationen härför bör vara uppbyggd. Denna delutredning har sammanfattats i bilaga 3. Tygförvaltningsutredningen finner att robotfrågorna bör handläggas vid en organisatorisk enhet. Skälen härför är främst att man härigenom bäst kan utnyttja en relativt fåtalig expertis och att klara ansvarsområden skapas. Utredningen diskuterar olika alternativ för robotorganisationens lydnadsställning. Robotars betydelse som vapen och vapenbärare är stor och kan genom teknikens utveckling väntas ytterligare öka. Robotsystem bör därför enligt utredningens mening ges organisatoriska förutsättningar att vid avvägningar mellan olika typer av vapensystem bli jämförda med andra på rätt nivå. Starka skäl talar därför för att robotorganisationen ges en helt självständig ställning direkt under verksledningen. Alla robotärenden bör handläggas i denna organisation. Det är utredningens uppfattning att ett steg i denna riktning bör tas snart. En sådan åtgärd innebär en utbrytning av nuvarande robotavdelning ur flygförvaltningen samt nuvarande robotkontor och robotsektion ur respektive armé- och marinförvaltningarna och sammanförande av dessa enheter till ett organ, robotmaterielavdelningen, underställd verksledningen. Genom att de övriga materielförvaltningarna t. v. åläggs att bistå avdelningen i olika frågor rörande horisontella stödfunktioner såsom administrations-, normalie-, underhållsfunktioner etc. bedöms en sådan förändring kunna genomföras inom nuvarande per-

sonalram. Det i bilaga 3 översiktligt redovisade organisationsförslaget föreslås utgöra grund för den organisation av robotmaterielavdelningen som bör träda i kraft samtidigt som det nya verket. Enligt utredningens uppfattning kan tygförvaltningsorganisationens horisontella funktioner rationaliseras i betydande utsträckning. Även inom vissa vertikala fackområden, t. ex. vapen och tele, kan samordning bedrivas med större effektivitet. Samordningen av allt underhåll kommer att bli en viktig uppgift med hänsyn bl. a. till de krav, som kommer att ställas från den regionala ledningens sida. Ett stabsorgan för underhållsfrågor bör därför från början vara inriktat på samordning av allt underhåll. Ett lämpligt organ att påbörja det härmed förenade arbetet synes föreligga i det nuvarande teleunderhållskontoret, vilket såsom särskilt underhållsorgan och med ändrade direktiv redan från början kan inordnas i det nya materielverkets stabsorgan. Av samma skäl bör förrddsverksamheten samordnas och rationaliseras. Det direkta ansvaret för detta bör ges till verksstaben. I detta sammanhang vill utredningen ta upp frågan om samordningen av rutinerna för redovisning m. m. inom i första hand förrådsområdet, och då speciellt användningen av automatisk databehandling. Det är enligt utredningens mening nödvändigt, att det arbete som nu pågår för att tillgodose likartade behov av informationer på olika nivåer rörande behov, tillgångar, brister, förbrukning o. d. av materiel, omedelbart inriktas mot rutiner som är enhetliga för försvaret. Den enhet som inom verksstaben skall ha denna uppgift bör därför inrättas så snart som möjligt. Annan samordning och effektivisering, som utan större svårigheter relativt omgående kan lösas i den nya organisatio-

100 nen, avser t. ex. normalieverksamheten. Det är utredningens uppfattning — styrkt av erfarenheter utomlands — att en rationalisering av kodifiering, typminskning och materieldokumentation samt standardisering och enhetlig nomenklatur ger avsevärda rationaliseringsvinster. Redan vid den nya organisationens början bör försvarets klassifikationscentral med bibehållande av nuvarande arbetsuppgifter inordnas i verksstaben och dessutom överta de uppgifter som f. n. åvilar försvarets standardiseringsdelegation. Även kontrollverksamheten bör ges en mera enhetlig inriktning. Bl. a. bör snarast möjligt kontrollverksamheten vid de större industrierna samordnas. Utredningen har tidigare behandlat kraven på en samordnad inköpsverksamhet och en effektiv samordning av den förvaltningsverksamhet som riktar sig mot industrin, speciellt den svenska försvarsindustrin. Till att börja med synes en bättre samordning än den, som kan genomföras med nuvarande organisation, vara tillräcklig utan större organisatoriska ingrepp. Detta bör ske genom tillskapande av ett särskilt stabsorgan, industriplaneringen, med uppgift att ansvara för samordning av produktionen i fred, skärpt beredskap och krig. I ovan omnämnt betänkande »Om upphandling av försvarsmateriel» föreslås en uppbyggnad gradvis av ett organ för inköpssamordning. Tygförvaltningsutredningen ansluter sig till detta och föreslår att inköpssamordningen åtminstone tills vidare inordnas i industriplaneringen. De samarbetsdelegationer som nu verkar inom förvaltningsdirektionens ansvarsområde bör successivt avvecklas, om en gemensam verksledning beslutas. Vissa delegationers arbetsuppgifter bör, som tidigare nämnts, inordnas i verksstaben, medan andra bör fördelas på

underavdelningar i den nya organisationen. Som framgått av kapitel 5 räknar tygförvaltningsutredningen med att verksledningen skall ges betydande befogenheter i vad avser utnyttjandet av sina tilldelade resurser. Sålunda skall den bl. a. ha möjlighet att genomföra utredningar angående organisationsrationalisering samt verkställa erforderliga personalomfördelningar. Emellertid bör den direkta ledningen av materielverket ske på sådant sätt att materielförvaltningarna ges stor självständighet. Verksledningen kan hl. a. med resursmässiga åtgärder styra förvaltningsverksamheten i stort. Den bör ingripa i samordnande syfte endast när så är nödvändigt. I övrigt räknar utredningen med en långt driven delegering av beslutsrätten till materielförvaltningarnas chefer. I praktiken kommer sålunda de tre materielförvaltningarna att i stort få motsvarande handlingsfrihet som de nuvarande försvarsgrensförvaltningarna — men med lydnad under verksledningen i stället för under Kungl. Maj:t. Detta har utredningen bedömt som väsentligt främst med hänsyn till att det goda samarbete med försvarsgrensstaberna, som idag existerar, måste bestå även i den nya organisationen.

6.3 Möjliga åtgärder på lång sikt Om sålunda, som ovan berörts, en betydande förbättring av effektiviteten torde kunna vinnas redan genom att nuvarande organisation inordnas under en enhetlig ledning med vissa stabsorgan, skulle dock, enligt utredningens uppfattning, en ytterligare förbättring kunna uppnås inom en organisation som har större inslag av fack- eller produktinriktade organisationsenheter (t. ex. vapen, tele, robot) samt funktionella element (t. ex. underhåll). Se bild 16.

101 Med hänsyn till att det inom vapenområdet skett en inriktning av den tillverkande industrin mot att utveckla och producera vapen för samtliga försvarsgrenar bör det undersökas, om inte inom detta område en produktgruppsindelning med fördel kan ersätta en indelning efter försvarsgren. Några omedelbara åtgärder synes emellertid härvidlag inte vara erforderliga. Utredningen har inte heller ansett det nödvändigt att nu utreda efter vilka riktlinjer en sådan rationalisering bör kunna ske. Såsom framgår av kapitel 3 har man inom teletekniska delegationen ansett att en, i förhållande till nuläget, längre gående samordning av utveckling och upphandling av telemateriel borde vara möjlig. Med anledning härav igångsattes av förvaltningsdirektionen en utredning angående telematerielens förvaltning. Vidare har, som också omnämndes i kapitel 3, med hjälp av statskontoret genomförts en utredning rörande en för krigsmakten gemensam teleförvaltning. En sammanfattning av denna senare utredning återfinns i bilaga 2. Av teleutredningen framgår att en för försvaret gemensam teleförvaltning, ingående i ett produktindelat materielverk av det slag tygförvaltningsutredningen diskuterat, utgör en lämplig lösning. Deltagarna i teleutredningen har i ett särskilt yttrande uttalat att en sådan organisation bör bli effektivare och mer ändamålsenlig än nuvarande uppdelade organisation. Bl. a. kommer den fackutbildade personalen att bättre kunna utnyttjas genom att den kan sammanföras till större specialistenheter vilkas anpassningsförmåga till skilda uppgifter ökas. Vidare skapas bättre möjligheter att möta de ökande krav som sammanhänger med att telesystem av alla slag tenderar att bli alltmer integrerade med varandra. Tygförvaltningsutredningen vill emel-

lertid inte nu föreslå att en gemensam teleförvaltning organiseras, utan anser att det bör ankomma på den nya verksledningen att mot bakgrunden av vad som framkommit vid teleutredningen fortsätta detta utredningsarbete genom fördjupade och breddade studier samt föreslå hur och när en inriktning mot en integrerad teleorganisation bör ske. Som tidigare nämnts föreslog 1948 års militära förvaltningsutredning inrättandet av ett för försvarsgrensförvaltningarna gemensamt teletekniskt laboratorium, vilket skulle lyda under den likaledes föreslagna försvarets industriplanering. 1954 års riksdag beslöt att laboratoriet skulle organiseras men, eftersom industriplaneringen inte kom till stånd, förlades laboratoriet i administrativt hänseende till försvarets forskningsanstalt. Den ursprungliga och enligt utredningens mening riktiga tanken att sammanföra försvarsgrenarnas telelaboratorier har emellertid, av brist på enhetlig förvaltningsledning, inte kunnat genomföras. Försvarsgrensförvaltningarna har fortfarande egna laboratorier och önskar inte överlåta utprovning av teleutrustningar till teletekniska laboratoriet. Detta har därför främst kommit att ägna sig åt standardiserings- och komponentutprovningsuppgifter. Eftersom försvarets teletekniska laboratorium inte ägnar sig åt forskning är anslutningen till försvarets forskningsanstalt mindre lämplig. Utredningen ansluter sig till det tidigare framförda försläget att samla alla försvarets laboratorie- och försöksorgan inom teleområdet i en organisatorisk enhet. Teleutredningen har i sitt arbete också beaktat denna fråga och föreslagit att en organisationsenhet för försök och utprovning skall ingå i teleförvaltningen, direkt underställd chefen för denna. Beroende på att frågan är förknippad med

102 teleorganisationen i övrigt anser tygförvaltningsutredningen att det bör ankomma på det nya verket att lämna förslag även i detta hänseende, men med hänsyn till de rationaliseringsvinster som synes vara möjliga att uppnå, bör en snabb lösning eftersträvas. I fråga om robotorganisationen bör de frågor rörande horisontella stödfunktioner m. m., som på kort sikt kan lösas genom ett utnyttjande av övriga materielförvaltningars resurser, ses över i anslutning till den fortsatta effektiviseringen av hela materielverkets inre organisation. Härvid bör robotorganisationen liksom övriga underavdelningar i dessa avseenden dels förses med egna organ, dels repliera på centrala organ enligt en avvägning som bedöms lämplig för verket i sin helhet. Vad gäller frågan om produktförvaltningarnas självständighet inom verket vill utredningen anföra samma principiella synpunkter som i avsnitt 6.2 sista stycket. Därvid bör gälla att armé-, marin- och flygmaterielförvaltningarna under verksledningen bör åläggas det förvaltningsmässiga försvarsgrensansvaret och således få en samordnande funktion i detta avseende. Utredningen har här beskrivit hur man med utgångspunkt i de nuvarande förvaltningarna under en gemensam ledning skulle kunna uppnå en organisation som enligt utredningens mening bättre uppfyller de krav som ställts i kapitel 2. Förändringarna är emellertid så omfattande att det dels krävs ytterligare undersökningar i vad avser lönsamheten och dels — om beslut fattas — kommer att ta lång tid att genomföra dem. Omorganisationen bör i varje fall genomföras successivt, under hänsynstagande till kraven på fortsatt smidigt samarbete mellan försvarsgrensstaberna och materielverket.

6.4 Sammanfattning

och förslag

Inrättandet av en gemensam verksledning öppnar möjligheter till en avsevärd rationalisering av den centrala tygförvaltningens inre organisation. Från en given inre organisation — i vilken endast obetydliga förändringar behöver ske i förhållande till dagsläget -— kan en organisationsrationalisering drivas mer eller mindre långt. Grundorganisationen ger stor frihet i detta avseende. Som ovan anförts bör det enligt utredningens uppfattning ankomma på det nya verket att ansvara för det fortsatta utrednings- och rationaliseringsarbetet. Det ligger därför utanför uppgiften för tygförvaltningsutredningen att föreslå detaljer i vad avser erforderliga åtgärder på sikt. Det är heller inte möjligt att — utan föregående oftast mycket omfattande detaljutredningar av det slag som enligt vad som ovan nämnts bör ankomma på verket självt att med erforderligt biträde genomföra — med säkerhet ange den i alla stycken lämpligaste lösningen av föreliggande problem. Även om utredningen är av den uppfattningen att en långt driven produktinriktning enligt bilderna 3 och 16 är den i princip lämpligaste organisationen, vill utredningen av ovannämnda skäl inte föreslå ett beslut om en sådan organisation. Utredningens förslag begränsas till att avse den grundorganisation som kan uppnås genom mycket begränsade åtgärder och som ställer den nya verksledningen obunden i vad avser fortsatt rationalisering. Utredningen föreslår att till en början som inre förvaltningsorganisation under den föreslagna ledningen nuvarande tre försvarsgrensförvaltningar ombildas till armémateriel-, marinmateriel- och flygmaterielförvaltningarna,

103 att alla robotärenden samlas i en fristående robotmat erielavdelning direkt under verksledningen, att teleunderhållskontoret såsom särskilt underhållsorgan och försvarets klassifikationscentral — med ändrade instruktioner — inordnas i verksstaben, att förvaltningsdirektionens

samarbets-

delegationer successivt avvecklas samt att åt det nya verkets ledning uppdras att närmare utreda, planera och genomföra fortsatta effektiviseringsåtgårder, varvid även samordning av inköpsverksamheten enligt förslagen i betänkandet »Om upphandling av försvarsmateriel 1 bör uppmärksammas.

KAPITEL 7

Personalfrågor

Av redogörelsen i kapitel 2 beträffande de krav, som måste ställas på en tygförvaltning, framgår att synnerligen stora anspråk måste ställas på kunnighet och kompetens hos förvaltningspersonalen. I synnerhet gäller detta för de tre kategorier som representerar stridsmiljökunskap, tekniskt fackkunnande och ekonomiskt-merkantilt kunnande. Givetvis skall kraven på t. ex. administrativ personal inte åsidosättas, men här sammanfaller arbetsuppgifter och kompetenskrav med vad som gäller generellt för civila statliga myndigheter. För de två förstnämnda kategorierna är det nödvändigt med kunskaper om och lång erfarenhet av den speciella målsättning som gäller för försvaret, dvs. sambandet och avvägningen mellan hög effektivitet i krig jämte hög beredskap och god ekonomi i fred. Detta kan vinnas på två vägar, antingen genom att ge en teknisk vidareutbildning åt officerare med i övrigt goda meriter eller genom att bibringa den civila högskoleutbildade ingenjörspersonalen erforderliga kunskaper om operativa och taktiska förhållanden. Den merkantila personalen bör inriktas på försvarets speciella målsättning genom god grundläggande utbildning och lång erfarenhet inom försvarsindustri eller förvaltningstjänst. De största och ekonomiskt mest betydelsefulla objekten och projekten kräver ofta en tidsperiod på 7—10 år från det de första operativa kraven ställts till dess en beställning utlagts och åtföljande produktion hos industrin kan påbörjas.

Härtill kan komma en produktionstid på flera år samt en användningsperiod, då underhåll och modifieringar är nödvändiga, på ytterligare tio till tjugo år. Av detta skäl är täta personalbyten olyckliga och kan i många fall fördyra och försena projekten. Tyvärr råder inom tygförvaltningstjänstens område av olika skäl en besvärande omsättning på den mest kvalificerade personalen, vilket innebär en nedsättning i arbetseffekt. När den militära personalen utnyttjas för tekniskt förvaltningsarbete eller för planeringsuppgifter är det nuvarande karriärsystemet, som ibland framtvingar ombyte av befattning med 3—4 års intervall, oförenligt med kraven på kontinuitet i arbetet. Då det gäller civil eller civilmilitär personal med hög teknisk utbildning och erfarenhet har de reguljära statliga avlöningsvillkoren inte visat sig vara konkurrenskraftiga nog för att hålla kvar den mest meriterade personalen. Systemet med kontraktslöner synes dock ha varit till avsevärd hjälp för myndigheterna härvidlag. Utredningen har som tidigare nämnts inte ansett sig nu böra upprätta något slutligt, detaljerat förslag till personalorganisation. Detta blir aktuellt först i ett senare skede, då mera fördjupade studier hunnit genomföras och den föreslagna verksledningen tillsatts och börjat arbeta. Med hänsyn till erfarenheterna från såväl försvaret som civila statliga ämbetsverk och den privata industrin anser emellertid utredningen det ange-

105 läget att framföra några synpunkter på hur ovan nämnda krav på den ledande personalen i en effektiv och ekonomisk förvaltning skall kunna uppfyllas. Om den grundläggande utbildningen för denna personal varit förlagd till civil eller militär högskola är av mindre betydelse. Huvudsaken är att tillräckligt grundliga fackkunskaper inhämtats och tillämpats i praktiskt arbete. Fallenhet och intresse för förvaltningsarbete är väsentliga egenskaper. Då det gäller stridsmil jökunnandet, torde för huvuddelen av materielen officerare, som fått sin militära grundutbildning kompletterad med teknisk vidareutbildning, eller civilmilitära högskoleingenjörer, som tillägnat sig tillräcklig kännedom om de militära problemen genom förbands- och verkstadstjänst, vara de bäst meriterade. Då det här gäller att ha en levande kontakt med de operativa och taktiska problemställningarna, kan en tjänstgöring omväxlande i trupp- och stabs-tjänst vara värdefullare än en oavbruten tjänstgöring enbart i förvaltningstjänst. Med hänsyn till den tid det tar att genomföra ett projekt bör emellertid en kommendering till förvaltningstjänst helst omfatta minst 5 år och en omplacering planeras i god tid, så att en ersättare kan hinna sätta sig in i arbetsuppgifterna. När det gäller det tekniska fackkunnandet torde civilt utbildad personal inom facken mekanik, elektro- och teleteknik, skeppsbyggnad och flygteknik, kemi och teknisk fysik i regel vara mest lämpad, medan för fack vapen även den militära högskoleutbildningen är lämplig. För att personalen skall kunna lösa de ofta långsiktiga arbetsuppgifterna torde en långvarig tjänstgöring inom förvaltningen som är inriktad på (och ger möjlighet till) befordran även till de högsta tjänsterna vara av synnerlig be-

tydelse. Detta hindrar emellertid inte att personal av denna kategori bör kunna övergå till och Utnyttja sin erfarenhet inom försvarsindustrin, men förvaltningen bör även i större utsträckning än nu är fallet ha möjlighet att i sin tur kunna förvärva ingenjörer med erfarenhet av utveckling och produktion inom industrin. En växling mellan arbetsuppgifter inom förvaltning och industri skulle ofta vara lämpligt för båda, men anställningstider på över tiotalet år bör eftersträvas. Denna målsättning torde kunna uppnås om huvuddelen av förvaltningstjänsterna görs till rent civila tjänster. Dessa tjänster skulle stå öppna för såväl civil som militär och civilmilitär personal, utan hänsyn till hur kunskap och erfarenhet förvärvats. En officer skulle lämna sin aktiva militära tjänst för att fortsätta en rent civil karriär. Han skulle dock inte alltid, såsom är fallet om han tar anställning i privat tjänst, behöva ta avsked från sin militära tjänst eftersom möjlighet föreligger att tillämpa statliga regler för förening av tjänster. Om alla högre tjänster är möjliga att uppnå för alla kategorier även i realiteten och inte som nu endast på papperet, torde ett större intresse för stadigvarande anställning inom förvaltningen kunna väckas även hos civil personal. I fråga om civilmilitär personal torde det inte vara nödvändigt att vederbörande formellt övergår till rent civil anställningsform, emedan den långvariga förvaltningstjänst som eftersträvas kan åstadkommas genom karriär enbart inom förvaltningen. Med hänsyn till att det är angeläget att sådant försvarsgrenstänkande, som kan leda till inte tillåten suboptimering, hålls tillbaka, är det emellertid därvid önskvärt att civilmilitär personal inte tillhör viss försvarsgrenVid en omorganisation av de civilmilitära kårerna kan detta krav lämp-

106 ligen tillgodoses genom att endast en för försvaret gemensam civilmilitär kår organiseras. Många andra fördelar skulle enligt utredningens uppfattning vinnas härutöver, t. ex. vid tjänstgöring i de nya regionala staberna, då erforderlig teknisk expertis, som i detta fall bör vara civilmilitär, kan tillvarata alla tre försvarsgrenarnas intressen. Uniformeringsfrågan bör inte utgöra ett oöverstigligt hinder härför. Såsom ovan nämnts torde det emellertid för den kategori av befattningshavare, som speciellt skall ansvara för att kraven på anpassning till stridsmiljön tillgodoses, vara lämpligt med växling mellan olika tjänstgöringsplatser. Detta kan som nu ske genom kommendering, varför vissa militära befattningar inrättas på i princip samma sätt som militärassistentbefattningarna vid försvarets forskningsanstalt. En annan synpunkt som måste beaktas är fördelningen mellan personal med olika utbildning och kompetens. Det råder en i vissa fall allvarlig brist inom förvaltningarna på tjänster för sådan personal, som har att leda och bedöma vad industrin utvecklar och producerar. Samtidigt utförs i viss utsträckning sådant detaljerat konstruktionsarbete m. m. som med fördel skulle kunna överföras till industrin. Tillgången inom förvaltningarna på personal för detta arbete, dvs. personal med lägre utbildning och kompetens, är relativt sett bättre. Som framgår av kap. 2 består förvaltningsarbetet väsentligen av uppgifter av det förra slaget. Enligt utredningens mening skulle därför en översyn i berört avseende behöva ske, så att vid omfördelning och nyinrättande flera lägre tjänster successivt skulle komma att ersättas med högre. Ytterligare en faktor av betydelse mås-

te här omnämnas. Tjänsterna i de centrala försvarsförvaltningarna är i betydande utsträckning låsta till viss underavdelning inom organisationen. Trots att lättnader härvidlag åstadkommits på senare tid, finns det enligt utredningens mening fortfarande alltför litet av den smidighet som fordras för att genomföra den omställning till aktuella arbetsuppgifter, som ofta är nödvändig inom försvarsförvaltningen liksom inom industrin. Med nuvarande ordning uppkommer ofta överbelastningar inom vissa områden, medan beläggningen inom andra tillfälligt eller på lång sikt kan minska. Möjligheterna för en chef att på samma naturliga sätt som är självklart inom industrin omflytta personal för att skapa effektivitet, arbetsglädje och god ekonomi hämmas av föreskrifter, som kan vara riktiga för annan statsförvaltning men som inte lämpar sig för tygförvaltningstjänsten. Splittringen på flera verk har ytterligare verkat försvårande trots försök och god vilja hos vederbörande chefer att på bästa sätt utnyttja personalen. Nödvändiga förutsättningar för att de av utredningen framlagda förslagen skall ge de fördelar, som motiverar en ändrad organisation, är att materielverkets ledning får rätt att inom angiven kostnadsram inrätta tjänster enligt samma regler som gäller för statens affärsdrivande verk 1 samt att efter egen bedömning disponera flertalet inrättade tjänster inom hela organisationen, på liknande sätt som nu gäller för försvarets forskningsanstalt. 1 Jämför SOU 1965:47 angående det nya statens vägverk.

KAPITEL

8 Övriga frågor

nyttja de personella resurserna, sammanfört förvaltningsansvaret. Den valda formen härför, nämligen separata självständiga ämbetsverk direkt under Kungl. Maj:t, är säkerligen att föredra så länge den övriga materielförvaltningen (tyg-) är uppdelad under Kungl. Maj:t. Varken 8.1 Samordning med andra materieiförhuvudförvaltningsprincipen eller det system som nu tillämpas i fråga om den valtande verk för försvaret gemensamma robotavdelDet ligger utanför tygförvaltningsutredningens uppgift att närmare gå in på ningen skulle ge en lika god lösning. Om man emellertid väljer organisaandra förvaltningsområden än tygförvalttionsformen ett för försvaret gemensamt ningsverksamheten. Under utredningsarbetets gång har emellertid vissa fråge- materielverk med en enhetlig ledning, finns inte längre samma skäl till uppställningar kommit upp som ger utreddelning. Enligt vad utredningen inhämtat ningen anledning att anföra nedanståenkommer sådana synpunkter beträffande de synpunkter. sjukvårdsstyrelsen att beaktas av 1962 Först berörs de skäl, som från orgaårs försvarssjukvärdsutredning, som ännisatorisk synpunkt förelegat för att nu inte avgivit sitt betänkande. sammanföra (bryta ut) ansvaret för viss Beträffande försvarets intendenturverk materielförvaltning till försvarets intenär erfarenheterna av den nya organisadenturverk och försvarets sjukvårdsstytionen ännu begränsade. relse. Här har det uppenbarligen på ett Utredningen har därför ej funnit antidigt stadium bedömts lämpligt, på grund av den för hela försvaret gemen- ledning att ta ställning i berörda hänseenden men har ändock velat peka på samma målsättningen, att genom gemende möjligheter till fortsatt integration av samma organisationer tillgodose de krav, som den i försvarsgrenarna utnyttjade materielförvaltningen som föreligger, om personalen (den friska såväl som den utredningens förslag till ett gemensamt sjuka människan) kan uppställa. Här- materielverk kommer att genomföras. Utredningen har föreslagit att försvajämte har intendenturverket ålagts ansvaret för upphandling av vissa driv- rets förvaltningsdirektion skall utgå ur medel. De miljöer i vilka de olika strids- organisationen. Något forum för samordning av verksamheten vid materielkrafterna normalt verkar ställer visserverket med den som äger rum vid övriga ligen något olika krav på såväl kläder förvaltningar kommer härefter inte att som föda, men de gemensamma problefinnas. Med undantag för samordningsmen har ansetts så dominerande att man, frågor rörande underhålls- samt förrådsbland annat för att på bästa sätt ut-

I detta kapitel behandlas sådana frågor som inte direkt sammanhänger med innehållet i övriga kapitel, men som utredningen anser ha anknytning till det område utredningen har att behandla.

108 verksamheten — som måste lösas i annan ordning — bedömer utredningen att det kvarstående samordningsbehovet kan tillgodoses samrådsvägen utan särskilt överordnat organ t. ex. genom att representanter kallas till materielverkets styrelsesammanträden, när frågor av gemensamt intresse avhandlas. Om så visar sig erforderligt bör en mera regelmässig samordning skapas i en nämnd av den typ överbefälhavaren föreslagit i ovannämnd PM.

8.2 Budget- och

anslagsfrågor

Nuvarande anslagsförfarande försvårar enligt utredningens uppfattning ett effektivt utnyttjande av de medel som totalt ställs till förfogande. Med anledning härav bör vid det förestående rationaliseringsarbetet materielverkets budget- och anslagsfrågor ägnas stor uppmärksamhet.

8.3 Upphandling

för

civilförsvaret

För närvarande sker upphandling för civilförsvaret endast i begränsad omfattning genom de tre försvarsgrensförvaltningarna. Vid upphandling av telemateriel har telestyrelsen anlitats som expertis. Enär civilförsvarets och det militära försvarets arbetsområden och uppgifter i krig i viss utsträckning kommer att sammanfalla eller nära beröra varandra

vore det önskvärt om en samordning inom materielområdet kunde ske redan i fredstid. Detta gäller särskilt med hänsyn till reparationstjänsten i krig men av ekonomiska skäl även för underhållet i fred. Värdet av att kunna hålla gemensamma reservdelar är t. ex. uppenbart. För telematerielen gäller också att hänsyn till frekvensval måste tas både för att möjliggöra önskvärd kommunikation och för att undvika oavsiktlig störning. Om ett gemensamt materielverk organiseras för det militära försvaret synes det kunna utnyttjas även av civilförsvaret. Speciellt gäller detta telemateriel, där anskaffning för civilförsvaret är förestående. En upphandling genom en förvaltningsorganisation, som är förtrogen med alla de speciella teleproblem som kan uppkomma i krig (t. ex. miljökrav, okänslighet för avsiktlig störning), skulle ge större säkerhet för att lämpligaste materiel upphandlades än anlitandet av det i dessa problem normalt inte engagerade televerket. Detta förfogar inte heller över resurser för underhåll av sådan materiel, vare sig i krig eller i fred. Även ekonomiska vinster skulle kunna uppnås, inte minst genom samordningen i förhållande till industrin. Utredningen föreslår därför att Kungl. Maj:t uppdrar åt försvarets materielverk att för civilförsvarsstyrelsens räkning utveckla, upphandla och underhålla sådan materiel som är jämförbar med tygmateriel.

KAPITEL

9 Genomförande

Som inledningsvis framhållits har utredningen inte sett som sin uppgift att utarbeta detaljerat förslag till bestämmelser rörande en övergång till ny förvaltningsorganisation. Utredningen vill emellertid framlägga några principiella synpunkter i denna fråga. Utredningen betraktar det som en viktig förutsättning vid ändringarna av nuvarande organisation, att dessa sker på sådant sätt att resultaten av pågående arbete inte äventyras. Det är härvid speciellt viktigt att vid varje avsteg från den nuvarande försvarsgrensinriktningen, med ett starkt band mellan försvarsgren och förvaltning, tillgodose kraven på fortsatt smidigt samarbete. Varje ingrepp måste därför förberedas noggrant och verkställas med mycket stor försiktighet. Utredningen anser det viktigt att det nya verkets ledning får ansvaret för att utarbeta och genomföra effektiviseringsprogrammet, speciellt i vad avser tidsplanen för de olika rationaliseringsåtgärderna. Ett ansvar för rationaliseringsprocessen bör sålunda åvila försvarets materielverk. I verkets organisation bör också ingå vissa resurser för rationaliseringsåtgärder. Det torde emellertid varken vara möjligt eller lämpligt att i verkets personalorganisation inordna alla de resurser av kvalitativt och kvantitativt slag, som erfordras vid ett organisations- och rationaliseringsarbete av här aktuellt slag. Det kan därför komma att erfordras biträde utifrån. Enligt utredningens me-

ning bör detta lämnas av ett för försvaret gemensamt organisations- och rationaliseringsorgan. Som tidigare nämnts pågår en utredning rörande vissa frågor om rationaliseringsverksamheten inom försvaret. Tygförvaltningsutredningen har haft överläggningar med denna i här berört avseende. Därvid framfördes de krav på ett för försvaret gemensamt rationaliseringsorgan, som föranleds av behovet av biträde vid genomförandet av en rationaliseringsprocess inom materielverket. Mot ovannämnda bakgrund anser utredningen att övergången till ett nytt verk i princip bör ske enligt följande ordning: 1) Styrelsen

utses av Kungl. Maj:t.

2) Styrelsen föreslår och Kungl. Maj:t tillsätter verkschef och ställföreträdande verkschef. 3) Verksledningen utarbetar förslag till och Kungl. Maj:t beslutar om verksstabens och robotmaterielavdelningens organisation. 4) Personal i verksstaben tillsätts. 5) Verksledningen, med hjälp av verksstaben, utarbetar och Kungl. Maj:t beslutar om instruktion för det nya verket. 6) Verksledningen, med hjälp av verksstaben, utarbetar arbetsordning för det nya verket. 7) Det nya verket tråder i funktion. Intill denna tidpunkt gäller nuvarande förvaltningsorganisation.

110 8) Inom det nya verket utarbetas och genomförs ett program för effektiviseringen av inre organisation och arbetsrutiner. Utredningen föreslår sålunda att nuvarande försvarsgrensförvaltningar består oförändrade intill dess ovannämnda förberedelser enligt punkterna 1)—6) har genomförts. Förberedelserna bedöms ta en tid av ca. ett år. Detta innebär att om beslut fattas våren 1966 skulle det nya verket kunna träda i funktion den 1 juli 1967. Försvarets förvaltningsdirektion bör enligt utredningens mening upphöra den 1 juli 1966 och ersättas med det nya

verkets styrelse, vars uppgifter intill den 1 juli 1967 bör omfatta förvaltningsdirektionens nuvarande uppgifter samt ovannämnda förberedelser. Under övergångstiden (budgetåret 1966/67) bör styrelsen tillsammans med cheferna för försvarsgrensförvaltningarna, försvarets intendenturverk, försvarets fabriksverk, försvarets civilförvaltning, försvarets sjukvårdsstyrelse, fortifikationsförvaltningen och försvarets forskningsanstalt fungera som ett samordnande organ. Någon beslutsrätt över de olika ämbetsverken har alltså inte styrelsen i detta skede. En tillfällig instruktion bör fastställas för detta organ och gälla under övergångstiden.

KAPITEL

10 Sammanfattning av utredningens förslag

Erfarenheterna från andra världskriget och utvecklingen därefter har både utomlands och i vårt land efter hand lett fram till stegrade krav på samordning och gemensam ledning av såväl den operativa planläggningen som anskaffning, underhåll och förvaring av den materiel som ingår i de operativa förbanden. I ett flertal länder har enhetlighet uppnåtts i fråga om både operativ ledning och anskaffning av försvarsmateriel. Härigenom har stora vinster visat sig vara möjliga att uppnå. I Sverige har samordningen av den operativa centrala och regionala ledningen samt den långsiktiga planeringen — efter initiativ av överbefälhavaren — fått en lösning som enligt utredningens mening är bättre än vad man hittills lyckats uppnå i de länder utredningen studerat. Inom materielförvaltningens område har däremot en motsvarande samordning inte kommit till stånd i vårt land, trots att frågan varit under utredning och debatt under en längre tid. Enligt utredningens mening har detta sin grund i att det saknats organisatoriska förutsättningar för förvaltningsorganisationen att själv genomföra de effektiviseringsåtgärder som varit erforderliga mot bakgrunden av utvecklingens krav. 1964 års tygförvaltningsutrednings förslag avser därför i första hand denna fråga. Utredningen har analyserat kraven på och formerna för en tygförvaltningsorganisation i central instans. Mot bakgrunden härav har den nuvarande orga-

nisationen granskats. I många avseenden kan denna anses fungera bra, men liksom utomlands borde i Sverige en längre driven rationalisering ge en vinst i form av ökad effektivitet hos vårt försvar i förhållande till kostnaderna. Utredningen har funnit att det, oavsett vilken form för den inre förvaltningsorganisationen som väljs, krävs en starkare samordning av förvaltningsverksamheten än den som kan utövas i den nu gällande organisationen. Enligt utredningens mening har man nu nått gränsen för vad som i detta avseende är möjligt att uppnå i en organisation med samordningsfunktionen samlad i ett organ — försvarets förvaltningsdirektion — under Kungl. Maj:t och de organ — försvarsgrensförvaltningarna — vilkas verksamhet skall samordnas såsom självständiga organ, likaledes lydande direkt under Kungl. Maj:t. Utredningen har därför funnit en sammanslagning av dessa organ till en enhet — försvarets materielverk — vara en nödvändig förutsättning för att uppnå en effektivare förvaltningsorganisation. Beträffande den inre organisationen av ett sådant gemensamt verk har utredningen kommit till att på sikt en indelning efter produktgrupper, som i största möjliga utsträckning svarar mot industrins branscher, torde vara den mest effektiva organisationsformen. Mera omfattande utredningar måste emellertid genomföras innan en så genomgripande omorganisation är möjlig. Vidare är det synnerligen angeläget dels att förändring-

112 arna får växa fram successivt i en takt som anpassas till pågående arbete, dels att planering och genomförande sker inom förvaltningsorganisationen själv. I det nya verkets inre organisation bör därför nuvarande tre förvaltningsenheter till en början bestå. Den förskjutning mot gemensam anskaffning enligt den s. k. huvudförvaltningsprincipen, som redan påbörjats, effektiviseras genom att den inbyggs organisatoriskt. De tre enheterna binds nämligen inte längre direkt till var sin försvarsgren utan blir i stället produktinriktade efter de materielslag som är karakteristiska för respektive försvarsgrenar. Samtidigt ges de tre enheterna nya benämningar. Armématerielförvaltningen blir sålunda ansvarig för all sådan materiel inom försvaret, som är karakteristisk för armén, t. ex. fordon, brobyggnadsmateriel, handeldvapen och rörliga pjäser. Marinmatericl för vattningen blir ansvarig för all sådan materiel inom försvaret, som är karakteristisk för flottan och kustartilleriet, t. ex. fartyg och fartygsburen materiel, minor, torpeder och fasta batterier. Flygmaterielförvaltningen blir ansvarig för all sådan materiel som är karakteristisk för flygvapnet, t. ex. flygplan, helikoptrar, flygbasmateriel och luftstridsledningssystem. Endast i den mån nya projekt blir aktuella, påbörjas en omfördelning syftande till rationalisering och bättre utnyttjande av speciellt de personella resurserna inom förvaltningen. Ett steg i riktning mot en organisation efter produkternas tekniska karaktär bör tas omedelbart genom att all robotanskaffning för försvaret handläggs av en gemensam robotmaterielavdelning, direkt underställd materielverkets ledning. Denna ges till att börja med inte egna stödorgan i fråga om t. ex. administrati-

va enheter utan får dessa tjänster genom de tre förvaltningarna. En i samarbete med statskontoret genomförd utredning angående förvaltningen av försvarets telemateriel pekar på att liksom i fråga om robotmaterielen en ökad effektivitet och ett bättre hushållande med de personella resurserna skulle kunna uppnås. I förhållande till den nuvarande ordningen kräver inrättandet av en produktinriktad telematerielavdelning en så omfattande omorganisation att utredningen inte vill förorda att denna genomförs samtidigt med inrättandet av materielverket. Det torde ankomma på detta verks ledning att själv i detalj utreda hur en sådan organisation bör vara utformad och att ange lämplig tidpunkt för genomförandet, om en noggrannare studie visar tillräckliga vinster i förhållande till nuvarande organisation. Det är angeläget att betona att det nya materielverket i förhållande till överbefälhavaren och försvarsgrenscheferna skall ha samma ställning som de gamla försvarsgrensförvaltningarna, nämligen vara ett kompetent serviceorgan som å ena sidan är rådgivande i tekniskt-ekonoiniska frågor i samband med försvarsgrenarnas förbandsproduktion, å andra sidan ansvarigt för att upphandling av sådan materiel varom beslut fattats efter denna rådgivning sker på ett tekniskt-ckonomiskt väl avvägt sätt. Materielverket skall alltså vara ett kompetent mellanled mellan kunden (försvarsgrenen) och leverantören (industrin). För att säkerställa en sådan målsättning skall försvarsgrenscheferna ha samma anvisningsrätt som för närvarande. Verksledningen bör utgöras av en styrelse och en verkschef. Styrelsen föreslås bestå av försvarsgrenscheferna, chefen för försvarets forskningsanstalt, chefen för materielverket samt tre av Kungl.

113 Maj:t utsedda ledamöter. Kungl. Maj:t utser ordförande i styrelsen samt — efter förslag av styrelsen — verkschef. Denne bör närmast ha en ställning som motsvarar verkställande direktörens i ett aktiebolag men ges titeln generaldirektör. Härutöver föreslår utredningen ett stabsorgan med huvudsakligen horisontellt inriktade samordnande funktioner bl. a. rörande samordning av budget, inköpsverksamhet, industrins utnyttjande, underhålls- och förrådsfrågor samt organisations- och rationaliseringsarbete, standardisering etc. Då någon nämnvärd effektivisering av tygförvaltningsverksamheten enligt utredningens uppfattning inte kan åstadkommas förrän ett gemensamt verk skapats, föreslår utredningen att beslut härom fattas våren 1966 så att efter erforderliga förberedelser det nya verket kan börja fungera fr. o. m. den 1 juli 1967. Försvarets förvaltningsdirektion skulle enligt utredningens förslag upphöra den 1 juli 1966 och dess arbetsuppgifter interimistiskt övertas av det nya verkets styrelse tillsammans med de nuvarande representanterna för försvarets centrala förvaltningsmyndigheter enligt nuvarande ordning. Efter att det nya materielverket börjat fungera den 1 juli 1967

torde de samordnande åtgärder som krävs beträffande övriga förvaltningar kunna genomföras samrådsvägen. Budgetåret 1966/67 — under vilket de nuvarande försvarsgrensförvaltningarnas ställning förblir oförändrad — skulle den nya verksledningen disponera för att sätta sig in i arbetsuppgifterna och vidta nödvändiga förberedelser, lämna förslag till organisation av verksstab och robotmaterielavdelning, utarbeta arbetsordning etc. Utredningen vill slutligen framhålla följande. Om inte fördelarna med utredningens förslag skall reduceras genom bristande möjligheter att inom försvarets materielverk genomföra ett effektivt arbete, måste enligt utredningens uppfattning följande krav tillgodoses. Materielverket självt måste få utreda och genomföra den inre organisationen på sikt samt övriga effektiviseringsåtgärder. Största möjliga delegering av beslutsrätten måste ske från Kungl. Maj:t till materielverket. I fråga om tjänster måste materielverket ges de möjligheter till inrättande, tillsättning och omfördelning som föreligger inom försvarets forskningsanstalt och de affärsdrivande verken.

BILAGOR

117 Bilaga 1

Utländska erfarenheter

1. Allmänt .Jämsides med den grundläggande analysen av de uppgifter den svenska förvaltningsverksamheten har att lösa och övervägandena rörande en lämplig svensk organisation, har utredningen ansett det vara av värde att även studera motsvarande organisation i några länder, vilka av olika skäl ansetts vara av särskilt intresse, nämligen Storbritannien, Förbundsrepubliken Tyskland, Frankrike, Danmark, USA och Canada 1 ). I denna bilaga lämnas — för vart och ett av berörda länder -— sammandrag av de erfarenheter som direkt berör förvaltningsområdet och som kan vara av intresse att jämföra med svenska förhållanden. Vid behandlingen av de utländska erfarenheterna måste stor försiktighet iakttas, när man försöker tillämpa dem på svenska förhållanden. Det är inte enbart de olika ländernas storleksförhållanden, som nödvändiggör detta utan även den oftast helt olika politiska och militära målsättningen. Härvid är att beakta att alla de nämnda länderna är anslutna till NATO, vilket påverkar deras försvarsuppgifter, försvarsorganisation och malerielanskaffning på ett sätt som inte har motsvarighet för vårt alliansfria land. Även bortsett från konsekvenserna av paktanslutningen föreligger av geo1 Planerade studier i Norge, där nyligen en omorganisation för försvarsledningen föreslagits har tyvärr inte kunnat komma till stånd, då man för närvarande anser sig förhindrad att diskutera dessa frågor.

grafiska och militärpolitiska faktorer betingade skillnader i allmän operativ målsättning; i intet av de nämnda länderna torde krigsmakten på samma sätt som i Sverige ha invasionsförsvar till huvuduppgift. En annan faktor av grundläggande betydelse — unik i förhållande till de länder som studerats — är den principiella uppbyggnaden av vår statsförvaltning, vilken kännetecknas av att departementen är relativt små stabsorgan åt regeringen med främst policy- och planeringsuppgifter, medan huvuddelen av förvaltningsarbetet utförs i fristående ämbetsverk m. fl. organ. Detta medför att skilda organisationsformer måste tilllämpas för att kunna tillgodose samma principiella krav. Inte desto mindre har det klart visat sig vara av stort värde att studera och diskutera andra länders organisatoriska lösningar, eftersom de allmänna problemen och de grundläggande principerna för hur dessa skall kunna lösas ofta är generella. Även erfarenheterna av olika organisationsformer och hur organisationsförändringar har kunnat genomföras med hänsyn till de psykologiska reaktionerna och utan att äventyra pågående arbete har visat sig vara av stort värde. Utredningen har kunnat konstatera att det i samtliga besökta länder har varit en strävan alltsedan andra världskrigets slut att samordna eller sammanslå de olika försvarsgrenarnas funktioner. Till att börja med gällde detta den operativa ledningen, där man direkt

118 kunde bygga på krigserfarenheter. Organisationsformen är nu i allmänhet »Joint Chiefs of Staff» med en ordförande (i Canada en för försvaret gemensam Chief of Staff) och ej som i Sverige en överbefälhavare med underordnad försvarsstab. Orsaken till skillnaden i organisation i Sverige och utomlands torde framför allt vara att utomlands ansvaret för krigsmaktens operativa ledning i högsta instans åvilar försvarsministern (i USA och Frankrike presidenten). Sedan slutet av 50-talet och i en allt snabbare takt under 60-talet har en integration av materielförvaltningen i fråga om både anskaffning och underhåll ägt rum i de berörda länderna. Detta har kunnat ske dels genom att personer i hög ställning, som haft beslutanderätt i samordningsfrågor, utnyttjat denna befogenhet (Frankrike, USA) dels genom att förändringar i organisation och ansvarsfördelning genomförts (Västtyskland, Canada). Genomgående har sådana åtgärder för samordning genomförts efter stark påtryckning från politiskt håll, medan man från försvarsgrenarna till en början haft ringa förståelse för dessa integrationssträvanden. Sedan väl en samordning beslutats och börjat genomföras har det emellertid enligt samstämmiga uppgifter från representanter för de berörda försvarsgrenarna snabbt gått att få en positiv medverkan från alla håll, emedan det visat sig att man erhållit väsentligt ökad effektivitet och en bättre hushållning med personal och medel, ökningen av försvarsutgifterna har härigenom kunnat begränsas utan att man behövt göra avkall på kraven beträffande krigsmaktens effektivitet. Dessa positiva utländska erfarenheter av redan beslutad och genomförd samordning mellan försvarsgrenarna inom

materielområdet ger stöd för utredningens nu framlagda förslag till enhetlig förvaltningsledning. Från olika länder har påpekats att detta första steg är det viktigaste men också från psykologisk synpunkt det svåraste. Den härefter följande effektiviseringen i detalj stöter inte pä samma svårigheter. Den bör enligt inhämtade erfarenheter genomföras i ett lugnt tempo, varvid samma personer och enheter som skall arbeta i den nya organisationen också måste genomföra de organisatoriska förändringarna. Nedan följer sammanfattande erfarenheter från de olika länderna i den ordning de besökts.

2.

Storbritannien

Den organisation som nu gäller trädde i kraft 1/4 1964 och skildras i starkt koncentrerad form i vitboken »Central Organisation for Defence» (July 1963). Försvarets angelägenheter handhas av tre ministerier, Ministry of Defence (MOD), Ministry of Aviation (MOA) och Ministry of Public Buildings and Works.

2.1 Ministry of Defence (MOD) MOD har absorberat de förutvarande Ministry of Defence, Admiralty, War Office och Air Ministry. Bland skälen till omorganisationen nämner vitboken, att bättre arrangemang behövdes för att formulera »requirements» för vapen och för att kontrollera försvarets forskningsoch utvecklingsprogram. Det sägs även, att de tre försvarsgrenarna inom vissa förvaltningsområden har olika praxis och att ekonomi och effektivitet på lång sikt kan förbättras om man avlägsnar dessa skiljaktigheter överallt där det låter sig göra. I en del fall kommer »a common Defence approach» att ersätta försvarsgrenspraxis, i andra fall kommer man att utvidga tillämpningen av

119 den ordning, enligt vilken en försvarsgren ombesörjer en uppgift för allas räkning. I det senare fallet avses alltså en huvudstabs- eller huvudförvaltningsprincip (»agency services»). Chefen för MOD — Secretary of State for Defence — måste enligt vitboken ha fullständig kontroll både över försvarspolitiken och över »maskineriet» för administration av försvarsgrenarna. I praktiken kommer han emellertid att delegera mycket av sina befogenheter. Till sitt förfogande har han tre Ministers of State for Defence, till vilka han kan delegera ansvar inom vilka områden han finner lämpligt från tid till annan. Bland deras viktigaste uppgifter är att på försvarsministerns vägnar svara för var sin försvarsgren såsom chefer för marin-, armé- och flygdepartementen. Huvudbeståndsdelarna av MOD är försvarsstaben, innefattande marin-, armé- och flygstaberna; försvarets vetenskapliga stab (Defence Scientific Staff) och försvarssekretariatet. Den tredelning, som här kommer fram, är genomgående på de olika nivåerna inom ministeriet. Den är, om man så vill, en fackindelning: militärer, vetenskapsmän (tekniker) och administratörer. Sekretariatsorganisationerna har finansiella uppgifter och uppgiften att samordna ministeriets respektive försvarsgrensdepartementens verksamhet i enlighet med gällande »policy». Chef för försvarssekretariatet är the Permanent Under Secretary of State (PUS). Under honom lyder fyra Second PUS, av vilka tre är fördelade på försvarsgrenarna medan den fjärde (f. n. Sir Ronald Melville) har mera allmänna uppgifter och bl. a. är ansvarig för att undersöka inom vilka områden verksamheten med fördel skulle kunna dri-

vas på gemensam »defence basis» i stället för försvarsgrensvis samt föreslå ändringar i den departementala organisationen i detta syfte.

2.2 Ministry of Aviation (MOA) MOA, som tillkom 1959 genom att delar av det dåvarande Ministry of Supply sammanfördes med Ministry of Transport and Civil Aviation, har uppgifter inom följande tre områden: 1) Forskning, utveckling och produktion för att förse stridskrafterna med flygplan, robotar, kärnvapen och elektronisk utrustning; 2) »Sponsorship» för flygplans-, elektronik- och lättmetallindustrier samt för flygbolagen BOAC och BEA; 3) Uppgifter som ankommer på en luftfartsmyndighet. Ministern bildar tillsammans med sin Parliamentary Secretary, Permanent Secretary och Chief Scientist samt tre Deputy Secretaries och två Controllers the Aviation Council. Med undantag av ministern och the Parliamentary Secretary ingår samma personer i the Research and Development Board. Vid dettas sammanträden är representanter för Ministry of Defence närvarande. Inom ministeriets centrala del (Headquarters) åvilar det administrativa och ekonomiska ansvaret de tre deputy secretaries, medan ansvaret för teknik och produktion ligger på de båda controllers — Controller of Aircraft (C. A.) och Controller of Guided Weapons and Electronics (C. G. W. L.J. Föreningen av uppgifter avseende såväl det civila som det militära flygväsendet framträder klart, när man betraktar arbetsfördelningen inom ministeriet. C. A. svarar sålunda för flygforskning, för utveckling och produktion av militära flygplan samt för utveckling av civila flygplan. En

120 deputy secretary utövar finansiell kontroll av forskning och utveckling och av materielförsörjning för försvarsgrenarna, varjämte han svarar för »sponsorship» åt flygplans-, elektronik- och lättmetallindustrier. En annan deputy secretary har hl. a. hand om kontraktsfrågorna. Utöver den centrala delen av ministeriet finns ett stort antal lokala anläggningar av olika slag, hland vilka Research and Development Establishments är av intresse i detta sammanhang. Av dessa — ett tiotal — skall här endast nämnas två: Royal Aircraft Establishment (R. A. E.) i Farnborough och Royal Radar Establishment (R. R. E.) i Malvern. Den 1.4.1964 uppgick ministeriets personalstyrka till drygt 40 000 personer, varav ca. 15 800 arbetare och 1 700 militära befattningshavare, kommenderade ur försvarsgrenarna. Ministeriets budget för 1964/65 slutade på ca. £ 356 milj. Härav föll ca. £ 214 milj. på forskning och utveckling för försvaret; beloppet inräknas i försvarsbudgeten. Kostnaderna för produktion av försvarsmateriel — ca. £ 330 milj. — förskotteras av MOA, men förskotten täcks från försvarsgrenarnas budgetar när leveranserna sker.

2.3 Ansvarsfördelningen på departementsnivå Ansvarsfördelningen mellan de tre försvarsgrensdepartementen och luftfartsministeriet (MOA) i de hänseenden, som här är av särskilt intresse, kan i korthet anges sålunda. Varje försvarsgrensdepartement svarar för formuleringen av sina »operational requirements» inom ramen för stabschefskommitténs operativa planer och i överensstämmelse med regeringens försvarspolitik.

Luftfartsministeriet (MOA) svarar för såväl forskning och utveckling som produktion av följande materiel för alla försvarsgrenarnas behov, nämligen flygplan, flygburen vapen- och annan utrustning, kärnvapen och robotar samt tillhörande radar-, radio- och annan elektronisk utrustning i allmänhet. I fråga om dessa materielslag har sålunda MOA och MOD ställningen av leverantör och beställare till varandra. Marindepartementet svarar för såväl forskning och utveckling som produktion av huvuddelen av sin materiel, särskilt krigsfartyg med tillhörande konventionell utrustning. Härjämte utför departementet forskning och utveckling beträffande elektronrör för samtliga försvarsgrenar. Flygdepartementet har inga anskaffningsfunktioner. Dess ansvar för forskning och utveckling är begränsat till operationsanalys, flygmedicin och meteorologi. Armédeparlemenlel svarar för forskning, utveckling och produktion för en stor del av dess egna behov samt har liknande ansvar för alla försvarsgrenar, när det gäller konventionella vapen och ammunition, fordon, beklädnad och »general stores». MOA och dess relationer till MOD var helt naturligt en central punkt i diskussionerna vid alla sammanträffanden. Både positiva och negativa omdömen fälldes. I de flesta fall var man dock kritisk. Det föreföll som om man ganska allmänt var mest oroad av den blandning av militära och civila åligganden, som kännetecknar MOA. Man såg däri risker för att den civila sidan kunde få dolda subventioner på försvarets bekostnad. Allmänt hade man uppfattningen att det snart skulle visa sig nödvändigt att dela upp MOA i två ministerier för dessa båda områden.

121 2.4 Samordningsfrågor Ett karakteristiskt drag i departementsarbetet är det rikt utvecklade kommittéväsendet. Den ordinarie organisationen kompletteras i stor utsträckning av såväl ständiga som tillfälliga (ad hoc) kommittéer. Troligen kan man genom kommittéer täcka en hel del brister i organisationen och finna smidiga former för handläggning av ärenden. Det torde emellertid finnas uppenbara risker för att vanan att lösa frågor kommittévägen avtrubbar känslan för den uppgifts- och ansvarsfördelning, som har legat bakom fastställandet av den ordinarie organisationen, och minskar intresset för att åstadkomma förbättringar i denna. Några av de viktigaste ständiga kommittéerna skall här nämnas. a) Defence Research Committee (DRC) har uppsikt över all militär forskning som inte är direkt inriktad på beslutade materielprojekt. b) Weapons Development Committee (WDC) ger försvarsministern och försvarsgrenscheferna råd om vilka större projekt som bör ingå i utvecklingsprogrammet. c) Operational Requirements Committee (ORC) har bl. a. att granska och jämföra från försvarsgrenarna framförda önskemål om nya vapen m. m. d) Operational Analysis Committee (OAC). Denna kommitté, som är helt ny, har att samordna arbetet med operationsanalys. Detta är decentraliserat till försvarsgrenarna. Allmänt kan konstateras att samordningsåtgärder av olika slag har vidtagits under senare år. Den centrala försvarsorganisationens förändringar är uttryck för detta. Vidare märks systemet med »agency services», i stort motsvarande vad vi kallar huvudförvaltnings- och huvudstabsprinciperna. Det viktigaste uttrycket härför kan MO A sägas vara som för hela försvaret

svarar för flygmateriel med flygburna vapen, kärnvapen, robotar samt radio, radar och annan elektronisk utrustning i allmänhet. Master General of Ordnance (MGO) som tillhör Army Dept. har i fråga om artilleripjäser och ammunition ansvaret för projektering och upphandling även för R. A. F. och Navy. På agency basis handhar vidare Army Dept. »lands arrangements» och anskaffning av livsmedel för R. A. F. Navy sköter f. n. sina livsmedelsfrågor själv, men troligen kommer Army Dept. att få hand även om dem. Man torde då vilja göra organisationen sådan, att den underlättar övergång längre fram till en separat organisation för livsmedelsförvaltning. Huvudförvaltning övervägs även för flytande bränslen och kontraktsfrågor. 2.5 Projektledning Projektledning ägnades stort intresse men handlades på olika sätt inom olika områden. Ofta fanns över projektledaren någon form av styrelse »management board», som t. ex. i MOA sorterade direkt under vederbörlig Controller. Inom Army Dept. fanns projektledare för t. ex. vapenprojekt, men på en betydligt lägre nivå, och han hade projektledningen endast som deltidsuppgift. I Air Force Dept. fanns två »project teams», varav det ena relativt nyligen tillsatts för flygplanet TSR-2. Enligt ett allmänt bedömande hade denna projektgrupp tillsatts alldeles för sent för att kunna rädda projektet, vilket ju besannats efter utredningens besök, då projektet trots avsevårda redan förbrukade utvecklingskostnader numera lagts ned. 3. Förbundsrepubliken

Tyskland

3.1 Inledning Allmänna förutsättningar för utformningen av den tyska organisationen, vilka

122 starkt betonades vid utredningens besök, är förbundsrepublikens internationella förpliktelser på grund av NATO-anslutningen och försvarsmaktens integrering i NATO:s logistiksystem 1 samt en på politiskt håll förefintlig motvilja mot en alltför koncentrerad ledning av försvarsmakten. Vid den följande redogörelsen för organisationen av försvarsministeriet (Bundesministerium der Verteidigung, BMVtdg) och »försvarsförvaltningen» (Bundesamt för VVehrtechnik und Beschaffung, BWB) utgår utredningen från de planer på vissa omorganisationer, som offentliggjordes i maj 1965 och som förklarades skola utgöra en andra fas av den i februari 1964 påbörjade nyorganisationen av BMVtdg. 3.2 Ministeriets organisation BMVtdg indelas, under ministern och statssekreteraren, i tre huvudavdelningar: en för militära angelägenheter (under generalinspektören), en för rustningsangelägenheter och en för administrativa angelägenheter. Utbrutna ur denna tredelning är ämnesområdena budget och finanser, personal, långsiktig planering (»program»), organisation i stort samt press och upplysning. Generalinspektören har till sitt förfogande en avdelning »Streitkräfte» på nivå över försvarsgrensinspektörerna och deras staber m. m. Avdelningen har bl. a. till uppgift att till ett femårsprogram sammanställa förbandsproducenternas ur grundsynen för försvaret härledda krav. I avdelningen för rustningsangelägenheter ingår de tidigare direkt under statssekreteraren lydande avdelningarna T (Wehrtechnik) och W (Verteidigungswirtschaft). Att dessa enheter ställts un1 Med »logistics» förstås inom NATO distribution, förrådshållning och underhållstjänst för all materiel som krigsmakten använder.

der en huvudavdelningschef är ett uttryck för den betydelse som tillmäts rustningsangelägenheterna. Genom den nya organisationen har antalet direkt under ministern och statssekreteraren lydande enheter minskats från elva till åtta. I avdelning T ingår underavdelningar bl. a. för forskning (inkl. patent och uppfinningar), tekniska frågor rörande land-, luft- resp. sjökrigsföring, sambandsteknik samt vapen och ammunition. 3.3 BWB: s uppgifter och organisation BWB.s uppgifter är bl. a. genomförandet av den tekniska utvecklingen av alla vapensystem och övrig materiel för försvarsmakten efter ministeriets anvisningar, anordnande och övervakning av utprovning (försök), den militärtekniska normeringen och standardiseringen av försvarsmaktens materiel, produktionsförberedelser, framställning av tekniskt underlag för materiel som köpes färdig, genomförandet av den centrala materielupphandlingen efter ministeriets anvisningar och åtgärder för tekniskt underhåll efter principiella anvisningar från ministeriet. Under en president och en vice-president består BWB av en centralavdelning, en allmän teknisk avdelning och en avdelning för kontrakts- och prisfrågor samt avdelningar för följande slag av materiel: motorfordon och drivmedel; f ältarbetsmateriel; flygmateriel; marinmateriel och fartyg; telemateriel; vapen och ammunition; intendentur- och sjukvårdsmateriel.

123 Under BWB lyder bl. a. ett antal »Erprobungsstellen» för olika slag av materiel och fyra »Beschaffungsstellen» för viss decentraliserad anskaffning av framför allt förbrukningsmateriel och reservdelar samt inköp enligt ramavtal.

3.4 Organisationsprinciper 1 den tidigare tyska krigsmakten var materielförsörjningen överlämnad åt de särskilda försvarsgrenarna, vilka för ändamålet utvecklade skilda organisationsformer. BWB arbetar däremot gemensamt för hela förbundsvärnet (armén, flygvapnet, marinen och territorialförsvaret). Materielen utvecklas, utprovas, produceras och upphandlas av BWB oberoende av vilken försvarsgren den är avsedd för. En annan grundsats är, att för varje materielslag går en vertikal linje från försvarsministeriet genom BWB till försöksanstalterna, den s. k. Geräteprinzip. Vissa underavdelningar i ministeriet (avd. T) svarar mot vissa avdelningar i BWB. Skiljaktigheter i indelningen finns dock, beroende på att underavdelningarna inom T i sitt samarbete med staberna och för tillgodoseende av deras krav främst har »ansiktet vänt mot truppen», medan avdelningarna inom BWB »vänder ansiktet mot industrin». Vid utredningens besök framhölls från tysk sida vikten av att man organiserar ej efter försvarsgrenar utan efter teknologi samt att en industri endast skall möta en kund för visst slags materiel. Ansvarsfördelningen mellan ministeriet och BWB är i stora drag följande. I ministeriets huvudavdelning för rustningsangelägenheter skall endast ledningsuppgifter fullgöras, särskilt utformande av program för forskning, utveckling och upphandling; anvisningar för utveckling och upphandling; kontroll av genomförandearbetet i den ministeriet underlydande organisationen; medelsförvaltning-

en, i den mån den inte delegeras. På BWB ankommer genomförandet av utvecklingsuppdrag inklusive utprovning; produktionsförberedelser; genomförandet av upphandling samt leveranskontroll. Sedan militära krav på viss materiel formulerats av vederbörlig stab i samarbete med avdelning T, bestäms i ministeriet huruvida utveckling skall ske eller färdig materiel upphandlas. Det kan därför inträffa att BWB inte blir engagerad utan att dess roll fylls av en utländsk organisation på grund av avtal mellan Tysklands och ett annat land» regeringar. För speciellt viktiga s. k. internationella projekt (exempelvis flygplanet F 104 och robotsystemet Hawk) finns särskilda projektledningar. Projektledaren har ej dispositionsrätt till anslagsmedlen för projektet, utan denna bibehålls av ministeriet. Projektledaren skall endast koordinera. Vissa regler finns också för reglering av ansvaret vid anskaffning av sammansatta stridsmedel, t. ex. stridsvagnar, varvid flera avdelningar inom BWB blir inblandade. En avdelning har då huvudansvaret för projektet som helhet.

3.5 Erfarenheter av organisationen När den nya organisationen byggdes upp under 1950-talet hade förbundsrepubliken över huvud taget inte någon krigsmakt. Man ansåg att det inneburit en fördel att inte behöva ta hänsyn till en befintlig organisation eller till personer i denna. Med hänsyn till de dåliga erfarenheterna från andra världskriget av en strikt försvarsgrensinriktad förvaltning stod det utom all tvekan, att den nya organisationen skulle vara gemensam för hela försvaret. Den organisationsform som man efter omsorgsfulla studier stannade för sva-

124 rar närmast mot det i direktiven för tygförvaltningsutredningen nämnda alternativet fackförvaltningar under en gemensam styrelse, eller som utredningen övergått till att benämna denna organisationsindelning, produktindelad organisation. Erfarenheterna av organisationen är enligt tyska uppgifter goda. Enligt de svenska företag, som i samband med export av krigsmateriel till förbundsrepubliken kommit i kontakt med den tyska organisationen, verkar den vara effektiv men relativt tung och omständlig. Erbjuden krigsmateriel prövas såväl i BMVtdg (i Bonn) med hänsyn huvudsakligen till operativa och taktiska egenskaper som i BWB (i Koblenz) med hänsyn till ekonomi (leveransvillkor) och tekniska egenskaper. Ansvarsuppdelningen mellan BMVtdg och BWB är fullt klar och tycks inte bereda några svårigheter; däremot lider samarbetet av att enheterna förlagts till olika städer, något som har sin grund i bristen på lämpliga lokaler då den nya organisationen startades.

4.

Frankrike

4.1 Organisationen före 1961 De tre försvarsgrenarna var intill den omorganisation, som genomfördes 1961, åtskilda såväl i fråga om ledning — de lydde under var sin ministerdelegerad (Délégué Ministériel) — som beträffande operativ verksamhet, administration och materielförsörjning. Under envar ministerdelegerad fanns sålunda en försvarsgrensstab och en försvarsgrensförvaltning. Därjämte fanns under försvarsministern en försvarsstab.

vet torde ha varit att försvarsgrenarna enligt förut rådande ordning ofta utfört likartat arbete och därvid konkurrerat med varandra, särskilt beträffande flygplan, robotar och viss teleteknisk materiel. 1 det sålunda inrättade rustningsministeriet fanns direkt under rustningsministern tretton avdelningar, nämligen för organisation, allmän administration, löpande aktuella materielanskaffnin^splaner, långtidsplanering och budgetärenden, export, atomvapen, robotar, tele- och elektroteknik, armé- eller markmateriel, marin- eller sjömateriel, flygmateriel, krut och andra fasta drivmedel, forskning. Det var endast mera kvalificerad utrustning som skulle anskaffas av rustningsministeriet; sålunda skulle arméchefen alltjämt ha ansvaret för anskaffning av sådan enklare konventionell utrustning, som användes enbart av armén. Det är att märka, att i försvarsgrenarna också fanns tekniska avdelningar med uppgift bl. a. att diskutera försvarsgrenschefernas önskemål med rustningsministeriet och att anordna truppförsök. Under arméchefen lydde sålunda en »Section Technique de 1'Armée de Terre». Motsvarigheter fanns i övriga försvarsgrenar.

4.3 1965 års organisation 4.2 1961 års organisation Nämnda år avskaffades de tre ministerdelegerade och en särskild ministerdelegerad för rustningsfrågor tillkom. Moti-

I denna organisation har antalet avdelningar minskats från tretton till nio. Tre av dessa är administrativa: en personalavdelning (även för utbildningsfrågor), en program- och industriavdelning (bl. a.

125 lör att föreslå den industripolitik som bör tillämpas för att beslutade materielplaner skall kunna genomföras) och en utlandsavdelning (för ärenden angående export av krigsmateriel och frågor rörande internationell samverkan inom krigsmaterielområdet). Vidare finns sex tekniska avdelningar: en för varje försvarsgrens huvudsakliga miljöområde med de franska namnen »armements terrestres», »constructions navals» och »constructions aéronautiques» samt ett krutverk (Direction des Poudres), en robotförvaltning och en forskningsavdelning. I den nya organisationen har administrativa respektive tekniska enheter renodlats. Vidare märks att i den nya organisationen förvaltningen av telemateriel är uppdelad på de tekniska enheterna. Orsaken torde vara att man menar, att elektrotekniken numera kommer in i alla vapensystem. Emellertid har inrättats en särskild underavdelning, som skall följa vad som sker beträffande elektroteknik inom alla tekniska avdelningar och kunna handlägga för flera sådana avdelningar gemensamma elektrotekniska frågor. Denna underavdelning är direkt underställd rustningsministeriets chef men administrativt ansluten till Direction Technicme des Armements Terrestres. Robotavdelningen skall i den nya organisationen arbeta endast med större, ballistiska robotar. Vissa mindre robotar skall däremot sortera under markmaterielavdelningen och vissa sjörobotar under sjömaterielavdelningen. De förut omnämnda tekniska avdelningarna under försvarsgrenscheferna finns kvar. De skall i princip inte syssla med forskning, utveckling och anskaffning av materiel utan med sådana tekniska frågor som kan uppstå i samband med materielens förvaltning (truppförsök, reparation och underhåll).

4.4 Projektledning Systemet med projektledare för viktigare anskaffningsmateriel tillämpas sedan länge i Frankrike. Projektledarna prövas först med mindre uppgifter och kan sedan, om de lyckats väl, få större uppdrag. Man tillämpar ett s. k. tandemsystem, innebärande att man har en projektledare för prototypen och en för produktionen.

4.5 Personalfrågor m. m. I samband med beslutet om den nya organisationen har uttalats att detta logiskt bör leda till två följdbeslut: de/ifinns det, sedan en gemensam förvaltning skapats, inte längre anledning att ha särskilda kårer för armé-, marin- och flygingenjörer, utan dessa bör sammanslås, dels bör arméns centrala tyganstalter, marinens arsenaler och flygvapnets centrala verkstäder ställas under en enhetlig ledning.

5.

Danmark

5.1 Förvaltningsorganisationen i stort Sjukvårds- och byggnadsförvaltning samt i viss mån intendenturförvaltning är på det centrala planet organiserad gemensamt för försvarsgrenarna. Härvid är att märka att intendenturförvaltningen i Danmark innefattar åtminstone väsentliga delar av vad vi benämner civilförvaltning. Tygförvaltningen är däremot ordnad försvarsgrensvis.

5.2 Härens tygförvaltning Härens »tekniska tjänster» omfattar härens tekniska kår, härens signaltekniska tjänst och den ingenjörtekniska tjänsten.

126 Härens tekniska kår lyder i fredstid direkt under försvarsministeriet. Chefen — generaltygmästaren -— är tillika härkrigsmaterielofficer och är i denna egenskap underställd härkommandoen, såvitt angår härens försvarsförberedelser. Han har dels funktioner som ledare av den tekniska tjänsten, dels vissa generalinspektörsfunktioner (organisation, utbildning, inspektion m. m.), dels funktioner som härkrigsmaterieloffieer (planläggning av försörjning och materielunderhåll). De väsentliga tekniska förvaltningsuppgifterna för härens tekniska kårs centrala administration är konstruktion och anskaffning av materiel samt ledning och tillsyn av fördelning, förvaring och underhåll av materiel, materielinspektion samt ledning och tillsyn av verkstadstjänst. Materielområdet omfattar vapen, ammunition, motorfordon, verktyg, personlig utrustning m. m. Härens signaltekniska tjänst lyder i fred under generalinspektören för telegraftrupperna (härsignalofficeren). Den centrala administrationens huvuduppgifter som en »teknisk tjänst» är anskaffning av härens signalmateriel (radio-, telefon- och fjärrskriftmateriel, a n n a n elektronisk kommunikationsmateriel samt mätinstrument m. m.) ävensom ledning och tillsyn av fördelning, förvaring och underhåll av samma materiel. Till uppgifterna hör också tillsyn av den lokala verkstadstjänsten. Den ingenjörtekniska tjänstens centrala administration är i fred underställd generalinspektören för ingenjörtrupperna (häringenjörofficeren). Uppgifterna som »teknisk tjänst» är av samma karaktär, som nyss angivits för den signaltekniska tjänsten, med avseende på materiel, redskap och verktyg för fältarbeten, ABC-materiel, ingenjörammunition (sprängmedel o. d.) samt fältkartor.

5.3 Marinens tygförvaltning Marinens (sövärnets) tekniska tjänster omfattar sex myndigheter: sövärnets skepps- och maskininspektion, söartilleriet, sömarinväsendet, sövärnets televäsen, sövärnets intendentur och sövärnets navigationsväsen. De har bl. a. till uppgift att efter sövärnskommandoens direktiv anskaffa materiel. De tekniska tjänsternas interna organisation är i huvudsak likartad. Däremot finns det inte något särskilt organ för ledning och koordination av de tekniska tjänsterna. Koordinationsproblemet har hittills lösts genom periodiska »tekniska sammanträden» under ledning av chefen för sövärnsstaben.

5.4 Flygvapnets tygförvaltning Den ansvariga myndigheten är flyvematerielkommandoen som omfattar en teknisk sektor, en »forsyningssektor» samt tre huvudverkstäder och fyra »forsyningsdepoter». Huvuduppgiften är att efter flyverkommandoens direktiv föreslå anskaffningen av flygvapnets speciella materiel. I uppgifterna ingår också underhålls- och förrådstjänst.

5.5 Huvudförvaltningsprincipen Denna är i det danska försvaret utformad som en »störstebrugerprincipp >. Härens tekniska kår anskaffar för marinen, flygvapnet och hemvärnet materiel, som används både i hären och i övriga försvarsgrenar, t. ex. handvapen, ammunition och motorfordon. Härens signaltekniska tjänst arbetar i första hand för hären och hemvärnet men har visst samarbete med sövärnets tele väsen, flyvematerielkommandoen och härens tekniska kårs elektroniksektion i fråga om anskaffning av elektronisk utrustning. På motsvarande sätt arbetar den ingenjörtekniska tjänsten främst för

127 hären och hemvärnet men utför också vissa funktioner beträffande anskaffning för marinen, flygvapnet och civilförsvaret. Flygvapnet har hand om materielförvaltningen för hären och marinen i fråga om flygmateriel.

5.6 Försvarets materielnämnd Denna nämnd skall bistå försvaret bl. a. i fråga om samordning och rationalisering av gemensamma anskaffningar, om det rör sig om stora leveranser, samt beträffande planläggning av den civila industrins utnyttjande i försvarets tjänst och förmedling av samarbetet mellan försvarsmyndigheterna och civilindustrin. Nämndens ordförande är departementschefen i försvarsministeriet. Av övriga ledamöter representerar två försvarsministeriet, fyra civilindustrin och sex olika försvarsmyndigheter. Härtill kommer direktören för »monopoltilsynet» och chefen för statsbanornas handelsavdelning.

5.7 Utvecklingstendenser m. ni. Som framgår av det föregående är tygförvaltningen — bortsett från verkningarna av huvudförvaltningsprincipen — samlad i ett organ för flygvapnet, medan både arméns och marinens tygförvaltning ombesörjs av flera från varandra fristående myndigheter. Det kan noteras att härens tekniska kår intill 1951 var underställd härkommandoen men då underställdes försvarsministeriet med avsikten att den skulle bli en för försvaret gemensam krigsmaterielförvaltning. Så har dock i praktiken inte skett. I enlighet med vad som förutsattes vid tillkomsten av 1960 års försvarslag har rationaliseringssträvandena inom försvaret intensifierats. Rationaliseringsarbetet leds sedan 1960 av den under finansministeriet lydande förvaltningsnämnden.

Denna har bl. a. gjort undersökningar rörande försvarsgrenarnas tekniska tjänster. I maj 1965 framlade nämnden ett förslag om härens tygförvaltning, som i huvudsak innebär: att härens nuvarande tre tekniska tjänster sammanförs till en »Härens tekniska tjänst» under härkommandoen, att denna organisation övertar försvarets materielintendenturs centrala förvaltningsuppgifter rörande fältmässig intendenturmateriel, att en rad mera militärt betonade funktioner överförs från den tekniska tjänsten till härkommandoen samt att vissa exekutiva uppgifter inom underhålls- och förrådstjänsten delegeras till de regionala organen (tyghus m. m.).

5.8 Sammanfattade synpunkter Det förefaller troligt att rationaliseringen av den danska tygförvaltningsorganisationen tills vidare kommer att inriktas på åtgärder inom ramen för en alltjämt försvarsgrensvis ordnad organisation (en armé-, en marin- och en flygförvaltning). Huruvida och när en integration över försvarsgrensgränserna kan komma att försökas, finns det inte underlag för utomstående att yttra sig om.

6. USA I den organisation av Förenta staternas försvarsledning som tillkom år 1958 har försvarsministern under presidenten det direkta ansvaret för verksamheten i fred och krig. Under försvarsministern ansvarar tre försvarsgrensministrar (Secretary of the Army/Navy/Air Force) för verksamheten inom försvarsgrenarna. Förvaltningsorganisationen har sedan andra världskriget varit föremål för utredningar i syfte att uppnå bättre sam-

128 ordning försvarsgrensförvallningarna emellan. Bl. a. har kongressen vid flera tillfällen krävt en gemensam helt samordnad förvaltningsorganisation. Även om en sådan organisation ännu inte kommit till stånd har utvecklingen sedan Mc Namara tillträdde som försvarsminister år 1961 gått mycket snabbt mot en samordning inom förvaltningsområdet. Avsevärda effektökningar kan påvisas. De främsta orsakerna till det uppnådda resultatet uppges vara införandet av enhetliga arbetsrutiner, standardisering och möjligheterna att beslutsvägen säkerställa att de samlade resurserna utnyttjas effektivt. Man anser sig ha klara erfarenheter av att samordning i icke exekutiva kommittéer inte ger tillräckligt resultat. Den amerikanska organisationen kännetecknas av en enhetlig och stark ledning. Order- och rapporteringsvägarna är klara. Man har sålunda möjligheter att ta beslut i samordningsfrågor. Även om anmärkningsvärt många ärenden avgörs av försvarsministern själv anser man att möjligheterna att ta beslut i sig själva framtvingar samordning.

6.1 Organisation av materielförvaltningen Av särskilt intresse är olikheterna i förvaltningsorganisationen trots den nyligen genomförda omorganisationen. Sålunda skapades år 1961 inom Air Force två organisationsenheter inom materielområdet, ett för materielutveckling och upphandling (Air Force System Command) och ett för förråds- och underhållstjänst (Air Force Logistics Command). Armén sammanförde år 1962 sin tekniska verksamhet till en organisationsenhet (Army Material Command). Inom marinen organiserades år 1963 en förvaltning (Naval Material) som till skillnad från övriga förvaltningar lyder direkt under försvarsgrensministern.

I den amerikanska organisationen finns en förvaltning (Defense Supply Agency) som lyder direkt under försvarsministern. Dess uppgift är att upphandla förnödenheter av typen handelsvaror (commercial items) t. ex. mat, kläder, läkemedel, kemiska produkter, bränsle, elektronikkomponenter, allmänna industriprodukter, byggnadsvaror o. dyl. Denna förvaltning har också till uppgift att följa upp alla kontrakt och leveranser, bl. a. ligger här det samlade ansvaret för kontrollverksamheten. Defense Supply Agency svarar för upphandling av 1,3 milj. materielnummer avtotalt 3,8 milj. De i vissa fall mycket stora enheter som förekommer i den amerikanska organisationen synes inte i nämnvärd utsträckning försvåra arbetet. Greppet över organisationen är gott vilket utöver försvarsministerns person torde bero på tillgången till enhetliga rutiner och informationsflöden samt en långt driven standardisering.

6.2 Huvudförvaltning

Inom den amerikanska organisationen tillämpas en motsvarighet till den svenska huvudförvaltningsprincipen (single service procurement assignment). Enligt detta system fördelas ansvaret för sådan utveckling och upphandling som är avgemensamt intresse för flera försvarsgrenar på en viss förvaltning. Tack vare den gemensamma ledningen kan en sådan uppdragsfördelning ske redan före projektering.

6.3 Projektledning En projektledning enligt de principer utredningen föreslår i kapitel 3 tillämpas genomgående i den amerikanska organisationen. Tidigare har man arbetat med mycket stora projektgrupper (flera hund-

129 ra man), som själva skulle svara för stora delar av utvecklingsarbetet. Man frångår nu detta och övergår till en ordning med projektgrupperna som enbart ledningsorgan (project management). Man anser att hela förvaltningsorganisationen med sina specialister skall arbeta för projekten. 6.4 Enhetliga rutiner. Standardisering Värdet av enhetliga rutiner betonades. Speciellt angavs tillgången till ett enhetligt matcrielregister (materielkatalog) vara en förutsättning för typminskning och övrig rationalisering. Det arbete som under flera år lagts ned på uppdatering och katalogisering av försvarets alla 3,8 milj. materielnummer uppgavs ha gett enorma möjligheter till rationalisering. Det var en erfarenhet som vid flera tillfällen underströks att enhetliga ADBsystem är nödvändiga. Utöver värdet av enhetliga rutiner framtvingar ADB-system standardisering och rationalisering inom ett stort antal arbetsrutiner kring systemen.

7.

Canada

7.1 Försvarsledningens organisation i stort Inledningsvis bör framhållas att två ministrar och två departement är involverade i det kanadensiska försvarets matericlförvaltning, nämligen Minister of National Defence med Department of National Defence (DND) och Minister of Defence Production med Department of Defence Production (DDP). Department of National Defence (DND) Detta departement var i oktober 1965 i sina huvuddrag under försvarsministern organiserat med en militär del (Canadian Forces Headquarters, CFHQ), en forskningsdel och en del för administrativa uppgifter. 9

Från materielförvaltningssynpunkt är särskilt två organisationsenheter av intresse, nämligen »Technical Services» inom stabsdelen av DND och »Logistics» i den administrativa delen. Chefen för »Logistics» har bl. a. en granskande funktion i förhållande till stabsdelen, när det gäller materielprogram samt principer, procedurer och kontrollåtgärder vid tillämpningen av krigsmaktens logistik-system, allt i syfte att bevaka att de överensstämmer med ekonomiens krav och gällande försvarspolitik och planer. Han svarar också för kontakterna med andra departement och myndigheter i fråga om försvarets försörjning med förnödenheter. Department (DDP)

of Defence

Production

Detta departement, som har gemensam chef med Department of Industry, leder sitt ursprung tillbaka till ett under andra världskriget uppsatt Supply Department (jfr i Storbritannien Ministry of Aviation — Ministry of Supply). DDP upphandlar all försvarsmateriel. Det skall också säkerställa, att tillräcklig produktionskapacitet finns att tillgå för försvarsproduktionsprogrammet. För detta ändamål disponeras vissa statsanslag för stöd i olika former åt den inhemska industrin. Departementet har alltså att tillgodose å ena sidan DND.s, å andra sidan industrins intressen. Under ministern och en Deputy Minister består departementet av — förutom vissa andra enheter — fyra huvudavdelningar. Två av dessa har produktgruppskaraktär; den ena avses för mera kvalificerad försvarsmateriel och innehåller enheter för bl. a. flygplan, fartyg, elektronisk materiel samt vapen och ammunition, medan den andra upphandlar s. k. handelsvaror. De båda övriga avdelningarna betecknas Supply Service och Fi-

130 nance and Administration. Avdelningen Supply Service är avsedd för hela statsförvaltningen, vilket torde vara symptomatiskt för en utveckling som hela departementet befinner sig i. För militära ändamål sysselsätts i DDP ca. 1 300 personer. Av den totala inköpssumman per år, 600 a 700 milj. dollars, går ca. 200 milj. dollars till vad som kan kallas tygmateriel för krigsmakten. Förhållandet mellan DND och DDP Vid anskaffningen av försvarsmateriel är DND s. k. design authority, dvs. ställer kraven på materielens utförande. DDP å sin sida handhar själva upphandlingen; departementet kan sägas träda in i kundens ställe gentemot industrin i det sista, kommersiella ledet av anskaffningen. Sedan DND beslutat om anskaffning av visst objekt och utfört anskaffningsarbetet ända fram till det skede, då kontraktsförhandlingar skall tas upp, överlämnar DND en kontraktsanmodan till DDP, som sköter förhandlingarna med leverantören. Inom DDP åligger detta en »project officer», vilken leder ett »project team» där det också ingår en finans-, en produktions- och en juridisk expert. Representant för DND är närvarande vid förhandlingarna. Det finns emellertid också andra kontaktpunkter mellan de båda departementen. Under utarbetandet av de årliga anslagsäskandena i DND granskar sålunda DDP de industriella aspekterna på olika projekt, och representanter för båda departementen är närvarande vid »finansberedningarna» inför Treasury. Chefen för DDP är medlem av Defence Council och får där del av förslagen till äskanden. Vid början av budgetåret överlämnar DND till DDP sina anslag för ett antal projekt inom ett visst materielområde och därefter kontraktsanmodanden Tör ' a m m a projekt. Efter hand överläm-

nas ytterligare anslagsmedel och anmodanden, så att efter tre månader i stort sett alla anslag och ca. 2/3 av kontraktsanmodandena kommit DDP till hända. I anslutning härtill må nämnas att anskaffningen är upplagd på femårsplaner, varvid DND tilldelas beställningsbemyndiganden (commitment authority) för de fyra sista åren i planen. Anordningen med ett särskilt departement för handhavande av de direkta kontakterna med producenterna, vilken torde vara förestavad främst av omsorg om den inhemska försvarsindustrin, synes man på förbrukarsidan — DND — i stor utsträckning ställa sig negativ till. DDP uppfattas som ett besvärande och fördröjande mellanled mellan förbrukare och producenter.

7.2 Integration i DND I Canadas försvarsledning pågår en omfattande integrationsprocess i anslutning till det parlamentsbeslut som fattades 1964 på grundval av regeringens vitbok om försvaret. I denna uttalas att det endast finns en tillfredsställande lösning av frågan om det kanadensiska försvarets ledningsorganisation, nämligen en integration av försvarskrafterna under en försvarsstabschef och en försvarsstab. Detta sägs vara det första steget mot en enda »unified defence force». Av motiveringarna framgår att man syftar till förenkling av beslutsprocesserna och reduktion av fasta kostnader (over-head) och dubbelarbete bl. a. för att få en bättre balans mellan ekonomiska resurser för inköp av materiel och för personalkostnader. Som mål uppsatts att 25 °/o av försvarsbudgeten skall kunna användas för materiel. I vitboken anges uttryckligen att man inte velat konstruera en teoretisk organisation i stället för den bestående. För-

131 ändringarna skall äga rum under ledning av de personer som bär ansvaret för verksamheten inom sina respektive områden. Integrationsarbetet synes redan efter ett år ha gjort stora framsteg. I DND pågår en omstrukturering från organisation på försvarsgrensbasis till funktionell organisation. Detta gäller inte minst inom materielförvaltningen. Inom området »supply» (ung. = förrådshållning) synes arbetet ha kommit längst, medan underhållstjänsten torde anses erbjuda större

problem och därför kräva längre tid för integration. Man torde ha räknat med att 6—7 år skulle åtgå för att genomföra en integration över hela fältet. En personalbesparing av ca. 30 °/o lär ha ansetts möjlig att uppnå. Faktorer som försvårar genomförandet är lokalfrågan och de skiljaktiga systemen — f. n. fyra stycken —• för personaladministration. Det psykologiska klimatet för genomförande av förändringarna är, såvitt kan bedömas, gynnsamt.

132 Bilaga 2

Sammanfattning av delutredning rörande teleorganisationen

1. Allmänt Efter hemställan av 1964 års tygförvaltningsutredning uppdrogs genom beslut av Kungl. Maj:t den 15 juni 1965, åt statskontoret att skyndsamt genomföra en utredning rörande en för krigsmakten gemensam teleförvaltning. Utredningen skulle göras i nära samarbete med tygförvaltningsutredningen enligt de närmare anvisningar, som denna skulle lämna. Tygförvaltningsutredningensanvisningningar innebar i stora drag, att teleutredningen skulle genomföras som en »studie på papperet» med målsättning att utreda och uppgöra principförslag till organisation av en för krigsmakten gemensam teleförvaltning. Teleförvaltningen skulle anses ingå i en given organisatorisk miljö, vilken i huvudsak är densamma som återges på bild 16 i detta betänkande. Teleutredningens resultat föredrogs inför tygförvaltningsutredningen den 15. 10.1965. Det redovisas nedan i sammandrag. Teleutredningens förslag grundar sig dels på de krav, som enligt utredningens mening bör ställas på teleförvaltningen, dels på resultatet av en vid nuvarande försvarsgrensförvaltningar m. fl. myndigheter genomförd nulägeskartläggning och dels på vissa allmänt tillämpade och vedertagna organisationsteoretiska principer. Nulägeskartläggningen genomfördes först i form av intervjuer varvid ett allmänt underlag för utredningsarbetet ska-

pades. Därefter genomfördes en ingående kartläggning av nuvarande telefunktioner inom försvarsgrensförvaltningarna. Varje funktion karakteriseras av typ av förvaltningsverksamhet, typ av materiel och den miljö vari materielen skall befinna sig vid användning. (Ex.: en funktion kan vara »Projekteringsverksamhet rörande eldledningsradarstationer för fartyg».) En dylik funktion består dessutom av tre delar — en planeringsdel, en genomförandedel och en uppföljningsdel. På likartat sätt har anläggnings- och systemarbetsfunktioner kartlagts. En s. k. funktionssambandsanalys har därefter genomförts, vilken givit en uppfattning om vilka samband som råder mellan de olika funktionerna, hur starka dessa samband är, om sambanden är avteknisk art, har tidsmässig eller funktionell knytning till förvaltningsverksamheten eller har annan karaktär. Förutom funktionssambandsanalysen har integrationsgraden mellan telematerielen och annan materiel, främst vapen* och vapenbärarmateriel, undersökts. Med integrationsgrad menas här graden av det tekniska samberoendet. Teleutredningen har kommit till att de funktioner, definierade enligt ovan, som förekommer i dagens förvaltningsorganisation, kommer att behöva finnas — i stort relativt oförändrade — i vilken som helst kommande organisation. De principiella förändringar, som kan förväntas, torde huvudsakligen sammanhänga med

»S3 den tekniska utvecklingen och att nya uppgifter åläggs förvaltningen. Härutöver måste organisationen kunna ta hand om nya funktioner. Utredningen har t. ex. funnit att vissa nya systemarbetsfunktioner bör tillkomma. Med hänsyn till att utvecklingen synes gå vidare mot allt mer komplexa system har utredningen i sitt förslag lagt ökad vikt vid systemfrågorna, dels genom att från början ge större utrymme åt systemaspekterna, dels genom att skapa en organisation som är anpassningsbar efter en fortsatt utveckling i detta hänseende.

2. Krav på en

teleförvaltning

Kraven på teleförvaltningen är allmänt uttryckta i ett särskilt kapitel av teleutredningen. Där är dels allmänna krav angivna, dels är i detta sammanhang teleförvaltningens lydnad och uppgift formulerad. Därutöver redovisas flera krav som betingas av teleförvaltningens omvärld. Denna omvärld, som angavs i tygförvaltningsutredningens direktiv till teleutredningen, tänks i detta sammanhang bestå av materielverket i övrigt, försvarsgrensstaberna, regionala myndigheter samt industrin. Kraven är av olika art — krav på att teleförvaltningen skall kunna lämna erforderliga uppgifter, råd och underlag av ekonomisk och teknisk art, krav på militär, militärteknisk och fackteknisk kunskapsrepresentation, krav på servicegraden (främst från försvarsgrensstaberna) samt krav på anpassningsförmåga till omvärldens organisatoriska utveckling och den tekniska utvecklingen. Under rubriken »krav» har, som ovan antyddes, även medtagits de av utredningen formulerade förslagen till teleförvaltningens uppgift och lydnadsförhållanden. Därvid föreslår utredningen att

den allmänna uppgiften för teleförvaltningen bör vara att . under chefen för materielverket i tekniskt och ekonomiskt avseende utöva ledningen av fackförvaltningsverksamheten avseende krigsmaktens telemateriel. Teleutredningen avser härvid med begreppet fackförvaltningsverksamhet de funktioner inom den totala förvaltningsverksamheten som speciellt rör materiel inom respektive fack (produktområde). Fackförvaltningsverksamheten omfattar följaktligen allmän utveckling och anskaffningsverksamhet för materiel inom respektive fack (produktområden) samt viss teknisk ledning och viss teknisk uppsikt av drift (teknisk drift), underhållsoch förrådsverksamhet för motsvarande materiel. Den materiel, som avses tillhöra teleförvaltningens fack (produktområde) är följaktligen — allmänt uttryckt — telemateriel. Teleutredningen fann det emellertid nödvändigt att hänföra viss telemateriel till andra produktförvaltningars ansvarsområden och föreslår därför följande ansvarsuppdelning. Förvaltningsverksamheten rörande — teleartiklar (»byggstenarna» i teleanläggningar) åvilar teleförvaltningen — teleanläggningar åvilar teleförvaltningen — telesystem åvilar teleförvaltningen — teleanläggningars inpassning i fasta anläggningar och fordon åvilar teleförvaltningen — teleanläggningars inpassning i fartyg, flygplan och robotsystem åvilar respektive produkt förvaltning — anläggningar vilkas huvudfunktion är av telenatur (t. ex. länkstationer, flygande spaningsradarstationer m. m.) åvilar teleförvaltningen. Från dessa huvudregler föreslår teleutredningen dock vissa undantag bl. a. i

134 fråga om systemtypiska teleanläggningar, telesystem i robotar, minor, torpeder m. m. Från rent teleteknisk synpunkt vore det givetvis värdefullt om allt förvaltningsansvar för telemateriel kunde åvila teleförvaltningen. Genom att vissa uppgifter läggs på produktförvaltningarna uppstår risker för en resurssplittring. Trots detta har teleutredningen funnit det ändamålsenligt att — enligt ovan — lägga vissa telefunktioner utanför teleförvaltningen. Med den ansvarsfördelning, som teleutredningen därvid föreslagit, begränsas emellertid riskerna för komplikationer. Teleförvaltningen förutsätts nämligen få allt ansvar för »byggstenarna» i teleanläggningar och telesystem. Härigenom säkerställs alt den teletekniska fackkunskapen utnyttjas rationellt, att typbegränsning tillgodoses, att enhetlig nomenklatur utnyttjas, alt enhetliga beskrivningar och driftföreskrifter utarbetas, att den tekniska utvecklingens möjligheter tillvaratas och att försöks- och laboratorieutrustning m. m. kan utnyttjas optimalt. Teleförvaltningen kommer således att kunna bära hela huvudmännaansvaret för alla teleprodukter genom att den utnyttjas som »obligatorisk entreprenör» av övriga produktförvaltningar. Mot bakgrund av kraven, den organisatoriska miljön och uppgifterna för övriga produktförvaltningär samt resultat från nulägeskartläggningen har teleutredningen utarbetat sitt förslag. Utredningen har härvid funnit att det inte är möjligt att skapa en organisation för teleförvaltningen, som organisatoriskt helt skulle kunna motsvara alla krav och önskemål. Tre organisationsalternativ för gemensam telefackförvaltning har över-

vägts. I huvudsak bygger dessa på olika grundprinciper i vad gäller organisation nen av de egentliga, materielproducerande underavdelningarna. Det i visade sig vara gemensamt för de tre alternativen att organisationen för de* horisontella funktionerna, inköps-, kontroll-, undershålls-, drift- samt försöksr och utprovningsverksamheten i huvudsak inte påverkades av organisationen i övrigt. Detsamma gäller även beträffande teleförvaltningens stabsorgan. Dessa frågor lämnas därför utanför diskussionen kring val av alternativ. .1

3. Överväganden

rörande

organisationen

Grundprincipen för ;alternativ I är att de materielproducerande enheterna, på, nivån under teleförvaltningscrjefen, organiseras efter »typ av produktion» dys. med indelning efter system-, anläggnings- och artikelproduktion. Organisationsskiss med kortfattad förklaring återfinns i, underbilaga 2: 1. Grundprincipen för alternativ II är att på nivån under teleförvaltningscjhefen underavdelningarna organiseras efter »typ.av materiel». Detta innebär att vid varje avdelning utförs såväl system-, anläggnings- som artikelproduktion. Organisationsskiss med kortfattad förklaring återfinns i underbilaga 2: 2. Grundprincipen för alternativ III är att på nivån under teleförvaltningschefen underavdelningarna organiseras försvarsgrensvis. Alternativet förutsätter en tillämpning av huvudförvalthingsprincipen för att undvika alltför mycket dubbelarbete. Organisationsskiss med kortfattad förklaring återfinns i underbilaga 2: 3. Teleutredningen har funnit att alternativ III är mindre ändamålsenligt, främst av det skälet att en försvarsgrensindelning på nivån närmast under tele-

135 förvaltningschefen dvs. på avdelningsnivån (nivå två) inte är förenlig med en rationell fördelning av system-, anläggnings- och artikelproduktion på nivån därunder. Organisationsalternativen har, i enlighet med direktiven, endast bearbetats så långt att en indelning på nivå tre, dvs. byrånivå (motsvarande) angivits. Det har därvid visat sig omöjligt att på detta stadium ge företräde åt något av de två återstående alternativen I och II. Teleutredningen har vid sin analys av dessa två alternativ kommit till uppfattningen att båda måste anses som fullt möjliga och goda organisationsalternativ. Efter det att detaljutformning av underavdelningarna skett bör alternativen testas, varefter ett bättre underlag föreligger för att välja endera organisationsprincipen. Som ovan nämnts har teleutredningen kommit till att organisationen för de horisontella funktionerna (inköp-, kontrollunderhåll, förrådstjänst, teknisk drift, försök och utprovning) i huvudsak är oberoende av vilket av de två organisationsalternativen som väljs. Detsamma gäller även beträffande organisationen av teleförvaltningens stab. Utredningen har relativt ingående analyserat dessa frågor varvid det visade sig nödvändigt att se på problemet mot bakgrund av verksamheten inom materielverket som helhet. I stora drag kan teleutredningens resultat i vad gäller stabsfunktionerna sammanfattas så, att stabsverksamheten inom teleförvaltningen bör begränsas till vad som oundgängligen erfordras för att förbereda chefens (tekniska och administrativa) ledande, samordnande och kontrollerande funktioner. Underlag för de administrativa funktionerna bör emellertid i största möjliga utsträckning tas fram inom materielverkets stab med

hjälp av enhetliga budget- och planeringsrutiner, medan underlaget för de tekniska funktionerna bör tas fram inom teleförvaltningens linjeorganisation. Vidare bör vissa stödfunktioner, som inte nödvändigtvis måste finnas inom teleförvaltningen, åvila centrala organ t. ex. normaliefunktioner, ADB-funktioner, vissa ekonomi- och personalfunktioner etc. Teleutredningen har i sina analyser tillmätt kontakten med försvarsgrensstaberna stor vikt och anser att den frågan ytterligare bör belysas vid en detaljutformning av teleförvaltningsorganisationen. Vad gäller de horisontella funktionerna bör endast den rent fackmässiga handläggningen åvila teleförvaltningen medan övrig verksamhet i princip bör bedrivas inom materielverket, främst med hänsyn till att samordnande insatser mot regionala myndigheter är önskvärda. Detta är särskilt viktigt i fråga om underhålls- och förrådsverksamhet samt teknisk drift. När det gäller inköpsverksamheten anser teleutredningen att teleförvaltningen bör ha ett eget organ, som självständigt kan svara för upphandlingen. Kontroll- samt försöks- och utprovningsverksamheten är till största delen av fackkaraktär och bör därför handhas av organ inom teleförvaltningen. Samordning av inköps-, kontroll-, försöks- och utprovningsverksamheten bör ske centralt inom materielverket.

4. Förslag till organisation förvaltning

av

telefack-

Teleutredningen föreslår att en under chefen för försvarets materielverk lydande teleförvaltning organiseras enligt ett av de två alternativen, som befunnits lämpliga, att innan slutligt val mellan dessa sker, båda alternativen utformas i detalj

136 och testas, varvid även problemen kring övergång från den nuvarande organisationen bör beaktas, samt att frågan om stabs- och stödfunktioner (horisontella funktioner) detaljutreds inom materielverket som helhet varvid de av teleutredningen angivna principiella kraven bör beaktas.

Ehuru det låg utanför uppdragets ram uttalade samtliga i teleutredningen deltagande personer som sin uppfattning att en teleförvaltningsorganisation enligt teleutredningens förslag skulle vara mer ändamålsenlig än den nuvarande och medge effektivare teleförvaltningsverksamhet.

137 Underbilaga

2: T

Skiss över teleförvaltningens organisation enligt alternativ I

System- och anläggningsavdelning

Sambandsmaterielavdelning

Centralkontor

Centralkontor

— Centralkontor

Centraldetalj

— System byrå

Radiobyrå

— Radarbyrå

•Transmissionsbyrå

— Navigeringsbyrå

Kontor för elverk och omformare

• Stationsmaterielbyrå

— Databehandlingsbyrå

Anläggningsbyrå för fasta anläggningar Anläggningskontor för mobila anläggningar

delning

Kontor för ackumulatorer, batterier m. m.

Underhållskontor

Kontrollbyrå

Specialbyrå Kontor för sambandsmotmedel och signalskydd

Kontor för elkraftnät Kontor för belysning

Teleteknisk försökscentral

Ansvaret för att samordna och koordinera samt för att till huvuddelen även utföra förvaltningsarbetet har i detta alternativ fördelats så

terielavdelningen). Dessa avdelningar svarar också för telesystem som består av teleanläggningar enbart från egen avdelning, samt

att två avdelningar svarar för teleartiklar och teleanläggningar vardera inom sitt område (sambandsmaterielavdelningen och lokaliseringsma-

att en avdelning svarar för större telesystem samt anpassningen av teleanläggningar till byggnader, fordon, fartyg, flygplan etc.

138 Underbilaga

2: 2

Skiss över teleförvaltningens organisation enligt alternativ Ii

Motmedelso. signalspan.-byrå

Elkraftbyrå

Telekommunikationsavd. (T)

Lokaliseringsavd. (L)

— Centralkontor

— Centralkontor

— Centraldetalj

Centraldetalj

— System- o. anläggningsbyrå

— System- o. anläggningsbyrå

— Kontor för signalspaning

System- o. anläggningskontor

— Radiobyrå

— Radarbyrå

— Kontor för motmedel (T)

— Transmissionsbyrå

— Navigeringsbyrå

Kontor för elverk o. omformare

Stationsmaterielbyrå

— Kontor för motmedel (L)

— Databehandlingsbyrå

Signalskyddskontor

Underhållskontor

Kontrollbyrå

Kontor för ackumulatorer, batterier m. m. Kontor för elkraftnät

Teleteknisk försökscentral

Kontor för belysn. etc.

I stor utsträckning skall här allt förvaltningsarbete för artikel-, anläggnings- och systemproduktion ske inom en avdelning och helst även inom samma byrå. De teleartiklar och teleanläggningar, som re-

spektive avdelningar ansvarar för, ingår väsentligen i egen avdelnings telesystem. Dock torde viss tillämpning av huvudförvaltningsprincipen mellan avdelningarna behöva ske.

139 Underbilaga

2: 3

Skiss över teleförvaltningens organisation enligt alternativ III

Stab

Arméavdelning

Marinavdelning

Flygvapenavdelning

— Centralkontor

— Centralkontor

— Centralkontor

— Systemkontor

— Systemkontor

— Systemkontor

— Allm. materielkontor

— Allm. materielkontor

— Allm. materielkontor

— Anläggningskontor

Anläggningskontor

— Anläggningsbyrå

— Tråd byrå

Radiobyrå

— Radarbyrå

— Ralänkbyrå

— Hydrofonbyrå

— Databehandlingsbyrå Motmedelskontor

Avdelningarna har getts inriktning mot var sin försvarsgren. Inom varje avdelning har fyra underenheter (de fyra först angivna) även inriktats direkt på »sin»

Underhållskontor

Kontrollbyrå

Teleteknisk försökscentral

försvarsgren. Övriga underenheter tjänar alla avdelningar enligt huvudförvaltningsprincipen.

140 Bilaga 3

Sammanfattning av delutredning rörande robotorganisationen

1. Allmänt Tygförvaltningsutredningen, som funnit en ändrad organisation för handläggning av robotärenden vara önskvärd, har genomfört en delutredning i avsikt att klarlägga hur dessa ärenden bör handläggas inom försvarets materielverk. Denna delutredning sammanfattas här. Om man utgår från en prognos som bl. a. bygger på försvarsgrenschefernas underlag för senaste ÖB-utredning, finner man att förvaltningsverksamheten i fråga om robotar inom överskådlig tid kommer att vara minst lika omfattande som i dag. Det finns anledning tro att stridsekonomin för robotsystem i allt större utsträckning kommer att förbättras. Bl. a. har kunskaper upparbetats och erfarenheter erhållits som kan sänka utvecklingskostnaderna. Detta talar för att robotorganisationen bör dimensioneras för samma omfattning av förvaltningsverksamheten som i dag. Att överbefälhavaren i sin PM kommit till motsatt uppfattning kan enligt utredningens mening sammanhänga med att organisationen i dag inte medger en objektiv värdering av robotsystem i jämförelse med andra länkbara lösningar. I detta sammanhang bör påpekas att robotorganisationen i dag personellt är ungefär lika stor som försvarets intendenturverk. 2. Krav på en

robotorganisation

De krav som måste ställas på den organisation som skall handlägga robotfrågor

är dels sådana som gäller allmänt för en förvaltningsorganisation, dels sådana som är speciella just i robotavseende. De allmänna kraven har behandlats i kapitel 2. Här nedan redovisas de krav som utredningen bedömt vara särskilt viktiga när det gäller robotfrågorna. a) För att klarlägga robotsystems stridsekonomi skall kvalificerat underlag för studier, avvägningar o. d. smidigt kunna framtas och delges försvarsgrensstaber m. m. Ett sådant studieunderlag kräver i sin tur bl. a. en effektiv, samlad fackteknisk och systemteknisk uppföljning. b) Robotsystemens starka integration medför speciella krav på organisation för projektledning. c) Robotorganisationen skall vara inordnad i den totala förvaltningsorganisationen så, att jämförelser med andra vapensystem m. m. kan ske på rätta nivåer. d) Organisationen bör medge en smidig anpassning till utvecklingen på lång sikt, sannolikt innebärande en ökad anskaffning av robotsystem. 3. överväganden former

rörande

organisations-

Tygförvaltningsutredningen har i kapitel 4 konstaterat att nuvarande organisation för robotfrågor har stora svagheter. Organisationen bör därför utformas på ett annat sätt. Tillkomsten av en gemensam ledning utgör enligt utredningens mening en ändring i positiv riktning även sett

141 från enbart robotsynpunkt. Den ger också nya möjligheter till en förbättrad organisation. I huvudsak kan tre alternativ för robotorganisationens inplacering i försvarets materielverk tänkas. A. Organisationen delad så att armé-, marin- och flygmaterielförvaltningarna ges var sitt robotorgan. B. Organisationen samlad till en enhet ingående i endera armé-, marin- eller flygmaterielförvaltningen. C. Organisationen samlad i en fristående enhet lydande direkt under verksledningen. Organisationen i stort enligt alternativ A förenklar samarbetet med försvarsgrensstaberna. Det kommer att förenkla förvaltningsverksamheten i de fall robotsystem ingår som delsystem i ett större system. Den nackdel med nuvarande organisation som delningen av ett enhetligt ansvarsområde utgör kommer emellertid att kvarstå, trots att den gemensamma ledningen skapat organisatoriska förutsättningar för att minska dem. Vidare strider alternativet mot principen med produktinriktade enheter och utgör ett steg bort från denna organisationsprincip. Organisationen möjliggör inte ett effektivt utnyttjande av personalen. Alternativet bör därför inte komma i fråga. Alternativet B eliminerar nackdelarna med alternativ A. Om alla robotärenden samlas till en organisatorisk enhet, kan den kvalificerade tekniska sakkunskapen tillvaratas väl. Vidare underlättas ett samordnat uppträdande gentemot industrin. Om hela robotorganisationen inordnas i flygmaterielförvaltningen innebär alternativet endast små organisatoriska förändringar i förhållande till nuläget. Emellertid föreligger i detta alternativ stora risker för att en naturlig utveckling inom robotområdet kommer att hämmas genom att jämförelser med and-

ra tekniska systemlösningar inte kan ske på rätta nivåer. Alternativet bör därför inte väljas. Alternativet C kräver att robotorganisationen ges resurser för horisontella stödfunktioner. Under en övergångstid, intill dess verket sett över den totala organisationen för horisontella funktioner, bör behoven enligt vad utredningen funnit kunna tillgodoses genom att förvaltningarna i olika frågor rörande t. ex. administration, underhåll, normalieverksamhet, inköp m. m. biträder det fristående robotorganet. Härvid skulle en omorganisation kunna ske i huvudsak inom nuvarande personalram. Alternativet innebär väsentligen samma fördelar som alternativ B, men inte dess nackdelar. Robottekniken erbjuder alternativa systemlösningar inom ett brett område, inte endast vapenområdet. Robotmaterielen har alltså stor betydelse och omfattning. Dessa företrädare bör därför ges en ställning direkt under verksledningen. Utredningen finner därför att alternativet C är att föredra.

4. Förslag rörande robotorganisationen Tygförvaltningsutredningen föreslår att en fristående robotmaterielavdelning skapas med ansvar för allt förvaltningsarbete rörande robotsystem, att avdelningen utgörs av chef med organ för planering, projektbyrå, teknisk byrå och försöksbyrå, att organisationen tills vidare hänvisas till förvaltningarna i fråga om olika horisontella funktioner samt att organisationen för de horisontella funktionerna ses över i anslutning till den fortsatta effektiviseringen av hela materielverkets inre organisation.

142 Bilaga 4

Förslag till Kungl. Maj:ts instruktion för försvarets materielverk

Inledande

bestämmelser

1 §• Allmänna verksstadgan den 26 november 1965 (nr 600) skall tillämpas på försvarets materielverk.

Uppgifter 2 §• Försvarets materielverk är central förvaltningsmyndighet för förvaltningen av teknisk materiel vid krigsmakten.

3 §• Det åligger materielverket särskilt att vidtaga åtgärder för att förse försvarsgrenarna med teknisk materiel, att tillse att den tekniska materielen är ändamålsenlig och brukbar samt förvaras på lämpligt sätt, att följa den tekniska utvecklingen samt bearbeta insamlat material och tillhandahålla upplysningar i detta hänseende, att fastställa ritningar till, modeller av och benämningar på krigsmaktens tekniska materiel, om detta icke ankommer på Kungl. Maj:t eller annan myndighet.

4 §• Särskilda bestämmelser gälla om materielverkets skyldigheter att i visa fall fullgöra anskaffnings- och andra förvaltningsuppgifter, som avse myndighet utom krigsmakten.

5 §• Materielverket skall vid fullgörande av sina uppgifter följa direktiv med allmänna riktlinjer för och anvisningar om närmare utformning av materielverkets verksamhet, som överbefälhavaren meddelar för att tillgodose den operativa verksamheten. Materielverket skall vidare i sin verksamhet följa anvisningar som försvarsgrenschef meddelar för att tillgodose verksamheten inom försvarsgrenen i fråga om organisation, utrustning, mobilisering, taktik, utbildning, personal och värnpliktsväsende. Om materielverket finner direktiv som avses i första stycket strida mot föreskrifter, som Kungl. Maj:t utfärdat för dess verksamhet, och på grund härav ej kan följa direktiven, skall materielverket anmäla det för överbefälhavaren. Kan materielverket icke följa anvisning som avses i första eller andra stycket och kan samförstånd icke nås, skall materielverket underställa frågan Kungl. Maj:t.

6 §• Materielverket skall vid utvecklingen och inriktningen på lång sikt av sin verksamhet följa överbefälhavarens direktiv för långsiktsplaneringen samt anvisningar, som försvarsgrenschef meddelar inom ramen för överbefälhavarens direktiv. Kan materielverket icke följa sådana direktiv eller anvisningar, gälla bestämmelserna i 5 § tredje stycket.

143 7 §• Materielverket skall vara rådgivande organ åt försvarsgrenscheferna i tekniskt-ekonomiskt hänseende i frågor som röra försvarsgrenarnas organisation, utrustning, mobilisering, taktik och utbildning. Verket skall för godkännande underställa vederbörande försvarsgrenschef större materielprojekt, mera betydelsefulla försök, större materielanskaffningar och fastställande av organisationsbestämmande materieltyper. Materielverket skall hålla överbefälhavaren och försvarsgrenscheferna underrättade om sin verksamhet, försvarsgrenschef såvitt rör försvarsgrenen. Det åligger materielverket att biträda överbefälhavaren och försvarsgrenscheferna med att utarbeta förslag till Kungl. Maj:t, som beröra materielverkets verksamhetsområde.

8 §• Förslag till anslagsframställning hos riksdagen, som avser materielverkets verksamhetsområde, avges genom överbefälhavaren. Materielverket skall vid uppgörande av förslag till anslagsframställning hos riksdagen följa överbefälhavarens direktiv med allmänna riktlinjer för förslagen samt överbefälhavarens eller försvarsgrenschefs anvisningar om förslagens närmare utformning. Kan materielverket icke följa sådana direktiv eller anvisningar, gälla bestämmelserna i 5 § tredje stycket. Organisation 9 §• Materielverket ledes av en styrelse, försvarets materielverks styrelse. Ledamöter av denna äro en generaldirektör, cheferna för armén, marinen, flygvapnet och försvarets forskningsanstalt samt tre

andra ledamöter, som Kungl. Maj:t utser särskilt. Bland ledamöterna förordnar Kungl. Maj:t en ordförande. Styrelsen utser inom sig en vice ordförande. Chefen för försvarsstaben eller annan företrädare för överbefälhavaren äger närvara vid styrelsens sammanträden. 10 §. Generaldirektören är chef för materielverket. Hos materielverket finnes en överdirektör. Denne är chefens för materielverket ställföreträdare. Inom materielverket finnas tre materielförvaltningar, en för armémateriel, en för marinmateriel och en för flygmateriel, samt en robotmaterielavdelning. Härtill kommer en verksstab bestående av centralplanering, en organisationsavdelning och en administrationsavdelning. Verksstaben är underställd överdirektören. Generaldirektören, överdirektören, cheferna för materielförvaltningarna och chefen för robotmaterielavdelningen, samt cheferna för centralplaneringen, organisationsavdelningen och administrationsavdelningen utgöra materielverkets direktion.

11 §• Hos materielverket äro i övrigt anställda tjänstemän enligt personalförteckning samt annan personal i mån av behov och tillgång på medel. I mån av behov och tillgång på medel äger materielverket för utredning av ärende hos materielverket anlita experter och sakkunniga. 12 §.

Vid krig eller krigsfara — vid krigsfara i den utsträckning Kungl. Maj:t förordnar därom — organiseras materielverket enligt krigsorganisationsplan.

144 Ärendenas

handläggning 13 §.

Av styrelsen avgöras 1) ärenden som angå arbetets allmänna inriktning och utnyttjande i stort av tillgängliga resurser samt mera betydelsefulla frågor om företrädesrätt mellan olika arbetsuppgifter, 2) ärenden som angå större och viktigare arbetsuppgifter och fördelningen av sådana uppgifter mellan de särskilda materielförvaltningarna, robotmaterielavdelningen och verksstaben, 3) viktigare

författningsfrågor,

4) viktigare frågor om organisation, arbetsordning eller tjänsteföreskrifter, 5) frågor om förslag till anslagsframställning hos riksdagen och andra frågor av större ekonomisk betydelse, 6) andra frågor som generaldirektören hänskjuter till styrelsen. 14 §. Styrelsen är beslutför när minst fem ledamöter äro närvarande, bland dem ordföranden eller vice ordföranden och generaldirektören. När ärende av större vikt handlägges böra om möjligt samtliga ledamöter närvara. Som styrelsens beslut gäller den mening varom de flesta förena sig eller, vid lika röstetal, den mening som ordföranden biträder. Är styrelseärende så brådskande att styrelsen icke hinner sammanträda för behandling av ärendet, avgöres detta genom meddelanden mellan minst fyra ledamöter, bland dem ordföranden eller vice ordföranden och generaldirektören. Kan ärendet icke lämpligen avgöras på detta sätt, må generaldirektören besluta ensam i närvaro av den föredragande till vars uppgifter ärendet hör. Beslut, som fattas enligt detta stycke, skall anmälas vid nästa sammanträde med styrelsen.

15 ,§. Ärende hos styrelsen skall underställas Kungl. Maj:t, om minst tre ledamöter äro ense om det. Detsamma gäller om endast två ledamöter äro ense och chefen för försvarsstaben eller annan företrädare för överbefälhavaren, som närvarit vid ärendets handläggning, yrkar att ärendet underställes. 16 §. Ärende, som icke skall avgöras av styrelsen, avgöres av generaldirektören ensam utom då fråga är om disciplinstraff, åtalsanmälan, flyttningsskyldighet, avstängning från tjänsten eller läkarundersökning. I sådan fråga beslutar direktionen. 17 §• I arbetsordning eller genom särskilt beslut må överlämnas åt annan tjänsteman än generaldirektören att avgöra ärende eller grupp av ärenden som icke är av sådan beskaffenhet att prövningen bör ankomma på generaldirektören. 18 §. När generaldirektören är hindrad att utöva sin tjänst utövas den av hans ställföreträdare. Denne inträder efter beslut av generaldirektören även eljest i hans ställe vid behandlingen av visst ärende eller viss grupp av ärenden. 19 §. Uppkommer hinder för såväl generaldirektören som dennes ställföreträdare, fullgöras generaldirektörens åligganden av den chef för materiel förvaltning, avdelning eller motsvarande enhet generaldirektören bestämmer. 20 §. I generaldirektörens frånvaro må ej

145 fattas beslut av större vikt, som kan anslå utan olägenhet, eller utan hans medgivande vidtagas åtgärd, som rubbar eller ändrar av materielverket meddelade föreskrifter eller tillämpade grunder. Bestämmelserna i första stycket gälla även vid ledighet på generaldirektörstjänsten, till dess Kungl. Maj:t bestämmer annat. 21 §• Ärende avgöres efter föredragning, som ankommer på chefen för den materielförvaltning, avdelning eller motsvarande enhet dit ärendet hör eller på särskilt förordnad föredragande. I arbetsordning eller genom särskilt beslut må medges att ärende som handlägges enligt 17 § avgöres utan föredragning. Generaldirektören må själv övertaga beredning och föredragning av ärende. Chef för materielförvaltning, avdelning eller motsvarande enhet äger närvara när ärende som hör till hans förvaltning, avdelning eller enhet föredrages av annan.

22 §. Samtliga chefer för materialförvaltningar och avdelningar och motsvarande enheter samt chefen för verksstaben böra om möjligt närvara vid föredragning och avgörande av ärende angående tillsättning av tjänst i lägst lönegrad 23 på löneplan A. Chefen för administrationsavdelningen eller tjänsteman som denne utser skall närvara vid föredragning och avgörande av ärende som, utan att höra till avdelningen, är av rättslig natur eller i vilket särskild vikt ligger på dess formella behandling. 23 §. Om någon som närvarit vid den slutliga handläggningen av ärende eller före10

draganden har från beslutet skiljaktig mening, skall denna antecknas i protokollet. 24 §. Under tjänsteresa eller vid annat tillfälle, när ärende är av så brådskande natur att föredragande ej kan tillkallas, må generaldirektören utan föredragning meddela beslut som icke kan uppskjutas utan olägenhet. 25 §. Generaldirektören, annan ledamot av direktionen eller, efter beslut av generaldirektören, annan tjänsteman äger infordra förklaring, upplysning eller yttrande i ärende som handlägges i materielverket. Tjänstetillsättning

m. m.

26 §. Generaldirektören förordnas av Kungl. Maj:t efter förslag av styrelsen för högst sex år eller tills vidare. De ledamöter av styrelsen, som utses särskilt, förordnas för högst tre år. Ordförande förordnas för samma tid. Tjänst för överdirektör, chef för materielförvaltning, chef för avdelning eller chef för centralplaneringen tillsättes av Kungl. Maj:t efter anmälan av generaldirektören. Innehavare av tjänst med lönegradsbeteckningen Bp förordnas för högst sex år. övriga tjänster tillsättas och a n n a n personal antages av materielverket. 27 §. Tjänsteman hos materielverket må icke utan tillstånd i varje särskilt fall åtaga sig uppdrag av kommun eller enskild i ärende, som är eller kan bli föremål för handläggning av materielverket. Tillstånd meddelas av Kungl. Maj:t och i annat fall av materielverket.

BILDER

BILD 1 HÄNVISNING TILL SID 28

FIENDENS ORGANISATION

ARME

MARIN

FLYG

STRIDSMILJÖ

MARK

SJÖ

LUFT

ÖB ANSVARSOMRÅDE ( O P E R A T I V LEDNING)

OPERATIVA ENHETER

FÖRSVARSGRENSCHEFERNAS ANSVARSOMRÅDE (FÖRBANDSPRODUKTION) TYGFÖRVALTNINGENS A N SVARSOMRÅDE

INDUSTRIBRANSCHER

VAPEN

FLYGPLAN

TELE

BILD 2 HÄNVISNING T I L L SID 57

FIENDENS ORGANISATION

ARME

STRIDSMILJÖ

MARK

OPERATIVA E N H E T E R MED EGNA OPERATIVA L E D NINGSORGAN

FÖRBANDSPRODUKTION

FÖRVALTNING

INDUSTRIBRANSCHER

ARME

FLOTTA

ARMEN

FLOTTAN

BILD 3 HÄNVISNING T I L L SID 64. 102

FIENDENS ORGANISATION

STRIDSMILJÖ

ENHETLIG OPERATIV LEDNING

OPERATIVA ENHETER

FÖRBANDSPRODUKTION

EN GEMENSAM FÖRVALTNING

FÖRSVARETS M A T E R I E L F Ö R V A L T N I N G VAPENMTRL

INDUSTRIBRANSCHER

FORDONSMTRL

FARTYGSMTRL

FLYGPLANSMTRL

TELEMTRL

M i l j VAPEN

FORDON

FARTYG

FLYGPLAN

TELE

BILD 4 HÄNVISNING TILL SID 67

FIENDENS ORGANISATION

ARME

MARIN

FLYG

STRIDSMILJÖ

MARK

SJÖ

LUFT

f

MB

ENHETLIG OPERATIV LEDNING

OB

OPERATIVA ENHETER

FÖRBANDSPRODUKTION

FÖRSVARSGRENSVIS F Ö R V A L T NING

LUFTOPERATIVA

MARKOPERATIVA

MARINEN ARMEN

T

FL

VAPEN

FLYGVAPNET

T FF

MF

AF

^m INDUSTRIBRANSCHER

KA

F0E= DÖM

1 4 FAETYÖ

FLYGPLAN

TELE

BILD 5 HÄNVISNING T I L L SID 69

l— O

>

W

> fe fe 0

fe

LYGÖRVAL INGEN

H

fefe 2

-UTI 5 ö3 a 2

H

g£§ * tf£ <oS Sfe 2 CO

RMÉÖRVALT INGEN

I

ÖRSVAR ÖRVALT IREKTIO

O en 2 M 2 2

(=3

-< a* = r CD

en

fe fe P

<fe 2

fe -t->

h o fe

BILD 6 HÄNVISNING TILL SID 69

r

> fe V

••

i LU CO

> w

> fe fe u fe

fl o - .(-. u

fe Ej 0

fe

ar

!Z

<

L_

=r

o

:

L

-LYGÖRVAL INGEN

H

hh 2

i H

-1 L/"1

o^ 2 •->

:ARIN ÖRVA INGE]

i H *

2 ^

:c5

i

— o;

•^

i 1

gj

to

5? CO

LU er:

!*: CsC

>i

UJ

:CO

-—t—

SE u_i :zr Ld w U J

BS

ING ELSE GEN TALT

i-._

XB C£ =2

^ ^ f: v)

C3 i ^ i r: — •

u_ o-=£ ce:

=

— —> ^: CJ) CO CD

u_

2S 5 SE "*" **" i

o;

Q

<

<;hz

ss

Z3 c;i i— LU |

s

CD U u_

u_ -<: > • -a: t— t— i -—- > o; > u U J I Q ! :CD Cxi CC GZ 1 CK : o U . O < < t > LU U_ =T Lt- > >» I r » > • — 1— fcU CO CO CO 1 CO CO 1— CO LU : o s : cc: > - ce: C : I cc c--, Cg cc: C D z^r er: -*: _ J o :o i SE • < - < E : U _ U _ U _ I •* O 1 UJ

1 LU

a o < LU en. > • r e O 1- U

i i *

LU

">

CJ>

RMÉÖRVALTINGEN

2 feZ

-•••"

=» z :*£

C

-«; ^C

> a i

Li_

uj CD :EI I— c=

—

se :«=•:

BILD 7 HÄNVISNING TILL SID 69

A~A

Y-y

W U Z H

> di

O

fe Bi

BILD

8 HÄNVISNING T I L L SID 69

CO Q= =

i 1

>

2H

2< P rf H >H

«<W cq

«<

ti

H 2 <trj W -1 W O AZ

SZ - d -

BILD 9 HÄNVISNING T I L L SID 69

• 1

H O . pq Q

o>

rf <

fe u Pd

w z o w

tf OJ LxJ w u ofe

g o 2 H -1

. < < >

U

orf Hd fe o < H >H

-1 O

fe h

A

BILD 10 HÄNVISNING TILL SID 69

FIENDENS ORGANISATION

ARME

MARIN

FLYG

STRIDSMILJÖ

MARK

SJO

LUFT

ENHETLIG OPERATIV LEDNING

2 MB

ÖB

OPERATIVA ENHETER

FÖRBANDSPRODUKTION

FFD UPPGIFT FÖRSVARSGRENSVIS F Ö R V A L T NING FFD UPPGIFT

INDUSTRIBRANSCHER

FF

MF

AF

*'

f

•

l#

mr ^^4 j^fc ^»-—"""T^

VAPEN

FORDON

J\ y

FARTYG

FLYGPLAN

1 TELE

BILD

11 HÄNVISNING T I L L SID 83

1 CO

>

£=5

w > In O

h

<

LYGÖRVALTINGEN

fe

h ^

i

. 1 """"I

H

2 *-> tD<

« £

tf * £ <:§§

S h 2;

Pd cd O

w

H

RMÉÖRVAL INGEN

4 J ii w

< h ^

fe 0

fe

Q

BILD

12 HÄNVISNING TILL SID 87

r~"

*> 3? >

E fe u

fe

o 2 I-H 2 H

i

< > ti O h

_) W H S <*

< g co H 2

<

ä 2 2 O W

!*

O

H

h o

fe

BILD 13 HANVISNING TILL SID 98

FIENDENS ORGANISATION

ARME

MARIN

FLYG

STRIDSMILJÖ

MARK

SJÖ

LUFT

t

t

t

ENHETLIG OPERATIV LEDNING

12? <*T^s>da MB

• i

ÖB

OPERATIVA ENHETER

FORBANDSPRODUKTION

EN GEMENSAM FÖRVALTNING

INDUSTRIBRANSCHER

1 MARKOPERATIVA

1 1

ARME

SJÖOPERATIVA

1 MARINEN FL

KA

FÖRSVARETS MATERIELVERK

1 LUFTOPERATIVA

1 1

FLYGVAPNET

FLYGARME1vlARIMMATERIELMATERIELIvIATERIELFÖRVALTNING ]rÖRVALTNING FÖRVALTNING

TELE

BILD

14 HÄNVISNING TILL SID 98

VERKSLEDNINGEN

STYRELSE VERKSCHEFEN, CA, CM, CFV, CFOA SÅHT TRE ÖVRIGA LEDAMÖTER

MILITÄRLEDNINGEN

ÖB 1—

1 CA _

CM-,

CFV

VERKSCHEF

STF. VERKSCHEF

VERKSM STAB

FÖRSVARSSTABEN

ARMEM T R L . FÖRVALTNING

ARMESTABEN

MARINVI T R L . FÖRVALTNING

MARINSTABEN

FLYGM T R L . FÖRVALTNING

FLYGSTABEN

ROBOTMTRL. AVDELNING

ENDAST VAD AVSER DE GEMENSAMMA OPERATI VA TELEFÖRBINDELSERNA

LYDNAD DIREKTIV OCH ANVISNINGAR DELEGERAD SAMVERKAN ("KONTAKTYTA" STAB - FÖRVALTNING)

BILD

15 HÄNVISNING TILL SID 98

STÄLLFÖRETRÄDANDE CHEF

CENTRALPLANERINGSAVDELNING

ORGANISATIONSAVDELNING

ADMINISTRATIV A V D E L NING

BUDGETSAMORDNING

ORGANISATIONSUTREDN.

4)

RESURSPLANERING

DATABEHANDL. SA MOR DN.

5)

FÖRSVARETS KLASSIFIKATIONSCENTRAL

6)

INKOPSSAMORDN INDUSTRIPLANERING

2)

REGION-, UH- OCH FÖRRÅDSSAMORDN.

3)

CHEFSEXPEDITION

EKONOMI

PERSONAL

1) B L . A. ÖVERTAS BUDGETDELEGATIONENS A R B E T S U P P G I F T E R . 2) B L . A. ÖVERTAS MERKANTILA DELEGATIONENS OCH KRIGSANSKAFFNINGSDELEGATIONENS U P P G I F T E R . 3) B L . A. ÖVERTAS T E L E U N D E R H Å L L S K O N T O R E T S SAMT FÖRRÄDSOCH M A T E R I E L D E L E G A T I O N E R N A S A R B E T S U P P G I F T E R . 4) B L . A. ÖVERTAS ORGANISATIONS- OCH PERSONALDELEGATIONENS ARBETSUPPGIFTER. 5) B L . A. ÖVERTAS A D B - D E L E G A T I O N E N S A R B E T S U P P G I F T E R . 6) B L . A. ÖVERTAS STANDARDISERINGSDELEGATIONENS A R B E T S UPPGIFTER.

BILD

16 HÄNVISNING TILL SID 100, 102

MILITÄRLEDNINGEN

VERKSLEDNINGEN

STYRELSE

ÖB

VERKSCHEFEN, CA,

—f—

CM, CFV, CFOA SAMT TRE ÖVRIGA LEDAMÖTER

CA

C M —,

CFV

VERKSCHEF

STF. VERKSCHEF CENTRALPLANERINGSAVD. ORGAN ISATIONSAVD.

VERKSSTAB

FORSVARSSTABEN

T'

ADMIIIISTRA. TIV

BYRÅ

VAPENM T R L . FÖRVALTNING

1 ARMEM T R L . FÖRVALTNING

ARMESTABEN

MARIN M T R L . FÖRVALTNING

MARINSTABEN

FLYGNI T R L . FÖRVALTNING

FLYGSTABEN

TELEM T R L . FÖRVALTNING

ENDAST VAD AVSER OE GEiEMSAMMA OPERATI VA TELEFÖRBINDELSERNA

LYDNAD DIREKTIV OCH ANVISNINGAR DELEGERAD SAMVERKAN ("KONTAKTYTA" STAB - FÖRVALTNING)

ROBOTMTRL. FÖRVALTNING UNDERHÅLLSAVD.

•v

^

STATENS OFFENTLIGA UTREDNINGAR 1966 Systematisk

förteckning

(Siffrorna inom klämmer beteckna utredningarnas nummer i den kronologiska förteckningen)

Justitiedepartementet Utsökningsrätt IV. [7]

Utrikesdepartementet Internationellt fredsforskningsinstitut i Sverige. [5] Försvarsdepartementet Tygförvaltningens centrala organisation. [11]

Socialdepartementet Förenklad statsbidragsgivning till hälso- och sjukvården. [6] Omsorger om psykiskt utvecklingshämmade. [9] Finansdepartementet 1965 års långtidsutredning 1. Svensk ekonomi 1966— 1970. [1] 2. Export och import 1966—1970. Bilaga 1. [2] 3. Tillgången på arbetskraft 1960—1980. Bilaga 2. [8] 4. Handelns arbetskrafts- och investeringsbehov fram till 1970. Bilaga 3. [10] Ny myntserie. [4]

Ecklesiastikdepartementet Yrkesutbildningen. [3]

SVENSKA REPRODUKTIONS AB STOCKHOLM 1966

J1

ov5-